ORGANISATIEMODELLEN EN FUNCTIEPROFIELEN - IFV...2006/02/09 · 3 INTRODUCTIE Uit een studie van het...

Den Haag, 9 februari 2006

ORGANISATIEMODELLEN EN FUNCTIEPROFIELEN

2

INHOUDSOPGAVEIntroductie

Afwegingskader voor organisatiemodellen

Organisatiemodel 1:

Organisatiemodel 2:

Organisatiemodel 3:

Organisatiemodel 4:

Organisatiemodel 5:

Organisatiemodel 6:

Organisatiemodel 7:

Organisatiemodel 8:

Organisatiemodel 9:

Veiligheidscoördinator in een kleine of startende gemeente

Afdelingshoofd BJZ als coördinator in een kleine gemeente

Programmaleider veiligheid als coördinator in een Team Veiligheid

(middelgrote gemeenten)

Afdelingshoofd van een afdeling Veiligheid als coördinator in een

middelgrote gemeente

Hoofd oo&v als coördinator, verantwoordelijk voor sociale veiligheid

(middelgrote gemeenten, wijkgericht)

Programmamanager veiligheid als coördinator binnen een concernstaf

(middelgrote - grote gemeenten, wijkgericht)

Hoofd oo&v als coördinator, binnen een afdeling Veiligheid, Handhaving

en Brandweerzorg (grote gemeenten, wijkgericht)

Directeur bestuurszaken als coördinator in een grote gemeente

Directeur veiligheid als coördinator van een tijdelijk veiligheidsbureau

(grote gemeenten, wijkgericht)

3

INTRODUCTIE

Uit een studie van het ministerie van BZK naar de knelpunten in het vormgeven van de regierol blijkt o.a. dat

de samenhang tussen integraal veiligheidsbeleid en ander (hieraan flankerend) gemeentelijk beleid beperkt is,

zowel inhoudelijk als organisatorisch. Daarnaast blijkt de positie van de veiligheidscoördinator ter discussie te

staan. Hij of zij is trekker en regisseur van het veiligheidsbeleid en moet aan een aantal eisen voldoen om het

proces te kunnen managen. Dit is de reden dat BZK, het CCV en de VNG organisatiemodellen en

functieprofielen hebben ontwikkeld, die gemeenten kunnen ondersteunen bij het inrichten van integraal

veiligheidsbeleid op lokaal niveau.

Op dit deel van de website kunt u zich daarom oriënteren op verschillende organisatiemodellen,

waarmee u uw integraal veiligheidsbeleid kunt vormgeven. Het doel van deze organisatiemodellen is

niet om u een universeel, algemeen geldig organisatiemodel voor veiligheidsbeleid als blauwdruk

te presenteren. Wel kunnen we u een advies geven over de verankering van het veiligheidsbeleid,

die uit ervaring voor andere gemeenten succesvol is gebleken.

De organisatiemodellen kunnen uw gemeente helpen om de regierol in veiligheid op een

systematische manier vorm te geven. De modellen laten tevens de bijbehorende functie(eisen)

zien van de coördinator veiligheid en een aantal succes- en faalfactoren.

De organisatiemodellen zijn bedoeld voor alle gemeenten, maar in het bijzonder voor gemeenten

die de eerste stappen aan het zetten zijn om het veiligheidsbeleid vorm te geven of voor

gemeenten die in een doorgroeifase zitten naar een betere verankering van het veiligheidsbeleid.

De modellen kunnen interessant zijn voor bestuurders, (beginnende) coördinatoren veiligheid,

afdelingshoofden, maar ook voor de veiligheidspartners van gemeenten.

De organisatiemodellen onderscheiden zich op een aantal wezenlijke punten van elkaar. Het gaat

hierbij onder andere om de omvang van de gemeente1, de veiligheidsproblematiek en de prioriteit

die wordt gegeven aan veiligheid. Maar ook ambities bepalen de keuze voor een bepaald

organisatiemodel, zoals wijkgericht werken en het integraal vormgeven van beleid en uitvoering

en van de ‘zachte’ en ‘harde’ kant van veiligheid2.

De opbouw van de organisatiemodellen is volgens een vast stramien weergegeven. Centraal staat

de inrichting van het veiligheidsbeleid (formele organisatie en veiligheidsoverleggen), die steeds

wordt weergegeven in het eerste organogram. Dit eerste schema beschrijft de overlegvormen en

structuur binnen de gemeente rond het veiligheidsbeleid. Hierbij wordt bijvoorbeeld ingegaan op

de taken, verantwoordelijkheden en contacten van de veiligheidscoördinator en op de

overlegvormen waarbij de gemeente het voortouw neemt. Bij het eerste organogram wordt al

een korte verwijzing gemaakt naar de interne ophanging van het organisatiemodel.

1 Globaal hebben we hierbij het volgende onderscheid aangehouden. Kleine gemeenten < 40.000 inwoners,

middelgrote gemeenten 40.000 - 100.000 inwoners en grote gemeenten: > 100.000 inwoners.

2 In de organisatiemodellen worden de termen harde en zachte kant van veiligheid gehanteerd. Met de ‘harde’

kant van veiligheid wordt de fysieke veiligheid en rampenbestrijding bedoeld. De ‘zachte’ kant van

veiligheid verwijst naar sociale veiligheid, zoals overlast, onderhoud en beheer, vandalisme, et cetera.

4

Vervolgens wordt beschreven hoe veiligheid gepositioneerd is binnen de formele

organisatiestructuur van de gemeente, hetgeen wordt weergegeven in een tweede organogram.

Hierbij komt de plaats van de veiligheidscoördinator aan de orde in bijvoorbeeld een

(hoofd)afdeling Bestuur, een concernstaf of in een directie Veiligheid.

Tot slot wordt ingegaan op de raakvlakken met externe veiligheidsoverleggen. Hierbij gaat het

niet om overleggen rond veiligheid waarbij de gemeente het voortouw neemt, maar om

bijvoorbeeld het Regionaal College of districtsoverleggen van de politie of de overleggen rond de

veiligheidsregio.

- Overzicht alle 9 organisatiemodellen

- Selectie welk organisatiemodel het meest geschikt is voor uw gemeente

5

AFWEGINGSKADER VOOR ORGANISATIEMODELLEN

Er is voor gemeenten geen universeel geldig organisatiemodel aan te reiken. Gemeenten

verschillen qua omvang, ernst van de problematiek, samenwerkingshistorie, kwaliteit van

beschikbare mensen, et cetera. Wel kan voor uw organisatie een uit ervaring gebleken passend

organisatiemodel worden aangereikt.

Hieronder vindt u een vragenlijst, waarin een aantal vragen wordt gesteld over uw gemeente. In

de vragen wordt een onderscheid gemaakt tussen de huidige situatie en de gewenste situatie

(ambities) van de gemeente. De antwoorden op de vragen resulteren in een advies over een

bepaald organisatiemodel, dat het beste aansluit bij uw situatie en ambitie. Het geadviseerde

organisatiemodel moet niet worden gezien als blauwdruk, maar kan u wel helpen om bepaalde

afwegingen te maken. Bij sommige organisatiemodellen wordt verwezen naar alternatieve

varianten.

Voor een optimaal resultaat adviseren wij u de gehele vragenlijst in te vullen.

6

Vragen huidige situatie:

1. Hoeveel inwoners heeft uw gemeente?

a. > 40.000 inwoners

b. 40.000 – 100.000 inwoners

c. > 100.000 inwoners

2. Heeft uw gemeente te maken met (relatief) omvangrijke veiligheidsproblemen?

a. Ja

b. Nee

3. Houdt de coördinator veiligheid zich alleen bezig met sociale veiligheid of ook met fysieke

veiligheid / rampenbestrijding?

a. Alleen met sociale veiligheid

b. Met zowel sociale veiligheid als fysieke veiligheid / rampenbestrijding

4. Is de coördinator veiligheid tevens hoofd van de afdeling, sector of directie?

a. Ja

b. Nee

c. Nee, maar is wel coördinator van een team

5. Zo ja, op hoeveel medewerkers heeft deze leidinggevende positie betrekking?

a. 1-5 medewerkers

b. 6-10 medewerkers

c. 11-20 medewerkers

d. >20 medewerkers

6. Werkt uw gemeente alleen op centraal niveau of ook in de wijken aan veiligheidsbeleid?

a. Alleen op centraal niveau

b. Ook duidelijk op (stadsdeel- en) wijkniveau

7. Is er sprake van gedeelde bestuurlijke verantwoordelijkheid voor veiligheid? Denk hierbij

bijvoorbeeld aan een wethouder wijkveiligheid.

a. Ja

b. Nee

Kenmerkend voor organisatiemodel(len)..

1a. 1, 2

1b. 3, 4, 5, 6

1c. 6, 7, 8, 9

2a. 2, 3, 5

2b. 1, 4

3a. 3, 5, 6, 8

3b. 1, 2, 4, 7

4a. 2, 4, 5, 7, 8

4b. 1

4c. 3, 6

5a. 2

5b. 4

5c. 5

5d. 7, 8

6a. 1, 2, 3, 4

6b. 5, 6, 7, 9

7a. 5, 6, 7

7b.

