Pensioen. nummer 1, maart 2016

Peter Bannink, Manager Uitbesteding & Innovatie PFZWSamen het succes creëren

In dit nummer:

RedactioneelEfficiencyslagen maken

Samen het succes creëren

Kavelaars’ ColumnEigen beheer: quo vadis?

Direct beleggen of fondsbeleggen: fiscale overwegingen

Het nieuwe arbeidsrecht en pensioengerechtigde werknemers Van toegezegd pensioen naar beschikbare premie: ontwikkelingen in Europa.

Maximering bezoldiging (WNT) en pensioen

3

4

11

12

16

20

24

12 16 20 24

3Pensioen nummer 1 • maart 2016

Redactioneel

Efficiencyslagen maken

D e start van 2016 biedt uitzicht op nieuwe ontwikkelingen binnen de pensioensector, zowel op fondsniveau als op stelselniveau. De aanhoudend lage rente vormt mogelijk de

nieuwe realiteit voor pensioenfondsen, een realiteit met nieuwe uitdagingen. De Nederlandsche Bank onderstreept deze uitdagingen door bij haar toezicht in 2016 expliciete aandacht te hebben voor de evenwichtigheid in de financiële opzet van de fondsen. De cruciale vraag blijft of er voldoende politiek draagvlak kan worden gecreëerd om ‘het rentedossier’ uit te ruilen tegen andere dossiers binnen dit tijdsgewricht, zoals zzp en jeugdwerkeloosheid. Een ander courant thema voor 2016 is de toekomstbestendigheid van het bedrijfsmodel van pensioenfondsen. Het goed grip houden op de uitbestedingsrelatie is in deze context cruciaal. Peter Bannink, binnen PFZW verantwoordelijk voor het richting geven aan het uitbestedingsbeleid, geeft zijn visie op de vormgeving van het uitbestedingsbeleid. Centraal hierbij staat hoe men met elkaar dient om te gaan binnen een strategisch samenwerkingsverband en hoe dit duurzaam kan worden geborgd binnen een structuur die recht doet aan de doelstellingen van alle partijen binnen de pensioenketen.

Terugkomend op de financiële opzet constateren we dat het belastingdomein, en de wijze van structureren daarvan, een onderwerp is waar pensioenfondsbesturen nog te weinig aandacht voor hebben. Ernst-Jan Nolta en Raymond Adema, beide belastingadviseur binnen de pensioensector, geven aan de hand van een aantal casussen handvatten voor het vormen van fiscale afwegingen die fondsen helpen de fiscale ruimte maximaal te benutten.

Binnen de context van de pensioensector heeft de Wet werk en zekerheid (Wwz) een voorzienbaar belangrijke impact. Er is de wetgever veel aan gelegen om het voor werkgevers aantrekkelijk te maken AOW- en pensioengerechtigde werknemers in dienst te houden. Hierbij dient echter wel te worden voorkomen dat jongere werknemers worden verdrongen. Met de Wwz en de Wet werken na de AOW-gerechtigde leeftijd heeft de wetgever recentelijk twee wetten ingevoerd die hieraan moeten bijdragen. Sashil Durve en Jasper Hendriks, beide werkzaam bij Deloitte Legal, gaan in hun artikel verder in op de impact van deze twee wetten.

Dat de wetgever actief met het pensioendomein bezig is, is een feit. Naast de Wwz en Wet werken na de AOW-gerechtigde leeftijd ligt er een wetsvoorstel om de beleggingshorizon van pensioenen met een beschikbare premieregeling te verlengen. In Europa wordt steeds vaker de voorkeur gegeven aan de beschikbare premieregeling boven de toegezegde pensioenregeling. Emmely de Horde en Pieter Platteel, werkzaam bij Deloitte Pension Advisory, werpen een blik op de ontwikkelingen in enkele landen om ons heen om te beschouwen hoe daar wordt omgegaan met de verschuiving van toegezegd pensioen- naar beschikbare premieregeling.

Peter Kavelaars ten slotte deelt zijn visie op de sector met u in zijn column, die dit keer gaat over de plannen van staatssecretaris Wiebes met het pensioen in eigen beheer.

De redactie wenst u veel leesplezier!

Reacties: pensioen@deloitte.nl

4

Samen het succes creëren

5Pensioen nummer 1 • maart 2016

Uitdagingen liggen er genoeg voor pensioenfondsen. Consolidatie, regeldruk, kostenbeheersing. Wat zijn de thema’s die de sector bezighouden als het om uitbesteden gaat?

Peter Bannink: “DNB kijkt nu naar het meerjarenbeleid van pensioenfondsen. Dat is niet toevallig. Pensioenfondsen maken sinds jaar en dag meerjarenbeleid. En hun vraag is: hoe kan ik dat beleid operationaliseren en hoe krijg ik mijn wensen en eisen daadwerkelijk gerealiseerd voor mijn deelnemers? Een pensioenuitvoerder bedient meerdere klanten, dus die wil zo standaard mogelijk opereren en kosten drukken door zoveel mogelijk gebruik te maken van commodity’s. Een fonds daarentegen heeft een eigen visie op de toekomst en wil dat de uitvoerder hem helpt zijn onderscheidende, fondsspecifieke karakteristieken kenbaar te maken. Deze structurele belangenfrictie is overkomelijk, maar dat stelt eisen aan je onderlinge overleg. De kunst is om in de dialoog tussen fonds en uitvoerder een

goede weg te vinden en die in je beleid te verankeren. Hoe je dat als pensioenfonds realiseert, is een actueel thema. Temeer daar fondsen, gegeven de mogelijke stelselwijzigingen die er aankomen, steeds meer kans lopen in hetzelfde speelveld te komen als de banken en verzekeraars. Eigenlijk vragen ze aan hun uitvoerder: help mij om mijn beleid aantoonbaar, beheerst in de praktijk te brengen en mijn marktpositie te beschermen. Dus beleid, uitvoering en beheersing – dat zijn wel de drie grote thema’s die pensioenfondsen op het vlak van uitbesteden bezighouden.”

Welke rol speelt innovatie en IT in de afweging tussen kostenefficiency enerzijds en deelnemerstevredenheid en -loyaliteit anderzijds?

“Een substantiële rol. Denk aan functies als chat, virtual reality en andere platformen, waarmee je een andere klantbeleving creëert. Nodig, want PFZW heeft 2,1 miljoen deelnemers. Die kunnen we nooit persoonlijk spreken, maar we kunnen het contact wel zo persoonlijk mogelijk voor ze maken. En daar zetten we IT voor in. Zo kunnen we een dialoog met hen aangaan, waarbij ze kunnen reageren via kanalen als Facebook en Twitter. Ons serviceteam pakt dit op en geeft ze het gevoel dat ze worden gehoord.”

Pensioenfondsen mogen dan wensen dat hun beleidsdoelen doorklinken in de organisatie en aanpak van hun uitvoerder, maar worden er wel de juiste randvoorwaarden gecreëerd om hun strategie tot uitvoer te brengen? Hoe blijf je als uitbesteder in de lead? Een goede dialoog over ambities en belangen is essentieel, stelt Peter Bannink, Manager Uitbesteding & Innovatie bij Neerlands tweede grootste pensioenfonds, PFZW. Uitbesteden gaat over elkaar blijven begrijpen en tegelijk streven naar realisatie van je doelstellingen. En dat is keihard werken.

Hoe kan ik als pensioenfonds mijn beleid operationaliseren en hoe krijg ik mijn wensen en eisen daadwerkelijk gerealiseerd voor mijn deelnemers?

6

De pensioensector lijkt hierin nog niet echt voorop te lopen.

“De sector zet binnen haar eigen domein best goede stappen. Maar toegegeven, bij banken en verzekeraars gaan uitbesteding en innovatie veel meer hand in hand. De noodzaak tot innovatie is daar ook vele malen hoger, omdat men de druk voelt van start-ups die knagen aan het bestaande verdienmodel via de inzet van nieuwe, makkelijk verkrijgbare technologie. Denk aan Twyp, onlangs gelanceerd door ING. Een platform voor financiële transacties tussen particulieren, zonder bancaire tussenkomst. Banken zijn zich heel erg bewust van de nieuwe realiteit en moeten bewegen om hun business overeind te houden. Pensioenfondsen zijn vooralsnog beschermd door wet- en regelgeving, maar hoe lang blijft dat zo? Wij hopen heel erg lang. Tegelijkertijd moeten we onszelf als sector ook afvragen: wat speelt er in de buitenwereld en welke effecten heeft dat op onze dienstverlening.”

