Paper - Meer balans in de IT vraag - Tias - Definitief - V2.2

© 2014 N.V. Nederlandse Gasunie, Groningen Blad 1 van 71

Afdeling

Unit-I

Rapport

Meer balans in de IT-vraag

Gereed

31 December 2014

Document

Paper - Meer balans in de IT-vraag - Tias - Definitief - V2.docx

Datum, versie

6 Januari 2015

Ons kenmerk

Status

Definitief VERTROUWELIJK

Meer balans in de IT-vraag

Strategie om de balans van organisatie, proces en techniek te vinden in business projecten

Door

E.E. Lycklama à Nijeholt

N.V. Nederlandse Gasunie

DEFINITIEF VERTROUWELIJK© 2014 N.V. Nederlandse Gasunie, Groningen Blad 2 van 71

Inhoudsopgave

Samenvatting ......................................................................................................... 3

1 Inleiding ............................................................................................................. 4

1.1 Aanleiding .................................................................................................... 4

1.2 Doelstelling .................................................................................................. 4

2 ONDERZOEKSVRAAG ............................................................................................ 5

2.1 Centrale onderzoeksvraag (en deelvragen) ........................................................ 5

2.2 Afbakening ................................................................................................... 5

2.3 Relevantie .................................................................................................... 6

2.4 Leeswijzer .................................................................................................... 6

3 THEORETISCH KADER ........................................................................................... 7

3.1 Relevante concepten ...................................................................................... 7

3.2 Conceptuele modellen .................................................................................... 8

3.2.1 7S-model McKinsey ................................................................................. 8

3.2.2 Bedrijfscultuur ...................................................................................... 10

3.2.3 Groepsdynamica .................................................................................... 12

3.2.4 Verandermanagement ............................................................................ 13

3.2.5 IT-opdrachten ....................................................................................... 18

3.2.6 Operational Excellence - Lean werkmethodieken ......................................... 19

4 METHODOLOGIE ................................................................................................. 22

4.1 Onderzoek aanpak ........................................................................................ 22

4.2 Onderzoek ‘best practices’ ............................................................................. 22

4.3 Analyse van de Gasunie-situatie ...................................................................... 23

4.4 Bepaal de implementatie-strategie en de borging van de veranderingen ................ 23

5 ONDERZOEKSRESULTATEN & ANALYSE ................................................................... 25

5.1 Onderzoek ‘best practices’ ............................................................................. 25

5.2 Analyse van de Gasunie-situatie ...................................................................... 29

5.2.1 Vergelijk Gasunie met de ‘best practices’ bedrijven ..................................... 29

5.2.2 Type dienstverlening Gasunie processen (‘capability’ of ‘commodity’) ............. 31

5.2.3 Volwassenheid van IT bij Gasunie in het algemeen ...................................... 32

5.3 Bepaal de implementatie-strategie en de borging van de veranderingen ................ 32

6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ......................................................................... 37

6.1 Conclusies ................................................................................................... 37

6.2 Aanbevelingen ............................................................................................. 38

Bronnen ............................................................................................................... 42

Bijlagen ................................................................................................................ 43

Bijlage 1 – Besprekingsverslagen .......................................................................... 44

Bijlage 2 - Cultuurscan Gasunie ............................................................................ 65

Bijlage 3 - Benchmark IT Gasunie ......................................................................... 66

Bijlage 4 - Well tailored-IT Gasunie ....................................................................... 69



Samenvatting

Na een zoektocht in gedachten, literatuur en analyses is de stelling:

‘Opdrachten met alleen een Informatie Technologie (IT) deel, komen niet voor.’

In essentie gaat deze paper over het ontwikkelen van een aanpak, om de balans te vinden in

veranderingen van organisatie, proces en techniek (IT-middelen) bij het implementeren van

business projecten.

Het vereenvoudigen en standaardiseren van bedrijfsprocessen zal tot goedkopere IT-

oplossingen leiden. De oplossingsrichting en bijbehorende kosten voor het implementeren

van een IT oplossing worden voor een belangrijk deel beïnvloed door de bereidheid om te

veranderen. De bereidheid om het veranderen van:

• de wijze waarop bedrijfsprocessen zijn ingericht;

• de wijze waarop medewerkers hun werkzaamheden uitvoeren.

Het veranderen/verbeteren van een bedrijfsproces wordt doorgevoerd omdat dit van

toegevoegde waarde is voor het bedrijf. Toegevoegde waarde kan bijvoorbeeld betekenen

dat er voldaan wordt aan gewijzigde wetgeving, dat de omzet vergroot wordt, dat er in de

kosten bespaard wordt, dat de productiviteit verbeterd wordt of een combinatie hiervan. Om

ervoor te zorgen dat veranderingen een toegevoegde waarde voor het bedrijf hebben, moet

niet gefocust worden op het beter ondersteunen van de bedrijfsprocessen door IT, maar juist

op het verbeteren van de bedrijfsprocessen, gebruikmakend van IT.

Standaardiseren van bedrijfsprocessen gebruikmakend van IT lijkt de oplossing, echter dan

moet, zoals gezegd, de afdeling en medewerkers wel willen veranderen. Het veranderen van

bedrijfsprocessen stuit veelal op weerstand omdat veranderingen als een bedreiging worden

ervaren. Een bedreiging voor de continuïteit van werk, of voor de competenties en inzet van

medewerkers.

Samengevat kunnen we stellen dat bij een verandering er vele aspecten zijn die spelen. Het

is zaak om bij een verandering, met een IT-component, aandacht te hebben voor het

veranderen van:

• de bedrijfsprocessen;

• het gedrag van medewerkers;

• de in te zetten IT-middelen.

Het communiceren over de noodzaak en aanpak van de veranderingen zijn kritische

succesfactoren voor het oplossen van een business vraagstuk. Met behulp van een goed

verhaal moeten:

• medewerkers zich bewust worden van de strategie, waardoor de verandering nodig is

(hoofd);

• medewerkers zich aangetrokken voelen tot de strategie (hart);

• medewerkers energie krijgen van de strategie en betrokken worden (handen).

Deze paper geeft hiervoor een aantal handreikingen en eindigt met een implementatie

strategie.



1 Inleiding

1.1 Aanleiding

Bij een bedrijf met een overwegend ‘Technische clancultuur (Cameron & Quinn, 2011)’ is er

een sterke focus op het primair leveren van technisch inhoudelijke oplossingen voor

problemen.

Gasunie is een sterk gereguleerd bedrijf en vanuit deze regulering is er een sterke drive tot

het verlagen van de operationele kosten, omdat slechts een gereguleerd rendement verdiend

mag worden. Hierdoor kan Gasunie maar een beperkt risicoprofiel accepteren ten aanzien

van haar kosten. IT neemt een aanzienlijk deel van de operationele kosten voor haar

rekening, waardoor er een natuurlijke druk aanwezig is om de IT-kosten zo laag mogelijk te

houden.

De gemaakte kosten worden bepaald door zowel de vraag, als door de aangeboden

oplossing. Om kosten te verlagen kan dus gelet worden op het inperken van de vraag en op

de efficiency van de oplossing. Er is veel aandacht voor het laatste, maar te weinig aandacht

voor de vraagsturing. Dit gaat ten koste van de efficiency omdat er ten eerste blijvend te

veel functionaliteit gerealiseerd wordt en ten tweede onvoldoende gefundeerd functionaliteit

gevraagd wordt, met te weinig grip op kosten als gevolg.

1.2 Doelstelling

De doelstelling van dit onderzoek is om een strategie op te stellen waarmee een gedegen en

gedragen aanpak wordt geïntroduceerd om de IT-vraag te structureren en af te bakenen tot

een realistische en kosteneffectieve vraagstelling. Er is sprake van een realistische

vraagstelling wanneer de kans van slagen van een implementatie aanzienlijk is omdat de

vraagstelling helder is en niet tegen de grenzen, van dat wat technisch mogelijk is, zit. Van

een kosteneffectieve vraagstelling is sprake wanneer de gemaakte kosten voor de

implementatie opwegen ten opzichte van de baten, waarbij baten zowel kwantitatief als

kwalitatief kunnen zijn.



2 ONDERZOEKSVRAAG

2.1 Centrale onderzoeksvraag (en deelvragen)

De centrale onderzoeksvraag luidt:

‘Hoe krijgt Gasunie meer grip op de vraag (behoeften) bij IT-opdrachten?’

De bijbehorende deelvragen luiden als volgt:

• Wat zijn IT-opdrachten?

• Wat wordt verstaan onder ‘de vraag (behoeften)’ ?

• Wat wordt verstaan onder ‘meer grip’?

• Is de onderzoeksvraag anders voor Gasunie dan voor andere bedrijven?

• Hoe komt Gasunie in de situatie met meer grip en een betere balans tussen

organisatorische, procesmatige en IT-technische veranderingen?

2.2 Afbakening

De vraagstelling aan IT kan vanuit verschillende hoeken bekeken worden, zoals vanuit de

projectscope of vanuit het projectportfolio of vanuit de procesketen.

Bij Gasunie zijn bij het beheersen van de projectscope mechanismen aanwezig zoals ‘scope

change request’ procedures en worden procedures geïntroduceerd ten aanzien van

‘requirements management’ en ‘benefit tracking’.

Bij het bepalen van het projectenportfolio zijn prioriteringsmechanismen aanwezig om de

belangen en risico’s van projecten tegen elkaar af te wegen om te komen tot een gezonde

balans van projecten die uitgevoerd zullen worden.

Gerelateerd aan de procesketen, worden sporadisch ‘brown paper’ sessies georganiseerd.

In deze ‘brown paper’ sessies worden bestaande processen geanalyseerd en verbeter

voorstellen uitgewerkt. Indien deze plaatsvinden, dan gebeurd dat echter zonder inbreng van

IT en niet in relatie tot een IT-vraagstuk. Gezien de groeiend druk op de OPEX, bij de

Gasunie, zal hier juist meer aandacht voor aanwezig moeten. Dit wordt dan ook beschouwd

als het meest braakliggend terrein en het centrale thema van dit onderzoek.

De impact van IT op bedrijfsprocessen kan op vier niveaus beoordeeld worden:

1. Bedrijfsprocessen worden vereenvoudigd zonder te kijken naar de inbreng van, of de

impact op IT.

2. Het ondersteunen van een bedrijfsproces met behulp van IT-middelen. Hierbij wordt

een proces niet veranderd, maar worden bepaalde stappen in het proces

geautomatiseerd (Following - Wyatt-Haines, 2007, P.193).

3. Een bedrijfsproces wordt vereenvoudigd of efficiënter gemaakt door de inzet van IT.

Dit verhoogt de toegevoegde waarde van IT voor het bedrijf, en in het geval van een

vereenvoudiging betekent dit over het algemeen dat de IT-ondersteuning

eenvoudiger en goedkoper kan zijn dan nu het geval is (Enabling - Wyatt-Haines,

2007, P.219).

4. Een IT-product creëert een nieuw bedrijfsproces, namelijk een ‘product or business

opportunity’. Hierbij is IT leidend (Leading - Wyatt-Haines, 2007, P.245). Een

dergelijk niveau is niet in iedere bedrijfstak haalbaar of mogelijk.

‘Brown paper’ sessies worden georganiseerd zonder inbreng van IT en deze kunnen dus op

niveau 1 worden geclassificeerd.



Bij het definiëren van de scope van IT-projecten wordt meestal beredeneerd vanuit de

bestaande bedrijfsprocessen, waar IT-ondersteuning bij gezocht wordt. Dit kan dus op

niveau 2 worden geclassificeerd.

In dit onderzoek zal gekeken worden hoe het verbeteren van bedrijfsprocessen naar niveau 3

getild kan worden. Daarna kan pas beoordeeld worden of niveau 4 haalbaar/mogelijk is.

Naast de hierboven omschreven afbakening (procesketen-dimensie), wordt dit onderzoek

beperkt tot de Gasunie-organisatie in Nederland.

2.3 Relevantie

Het groeiende belang van IT wordt onderkend in de bedrijfsstrategie. De gehele

gastransportvraag en -sturing wordt door IT-applicaties ondersteund. Bij het ontbreken van

deze ondersteuning zal een niet-werkbare situatie ontstaan. De complexiteit van de

vraagstelling groeit, echter door de inzet van IT ontstaan ook nieuwe mogelijkheden die de

positie van Gasunie in het Europese speelveld kunnen verstevigen.

Daarnaast wordt vanuit de toezichthouder (Autoriteit Consument & Markt) sterk gestuurd op

het verlagen van de operationele kosten. De Autoriteit Consument & Markt (ACM) heeft de

wettelijke taak om, als een onafhankelijke toezichthouder, op te komen voor de belangen

van consumenten en bedrijven.

2.4 Leeswijzer

In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de theoretische ondersteuning van de uitgevoerde

onderzoeken. Daarna wordt in hoofdstuk 4 de onderzoeksmethodiek uitgelegd en

verantwoord. Dit wordt gevolgd door hoofdstuk 5 waarin de onderzoeksresultaten worden

gepresenteerd. Tenslotte worden in hoofdstuk 6 de conclusies uit het onderzoek

weergegeven en worden aanbevelingen gedaan hoe verbetervoorstellen in praktijk gebracht

kunnen worden.



3 THEORETISCH KADER

3.1 Relevante concepten

De relevante concepten worden in de tekst hieronder met dikgedrukte letters

aangeduid en worden in hoofdstuk 3.2 verder toegelicht.

Als de centrale vraag, ‘Hoe krijgt Gasunie meer grip op de vraag (behoeften) bij IT-

opdrachten?’, nader bestudeerd wordt dan komen de bijbehorende deelvragen naar boven:

• Wat zijn IT-opdrachten?

• Wat wordt verstaan onder ‘de vraag (behoeften)’ ?

• Wat wordt verstaan onder ‘meer grip’?

• Is deze vraag anders voor Gasunie dan voor andere bedrijven?

• Hoe komt Gasunie in de situatie met meer grip en een beter balans tussen

organisatorische, procesmatige en technische veranderingen?

Wat zijn IT-opdrachten?

IT-opdrachten worden meestal gezien als een vraag of probleem welke opgelost wordt door

een IT-oplossing te implementeren. Betrokkenen dienen zich echter te realiseren dat dit

gepaard gaat met een verandering in werkzaamheden en er nooit sprake kan zijn van een

zuiver IT-project. Het zijn business-projecten met een IT-component. Het accent met

betrekking tot automatisering ligt gelegen in de vraag ‘Hoe kan IT worden ingezet om de

bedrijfsprocessen beter te ondersteunen?’. Als het gaat om het verbeteren van de prestaties

oftewel; ‘Operational Excellence’, (van Assen, 2013) zou de vraag moeten luiden ‘Hoe kan

IT worden ingezet om de bedrijfsprocessen te verbeteren?’, wat dus impliceert dat een

veranderd en verbeterd bedrijfsproces gebruik maakt van IT. Operational Excellence gaat

nog een stap verder; het gaat niet alleen om het doorvoeren en borgen van een verandering

maar ook om het introduceren van een continu verbeterproces.

Wat wordt verstaan onder ‘de vraag (behoeften)’?

‘De vraag’ (gerelateerd tot IT) betreft een wens of eis om een bedrijfsproces of deel daarvan

te automatiseren. Hierbij dienen zowel business als IT zich te realiseren dat het betreffende

bedrijfsproces wellicht veranderd dient te worden om efficiënter geautomatiseerd te worden.

De op de markt beschikbare standaard oplossingen, dwingen wellicht een ander

bedrijfsproces af dan deze nu bij Gasunie is ingericht. Wanneer een dergelijk

standaardproduct wordt ingezet is het noodzakelijk om bedrijfsprocessen aan te passen aan

dit standaard product. Dit heeft wellicht ook consequenties voor andere bedrijfsprocessen die

afhankelijk zijn van het veranderde bedrijfsproces. Mogelijk zullen producten (output van

een bedrijfsproces) die analoog waren, digitaal worden met consequenties voor andere

bedrijfsprocessen. Business en IT dienen hierin effectief samen te werken (Johnson &

Johnson, 2011) en dienen de veranderingen in de bedrijfsprocessen gezamenlijk te

begeleiden (Cameron & Green, 2012).

Wat wordt verstaan onder ‘meer grip’?

Met ‘meer grip’ wordt gerefereerd aan een situatie waarin het management van Gasunie

begrijpt hoe de vraagstelling wordt bepaald en hoe deze beïnvloed kan worden, zodat deze in

lijn is met de bedrijfsstrategie. Tevens is het van belang dat hierbij geen onnodige risico’s

worden gelopen en dat het geheel kosteneffectief wordt uitgevoerd. Hierbij dienen

controlemechanismen opgetuigd en ingeregeld te zijn. Ook moet helder zijn welke

omgevingsfactoren hierin een rol spelen. Meer grip impliceert ook dat er in grotere mate

sprake is van controle over de door te voeren veranderingen. Het gaat hierbij om



veranderingen die een organisatorische, procesmatige en IT-technische impact hebben. Het

merendeel van IT-projecten heeft deze kenmerken. Door ze IT-projecten te blijven noemen

worden de organisatorische en procesmatige kanten van deze veranderingen

ondergewaardeerd. Verandermanagement is een centraal thema binnen dit onderzoek

(Making sense of change management, Cameron & Green, 2012). Het is van belang dat alle

aspecten van een verandering even serieus worden benaderd om zoveel als mogelijk

toegevoegde waarde voor het bedrijf uit de verandering te halen.

Is de onderzoeksvraag anders voor Gasunie dan voor andere bedrijven?

Om bedrijven met elkaar te vergelijken zal het 7S-model van McKinsey als basis worden

gebruikt. Met het 7S-model kunnen verschillende aspecten van een bedrijf vrij eenvoudig

met elkaar vergeleken worden. Het 7S-model is een veel gebruikt model binnen bedrijven

om zicht te krijgen op de gezondheid van het bedrijf en punten van verbetering. Door middel

van gesprekken met andere bedrijven, zal gekeken worden hoe zij meer grip hebben weten

te krijgen op het verbeteren van hun bedrijfsprocessen. Uiteraard spelen de bedrijfscultuur

en de organisatie een belangrijke rol. Dit zijn dan ook belangrijke onderwerpen die nader

bestudeerd dienen te worden om te begrijpen waar weerstanden vandaan komen en hoe

deze benaderd kunnen worden. In 2009 is bij Gasunie een cultuurscan uitgevoerd gebaseerd

op de ‘Competing values framework’ (Cameron & Quinn, 2011). Deze cultuurscan wordt

gebruikt als input voor dit onderzoek. Ten aanzien van de Gasunie-organisatie zal de

effectiviteit van de samenwerking bestudeerd worden, uitgaande van de theorieën van D.W.

Johnson en F.P Johnson (Groepsdynamica, Johnson & Johnson, 2011). Omdat Gasunie in

‘Business Units’ (silo’s) is georganiseerd, met ieder hun eigen ‘profit and loss’ en

bedrijfsprocesverantwoordelijkheid, is het van belang om te kijken hoe de samenwerking

tussen de units verbeterd kan worden en hoe de bedrijfsprocessen beter op elkaar

afgestemd kan worden.

Hoe komt Gasunie in de situatie met meer grip en een betere balans tussen organisatorische,

procesmatige en IT-technische veranderingen?

Het komen tot een gewenste situatie betekent het succesvol doorvoeren van een

verandering. Het verandermanagement en het uitwerken van een strategie om de

verandering te implementeren (Making sense of change management, Cameron & Green,

2012), is een belangrijk resultaat van dit onderzoek. Omdat IT in dit onderzoek een centraal

thema is, is het onderzoeken van de benodigde volwassenheid van de IT-discipline, binnen

Gasunie, van groot belang (AlignIT, Wyatt-Haines, 2007).

3.2 Conceptuele modellen

3.2.1 7S-model McKinsey

Het 7S-model van McKinsey zal ingezet worden om de geïnterviewde bedrijven met elkaar te

vergelijken.



Figuur 1: 7S-model McKinsey

Een goede samenvatting van het 7S-Model is te vinden op http://www.7smodel.nl/:

1. ‘Strategy’

Onder ‘Strategy’ wordt geanalyseerd welke doelen het bedrijf heeft gesteld en hoe

deze bereikt moeten worden.

‘De strategie dient de brug te vormen tussen het mission statement, dat wil zeggen

de 'raison d'etre' van het bedrijf, en de harde realiteit die dicteert dat met beperkte

middelen niet alle doelen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. Een strategisch

plan maakt keuzes en zorgt dat alle delen van de organisatie weten wat er van hun

verwacht wordt om bij te dragen aan het succes van het geheel.’

2. ‘Systems’

Bij ‘Systems’ worden alle denkbare systemen omschreven. Dit omvat werkwijzen en

procedures, maar ook communicatiestromen en wellicht de inzet van ‘Customer

Relationship Management’ (CRM).