7

Vragen gewenste situatie (ambities)

8. Wil de gemeente een tijdelijke impuls geven aan het veiligheidsbeleid via een apart

bureau veiligheid of een concernstaf buiten de lijnorganisatie?

a. Ja

b. Nee

9. Krijgt de coördinator veiligheid een leidinggevende positie over andere medewerkers op

het terrein van veiligheid binnen dezelfde dienst of sector?

a. Ja

b. Nee

c. Nee, maar wordt wel coördinator van een team

d. Is al het geval in de huidige situatie

10. Zo ja, op hoeveel medewerkers zal deze leidinggevende positie betrekking hebben?

a. 1-5 medewerkers

b. 6-10 medewerkers

c. 11-20 medewerkers

d. >20 medewerkers

11. Wie zou volgens u de belangrijkste ‘ambtelijke rugdekking’ moeten zijn van de

coördinator veiligheidsbeleid in uw gemeente?

a. Het hoofd bestuurlijk- juridische zaken (of soortgelijke afdeling, sector)

b. De gemeentesecretaris

c. Geen van de hierboven genoemde mogelijkheden

12. Heeft het de voorkeur van de gemeente om de medewerkers voor veiligheid in de

bestaande lijn onder te brengen of om een aanjaagfunctie te creëren buiten de

Kenmerkend voor organisatiemodel(len)

8a. 6, 9

8b.

9a. 2, 4, 5, 7, 8, 9

9b. 1

9c. 3, 6

9d. 2, 4, 5, 7, 8, 9

10a. 2

10b. 4

10c. 5

10d. 7, 8, 9

11a. 1, 3, 4, 5

11b. 6, 7

11c.

8

lijnorganisatie?

a. In de bestaande lijn

b. Buiten de lijnorganisatie

13. Heeft uw gemeente de ambitie om beleidsmatige en uitvoerende veiligheidstaken

organisatorisch onder 1 afdeling/sector te integreren?

a. Ja

b. Nee

c. Is al het geval in de huidige situatie

14. Heeft uw gemeente de ambitie om de harde en de zachte kant van veiligheid

organisatorisch onder 1 afdeling/sector te integreren?

a. Ja

b. Nee

c. Is al het geval in de huidige situatie

12a. 1, 2, 3, 4, 5, 7

12b. 6, 8, 9

13a. 7

13b. 3, 5, 6, 8, 9

13c. 1, 2, 4, 7

14a. 7

14b. 3, 5, 6, 8, 9

14c. 1, 2, 4, 7

Uw situatie en ambities sluiten het meest aan bijorganisatiemodel:

X

9

ORGANISATIEMODEL 1: VEILIGHEIDSCOÖRDINATOR IN EEN KLEINEOF STARTENDEGEMEENTE

INRICHTING VAN HET VEILIGHEIDSBELEID

SCHEMA: VEILIGHEIDSCOÖRDINATOR IN EEN KLEINE, STARTENDE GEMEENTE

BELANGRIJKSTE KENMERKEN MODEL:

- De gemeente kent geen aanzienlijke veiligheidsproblemen.

- Er is een coördinator veiligheid die zich niet alleen bezig houdt met sociale veiligheid, maar

ook met rampenbestrijding en juridische werkzaamheden (zoals bezwaar- en

beroepsschriften).

- De coördinator heeft korte lijnen met de burgemeester en bewaakt de voortgang van het

(brede) veiligheidsbeleid. Zij vormen samen een hecht ‘team’ en werken veel met bilaterale

contacten om het veiligheidsbeleid op stoom te houden. De burgemeester betrekt ook

bilateraal zijn collega bestuurders bij specifieke onderwerpen van het veiligheidsbeleid.

- De coördinator is tevens verantwoordelijk voor de uitvoering van een aantal projecten.

- De coördinator heeft veel bilaterale contacten met andere afdelingen of sectoren, zoals

wijkaanpak en welzijn.

- Er is een apart overleg Veiligheid, waaraan de burgemeester, de politie (teamchef) en de

coördinator deelnemen.

- De coördinator heeft veel bilaterale contacten en overleggen met externe partners, vooral de

politie en de Brandweer.

10

UITGEBREIDE BESCHRIJVING MODEL:

Dit organisatiemodel is bedoeld voor kleine, startende gemeenten, die niet te maken hebben met

aanzienlijke veiligheidsproblemen (in relatie tot hun omvang). In dit model vormen de

burgemeester en coördinator de spil van de uitvoering van het veiligheidsbeleid, waardoor snel

en adequaat handelen mogelijk wordt. De coördinator is niet alleen aanjager van het

veiligheidsbeleid, maar is tevens uitvoerder van een aantal projecten, zoals het project

fietsendiefstal of jongerenoverlast. Binnen dit organisatiemodel zijn de lijnen tussen de

coördinator en de burgemeester kort en is er regelmatig overleg tussen hen beide. Intern zijn er

geen uiteenlopende vaste overlegvormen rond veiligheid waaraan de coördinator deel hoeft te

nemen. Contacten met andere afdelingen, bijvoorbeeld met de afdeling Welzijn of Onderwijs,

kunnen vooral bilateraal plaatsvinden. Voor de coördinator zijn met name sectoren die bijdragen

aan de eerste twee schakels uit de veiligheidsketen (pro-actie en preventie) van groot belang. U

kunt voor meer informatie hierover de succesfactoren raadplegen.

Er is wel een apart overleg Veiligheid, waaraan de burgemeester, de politie (teamchef) en de

coördinator deelnemen. Zij komen wekelijks bijeen. Het is een praktisch overleg, waar de

actualiteit van veiligheidsproblemen en –aanpak wordt besproken.

Binnen dit organisatiemodel wordt er niet voor gekozen om een Stuurgroep op te richten,

waaraan ook het OM, portefeuillehouders en hoofden van afdelingen deelnemen. Qua

veiligheidsproblematiek en omvang is de gemeente overzichtelijk. Een beperkt overleg Veiligheid

is daarom voldoende. De burgemeester zorgt voor afstemming met andere portefeuillehouders

en de Brandweer.

De coördinator valt onder een afdelingshoofd. Het afdelingshoofd fungeert als rugdekking voor

de coördinator. De veiligheidscoördinator heeft een breed takenpakket en houdt zich zowel met

de harde als de zachte kant bezig van veiligheid. In een kleine organisatie is het niet noodzakelijk

om deze taken over meerdere personen te verdelen.

Tot slot heeft de coördinator veel contact met de gemeentesecretaris. Als hoofd van de ambtelijke

organisatie kan de gemeentesecretaris direct en via het managementteam sturing geven aan de

uitvoering van het veiligheidsbeleid. De gemeentesecretaris zorgt er daarnaast voor dat de

uitvoering van het veiligheidsbeleid niet om reden van logistieke, organisatorische of financiële

aard onder druk komt te staan.

BIJBEHOREND FUNCTIEPROFIEL:

Vanwege de geringe omvang van de gemeente is de coördinator een echte doener. Hij of zij moet

minimaal een HBO opleiding hebben. Door het brede takenpakket is het belangrijk dat de

coördinator echt een fulltime functie heeft. En dat hij of zij kennis heeft van zowel de zachte

(sociale veiligheid) als de harde kant van veiligheid (rampenbestrijding). Doordat de coördinator

korte lijnen heeft met de burgemeester is het verder van belang dat de contacten tussen

coördinator – burgemeester goed verlopen.

FUNCTIE-EISEN:

- minimaal HBO opleiding;

- 1.0 fte;

- moet breed ingevoerd zijn in veiligheidsvraagstukken en de aanpak daarvan;

- kennis van het functioneren van de veiligheidspartners;

11

- een echte doener;

- schaal 9-11.

SUCCES- EN FAALFACTOREN

SUCCESFACTOREN:

- Instellen van een coördinator in de functie van aanjager, facilitator, coördinator en

uitvoerder. Hierdoor wordt het veiligheidsbeleid (facetbeleid) breed door de organisatie heen

verankerd.

- Indien de gemeente geen financiële middelen heeft om een coördinator aan te stellen, kan

samenwerking worden gezocht met andere gemeenten (zie voorbeeld hieronder over

intergemeentelijke financiering).

- De coördinator heeft een afdelingshoofd boven zich. Hierdoor ontstaat goede rugdekking

voor de coördinator in het geval dat er politiek belangrijke beslissingen moeten worden

genomen.

- Er bestaan korte lijnen tussen de burgemeester en de coördinator. Hierdoor kunnen zaken

snel worden afgestemd en uitgevoerd. Omdat de relatie tussen de burgemeester en de

coördinator van groot belang is, is het aan te raden hen al tijdens de sollicitatieprocedure

kennis te laten maken.

- Veel kleine of startende gemeenten ‘klagen’ erover dat er zo weinig onveiligheid is in hun

gemeente die een gedegen aanpak rechtvaardigt. Dit biedt mogelijkheden voor preventieve

investeringen op langere termijn, waarbij juist de in die vraag bedoelde sectoren een

belangrijke bijdrage kunnen leveren. Het tijdig invoeren van een preventief jeugdbeleid of

vanuit preventief oogpunt een gemeentelijk drugsbeleid vormgeven, betaalt zich meestal

dubbel en dwars terug.

Intergemeentelijke financiering

De gemeenten Lingewaal, Neerijnen en Geldermalsen werken samen op het gebied van integrale veiligheid en

rampenbestrijding in de vorm van een intergemeentelijk (staf)bureau, dat taken verricht voor alle drie

gemeenten. De gemeenten werken hierdoor effectiever en efficiënter samen. Bij het Bureau Integrale

veiligheid en rampenbestrijding werken twee beleidsmedewerkers. De een richt zich op sociale veiligheid en

de ander meer op rampenbestrijding. Ze werken echter nauw samen. Alle gemeenten leveren een financiële

bijdrage aan het bureau.

Voordelen van bovenstaande constructie zijn:

- Financieel voordeel voor alle drie gemeenten. Zij hoeven niet ieder apart medewerkers veiligheid aan te

trekken.

- Brandweer en politie hebben 1 centraal aanspreekpunt.

- Gemeenten kunnen van elkaar leren, doordat zij nauw samenwerken.

- Bepaalde uniformiteit van beleid, met ruimte voor maatwerk.

De beleidsmedewerkers integrale veiligheid geven daarnaast aan dat de constructie voor hen een uitdagende

baan oplevert. Ze werken voor verschillende gemeenten en hebben een breed netwerk.