Betekent dit dat pensioenfondsen hun dienstverlening zoveel mogelijk online willen krijgen?

“Ja, PFZW wel in ieder geval. We proberen klanten de kanalen te bieden waar zij zoveel mogelijk comfort en satisfactie op hebben. Daarbij kijken we zeker ook over de muur, om te zien wat andere bedrijven aan dienstverlening bieden. Vorig jaar hebben we een chatkanaal gelanceerd, zoals Bol.com dat biedt. Dat scoort een tevredenheidscijfer van 9.1! Deelnemers willen gewoon geholpen worden bij het afsluiten van een ouderdomspensioen, hebben vragen over berekeningen, hun regeling of upo. Deze vragen worden ter plekke afgehandeld middels zo’n chatfunctie. Dus hoewel de nieuwe technologie nog geen direct effect heeft op ons verdienmodel, moeten we weldegelijk voorbereid zijn op de toekomst en dit soort investeringen plegen. Bovendien gaan deelnemers er steeds meer van uit dat ze bij ons dezelfde online beleving hebben als bij andere bedrijven waar ze shoppen.”

Hoe prikkel je de uitvoerders bereidheid om zich iets aan te trekken van jouw wensen?

“In het traject tussen geformuleerde beleid en de implementatie ervan maken wij een tussenstap. We stellen samen met de uitvoerder een meerjaren-accountplan op, waarin we een portfolio aan initiatieven definiëren. Een soort roadmap om de strategie voor de komende jaren te realiseren. Nadat dit plan is gedifferentieerd in staande en innovatieve diensten en op kosten is beoordeeld, doen we er een strik omheen en heb je een uitbestedingsovereenkomst. Het is dan alleen nog maar papier en contract. Tot zover de ratio. De volgende stap is organisatievorming. Praten met de uitvoerder: hoe gaan we dit inrichten? Bij PGGM hebben we ten tijde van de hercontractering afgesproken dat zij gaat ‘kantelen’: dat ze zich niet meer functioneel gaat organiseren, maar langs de as van onze deelnemers en werkgevers. Deze doelgroepen staan immers centraal in onze dienstverlening, niet alleen in de contractering, maar ook in de bedrijfsvoering. Onze dienstencatalogus is gestructureerd aan de hand van de diverse klantreizen, zoals met pensioen gaan. Wel, als een klantreis het object van sturing wordt, moet je ook kijken naar de KPI’s die dit faciliteren en optimaliseren. Daar zetten wij als fonds een inhoudelijk manager op die verantwoordelijk is voor de keten en zich betrokken voelt bij wat de deelnemer aan reis meemaakt. De uitvoerder levert de diensteigenaar voor de keten en is verantwoordelijk voor het behalen van een zo hoog mogelijke klanttevredenheid. De diensteigenaar moet creatief worden in de inzet van diensten om de deelnemer te servicen. Wij denken dus niet meer functioneel in front-, mid- en backoffice – de gangbare organisatievorm –, maar we kantelen richting klant. En de organisatie van de uitvoerder kantelt mee.”

7Pensioen nummer 1 • maart 2016

Dan is nog niet gezegd hoe opdrachtgever en opdrachtnemer deze kanteling in termen van omgang met elkaar vormgeven.

“Daar is stap 3 belangrijk bij, de governance. Voor een goede samenwerking tussen fonds en uitvoerder hebben wij een regiemodel gecreëerd waarin we de verschillende klantreizen op verschillende tafels worden besproken tussen de eindverantwoordelijke van PGGM en onze inhoudelijk manager. Daar zit bovendien een uitbestedingsmanager van PFZW bij om een en ander te toetsen aan gemaakte overeenkomsten en geformuleerde ambities. Daarbovenop hebben we een nieuw platform opgetuigd dat zich richt op de Integrale Product- en Dienstontwikkeling. Alle innovaties worden daar neergelegd. Via dit platform creëren we in nauwe samenwerking met de uitvoerder een nieuw producten- en dienstportfolio dat beter aansluit bij de belevingswereld, verwachtingen en wensen van onze klanten.”

Wat zijn de voorwaarden voor succes hierbinnen?

“De kunst is om alle inhoudelijke, relationele en procesmatige facetten van de uitbesteding op elkaar te laten aansluiten, als een geoliede machine. Dat maakt uitbesteding zo moeilijk, en nauwelijks te kopiëren. Je moet het proces zelf doormaken, in alle details, weten waar je staat qua beleid en ambitie, hoe de relatie is georganiseerd, wat de vraag uit de markt is, de technische mogelijkheden, de financiële aspecten, interpersoonlijke vaardigheden, enzovoort. De kunst is dat bij elkaar te brengen. Dat kun je niet vooraf bedenken, daar moet je doorheen, reagerend op wat zich feitelijk voordoet. Wel is het handig van tevoren een beeld te hebben van je succesfactoren. Zoals: hoe beïnvloed je menselijk gedrag, wat zijn enablers en disablers, hoe hou je alignment, hoe hou je het financieel gezond. Die dynamiek is uitdagend. Op het moment dat het bestuur zegt: ik heb een meerjarenbeleid, begint je uitbesteding. De bedoeling is natuurlijk de bestuurlijke ambitie zodanig door te vertalen naar de uitvoering, dat de klant er iets van meekrijgt.”

Dat lijkt me niet eenvoudig, gezien de divergerende belangen.

“Daarom is het essentieel oog te hebben voor elkaars belangen. De resources waar uitvoerders over beschikken om hun doelen te bereiken, kunnen inderdaad worden besteed aan acquisitie en allerlei conversies voor nieuwe klanten, terwijl ze de dienstverlening voor bestaande klanten zo standaard mogelijk houden. Dat is hun ondernemersvrijheid. De kunst is om dat te begrijpen en niet te veroordelen. Een multi-clientsituatie is op zich prima. Het biedt zelfs pluspunten: risico’s delen, efficiencyvoordelen halen. Wel onderstreept het de noodzaak om vooraf alignment of interest te creëren. Wat maakt mij uniek? Hoe ziet de businesscase eruit? Hoe worden kosten en baten doorberekend naar de klant? En hoe wordt een win-win gecreëerd in de innovatieagenda?”

Een pensioenuitvoerder bedient meerdere klanten, dus die wil zo standaard mogelijk opereren en kosten drukken

8

Op welke manier hebben ‘principle’ PFZW en ‘agent’ PGGM oog voor elkaar?

“Wij kiezen bijvoorbeeld voor een samenwerkingsvorm zonder malus of penaltystructuur. Zo’n structuur zorgt namelijk voor een gesloten cultuur waar incidenten en andere leermomenten moeilijk kunnen worden gedeeld. En dat vermindert de creativiteit. PFZW staat meer open voor het belonen van positieve resultaten. En, we maken financiële afspraken voor de langere termijn. Uitbesteden gaat heel veel over elkaar blijven begrijpen en tegelijk streven naar realisatie van je doelstellingen. En dat is gewoon wérk. Dat gaat niet vanzelf. Als je drie jaar verder moet constateren dat je maar de helft van je doelen hebt gehaald, kun je moeilijk zeggen: ‘dit was mijn strategie, u wist dat toch?’ Als je het niet hebt gemanaged, past zelfreflectie. In de spiegel kijken. Relationeel gezien moet je bij tegenslagen vooral on speaking terms zien te blijven. Dat betekent dat je soms moet incasseren en waar nodig de druk zetten bij de uitvoerder.”

Welke ‘cultuur’ ademt de relatie met PGGM?

“Het mooie vind ik dat we incidenten kunnen hebben, maar dat je toch overal de wil proeft om daarvan te leren en er samen voor te zorgen dat het niet meer gebeurt. Die verbetercultuur brengt ook een bepaalde openheid in de relatie. Als bedragen onjuist zijn vermeld op een upo, dan wordt dat netjes gemeld, ook in het jaarverslag. De fouten worden hersteld en er gaan excuses naar de betreffende deelnemers.”

Mensen maken een cultuur. Hoe constant zijn de teams waarin wordt samengewerkt?