3. ‘Structure’

Bij ‘Structure’ wordt gekeken naar de wijze waarop het bedrijf ingericht is. Er wordt

gekeken naar zaken als bureaucratie, taakverdeling, coördinatie,

verantwoordingniveaus en algemene organisatiestructuur.

4. ‘Shared Values’

Centraal in bovenstaande afbeelding is ‘Shared Values’. Het gaat hier over een (al

dan niet) gezamenlijke bedrijfsopvatting. Deze is in het midden geplaatst, omdat

deze factor een directe koppeling kan bieden tussen alle andere factoren. Onderzocht

moet worden welke bedrijfscultuur er heerst en of er een sterk teamgevoel is. Is

iedereen op de hoogte van de bedrijfswaarden (kernwaarden) en wordt deze dan ook

nageleefd?

5. ‘Style’

Onder ‘Style wordt geanalyseerd in welke vorm het management omgaat met de

medewerkers. Zijn er veel managementlagen of kan het personeel van de werkvloer

direct naar de directeur komen? Wordt inbreng gewaardeerd? Wordt zoveel mogelijk

gestandaardiseerd? De manier van leiderschap kan de werksfeer sterk beïnvloeden.



6. ‘Staff’

Personeel is het hart van elke organisatie. Het is dan ook belangrijk om met

betrekking tot de ‘Staff’ een profiel op te stellen van al het personeel en

management. Zo dient gekeken te worden naar zowel de vorm van rekruteren en

evalueren, als naar het beloningsysteem en het functioneren van het personeel. Het

gaat ook om de motivatie en het plezier dat het personeel heeft in hun werk.

7. ‘Skills’

Kort gezegd zijn ‘Skills’ de ‘Unique Selling Point’s’ (USP’s) van een bedrijf. Hiermee

wordt duidelijk gemaakt wat het bedrijf onderscheidt van de concurrent. Dit kan

bijvoorbeeld betrekking hebben op een snelle levering of het bieden van de beste

service.

3.2.2 Bedrijfscultuur

De bedrijfscultuur is een aspect dat zowel bepalend is voor de manier waarop medewerkers

en organisatie-onderdelen met elkaar omgaan, als voor de strategie om een verandering tot

stand te brengen (Cameron & Green, 2012, p.225). Het gaat hierbij om het verkrijgen van

inzicht in het type organisatie en welke kernmerken/gedrag ingezet zouden kunnen worden

om wezenlijke veranderingen voor elkaar te krijgen. Het werk van Cameron en Quinn

(2011), is een belangrijk onderwerp in deze paper omdat in hun werk een model (The

competing values framework) is ontwikkeld dat een prima inzicht geeft in de cultuur van het

bedrijf. In 2009 is een cultuurscan van Gasunie is uitgevoerd, gebaseerd op dit model. Van

deze cultuurscan zijn de relevante delen opgenomen in bijlage 2.

In het werk van Cameron en Quinn worden vier cultuurtypes toegelicht (Cameron & Quinn,

2011, p.38-51).

1. Hiërarchiecultuur (controle)

Een geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving, waarbij leidinggevenden

gericht zijn op de efficiëntie en het handhaven van de geformaliseerde regels. Een

organisatie met een hiërarchische cultuur is interngericht, geïntegreerd, stabiel en in

control.

2. Marktcultuur (competitie)

Een op resultaat- en competitiegerichte organisatie, waarbij leidinggevenden jagen

op het winnen met een uitstekende reputatie. Een organisatie met een marktcultuur

is extern gericht, gedifferentieerd, stabiel en in control.

3. Familiecultuur/Clancultuur (collaboratief)

Een vriendelijke werkomgeving met betrokken en loyale medewerkers waarbij

leidinggevenden worden gezien als mentoren en veel waarde wordt gehecht aan

samenwerking en moreel. Een organisatie met een familiecultuur is interngericht,

geïntegreerd, wendbaar en flexibel.

4. Adhocratiecultuur (creatief)

Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving waarbij leidinggevenden

innoveren en risico’s durven te nemen. Een organisatie met een adhocratiecultuur is

extern gericht, gedifferentieerd, wendbaar en flexibel.

Uit een cultuurscan kan worden afgeleid welke cultuurtypes dominant zijn, maar ook hoe de

gewenste bedrijfscultuur eruit zou moeten zien. Voor het doorvoeren van veranderingen kan

met behulp van een cultuurscan beter inzicht worden verkregen in de wendbaarheid en

flexibiliteit van een bedrijf. Daarnaast geeft het duidelijkheid over de kenmerken die ingezet

kunnen worden om een verandering tot stand te brengen. Bij het analyseren van de

geïnterviewde bedrijven, met ‘best practises’, zijn geen cultuurscans uitgevoerd, maar is



gebruik gemaakt van algemene profielbeschrijvingen vanuit het boek van Cameron en Quinn

(2011). Hieronder een extract uit het boek van Cameron en Quinn (2011) met de gebruikte

input:

Figuur 2: Organisatie cultuurprofiel (Cameron en Quinn, 2011)



De gebruikte profielen van Cameron en Quinn (2011):

Figuur 3: Gemiddelde cultuur profielen voor verschillende industrieën

(Cameron en Quinn, 2011)

3.2.3 Groepsdynamica

Bij IT-opdrachten is er sprake van een sterk wederzijdse afhankelijkheid, tussen

opdrachtgever en –nemer. Dit omdat de opdracht pas tijdens het project verhelderd wordt

en vaak nog veranderd wordt wegens nieuwe inzichten en wellicht nieuwe mogelijkheden. De

opdrachtgever dient een team beschikbaar te stellen dat in staat is om de opdracht goed te

omschrijven. Dit team moet ook in staat zijn om nieuwe kansen te ontdekken en deze aan

hun achterban te verkopen. De opdrachtnemer dient een team beschikbaar te hebben dat de

in te zetten techniek goed begrijpt maar ook weet hoe deze de opdrachtgever in de toekomst

kan blijven ondersteunen en waarmee nieuwe mogelijkheden gecreëerd kunnen worden.

Echter, opdrachtgevers zijn er meestal niet op ingericht om IT-opdrachten naast hun

normale taken te ondersteunen, laat staan hun beste medewerkers hiervoor vrij te spelen.

Een belangenconflict ligt hier op de loer. In het werk van Johnson & Johnson wordt

uitgebreid ingegaan op het oplossen van conflicten (Johnson & Johnson, 2011, p. 236-275).



Door deze belangenconflicten krijgt het wij/zij-denken een rijke voedingsbodem en dient

vroegtijdig te worden onderkend en opgelost door betrokken medewerkers.

In het werk van Johnson & Johnson (Johnson & Johnson, 2011, p. 242-244) worden een

vijftal strategieën toegelicht, waarmee conflictsituaties benaderd kunnen worden. Welke

strategie gekozen dient te worden is afhankelijk van het belang van de doelen en het belang

van de relatie. Deze vijf strategieën worden geïdentificeerd met een dier:

1. De uil

Bij conflicten waarbij zowel de relatie als doelen belangrijk zijn, het conflict op tafel

leggen en een oplossing bedenken waarmee aan de wensen van beide partijen wordt

voldaan.

2. De teddybeer

Bij conflicten waarbij de relatie belangrijk is en de doelen minder belangrijk zijn,

heeft het gladstrijken van het conflict de voorkeur door met humor fouten toe te

geven of excuses aan te bieden.

3. De haai

Bij conflicten waarbij de doelen belangrijk zijn en de relatie minder belangrijk is, zal

het dwingend of competitief onderhandelen de voorkeurstrategie zijn.

4. De schildpad

Bij conflicten waarbij zowel de relatie als de doelen onbelangrijk zijn, kan het

oplossen van het conflict uitgesteld worden tot een beter moment.

5. De vos

Bij conflicten waarbij de doelen en relaties een ‘gemiddelde’ belangrijkheid hebben,

heeft het sluiten van een compromis de voorkeur waarbij beide partijen geven en

nemen.

In hun werk dragen Johnson en Johnson (Johnson & Johnson, 2011, p. 267-272) drie

oplossingen aan om het wij/zij denken weg te nemen:

1. Als groepen met elkaar gaan samenwerken met een gemeenschappelijk doel, is het

van belang dat de leden van de groepen met elkaar in contact komen, zodat de

groepen elkaar niet zien als homogeen geheel (decategoriseren) om vervolgens een

nieuwe groep een gemeenschappelijke identiteit te ontwikkelen (recategoriseren).

2. Door contacten tussen leden van verschillende groepen, ontstaan er positieve

relaties en zullen vooroordelen verminderen.

3. Het vinden van een constructieve oplossing door middel van bemiddeling, het geven

van ruimte aan emoties, het verwoorden van het probleem op een acceptabele

manier, het creëren van een elegante aftocht, het faciliteren van constructieve

communicatieprocessen en het controleren van het contact tussen de partijen.

3.2.4 Verandermanagement

Voor de theoretische ondersteuning zijn een aantal onderwerpen van belang:

• Veranderen van bedrijfsprocessen;

• Reactie op veranderingen;

• Analyse van individuen en teams;

• Organisatie verandering.

3.2.4.1 Veranderen van bedrijfsprocessen

In de beginperiode van automatisering, werden bestaande bedrijfsprocessen ondersteund

door de inzet van computers. Handwerk werd vervangen door geautomatiseerde systemen.



Dit was voldoende om een gezonde business case te hebben. Tegenwoordig kan

automatisering alleen worden verantwoordt door:

• het verbeteren van reeds geautomatiseerde bedrijfsprocessen;

• het voldoen aan nieuwe wetgeving;

• het creëren van nieuwe business.

In het algemeen geldt, relatief gezien, dat stilstaan is achteruitgaan, wat betekent dat

investeringen niet altijd beloond worden met een stap vooruit, maar indien investeringen niet

worden gedaan, gaan de prestaties van een bedrijf achteruit ten opzichte van hun omgeving.

Dit heeft echter meer met investeringsverantwoording te maken dan dat het verbeteren van

de sturing op de IT-vraag.

Het beheerst doorvoeren van veranderingen in de bedrijfsprocessen dankzij IT, is een

kritische succesfactor geworden. De inzet van IT als katalysator en middel om

bedrijfsprocessen te verbeteren is een belangrijk IT-wapenfeit geworden (Hinssen, 2011,

Wyatt-Haines, 2007). In het werk van Hinssen (2011) wordt de impact van de

digitaliseringsrevolutie op alle bedrijfsprocessen beschreven. Dit vereist vooral een ‘out of

the box’ denken, wat radicale veranderingen tot stand kan brengen. Een beroemd voorbeeld

is de ontwikkeling van digitale fotografie en het verval van Kodak. Wyatt-Haines spreekt over

een geleidelijke verandering in de rol van IT in een bedrijf van ‘volger’ naar ‘enabler’ naar

‘leider’ en presenteert een strategie om in een aantal stappen de evolutie te volbrengen.

In het werk van Cameron & Green wordt in een apart hoofdstuk aandacht besteed aan

procesverandering gebaseerd op IT (Cameron & Green, 2012, p. 362-392). Het belang van

IT change managers voor bedrijven groeit. Het gaat hierbij om medewerkers die de

beschikbare IT-mogelijkheden kennen, op de hoogte zijn wat dit voor het bedrijf kan

betekenen en ook weten hoe de veranderingen die het bedrijf nodig heeft, geïmplementeerd

kunnen worden. IT-medewerkers, die op de koppelvlak met de business werken, dienen

vaardigheden te bezitten om veranderingen te beïnvloeden en te managen. Zij dienen ook te

begrijpen hoe veranderingen in organisaties tot stand komen en hoe motivatie en weerstand

beïnvloed kunnen worden in een organisatie. Veranderingen onderkennen op individueel

niveau, team- en organisatieniveau is hierbij van belang.

3.2.4.2 Reactie op veranderingen

De individuele reactie en teamreactie op veranderingen zijn belangrijke onderwerpen in het

werk van Cameron en Green (2012). Hierin is het belangrijk om de verschillende fasen te

onderkennen, die een individu doorloopt bij een verandering, zoals beschreven door Adams,

Hayes en Hopson (1976). De verschillende fasen, van deze zogenaamde ‘rouwcurve’, zijn:

schok (shock), ontkenning (denial), woede (anger), onderhandelen (bargaining), depressie

(depression), acceptatie (acceptance), experimenteren (experimentation), ontdekken

(discovery) en integratie (integration). Afgebeeld op de assen ‘Zelf achting’ en ‘Tijd’:

Figuur 4: Adams, Hayes and Hopson’s verandercurve (1976)



3.2.4.3 Analyse van individuen en teams

Teams gaan verschillend om met veranderingen. Drie methoden die gebruikt kunnen worden

om dit te analyseren zijn die van Belbin (1981), Myers-Briggs type indicator (MBTI) en

‘Management Drives’ (Versnel en Koppenol, 2004). Alle drie worden hieronder kort

toegelicht, uiteindelijk is het van belang om één methode te kiezen voor analyse doeleinden.

Belbin (1981) heeft hier uitgebreid onderzoek naar gedaan en heeft geconcludeerd dat indien

teams samengesteld zouden worden, waarbij rekening gehouden wordt met individuele

voorkeuren en werkstijlen, dit de kans op een succesvol team vergroot (zie figuur 5).

Figuur 5: Overzicht Belbin’s teamrollen (1981)

Teams moeten een goede spreiding van Belbin’s teamrollen kennen, maar verschillende

teams hebben wel een verschillende combinatie van rollen nodig. Door een team te

analyseren is het mogelijk om vooraf te bepalen hoe een team zal reageren op een

veranderingstraject.

Om een team te analyseren op de bereidheid om te veranderen is de Myers-Briggs type

indicator (MBTI) een belangrijk hulpmiddel (Cameron & Green, 2012, p.56-59, p.95-98). In

het MBTI worden 16 persoonlijkheid types onderkend, maar door deze te groeperen in vier

kwadraten is voldoende begrip te krijgen voor het veranderproces.



Tabel 1: Myers-Briggs type indicator per kwadrant (2012)

Thoughtful Realist Thoughtful Innovator

What they are most concerned

with

Practicalities Thoughts, ideas, concepts

How they learn Pragmatically and by reading and

observing

Conceptually by reading, listening

and making connections

Where they focus their change

efforts

Deciding what should be kept and what

needs changing

Generating new ideas and theories

Motto ‘If it isn’t broke don’t fix it’ ‘Let’s think ahead’

Action Oriented Realist Action-oriented Innovator

What they are most concerned

with

Actions New ways of doing things

How they learn Actively and by experimentation

Creatively and with others

Where they focus their change

efforts

Making things better Putting new ideas into practice

Motto ‘Let’s just do it’ ‘Let’s change it’

Zowel Belbin’s teamrollen als MBTI zijn bekende en bewezen methoden die gebruikt worden

binnen veranderingstrajecten. Bij Gasunie wordt echter sinds een aantal jaren het

‘Management Drives’ methode gebruikt. Deze methode is afgeleid van het werk van

Professor C.W. Graves (1914-1986) en uitgewerkt door Versnel en Koppenol (2004). In deze

methode zijn een aantal drijfveren uitgewerkt gebruikmakend van kleurcodes:

Figuur 6: Management Drives - Drijfveren



Het gaat hierbij om inzicht te krijgen van de drijfveren van medewerkers op het werk. Net

zoals bij de theorie van Belbin, geldt hier ook dat teams een bij hun taak passende

management drives dient te beschikken. Door een team te analyseren is het mogelijk om

vooraf te bepalen hoe een team zal reageren op een veranderingstraject. Omdat bij Gasunie

het management Drives een geaccepteerd methode is, verdient deze de voorkeur boven de

methoden van Belbin en MBTI, om gedegen team analyses uit te voeren. Zowel van de

teams die een verandering moet ondergaan als van teams die de verandering moet

begeleiden.

3.2.4.4 Organisatie verandering

Een ander belangrijk aspect voor dit onderzoek dat besproken wordt in het werk van

Cameron en Green, is het veranderen van organisaties. Hierbij wordt gesproken over vier

verandermetaforen binnen een organisatie (Cameron & Green, 2012, p.109):

1. Organisatie als machine

Een top-down benadering waarbij senior management doelstellingen en mijlpalen

vastleggen. Consultants geven implementatie-adviezen. Het veranderprogramma

wordt top-down uitgerold. Trainingen worden gegeven om het gewenste gedrag te

borgen.

2. Organisatie als politiek systeem

Een krachtige groep individuen creëren een nieuwe coalitie met nieuwe leidende

principes. Debatten, manoeuvres en onderhandelingen leiden uiteindelijk tot een

nieuw winnende of verliezende coalitie. Veranderingen volgen, aangezien nieuwe

personen aan de macht zijn met nieuwe ideeën en veranderde inzichten om schaarse

bronnen toe te wijzen. Geallieerde medewerkers positionering zichzelf als winnaars.

3. Organisatie als organisme

Een verandering begint met een fase van onderzoek (klantenonderzoek, medewerker

onderzoek, enz.) over een relevante kwestie. Vervolgens worden de resultaten

gepresenteerd aan de, voor verandering, verantwoordelijke managers. De resultaten

worden besproken, betekenis verklaard en de te nemen acties bepaald. Een

oplossing wordt democratisch bepaald en met maximale deelname uitgerold. Training

en ondersteuning wordt gegeven aan de medewerkers die significant moeten

veranderen.

4. Organisatie als flux en transformatie

De initiële vonk voor verandering is een opkomend onderwerp dat begint te

verschijnen in vele agenda’s, of waar veel over gesproken wordt tijdens de koffie.

Iemand met autoriteit creëert een discussie forum. De discussies zijn initieel

ongestructureerd maar worden goed gefaciliteerd. Bij de discussies worden alle

geïnteresseerden betrokken. Een plan om de kwestie te tackelen ontstaat uit een

serie discussies. Steeds meer mensen worden betrokken.

Na het analyseren van het type organisatie kan keken worden welke verandermethode het

beste past. Een verander methode die binnen Gasunie vaker gebruikt is, is het acht stappen

model van Kotter (Kotter,2007). Dit model, wat goed past bij een ‘organisme type

organisatie’, zou ingezet kunnen worden om de implementatie strategie verder in te richten.



Figuur 7: Acht stappen van Kotter

3.2.5 IT-opdrachten

Pure IT-opdrachten vanuit de business bestaan niet. Er is altijd sprake van business

projecten met een IT-component. Naast de IT-component is er meestal ook een impact op

de bedrijfsprocessen en de organisatie. De bedrijfsprocessen dienen hierin speciaal aandacht

te krijgen, echter dit gaat niet altijd vanzelf, omdat bedrijfsprocessen ‘end to end’ vaak niet

één eigenaar kennen. Het verbeteren van de bedrijfsprocessen zou als een ‘opportunity’

gezien moeten worden. Zo kan het digitaliseren van een proces een grote impact hebben op

de efficiëntie of doorlooptijd van een bedrijfsproces. De scope van het IT-deel van een

opdracht zal door het versimpelen of het veranderen van de bedrijfsprocessen, positief

worden beïnvloed en de toegevoegde waarde voor de business zal vergroot worden. Ten

aanzien van het inkopen van diensten (sourcing strategie), kan gesteld worden dat het

belangrijk is dat de mate van standaardisatie, met de eindgebruikers, overeen gekomen

wordt. Niet standaard oplossingen zijn vaak kostbaarder, mede omdat ze beperkend zijn in

het inkopen van standaard diensten en dat de integratie van de verschillende diensten

kostbaarder wordt. In de markt is geconstateerd dat de vraagstelling van de business vaak



functioneel en oplossingsgericht is en dat standaardisatie en daarmee kostenbeheersing

daaraan ondergeschikt zijn. Cameron en Green beschrijven drie methodes voor het

doorvoeren van procesveranderingen (Cameron & Green, 2012, p. 378-385):

1. BPR (Business Process Re-engineering)

BPR wordt beschreven als een technocratische benadering waarin geen aandacht is

voor de ‘zachtere’ aspecten van een organisatie. Refererend naar het 7-S model van

McKensie, wordt bij BPM naar het bovenste deel van het model (Strategie, Structuur

en Systemen) gekeken. Zo is er bij de BPR-methodiek geen aandacht voor de

mogelijke weerstand van de betrokken medewerkers bij het doorvoeren van

veranderingen.

2. Socio-technical design

Bij het Socio-technical design gaat het om de balans tussen de strategische visie van

de organisatie, de benodigde technologie en taken om producten en diensten te

leveren en de behoeften van de medewerkers. Socio-technical design betekent meer

vooruitdenken, planning en incrementele veranderingen in vergelijking met BPR,

waarbij veranderingen risicovoller zijn en sneller doorgevoerd worden.