12

Gemeente Berkel en Rodenrijs: Verankering van het veiligheidsbeleid

De gemeente Berkel en Rodenrijs kent drie sectoren (Ruimte, Inwoners en Middelen) en één stafafdeling:

Brandweer en Veiligheid. Deze afdeling valt bestuurlijk rechtstreeks onder de burgemeester en

organisatorisch onder de secretaris. De burgemeester is tevens de portefeuillehouder voor Veiligheid binnen

het college (primus interparis). De afstemming van veiligheid krijgt bestuurlijk vorm in het college. Op

ambtelijk niveau vindt er een sectoroverleg plaats, waar de directeuren van de sectoren bijeenkomen, en het

hoofd van de stafafdeling.

Deze structuur is gekozen na een grootschalige reorganisatie in 1999, waarbij alle facetten op gemeentelijk

niveau rondom veiligheid, zijn gecentraliseerd. Dit moet versnippering van beleid tegengaan. Er is gekozen

voor de brandweer als kern; daar omheen is het veiligheidsbeleid nader ingevuld. Vanuit de stafafdeling

wordt het veiligheidsbeleid gecoördineerd.

In 2003 is het Beleidsplan integraal veiligheid verschenen. Drie thema’s vormen in dit beleid de kern: fysieke

veiligheid, bedrijvigheid en veilige leefomgeving. Het beleid is interactief tot stand gekomen. Hierbij zijn de

partners betrokken (politie, OM, instellingen), maar ook de burgers en het maatschappelijk middenveld.

Binnen de gemeente is een duidelijke rol weggelegd voor betrokkenen zelf; eigen verantwoordelijkheid wordt

benadrukt, en wordt ook opgepakt.

Tijdens het proces is nadrukkelijk een relatie gelegd met politie en OM. Niet alleen zijn zij een belangrijke

informatiebron, maar ook op uitvoeringsniveau is de gemeente structureel in gesprek met deze partners.

Het overleg over de uitvoering van het veiligheidsbeleid vindt vooral bilateraal plaats met andere afdelingen

van de gemeente. Voor het betrekken van de veiligheid binnen ander beleid is een protocol opgesteld. Bij

ruimtelijke ontwikkelingen, vergunningen en infrastructuur dient veiligheid in een vroegtijdig stadium te

worden meegenomen.

FAALFACTOREN:

- Er is geen coördinator veiligheid; veiligheid is versnipperd over verschillende afdelingen.

Hierdoor bestaat er zowel intern als extern geen centraal aanspreekpunt voor veiligheid.

- Er worden te veel taken toebedeeld aan de veiligheidscoördinator, terwijl de functie parttime

is. Veiligheidscoördinatoren in kleine gemeenten hebben veelal een breed takenpakket. Het is

daarom belangrijk echt een fulltime functie te creëren, waarbinnen minimaal 30% van de tijd

beschikbaar moet zijn voor het aanjagen van het veiligheidsbeleid.

- Er wordt nauwelijks budget vrijgemaakt voor veiligheid, waardoor vele projecten vastlopen

op de financiering. Een mogelijke oplossing is om samenwerking te zoeken met andere

gemeenten (zie voorbeeld onder succesfactoren over intergemeentelijke financiering).

- De ‘rugdekking’ van de coördinator, het afdelingshoofd, houdt te weinig contact met de

coördinator (zie ook voorbeeld hieronder).

Gemeente x: Afdelingshoofd houdt te weinig contact met de coördinator

Sinds een paar jaar heeft gemeente x een coördinator veiligheid. In het begin is een Stuurgroep opgezet, die

nu afstemmingsoverleg Veiligheid heet. De burgemeester, alle (11) afdelingshoofden en de

Brandweercommandant maken deel uit van dit afstemmingsoverleg. Het OM en de politie maken geen deel

uit van het overleg. Er bestaat wel een apart politieoverleg, met de wijkteamchef en de burgemeester.

Het afstemmingsoverleg is een breed overleg, waar zowel sociale als fysieke veiligheid / rampenbestrijding

wordt besproken.

De afdelingshoofden die deel uitmaken van het afstemmingsoverleg vormen rugdekking voor de

13

beleidsmedewerkers. In de praktijk overleggen de afdelingshoofden echter te weinig met hun achterban (de

beleidsmedewerkers). Zo wist het afdelingshoofd van de coördinator veiligheid dan ook niet dat er recentelijk

tijdens een bewonersbijeenkomst uitgebreid over veiligheid was gesproken. Tijdens het afstemmingsoverleg

werd het idee op tafel gelegd om een aparte bijeenkomst te organiseren over veiligheid, waarvoor alle

inwoners zouden worden uitgenodigd. Niemand wist dat dit recentelijk al was gebeurd. Uit dit voorbeeld

blijkt dat door te weinig afstemming beslissingen kunnen worden genomen, die niet ten goede komen aan de

uitvoering van het veiligheidsbeleid.

VEILIGHEID GEPOSITIONEERD BINNEN DE ORGANISATIE

Hoofdafdeling Bestuur

- De coördinator veiligheid is gesitueerd onder een afdeling Bestuurszaken of Bestuurlijk

Juridische Zaken (BJZ). De eindverantwoordelijkheid voor veiligheid ligt bij het

afdelingshoofd van de coördinator.

- Er is sprake van een brede afdeling Bestuurszaken, waarin zowel integrale veiligheid als

juridische zaken zijn geïntegreerd. Onder juridische zaken valt niet alleen juridische

advisering, maar ook vergunningverlening, APV, evenementen, et cetera. Doordat veiligheid

en juridische zaken binnen een afdeling zijn geïntegreerd, zijn de interne lijnen kort. Dit is

van belang omdat de uitvoering van het veiligheidsbeleid veel raakvlakken heeft met de

activiteiten die onder juridische zaken vallen.

14

RAAKVLAKKEN MET EXTERNE VEILIGHEIDSOVERLEGGEN

- De coördinator neemt deel in bepaalde gemeenteoverstijgende overleggen

(districtsoverleggen).

- De coördinator ondersteunt de burgemeester in het Regionaal College en het

driehoeksoverleg. Bij voorkeur maakt het OM ook deel uit van het driehoeksoverleg. De

politie neemt het voortouw in het driehoeksoverleg, in samenspraak met gemeente en OM.

Er bestaat verder een apart (bestuurlijk) districtsoverleg.

- Bepaalde speerpunten worden opgepakt door externe partners. Voorbeeldenhiervan zijn huiselijk geweld en voertuigcriminaliteit, waarbij de politie veelal het

voortouw neemt.

15

ORGANISATIEMODEL 2: AFDELINGSHOOFD BJZ ALS COÖRDINATOR IN EEN KLEINEGEMEENTE


SCHEMA: AFDELINGSHOOFD BJZ ALS COÖRDINATOR IN EEN KLEINE GEMEENTE


- De (kleine – middelgrote) gemeente kent relatief grote veiligheidsproblemen.

- Er is een coördinator veiligheid die verantwoordelijk is voor sociale veiligheid en

rampenbestrijding / fysieke veiligheid. Hij of zij is tevens afdelingshoofd en meer regisseur

dan uitvoerder van het veiligheidsbeleid.

- In dit organisatiemodel is het veiligheidsbeleid relatief sterk ingebed in de organisatie. Op

ambtelijk niveau is een werkgroep en een stuurgroep Veiligheid ingesteld.

- In de Stuurgroep veiligheid zijn vertegenwoordigers van politie, OM, Brandweer, de

burgemeester en de coördinator veiligheid vertegenwoordigd. Ook andere

portefeuillehouders, de gemeentesecretaris en de afdelingshoofden maken deel uit van de

Stuurgroep.

- In de werkgroep Veiligheid wordt de beleidsuitvoering gevolgd en bewaakt. De deelnemers

aan de werkgroep zijn verschillende beleidsmedewerkers uit de gemeente en iemand van de

Brandweer. Zij hebben een aanjaagfunctie en zijn tevens verantwoordelijk voor de uitvoering

van een aantal projecten.


Dit organisatiemodel is bedoeld voor kleine tot middelgrote gemeenten, die in relatie tot de

omvang te maken hebben met relatief grote veiligheidsproblemen. De veiligheidscoördinator is

tevens afdelingshoofd Bestuurlijke Juridische Zaken en houdt zich inhoudelijk bezig met sociale

veiligheid en rampenbestrijding / fysieke veiligheid. De veiligheidscoördinator stuurt 2 tot 3

16

medewerkers veiligheid aan. Daarnaast maken ook nog andere medewerkers deel uit van zijn

afdeling, zoals een medewerker juridische zaken.

In dit organisatiemodel is het veiligheidsbeleid relatief sterk ingebed in de organisatie. De

ambtelijke afdelingen maken deel uit van een werkgroep Veiligheid en op hoger ambtelijk niveau

zijn ook de afdelingshoofden betrokken in een stuurgroep Veiligheid.

De kern van de uitvoering van het veiligheidsbeleid wordt gevormd door Werkgroep Veiligheid.

Door de instelling van een interne werkgroep Veiligheid wordt het belang van veiligheid breed in

de organisatie verankerd. Het is de taak van de coördinator om dit belang continue onder de

aandacht te blijven brengen bij alle medewerkers. In de werkgroep nemen de verschillende

beleidsmedewerkers van de gemeente deel, die zich bezig houden met veiligheid binnen de

gemeente. Dit zijn zowel de ‘eigen’ medewerkers van de coördinator, maar ook medewerkers uit

andere sectoren van de gemeente, zoals bijvoorbeeld van de afdeling Welzijn. Deze

beleidsmedewerkers hebben een aanjaagfunctie en zijn daarnaast verantwoordelijk voor de

uitvoering van een aantal projecten. Daarnaast neemt iemand van de Brandweer (medewerker

preventie en preparatie) zitting in de werkgroep. De coördinator is voorzitter en bewaakt de

voortgang. De werkgroep bespreekt zowel onderwerpen over sociale veiligheid (zoals overlast

jongeren) als over rampenbestrijding (zoals communicatie over risico’s). Vanuit de werkgroep

worden er verschillende projecten geïnitieerd en uitgevoerd.