“Aan onze kant redelijk constant. Bij PGGM ligt het wisselingstempo hoger. Dat heeft wel zijn effect. Op het moment dat er iemand vertrekt, verandert er veel in het team. De dynamiek wordt anders. Best risicovol, want het collectief geheugen loopt een kleine beschadiging op. En dat herstellen, kost tijd. Personele mutaties kunnen anderzijds ook kansen creëren. Op sommige dossiers waar je niet uitkwam, kun je met nieuwe mensen ineens een doorbraak bereiken. Maar voor nieuwe teamleden duurt het doorgaans even voordat ze de complexiteit van de uitbesteding in de volle breedte en diepte kunnen doorgronden. Of voordat ze begrijpen wie ze voor welk onderdeel het best kunnen benaderen. Het dienstenoverleg dat we hebben geïnstalleerd per uitbestedingskavel, helpt daarbij. Dit overleg kent de accountmanager als secretaris, de directieleden als diensteigenaar en vanuit PFZW de dossierhouder en de uitbestedingsmanager. Dit regieoverleg, dit team, zorgt ervoor dat de dienstverlening aan de afspraken voldoet en dat PFZW maximaal in control blijft. Daarnaast hebben we een apart overleg ingevoerd dat zich toespitst op innovatie en product- en dienstontwikkeling. Dat staat nog in de kinderschoenen en heeft nog een weg te gaan.”

Deelnemers gaan er steeds meer van uit dat ze bij ons dezelfde online beleving hebben als bij andere bedrijven waar ze shoppen

9Pensioen nummer 1 • maart 2016

Het fondsbestuur gaat over beleid en de uitvoerder gaat over de uitvoering. Dat lijkt eenvoudig. Maar als je zoals PFZW voor 95 procent bent uitbesteed, bepaalt de uitvoerder in hoge mate je slagkracht. Welke uitdagingen heeft PFZW concreet ervaren in de uitbesteding?

“Onze grote kwestie is: hoe voorkom je dat je in een hoe-discussie komt. Wij moeten blijven focussen op de eindtermen, dat wat wij als fonds voor onze deelnemers willen bereiken. Hoe de uitvoerder dat vormgeeft, is een technisch verhaal. Natuurlijk sluiten we onze ogen niet voor de verschillende wegen die naar Rome leiden, maar we mogen onze blik niet van Rome zelf laten afleiden. Wanneer je bijvoorbeeld constateert dat je uitvoerder naar jouw smaak te weinig investeert in geautomatiseerde transactieverwerking, moet je daar dan iets van vinden? In eerste instantie wellicht niet, want het is een hoe-aspect, typisch een uitvoerdersthema. Maar anderszins weer wel, want als opdrachtgever zie je je doelen – kosten omlaag, kwaliteit omhoog – erdoor in het gedrang komen. Dat is het dilemma. Blijven partijen hangen in een zwart-witvisie – beleid versus uitvoering – dan kom je daar niet uit. Het ‘hoe’ bepaalt immers de kostenload, je slagkracht en uiteindelijk ook de klantbeleving en -satisfactie. Met andere woorden, strategie en executie zijn niet te scheiden. Daarom moeten onze uitbestedings- en regiemensen samen met PGGM tot het inzicht komen dat zij voor succes in hoge mate van elkaar afhankelijk zijn. Alleen dat levert een vertrouwensrelatie op. Een relatie waarin je elkaar kunt aanspreken zonder je aangevallen te voelen. En wanneer mensen zich niet meer aangevallen voelen, worden ze ontvankelijk voor suggesties en ideeën, zonder dat die gezien worden als instructies of verwijten. Dan worden ze creatief en gaan ze de minder efficiënte wegen naar Rome elimineren.”

Dat onderlinge vertrouwen was er niet meteen, neem ik aan?

“Inderdaad. Aanvankelijk vond PGGM dat we ons te veel met haar zaken bemoeiden. Toch wilden wij bepaalde uitvoeringskwesties ter tafel brengen, omdat die cruciaal zijn voor het gezamenlijke succes. We moesten eigenlijk in een soort therapie. ‘Vinger aan de pols’ noemden we dat; toepasselijk voor Zorg en Welzijn. In dat traject hebben we samen, onder externe begeleiding, onderzocht hoe je nou een optimale alliantie smeedt. En, net als bij kleine kinderen heb je daar een veilige omgeving voor nodig, anders word je niet creatief. Dat traject heeft drie jaar in beslag genomen. Nu hebben we een heel open debat met PGGM, waarin volledige kostentransparantie is en we over en weer suggesties kunnen doen. Ja, ook PGGM over onze bedrijfsvoering. Onze suggesties neemt PGGM mee als ‘verwonderingen van de klant’. Daar hoeven we geen terugkoppeling op, we willen het gewoon aangekaart hebben. Het is verder aan hen om een route te bepalen.”

De kunst is om alle inhoudelijke, relationele en procesmatige facetten van de uitbesteding op elkaar te laten aansluiten, als een geoliede machine

10

Een dominante maatschappelijke trend is individualisering en de behoefte aan keuzemogelijkheden. Krijgt dat nog vorm in uw uitbesteding?

“Individualisering houdt ons bestuur al jaren bezig. We zien natuurlijk de effecten van de fiscale wetgeving die het pensioengevend inkomen begrenst op 100K, we zien zzp’ers die moeizaam bediend worden. Graag willen we een aanbod doen, maar biedt de wet ons mogelijkheden om zzp’ers diensten te verstrekken? We kijken ook naar mogelijkheden voor pensioenflexibilisering als uitkeringsvorm. Past dit binnen wetgeving en verplichtstelling? Kun je als je met pensioen gaat iets doen met je hoog-laagconstructie, kun je nog iets extra’s doen? En kan PFZW daar iets in betekenen? Staat de wet dat toe, of moeten we gaan lobbyen? En willen we dat als bestuurders? Dat soort research vindt op dit moment plaats. Daarnaast doen we verkenningsonderzoeken naar duurzame beleggingsoplossingen, Big Data, een volledige online dienstverlening en hoe de uitvoeringskosten te verlagen.”

Dat zijn behoorlijk concrete dingen. Hoe bespreek je die met de uitvoerder? Schuif je die door?

“Ideeën vanuit beleidsniveau doorschuiven, dat werkt niet. Je wilt dat klanten het product daadwerkelijk gaan afnemen. We gaan dus ook nadenken over hoe dat product eruit moet zien, qua look & feel online, eventueel mobiel via een app – en hoe dat allemaal werkt. Wij doen dat vanuit verkennende dienstverlening rondom innovatie. Daarbij vragen we aan PGGM: ‘Dit is het eindresultaat dat ons voor ogen staat, ga eens onderzoeken of daar behoefte aan bestaat in de markt’. Als die behoefte er is en ook de kosten bekend zijn, neemt het fondsbestuur hier een besluit over. Indien nodig vragen wij PGGM om samen politiek draagvlak te creëren voor verandering. Intussen gaan wij – via verkenning en onderzoek – aan de slag met de productspecificaties, de marketing en de klantbediening. De prototypes die hier uitkomen, leggen we voor aan klantenpanels. Vindt de deelnemer het prettig om dit type app te krijgen? Zou hij willen inloggen met DigiD? Zou hij het product afnemen? Komt het prototype hier doorheen, dan laten we de uitvoerder een businesscase maken om inzicht te krijgen in de uitvoeringskosten en initiële investeringen. Die case komt zo nodig op de bestuurlijke tafel aan de orde. Het is dus een voortdurende wisselwerking tussen initieel idee, onderzoek, wetgeving, marktbehoefte, kosten, overleg en besluitvorming. Steeds herhalende cycli van Plan, Do, Check en Act, tussen PFZW en PGGM.”

Helpt het als de uitvoerder beschikt over een ISAE 3402-verklaring?

“Zeker. Maar ook met normen als ISAE 3402, de nieuwe ISAE 3000-serie – die we overigens samen met ABP aan het ontwikkelen zijn – en ISO 37500 voor guidance on outsouring, geldt: een succesvolle uitbesteding is keihard werken met twee partijen. Je mag er niet vanzelfsprekend van uitgaan: de ander heeft mij wel begrepen, het komt wel goed. Samen moet je het succes creëren, met respect voor elkaars positie. Als je een open dialoog weet te creëren en ‘wij-zij’ achter je kunt laten, kun je enorm ver komen met elkaar.”