3. PROGRESS

PROGRESS is een combinatie van BPR en Socio-technical design. Gemengde teams

doorlopen een aantal stappen in een workshopvorm om tot procesverbeteringen te

komen. Deze methode heeft veel overeenkomsten met Lean-methodieken, waarbij

het gaat om het verwijderen van verspillingen en het reduceren van variabiliteit (van

Assen, 2013, p.121-160).

Naast het beïnvloeden en verbeteren van de IT-opdracht door het vereenvoudigen en

verbeteren van de bedrijfsprocessen worden vaak ook een aantal meer gangbare procedures

ingezet voor het controleren van de vraag, zoals: ‘scope change requests’, ‘requirements

management’ , ‘benefit tracking’ en ‘project portfolio management’. Aangezien het gangbare

procedures betreft, worden deze niet verder meegenomen in deze paper.

3.2.6 Operational Excellence - Lean werkmethodieken

Een compacte beschrijving van Lean als verbeterproces is goed samengevat door van Assen

(van Assen, 2013, p.131) in vijf essentiële stappen (zie figuur 8):

1. ‘Value’

Bepaal klantwaarde. Wat is waarde voor de klant en wat zal deze als verspilling

ervaren. Dit is het uitgangspunt voor het analyseren en optimaliseren van de

waardenstroom.

2. ‘Value stream’

Bepaal de waardenstroom. Waarde voor de klant wordt geleverd via de

waardenstroom, die idealiter geen niet-waarde toevoegende activiteiten bevat.

3. ‘Flow’

Zorg dat de activiteiten doorstromen. Zorg voor een lopende band-achtige productie,

zonder verspillende activiteiten en met zo weinig mogelijk buffers die de doorlooptijd

verlengen.

4. ‘Pull’

Laat de klant producten of diensten door het proces trekken. Synchroniseer de

productie met de werkelijke vraag van de klant.

5. ‘Perfection’

Optimaliseer het voortbrengingssysteem voortdurend. Streef naar perfectie door

processen voortdurend te verbeteren.



Figuur 8: Vijf essentiële stappen

In het Lean-denken wordt ook nagedacht over de classificatie van diensten, wat door

Johnston en Clark (2008) beschreven is aan de hand van procesvariatie versus

transactievolume. Dit levert vier typen dienstverleningsprocessen op (zie figuur 9):

1. ‘Simplicity’

Laag variatie/laag volume – Dit is vooral gericht op enkele klanten in een

nichemarkt. De uitdaging is om voldoende winst en continuïteit te halen door het

vergroten van het volume of het vergroten van de marge door meer productvariatie.

2. ‘Capability’

Hoog variatie/laag volume – Dit is gericht op een specifiek marksegment met

hoogwaardige producten. De uitdagingen zijn:

• Het coördineren van de respons van de servicemedewerkers;

• Het borgen van de gedifferentieerde vaardigheden;

• Het management van productiviteit;

• Het zo goed mogelijk benutten van de aanwezige expertise.

3. ‘Complexity’

Hoog variatie/hoog volume – Dit is gericht op maximale flexibiliteit voor zeer veel

klanten. De uitdaging hier is het beheersen van de kosten. Door de prijsdruk wordt

gefocust op een kleiner portfolio (minder volume en minder variatie).

4. ‘Commodity’

Laag variatie/hoog volume - Dit is gericht op het leveren van een standaarddienst

aan heel veel klanten. De uitdagingen zijn:

• Het leveren van consistentie vanuit meerdere vestigingen;

• Het managen van de moraal en het stimuleren van proceseigenaarschap;

• Het ontkomen van prijsdruk door een goede balans tussen efficiëntie en

innovatie;

• Het managen van veel servicemedewerkers en grote variëteit aan klanten.



Figuur 9: Procesvariatie versus transactievolume

De meeste diensten kunnen in de classificatie van Johnson en Clark geplot worden op de

diagonaal tussen ‘capability’ en ‘commodity’. Voorafgaand aan het optimaliseren van een

dienstverleningsproces is het zaak om te evalueren of het proces een ‘capability’- of

‘commodity’-proces is. Bij een ‘capability’-proces is Lean en Six Sigma minder geschikt, maar

agile-management meer geschikt. Agile-management is gericht op het omgaan met

veranderingen en is om die reden uitermate geschikt voor projecten waarbij de scope en

specificaties van tevoren niet helder zijn. Lean-management is gericht op het perfectioneren

en bijstellen van bestaande processen.

Volgens Johnson en Clark (2008), bevat het serviceconcept de volgende aspecten:

1. De service-ervaring

De klantervaringen bij het leveren van de dienst.

2. De service-uitkomsten

De tastbare voordelen en resultaten van de dienstverlening.

3. De richtlijnen voor de serviceoperatie

De manier waarop de dienst wordt geleverd.

4. De waarde van de dienst

Een beschrijving van de voordelen voor de klant.

Met het serviceconcept als communicatie- en intern stuurmechanisme kan invulling worden

gegeven aan de uitgangspunten van de service-profit chain waarbij leiderschap en een

cultuur van continu verbeteren worden gecombineerd met de juiste inrichting en

infrastructuur voor ‘Operational excellence’, met tevreden klanten en tevreden medewerkers

als resultaat.



4 METHODOLOGIE

4.1 Onderzoek aanpak

Het onderzoek wordt opgedeeld in een aantal stappen:

1. Onderzoek ‘best practices’.

2. Analyse van de Gasunie-situatie en het vaststellen van benodigde veranderingen.

3. Bepaal de implementatie-strategie en de borging van veranderingen.

4.2 Onderzoek ‘best practices’

Zoals eerder benoemd: ‘Het beheerst doorvoeren van veranderingen in de bedrijfsprocessen

als gevolg van IT is een kritische succesfactor geworden.’ Het is daarom interessant om in

gesprek te komen met bedrijven die het, naar hun mening, goed hebben ingericht. In een

dergelijk gesprek is het nuttig om erachter te komen hoe dit soort bedrijven het veranderen

en verbeteren van bedrijfsprocessen onder controle hebben gekregen en wat hierin een rol

speelt.

Om met deze bedrijven in verbinding te komen is via het CIO-Platform een oproep geplaatst.

Met een zevental bedrijven zijn afspraken gemaakt: een hightech bedrijf, een ministerie, een

bank, twee energiebedrijven, een zoetwaren producent en een verzekeraar. Dit is een goede

spreiding van verschillende bedrijfssoorten.

Door middel van interviews is een beeld verkregen van de verschillende werkwijzen van deze

bedrijven. Hierbij is een eenduidige agenda van besprekingsonderwerpen doorlopen:

1. Organisatie

Beschrijving van het bedrijf.

2. Methode

Hoe wordt invulling gegeven aan het beheren van de bedrijfsprocessen.

3. Onderkennen van procesverbeteringen

Hoe worden mogelijke verbeteringen van bedrijfsprocessen onderkend?

4. Hoe is het begonnen?

Hoe is het verbeteren van processen geïnitieerd en wat heeft hierbij geholpen?

5. ‘Best practices’, wat heeft gewerkt, wat niet?

Hiermee worden een aantal leerpunten vastgelegd.

Van ieder interview is een besprekingsverslag vastgelegd en deze zijn als bijlagen terug te

vinden (zie bijlage 1).

Van ieder bedrijf is een analyse gemaakt gebaseerd op het 7S-model van McKinsey. Het 7S-

Model is behulpzaam bij het verkrijgen van een goed beeld van ieder bedrijf. Bovendien is

het daardoor mogelijk de verschillende bedrijven met elkaar te vergelijken. Per aspect van

het 7S-Model zullen de meest bepalende kenmerken, die betrekking hebben op het

verbeteren van bedrijfsprocessen, benoemd worden. Hieronder een overzicht per aspect:

1. ‘Strategy’

Heeft het bedrijf in zijn strategie een specifiek onderwerp opgenomen dat gericht is

op het verbeteren van de bedrijfsprocessen?

2. ‘Systems’

Heeft het bedrijf in zijn werkwijzen en procedures specifiek aandacht besteed aan het

verbeteren van de bedrijfsprocessen?



3. ‘Structure’

Heeft het bedrijf in zijn inrichting taken benoemd die gericht zijn op het verbeteren

van bedrijfsprocessen?

4. ‘Shared Values’

Welke bedrijfscultuur heerst en welke invloed heeft dit op het verbeteren van

bedrijfsprocessen? Hierbij zal het model van Cameron en Quinn (2011) worden

ingezet.

5. ‘Style’

Zijn er specifieke zaken in de managementstijl te benoemen die een effect hebben op

het verbeteren van de bedrijfsprocessen?

6. ‘Staff’

Wordt bij het werven van nieuw personeel extra aandacht besteed aan profielen van

mensen die te maken hebben met veranderingen?

7. ‘Skills’

Welke skills maken een bedrijf uniek en is hierin een relatie met het verbeteren van

de bedrijfsprocessen?

4.3 Analyse van de Gasunie-situatie

Om een beeld van de huidige Gasuniesituatie te krijgen, zullen de volgende aspecten

behandeld worden:

• Vergelijk Gasunie met de ‘best practices’ bedrijven;

• Type dienstverlening Gasunie processen (‘capability’ of ‘commodity’)

(Johnson & Clark, 2008);

• Volwassenheid van IT bij Gasunie in het algemeen.

Uitgaande van de onderzochte ‘best practices’ en ondersteund door input van verschillende

bronnen (Operational Excellence, van Assen, 2013; The New Normal, Hinssen, 2010; AlignIT,

Wyatt-Haines, 2007), zal een beeld geschetst worden van de huidige en de gewenste

situatie. Bij de analyse zal met name gekeken worden naar elementen die een invloed

hebben op het verbeteren van de bedrijfsprocessen.

Om de volwassenheid van IT bij de Gasunie te bepalen worden de resultaten van een

uitgevoerde benchmark en interviews gehouden met het management van Gasunie

geanalyseerd. De benchmark gegevens zijn afkomstig van een benchmark over de IT kosten

van Gasunie van 2013. Deze benchmark wordt iedere twee jaar gehouden. De interviews

werden, aan de hand van een aantal stellingen (zie bijlage 4), over de inrichting van de IT-

functie bij Gasunie gehouden. Hierbij werd een paper met de titel ‘Well Tailored-IT’ (Burns,

Hovenden & Johnson, 2013) als leidraad genomen. Hiermee is een beeld verkregen van wat

belangrijk is voor de business partners en in hoeverre de IT-unit hier invulling aan geeft.

4.4 Bepaal de implementatie-strategie en de borging van de veranderingen

Op basis van theorie toegelicht in de hoofdstukken 3.2.3 ‘Groepsdynamica’ en 3.2.4

‘Verandermanagement’, zal geanalyseerd worden welke weerstanden bij het doorvoeren van

de gewenste veranderingen verwacht kunnen worden. Ook zal op basis van dezelfde theorie

en uitgevoerde cultuurscan van Gasunie in 2009, bepaald worden op welke wijze (revolutie

of evolutie) de veranderingen doorgevoerd kunnen worden. Hierbij zal ten aanzien van de

door te voeren veranderingen, bepaald worden in welke stappen deze veranderingen

doorgevoerd kunnen worden en welke risico’s hierbij spelen.



Bij het doorvoeren van veranderingen, zal ook nagedacht moeten worden over hoe deze

veranderingen geborgd kunnen worden. Bij het verbeteren van bedrijfsprocessen zal

vervolgens nagedacht moeten worden hoe een continu verbeterproces ingericht kan worden.



5 ONDERZOEKSRESULTATEN & ANALYSE

5.1 Onderzoek ‘best practices’

De interviews zijn gehouden met een hightech bedrijf, een ministerie, een bank, twee

energiebedrijven, een producent van zoetwaren en een verzekeraar (zie bijlage 1). Input uit

deze interviews zijn gebruikt om een vergelijkingstabel, gebaseerd op het 7S-model van

McKinsey, in te vullen. Voor het kenmerk ‘Shared values’ is gebruik gemaakt van

cultuurprofielen uit het boek van Cameron en Quinn (Diagnosing and Changing Orgnizational

Culture, Cameron & Green, 2012), zoals beschreven in hoofdstuk 3.2.2. Voor het invullen

van de tabel is onderstaande vraagstelling gebruikt:

1. Strategy – Wat zijn de twee belangrijkste onderwerpen van de bedrijfsstrategie die verbeterde bedrijfsprocessen vragen?

2. Systems – Wat zijn de geïntroduceerde werkwijzen en procedures die de bedrijfsprocessen verbeteren?

3. Structure – Heeft het bedrijf in zijn inrichting taken benoemd die gericht zijn op het verbeteren van bedrijfsprocessen?

4. Shared values – Bedrijfscultuur elementen: C=Clan, A=Adhocracy, M=Market, H=Hierarchy (Cameron & Quinn, 2012).

5. Style – Specifieke zaken in de managementstijl die een effect hebben op het verbeteren van de bedrijfsprocessen?

6. Staff – Is bij het werven van nieuw personeel extra aandacht voor de profielen van mensen in relatie tot veranderingen?

7. Skills – Welke skills maken een bedrijf uniek en is hierin een relatie met het verbeteren van bedrijfsprocessen?

Strategy Systems Structure Shared values Style Staff Skills

Hightech

bedrijf

Innovatie en

kwaliteit

Lean

Agile/Scrum Ja M40, H20, C20, A18 Nee Nee Innovatief

Ministerie

Betrouwbaarheid

en

tijdigheid Lean six sigma Ja H30, M25, C20, A14 Nee Nee Discipline

Bank

Klanttevredenheid

en efficiency

LEArN (LEAN

Education

and Research

Network) Ja M30, C25, H23, A15

Lean

leiderschap Ja Klant focus

Energie-

bedrijf 1

Betrouwbaarheid

en veiligheid

Lean

Agile/Scrum Ja M30, H26, C20, A14 Nee Nee Betrouwbaar

Energie-

bedrijf 2

Kosten en

klanttevredenheid Lean six sigma Ja M30, H26, C20, A14

Lean

leiderschap Ja

Operational

excellence

Producent

zoetwaren

Kosten en

kwaliteit

Brown paper

sessies

Agile/Scrum Ja M40, H20, C20, A18 Nee Nee

Product &

klant focus

Verzekeraar

Klanttevredenheid

en efficiency

Lean

Agile/Scrum Ja M30, C25, H23, A15

Lean

leiderschap Ja Klant focus

Gasunie

Betrouwbaarheid

en veiligheid

Brown paper

sessies

Agile/Scrum Nee H35, M32, C25, A10 Nee Nee Betrouwbaar



Uit de gesprekken met de geïnterviewde bedrijven werd één punt heel duidelijk benoemd

wat betrekking had op de noodzaak om te veranderen. Alle bedrijven, behalve ‘de

verzekeraar’, kenden namelijk een crisissituatie waaruit een noodzaak tot verandering

ontstond.

Ook is de inzet van de ‘Lean’ werkmethodiek om een continu verbeterproces te

ondersteunen, bij alle geïnterviewde bedrijven de drijvende kracht. Bij ‘de bank’,

‘energiebedrijf 2’ en ‘de verzekeraar’ is dit het sterkst ontwikkeld, waarbij de

werkmethodieken, structureel op alle lagen binnen de bedrijven toegepast worden.

De inzet van de ‘Lean’ werkmethodiek heeft geleid tot een verbeterde bedrijfsefficiency, het

beter op elkaar aansluiten van processen, het beter afstemmen van data/informatie-beheer

met de gebruikers en het continu letten op het elimineren van verspillingen in procedures.

Dit resulteert in een efficiëntere inzet van IT doordat:

• Er een betere afstemming tussen business en IT is;

• IT efficiënter wordt ingezet omdat de bedrijfsprocessen efficiënter ingericht zijn;

• IT wordt benut om de bedrijfsprocessen efficiënter in te richten.

Naast het inzetten van Lean-werkmethodieken werden daarnaast nog een aantal belangrijke

aspecten/’best practices’ genoemd tijdens de interviews. Deze aspecten/opmerkingen

kunnen een bijdrage leveren aan de uiteindelijk oplossingen. Hieronder een overzicht:

Bedrijf Aspect/Opmerking Hightech bedrijf De opzet van een duidelijke ‘Business roadmap’ opgebouwd uit 3 lagen:

1. Business jaarcyclus.

2. Business control board.

3. Change control board. Het benodigde budget is opgedeeld in 4 onderdelen:

1. Operationeel deel (om de IT systemen draaiende te houden).

2. Asset consumptie(data center, pc’s, printers, routers, enz.).

3. IT voor IT (om de IT system van deze tijd te houden).

4. Business change – Business-projecten t.b.v. het proces ‘from lead (opportunity)

to cash’. Het doorschieten van kostenreductie acties is een groot risico. Het stoppen van

activiteiten levert grote kostenbesparingen op, maar het herstellen van acties die te ver

zijn door gevoerd kosten meer. Doe het gebalanceerd Ministerie Nadenken in ‘what if’-scenario’s om het proces robuuster te maken. Bij het doorvoeren van succesvolle veranderingen wordt meestal gebruik gemaakt van

een plateauplanning. Per jaar worden afspraken gemaakt met betrekking tot de targets

voor het komende jaar en wat het te verwachten effect zal zijn. Bepaal op welke punten Business, Informatie Management (IM) en IT samen moeten

werken om succesvol de wettelijke taken uit te kunnen voeren en formaliseer de

afspraken over de informatieoverdracht. Regel de samenwerking in en bewaak deze ook. IM dient dicht op de actuele uitvoering in de Business te zitten en dient te begrijpen waar

de Business om draait. Welke processtappen mogen absoluut niet falen? De Lean-methodologie wordt goed toegepast in gebieden waar druk op ligt. In gebieden

waar minder druk op ligt of waar de ambitie lager ligt, gaat het continu verbeteren

minder goed. Daar waar deskundigen zijn en mensen elkaar van nature goed vinden is een rigide

Lean-aanpak niet nodig.



Als er niet uitgelegd kan worden waarom er moet worden veranderen, dan moet de

verandering niet plaatsvinden. Huur experts in om de eigen medewerkers snel en in een goede richting op gang te

helpen en kennis bij te spijkeren. Stuur op het resultaat/product. De kwaliteit van het te leveren product moet bekend zijn.

Het proces dient dusdanig te worden ingericht, dat een zo goed mogelijk product wordt

geleverd. Mensen zullen bij het beoordelen van de productkwaliteit, hun bijdrage moeten

verantwoorden. Bij een sturing op een proces, kunnen mensen gemakkelijker aan de

aandacht ontsnappen (duikgedrag vertonen). Bank Bij de verbeter methode wordt gebruik gemaakt van vijf lenzen:

1. Klant.

2. Procesefficiëntie.

3. Operationeel management.

4. Organisatie en vaardigheid.

5. Houding en gedrag op de werkvloer.

Alleen als alle vijf lenzen worden toegepast, is succes verzekerd. Mensen moeten de nieuwe manier van werken ervaren. Laat de ideeën bottom-up

landen. Meet de productieve uren van mensen. Gebruik een Skill/Will matrix. Beloon

mensen met onderscheidingen (shields) bij geleverde prestaties. Het moet een onderdeel

van het bedrijfs-DNA worden. Werk zoveel mogelijk met eigen mensen, die echter wel

aan de eisen van het programma moeten voldoen. De afdelingen moeten voldoende

resources beschikbaar stellen. Indien afdelingen niet meewerken, pak dan de leiding aan. De eerder ingezette Six Sigma methode werkte niet, omdat mensen niet veranderden in

gedrag en terugvielen in oude gewoontes. Er is niet één methode die werkt voor alle bedrijven, er is een sterke afhankelijkheid van

de bedrijfscultuur. (Het is niet te kopiëren.) Indien niet alle partijen dezelfde taal spreken, wordt het moeilijk om een

bedrijfsprocesketen aan te pakken. Begin binnen de silo’s en pak daarna de ketens aan. Het gaat niet altijd om de snelheid van een proces. Voor klanten kan de

voorspelbaarheid/betrouwbaarheid van een proces belangrijker zijn. Neem de moeite om de impact voor de eindklant in ogenschouw te nemen. Energiebedrijf 1 Naast de reorganisatie is veel energie gestoken in het transparant maken en toelichten

van de kosten die doorbelast worden van ICT naar de Business. Hierbij is tevens duidelijk

gemaakt welke kosten beïnvloed kunnen worden en hoe. Dit is van belang gebleken om

meer begrip van de Business te hebben voor het kostenniveau en de kostenbepalende

aspecten. De toegevoegde waarde van projecten voor het bedrijf, is leidend geworden bij het

bepalen van projectprioriteiten. Bij de projectuitvoering wordt de ‘Agile/Scrum’

methodiek toegepast op nieuwe projecten om de Business mee te krijgen tijdens het

bespreken van oplossingen die beter passen in de bestaande architectuur. Hiermee wordt

het begrip voor de uitdagingen aan beide zijden verbeterd. Naast de ‘harde’ veranderingen (Strategie, Doelstellingen, Organisatie en Processen) is

tevens veel aandacht besteed aan de ‘zachtere’ kant (houding en gedrag, normen en

cultuur). De verbindingen tussen mensen is van doorslaggevende betekenis voor het

succes van de reorganisatie. Belangstelling hebben voor wie je aan het werk bent en

begrijpen wat belangrijk is voor de Business is van essentieel belang. ICT-medewerkers

moesten leren dat flexibiliteit voor de Business belangrijk is om te kunnen reageren op

nieuwe of onverwachte situaties. De verandering van de soft skills kost de meeste moeite en tijd. Communicatie is hierbij van zeer groot belang.