De werkgroep (lees: coördinator) bereidt ook de bijeenkomsten van de Stuurgroep voor die de

successen van en eventuele stagnaties in specifiek veiligheidsprojecten bewaakt en oplost.

In deze Stuurgroep veiligheid zitten vertegenwoordigers van politie, OM, Brandweer, de

burgemeester en de coördinator veiligheid. Ook andere portefeuillehouders en de

afdelingshoofden maken deel uit van de Stuurgroep. Op deze manier worden zij gelijk

gecommitteerd aan besluiten die worden genomen over veiligheid. Het is belangrijk dat alle leden

van de Stuurgroep mandaat hebben om beslissingen te nemen. De gemeentesecretaris is, vanuit

zijn positie als direct betrokkene bij en (ambtelijk) eindverantwoordelijke voor het

veiligheidsbeleid, ambtelijk secretaris van de Stuurgroep.

Het voordeel van dit organisatiemodel is dat zowel de harde als zachte kant van het

veiligheidsbeleid bij elkaar is gebracht. Maar ook dat alle betrokken ambtenaren bijeenkomen in

een centraal overleg dat door een afdelingshoofd wordt aangestuurd. Het veiligheidsbeleid blijft

daardoor overzichtelijk en daadkrachtig. Daarnaast kunnen knelpunten (inhoudelijk,

organisatorische of financieel) snel worden opgelost in de Stuurgroep, doordat hierin zowel de

‘hogere’ ambtenaren als diverse bestuurders zitten.

Binnen dit organisatiemodel moet de coördinator vooral goed kunnen initiëren en regisseren. De

coördinator is meer regisseur dan uitvoerder. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt bij

de andere medewerkers veiligheid. De coördinator heeft regelmatig overleg met de burgemeester

en initieert, realiseert en stuurt ontwikkelingen en ideeën aan binnen de gemeente. Daarnaast

draagt de coördinator zorg voor het inhoudelijk op elkaar afstemmen van projecten en

initiatieven van in- en externe partners.

17


Omdat de gemeente relatief grote veiligheidsproblemen kent, moet de coördinator heel wat in

huis hebben. De coördinator is een echte regisseur en heeft daarnaast bij voorkeur

leidinggevende ervaring. Als regisseur heeft hij of zij wel een echte doenermentaliteit, omdat het

gaat om een kleine gemeente. De coördinator heeft een voltooide universitaire opleiding en moet

naast kennis van sociale veiligheid ook ingevoerd zijn in de harde kant van veiligheid

(rampenbestrijding). De reden hiervoor is dat hij of zij de medewerker sociale veiligheid en de

medewerker rampenbestrijding aanstuurt. Daarnaast is het van belang dat de coördinator

overtuigingskracht heeft, omdat hij portefeuillehouders en andere afdelingshoofden mee moet

krijgen in het belang van veiligheid.

FUNCTIE-EISEN:

- voltooide universitaire opleiding (liefst een juridische opleiding of bestuurskunde);

- 1,0 fte;

- minstens 5 jaar relevante werkervaring binnen overheidsorganisaties, bij voorkeur met het

leiden van integrale veiligheidsprojecten (of andere complexe beleidsprocessen);

- bij voorkeur leidinggevende ervaring;

- overtuigingskracht;

- goed inzicht in het gemeentelijk functioneren en het functioneren van de veiligheidspartners

en een goed gevoel voor politiek-bestuurlijke verhoudingen;

- beleidsmaker met doenermentaliteit

- schaal 12.


SUCCESFACTOREN:

- Instellen van een coördinator in de functie van aanjager, facilitator, coördinator en

uitvoerder. Hierdoor wordt het veiligheidsbeleid (facetbeleid) breed door de organisatie heen

verankerd. De veiligheidscoördinator moet voldoende stevig zijn om als reële gesprekspartner

van betrokken partijen te kunnen fungeren (ook op bestuurlijk niveau). Dit is met name van

belang vanwege het feit dat de gemeente met relatief grote (specifieke) veiligheidsproblemen

te maken heeft.

- Laat het karakter van de (bestaande en te verwachten) veiligheidsproblematiek maatgevend

zijn voor het veiligheidsbeleid, niet de omvang van de gemeente.

- Omdat de coördinator tevens afdelingshoofd is, ontbreekt grotendeels ambtelijke

rugdekking. Deze rugdekking kan worden gecreëerd door een actieve rol toe te bedelen in het

veiligheidsbeleid aan de gemeentesecretaris.

- De beleidsmedewerkers van andere afdelingen, die in de Werkgroep Veiligheid zitting

hebben, zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van een aantal projecten. Vaak hebben deze

afdelingen al veel projecten lopen, in het kader van buurtbeheer of sociale vernieuwing, die

(ook) binnen het veiligheidsbeleid kunnen vallen. Gebruik de in deze projecten opgedane

expertise en ervaringen.

- Van veiligheidsbeleid een product maken: In de begroting is het verstandig om

veiligheidsbeleid als product op te voeren. Hierdoor is het voor iedereen zichtbaar hoeveel

geld uit reguliere budgetten uitsluitend naar veiligheidsbeleid gaat.

18

Gemeente Best: Sociale en fysieke veiligheid ondergebracht in een stafafdeling

Best ligt als kleine gemeente vrijwel tegen Eindhoven aan. De specifieke ligging brengt belangrijke fysieke

veiligheidsrisico’s met zich mee. Hierbij gaat het om relatief veel industrie, spoor, snelwegen, waterwegen en

een totale vernieuwing van stadscentrum voor de komende periode. Het is dus geen doorsnee

plattelandsgemeente. Qua inwoners is Best een groeigemeente, en met een derde vinex-locatie in het

verschiet, zal het inwonertal in 2010 vrijwel verdubbeld zijn tot 35.000 inwoners in een periode van 25 jaar.

Een half jaar geleden is er mede door bezuinigingen gereorganiseerd. Van vier directies zijn er nu drie

sectoren en een stafafdeling. Het hoofd Veiligheid is tevens brandweercommandant en is ondergebracht bij

de stafafdeling Bestuursondersteuning. Hierdoor valt hij rechtstreeks onder de burgemeester voor de

openbare orde aspecten en voor integrale veiligheid onder de gemeentesecretaris die feitelijk de directeur is

van de staf (en voorzitter van het MT). Binnen de stafafdeling is een combinatie aanwezig van sociale en

fysieke veiligheid en rampenbestrijding. Veiligheid wordt via de gemeentesecretaris ingebracht als voorzitter

van het MT.

FAALFACTOREN:

- Onduidelijke of ‘p.m.-posten’ sneuvelen al gauw als eerste bij bezuinigingsrondes of bij het

stellen van prioriteiten. Zorg dus voor een zo goed mogelijke inschatting van de kosten.

- In kleinere gemeenten is het vaak moeilijk voldoende ambtelijke capaciteit vrij te maken.

Indien de gemeente specifieke veiligheidsproblemen kent, kan hierdoor een structureel

veiligheidsbeleid moeilijk van de grond komen. Samenwerking met omliggende kleinere

gemeenten kan aan dit probleem het hoofd bieden (zie ook succesfactoren bij

organisatiemodel 1).

- Politie heeft nog steeds regie in het veiligheidsbeleid. Hierdoor zijn gemeenten voor hun

veiligheidsbeleid afhankelijk van de politie-inzet. Vooral in gemeenten waar relatief grote

veiligheidsproblemen spelen, is het oppakken van de regierol in het veiligheidsbeleid

uitermate belangrijk.

Gemeente x: Oppakken regierol gaat niet zonder slag of stoot

In gemeente x is recentelijk een coördinator veiligheid aangetrokken. Het is de bedoeling dat de gemeente

meer haar regierol in het veiligheidsbeleid gaat oppakken. De politie, maar ook andere afdelingen binnen de

gemeente, vindt dit niet zo vanzelfsprekend. De politie heeft al jaren de regie. Zij weet wat de problemen zijn

op straat en weet de juiste instanties te vinden. De coördinator merkt dat de politie weinig behoefte heeft om

prioriteiten met de gemeente af te stemmen. Daarnaast heeft de coördinator het gevoel dat andere

afdelingen van de gemeente hem zien als ‘indringer’. Volgens de coördinator heeft dit enerzijds te maken met

de onbekendheid van zijn functie. Anderzijds is het een competentiestrijd. Andere afdelingen hebben het

gevoel dat de coördinator aan ‘hun’ beleidsterrein komt. Daarnaast is nog nergens vastgelegd wat de

coördinator doet. Er is recentelijk wel een integraal veiligheidsbeleid opgesteld, maar die is niet goed

afgestemd met andere afdelingen.

19


Hoofdafdeling Bestuur

- De coördinator veiligheid is gesitueerd in de lijnorganisatie. De coördinator is tevens hoofd

van de hoofdafdeling Bestuur of Bestuurlijk Juridische Zaken (BJZ). Hij of zij heeft een vijftal

mensen onder zich, waaronder een aantal juridische medewerkers en twee of drie

medewerkers die zich bezig houden met veiligheid. Een van deze medewerkers heeft (de

uitvoering van) sociale veiligheid als taak en de andere richt zich op rampenbestrijding.

Doordat de coördinator tevens afdelingshoofd is, kan hij of zij zorgen voor een goede

afstemming en integratie tussen de harde en zachte kant van veiligheid. Daarnaast heeft de

coördinator het mandaat om direct zaken te doen met de burgemeester en de andere

afdelingshoofden.