Aanvankelijk vond PGGM dat we ons te veel met haar zaken bemoeiden. Toch wilden wij bepaalde uitvoeringskwesties ter tafel brengen, omdat die cruciaal zijn voor het gezamenlijke succes

11Pensioen nummer 1 • maart 2016

Kavelaars’ Column

Eigen beheer: quo vadis?Staatssecretaris Wiebes is een handig bewindspersoon maar hij heeft het toch wel moeilijk met diverse fiscale dossiers. Van een belastingherziening komt het in deze kabinetsperiode niet meer, hij heeft met veel moeite de afschaffing van de Verklaring Arbeidsrelatie door het parlement kunnen krijgen met een bijbehorende grote onzekerheid over nieuwe modelovereenkomsten die daarvoor in de plaats moeten komen en dan is er nog het pensioen in eigen beheer waarmee het maar niet wil vlotten. Medio december is de bewindsman op dit thema maar weer eens in de pen geklommen om een nieuwe suggestie te doen. Wat is eigenlijk het probleem? Dat is volgens de Belastingdienst vooral de onuitvoerbaarheid van de eigenbeheerregeling. Het is ingewikkeld en levert veel discussie op. De Belastingdienst moet er dan ook veel tijd in steken. Tijd die de inspecteurs beter kunnen gebruiken om fiscale boeven te vangen. Wiebes heeft daar begrip voor. Maar hij worstelt natuurlijk met al die dga’s die niet van dat eigen beheer af willen. Het is een mooi spaarpotje dat de financiering van het bedrijf verlicht en waarvan het vermogen bij overlijden de familie niet verlaat. En dat allemaal fiscaal gefaciliteerd. Het is dan ook niet verwonderlijk dat hij de ondernemingsorganisaties tegen zich in het harnas heeft gejaagd door het eigen beheer grondig te willen wijzigen. In het vorige nummer van Pensioen Magazine is aan die voorstellen aandacht geschonken. Onder die voorstellen blijft in elk geval een vorm van eigen beheer overeind. Hoewel: in het daarop volgende Kamerdebat was te beluisteren – en niet voor het eerst overigens – dat Wiebes eigenlijk zijn ambtenaren wil volgen: weg ermee en gewoon pensioen opbouwen bij een professionele uitvoerder. Die ambtenaren hebben kennelijk na dat debat nog eens goed op de bewindsman ingesproken en hem ervan overtuigd dat er maar een oplossing is. Die vinden we namelijk terug in de meergenoemde brief van medio december. Daarin neemt de staatssecretaris onomwonden het standpunt in dat het pensioen voortaan alleen maar moet kunnen worden opgebouwd bij een professionele uitvoerder. Bestaande

rechten worden uiteraard gerespecteerd. Maar eigenlijk zou het mooi zijn als die ook zo spoedig mogelijk zouden verdwijnen, zo vindt de bewindsman. Vandaar dat een afkoopregeling wordt voorgesteld zoals we die ook al eens hebben gezien bij stamrechten en bij de levensloopregeling. Het pensioen kan worden afgekocht waarbij dan een vrijstelling wordt verleend voor 20% van de waarde. Het is wel zeer curieus dat afkoop wordt toegestaan want als er nu iets is waar de Nederlandse fiscus zich altijd met hand en tand tegen heeft verzet dan is het wel de afkoop van pensioen. Sterker nog, in een fiscaal kwalificerende pensioenregeling moet zijn bepaald dat deze niet afkoopbaar is. Zo niet Wiebes die – pragmatisch als hij is – afkoop in deze gevallen mogelijk wil maken.

Als dat dan inderdaad mogelijk is, is de vraag of dit wel interessant is? Het antwoord lijkt ontkennend te luiden. Weliswaar is het sympathiek dat een deel – 20% – wordt vrijgesteld maar als de afkoopsom in zijn geheel vrijvalt is daarover al snel 52% belasting verschuldigd voor het resterende deel. Dat levert dus een belastingdruk op van circa 40%. Geniet men het pensioen op de gebruikelijke wijze dan zal de belastingdruk in de regel substantieel lager zijn. En bovendien: er moet ook nog veel eerder belasting worden betaald hetgeen uiteraard ongunstig is. Tot slot: het vrijgevallen vermogen komt in box 3 terecht en ook van die heffing worden de meeste burgers niet vrolijk. Zeker niet als dit er vanaf 2017 toe leidt dat ze in de hoogste rendementsklasse van box 3 zitten; vanaf dat jaar kent box 3 immers een met de omvang van het box 3 vermogen oplopend forfaitair rendement. Het is dal met al wel duidelijk wie er van deze operatie (niet) wijzer wordt

Prof. dr. P. Kavelaars is hoogleraar Fiscale Economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en directeur van het Wetenschappelijk Bureau van Deloitte Belastingadviseurs

12

Direct beleggen of fondsbeleggen: fiscale overwegingen

13Pensioen nummer 1 • maart 2016

Liquide beleggingen kunnen op verschillende wijze worden gestructureerd. Een pensioenfonds kan ervoor kiezen om deze beleggingen rechtstreeks aan te houden of door tussenkomst van een beleggingsinstelling. Bij de keuze tussen direct beleggen of fondsbeleggen spelen onder meer fiscale overwegingen een rol. In dit artikel gaan we in op deze fiscale overwegingen.

Fiscale aspectenOnder meer de volgende fiscale aspecten moeten in de overwegingen worden meegenomen bij de keuze tussen direct leggen of fondsbeleggen:• (effectieve) bronbelastingdruk;• omzetbelasting (btw);• Financial Transaction Tax (FTT) en andere

transactiebelastingen;• stamp duty en andere registratiebelastingen;• capital gain taxes;• tax d’abonnement.

De keuze voor direct beleggen of fondsbeleggen is ook van invloed op bijvoorbeeld de (fiscale) compliance-verplichtingen. Daarnaast speelt de dienstverlening van de custodian regelmatig een cruciale rol. In de praktijk zijn er namelijk verschillen in zowel de bewerkstelligde effectieve belastingdruk als de aangeboden dienstverlening door de verschillende custodians.

Verschil in effectieve bronbelastingdruk tussen directe beleggingen en fondsbeleggenHierna werken we een voorbeeld uit hoe de belastingdruk kan verschillen, afhankelijk van de gekozen wijze van aankoop (direct of indirect via een fonds). We kijken hierbij uitsluitend naar de (effectieve) bronbelastingdruk op het niveau van het pensioenfonds en gaan derhalve niet in op de mogelijke impact van de overige hiervoor genoemde belastingen. Uiteraard dient bij de keuze voor een directe belegging of een fondsbelegging ook rekening te worden gehouden met alle overige (fiscale) overwegingen. Desalniettemin toont het hierna uit te werken voorbeeld reeds aan dat een ‘fiscale one size fits all’-oplossing helaas niet bestaat.

Bronbelastingdruk bij een directe beleggingBij een directe belegging wordt de (effectieve) belastingdruk veroorzaakt door de bronbelasting die wordt geheven door het land van herkomst van de inkomsten. Deze druk is in elk land anders, omdat elk land zelfstandig formuleert wie belastingplichtig is, over welke inkomsten belasting is verschuldigd, hoeveel belasting wordt geheven en of voor bepaalde belastingplichtigen een vrijstelling of gereduceerd tarief van toepassing is. Daarnaast wordt het heffingsrecht van het land van herkomst soms beperkt door een belastingverdrag dat Nederland met het desbetreffende land heeft gesloten.

14

Bronbelastingdruk bij een fondsbeleggingDe (effectieve) bronbelastingdruk van een fondsbelegging wijkt regelmatig af van die van een directe belegging. Dit komt doordat het lokale recht van sommige landen, zoals Frankrijk en Zweden, voorziet in een vrijstelling of gereduceerd tarief voor kwalificerende buitenlandse beleggingsinstellingen. Daarnaast kunnen niet alle beleggingsinstellingen een beroep doen op het toepasbare Nederlandse belastingverdrag. In het geval van buitenlandse beleggingsinstellingen geldt soms een ander belastingverdrag, maar kan regelmatig in het geheel geen beroep op een belastingverdrag worden gedaan.