De onderlinge samenwerking is enorm bevorderd door de nieuwe structuur. De structuur



is ook niet ‘set in stone’ voor de komende vijf jaar, maar wordt continu getoetst aan de

praktijk en verder geoptimaliseerd. Dit optimaliseren wordt echter niet eerder geformaliseerd totdat het bewezen is in de praktijk d.m.v. een proefperiode.

Energiebedrijf 2 Het Change Leadership Programma (CLP) wordt gericht op het leren begrijpen van de

methode om duurzame veranderingen in stappen door te voeren. Managers leren het

observeren van de ‘gang van zaken’ op de afdeling. In zogenaamde iceberg sessies gaat

het om het zien en begrijpen van de procesgang en het doorzien van wat eronder schuil

gaat. Tevens wordt gericht op het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal en

leiderschapsstijl bij de managers. Het procesverbeterteam komt eerst langs om te beoordelen of de betreffende afdeling

gereed is voor de implementatie. Hiervoor moeten o.a. de afdelingsbedrijfsprocessen

beschreven zijn. Indien de betreffende afdeling niet gereed is voor implementatie dan

wordt er eerst een programma doorlopen om het wel zo ver te krijgen. Belangrijk is de manier van vragen stellen. Vragen kunnen te confronterend zijn, indien

ze niet op de juiste wijze worden gesteld. Als er eenmaal een programma is, dan moet het onveranderd doorgevoerd worden. De

weerstand van medewerkers moet hierbij onderkend worden, maar dit mag geen invloed

hebben op de programma-inhoud. Er dienen voldoende resources voor het programma te worden vrijgemaakt. Het

doorvoeren van het programma kost tijd en geld. Iemand binnen de afdeling moet worden aangewezen om het proces te controleren. Het bepalen van de Key Perfomance Indicators (KPI’s) moet niet aan de managers

worden overgelaten. Producent

zoetwaren Ieder bedrijfsproces moet één eigenaar hebben. Het is een business-project, geen IT-

project. ‘Ownership’ moet vanuit de business komen. Een strakke ‘top down’ aansturing

is een must. De bedrijfsproceseigenaar moet een goede sponsor zijn. Onbewust werken mensen in processen, en hebben daardoor moeite om dit uit te leggen

en op papier toe te vertrouwen. Het eigenaarschap op zich nemen van vast te leggen

uitkomsten in de vorm van prestatie verbeteringen is een moeizaam proces. In een ‘business case’ dient voor de start vastgelegd te worden wat het proces is, wat de

‘requirements’ zijn en wat de ‘benefits’ zijn en dat deze door de eigenaar worden

gedragen. Een valkuil is dat de kosten van de IT-inspanning niet worden gekoppeld aan

de ‘business benefits’. Het breed uitrollen van een ‘six-sigma-denkraam’ bij de betrokken medewerkers zou

kunnen helpen om een gemeenschappelijke taal te hebben. Mensen werken volgens de lokale processen en gaan niet zomaar veranderen. Het vergt

durf om dit door te zetten. Door frustraties van medewerkers kunnen ‘benefits’

ondermijnd worden. Hier dient men waakzaam voor te zijn. ‘Benefits’ dienen duidelijk te

zijn omschreven en vastgelegd te worden in ‘KPI's’ die gemeten worden. Het proces

moet opgeknipt worden in kleine stappen. Hiermee kunnen ‘benefits’ eerder aangetoond

worden en worden de veranderingen beter verkoopbaar.

Een ‘flying squad’ introduceren om in te springen en werk over te nemen bij de uitrol van

de nieuwe bedrijfsprocessen, kan helpen.

Verzekeraar Bij verwondersessies zijn ook medewerkers van andere afdelingen aanwezig die

producten aanleveren of gebruiken. Zij kunnen taken constateren die dubbel worden

uitgevoerd, taken die overbodig zijn of aangeven welke taken beter uitgevoerd moeten

worden. Tijdens de sessie worden nut, noodzaak en benodigde kwaliteit van de

producten verduidelijkt.

Gebruikmakend van ‘Gartner hype cycles’ wordt gekeken naar zaken die van belang



kunnen zijn voor de verzekeraar. Hierbij wordt een “Radar” uitgewerkt met korte-,

middelen lange termijn ontwikkelingen. Technologische ontwikkelingen worden op deze

manier opgenomen in de Enterprise architectuur.

Mensen van buiten halen om andere meningen naar binnen te brengen. Betrek mensen

bij het doorvoeren van de veranderingen. Op plekken waar dit onvoldoende gebeurt,

moet ook naar de betrokken personen gekeken worden.

Actielijstjes werken niet. Maak de op te pakken punten zo visueel en concreet mogelijk,

door deze te beschrijven op kaarten die op de stand-up whiteboards worden

opgehangen.

Audits beoordelen of je doet wat je hebt opgeschreven en minder of datgene wat staat

geschreven wel verstandig is. Kwaliteitsmanagers kijken ook naar de kwaliteit van de

beschreven processen. Kwaliteit staat heel hoog in het vaandel bij de medewerkers;

wellicht te hoog? ‘De verzekeraar’ is nu bezig met “straight through processing”.

‘De verzekeraar’ gebruikt één IT-product voor het vastleggen van de

informatiearchitectuur en de procesbeschrijvingen (AO/IC) van alle bedrijfsonderdelen.

5.2 Analyse van de Gasunie-situatie

Om de situatie, waar Gasunie zich in bevindt, te analyseren worden een drietal, aan het

ontwerp gerelateerde, gezichtspunten bekijken. Gestart wordt met een vergelijk van Gasunie

met de ‘best practices’ bedrijven om hieruit aandachtspunten voor Gasunie te distilleren.

Vervolgens wordt gekeken naar het type dienstverlening (‘capability’ of ‘commodity’) van de

twee belangrijkste Gasunie processen (Johnson & Clark, 2008) om te bepalen of een Agile of

Lean methodiek bij Gasunie zal werken. Als laatste wordt gekeken naar de volwassenheid

van IT (Wyatt-Haines, 2007) bij Gasunie om te bepalen of een volgende stap in wasdom

genomen kan worden.

5.2.1 Vergelijk Gasunie met de ‘best practices’ bedrijven

Gasunie verkeert op dit moment niet in een crisissituatie en is daarmee te vergelijken

met de situatie bij ‘de verzekeraar’ tijdens de invoering. De bedrijfsculturen van ‘de

verzekeraar’ en Gasunie zijn echter verschillend.

Figuur 10: Cultuurscan



De betekenissen van de vier kwadraten is in de Gasunie-cultuurscan van 2009 toegelicht en is hieronder weergegeven. Van de cultuurscan is de meest relevante deel opgenomen als bijlage van deze paper (zie bijlage 2).

Uit de cultuurscan is onderstaande geconcludeerd:

Kijkend naar Gasunie Nederland kan vooral een intern gerichte organisatie worden

waargenomen; de familiecultuur en hiërarchiecultuur scoren in de huidige situatie het

hoogst. Men is bezig met de eigen organisatie en de eigen professie. De externe

gerichtheid is minder en was tot op heden ook minder noodzakelijk. Een succesvolle

Gasunie-organisatie voor de komende jaren, zal een Gasunie zijn die markten

adhocratiecultuur weet te versterken en te integreren met de vertrouwde mensgerichte

familiecultuur, waaraan men nog steeds waarde hecht (getuige het gewenste

cultuurprofiel). Dat betekent niet alleen gezelligheid en verbondenheid met collega’s,

maar ook ‘zakelijk en volwassen’ kunnen aanspreken op afspraken en prestaties

Wendbaar/ flexibel

FAMILIE ADHOCRATIE

• Een Gasunie-werkorganisatie die • Een Gasunie-werkorganisatie die

zich richt op de zorg voor goede zich richt op externe positionering,

interne verhoudingen, gekoppeld gekoppeld aan een grote mate van

aan flexibiliteit, zorg voor flexibiliteit en individualiteit

personeel en interne klantgerichtheid • Een dynamische, ondernemende en

• Een vriendelijke werkomgeving creatieve werkomgeving

• Leidinggevenden worden • Leidinggevenden worden

beschouwd als mentoren beschouwd als innovators en

• Grote mate van betrokkenheid risiconemers

en loyaliteit medewerkers • Stimuleren van het ontwikkelen

• Grote waarde wordt gehecht aan van nieuwe producten en diensten

onderlinge samenwerking en • Bevordert individueel initiatief en

moreel vrijheid

• Ontvankelijkheid voor de • Sterk in creatieve oplossingen

behoeften van relaties en de zorg bedenken

voor mensen (interne relatie- en • Managen van innovatie, toekomst,

mensgericht) voortdurende verbetering

• Grote waarde wordt gehecht aan

teamwork, participatie en

consensus

• Open communicatie

• Managen van teams,

interpersoonlijke relaties,

ontwikkeling van anderen

Intern gericht/ (human resources) Extern gericht/

integratie HIERARCHIE MARKT differentiatie

• Een Gasunie-werkorganisatie die • Een Gasunie-werkorganisatie die

zich richt op zorg voor goede zich richt op externe positionering,

interne verhoudingen, gekoppeld gekoppeld aan stabiliteit en

aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid

beheersbaarheid • Een resultaat- en competitiegerichte

• Een zeer geformaliseerde en organisatie

gestructureerde werkomgeving • Leidinggevenden zijn opjagers,

• Leidinggevenden zijn op producenten en concurrenten

efficiency gerichte coördinatoren tegelijk

en organisatoren • Nadruk ligt op winnen, ; reputatie

• Formele regels en beleidsstukken en succes zijn belangrijke

zijn uitgangspunt aandachtspunten

• Nadruk op regelhandhaving • Concurrerende prijsstelling en

• Human resources richt zich op ‘marktleiderschap’ in de

zekerheid over de baan en gasinfrastructuur staat centraal

voorspelbaarheid • Nadruk op productiviteitsverbetering

• Nadruk op beheersing processen • Managen van externe klantrelatiegerichtheid

Stabiliteit/ beheersbaarheid



(marktcultuur) en vernieuwingen stimuleren: waarin kunnen we verantwoord

experimenteren, leren en vernieuwen? Hoe kunnen we vernieuwend en ondernemend zijn,

terwijl we ons toch nog vertrouwd en veilig voelen?

Een kenmerkend verschil met ‘de verzekeraar’ is dat ‘de verzekeraar’ meer extern

gericht is dan Gasunie. De sterk ontwikkelde hiërarchische cultuur binnen Gasunie, uit

zich vooral in een behoudende beheerscultuur. Veranderingen van processen worden als

bedreiging ervaren door een gecontroleerde beheeromgeving, omdat iedere verandering

een verstoring van de dienstverlening kan betekenen. Daarnaast is bij Gasunie een

sterk ontwikkelde ‘business unit silo cultuur’ waar te nemen, waarbij de acceptatie van

veranderingen geïntroduceerd van buiten de ‘business unit’, per definitie laag is. Bij de

gewenste bedrijfscultuur van Gasunie, is een duidelijke beweging naar een extern

gerichte cultuur te zien (zie figuur 10), waarbij de acceptatie van veranderingen die

geïntroduceerd worden van buiten de ‘business units’, hoger zal zijn.

Een agile/Lean-werkmethode zoals deze geïntroduceerd is bij ‘de verzekeraar’, ‘de bank’

en ‘energiebedrijf 2’ zal een positieve invloed hebben op het gedrag van de

Gasuniemedewerkers en zal tevens de gewenste cultuurverschuiving stimuleren en

borgen. Het is echter de intern gerichte en behoudende cultuur die de introductie van

een dergelijke werkmethode moeilijk maakt. Deze verandering zal tevens een positief

effect hebben op de efficiëntere inzet van IT, omdat hiermee de bedrijfsprocessen een

betere aansluiting op andere bedrijfsprocessen zullen hebben en vereenvoudigd zullen

worden.

Gasunie heeft nog geen ‘Lean’ werkmethodiek bedrijfsbreed ingezet. Wel zijn er

initiatieven op verschillende plaatsen binnen het bedrijf te onderkennen. Zo is bij de IT-

unit bij een aantal kleinere projecten gestart met het gebruiken van het Agile/Scrum-

methodiek en worden bij de unit ‘Operations’, ‘Lean Six Sigma’ werkwijzen gehanteerd

om bedrijfsprocessen te verbeteren. Er is geen bedrijfsbrede strategie om dit structureel

in te voeren.

5.2.2 Type dienstverlening Gasunie processen (‘capability’ of ‘commodity’)

Hierbij worden twee dienstverleningsprocessen in ogenschouw genomen:

1. Gastransportdiensten

Gastransportdiensten kenmerkt zich door een hoge variatie in processen in verband

met de volgende elementen:

• Wisselende vraag als gevolg van temperatuur wisselingen;

• Wisselingen in Gaskwaliteit aanbod;

• Wisselingen in Gaskwaliteit vraag;

• Veranderende regelgeving.

Het aantal klanten dat gastransport diensten afneemt is laag. Binnen Nederland is

er maar één bedrijf dat gastransport diensten aanbiedt: Gasunie transport services

(=volle dochter van Gasunie). De gastransport diensten kunnen gekenmerkt

worden als een ‘capability’ en bij een ‘capability’-proces is Lean en Six Sigma

minder geschikt, maar agile-management meer geschikt.

2. Asset management diensten

Asset management dienst kenmerkt zich door een hoge variatie in volume omdat er

veel verschillende taken uitgevoerd moeten worden door medewerkers in het veld.

Deze diensten worden zo standaard mogelijk gehouden, waardoor de variatie in

processen laag is. De Asset management dienst kan gekenmerkt worden als een



‘commodity’ en bij een ‘commodity’-proces is agile-management minder geschikt,

maar Lean en Six Sigma meer geschikt.

Uit deze korte analyse kan geconcludeerd worden dat het doorvoeren van een Lean

werkmethodiek niet bedrijfsbreed bij Gasunie toegepast zou moeten worden, maar is de

inzet afhankelijk van het type dienstverlening van de betreffende business unit.

5.2.3 Volwassenheid van IT bij Gasunie in het algemeen

Bij Gasunie worden sporadisch ‘brown paper’ sessies georganiseerd zonder inbreng van

IT. Bij het definiëren van een IT-projecten scope wordt, bij Gasunie, nu nog

voornamelijk gedacht vanuit de bestaande bedrijfsprocessen. De inzet van IT als

katalysator en middel om bedrijfsprocessen te verbeteren is een belangrijk IT-wapenfeit

geworden (Hinssen, 2011). Dit wordt echter nog niet bij (alle) bedrijfsprocessen van

Gasunie ingezet. Met name de processen bij de operationele uitvoering van gastransport

lopen achter bij ander bedrijfsonderdelen.

In zijn boek AlignIT spreekt Wyatt-Haines (2007) over een geleidelijke verandering van

de rol van IT in een bedrijf, van ‘volger’ naar ‘enabler’ naar ‘leider’, presenteert hij een

strategie om in een aantal stappen de evolutie te volbrengen. Op basis van de door

Wyatt-Haines omschreven kenmerken, kan gesteld worden dat IT bij Gasunie op dit

moment in een ‘volgers’ rol zit en is bezig om zich te verplaatsen naar een ‘enabler’ rol.

Binnen bepaalde delen van het bedrijf wordt deze rol al als zodanig ervaren. Onlangs is

een benchmark van de IT-opzet bij Gasunie uitgevoerd waaruit blijkt dat deze 9%

efficiënter is ingericht dan bij vergelijkbare bedrijven. Een samenvattend overzicht van

deze benchmark is opgenomen als bijlage van deze paper (zie bijlage 3).

Tevens zijn interviews gehouden met het management van Gasunie met als titel ‘Well

Tailored-IT’ (Burns, Hovenden & Johnson, 2013). De interview stellingen en resultaten

zijn als bijlage van deze paper opgenomen (zie bijlage 4). Uit de gehouden interviews

mag geconcludeerd worden dat de IT operatie volwassen is en voldoet aan de door

business gestelde eisen, qua beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid.

Uit zowel de benchmark als gehouden interviews, mag worden afgeleid dat IT bij

Gasunie een gezonde inrichting kent en de stap naar ‘enabler’ (Wyatt-Haines, 2007,

p219) zonder twijfel genomen kan worden. Het niveau van ‘enabler’ is wenselijk om de

bedrijfsefficiency te verbeteren.

5.3 Bepaal de implementatie-strategie en de borging van de veranderingen

In de geraadpleegde literatuur (Cameron & Green, 2012) wordt gesproken over vier

organisatiemetaforen:

1. Organisatie als machine.

2. Organisatie als politiek systeem.

3. Organisatie als organisme.

4. Organisatie als flux en transformatie.

Van deze metaforen komt Gasunie het meest overeen met een ‘Organisatie als organisme’,

maar deels ook met een ‘Organisatie als machine’. Bij een organisatie met een ‘organische’

organisatievorm, dient eerst een gedegen analyse uitgevoerd te worden om de belangen,

van de door te voeren verandering, aan alle medewerkers te verhelderen.

Omdat er bij Gasunie geen sprake van een crisissituatie is, zullen de te behalen voordelen en

loyaliteit van de medewerkers, belangrijke drijfveren zijn voor de door te voeren



veranderingen. Door de Gasuniemedewerkers en in eerste instantie de topmanagers te

betrekken bij dit onderzoek, zal meer draagvlak voor de aanpak ontstaan. Door vroegtijdig

met medewerkers te spreken over de noodzaak van de veranderingen, worden ze

meegenomen in de opzet en wordt de betrokkenheid vergroot. Het betrekken van

medewerkers in ‘verwondersessies’, zoals deze door ‘de verzekeraar’ zijn gehouden, zal

hierbij helpen.

In zijn boek ‘The Execution Shortcut’ (De Flander, 2013) beschrijft Jeroen De Flander het

belang van drie aspecten (Hoofd, Hart en Handen) om een strategie succesvol uit te voeren:

1. Medewerkers moeten bewust zijn van de strategie (Hoofd).

2. Medewerkers moeten zich aangetrokken voelen tot de strategie (Hart).

3. De strategie moet energie leveren aan de medewerkers (Handen).

Als hieraan wordt voldaan kan op basis van de loyaliteit van de medewerkers (eigenschap

familie cultuur), de veranderingen worden doorgevoerd. Omdat:

• Gasunie niet in een crisissituatie zit;

• Gasunie een ‘organische’ organisatie is;

• Gasunie een interne en stabiele cultuur heeft;

zullen de veranderingen evolutionair moeten worden uitgevoerd en niet revolutionair

(Cameron & Green, 2012, p. 111).

Zoals eerder aangegeven lijkt Gasunie het meest overeen te komen met een ‘Organisatie als

organisme’, maar deels ook met een ‘Organisatie als machine’. Het ‘Acht stappen model’ van

Kotter (Cameron & Green, 2012, p. 126) zal een goed model zijn om mee te werken

(Cameron & Green, 2012, p. 120). Een globale uitwerking hiervan, is terug te vinden in de

aanbevelingen (hoofdstuk 6.2).

De vraag: ‘Waarom doen we dit?’, is een belangrijke vraag die goed beantwoord dient te

worden. Indien deze niet goed beantwoord kan worden, heeft het starten van een

verandertraject bij Gasunie geen zin. Onderstaande argumentatie kan hierbij helpen.

Onlangs is duidelijk geworden dat de markt voor aardgas aan het veranderen is. Dit heeft

met een aantal dossiers te maken, zoals:

• Verminderde vraag naar aardgas in de huishoudelijke markt door betere isolatie en

meer decentrale opwekking van elektriciteit;

• Verminderde vraag naar aardgas bij de centrale elektriciteit opwekking door sterk

gesubsidieerde windenergie en goedkopere kolen;

• Verminderd imago van aardgas door de sterk anti-fossiele brandstoffenlobby en de

overlast van aardbevingen als gevolg van de gaswinning in Groningen;

• Vermeerderde druk dat vanuit de toezichthouder (ACM) wordt uitgeoefend om de

efficiency van Gasunie te verbeteren.