- In het driehoeksoverleg participeren burgemeester, korpschef (of districtschef) en de

hoofdofficier (of districtsofficier). De politie neemt het voortouw in het driehoeksoverleg, in

samenspraak met gemeente en OM.

- De coördinator neemt verder deel in bepaalde overleggen met andere gemeenten, vaak

getrokken door de provincie.

- Bepaalde speerpunten worden opgepakt door externe partners. Voorbeelden hiervan zijn

huiselijk geweld en voertuigcriminaliteit, waarbij de politie veelal het voortouw neemt.

- De gemeente haakt aan bij initiatieven die worden geïnitieerd door de veiligheidsregio, zoals

een extern overleg.

20

ORGANISATIEMODEL 3: PROGRAMMALEIDER VEILIGHEID ALS COÖRDINATOR IN EENTEAM VEILIGHEID (MIDDELGROTE GEMEENTEN)


SCHEMA: PROGRAMMALEIDER VEILIGHEID ALS COÖRDINATOR IN EEN TEAM VEILIGHEID3

BELANGRIJKSTE KENMERKEN MODEL:- De (middelgrote) gemeente kent relatief grote veiligheidsproblemen en heeft al wat meer

ervaring met het opstellen en uitvoeren van het veiligheidsbeleid. Zij staat m.b.t. de ‘grote’

onderwerpen binnen de gemeente een integrale (afdelingoverstijgende) aanpak voor door

het benoemen van verschillende programmaleiders.

- Binnen dit organisatiemodel wordt gestuurd op integraal werken. Er is een relatief zware

coördinator (programmaleider Veiligheid), die eigen mensen aanstuurt binnen het team

Veiligheid (van de hoofdafdeling BMO) en verantwoordelijk is voor sociale veiligheid. Het

hoofd BMO blijft eindverantwoordelijk.

- Er is een Stuurgroep veiligheid met vertegenwoordigers van politie, OM, Brandweer,

burgemeester, gemeentesecretaris, andere portefeuillehouders, de afdelingshoofden, de

programmaleider Veiligheid (als secretaris) en de programmaleider Welzijn.

- Op ambtelijk niveau is een staf Veiligheid ingesteld, die wekelijks bijeenkomt en de

beleidsuitvoering volgt en bewaakt. De deelnemers aan de staf zijn de programmaleiders

3 De thema’s die genoemd worden bij de Programmaleiders zijn voorbeelden.

21

Veiligheid, Welzijn, Jeugd en Veelkleurige participatie (als voorbeeld). De programmaleider

Veiligheid is voorzitter en bewaakt de voortgang.

- De onderwerpen die de ‘harde’ kant van veiligheid raken, worden in een ander stafoverleg

besproken.

- De programmaleider Veiligheid heeft een coördinerende en regisserende taak en zorgt voor

het inhoudelijk op elkaar afstemmen van projecten en initiatieven van in- en externe

partners.


Dit organisatiemodel is bedoeld voor middelgrote gemeenten, die te maken hebben met relatief

grote veiligheidsproblemen. Zij hebben al wat meer ervaring met het opstellen en uitvoeren van

het veiligheidsbeleid. De gemeente staat verder m.b.t. de ‘grote’ onderwerpen binnen de

gemeente een integrale (afdelingoverstijgende) aanpak voor en wil deze vormgeven door

verschillende programmaleiders te benoemen. Veiligheid is dan een van de grote onderwerpen.

Binnen dit organisatiemodel wordt gestuurd op integraal werken. Er is een relatief zware

coördinator veiligheid, die eigen mensen aanstuurt. De veiligheidscoördinator vervult zijn rol als

programmaleider Veiligheid binnen een team Veiligheid dat is ondergebracht bij een afdeling

Bestuurs- en Managementondersteuning (BMO). De programmaleider houdt zich alleen bezig

met sociale veiligheid en stuurt de andere medewerkers binnen het team aan. Hij of zij heeft

rugdekking van het afdelingshoofd BMO.

Op ambtelijk niveau zijn er verschillende programmaleiders aangewezen, die raakvlakken hebben

met veiligheid. Dit zijn bijvoorbeeld de programmaleider Veiligheid en de programmaleider

Welzijn (die beide ook in de Stuurgroep zitting hebben). Daarnaast kan er bijvoorbeeld een

programmaleider Jeugd en Veiligheid en een programmaleider Veelkleurige participatie worden

ingesteld. Afhankelijk van de veiligheidsproblematiek in de gemeente zijn natuurlijk andere

indelingen mogelijk. Wekelijks is er overleg van de staf Veiligheid, waaraan alle

programmaleiders deelnemen. Onder regie van de programmaleider Veiligheid worden er door de

staf verschillende projecten geïnitieerd en gemonitord. De projecten kunnen verschillende

veiligheidsthema’s beslaan, zoals de aanpak van drugsoverlast of de wet Bibob.

De programmaleider Veiligheid heeft regelmatig contact met de gemeentesecretaris. De

gemeentesecretaris is de spil in de wisselwerking tussen het college van B&W en het ambtelijke

apparaat op het gebied van veiligheidsbeleid. Bestuurlijke kaders moeten worden omgezet in

daadwerkelijke actie. Daarnaast zorgt de gemeentesecretaris ervoor dat veiligheid in het

managementteam op de agenda komt.

De onderwerpen die de ‘harde’ kant van veiligheid raken, worden in een ander stafoverleg

besproken, zoals de inrichting van de veiligheidsregio. Deze onderwerpen zijn ondergebracht bij

de Brandweer en vallen niet onder de aansturing van de programmaleider Veiligheid. Niet alleen

de schaal van de gemeente, maar vooral de omvang van de problematiek zorgen ervoor dat dit

niet te combineren is in een functie.

Binnen dit model is niet alleen de burgemeester verantwoordelijk voor de totstandkoming en

uitvoering van het veiligheidsbeleid, maar wordt ook bestuurlijke verantwoordelijkheid gelegd bij

de wethouder Welzijn.

22

Er is een Stuurgroep veiligheid met vertegenwoordigers van politie, OM, Brandweer,

burgemeester (voorzitter), gemeentesecretaris (ambtelijk secretaris), andere portefeuillehouders

(op afroep), de afdelingshoofden en twee programmaleiders. Naast de programmaleider

Veiligheid zit ook de programmaleider Welzijn in de Stuurgroep. Het afdelingshoofd van BMO

heeft een belangrijke rol binnen de Stuurgroep, omdat hij of zij uiteindelijk ambtelijk de

eindverantwoordelijkheid draagt over veiligheid. Door de brede samenstelling van de Stuurgroep

wordt het belang van veiligheid breed in de organisatie verankerd. Het is belangrijk dat alle leden

van de Stuurgroep mandaat hebben om beslissingen te nemen.

Het voordeel van dit organisatiemodel is dat de programmaleider Veiligheid wel de ambtelijke

regie voert over het veiligheidsbeleid maar in de uitvoering een aantal ‘zware collega’s’ als

programmaleiders naast zich heeft staan. Een integrale benadering en het gezamenlijk

kwalitatief goed aansturen van veel veiligheidsprojecten wordt hiermee mogelijk.

De programmaleider voert zelf geen projecten uit. Hij of zij moet goed kunnen coördineren,

regisseren en initiëren. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt bij de andere

medewerkers binnen het team Veiligheid. De programmaleider bewaakt overall de stand van

zaken van de verschillende projecten die direct onder hem vallen maar overziet ook de voortgang

van de andere projecten van zijn collega programmaleiders. Hij of zij zorgt ervoor dat het

veiligheidsbeleid goed wordt afgestemd met externe partners en met de verschillende

programmaleiders binnen de organisatie.

BIJBEHOREND FUNCTIEPROFIELDe programmaleider Veiligheid is een echte regisseur. Het concreet kunnen uitvoeren van

projecten is minder van belang, omdat de programmaleider over medewerkers beschikt die de

verantwoordelijkheid hebben over de uitvoering. Bij voorkeur heeft hij of zij ervaring met het

aansturen van een (klein) team. De programmaleider moet kennis hebben van sociale veiligheid.

Hij of zij heeft een voltooide universitaire opleiding. Gezien het belang van de integrale aanpak

binnen dit model moet de programmaleider in staat zijn de verschillende programmaleiders van

de andere afdelingen mee te krijgen in de uitvoering van de belangrijkste veiligheidsonderwerpen

van de gemeente.

FUNCTIE-EISEN:

- voltooide universitaire opleiding (liefst een juridische opleiding of bestuurskunde);

- 1,0 fte;



- leidinggevende ervaring of ervaring met het aansturen van een team;

- overtuigingskracht;



- beleidsmaker met doenermentaliteit;

- schaal 12.

23


SUCCESFACTOREN:

- Door verschillende programmaleiders eindverantwoordelijk te maken voor bepaalde

onderdelen binnen het veiligheidsbeleid, zorg je voor gedeelde verantwoordelijkheid. De

andere afdelingen binnen de gemeente leveren op deze manier niet alleen een bijdrage aan

veiligheidsprojecten ‘van anderen’, maar zijn er zelf ook voor verantwoordelijk.

- Binnen dit model wordt ervoor gezorgd dat de programmaleider zich kan concentreren op

coördinerende taken; andere medewerkers zorgen voor de uitvoering van projecten.

Tegelijkertijd heeft de programmaleider wel rugdekking van het afdelingshoofd. Gezien de

relatief grote veiligheidsproblematiek in de gemeente is dit van groot belang. Een extra

rugdekking wordt gevormd door de gemeentesecretaris.

- Om ook inzet van de politie te garanderen, kan gekozen worden voor een stichtingsvorm, die

zich richt op de uitvoering van beleid en ondergebracht wordt bij de politie (zie voorbeeld

hieronder van de gemeente Smallingerland).