Verschillen in belastingdrukTabel 1 illustreert voor equity-beleggingen in Zweden en de Verenigde Staten dat – rekening houdend met het gemiddelde dividendrendement en de weging in de portefeuille – de (effectieve) belastingdruk per land voor directe en indirecte beleggingen substantieel kan verschillen. In dit geval is in de vergelijking voor de fondsbelegging uitgegaan van een Nederlandse fiscale beleggingsinstelling (FBI).

Tabel 1:

De belastingdruk van een FBI is in het voorbeeld lager dan van een directe belegging. Dit komt, doordat het Zweedse nationale recht voorziet in een specifieke vrijstelling van bronbelasting voor kwalificerende buitenlandse beleggingsinstellingen. Als gevolg hiervan is de (effectieve) belastingdruk van de FBI nihil, terwijl een pensioenfonds overeenkomstig de huidige stand van de rechtspraak in Zweden effectief 15% bronbelasting is verschuldigd.In de Verenigde Staten is de situatie juist omgekeerd. De belastingdruk van een FBI is hoger dan die van een directe belegging. Dit wordt veroorzaakt, doordat een FBI (anders dan een pensioenfonds) niet gerechtigd is tot het bijzondere 0%-pensioenfondstarief in het Nederlandse verdrag met de Verenigde Staten.Dit betekent overigens niet dat pensioenfondsen voor beleggingen in Amerikaanse aandelen geen gebruik kunnen maken van beleggingsinstellingen zonder tegen een hogere belastingdruk aan te lopen. Door gebruik te maken van een zogenoemd fiscaal transparant fonds kan (onder voorwaarden) namelijk toch een beroep worden gedaan op het bijzondere 0%-pensioenfondsentarief. Dit komt, doordat de inkomsten van deze fondsen worden toegerekend aan de beleggers (i.c. het pensioenfonds) alsof zij deze inkomsten rechtstreeks hadden ontvangen.

Verschillen in belastingdruk tussen fondstypesEen pensioenfonds dat kiest voor fondsbeleggen dient derhalve rekening te houden met het feit dat de belastingheffing van de diverse bestaande types beleggingsinstellingen nogal uiteenloopt. Dit komt, doordat belastingen – anders dan bijvoorbeeld het toezicht op beleggingsinstellingen – niet Europees zijn geharmoniseerd.Er treden hierdoor – afhankelijk van het fondsland, het type fonds en de assetsclass – verschillen op in de (effectieve) belastingdruk van beleggingsinstellingen. Deze verschillen zijn niet beperkt tot enkele basispunten (bp), maar kunnen oplopen tot tientallen basispunten, zoals tabel 2 illustreert voor een Ierse plc, een Luxemburgse SICAV en een Nederlandse FBI.

Berekening withholding tax drag in bp voor NL pensioenfonds belegger op global equity portefeuille

Beleggingen in land Weging YieldGewogen

yieldTax drag

directTax drag

FBI

Zweden1,5%

100%4% 0,06%

1 bp 60 bp

0 bp

Verenigde Staten52%

100%3% 1,3% 0 bp

23 bp 45 bp

Rest wereld 46,5% ? ? ? ?

Op global/portefeuilleniveau verschillen tot 50bp in praktijkvergelijkingen met SICAV/Plc!

15Pensioen nummer 1 • maart 2016

De verschillen worden veroorzaakt, door de afwijkingen in de gerechtigdheid van beleggingsinstellingen – of in het geval van zogenoemde fiscaal transparante fondsen van de belegger – tot een gereduceerd verdragstarief of een bijzonder nationaal tarief. Daarnaast bevatten de verdragen van de verschillende fondslanden niet dezelfde tarieven en is het verdragennetwerk van de ene fondsstaat uitgebreider dan dat van een ander.

Overigens bestaan in de praktijk óók grote verschillen tussen de effectieve bronbelastingdruk ingeval een pensioenfonds indirect belegt via een fiscaal transparant fonds voor gemene rekening (FGR) of via de Luxemburgse dan wel Ierse evenknie, de FCP of CCF. Theoretisch zou men wellicht verwachten dat deze fiscaal transparante fondsen eenzelfde uitkomst hebben, maar niets is in de praktijk minder waar.

Tabel 2:Berekening withholding tax drag in bp voor NL pensioenfonds belegger op global equity portefeuille

Beleggingen in land Weging YieldGewogen

yieldTax drag

directTax drag

FBITax drag Plc/

SICAV

Zweden1,5%

100%4% 0,06%

1 bp 60 bp

0 bp 0 bp

Verenigde Staten52%

100%3% 1,3% 0 bp

23 bp 45 bp

47 bp90 bp

Rest wereld 46,5% ? ? ? ? ?

Op global/portefeuilleniveau verschillen tot 50bp in praktijkvergelijkingen met SICAV/Plc!

AfsluitingBij de keuze tussen direct beleggen en fondsbeleggen dienen pensioenfondsen en fiduciaire beheerders rekening te houden met alle fiscale overwegingen. Een van die overwegingen is de (effectieve) bronbelastingdruk die de onderliggende belegging met zich meebrengt.Professionele beleggers betrekken de fiscale kosten terecht steeds vaker in hun overwegingen bij de vergelijking van de ‘totale beleggingskosten’. We merken op dat de fiscale kosten veelal verborgen zijn en dat ook de (in)directe fiscale (compliance-)kosten dienen te worden meegewogen. We gaan graag het gesprek aan over onze fiscale gedachten bij de keuze voor direct beleggen of fondsbeleggen.

Ernst-Jan NoltaFinancial Services Taxenolta@deloitte.nl

Raymond AdemaFinancial Services Taxradema@deloitte.nlEen ‘fiscale one size fits all’-

oplossing bestaat helaas niet

16

Het nieuwe arbeidsrecht en pensioengerechtigde werknemers

17Pensioen nummer 1 • maart 2016

Er is de wetgever veel aan gelegen om het voor werkgevers aantrekkelijk te maken

AOW- en pensioengerechtigde werknemers in dienst te houden. Hierbij dient echter wel

te worden voorkomen dat jongere werknemers worden verdrongen. Met de Wet werk

en zekerheid (hierna: Wwz) en de Wet werken na de AOW-gerechtigde leeftijd heeft de

wetgever recentelijk twee wetten ingevoerd die hieraan moeten bijdragen. In dit artikel

zullen wij deze twee wetten tegen het licht houden, waarbij wij ons beperken tot de

bepalingen die zien op AOW- en pensioengerechtigde werknemers.

Wet werk en zekerheidDe Wet werk en zekerheid heeft het arbeidsrechtelijke landschap stevig gewijzigd. Meest in het oog springende ‘slachtoffer’ van de nieuwe wet zijn de ontslagbepalingen. Zoals viel te verwachten is het lastiger geworden een werknemer te ontslaan. Zo zal vaak een degelijk dossier opgebouwd dienen te worden en zal volledig moeten worden voldaan aan alle vereisten van ten minste één van de in de wet genoemde ontslaggronden.

Opzegging bij pensioenDit is anders indien de arbeidsovereenkomst van een werknemer wordt beëindigd, of niet wordt voortgezet, in verband met het bereiken van de AOW-gerechtigde leeftijd (hierna: AOW-leeftijd), of het bereiken van een andere leeftijd waarop recht op pensioen ontstaat zoals overeengekomen tussen werkgever en werknemer (hierna: pensioenleeftijd).

Tenzij schriftelijk anders is overeengekomen, hoeft de opzegging in dergelijke gevallen niet aan een aantal strenge Wwz-vereisten te voldoen. In principe is geen redelijke grond meer nodig voor het ontslag, is ook geen instemming nodig van de werknemer en hoeft geen voorafgaande toestemming te worden gevraagd aan het

UWV of de kantonrechter. Dit geldt als wordt opgezegd op of ná de dag waarop de werknemer de AOW-leeftijd of pensioenleeftijd bereikt. Let wel, dit geldt slechts voor de opzegging van arbeidsovereenkomsten die zijn ingegaan vóór het bereiken van de AOW- of pensioenleeftijd. Op arbeidsovereenkomsten die zijn ingegaan na die leeftijd zijn de strikte opzegvereisten van de Wwz onverkort van kracht.

Als wordt opgezegd op de pensioenleeftijd, maar voordat de AOW-leeftijd is bereikt, is oplettendheid geboden. Op grond van de Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid (hierna: WGBL; het verbod op leeftijdsdiscriminatie) is dan een objectieve rechtvaardigingsgrond nodig voor dit onderscheid naar leeftijd. In de literatuur wordt door sommigen betoogd dat ook als wordt opgezegd ná (en dus niet óp) de AOW- dan wel pensioenleeftijd, de WGBL een rol kan spelen.