Gasunie is hierop aan het reageren door:

• Deel te nemen aan initiatieven om het imago van aardgas te verbeteren, omdat

aardgas de schoonste fossiele brandstof is en uitstekend kan worden ingezet als

transitiebrandstof naar een duurzame toekomst;

• Deel te nemen aan initiatieven om de toepassingsmogelijkheden van aardgas uit te

breiden, zoals het inzetten van aardgas als brandstof bij vervoer (binnenvaart,

vrachtvervoer, personenvervoer en auto’s) en de decentrale opwekking van

elektriciteit (warmtekrachtkoppeling);

• Deel te nemen aan initiatieven om het gebruik van het aardgastransportnetwerk te

vergroten, zoals het vergroten van de aardgastransitietransporten

(doorvoertransporten door het Nederlandse net) of door waterstof op te nemen in



het transportnet (waterstof wordt geproduceerd door overtollige elektriciteit in te

zetten bij elektrolyse van water. Dit heet Power to Gas);

• Het verlagen van operationele kosten door het verbeteren van de efficiency van de

bedrijfsprocessen door deze te vereenvoudigen en te digitaliseren (dit is nauw

verbonden aan dit onderzoek). Gasunie heeft onlangs een startschot gegeven voor

het starten van een ‘Operational Excellence’ programma.

Belangrijk in dit verandertraject is het inzetten van de familiecultuur van Gasunie, waarbij de

medewerkers van het bedrijf gezamenlijk gaan werken om de toekomst van het bedrijf veilig

te stellen. De taak uitvoering zal dan als leuker worden ervaren en de bedrijfsprocessen

zullen efficiënter zijn. De insteek van het verandertraject is om klein te beginnen en deze na

succes breder uit te zetten. Hierbij dient vooraf niet een totaalplan te zijn uitgewerkt, maar

dienen de stappen globaal te worden onderkend en door de Raad van Bestuur te worden

ondersteund. Om te bepalen waar en hoe gestart zal worden, is het belangrijk dat de kans

van slagen op het betreffende onderdeel, groot is. Hierbij zullen een drietal aspecten in

beschouwing worden genomen:

1. Project/programma waar procesverbetering zonder discussie vaststaat.

2. Rollen die dienen te worden versterkt of aangetrokken.

3. Bereidheid van betrokken Gasunie medewerkers om te veranderen.

Deze punten worden hieronder punt voor punt behandeld.

1. Project/programma waar procesverbetering zonder discussie vaststaat

Om te komen tot het kiezen van een geschikt project/programma, dient deze aan

een aantal voorwaarden te voldoen:

1. Er dient een duidelijk relatie te zijn met het verbeteren van processen.

2. Er dient voldoende draagvlak te zijn voor het betreffende

project/programma.

3. Er dient voldoende wil te zijn om gedrag en processen te veranderen.

In de gehouden ‘Well Tailored-IT’ interviews werd door een aantal managers

aangegeven dat het beheren van documenten bij Gasunie verbeterd moet worden.

Door gesprekken met het team Archief en Registratuur binnen Gasunie, is tevens

duidelijk geworden dat documenten niet altijd goed gearchiveerd worden. Bij het

uitvoeren van iedere stap in een bedrijfsproces is het krijgen van de juiste

documenten met de juiste kwaliteit/inhoud van groot belang. Een omgeving waarin

snel de benodigde informatie gevonden kan worden heeft de juiste ingrediënten in

zich om als startpunt van een verbeterprogramma te fungeren. Echter, een

‘Enterprise Document Management’ programma (EDM-programma) is te groot en

breed om als startpunt te nemen. Daarom zal dit programma opgeknipt moeten

worden in een aantal deelprojecten waarbij de haalbaarheid van iedere stap apart

beoordeeld moet worden.

2. Rollen die dienen te worden versterkt of aangetrokken

Indien het EDM-programma als startpunt wordt gekozen, dan zal binnen dit

programma veel aandacht besteed worden aan het verbeteren van de

bedrijfsprocessen maar ook aan het veranderen van het gedrag van medewerkers als

het gaat om documentbeheer. Om dit laatste te bereiken zullen deskundigen

betrokken moeten worden met een ander profiel dan die aanwezig zijn bij een

standaard IT-project. Binnen het project zal een centrale poule van medewerkers,

onder begeleiding van een ‘change manager’ moeten worden aangesteld (Cameron &



Green, 2012, p. 362-392) die zich bezig gaat houden met de procesverbeteringen en

gedragsverandering van medewerkers. Hiervoor zal een persoon moeten worden

aangesteld, die niet alleen ervaring heeft met het implementeren van een EDM-

programma, maar vooral ervaring met het veranderen van bedrijfsprocessen en

gedrag van medewerkers.

In hun werk dragen Johnson en Johnson (2011, p. 267-272) oplossingen aan om het

wij/zij-denken weg te nemen, door de contacten tussen de groepen te verstevigen

(zie hierover hoofdstuk 3.2.3). Door een intensievere samenwerking aan een

gemeenschappelijk doel zal het wij/zij-denken binnen het EDM-programma worden

verkleind.

3. Bereidheid van betrokken Gasunie medewerkers om te veranderen

Bij het analyseren van bedrijfsprocessen, zullen proceseigenaarschap en

verantwoordelijkheden eenduidig moeten worden vastgelegd. Doordat de manier

waarop mensen hun werk uitvoeren verandert, zullen mensen zich hierin moeten

aanpassen. Bij de ene persoon zal dit op meer weerstand stuiten dan bij een ander

(Adams, Hayes and Hopson, 1976). Bij het doorvoeren van de veranderingen, dient

hiermee rekening te worden gehouden en zal herhaaldelijk de redenen van de

veranderingen moeten worden gecommuniceerd. Het gaat niet alleen om het

herhaaldelijk uitleggen, maar ook om het luisteren naar waar de weerstand in zit.

Een goed verhaal dat medewerkers inspireert, geloofwaardig is en energie geeft, is

van cruciaal belang. Het verbeteren van de bewustwording van mensen in relatie tot

‘operational excellence’ zal versterkt worden met het doorlopen van een eventuele

opleiding zoals deze is opgezet voor ‘de bank’ op de Nyenrode Business University.

Binnen het projectteam zullen medewerkers aanwezig moeten zijn die weten hoe zij

hiermee om moeten gaan.

Voor Change managers is het belangrijk de rouwcurve (Adams, Hayes en Hopson,

1976) te kennen, die een individu doorloopt bij een verandering. In het werk van

Johnson en Johnson (Johnson & Johnson, 2011, p. 242-244) wordt in een vijftal

strategieën (uil, teddybeer, haai, schildpad, vos) toegelicht hoe een conflictsituatie

benaderd kan worden, afhankelijk van het belang van de doelen en van de relatie.

Change managers moeten de weerstanden van mensen en teams begrijpen en

moeten de vijftal strategieën, beschreven door Johnson en Johnson, kunnen

uitoefenen. Changes managers dienen alert te reageren op collectieve

groepsresonanties om deze te voorkomen.

Om te begrijpen hoe een team (afdeling) zal reageren op de door te voeren

verandering, zal het verstandig zijn om een analyse uit te voeren van het betreffende

team op basis van Management Drives drijfveren (Versnel en Koppenol, 2004). Bij

de aanvang van de verandering zal ‘een stakeholder analysis’ moeten worden

uitgevoerd. Daarbij moeten de volgende vragen worden gesteld:

• Wie zijn betrokken bij de verandering?

• Hoe groot is hun belang bij de verandering?

• Hoe groot is hun zeggenschap over de verandering?

• Hoe staan ze tegenover de verandering (positief, neutraal, negatief)?

• Hoe zouden ze moeten staan tegenover de verandering?

Op basis van de team-analyse zal een ‘plan van benadering’ gemaakt moeten

worden.



Om de veranderingen te borgen zullen processen ingericht moeten worden die zich bezig

houden met het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen (van Assen, 2013). De

doelstelling is om uiteindelijk een mentaliteit te kweken, waarbij het een sport wordt om

verbeteringen te identificeren en implementeren. Vanuit een serviceconcept gedachte

(Johnson en Clark, 2008), is een sterke koppeling tussen klanttevredenheid en

medewerkerstevredenheid aangetoond. De medewerkerstevredenheid kan worden gezien als

een maatstaf voor de status waarin ‘Operational excellence’ is doorgevoerd. Dit is al

benoemd als één van de targets voor het Gasunie management voor de komende periode.



6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

6.1 Conclusies

De centrale onderzoeksvraag luidt:

‘Hoe krijgt Gasunie meer grip op de vraag (behoeften) bij IT-opdrachten?’

De conclusies behorend bij de deelvragen zijn als volgt:

Wat zijn IT-opdrachten?

Na een zoektocht in gedachten, literatuur en analyses kan geconcludeerd worden dat

opdrachten met alleen een IT deel niet bestaan. Naast techniek (IT-middelen) gaat het ook

om organisatie en bedrijfsprocessen. In essentie gaat deze paper over het ontwikkelen van

een aanpak bij Gasunie, om de balans te vinden in veranderingen van organisatie, proces en

techniek bij het implementeren van business projecten.

Wat wordt verstaan onder ‘de vraag (behoeften)’ ?

‘De vraag’ (gerelateerd tot IT) betreft een wens of eis om een bedrijfsproces te

automatiseren. Hierbij dienen zowel business als IT zich te realiseren dat het betreffende

bedrijfsproces wellicht veranderd dient te worden om efficiënter geautomatiseerd te worden.

Door het inpassen van IT oplossingen binnen bedrijfsprocessen tot optimaal functioneren

bedrijfsprocessen te laten verlopen is een open, gezamenlijke mind noodzakelijk. Door geven

en nemen ontstaat een gunstige balans. Business en IT dienen hierin effectief samen te

werken en dienen de veranderingen in de bedrijfsprocessen gezamenlijk te begeleiden.

Een belangrijke stap in denken, die gemaakt dient te worden, over de inzet van IT is de

volgende:

IT dient niet louter gezien te worden als een middel om processen beter te

ondersteuning maar als een middel om processen te verbeteren.

Wat wordt verstaan onder ‘meer grip’?

Met ‘meer grip’ wordt gerefereerd aan een situatie waarin het management van Gasunie

begrijpt hoe de vraagstelling wordt bepaald en hoe deze beïnvloed kan worden, zodat deze in

lijn is met de bedrijfsstrategie.

Meer grip impliceert ook dat er meer zekerheid is over de kans van slagen van de door te

voeren veranderingen. Het gaat hierbij om veranderingen die een organisatorische,

procesmatige en IT-technische impact hebben.

Voor Gasunie zal een stap gemaakt moeten worden in het managen van veranderingen. Om

deze stap te maken is in hoofdstuk 6.2 het ‘Acht stappen model’ van Kotter (2007, Kotter),

globaal uitgewerkt voor de implementatie bij Gasunie.

Op basis van de door Wyatt-Haines(2007) omschreven kenmerken, kan gesteld worden dat

IT bij Gasunie op dit moment in een ‘volgers’ rol zit en is bezig om zich te verplaatsen naar

een ‘enabler’ rol. In een ‘enabler’ rol wordt een bedrijfsproces vereenvoudigd of efficiënter

gemaakt door de inzet van IT. Dit verhoogt de toegevoegde waarde van IT voor het bedrijf,

en in het geval van een vereenvoudiging betekent dit in het algemeen dat de IT-

ondersteuning eenvoudiger en goedkoper kan zijn.



Is de onderzoeksvraag anders voor Gasunie dan voor andere bedrijven?

Uit de gesprekken met geïnterviewde bedrijven werd één punt heel duidelijk benoemd: Er

was een noodzaak om te veranderen. Alle geïnterviewde bedrijven, behalve ‘de verzekeraar’,

kenden een crisissituatie waaruit een noodzaak tot verandering ontstond.

Omdat er bij Gasunie geen sprake van een crisissituatie is, zullen de te behalen voordelen en

loyaliteit van de medewerkers, belangrijke drijfveren zijn voor de door te voeren

veranderingen. Door de Gasuniemedewerkers en in eerste instantie de topmanagers te

betrekken bij dit onderzoek, zal meer draagvlak voor de aanpak ontstaan. Door vroegtijdig

met medewerkers te spreken over de noodzaak van de veranderingen, worden ze

meegenomen in de opzet en wordt de betrokkenheid vergroot. Het betrekken van

medewerkers in ‘verwondersessies’, zoals deze door ‘de verzekeraar’ zijn gehouden, zal

hierbij helpen.

De noodzaak voor de verandering wordt ingegeven door de veranderingen in de wereld van

aardgas en mogelijkheden van IT. Deze veranderingen betekenen voor Gasunie een

heroriëntatie. Door de huidige operatie efficiënter in te richten kunnen mensen en middelen

worden vrij gemaakt om hieraan te werken. De impact van de digitaliseringsrevolutie op alle

bedrijfsprocessen zal beoordeeld moeten worden. Dit vereist vooral een ‘out of the box’

denken, wat radicale veranderingen tot stand kan brengen.

Hoe komt Gasunie in de situatie met meer grip en een betere balans tussen

organisatorische, procesmatige en technische veranderingen?

Beredenerend vanuit de bedrijfscultuur van Gasunie kan gesteld worden dat de steun van de

Raad van Bestuur bij het inzetten van een nieuwe verandermethodiek onontbeerlijk is.

Gesteld kan worden dat, vanuit de top (hiërarchisch cultuur) de aanpak ondersteund zal

moeten worden om deze vervolgens stapsgewijs als een olie vlek (familie cultuur) uit te

rollen. Dit is in hoofdstuk 6.2, gebruikmakend van het ‘Acht stappen model’ van Kotter

(2007, Kotter), globaal uitgewerkt.

De vraag is of IT, bij Gasunie, hier klaar voor is? Uit de Benchmark en Well Tailored-IT-

studies kan geconcludeerd worden dat dit zo is. Op de koppelvlak Business/IT dienen

medewerkers een ‘challenging’ karakter te hebben en dienen om te kunnen gaan met

conflictsituaties. Hierbij kunnen een vijftal benader strategieën (uil, teddybeer, haai,

schildpad, vos) ingezet worden (Johnson & Johnson, 2011, p. 242-244).

6.2 Aanbevelingen

Het ‘Acht stappen model’ van Kotter (2007, Kotter), vormt een goede basis om de

veranderde procesmanagementaanpak binnen Gasunie uit te rollen. De acht stappen worden

hieronder globaal uitgewerkt:

1. Establishing a sense of urgency

Onlangs is duidelijk geworden dat de markt voor aardgas aan het veranderen is. Dit

heeft met een aantal dossiers te maken, zoals de meer decentrale opwekking van

energie, de sterk gesubsidieerde windenergie, de goedkope kolen en de overlast van

aardbevingen als gevolg van de gaswinning in Groningen. Daarnaast wordt veel druk

door de toezichthouder (ACM) uitgeoefend om de efficiëntie van Gasunie te

verbeteren. Een gesprek op hoog niveau met ‘de verzekeraar’ (één van de

geïnterviewde ‘best practices’ bedrijven – zie bijlage 1) zou nuttig/waardevol zijn om

te leren van hun ervaringen. Uit de ervaringen van de ‘best practices’ bedrijven en de

vergelijkingen met Gasunie is duidelijk geworden dat bij Gasunie nog veel efficiency

verbeteringen te halen zijn.



2. Forming a powerful guiding coalition

De behaalde resultaten met de aanpak zoals door ‘de verzekeraar’, ‘de bank’ en

‘energie bedrijf 2’ is geïmplementeerd, zullen het senior management moeten

kunnen inspireren en overtuigen dat het onderzoeken van een dergelijke aanpak bij

Gasunie het overwegen waard is. Door de Gasuniemedewerkers en in eerste instantie

de topmanagers te betrekken bij dit onderzoek, zal meer draagvlak voor de aanpak

ontstaan. De Raad van Bestuur zou opdracht moeten geven aan een, nog op te

richten, werkgroep om een visie en plan van aanpak verder uit te werken. Het

veranderen van processen en werkwijzen dient onder begeleiding van een change

manager met een ‘change team’ plaats te vinden. Deze change manager zal vanuit

de Raad van Bestuur gedetacheerd moeten worden aan de afdeling waar de

verandering plaatsvindt.

Onlangs is het startsein gegeven voor een ‘Operational Excellence programma’,

waarbinnen een aantal verbeterinitiatieven geselecteerd wordt. Dit lijkt een

uitgelezen kans om een ‘Lean’ of ‘Agile’ werkmethodiek bedrijfsbreed in te gaan

zetten. Het inzetten van een dergelijke werkmethodiek zal echter de nodige

weerstand ervaren en daarom dient over de implementatie goed nagedacht te

worden.

3. Creating a vision

Dit onderzoek kan als basis dienen voor het vastleggen van een visie en plan van

aanpak van de onder punt twee gevormde werkgroep. De visie zou kunnen luiden:

‘Gasunie’s vision on operational excellence process improvement’, waarbij het belang

van digitalisering voor het verbeteren van bedrijfsprocessen integraal wordt

meegenomen. Belangrijk hierbij is dat het om de samenhang en balans gaat tussen

Processen & Functionaliteit, Organisatie & Gedrag en Middelen & Techniek (zie figuur

11).

Figuur 11: Samenhang en Balans



Een Lean-werkmethode zoals deze geïntroduceerd is bij ‘de verzekeraar’, ‘de bank’

en ‘energiebedrijf 2’ zal een positieve invloed hebben op het gedrag van de

Gasuniemedewerkers en zal tevens de gewenste cultuurverschuiving stimuleren en

borgen. Het is echter de intern gerichte en behoudende cultuur die de introductie van

een dergelijke werkmethode moeilijk maakt.

Bij processen die zich ervoor lenen (commodity processen) kunnen Lean-achtige

werkmethoden worden geïntroduceerd. Afhankelijk van de afdeling, zullen deze

methodieken in hun reguliere manier van werken worden opgenomen. Het betrekken

van medewerkers in ‘verwondersessies’, zoals deze door ‘de verzekeraar’ zijn

gehouden, zal de betrokkenheid van medewerkers verbeteren. Medewerkers kunnen

dan hun verbetersuggesties doorgeven en kunnen tevens procesproblemen

(verspillingen) aangeven. Nadat een eerste projectonderdeel succesvol is uitgevoerd,

zal nagedacht moeten worden over een bredere opzet van het programma, wellicht

op een vergelijkbare manier zoals dit is geïmplementeerd bij ‘de verzekeraar’, ‘de

bank’ en ‘energie bedrijf 2’.

4. Communicating the vision

Er zal een communicatieplan opgesteld moeten worden waarin duidelijk de visie en

het plan van aanpak, aan de rest van de organisatie uitgelegd zal worden. Het is

hierbij van belang dat de reden waarom deze aanpak wordt uitgerold, goed en

vroegtijdig wordt toegelicht waardoor er een breed draagvlak wordt gecreëerd. De

eerder genoemde ‘verwondersessies’ zal hierbij helpen. Een goed verhaal dat

medewerkers inspireert is van cruciaal belang. Uiteindelijk zal invulling gegeven

moeten worden aan drie aspecten (De Flander, 2013):

1. Medewerkers moeten zich bewust zijn van de strategie.

2. Medewerkers moeten zich aangetrokken voelen tot de strategie.

3. De strategie moet energie leveren aan de medewerkers.

Het uiteindelijk resultaat hiervan zou moeten zijn, dat communicatie niet alleen een

kwestie van zenden is, maar dat er ook op een positieve manier gecommuniceerd

wordt via de eigen netwerken. Hiermee wordt tevens de aanwezige familie cultuur

goed benut.

5. Empowering others to act on the vision

Zoals eerder gezegd; het veranderen van processen en werkwijzen dient onder

begeleiding van een change manager met een ‘change team’ plaats te vinden. Het

‘change team’ zal aangevuld worden met medewerkers van de afdeling zelf. Hierbij

hoort tevens een fundamentele Stakeholder analyse plaats te vinden, waarbij naar

de belangen, zeggenschap en mening ten aanzien van de verandering goed in kaart

worden gebracht. Dit moet opgevolgd worden door een ‘plan van benadering’ met

mitigerende maatregelen.

Het continu verbeteren van processen zou moeten gebeuren onder de

verantwoording van een proceseigenaar die ‘end to end’ verantwoordelijk is voor een

bedrijfsproces. De haalbaarheid van dit laatste lijkt echter klein, gezien de ervaringen

van de ‘best practices’ bedrijven. Desondanks moet naar het maximaal haalbare

gestreefd worden. Hierover dienen vooraf afspraken te worden gemaakt.

6. Planning for and creating short-term wins

Om te komen tot een keuze van een geschikt project/programma, dient deze aan

een aantal voorwaarden te voldoen:

1. Er dient een duidelijke relatie te zijn met het verbeteren van processen.



2. Er dient voldoende draagvlak te zijn voor het betreffende

project/programma.