- Door bestuurlijke eindverantwoordelijkheid te leggen bij een wethouder voor concrete

onderdelen of projecten binnen het veiligheidsbeleid wordt gedeelde bestuurlijke

verantwoordelijkheid gecreëerd en meer bestuurlijke betrokkenheid voor veiligheid.

Randvoorwaarde is een heldere bevoegdheidsverdeling.

Gemeente Venlo: Programmaleider Veiligheid met rugdekking

De gemeente Venlo heeft de grote (integrale) onderwerpen binnen de gemeente neergelegd bij

programmaleiders. Zo is er ook een programmaleider Veiligheid. Deze programmaleider is tegelijkertijd de

ambtelijke baas van het team Veiligheid dat is ondergebracht bij de afdeling Bestuur en

Managementondersteuning. Het team bestaat uit vijf medewerkers en houdt zich bezig met de zachte kant

van het veiligheidsbeleid; de harde kant van het veiligheidsbeleid is met twee medewerkers ondergebracht bij

de Brandweer. De programmaleider Veiligheid en de programmaleider Welzijn vormen samen het ‘ambtelijke

hart’ van het gemeentelijke veiligheidsbeleid. Beiden vormen samen met de brandweercommandant en de

burgemeester de wekelijkse staf Veiligheid waarin de voortgang (beleidsoverleg) van alle veiligheidsprojecten

(hard en zacht) centraal staan. Daarnaast is er een Stuurgroep Veilig die drie keer per jaar bij elkaar komt met

de burgemeester, districtschef, hoofdofficier van Justitie, brandweercommandant en 2 wethouders.

Groot voordeel is de dubbele rugdekking voor de programmaleider Veiligheid in de persoon van het hoofd van

de afdeling BMO voor alledaagse zaken rond veiligheid met betrekking tot andere afdelingen en de

bestuurlijke (wekelijkse) rugdekking van de burgemeester.

Veiligheidsaanpak Smallingerland: Oprichting van een Stichting Veiligheidszorg met externe partners

In 1994 heeft de gemeente Smallingerland (Drachten) de Stichting Veiligheidszorg Smallingerland (SVS)

opgericht. Het is een publiek-privaat samenwerkingsverband dat het toezicht in het publieke en semi-

publieke domein organiseert. Het bestuur van de SVS bestaat uit de burgemeester (voorzitter), hoofd afdeling

Bestuursondersteuning (secretaris/projectleider), hoofd afdeling Financiën (penningmeester), politiechef,

vertegenwoordiger OM en vertegenwoordigers van bedrijfsleven, woningbouwverenigingen, en burgers.

De stichting is fysiek ondergebracht bij de politie en de ( 40) medewerkers houden zich bezig met de

uitvoering van projecten in het kader van het gemeentelijk integraal veiligheidsbeleid.

Toen in de jaren negentig de landelijke politiecapaciteit werd herverdeeld ten gunste van de grote steden,

betekende dat voor Drachten een forse vermindering van de politiecapaciteit. Als antwoord op die

ontwikkeling nam de gemeente het initiatief om de SVS te richten. Met de SVS pakt de gemeente zaken op

24

die binnen het politiebeleid minder prioriteit kunnen krijgen, maar die de burger en dus ook het

gemeentebestuur wel belangrijk vindt.

Vanaf haar oprichting is de SVS continu in ontwikkeling geweest. Het is een zeer creatieve organisatie die met

bescheiden middelen uitstekende resultaten behaald. Het lokale draagvlak is groot. De samenwerking met de

politie verloopt succesvol en er is een duidelijke verbetering van de locale veiligheidssituatie opgetreden. De

surveillanceprojecten van de SVS blijken bijzonder effectief. Niet alleen op de industrieterreinen ( 80% minder

criminaliteit), maar ook in horecaconcentratiegebieden (geweld en vandalisme), in de woonwijken en bij grote

onderwijsconcentraties (jongerenoverlast) etc.

Andere voordelen van de stichting zijn:

- Gemeentelijke grip op regie èn uitvoering van veiligheidsbeleid.

- De stichting is vervlochten met de gemeente. Het beleid wordt gemaakt door de gemeenteraad. De

burgemeester is voorzitter van de SVS. De doelstellingen en werkzaamheden van de stichting zijn

democratisch gelegitimeerd en beïnvloedbaar.

- Sterk samenwerkingsverband van locale partners in veiligheid, waardoor er vanuit de locale behoeften

meer grip is op de politie.

FAALFACTOREN:

- Zonder duidelijke afspraken kan een verdeling van bestuurlijke verantwoordelijkheid voor

veiligheid leiden tot overlap en competentieverschillen.

- De onderwerpen die de ‘harde’ kant van veiligheid raken, zijn in dit model ondergebracht bij

de Brandweer en niet bij de programmaleider veiligheid. Dit kan ervoor zorgen dat er te

weinig coördinatie plaatsvindt tussen verschillende onderdelen van veiligheid. Afstemming

tussen de programmaleider en de Brandweer is dan ook van groot belang.

- De programmaleider stuurt in dit model medewerkers veiligheid aan, maar staat

hiërarchisch onder het hoofd BMO. Dit kan ertoe leiden dat de programmaleider afspraken

maakt met ‘zijn’ medewerkers, die overruled worden door het afdelingshoofd. Regelmatige

afstemming tussen de programmaleider en het hoofd BMO is daarom essentieel.

Gemeente x: Overlap en competentieverschillen

In gemeente x is gekozen om de burgemeester verantwoordelijk te laten zijn voor de openbare orde en

veiligheid en een wethouder voor veiligheid. Er waren helaas geen heldere afspraken gemaakt over wie nu

waarvoor precies verantwoordelijk is. Hierdoor was er bij veel vraagstukken sprake van overlap en

competentieverschillen tussen de burgemeester en de wethouder. Hieruit blijkt dat afspraken en een heldere

bevoegdheidsverdeling een essentiële randvoorwaarde is om wethouders (mede) verantwoordelijk te maken

voor veiligheid.

25


Hoofdafdeling Bestuur met team Veiligheid

De veiligheidscoördinator is de programmaleider Veiligheid binnen het team Veiligheid (met

ongeveer vier medewerkers). De programmaleider veiligheid stuurt de medewerkers binnen het

team aan. Een afdelingshoofd Bestuurs- en Managementondersteuning (BMO) staat hiërarchisch

boven de programmaleider.





- De programmaleider neemt verder deel in bepaalde overleggen met andere (middelgrote)

gemeenten, vaak getrokken door de provincie.




een extern overleg.

26

ORGANISATIEMODEL 4: AFDELINGSHOOFD VAN EEN AFDELING VEILIGHEID ALSCOÖRDINATOR IN EEN MIDDELGROTE GEMEENTE


Schema: Afdelingshoofd van een afdeling veiligheid als coördinator in een middelgrotegemeente


- De (middelgrote) gemeente heeft niet te maken met aanzienlijk grote veiligheidsproblemen.

In het model worden de harde en zachte kant van het veiligheidsbeleid ondergebracht binnen

een afdeling.

- Er is een coördinator veiligheid die verantwoordelijk is voor sociale veiligheid en

rampenbestrijding / fysieke veiligheid en medewerkers aanstuurt binnen de afdeling

Veiligheid (van de hoofdafdeling Bestuur). Deze medewerkers richten zich voornamelijk op de

uitvoering van bepaalde veiligheidsprojecten.

- Het integraal werken binnen de organisatie wordt bewaakt door de instelling van een werk-

en stuurgroep Veiligheid.

- In de Stuurgroep veiligheid zitten vertegenwoordigers van politie, OM, Brandweer, de

burgemeester, de gemeentesecretaris en de coördinator veiligheid. Andere

portefeuillehouders en de afdelingshoofden maken ook deel uit van de Stuurgroep.

- In de werkgroep Veiligheid wordt de beleidsuitvoering gevolgd en bewaakt. De deelnemers

aan de werkgroep zijn verschillende beleidsmedewerkers uit de gemeente en een

medewerker van de Brandweer. Zij hebben allen coördinerende taken en zijn minder bezig

met de uitvoering. In de werkgroep worden onderwerpen besproken die zowel de harde als de

zachte kant van veiligheid raken. De coördinator is voorzitter en bewaakt de voortgang.

27


Dit organisatiemodel is bedoeld voor middelgrote gemeenten, die niet te maken hebben met

aanzienlijk grote veiligheidsproblemen. De veiligheidscoördinator vervult zijn rol in de functie als

hoofd van de afdeling Veiligheid (van de hoofdafdeling Bestuurszaken) en stuurt ongeveer 5-10

medewerkers aan. Hij of zij houdt zich bezig met zowel sociale veiligheid als rampenbestrijding /

fysieke veiligheid. De relatief geringe omvang van de veiligheidsproblematiek zorgt ervoor dat dit

te combineren is binnen een functie en afdeling.

Dit organisatiemodel werkt goed voor gemeenten die ervoor kiezen om de aansturing van de

harde en zachte kant van het veiligheidsbeleid te willen onderbrengen in een afdeling. Het model

kenmerkt zich door een compacte en heldere aansturing van het veiligheidsbeleid. Het integraal

werken binnen de organisatie wordt bewaakt door de instelling van een werken stuurgroep

Veiligheid.

Op ambtelijk niveau is een werkgroep Veiligheid ingesteld. In de werkgroep nemen de

verschillende beleidsmedewerkers van de gemeente deel, die allen raakvlakken hebben met

veiligheid. Deze beleidsmedewerkers zijn in sommige gevallen tevens hoofd van een afdeling en

hebben, net als de coördinator veiligheid, een aanjaagfunctie. Zij zijn minder bezig met de

uitvoering van beleid. Denk hierbij vooral aan afdelingen Welzijn, Sociale Zaken, Onderwijs, Sport

en Recreatie en Kunst en Cultuur. Gezien het feit dat ook fysieke veiligheid onderdeel uitmaakt

van de werkgroep is het van belang om ook de afdeling Ruimtelijke Ordening te betrekken.