Verder geldt dat in het Ontslagbesluit is bepaald dat bij een ontslag om bedrijfseconomische redenen AOW-gerechtigde werknemers de eersten zijn die ontslagen dienen te worden.

18

PensioenontslagbedingGezien deze nieuwe soepele regels voor opzegging in verband met pensioen, kan de vraag worden gesteld welk belang de werkgever er nog bij heeft om een pensioenontslagbeding in de arbeidsovereenkomst van werknemers op te nemen. Nu opzegging in verband met het bereiken van de AOW- of pensioenleeftijd niet meer aan strenge regels gebonden is, lijkt (een deel van) de functie van het beding weggevallen.

Het nadeel van het nu nog opnemen van een pensioenontslagbeding is dat het de flexibiliteit beperkt, die wel met de nieuwe Wwz-regels kan worden bewerkstelligd. In een goed geformuleerd pensioenontslagbeding is vaak de ontslagdatum gekoppeld aan het bereiken van de AOW-leeftijd. De Wwz-regels kennen echter de mogelijkheid dat de werknemer ook ná het bereiken van de AOW- of pensioenleeftijd op eenvoudige wijze kan worden ontslagen (waarbij, zoals gezegd, dus wel de WGBL in de gaten gehouden moet worden).

Daarbij geldt dat in geval van een pensioenontslagbeding de arbeidsovereenkomst van rechtswege eindigt. Indien een werkgever de werknemer toch graag wil behouden voor de onderneming, zal een nieuwe arbeidsovereenkomst moeten worden overeengekomen (waar overigens ‘automatisch’ sprake van is als een werknemer na inwerkingtreding van het pensioenontslagbeding gewoon doorwerkt). Deze arbeidsovereenkomst zal echter pas ingaan op het moment dat de werknemer de AOW- of pensioenleeftijd reeds heeft bereikt. Dit kan tot gevolg hebben dat de werkgever uiteindelijk deze nieuwe arbeidsovereenkomst moet opzeggen, in welk geval de strikte Wwz-opzegvereisten van toepassing kunnen zijn.

Om dit probleem te verhelpen, is het met de Wwz wel makkelijker geworden om na een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd aan te gaan met een gepensioneerde werknemer. Het algemene uitgangspunt is dat een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd, die binnen ten hoogste zes maanden volgt op een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd, alleen dan van rechtswege eindigt als de voorafgaande overeenkomst voor onbepaalde tijd rechtsgeldig is opgezegd of ontbonden (de zogenoemde Ragetlie-regel). De Wwz heeft echter een uitzondering gecreëerd voor de situatie waarin de arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd is geëindigd door het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Een daaropvolgende arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd eindigt dan ‘gewoon’ van rechtswege. Verderop in dit artikel zullen wij nog ingaan op de mogelijkheden met arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd.

Een voordeel van het pensioenontslagbeding is dat het, indien goed geformuleerd, zekerheid met zich brengt. Ook zal er geen sprake zijn van strijd met de WGBL. Om die redenen lijkt het toch verstandig een pensioenontslagbeding op te nemen, temeer daar de hierna te bespreken Wet werken na de AOW-gerechtigde leeftijd ook nog extra flexibiliteit biedt.

TransitievergoedingMet de Wwz is ook de transitievergoeding ingevoerd, als vervanger van de kantonrechtersformule. De transitievergoeding is een soort gestandaardiseerde ontslagvergoeding, waarvan de hoogte afhankelijk is van de periode waarin een werknemer werkzaam is geweest bij de werkgever. Het voornaamste doel van deze transitievergoeding is werknemers te voorzien van inkomen in de transitieperiode tussen twee banen.

Werknemers van wie de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd of niet wordt voortgezet vanwege het bereiken van de AOW- of pensioenleeftijd, kunnen geen aanspraak maken op de transitievergoeding. De gedachte is dat pensioengerechtigden kunnen terugvallen op hun pensioeninkomen en dus in beginsel niet afhankelijk

Bij ontslag vanwege het bereiken van de AOW- of andere pensioengerechtigde leeftijd zijn de regels soepeler

19Pensioen nummer 1 • maart 2016

zijn van het verrichten van arbeid om in hun inkomen te voorzien. Een transitievergoeding is wel verschuldigd aan werknemers die reeds de AOW- of pensioenleeftijd hebben bereikt, indien de reden van het beëindigen van de arbeidsovereenkomst niet is het gelegen in het bereiken van (één van) deze leeftijden.

Wet werken na de AOW-gerechtigde leeftijdVoor werknemers die de AOW-leeftijd hebben bereikt, is sinds 1 januari 2016 ook nog een andere wet van kracht. Het betreft de Wet werken na de AOW-gerechtigde leeftijd. Doel van de wet is om het (door)werken na de AOW-leeftijd te vergemakkelijken. Wel heeft de wetgever een aantal regels ingevoerd die de verdringing van jongere werknemers door AOW-gerechtigden moet voorkomen. Deze regels komen bovenop de regels die zijn ingevoerd bij de al eerder in dit artikel behandelde Wwz en het Ontslagbesluit.

Belangrijke maatregelenDe Wet werken na de AOW-gerechtigde leeftijd verklaart allereerst de Wet minimumloon en minimumvakantiebijslag van toepassing op AOW-gerechtigde werknemers. Dit betekent dat AOW-gerechtigde werknemers ten minste recht hebben op het minimumloon, of het cao-loon indien zij daaronder vallen, en de minimumvakantiebijslag.

Daarnaast is ook de ketenbepaling voor arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd aangepast voor deze werknemers. Waar voor niet-AOW-gerechtigde werknemers geldt dat zij maximaal drie arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd in een tijdspanne van maximaal twee jaar kunnen krijgen, daar is dit voor AOW-gerechtigde werknemers opgerekt naar maximaal zes overeenkomsten in een periode van vier jaar. Overigens tellen slechts die arbeidsovereenkomsten mee die zijn aangegaan na de AOW-datum.

Voor ‘gewone’ werknemers geldt in geval van ziekte een loondoorbetalingsplicht van twee jaar. Voor AOW-gerechtigde werknemers is deze termijn verkort naar dertien weken. Op termijn (ten vroegste in 2018) kan dit verder verkort gaan worden tot zes weken. Dezelfde

termijnen worden gehanteerd voor het opzegverbod tijdens ziekte. Tevens wordt de opzegtermijn voor de werkgever op één maand gesteld (waar dit normaal gesproken kan fluctueren tussen de één en vier maanden). Enkele re-integratieverplichtingen, zoals het opstellen van een plan van aanpak, hoeven niet te worden toegepast bij AOW-gerechtigde werknemers.

Voorts wordt een Ziektewetuitkering van maximaal dertien weken (op termijn wellicht verkort naar zes weken) in het leven geroepen voor bijvoorbeeld AOW-gerechtigde uitzendkrachten, werkzaam op basis van een uitzendovereenkomst met uitzendbeding, en AOW-gerechtigde werknemers met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd.

Ten slotte is de Wet aanpassing arbeidsduur (hierna: WAA) niet van toepassing, waardoor de werkgever niet hoeft in te gaan op een verzoek tot uitbreiding of inperking van het aantal te werken uren.

Tot slotDe arbeidsrechtelijke positie van de AOW- en pensioengerechtigde werknemers is grondig herzien. Werkgevers zullen hier goed naar moeten kijken voor ze beslissingen nemen omtrent het opnemen van pensioenontslagbedingen in de arbeidsovereenkomst, het ontslaan van pensioengerechtigde werknemers of juist het voortzetten van de arbeidsovereenkomst na de pensioengerechtigde leeftijd. Vanwege de vele subtiliteiten in de wetgeving en de mogelijk verstrekkende gevolgen die uit verkeerde keuzes kunnen voortkomen, is het aan te raden een professional in te schakelen wanneer u geconfronteerd wordt met een dergelijke situatie.