3. Er dient voldoende wil te zijn om het gedrag van medewerkers (waar nodig)

en processen te veranderen.

Het ‘Enterprise Document Management’ programma (EDM-programma) lijkt geschikt

als startpunt. Echter, een EDM-programma is te groot en breed om als startpunt te

nemen. Daarom zal dit programma opgeknipt moeten worden in een aantal

deelprojecten waarbij de haalbaarheid van iedere stap apart beoordeeld moet

worden. In het eerste project zullen dan ook de richtlijnen en opzet voor de overige

projecten worden bepaald. Het eerste project zal dan bij een klein deel van het

bedrijf uitgevoerd en uitgeprobeerd moeten worden. Hierbij zullen:

• De processen en gerelateerde documenten in kaart worden gebracht;

• Het proceseigendom en de verantwoordelijkheden eenduidig worden vastgelegd;

• De processen geanalyseerd worden om te bepalen hoe deze vereenvoudigd

kunnen worden en waar van toepassing, ingericht kunnen worden volgens het

serviceconcept van Johnson en Clark (2008). Tevens zal geanalyseerd worden

hoe de documentenstroom gedigitaliseerd (Hinssen, 2011) kan worden, wat

weer een impact op de bedrijfsprocessen kan/zal hebben.

Door bij een klein deelgebied te starten kan de uitrol worden getoetst en waar nodig,

worden bijgesteld. De uitrol moet in eerste instantie gebeuren op een plaats binnen

het bedrijf waar de kans op succes groot is. Dit is grotendeels afhankelijk van de

bereidheid om te veranderen. De mate van bereidheid kan beoordeeld worden door

te kijken naar de Management drives (Versnel en Koppenol, 2004) van de

betreffende afdeling. Ook hier is een goed verhaal cruciaal (De Flander, 2013), om

de noodzaak van de verandering uit te leggen. Door een intensievere samenwerking

aan een gemeenschappelijk doel zal het wij/zij-denken binnen het EDM-programma

worden verkleind. De inzet van agile/scrum, als project methodiek, is hierbij het

overwegen waard. De loyaliteit van de medewerkers zal vervolgens belangrijk zijn

voor het succes.

7. Consolidating improvements and producing still more change

Na een eerste succesvolle stap volgt een volgende en zullen door de vlekwerking en

programmaopzet bij Gasunie de veranderingen bedrijfsbreed worden doorgevoerd.

Na iedere stap zullen de leerpunten worden meegenomen voor de volgende stap.

8. Institutionalizing new approaches

De uiteindelijke doelstelling zal zijn dat, door de introductie van een continue

verbetermentaliteit, de veranderingen geborgd worden en dat medewerkers meer

plezier ondervinden in het vinden en doorvoeren van nieuwe verbeteringen.



Bronnen Literatuur

Adams, J., J. Hayes, B. Hopson, 1976, Transitions: Understanding and Managing Personal Change, Martin Robertson, London

Assen, M.F. van, 2013, Operational Excellence, BIM Media, Den Haag Belbin, M., 1981, Management Teams: Why they succeed or fail, Butterworth-Heinemann,

London Burns, P., D. Hovenden, M. Johnson, 2013, Well-Tailored IT. Develop a sophisticated, more

strategically oriented information technology approach, Strategy+business, issue 70, Booz & Company, New York

Cameron, E., M. Green, 2012, Making Sense of Change Management, Kogan Page, London Cameron, K.S., R.E. Quinn, 2011, Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based

on the Competing Values Framework, John Wiley & Sons, San Francisco CA De Flander, J, 2013, The Execution Shortcut , The performance factory, Brussels Hinssen, P., 2011, The New Normal. Explore the limits of the digital world, Mach Media, Gent Johnson, D.W., F.P. Johnson, 2011, Groepsdynamica. Theorie en vaardigheden, Pearson

Education, Amsterdam Johnson, R., G. Clark, 2008, Service Operations Management: Improving service delivery,

Prentice Hall, Harlow Kotter, J.P., 2007, Leading change: why transformation efforts fail, Harvard Business Review Versnel, H., H. Koppenol, 2004, De waardenmatrix, Pearson Education, Amsterdam

Wyatt-Haines, R., 2007, AlignIT. Business impact through IT, John Wiley & Sons, Chichester

Overige bronnen

http://www.7smodel.nl/



Bijlagen



Bijlage 1 – Besprekingsverslagen



Verslag van Aanwezig

Bespreking ‘Producent van

zoetwaren’ - Gasunie

Vertegenwoordiger ‘Producent van zoetwaren’

Notulist Afwezig


Datum Ons kenmerk

21 augustus 2014 I 14.137

K.c.

Archief,

Onderwerp

Procesverbetering bij ‘Producent van zoetwaren’

VERSLAG

Actie door:

Organisatie

‘Producent van zoetwaren’ is een internationaal familiebedrijf, dat beroemde kauwgum- en

snoepmerken maakt en verkoopt in meer dan 150 landen. Het bedrijf is in 2001 ontstaan na

de fusie tussen een Italiaanse en een Nederlandse bedrijf. In 2006 nam de Groep een

Spaanse bedrijf over, waardoor het wereldwijd op de derde plaats kwam te staan in de top

10 van zoetwarenbedrijven (snoep en kauwgum).

In meer dan 35 vestigingen zijn 19.000 medewerkers werkzaam. ‘Producent van zoetwaren’

is actief in Europa, Azië, de Pacific, het Midden-Oosten, Afrika en Noord- en Zuid-Amerika.

De hoofdkantoren zijn gevestigd in Italië en in Nederland.

Naast deze internationale merken biedt ‘Producent van zoetwaren’ een groot assortiment aan

producten die hun oorsprong vinden in lokale of regionale markten. Het vermogen om

producten, smaken en verpakkingen te ontwikkelen die aansluiten bij de vraag in de lokale

markten is één van de belangrijkste sleutels tot het succes van de Groep.

Van oorsprong hebben de lokale bedrijven veel autonomie gekend, om zo goed mogelijk op

de lokale behoefte in te spelen. Sinds de laatste jaren is door het opzetten van Groep

functies er meer focus op het uniformeren, standaardiseren en optimaliseren van de

belangrijkste bedrijfs processen. Idere functie vindt op zijn eigen manier de beste methode,

maar omdat de afdeling IT van oorsprong een voorsprong heeft op het proces denken,

tezamen met de manafacturing & execution afdeling wordt naar deze afdelingen gekeken

voor ‘best practices’.

Methode

Er is (nog) niet gekozen voor een formele aanpak. Als eerste is het proces ‘New Product

Launch’ opgepakt. Aangezien dit proces op de verschillende gebieden op diverse manieren is

ingericht, is er voor gekozen om met de verschillende partijen om tafel te gaan zitten, om al

discussiërend tot een ‘best practices’ procesbeschrijving te komen. Hiervoor zijn heel veel

sessies (‘brown paper sessies’) gehouden, die door de IT afdeling werden gefaciliteerd. Grote

uitdaging hierbij was dat er niet gemakkelijk één eigenaar van het totale proces te vinden

was. Uiteindelijk heeft de afdeling Supply Chain het eigenaarschap op zich genomen en is de



afdeling Marketing opgetreden als sponsor. Het eigenaarschap van het eerste deel van het

proces, de productontwikkeling, is opgeëist door R&D.

De ‘brown paper sessies’ worden gefaciliteerd door IT, omdat die zich het beste het

procesdenken eigen heeft gemaakt. Hierbij wordt een ‘Agile/Scrum’ gerelateerde aanpak

gebruikt. De eerste grote stap is het proces gezamenlijk in beeld brengen. De uitkomst van

deze ‘brown paper sessie’ wordt verwerkt in een ‘Business Process modelleer omgeving’ om

het resultaat beter inzichtelijk te maken, zodat dit geoptimaliseerd kan worden. Er wordt

hierbij ook gekeken waar ‘waste’ geëlimineerd kan worden. Na deze optimalisatieslag wordt

deze doorgenomen met leveranciers. Naar aanleiding van deze gesprekken worden mogelijk

nog meer verbeteringen aangebracht in de procesbeschrijving. Ook worden mogelijke

‘issues’ met producten van leveranciers onderkend die ter verificatie worden voorgelegd aan

Peers.

Pas nadat alle details zo ver mogelijk zijn uitgewerkt wordt het verbeterde proces

geïntroduceerd op één marktgebied. Nu wordt gekeken waar het uitgewerkte proces wringt

met de lokale uitrol. Problemen worden naar boven gebracht, er worden beslissingen over

genomen en indien nodig wordt het ‘ global process’ aangepast.

Onderkennen van procesverbeteringen

Na de uitrol van een vernieuwd proces gaat een ‘change governance process’ in werking.

Voorgestelde wijzigingen worden kritisch door een ‘change board’ beoordeeld. ‘Nice to have’

veranderingen worden niet gehonoreerd. Veranderingen die doorgevoerd moeten worden

n.a.v. eisen van ‘local government’ worden geanalyseerd en er wordt beoordeeld of dit een

impact zal hebben op andere gebieden.

Indien er aanpassingen nodig zijn in processen die reeds geheel of gedeeltelijk

geautomatiseerd zijn, dan gaat dit via het ‘change control process’ en worden de

voorgestelde changes uiteindelijk wel of niet goedgekeurd in de change control board.

Procesverbeteringen die nog niet geautomatiseerd zijn worden via het budget proces

afgehandeld, omdat er dan op basis van de discussies om te investeren gesproken wordt

over de eventuele optimalisaties van processen.

Hoe is het begonnen?

Het besef bij het topmanagement dat de processen geoptimaliseerd moesten worden was de

belangrijkste trigger. Door de groei van het bedrijf werd tevens duidelijk dat een centrale

focus nodig was. Concurrenten waren ook aan de slag met optimalisatie, consolidatie en

globalisatie.

Na de introductie van de ‘global group’ is door de IT afdeling tezamen met de een aantal

afdelingen het ‘New Product Launch’ proces opgepakt, maar er zijn nog een aantal andere

bedrijfsprocessen global gepositioneerd.. Dit proces is in kaart gebracht en in een workflow

tool geautomatiseerd en wordt nu wereldwijd uitgerold.

Een volgende stap zouden andere delen van het HR proces kunnen zijn. ‘Sales force’

processen zijn nu lokaal, er zijn echter steeds meer bewegingen om deze op een ‘global’

manier op te pakken.

Best practices, wat heeft gewerkt, wat niet? • Ieder bedrijfsproces moet 1 eigenaar hebben! Het is een business project, geen IT

project. ‘Ownership’ moet vanuit de business komen.

• Een strakke ‘top down’ aansturing is een must. Bedrijfsproces eigenaar moet een

goede sponsor zijn.

• Lokaal beginnen en dit naar boven proberen te trekken is zinloos. Het gezamenlijk

uitwerken van een ‘best practice’ is een must.



• Onbewust werken mensen in processen, en ze hebben daardoor moeite om dit op

papier toe te vertrouwen.

• Het eigenaarschap op zich nemen van vast te leggen ‘benefits’ in de vorm van

‘performance’ verbeteringen is een moeizaam proces.

• In een ‘business case’ dient voor de start vastgelegd te worden . Hierin dient

duidelijk te worden gemaakt wat het proces is, wat de ‘requirements’ zijn en wat de

‘benefits’ zijn en dat deze door de eigenaar worden gedragen.

• Een valkuil is dat de kosten van de IT inspanning niet worden gekoppeld aan de

‘business benefits’.

• Wat lokaal moet, moet je lokaal houden, hiermee blijft het bedrijf wendbaar.

• Het breed uitrollen van een ‘six-sigma-denkraam’ bij de betrokken medewerkers zou

kunnen helpen om een gemeenschappelijke taal te hebben.

• Mensen werken volgens de lokale processen en gaan niet zomaar om. Het vergt lef

om dit door te zetten. Door frustraties van medewerkers kunnen benefits ondermijnd

worden. Hier dient men waakzaam voor te zijn.

• ‘Benefits’ dienen duidelijk te zijn omschreven en vastgelegd in ‘KPI's’ die gemeten

worden.

• Het proces opknippen in kleine stappen. Hiermee kunnen ‘benefits’ eerder

aangetoond worden en worden de veranderingen beter verkoopbaar.

• Een ‘flying squad’ introduceren om in te springen en werk over te nemen bij de uitrol

kan helpen.

• De afdelingen beheren zelf hun eigen procesbeschrijvingen, er is echter wel steeds

meer het besef bij de business dat een aparte afdeling ‘process excellence’ handig

zou zijn, die de procesbeschrijvingen beheert.

• Er zijn geen ‘enterprise architecten’ in dienst, wat als een gemis wordt ervaren.

Binnen de IT afdeling zijn er wel architectenrollen, op een bepaald niveau (bijv.

infrastructuur) maar niet voor het totale beeld.




Bespreking ‘Bank’ - Gasunie Vertegenwoordiger ‘Bank’

Notulist Afwezig


Datum Ons kenmerk

14 augustus 2014 I 14.136

K.c.

Archief,

Onderwerp

Procesverbetering bij ‘Bank’

VERSLAG

Actie door:

Organisatie

‘Bank’ is een multinational bank met ongeveer 23.000 medewerkers. Business-

procesverbetering is een manier van werken geworden bij ‘Bank’. Er is dus geen aparte

afdeling binnen ‘Bank’ die zich bezighoudt met het verbeteren van bedrijfsprocessen. Het is

geborgd in “de DNA” van het bedrijf. Ondertussen hebben alle Business Units van ‘Bank’ in

Nederland zich deze werkwijze toegeëigend. Deze verandering in bedrijfsvoering is gestart in

2010 in samenwerking met McKinsey. McKinsey heeft de eerste 3 jaar geassisteerd bij de

uitvoering. Ondertussen zijn 16.000 medewerkers geraakt door de uitvoering en zijn anders

gaan werken. De nieuwe manier van werken is binnen de businessunits opgepakt, waarbij de

doelstelling gericht is op een betere ‘klantbeleving’, maar tevens heeft dit geleid tot een

besparing bij de verschillen business units van tussen de 25 en 35%. Het verbeteren van de

procesketens over de business units heen is de volgende stap, waarbij soortgelijke

besparingen en terugloop in FTE’s worden verwacht. Business units moesten in eerste

instantie zelf het initiatief nemen om de nieuwe werkmethode te introduceren. Ook landelijke

organisaties moeten hierin zelf initiatief nemen. Ondertussen zijn ook België en Duitsland

gestart met de implementatie. Voor de implementatie houdt men rekening met een

doorlooptijd tussen de 4 en 5 jaar.

Methode

‘BANK’ heeft in samenwerking met McKinsey de werkmethode ontwikkeld. In samenwerking

met Achmea, McKinsey en Nyenrode Business University is een opleiding ontwikkeld. De

sleutelpersonen van een afdeling en supporters van deze nieuwe manier van werken volgen

de opleiding, LEArN (LEAN Education and Research Network) geheten. Hierdoor worden

teams van de business unit die verbeterd wordt, zelf betrokken bij de door te voeren

verbeteringen. Onderdeel van deze opleiding is het verbeteren van een fabrieksproces,

waarbij een pneumatische cilinder wordt geproduceerd. De ervaringen bij het verbeteren van

deze fabrieksprocessen worden vertaald naar het verbeteren van bedrijfsprocessen. Centraal

thema in de methode is “Customer Excellence”, waarbij gebruik gemaakt wordt van 5

lenzen: 1) Klant – Focus op de klantwens, en geen “wij bepalen wat de klant nodig heeft”

mentaliteit;



2) Proces efficiëntie – Focus op de vervulling van de klantbehoefte tegen de laagste

kosten en kortste doorlooptijd;

3) Operationeel management – Monitor actief individuele en teamprestaties om

mogelijkheden voor verbeteringen te identificeren;

4) Organisatie en vaardigheid – Bouw rollen, verantwoordelijkheden en vaardigheden

op en stem de organisatie af om op een zo goed mogelijke manier klantbehoeften te

vervullen;

5) Houding en gedrag op de werkvloer – Mensen werken samen om de klant centraal te

stellen in de bedrijfsvoering.

Alleen als alle 5 lenzen worden toegepast is succes verzekerd. Hierbij worden ‘klantarena’s’

georganiseerd waarbij medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van een

bedrijfsprocesstap en vertegenwoordigers van voorafgaande- en volgend-processtappen

aanwezig zijn. Bevindingen over de proces uitvoering worden gedeeld met de proces

uitvoerenden, waarna de procesmedewerkers hierover vragen mogen stellen. Op deze

manier worden initiële procesverbeteringen onderkend en doorgevoerd. Tevens wordt

gebruik gemaakt van analysetools, waarbij ‘tijdvreters’ en grote variabiliteit in

procesverwerking bij medewerkers worden onderkend. Na de diagnose leidt dit vaak tot

verbazing, vervolgens worden verbeterplannen uitgewerkt en geïmplementeerd, meestal

gevolgd door een reorganisatie.

Door het toepassen van een geïntegreerde set Customer Excellence instrumenten ontstaat

een cultuur van continu verbeteren. Deze instrumenten staan hieronder afgebeeld:

De managementteams hebben een ‘Weekstart’, onderliggende teams kennen een ‘Dagstart’

van 15 à 20 minuten. Hierbij wordt met name gekeken naar verbeterpunten m.b.t. de vorige

dag. De lijnchef is verantwoordelijk voor het proces. Dagelijks worden ‘Sit-ins’ georganiseerd

waarbij SOP’s (Standard Operating Procedures) worden besproken. Teams die het goed doen

leggen hun werkwijze vast in een SOP. Het onderkennen van verbeterpunten komt door deze

methode uit de bevindingen van de medewerkers zelf. Zij komen zelf met ‘waste’ punten. Bij



de ‘Sit-ins’ wordt gestimuleerd dat managers van andere afdelingen deze bijwonen om het

uitwisselen van ervaringen van andere afdelingen te bevorderen. Alle bedrijfstaken zijn

opgenomen in SOP’s, zelfs de hier beschreven proces verbeter methodiek.


Het onderkennen van procesverbeteringen gebeurt tijdens de opleiding d.m.v. de genoemde

klantarena’s, door het inzetten van analysetools en door de ‘Sit-ins’.


De nieuwe manier van werken is voor het eerst geïntroduceerd bij de businessunit in

Nijmegen waar veel verbeter potentieel was en waar men positief stond t.o.v. de

werkmethode. Dit heeft een der mate groot positief effect gehad, dat andere businessunits

ook graag in aanmerking kwamen voor de implementatie. Na Nijmegen is geheel IT &

Operations onder handen genomen. Bij ‘Bank’ moest in eerste instantie de vraag (sense of

urgency) gecreëerd worden. De medewerkers zelf ervaren inmiddels de nieuwe werkwijze als

een enorme verbetering, omdat nu geluisterd wordt naar hun frustraties en

verbetergedachten. Lamgeslagen medewerkers uit het verleden zijn nu betrokken en

bevlogen. Het grote succes van de eerste stap heeft gewerkt als een olievlek. Noodzakelijk

was dat de top van het bedrijf in het succes hiervan geloofde.

Best practices, wat heeft gewerkt, wat niet? • Mensen moeten het ervaren.

• Laat ideeën bottom-up landen

• Meet de productieve uren van mensen .

• Gebruik een Skill/Will matrix.

• De eerder ingezette Six Sigma methode werkte niet, omdat mensen niet

veranderden in gedrag en terugvielen in oude gewoontes.

• Werk zoveel mogelijk met eigen mensen, die echter wel aan de eisen van de

programma moeten voldoen.

• De afdelingen moeten voldoende resources beschikbaar stellen.

• Indien afdelingen niet meewerken, pak dan de leiding aan.

• Beloon mensen met onderscheidingen bij geleverde prestaties.

• Er is niet één methode die werkt voor alle bedrijven, er is een sterk afhankelijkheid

van de bedrijfscultuur. (Het is niet te kopiëren.)

• Het moet een onderdeel van de bedrijfs-DNA worden.

• Indien niet alle partijen dezelfde taal spreken, dan wordt het moeilijk om een

bedrijfsprocesketen aan te pakken. Begin binnen de silo’s en pak daarna de ketens

aan.

• Het gaat niet altijd om de snelheid van een proces. Voor klanten kan de

voorspelbaarheid/betrouwbaarheid van een proces belangrijker zijn.

• Neem de moeite om de impact voor de eindklant in ogenschouw te nemen.

• Op Nyenroden zijn inspiratiedagen te volgen.




Bespreking ‘High Tech bedrijf’

met Gasunie

Vertegenwoordiger ‘High Tech bedrijf’

Notulist Afwezig


Datum Ons kenmerk

24 augustus 2014 I 14.135

K.c.