Daarnaast neemt iemand van de Brandweer (medewerker preventie en preparatie) deel aan de

werkgroep.

De onderwerpen die in de werkgroep worden besproken, raken zowel de zachte als de harde kant

van veiligheid, zoals overlast jeugd, inrichting veiligheidsregio, voorbereiding op rampen, et

cetera. Door de instelling van een interne werkgroep veiligheid wordt het belang van veiligheid

breed in de organisatie verankerd. Het is de taak van de coördinator dit belang continue onder de

aandacht te blijven brengen, zowel op ambtelijk als op bestuurlijk niveau.

Er is een Stuurgroep veiligheid met vertegenwoordigers van politie, OM, Brandweer,

burgemeester (voorzitter), gemeentesecretaris (ambtelijk secretaris) en de coördinator veiligheid.

Andere portefeuillehouders (op afroep) en de leidinggevenden van de hoofdafdelingen maken

ook deel uit van de Stuurgroep. Op deze manier worden zij gelijk gecommitteerd aan besluiten

die worden genomen over veiligheid. Het is belangrijk dat alle leden van de Stuurgroep mandaat

hebben om beslissingen te nemen.

Binnen dit organisatiemodel moet de coördinator vooral goed kunnen initiëren en regisseren. De

coördinator voert geen projecten uit. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt bij de

andere medewerkers van de afdeling Veiligheid. Een aantal medewerkers binnen deze afdeling

heeft tevens coördinerende taken m.b.t. bepaalde veiligheidsthema’s, zoals drugsoverlast. De

contacten van de coördinator met de gemeentesecretaris blijven, gezien het feit dat de gemeente

niet met aanzienlijke veiligheidsproblemen heeft te maken, grotendeels beperkt tot de

vergaderingen van de Stuurgroep.

28


De coördinator is een echte regisseur. Binnen dit model wordt de verantwoordelijkheid voor de

uitvoering nl. gedelegeerd aan medewerkers die onder de coördinator werkzaam zijn. De

coördinator heeft ervaring met leidinggeven en heeft een voltooide universitaire opleiding. De

coördinator moet naast kennis over sociale veiligheid ook ingevoerd zijn in de harde kant van

veiligheid. De reden hiervoor is dat hij of zij de medewerkers sociale veiligheid en

rampenbestrijding aanstuurt. Binnen het model is de coördinator trekker van de ambtelijke

werkgroep Veiligheid. Hij of zij moet daarom in staat zijn veiligheid breed binnen de organisatie

op de agenda te krijgen.

FUNCTIE-EISEN:

- voltooide universitaire opleiding;

- 1,0 fte;



- leidinggevende ervaring;



- regisseur en beleidsmaker;

- schaal 12-13.


SUCCESFACTOREN:

- Doordat zowel sociale veiligheid als fysieke veiligheid/ rampenbestrijding fysiek zijn

ondergebracht binnen de afdeling Veiligheid vindt optimale afstemming plaats. Dit wordt

versterkt door de organisatie van de werkgroep veiligheid, waar onderwerpen worden

besproken die ook zowel de zachte als de harde kant van veiligheid raken.

- In dit model zijn de leden van de werkgroep Veiligheid allen beleidsmedewerkers die een

aanjaagfunctie hebben of hoofd zijn van een afdeling. Zij zijn minder bezig met de uitvoering

van beleid. Het voordeel van deze constructie is dat de leden van de werkgroep het overzicht

houden op de onderwerpen die besproken worden, waarbij zij de taak hebben om de

uitvoering uit te zetten bij hun medewerkers.

- Het feit dat er momenteel relatief weinig veiligheidsproblemen zijn in de gemeente wil niet

zeggen dat er geen ontwikkelingen zijn die het tij kunnen keren. Reageer daarom alert op een

nieuwe trend. (Toekomstige) ontwikkelingen kunnen aanleiding zijn om nieuw beleid te

ontwikkelen (zie voorbeeld hieronder) of om het organisatiemodel aan te passen (zie

organisatiemodel 3).

- Door middel van stimuleringsgeld kunnen belangrijke veiligheidsissues een tijdelijke impuls

krijgen. Dit geld kan bijvoorbeeld worden ingezet om veilig ondernemen te stimuleren in een

bepaald gebied in de gemeente.

29

Gemeente Vlaardingen: beschikking over stimuleringsgeld

Binnen de gemeente Vlaardingen zijn twee themamanagers werkzaam, die samen het ‘bureau veiligheid’

vormen. Zij hebben de beschikking over een jaarlijks – vrijelijk te besteden – budget van 140.000 euro. Dit is

stimuleringsgeld. Het geld kan worden besteed aan onderwerpen op het gebied van veiligheid, die tijdelijk

een extra impuls behoeven. De bedoeling is gebruik te maken van de reguliere dienstenbegroting, maar

sommige zaken worden in gang gezet door dit budget en worden vervolgens overgenomen door de diensten.

Gemeente Voorburg: verkent de toekomst

De gemeente Voorburg heeft een experiment uitgevoerd met een ‘toekomstverkenning veiligheid’.

Vertegenwoordigers van alle relevante beleidssectoren werden gevraagd aan te geven welke ontwikkelingen

op hun terrein de komende vijf jaar te verwachten waren die mogelijk ook invloed kunnen hebben op de

veiligheid (in dit geval de criminaliteit en overlast). Daarna werden deze ‘sectorale’ ontwikkelingen met elkaar

gecombineerd. Hieruit ontstond een aantal richtingen waarlangs de veiligheid zich de komende jaren zou

kunnen gaan ontwikkelen. Dit was onder meer aanleiding om een nieuw jeugd- en jongerenbeleid te

ontwikkelen. Een belangrijk winstpunt dat werd geconstateerd is dat sectorale vertegenwoordigers een veel

beter zicht hadden gekregen op de consequenties van het sectorale beleid op de algemene veiligheid.

FAALFACTOREN:

- Indien de veiligheidsproblematiek in de gemeente toeneemt, is de kans groot dat de functie

van de coördinator te zwaar wordt. In dit geval is het beter de harde kant van veiligheid over

te hevelen naar de Brandweer (zie ook organisatiemodel 3).

- Een aantal medewerkers van de afdeling Veiligheid heeft niet alleen uitvoerende taken, maar

ook coördinerende taken. Een gevolg kan zijn dat er overlap of competentieverschillen

ontstaan tussen deze medewerkers en de coördinator. Het is dan ook van belang hierover

goede afspraken te maken. Het beste is de medewerkers verantwoordelijk te maken voor een

bepaald veiligheidsthema, zoals bijvoorbeeld voor drugs of jeugd en veiligheid.

Ook binnen de ambtelijke werkgroep veiligheid kan sprake zijn van overlap en

competentieverschillen. De verschillende beleidsmedewerkers van de werkgroep

moeten voor een deel dezelfde activiteiten ondernemen (voorbeeld verbetering van het

beheer van een wijk, verminderen van een achterstandssituatie van een bepaalde

groep), steeds vanuit een ander doel. Zorg daarom voor duidelijkheid en leg vast wie

waaraan meewerkt, zodat onnodige (dubbele) inspanningen achterwege blijven.

Gemeente Groningen: Stad in beweging

Toen de nieuwe coördinator veiligheidsbeleid van de gemeente Groningen aantrad, viel hem op dat de manier

van uitvoering op enkele beleidsterreinen verwarrend en zelfs vertragend werkte bij alle betrokken partijen.

Op met name drie beleidsvelden kwamen personen elkaar steeds weer tegen, maar dan steeds ‘met een

andere pet op’. Dit gold voor een aantal gemeente-ambtenaren, politiemensen en vertegenwoordigers van

woningcorporaties, scholen, winkeliers en horeca. Besloten is om de drie betreffende terreinen, te weten

uitvoering van het Sociaal Structuurplan, het Grote-Stedenbeleid en het Integraal Veiligheidsbeleid, samen te

voegen onder de vlag ‘Groningen, Stad in Beweging (GSiB)’, een afkorting overigens met een knipoog naar het

Grote-Stedenbeleid. Dit project wordt gecoördineerd door een Plangroep, waarin alle diensten zijn

vertegenwoordigd. Voor de uitwerking van specifieke thema’s zijn afzonderlijke werkgroepen ingesteld. Sinds

er duidelijkheid is geschapen over hoe de velden in elkaar passen en elkaar aanvullen, blijkt de uitvoering van

de drie beleidsterreinen – gesteund door subsidie vanuit het grote-stedenfonds – aanzienlijk te zijn versneld.

30


Hoofdafdeling Veiligheid

- De coördinator veiligheid is gesitueerd in de lijnorganisatie. Hij of zij valt onder het

afdelingshoofd Bestuur en is hoofd van de afdeling Veiligheid. Het hoofd Bestuurszaken of

Bestuurlijk Juridische Zaken (BJZ) staat hiërarchisch boven de coördinator en is daarmee

ambtelijk eindverantwoordelijk voor veiligheid.





- De coördinator neemt verder deel in bepaalde overleggen met andere (middelgrote)

gemeenten, vaak getrokken door de provincie.




een extern overleg.

31

ORGANISATIEMODEL 5: HOOFD OO&V ALS COÖRDINATOR, VERANTWOORDELIJK VOORSOCIALE VEILIGHEID (MIDDELGROTE GEMEENTEN, WIJKGERICHT)


Schema: Hoofd oo&v als coördinator, verantwoordelijk voor sociale veiligheid


- De (middelgrote – grote) gemeente kent relatief grote veiligheidsproblemen. De schaal en

problematiek van de gemeente rechtvaardigen het werken op wijkniveau.