Het lijkt verstandig om toch een pensioenontslagbeding in de arbeidsovereenkomst op te nemen

Sashil DurveDeloitte Legal – Employment Lawsdurve@deloitte.nl

Jasper HendriksDeloitte Legal – Employment Law

20

21Pensioen nummer 1 • maart 2016

Sinds een aantal jaar vindt er in het Nederlandse pensioenlandschap een verschuiving plaats. Aspecten als collectiviteit en solidariteit zijn zeer kenmerkend voor het Nederlandse pensioenstelsel. Deze komen tot uiting in collectieve toegezegde premieregelingen. Maar tijden en omstandigheden veranderen, waardoor een toegezegde pensioenregeling niet meer voor de hand liggend is. In het FD van 20 januari pleitte Gerard Riemen, directeur van de Pensioenfederatie, voor een aanpassing aan het fiscaal kader zodat toegezegd pensioen- en beschikbare premieregelingen gelijk behandeld kunnen worden.

Door de lage rekenrente kampen veel pensioenfondsen met een dekkingstekort. In een groot aantal gevallen heeft dit ertoe geleid dat pensioenen gekort moesten worden, zodat pensioenfondsen konden voldoen aan hun verplichtingen. Ook wordt steeds vaker gesteld dat toegezegd pensioenregelingen niet meer in het toekomstige pensioenstelsel passen. Werkgevers kiezen tegenwoordig ook vaker voor beschikbare premieregelingen. Bij een beschikbare premieregeling zijn de risico’s voor de werkgever laag omdat de premies voorspelbaar zijn. Daarbij is het binnen een beschikbare premieregeling voor werknemers mogelijk om meer eigen regie over het beleggingsbeleid te hebben.

Van toegezegd pensioen naar beschikbare premie: ontwikkelingen in Europa.

Het pensioenlandschap is sterk in beweging. Niet alleen in Nederland, maar ook in andere landen binnen Europa treedt een verschuiving plaats en worden toegezegd pensioen regelingen (eindloon en middelloon) vervangen door beschikbare premieregelingen. In dit artikel vergelijken wij de ontwikkelingen in Nederland, Denemarken, Zweden, Duitsland en Engeland.

22

Momenteel vindt het Nederlandse pensioenstelsel zich in een overgangsfase, waarbij wet- en regelgeving nog niet optimaal zijn voor beschikbare premieregelingen. Zo wordt de pensioenopbouw beperkt door een staffelpremie, wat inhoudt dat de pensioeninleg wordt begrensd. Ook wordt de pensioenuitkering beperkt doordat men nu nog verplicht is het pensioen op (uiterlijk) de pensioendatum volledig aan te kopen. Dit beperkt de rendementspotentie voor kapitaal dat niet direct nodig is op pensioendatum. Daarbij is men bij de aankoop (levenslang) afhankelijk van de marktrente en levensverwachting van dat moment. Maar dit gaat in de nabije toekomst veranderen. Zo ligt er al een wetsvoorstel waarbij het de bedoeling is dat de beleggingshorizon van pensioenen met een beschikbare premieregeling wordt verlengd. Hierdoor kan er meer rendement worden behaald waardoor het pensioen kan toenemen.

Ook in andere landen zijn beschikbare premieregelingen erg in trek.

DenemarkenDenemarken, momenteel geroemd als het beste pensioenstelsel ter wereld volgens de jaarlijkse MM Global Pension Index, loopt hiermee voorop. Zo bestaat ruim 90% van alle pensioenregelingen uit beschikbare premieregelingen. De 2e pijler binnen het Deense pensioenstelsel verschilt overigens in meerdere opzichten van de 2e pijler binnen het Nederlandse pensioenstelsel. Zo bestaat de 2e pijler in Denemarken uit een zogenoemd basispensioen aangevuld met een bedrijfspensioen. Zowel het basispensioen als het bedrijfspensioen is kapitaal gefinancierd met beschikbare premieregelingen.

Hiermee is de Deense overheid haar tijd vooruit. Op deze manier bouwt iedereen die in loondienst is verplicht een basispensioen op. De pensioenpremie van dit verplichte basispensioen is onafhankelijk van de hoogte van het loon, maar is gebaseerd op het aantal gewerkte uren. Daarbij is de hoogte van de uitbetaling van het basispensioen afhankelijk van hoe lang men pensioenpremie heeft betaald.

ZwedenIn Zweden heeft de verschuiving van toegezegd pensioenregelingen naar beschikbare premieregelingen een aantal jaar geleden plaatsgevonden. Nederland zou kunnen leren van de ervaringen die hiermee zijn opgedaan. Tegenwoordig hebben veel bedrijven in Zweden een beschikbare premieregeling uitgevoerd door een verzekeraar. Opvallend is dat beschikbare premieregelingen niet alleen in de 2e pijler van belang zijn. Ook in de 1e pijler speelt DC in het Zweedse pensioenstelsel namelijk een belangrijke rol. In de meeste landen, zoals waaronder Nederland, is het 1e pijler pensioen op basis van een pay-as-you-go systeem. Dit houdt in dat de uitkeringen in een jaar betaald worden uit de premies van datzelfde jaar (en uit de algemene middelen). In Zweden is een deel van de van het 1e pijler pensioen namelijk kapitaal gefinancierd met behulp van een beschikbare premieregeling. Men heeft daarbij zelf de keuze uit welk fonds de premie mag beleggen. Hiermee is ook Zweden haar tijd vooruit.

23Pensioen nummer 1 • maart 2016

DuitslandIn tegenstelling tot Denemarken en Zweden is het pensioenstelsel in Duitsland nog grotendeels gebaseerd op een pay-as-you-go systeem en toegezegde pensioenen. Het 1e pijler pensioen binnen het Duitse pensioenstelsel is een belangrijke pijler. Het is gefinancierd door middel van een pay-as-you-go systeem, waarbij zowel werknemers als werkgevers pensioenpremie betalen. Daarbij subsidieert de overheid het pensioen in de 1e pijler. Het bedrijfspensioen kent verschillende vormen van financiering, maar het grootste gedeelte van de regeling is nog gebaseerd op toegezegde pensioen.

EngelandNet als in Denemarken en Zweden vindt er in Engeland een verschuiving plaats van toegezegd pensioen naar beschikbare premie regelingen. Deze verschuiving heeft betrekking op de 2e pijler, waarin werkgevers steeds vaker beschikbare premieregelingen aanbieden. Dit komt voornamelijk door de situatie op de financiële markten en de gedaalde rentes. Hierdoor viel het rendement op het belegde kapitaal tegen. Bovendien was er meer behoefte aan individuele afspraken. Het is voor werknemers mogelijk om een persoonlijk pensioenplan op te stellen bij een externe pensioenuitvoerder. Om de keuzevrijheid van een persoonlijk pensioenplan te hebben, maar wel de kosten enigszins te reduceren, worden er steeds vaker groepspensioenplannen aangeboden door werkgevers.

ConclusieAl met al verschillen de pensioenstelsels binnen Europa veel van elkaar. Desondanks is er een verandering te zien in het Europese pensioenlandschap, waarbij de beschikbare premieregeling steeds vaker de voorkeur krijgt boven de toegezegde pensioenregeling. De snelheid waarmee deze ontwikkeling plaatsvindt, verschilt per land. Zo zijn Zweden en Denemarken de koplopers, terwijl deze verschuiving in Duitsland nog amper is waar te nemen. In Nederland is de ontwikkeling van het pensioenstelsel in volle gang, waarbij dit jaar naar alle waarschijnlijkheid een grote stap wordt gezet. Met de nieuwe wet die halverwege dit jaar moet ingaan, wordt het opbouwen van pensioen met behulp van een beschikbare premieregeling een stuk aantrekkelijker. Het zou goed zijn als in het huidige debat over het pensioenstelsel meer naar de stelsels van andere landen gekeken zou worden gekeken zodat Nederland kan leren van de ervaringen uit andere (Europese) landen. Op de MM Global Pension Index scoort Denemarken bijvoorbeeld significant hoger dan Nederland op de toekomstbestendigheid van het pensioenstelsel. Het draagt bij aan de toekomst van het Nederlandse stelsel als er goed ‘gewinkeld’ wordt in andere landen om tot het beste pensioenstelsel te komen.