Archief,

Onderwerp

Procesverbetering ‘High Tech bedrijf’

VERSLAG

Actie door:

Organisatie

In 2006 is het bedrijf afgesplitst van een andere organisatie met als erfenis 200 applicaties

en 1.150 fte IT van in totaal 35.000 fte en een IT-budget van 450M€ (8% van de

bedrijfsomzet).

Het benodigd budget is opgedeeld in 4 onderdelen:

1. Operationeel deel (om de IT systemen draaiende te houden)

2. Asset consumptie(data center, pc’s, printers, routers, enz.)

3. IT voor IT (om de IT system van deze tijd te houden)

4. Business Change – Business-projecten t.b.v. het proces ‘from lead (opportunity) to

cash’

Na een ingrijpende reorganisatie is de IT-opzet drastisch gewijzigd: men is geslonken tot

350 fte met een budget van 152M€ (2,5% van de bedrijfsomzet). De ERP IT-afdeling had

164 fte en nu 23 fte. In plaats van 200 applicaties kan men nu uit de voeten met 50.

Aan de Business kant zijn Information Officers gepositioneerd die de Business

vertegenwoordigen.

Methode

De ‘Business roadmap’ opzet is drastisch aangepakt. Deze is nu opgebouwd uit 3 lagen:

1. Business jaar cyclus

2. Business control board

3. Change control board

1. Business jaar cyclus: deze is geënt op de heartbeat van de AOP (Administration

Operation Process) Wheel

a. In mei vinden ‘unconstraint sessions’ met de Information Officers plaats, om een

beeld te krijgen van de vraag zonder limieten.

b. In september vinden op basis van het verzamelde beeld ‘constraint sessions’ plaats.

Tussen de Business projecten en ‘IT voor IT’-projecten vindt een confrontatie plaats.

Projecten worden voorzien van een prioriteit (MOSCOW) en er vindt een afweging

plaats van wat een project mag kosten. Ook wordt er gekeken naar de beschikbare

‘resources’ en wordt een maximum gezet op het totale budget. Tevens wordt er



gekeken naar de onderlinge afhankelijkheden tussen de projecten. Na deze sessies

komt er een ‘first round proposal’. De IT voor IT-projecten moeten extra aandacht

krijgen, omdat je zaken verandert waar de Business niet om vraagt. Vanuit een

marketinggedachte moet je kunnen toelichten wat ‘the perceived value’ is van de IT-

veranderingen die je gaat doorvoeren. Wat zijn de gevolgen indien deze projecten

niet worden doorgevoerd?

c. Tot slot is er een Business constraint stap. Hierbij wordt vanuit Business perspectief

gekeken naar wat de mogelijkheden zijn voor het volgende jaar. Naar aanleiding

hiervan kan nog ingegrepen worden in het totale budget, waarbij ook de operationele

en innovatiekosten worden meegewogen.

2. Business Control board

a. Ieder kwartaal wordt een ‘Rolling Forecast’ gepresenteerd. Projecten worden

verantwoord in een eenvoudige 2x2 matrix:

Planned Budget Actual Budget

Planned Progress Actual Progress

b. De budgetten zijn per kwartaal gealloceerd. Niet gebruikte budgetten worden dus

niet doorgeschoven naar een volgend kwartaal. Als een project te laat wordt

opgestart, geldt hetzelfde principe. Om tot een goeie projectinschatting te komen,

kan gebruik gemaakt worden van een ‘feasibility study’ die maximaal 50K€ mag

kosten.

c. Projecten worden uitgevoerd volgens een aantal principes:

i. Watervalinrichting volgens PRINCE waar ‘legal’ dominant is, omdat

besluitvorming lang op zich kan laten wachten.

ii. PRINCE time boxing bij projecten met vaste oplevertermijnen.

iii. Agile waar een stabiele Business vertegenwoordiging aanwezig is en gemakkelijk

toegang voor de gebruikers geregeld kan worden.

iv. Waar mogelijk Agile/Scrum. Hiervoor is een volwassen

Businessvertegenwoordiging nodig met een stabiel aantal beschikbare IT-

projectteamleden.

d. Het verbeteren van de Business processen is een Businessverantwoordelijkheid. De

Business komt hierbij met een voorstel en IT bepaalt de impact. Hiervoor worden

‘lean sessions’ gehouden.

e. Binnen een project wordt altijd gecontroleerd of het voldoet aan de architectuur-

principes, of het voldoet aan de security-eisen en of de ontwikkelingen geen negatief

effect hebben op andere Business units.

3. Change control board

a. De change control board kijkt vooral naar configuratieproblematiek. Voordat een

verandering wordt uitgerold wordt gecontroleerd of deze effect heeft op andere

veranderingen en of veranderingen elkaar mogelijk negatief beïnvloeden.


Door middel van ‘lean sessions’ wordt ‘waste’ uit de bestaande processen gehaald. De ‘lean

sessions’ worden geleid door gecertificeerde personen. De Business is hiervoor

verantwoordelijk en dient ook de hiervoor benodigde budgetten te verantwoorden. Bij de IT-

afdeling zijn Business proces experts aanwezig die de ‘mapping’ van de processen op de IT-

producten kennen en dus weten waar procesveranderingen zullen ingrijpen.




Aan de Business kant van het bedrijf was geen enkele rem op de vraag. De verschillende

Business units acteerden binnen hun silo en bepaalden afzonderlijk van elkaar wat er

ontwikkeld moest worden.

In 2008 heeft dit bijna tot een faillissement geleid, toen het bedrijf werd overgenomen door

Amerikaanse investeerders. Een aantal ‘kroonjuwelen’ zijn verkocht om cash te generen en

het bedrijf te redden van zijn ondergang. De IT-ontwikkelingen werden ingeperkt tot het

operationeel noodzakelijk deel (keeping the lights on).

Door de crisissituatie was het voor iedereen duidelijk dat er ingrijpend veranderd moest

worden en heeft zich een cultuuromslag voltrokken. Heel veel activiteiten zijn tegen lagere

kosten geoutsourcet o.a. de ERP-activiteiten. Hierbij is gebruik gemaakt van het IS-Lite

model van Gartner.

Best practices, wat heeft gewerkt, wat niet?

• Het doorschieten van kostreductie acties is een groot risico. Het stoppen van

activiteiten levert grote kostenbesparingen op, maar het herstellen van acties die te

ver zijn door gevoerd kosten meer. Doe het gebalanceerd.

• ‘Become a smart follower’. Het kan bijvoorbeeld verstandig zijn om 2 releases

achter te blijven bij patches, behalve bij security patches.

• Het poldermodel werkt niet in de uitvoering van projecten. Voor het bepalen van het

projectportfolio werk het wel goed.

• Bepaal wat je ‘asset consumption rate’ is. Het opzetten van een omvalkalender kan

hierbij wel helpen.




Bespreking ‘Energiebedrijf 2’ -

Gasunie

Vertegenwoordiger ‘Energiebedrijf 2’

Notulist Afwezig


Datum Ons kenmerk

31 augustus 2014 I 14.134

K.c.

Archief,

Onderwerp

Procesverbetering bij ‘Energiebedrijf 2’

VERSLAG

Actie door:

Organisatie

Bij ‘Energiebedrijf 2’ werken 3600 medewerkers op 3 hoofdlocaties in Nederland. Ten

behoeve van de business procesverbetering zijn 2 grote programma’s geïntroduceerd: een

Leadership change programma (CLP) en een change framework programma (HIO - Hous in

Orde). Doelstelling hiervan is het inbedden van een continue verbetermentaliteit en de

implementatie hiervan. Deze programma’s zijn in samenwerking met McKinsey ontwikkeld en

zijn gebaseerd op output sturing. Voor de implementatie is bij ‘Energiebedrijf 2’ een vast

HIO-team van ±10 consultants aanwezig. Dit team moet zich met een factor 5

terugverdienen. Op bijna alle afdelingen van ‘Energiebedrijf 2’ is de methode uitgerold. Bij de

IT-afdeling verwacht met een kostenbesparing van 10% te behalen. Men heeft al een

kwaliteitsverbetering weten te realiseren, waarbij het aantal incidenten

(productieproblemen) afneemt, terwijl het aantal doorgevoerde veranderingen met 50% is

gestegen.

Door het succes heeft het moederbedrijf van ‘Energiebedrijf 2’ besloten om de methode ook

door te voeren, waar 140 topmanagers het leadership change programma zullen volgen.

Methode

De programma’s worden bedrijfsbreed vanuit de top opgelegd en iedereen doet mee.

Het change leadership programma (CLP) wordt ervaren als een intensief programma, gericht

op het leren begrijpen van de methode om duurzame veranderingen in stappen door te

voeren. Managers leren het observeren van de ‘gang van zaken’ op de afdeling. In

zogenaamde iceberg sessies gaat het om het zien en begrijpen van de procesgang en het

doorzien van wat eronder schuil gaat. Ze zijn tevens gericht op het ontwikkelen van een

gemeenschappelijke taal en leiderschapsstijl bij de managers en er wordt oa. gesproken over

Mindfullness en gezonde voeding. Mensen moeten uit hun comfort zone stappen.

Het HIO-programma is gericht op het verbeteren van de resultaten, door het verbeteren van

processen, structuren, houding en gedrag. Het HIO-team komt eerst langs om te

beoordelen of de betreffende afdeling gereed is voor de implementatie. Hiervoor moeten oa.

de afdelingsbedrijfsprocessen beschreven zijn. Indien dit niet zo is, wordt er eerst een

programma afgewikkeld om het zo ver te krijgen. Zo was men bij de IT-afdeling nog bezig

met een reorganisatie, die eerst afgerond moest worden. Het HIO-programma begint met



een diagnosefase van 4 weken waarin wordt gekeken naar potentiële structurele

besparingen. Dit wordt gedaan in samenwerking met het HIO-team. Hierbij wordt het nut en

de noodzaak van de activiteiten gechallenged. Deze fase eindigt met het bepalen van een

target als ambitie voor de afdeling. Wat volgt is een programma van 16 weken, waarin de

nieuwe werkwijze wordt geïntroduceerd. Zo worden KPIs vastgelegd, waarop gestuurd gaat

worden. Tevens vindt er een capability assesment plaats, om te bepalen waaraan gewerkt

moet worden. Bij teams worden ‘dagstarts’ geïntroduceerd, waarin men bepaalt wat men die

dag wenst te bereiken. Dit wordt de volgende dag geëvalueerd en hier worden

verbeterpunten uit gehaald. Deze besprekingen hebben in alle teams dezelfde structuur.

Waar nodig worden coachingssessies georganiseerd om verbeterstappen te maken. Om de

productiviteit te meten en te verbeteren is het “tijdschrijven” geïntroduceerd. De HIO-

methode heeft haar oorsprong in de elektriciteitscentrales, waar beheerteams dagelijks bij

elkaar kwamen om de werkzaamheden van die dag door te nemen.

De vastgestelde targets worden door interne controle gevolgd. Indien de targets niet gehaald

worden, dan dient zowel de afdelingsmanager als het HIO-team verantwoording af te leggen.


De verbeterstappen worden onderkend tijdens de analysefase en daarna in de ‘dagstart’

besprekingen.


De CEO heeft geconstateerd dat veranderingen binnen het bedrijf maar moeizaam tot stand

kwamen en dat dit proces alleen zou verbeteren door het introduceren van een nieuwe

werkwijze die top-down en bedrijfsbreed doorgevoerd zou worden. Er is een start gemaakt

in de B2C business unit. De grote uitdaging was om de nieuwe werkwijze op een positieve

manier in te voeren. Om die reden zijn de genoemde programma’s ontwikkeld.


• Beide programma’s worden als intensief en lastig ervaren, omdat men

geconfronteerd wordt met de eigen onkunde. Hier dient aandacht aan besteed te

worden.

• Belangrijk is de manier van vragen stellen. Vragen kunnen te confronterend zijn,

indien ze niet op de juiste wijze worden gesteld.

• Als er eenmaal een programma is, dan moet het onveranderd doorgevoerd worden.

De weerstand van medewerkers moet hierbij onderkend worden, maar dit mag geen

invloed hebben op de programma inhoud.

• Er dienen voldoende resources voor het programma te worden vrijgemaakt. Het

doorvoeren van het programma kost tijd en geld. Naast het HIO-team moeten ook

voldoende eigen mensen worden vrijgemaakt.

• Iemand binnen de afdeling moet worden aangewezen om het proces te controleren.

• Het bepalen van KPI’s moet niet aan de managers worden overgelaten.




Bespreking ‘Verzekeraar’ -

Gasunie

Vertegenwoordiger ‘Verzekeraar’

Notulist Afwezig


Datum Ons kenmerk

19 augustus 2014 I 14.133

K.c.

Archief,

Onderwerp

Procesverbetering bij ‘Verzekeraar’

VERSLAG

Actie door:

Organisatie

‘Verzekeraar’ verleent diensten op het gebied van pensioenbeheer, integraal

vermogensbeheer en geeft bestuursadvisering aan pensioenfondsen, de aangesloten

werkgevers en hun werknemers. Op dit moment beheert ‘Verzekeraar’ circa € 167 miljard

pensioenvermogen voor diverse pensioenfondsen. ‘Verzekeraar’ heeft een coöperatieve

structuur en werkt zonder winstoogmerk. ‘Verzekeraar’ heeft 1100 medewerkers in dienst.

‘Verzekeraar’ maakt onderscheid tussen twee functionele rollen voor het beheren van

bedrijfsprocessen: proceseigenaren en procesmanagers. Ter indicatie: binnen de unit ICT &

Facility Services zijn 8 proceseigenaren en 25 procesmanagers samen verantwoordelijk voor

circa 35 processen. De lijnmanagers zijn tevens de proceseigenaren. Zij zijn

eindverantwoordelijk en moeten besluiten over voorgestelde proceswijzigingen met gevolgen

voor doorlooptijd, kosten of kwaliteit. De rol van procesmanager wordt in de meeste gevallen

uitgevoerd door een teammanager of een senior medewerker, in ieder geval een

medewerker met een sterke affiniteit met het inrichten en op orde houden van een

bedrijfsproces.

De procesmanagers zorgen voor het “up to date” houden van de procesbeschrijving en

hebben de opdracht om de processen te verbeteren. Ook maken de proceseigenaren nieuwe

medewerkers / collega’s wegwijs in de bedrijfsvoering (c.q. het specifieke bedrijfsproces).

Binnen de unit ICT & Facility Services (IFS) bestaat de afdeling “Architectuur, Processen &

Consultancy” (APC), uit 7 informatiearchitecten en 5 business consultants. De business

consultants ondersteunen de organisatie bij de inrichting van de bedrijfsprocessen. De

afdeling APC heeft de totale bedrijfsvoering (AO/IC) van ‘Verzekeraar’ in kaart. De

procesbeschrijvingen worden gemaakt door de mensen die de processen uitvoeren en niet de

afdeling APC. De afdeling APC begeleidt bij het opstellen en bewaakt de kwaliteit van de

procesbeschrijvingen: zijn deze actueel en compleet? (wanneer is de laatste update

uitgevoerd). De architecten hebben een brede blik over de totale bedrijfsvoering en geven

aan waar het bedrijf geraakt zal worden door strategische en door wetwijzigingen benodigde

aanpassingen.



‘Verzekeraar’ heeft tevens 3 Informatie managers binnen de business units die binnen een

informatie domein verantwoordelijk zijn voor het bepalen en prioriteren van veranderingen.

Methode

De methode die gebruikt wordt is afgeleid van Lean Management dat binnen productie

bedrijven toegepast wordt. Zo zijn door ‘Verzekeraar’ ideeën opgedaan bij Scania (Zwolle).

Elk bedrijfsproces dient beschreven en vastgelegd te worden. De procesmanagers hebben

met hun teams / collega’s de verantwoordelijkheid om deze te beschrijven en te verbeteren

in samenwerking met procesconsultants. Dit gebeurt tijdens zogenaamde “verwondersessies”

die door de procesmanagers worden georganiseerd. Het betreffende bedrijfsproces worden

op whiteboards uitgeschreven. Hierbij worden de processtappen doorlopen en een aantal

vragen gesteld om de analyse te ondersteunen: • Zijn de processtappen voldoende helder beschreven?

• Welke producten worden geleverd?

• Wie gebruikt deze en hoe?

• Zien we dubbel werk?

• Zijn er onnodige wachttijden te onderkennen?

• Zijn er onnodige producten?

• Kunnen we metrieken definiëren om de prestaties van het proces en de kwaliteit van

de resultaten te beoordelen?

Bij deze sessies zijn deels ook medewerkers van andere afdelingen aanwezig die producten

aanleveren of gebruiken. Zij kunnen taken constateren die dubbel worden uitgevoerd, taken

die overbodig zijn of aangeven welke taken beter uitgevoerd moeten worden. Tijdens de

sessie worden nut, noodzaak en benodigde kwaliteit van de producten verduidelijkt.

Na het initieel beschrijven en onderkennen van de te verbeteren punten wordt door middel

van een “kort cyclisch sturen” opzet de processen voortdurend kort cyclisch verbeterd.

Hiervoor worden 1x per 2 weken stand-up meetings gehouden met de direct reports. Er

wordt besproken wat goed ging en wat beter kon. Dit lijkt op de scrum meetings van de Lean

Agile/Scrum aanpak, waarbij een backlog aan verbeterpunten wordt bijgehouden om te

komen tot snellere resultaatverwerking. Tijdens de stand-up meetings staat het betreffende

proces centraal, waarbij de status van verbeterpunten wordt besproken en nieuwe punten

worden vastgelegd. De meetings worden ondersteund met “mobile white boards/scrum

boards”. Punten die onvoldoende snel worden aangepakt worden verder uitgediept om de

oorzaak hiervan te achterhalen.

Gebruikmakend van Gartner hype cycles wordt gekeken naar zaken die van belang kunnen

zijn voor ‘Verzekeraar’. Hierbij wordt een “Radar” uitgewerkt met kort-, middelen lange

termijn ontwikkelingen. Technologische ontwikkelingen worden op deze manier opgenomen

in de enterprise architectuur. Architecten stellen bij het begin van een nieuw project een

“Start architectuur” document op. Dit is een niet-technische beschrijven van de toekomstige

oplossing zodat deze door iedereen begrepen wordt. De beschrijving wordt gemaakt in de

context waarin de oplossing moet gaan werken en er wordt gecontroleerd of dit past binnen

de enterprise architectuur en het informatica beleid (om te voorkomen dat onnodige

technologie wordt geïntroduceerd). Beschreven wordt wie door de wijziging wordt geraakt,

welke organisatie aanpassingen doorgevoerd dienen te worden en welke informatiestromen

anders gaan lopen.




Procesverbeteringen worden onderkend tijdens de “verwondersessies” of “kort cyclisch stuur”

sessies. Proces managers kunnen ook binnen de processen aangeven welke stappen

geautomatiseerd moeten worden.


In 2012 heeft de RvB van ‘Verzekeraar’ het proces verbetertraject geïnitieerd onder de naam

“voortdurend verbeteren”. De belangrijkste trigger was het verbeteren van de efficiency van

de bedrijfsprocessen en de overtuiging dat verspilling binnen de organisatie eenvoudig te

vinden waren. Het bedrijfsonderdeel IFS had een relatieve voorsprong. Door IFS werd al

sinds 2003/2004 gewerkt met een vastgelegde / beschreven bedrijfsvoering op basis van

ISO-normen en met een expliciete prestatie verbetercyclus conform de basisgedachte van

kwaliteitsmanagement volgens ISO (9001). Dit heeft een voorbeeldwerking gehad op de rest

van de organisatie.

‘Verzekeraar’ kende veel oude administratieve processen die verbeterd konden worden.

Voorbeelden van proces verbeteringen: • bestel processen zonder formulieren,

• het voorkomen van overbodige reconciliatie processtappen,

• het zelf kunnen wijzigen van gegevens door deelnemers in de pensioenregelingen en

door aangesloten werkgevers.


• Mensen van buiten halen om andere meningen naar binnen te brengen

• Train de trainer.

• Actielijstjes werken niet. Maak de op te pakken punten zo visueel en concreet

mogelijk, door deze te beschrijven op kaarten die op de stand-up white boards

worden opgehangen.

• Betrek mensen bij het doorvoeren van de veranderingen. Op plekken waar

onvoldoende gebeurt moet ook naar de betrokken personen gekeken worden.

• Informatie analisten moeten aanwezig zijn bij de procesanalyses.

• Audits beoordelen of je doet wat je hebt opgeschreven en minder of datgene wat

staat geschreven wel verstandig is. Kwaliteitsmanagers kijken ook naar de kwaliteit

van de beschreven processen.

• Kwaliteit staat heel hoog in het vaandel bij ‘Verzekeraar’ medewerkers, wellicht te

hoog? ‘Verzekeraar’ is nu bezig met “straight through processing”

• Afdeling Corporate risk & compliance heeft voordeel gehad van de duidelijke

procesbeschrijving.

• ‘Verzekeraar’ gebruikt BiZZdesigner. Dit hulpmiddel wordt gebruikt voor het

vastleggen van de informatiearchitectuur en de procesbeschrijvingen (AO/IC) van

alle bedrijfsonderdelen van ‘Verzekeraar’.

• Het gebruik van BiZZdesigner is afgesproken met de Informatie managers en is

verplicht gesteld voor de hele organisatie.




Bespreking ‘Ministerie’ met

Gasunie

Vertegenwoordiger ‘Ministerie’

Notulist Afwezig


Datum Ons kenmerk

4 September 2014 I 14.132

K.c.

Archief,

Onderwerp

Procesverbetering ‘Ministerie’

VERSLAG

Actie door:

Besprekingsverslag – ‘Ministerie’ Nederland

Organisatie

Automatisering bij het betreffende ministerie bestaat al 60 jaar. Dit is begonnen bij de

uitvoerende afdelingen. In de beginperiode zaten business en IT samen in de projecten.

Actuele business kennis was volop aanwezig. De complexiteit en mogelijkheden van de

Informatie Technologie zijn gegroeid en door de IT-afdelingen overgenomen.

Tot 2002 was Informatie Management (IM) onderdeel van de business lines, er was daarmee

nauwelijks afstand tussen business en IM. Dit leverde echter te veel beperkingen op om door

te kunnen ontwikkelen naar generieke oplossingen over bedrijfsonderdelen heen. In 2002

werden daarom de IM afdelingen samengevoegd in één IM organisatie voor de gehele

organisatie, zo kon er beter worden gestuurd op generieke oplossingen, met inzicht in

samenhang, kennis ontwikkeling, resources etc.

Zeven jaar later in 2009 is d.m.v. een McKinsey onderzoek vastgesteld dat de afstand tussen

de Business en IT te groot was geworden en dat de aansluiting tussen IT en IM niet goed

was. Op basis van het McKinsey rapport is IM wederom in de lines of business opgenomen

en is een kaderdocument opgesteld. Het kaderdocument is o.a. gebaseerd op het 9-vlaks

model van Maes. In het kaderdocument is vastgelegd hoe de verschillende partijen

samenwerken in de informatievoorzieningen(IV)-keten om samen succesvol te zijn. "We

willen geen tijdverliezen in zich herhalende discussies wie waar van is en wie, wat oplevert".

Er is flink geïnvesteerd om elkaar te kunnen begrijpen en dat moet continu door gaan.

Het ministerie bestaat uit een aantal bedrijfsonderdelen: voor iedere wet zijn er 1 of 2

bedrijfsonderdelen verantwoordelijk (1 voor het ontwerp van de uitvoering als geheel en

voor de handmatige uitvoering en handhaving, en 1 voor de massaal geautomatiseerde

uitvoering). De kaders voor de uitvoering worden bepaald door de betreffende wet. In de

wetten zijn doorlooptijden e.d. benoemd, waardoor de doorlooptijd van processen vast

komen te staan en dienen de leveringsafspraken, met anderen, hieraan te voldoen.

In de voortbrenging van IV zijn altijd meerdere partijen betrokken en afhankelijk van elkaar.

De onderlinge leveringsafspraken in de voortbrenging zijn niet overal voldoende concreet

gemaakt. Het komt te vaak voor dat uitloop niet tijdig wordt gemeld bij de partijen die

daarvan afhankelijk zijn. Daardoor raken planningen onbetrouwbaar en ontstaat veel druk.



Agile wordt nu ingevoerd als IT-project implementatiemethode, omdat de doorlooptijd van

ontwerp en realisatie van IV te lang duurt en er te veel afstand is tussen business en IT.

Voor de invoering van Agile zijn een aantal implementatieplateaus gedefinieerd. Doelstelling

is om Agile op een natuurlijke manier aan te laten sluiten bij de Business.

De bedrijfscultuur is erg bepalend geweest voor de manier van veranderen. De toplaag is

uitgesproken in hun doelstellingen, maar geeft veel ruimte aan de bedrijfsonderdelen om die

doelstellingen in te vullen en deze beperkte zich, tot voor kort, tot periodieke rapportages

met een zeer beperkt aantal indicatoren betreffende de IV. De werkvloer is met elkaar bezig

om een resultaat neer te zetten. Tussen deze twee lagen zit een managementlaag die vooral

georiënteerd is op wensen en behoeften van de toplaag en minder betrokken was bij de

gang van zaken in op de werkvloer. Deze situaties bestaat nog deels. De aansluiting met de

onderlaag was dus niet goed. Mede op basis van het onderzoek van McKinsey is geïnvesteerd

in het verbeteren hiervan. Het doorvoeren van top-down-beslissingen werkt daarom maar

beperkt.

Methode

Op basis van de aanbevelingen van McKinsey is, om de organisatieverandering te borgen,

een intensief veranderprogramma doorgevoerd, waarin 2000 medewerkers simulatiesessies

hebben meegemaakt. Op belangrijke onderwerpen zijn leercirkels ingeregeld. Hierin werken

deskundigen van de verschillende bedrijfsonderdelen samen om verbeteringen uit te werken

en te helpen implementeren.

In 2013 is door Gartner een benchmark uitgevoerd op het functioneren van de IM-

afdelingen met als doel om richting te krijgen voor verdere verbeteringen. Hierbij is de

demand-zijde beoordeeld. De IT zijde wordt al sinds 2005 periodiek in benchmarks

onderzocht. De benchmark heeft een aantal goede bevindingen opgeleverd m.b.t. het beter

inrichten van de demand-zijde. De onderlinge leveringsafspraken waren bv. niet concreet

genoeg en er werd bij afwijkingen onvoldoende gecommuniceerd naar afhankelijke trajecten.

Voorbeeld hiervan is de noodzaak om leveringsafspraken te maken met de gecentreerde

‘postkamer’ (elektronisch van aard) die alle bedrijfspoten bedient. Bedrijfsbreed worden

afspraken over levermomenten en het terugkoppelen van eventuele problemen harder

vastgelegd.

In een aanvullende verandertraject worden bedrijfsprocessen geconcentreerd en

gestandaardiseerd, zodat deze beter bestuurd en beter ondersteund kunnen worden met IV.

In het verandertraject worden de deskundigen, uit de uitvoering, bij elkaar gebracht en

krijgen ze de opdracht om onder begeleiding van een veranderkundige te komen tot één

geoptimaliseerd proces. Eisen die gesteld worden aan het proces worden in meetpunten

vastgelegd. Ook wordt nagedacht in ‘ what if’-scenario’s, om het proces robuuster te maken.

Indien bepaalde processtappen falen dan wordt nagedacht over voorzieningen om die op te

vangen. Zo wordt de doorlooptijd van een aantal relevante processen gemeten, opgeslagen

en wordt hierover gerapporteerd. Bij storingen is men in staat om dit sneller bij

belanghebbenden te melden.

Bij het doorvoeren van succesvolle veranderingen wordt meestal gebruikt van een

plateauplanning. Per jaar worden afspraken gemaakt over de targets voor het komende jaar

en wat het te verwachten effect zal zijn. De lijnorganisaties zijn zelf verantwoordelijk voor de

implementatie van de afgesproken plateau's. Over de voortgang wordt iedere maand

gerapporteerd. Gezamenlijke afspraken worden zo concreet mogelijk vastgelegd.

I.v.m. de lagencultuur in de organisatie worden bij het doorvoeren van veranderingen, de

doelen geborgd op het hoogste niveau en worden experts ingehuurd die de medewerkers op

de werkvloer op gang helpen en begeleiden in het realiseren van de doelen en de



management-tussenlaag hierin meenemen. De CIO-office speelt hierin een cruciale rol.

Medewerkers van de CIO-office moet weten wat er speelt en begrijpen wat er niet goed loopt

om daar vervolgens op te kunnen bijsturen. Het proces moet begrepen worden; het

referentieproces moet bekend zijn en de bijdrage van iedere speler hierin.

Het door de ministerie opgesteld, en door McKinsey getoetst, kaderdocument is een

beschrijving van de spelregels waarlangs IV wordt gerealiseerd. Om in de metafoor van een

spel te blijven: de spelers moeten de spelregels kennen en als de spelers er onderling niet

uitkomen, dan ziet de scheidsrechter (bv. De CIO) erop toe dat deze gehandhaafd worden.

Tijdens het spel moeten er geen discussies over de spelregels zijn en wie welke rol zou

moeten vervullen.

Voor het verbeteren van processen wordt Lean Six Sigma als methode ingezet. Medewerkers

met een Black belt-certificering zijn intern opgeleid. Daily stand ups en Kanban-borden

worden toegepast.


Dit is geregeld door de toegepaste Lean-werkmethode, benchmarks en leercirkels.


In 2007 is er veel negatieve media-aandacht geweest, waardoor het duidelijk werd dat een

ingreep noodzakelijk was. McKinsey is ingehuurd om een onderzoek uit te voeren. Er is o.a.

geconstateerd dat er beter getest moet worden. Er is een standard test methodologie

gekozen en deze is d.m.v. een aantal plateaus geïmplementeerd.


• Bepaal op welke punten Business, IM en IT samen moeten werken om succesvol de

wettelijke taken uit te kunnen voeren en formaliseer de afspraken over de

informatieoverdracht. Regel de samenwerking in en bewaak die ook.

• IM dient dicht op de actuele uitvoering in de Business te zitten en dient te begrijpen

waar de Business om draait. Welke processtappen mogen absoluut niet falen?

• Verschillende kantoren dienen te werken volgens gecentraliseerde processen. Er

dient per product één producteigenaar te zijn en één proces.

• De lean methodologie wordt goed toegepast in gebieden waar er druk is. In gebieden

waar er minder druk is of waar de ambitie lager ligt, gaat het continu verbeteren

minder goed.

• Daar waar deskundigen zijn en mensen elkaar van nature goed vinden is een rigide

lean aanpak niet nodig.

• Als er niet uitgelegd kan worden waarom er moet worden veranderen, dan moet de

verandering niet plaatsvinden.

• Huur experts in om de eigen medewerkers snel en in een goede richting op gang te

helpen en kennis bij te spijkeren.

• Stuur op het resultaat/product. De kwaliteit van het te leveren product moet bekend

zijn. Het proces dient dusdanig te worden ingericht, dat een zo goed mogelijk

product wordt geleverd. Mensen zullen bij het beoordelen van de productkwaliteit

hun bijdrage moeten verantwoorden. Bij een sturing op een proces kunnen mensen

gemakkelijker aan de aandacht ontsnappen (duikgedrag vertonen).




Bespreking ‘Energiebedrijf 1’ -

Gasunie

Vertegenwoordigers ‘Energiebedrijf 1’

Notulist Afwezig


Datum Ons kenmerk

21 augustus 2014 I 14.131

K.c.

Archief,

Onderwerp

Procesverbetering bij ‘Energiebedrijf 1’

VERSLAG

Actie door:

Organisatie

‘Energiebedrijf 1’ is een ‘multi-utility company’ en levert energie, infra- en milieudiensten én

digitale services, zoals internet, telefonie en radio en tv-signalen. Op de zakelijke markt is

‘Energiebedrijf 1’ actief in binnen- en buitenland op het gebied van afvalverwerking en

energie. De onderneming biedt werk aan ruim 3.000 professionals. ‘Energiebedrijf 1’ is

opgebouwd uit een aantal divisies met een eigen markt en eigen processen. Iedere divisie

had zijn eigen IT-afdeling voor divisie specifieke diensten, maar deze zijn onlangs voor de

nieuwe divisie Energie en Multimedia gecentreerd. Er bestaat geen afdeling die alle

bedrijfsprocessen overziet. De divisie Energie en Multimedia gebruikt verschillende

systemen. Bij de reorganisatie is voor de thuismarktdivisies een afdeling COPS (Customer

Operations) opgezet en gepositioneerd aan de Business kant. COPS bedient zowel Energie

als Multimedia en is verantwoordelijk voor de uitvoering van de administratieve processen.

Bij de reorganisatie van de ICT afdelingen zijn de volgende doelstellingen benoemd:

• Vorming van één E&M- brede klantgerichte ICT organisatie. Resultaat: Nieuwe ICT

E&M organisatie

• Valideren van Producten en Diensten met de Business. Resultaat: Producten Diensten

• Catalogus (PDC) gefaseerde inrichting van geïntegreerde ICT beheerprocessen en

bijbehorende organisatie. Resultaat: Implementatie beheerprocessen

• Opstellen en uitvoeren van het transitieplan naar de ‘To-Be’ organisatie met als doel

een efficiënte organisatie. Uitgangspunten zijn borging van activiteiten, inbedding in

de organisatie en afstemmen van resourcing met de te leveren Producten en Diensten.

Resultaat: Transitieplan

• Ontvlechting van de ‘Energiebedrijf 1’ netwerkgroep. Resultaat: uitvoering ‘Scheiding’

• Mens- en samenwerkingsgerichte aanpak vertalen in veranderplan. Resultaat:

Veranderplan goede balans tussen inspelen op Business behoeften en een efficiënte

ICT- organisatie. Resultaat: afgestemde doelstellingen met Business

• Ambitie om te groeien naar een hoger volwassenheidsniveau in 2014 en 2015 op basis

van de methodiek Capability Maturity Model (CMM) voor ICT organisaties. Resultaat:

Plan voor in- en uitvoering CMM



Methode

Om de IT-Supply beter aan te laten sluiten bij de ICT-demand heeft ‘Energiebedrijf 1’

besloten tot een reorganisatie, waarbij ICT gecentraliseerd is, inclusief ICT-demand

(functioneel beheer) die voorheen bij de Business zat. Hieronder een voorstelling van de

nieuw ingerichte organisatie:

De Business Relation, onderdeel van ICT, zit fysiek bij de Business. De daarin zittende

Business Proces Specialisten worden bij alle ontwikkelingen van de Business betrokken en

zijn richtinggevend voor de ICT afdeling. ICT Enabling en ICT Office zijn ingericht op basis

van ITIL.

Naast de reorganisatie is veel energie gestoken in het transparant maken en toelichten van

de kosten die doorbelast worden van ICT naar de Business. Hierbij is tevens duidelijk

gemaakt welke kosten beïnvloed kunnen worden en hoe. Dit is van belang gebleken om

meer begrip van de Business te hebben voor het kostenniveau en de kosten bepalende

aspecten.

De nieuwe ICT organisatie is ingericht op beheer en niet voor projecten.

De business toegevoegde waarde van projecten is leidend geworden bij het bepalen van

projectprioriteiten. Bij de projectuitvoering wordt de ‘Agile/Scrum’ methodiek toegepast op

nieuwe projecten om de Business mee te krijgen tijdens het bespreken van oplossingen die

beter passen in de bestaande architectuur. Hiermee wordt het begrip voor de uitdagingen

aan beide zijden verbeterd.

Naast de ‘harde’ veranderingen (Strategie, Doelstellingen, Organisatie en Processen) is

tevens veel aandacht besteed aan de ‘zachtere’ kant (houding en gedrag, normen en

cultuur). De verbindingen tussen mensen is van doorslaggevende betekenis voor het succes

van de reorganisatie. Belangstelling hebben voor wie je aan het werk bent en begrijpen wat

belangrijk is voor de Business is van essentieel belang. ICT medewerkers moesten leren dat

flexibiliteit voor de Business belangrijk is om te kunnen reageren op nieuwe of onverwachte

situaties. Om dit verandertraject te begeleiden is het bureau Teletrain ingehuurd. Er zijn

sessies georganiseerd met de Business Unitmanagers om de behoeftes van de klant te

inventariseren. Dit heeft geholpen bij de beeldvorming en de klantbinding.

De administratieve processen aan de Thuismarktkant (Energie en Multimedia) zijn door de

afdeling COPS opnieuw beschreven. Zij beheren deze procesbeschrijvingen, die vastgelegd



zijn in een BPM tool Bizagi, zelfs COPS is nu bezig op basis van Lean methodieken met een

waste-reductieprogramma. De opzet van COPS wordt niet verder uitgerold naar de andere

business units.

Aan de Wholesale kant (Trade en B2B) is de inzet van de Business Proces Specialisten

cruciaal. Zij kennen de bedrijfsprocessen en het applicatielandschap erg goed. Aan de

Wholesale kant is men continu bezig met het onderkennen van kansen in de markt en

mogelijke procesveranderingen die dit tot gevolg kan hebben. Het betreffen complexe

contracten en het vormt een uitdaging om deze in te passen in de bestaande architectuur.

Transparantie over de inpasproblemen en -gevolgen is hierbij erg belangrijk. De

procesbeschrijving wordt door de IT-afdeling beheerd, uiteraard onder verantwoordelijkheid

van de Business.


‘Energiebedrijf 1’ heeft de ambitie om te groeien naar een hoger volwassenheidsniveau in

2014 en 2015 op basis van de methodiek Capability Maturity Model (CMM) voor ICT

organisaties. D.m.v. een assessment is vastgesteld wat ‘Energiebedrijf 1’’s huidige en

gewenste volwassenheidsniveau is in de processen uit het Operating Model. Daarnaast is

bepaald in welke mate het proces geoutsourcet is. Vervolgens wordt bepaald binnen welke

termijn men op welk niveau binnen E&M wil komen en daar worden doelstellingen aan

verbonden. Hiervoor worden procesverbeterkaarten ingevuld. Hiermee wordt de voortgang

‘SMART’ gemaakt.

Door de transparantie is er bij de Business ook een drang ontstaan om mee te werken aan

de verbeteringen, omdat het belang hiervan duidelijk is geworden. Vanuit de Business is de

verandering als zeer positief ervaren.


De divisies van ‘Energiebedrijf 1’ hadden hun eigen ICT-afdelingen, aangestuurd door

Informatie Managers, die onafhankelijk van de andere divisies en centrale IT-afdeling,

voorstellen voor nieuwe implementaties uitwerkten, die vervolgens op bezwaren stuitten bij

de centrale IT-afdeling. De afstand tussen de Business en IT was te groot. Door de RvB is

besloten om ‘Energiebedrijf 1’ op divisieniveau opnieuw in te richten. Hierdoor ontstond ook

de gelegenheid om de versnippering van de ICT afdelingen aan te pakken. In 2013 is

hiermee gestart.

Best practices, wat heeft gewerkt, wat niet? • Transparantie is belangrijk

• In eerste instantie veel weerstand tegen de verandering, na inrichting van de nieuwe

organisatie openlijk minder weerstand.

• De verandering van de soft skills kost de meeste moeite en tijd. Communicatie is

hierbij van zeer groot belang!

De nieuwe structuur was voor een aantal mensen moeilijk te doorzien • Onderlinge samenwerking enorm bevordert door nieuwe structuur. De structuur is

ook niet set in stone voor de komende 5 jaar maar wordt continu getoetst aan de

praktijk en verder geoptimaliseerd. Dit optimaliseren wordt echter niet eerder

geformaliseerd totdat het bewezen is in de praktijk middels een proefperiode.



Bijlage 2 - Cultuurscan Gasunie


Bijlage 3 - Benchmark IT Gasunie

7,5 M€ OPEX cost reduction of 18% in comparison to 2011


Bijlage 4 - Well tailored-IT Gasunie



Algemeen

� Kijkend naar de scores qua verwachting en levering, kun je concluderen dat Unit-I een uitstekende presentatie levert.

� Dit wordt tevens ondersteund door de onlangs uitgevoerde Benchmark, zie bijlage 3. � Unit-I moet echter hier hard aan blijven werken om deze prestaties te kunnen blijven evenaren. Temeer als onze IT-landschap, volgens verwachting zal blijven groeien in volume en complexiteit.

� Unit-I heeft de resultaten en belangrijkste opmerkingen uit de gesprekken vertaald naar de key-topics van het businessplan 2015-2017.

� Uit de interviews kan geconcludeerd worden dat: � Kwaliteit wordt gezien als het belangrijkste aspect. Unit-I levert bijna het gewenste niveau.

� Kosteneffectiviteit en Klanttevredenheid komen op de tweede plaats � Wat kosteneffectiviteit betreft scoort Unit-I volgens verwachting, zie tevens de in de bijlage opgenomen overzicht van benchmark (uitgevoerd 2014) resultaten

� Op Klanttevredenheid levert unit-I bijna het gewenst. De regelmatig gehouden klanttevredenheidsonderzoek bij service desk geeft tevens een positief beeld.

Paper - Meer balans in de IT vraag - Tias - Definitief - V2.2

Documents

Transcript of Paper - Meer balans in de IT vraag - Tias - Definitief - V2.2