Pieter PlatteelBenefits & Pension Advisorypplatteel@deloitte.nl

Arjan van DijkBenefits & Pension Advisoryarjvandijk@deloitte.nl

24

Maximering bezoldiging (WNT) en pensioen

De publieke sector heeft sinds 2013 te maken met de Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (hierna: WNT). In deze wet zijn bepalingen opgenomen over de maximering van de bezoldiging en ontslagvergoedingen van topfunctionarissen in de (semi)publieke sector. Instellingen moeten de bezoldigingen verantwoorden in de jaarrekening. De complexe, steeds veranderende, regelgeving op het terrein van de WNT leidt tot een continue stroom aan vragen, ook op pensioengebied. Wij willen hier een aantal van deze vraagpunten ophelderen.

25Pensioen nummer 1 • maart 2016

26

Wat hoort bij de bezoldiging?Bij de bezoldiging van een topfunctionaris denken we in eerste instantie aan het salaris. Onderdeel van de bezoldiging is echter ook de zogenoemde beloning betaalbaar op termijn. Hieronder vallen bijvoorbeeld de pensioenpremies voor zover deze voor rekening van de werkgever komen.

De meeste topfunctionarissen in de (semi)publieke sector zijn deelnemer in een verplicht gesteld (bedrijfstak)pensioenfonds. Deze fondsen hanteren een doorsneepremie die wordt afgedragen door de werkgever. De werkgever houdt doorgaans een deel van de premies in op het loon van de werknemer. Het deel dat de werknemer betaalt, maakt geen onderdeel uit van de bezoldiging.

Hoe aftopping te compenseren?Vorig jaar zijn de pensioenpremies gedaald als gevolg van de versobering van de pensioenopbouw (Witteveenkader 2015). Per 1 januari 2015 werd behalve de verlaging van de opbouwpercentages ook het pensioengevend loon afgetopt op € 100.000 (€ 101.519 in 2016). Boven de aftoppingsgrens kan sindsdien alleen (fiscaal nog enigszins gefacilieerd) pensioen worden opgebouwd door middel van een nettopensioenregeling. Topfunctionarissen zagen door deze versobering veelal de bezoldiging dalen. Dit heeft tot de nodige discussies geleid over compensatie voor deze versobering.

Communicerende vatenIn de Beleidsregels toepassing WNT 2015 is aangegeven dat de drie bezoldigingscomponenten in de zin van de WNT (salaris, belaste kosten, beloning betaalbaar op termijn) zijn te beschouwen als communicerende vaten. Dit betekent dat het mogelijk is (ook binnen het overgangsrecht) de afzonderlijke componenten waaruit

de bezoldiging bestaat te verhogen of te verlagen, mits de totale som van de bezoldiging niet boven het bedrag komt waar het overgangsrecht op van toepassing is. In de toelichting bij deze regeling is aangegeven dat wanneer door aftopping van het pensioengevend loon de bezoldiging wordt verlaagd, het is toegestaan om deze verlaging via andere bezoldigingselementen (zoals het brutoloon) te compenseren.

De compensatie kan worden toegepast tot het maximum van de totale WNT-bezoldiging die onder het overgangsrecht van de WNT valt of, indien geen sprake is van overgangsrecht, tot de van toepassing zijnde maximale norm. De compensatie kan dan worden berekend aan de hand van het verschil van de werkgeversbijdrage pensioenpremie over het jaar 2014 en de werkgeversbijdrage over het jaar 2015. Dit lijkt dus niet alleen te omvatten het vervallen van pensioenopbouw boven € 100.000, maar ook de eventueel lagere werkgeverspremies over het salaris tot € 100.000.

Ondanks dat er vanuit de werkgever geen verplichting is tot compensatie, hebben we in de praktijk gezien dat veelal gebruik is gemaakt van de mogelijkheid deze compensatie aan te bieden. Werkgevers dienen zich hierbij te realiseren dat als zij een vergoeding geven die is aan te merken als een vergoeding voor een nettopensioenregeling, ze deze vergoeding ook aan alle andere werknemers moeten verstrekken die voor het overige in dezelfde omstandigheden verkeren. Door de Belastingdienst wordt dit zodanig uitgelegd, dat de vergoeding moet worden verstrekt aan eenieder met een salaris boven de aftoppingsgrens. Wij betwijfelen echter of iedere werknemer met een salaris boven de aftoppingsgrens zich in dezelfde omstandigheden bevindt.

Dalende en stijgende premiesIn 2016 hebben diverse pensioenfondsen de premies wederom verlaagd. Aangezien in 2016 geen sprake is van verdere versobering van de pensioenopbouw, ligt een compensatie nu niet voor de hand. Voor de functionarissen met overgangsrecht lijkt via de communicerende vaten wel een mogelijkheid tot compensatie te bestaan,

Boven de aftoppingsgrens kan alleen nog pensioen worden opgebouwd via een nettopensioenregeling

27Pensioen nummer 1 • maart 2016

maar voorzichtigheid is geboden, omdat ook andere bezoldigingscomponenten aan wijziging onderhevig kunnen zijn.

De vraag rijst of bij een premiestijging het loon weer moet worden verlaagd om te voorkomen dat de bezoldiging stijgt. Zo zal de pensioenpremie van ABP per 1 april 2016 met 1% stijgen. Nu een dergelijke premiestijging veelal voortvloeit uit afspraken die reeds vóór inwerkingtreding van de WNT zijn overeengekomen, zal een dergelijke verhoging veelal zijn toegestaan vanuit het overgangsrecht. Het is dan ook altijd van belang te beoordelen wat in de arbeidsovereenkomst is afgesproken.

Tegemoetkoming individuele premiesZoals vermeld, bouwen de meeste topfunctionarissen pensioen op bij een pensioenfonds. Er zijn ook functionarissen die pensioen opbouwen bij een pensioenverzekeraar. In de uitvoeringsregeling WNT van

11 december 2014 is een tegemoetkoming opgenomen voor de situatie dat een topfunctionaris deelneemt aan een collectieve pensioenregeling waarbij individuele actuariële premies worden gehanteerd. Individuele premies zijn leeftijdsafhankelijk: hoe ouder de deelnemer hoe hoger de premie. Een individuele pensioenpremie leidt er dus toe dat voor een oudere topfunctionaris een hogere premie moet worden betaald, zodat er binnen de begrenzingen van de WNT minder ruimte zou resteren voor zijn beloning. De tegemoetkoming houdt in dat de individuele premie mag worden omgerekend naar een fictieve doorsneepremie. De pensioenuitvoerder maakt deze omrekening

Jan-Jitze KramerBenefits & Pension Advisoryjakramer@deloitte.nl

Compensatie tussen bezoldigingscomponenten kan, zolang de totale bezoldiging niet boven een maximumbedrag uitkomt

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not provide services to clients. Please see www.deloitte.nl/about for a more detailed description of DTTL and its member firms.

© 2016 Deloitte The Netherlands

Colofon Pensioen. is het kwartaalmagazine van Deloitte over actuariële, financiële, juridische, fiscale en verzekeringsaspecten van pensioen.

RedactieRobert-Jan Hamersma,Deloitte Financial Advisory ServicesJohannes Penon,Deloitte AccountantsHarm Prinsen,Deloitte BelastingadviseursRoderik van Sluis,Deloitte Belastingadviseurs Evert van der SteenRisk Services

ContactadresT.a.v. Marcia van Zundert-OossePostbus 20313000 CA Rotterdamtelefoon: 088 288 2303e-mail: pensioen@deloitte.nlwww.deloitte.nl

Coördinatie & realisatieDeloitte Communicatie, BCCR

EindredactiePaulina Damen, Willemstad

InterviewVincent Peeters

OntwerpBrand, Communications & Corporate Social Responsibility

FotografieSabine Bison, Bisonder ProductiesRotterdam

Aan dit nummer werkten meeErnst-Jan Nolta, Raymond Adema, Sashil Durve, Jasper Hendriks, Pieter Platteel, Arjan van Dijk, Jan-Jitze Kramer

DrukwerkGroen Media, Leiden

AbonnementWilt u dit magazine kosteloos ontvangen?

Mail naar: pensioen@deloitte.nl.

ISSN: 1873-3921

1601

201

5 15

5

State of the State is Deloitte’s actuele data-analyse van Nederland op het gebied van onderwijs, woningmarkt, arbeidsmarkt en zorg. Bent u benieuwd naar de uitkomsten?

Vanaf komend voorjaar te vinden op www.stateofthestate.nl

Benieuwd naar de stand van ons land?

© 2016 Deloitte The Netherlands