- Er is een coördinator veiligheid, die verantwoordelijk is voor sociale veiligheid.

Rampenbestrijding is bij de Brandweer ondergebracht. De coördinator is tevens

afdelingshoofd van de afdeling oo&v (van de hoofdafdeling Bestuurszaken).

- Er is een Stuurgroep veiligheid ingesteld met vertegenwoordigers van politie, OM,

burgemeester, gemeentesecretaris en de coördinator veiligheid. Andere portefeuillehouders

en de afdelingshoofden maken ook deel uit van de stuurgroep. Soms schuift de

Brandweercommandant aan.

- Werken op wijken buurtniveau is van groot belang. De coördinator houdt nauw contact met

de gebiedsmanagers van de gemeente.

- Er is een burgemeester voor veiligheid en een wethouder voor wijkveiligheid.

- Er is een werkgroep Veiligheid ingesteld met verschillende beleidsmedewerkers van de

gemeente. Onderwerpen die in de werkgroep besproken worden, zijn belangrijke sociale

veiligheidsthema’s die spelen in de gemeente.

UITGEBREIDE BESCHRIJVING MODEL:Dit organisatiemodel is bedoeld voor middelgrote tot grote gemeenten, die te maken hebben met

relatief grote veiligheidsproblemen. De veiligheidscoördinator is het afdelingshoofd openbare

orde en veiligheid (oo&v) van de hoofdafdeling Bestuurszaken en heeft 10-15 mensen onder zich.

De coördinator houdt zich uitsluitend bezig met sociale veiligheid. Rampenbestrijding is

ondergebracht bij de Brandweer (bij medewerkers preventie en preparatie). De schaal van de

32

gemeente en de omvang van de problematiek zorgen ervoor dat dit niet te combineren is in een

functie. Daarnaast zorgt de combinatie van problematiek en omvang ervoor dat de gemeente op

wijkniveau werkt.

Dit model werkt goed voor gemeenten die een veiligheidssituatie kennen waarbij minimaal 10 tot

15 beleidsmedewerkers zich fulltime bezig moeten houden met het veiligheidsbeleid. Deze

medewerkers jagen zelf onderdelen van het veiligheidsbeleid aan maar voeren ook weer

(stadsbrede) projecten uit. De medewerkers kunnen relatief zelfstandig werken en nemen

daardoor veel werk uit handen van de coördinator.

Er is een Stuurgroep veiligheid met vertegenwoordigers van politie, OM, de burgemeester

(voorzitter), gemeentesecretaris (ambtelijk secretaris) en de coördinator veiligheid. Andere

portefeuillehouders (op afroep) en de afdelingshoofden maken ook deel uit van de Stuurgroep.

Periodiek wordt het onderwerp rampenbestrijding behandeld in de Stuurgroep. In dat geval

schuift ook de brandweercommandant aan. Het is belangrijk dat alle leden van de Stuurgroep

mandaat hebben om beslissingen te nemen.

De coördinator veiligheid heeft regelmatig contact met de gemeentesecretaris. De

gemeentesecretaris is de spil in de wisselwerking tussen het college van B&W en het ambtelijk

apparaat inzake veiligheidsbeleid. Bestuurlijke kaders moeten worden omgezet in daadwerkelijke

actie. Daarnaast zorgt de gemeentesecretaris ervoor dat veiligheid in het managementteam op

de agenda komt.

Gezien de grootte van de gemeente en de ernst van de problematiek leent de organisatie zich

voor het werken op wijken buurtniveau. Onderwerpen die sterk leven in het buurten

wijkbeheer zijn: fysiek beheer en onderhoud, ruimtelijke ordening, verkeer, samenlevingsopbouw

en welzijn. Veiligheid is daarbinnen een belangrijk thema.

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen veiligheidsthema’s die op centraal niveau en op wijk-

en buurtniveau worden aangepakt. Op centraal niveau worden thema’s opgepakt die

gemeentebreed prioriteit hebben of die verplaatsingseffecten kennen, zoals de aanpak van

drugsoverlast. Op wijken buurtniveau worden problemen aangepakt die kenmerkend zijn voor

een bepaald deel van de gemeente, zoals de aanpak van parkeeroverlast.

De gemeente kent voor elke wijk zgn. gebiedsmanagers (ook wel wijk- of kernconsulenten

genoemd). De gebiedsmanagers zijn verantwoordelijk voor bepaalde wijken of buurten van de

gemeente. Zij richten zich niet alleen op veiligheid, maar ook op onderwerpen als jeugd,

voorzieningen, economisch beleid, et cetera. De gebiedsmanagers zijn daarmee verantwoordelijk

voor een breed palet aan taken binnen een wijk. Zij zijn de ogen en oren van de wijk en zorgen

ervoor dat de (veiligheids)problemen centraal via de gemeente door anderen op wijkniveau

worden opgelost. Zij zijn daarmee de schakel tussen de centrale en decentrale organisatie van de

gemeente. De coördinator probeert de gebiedsmanagers te ondersteunen met instrumenten op

centraal niveau (vb. sluiten overlastgevende drugspanden).

Binnen dit model wordt een tweedeling gemaakt van bestuurlijke verantwoordelijkheid voor

veiligheid: de burgemeester is primair verantwoordelijk voor de totstandkoming en uitvoering

van het (totale) veiligheidsbeleid, waarbij het accent ligt op het gemeentelijk niveau en een

wethouder is primair verantwoordelijk voor het wijkveiligheidsbeleid: het realiseren en uitvoeren

van wijkveiligheidsplannen.

33

Onder de stuurgroep is een werkgroep Veiligheid ingesteld. In de werkgroep nemen verschillende

beleidsmedewerkers van de gemeente deel, die allen raakvlakken hebben met veiligheid. De

medewerkers van andere afdelingen zijn in sommige gevallen tevens hoofd van die afdeling en

hebben, net als de coördinator veiligheid, een aanjaagfunctie. Zij zijn minder bezig met de

uitvoering van beleid. Gezien het belang van wijkgericht werken binnen het model is het

betrekken van de afdeling Wijkzaken een must.

De onderwerpen die in de werkgroep worden besproken, richten zich op het verbeteren van de

sociale veiligheid. De werkgroep initieert en bewaakt projecten, die door de medewerkers van de

verschillende afdelingen worden uitgevoerd. Een aantal projecten is stadsbreed van opzet en een

aantal projecten wordt voor specifieke wijken en buurten binnen de gemeente opgezet en

uitgevoerd.


De veiligheidscoördinator is een echte regisseur en is in staat een groot aantal medewerkers (10-

15) aan te sturen. Vanwege het belang van wijkgericht werken, kan de coördinator goed

schakelen tussen beleid dat gemeentebreed en gebiedsgericht wordt uitgevoerd. Hij of zij

onderhoudt nauwe contacten met de gebiedsmanagers van de gemeente. De coördinator is in

staat gebiedsmanagers te ondersteunen met instrumenten op centraal niveau. Hij of zij heeft

kennis van sociale veiligheid en heeft een voltooide universitaire opleiding. In het model is sprake

van een tweedeling van bestuurlijke verantwoordelijkheid voor veiligheid. Om deze reden is de

coördinator in staat veiligheid niet alleen bij de burgemeester, maar ook bij de wethouder

wijkveiligheid op de agenda te krijgen.

FUNCTIE-EISEN:

- voltooide universitaire opleiding;

- 1,0 fte;



- leidinggevende ervaring;



- goed kunnen schakelen tussen gemeentebreed en gebiedsgericht beleid;

- regisseur en beleidsmaker;

- schaal 13.


SUCCESFACTOREN:

- Binnen dit model wordt ervoor gezorgd dat de coördinator veiligheid zich kan concentreren

op coördinerende taken; andere medewerkers zorgen voor de uitvoering van projecten.

Tegelijkertijd heeft de coördinator wel rugdekking van het afdelingshoofd Bestuurszaken.

Gezien de relatief grote veiligheidsproblematiek van de gemeente is dit van groot belang.

Een extra rugdekking wordt gevormd door de gemeentesecretaris.

- Wanneer op zowel gemeentelijk als wijkniveau wordt gewerkt, is het belangrijk om te

werken vanuit één vertrekpunt. Een beleidsplan, actieplan of veiligheidsrapportage kan de

verschillende verwachtingen van de schaalniveaus duidelijk aangeven.

34

- De veiligheidscoördinator houdt op alle schaalniveaus het verband en overzicht. Sterke

coördinatie en procesbewaking op centraal, gemeentelijk niveau kan het optimaal werken op

wijkniveau realiseren.

- Het buurten wijkniveau is ideaal voor een experimentaanpak. Slaagt dit? Dan kan

overwogen worden het ook op gemeentelijk niveau in te voeren. Slaagt het niet? Dan kan de

aanpak worden herzien of op zijn minst niet op andere schaalniveaus worden doorgevoerd.

- Veiligheidsproblemen zijn soms zodanig geconcentreerd op één plek, dat een gerichte

aanpak van precies die plek lonend is. Dit wordt de zgn. ‘hot spot’ benadering genoemd.

Voorbeelden hiervan zijn een gerichte aanpak voor criminaliteit in een winkelcentrum, enge

tunnels met graffiti, overlast van jongeren op een plein, vernielingen op een schoolplein, et

cetera. Vaak gaat de hotspot – benadering verder dan alleen veiligheid (zie voorbeeld

hieronder over de deelgemeente Feijenoord).

Gemeente Heemskerk: Werken met buurtcontracten

De gemeente Heemskerk is met 37.500 inwoners wellicht geen (middel)grote gemeente, maar de hele

organisatie is ingericht om buurtgericht te werken. Er zijn vijf werkgebieden. Per werkgebied is er een

platform opgericht, projectteams genaamd, bestaande uit burgers, maatschappelijke dienstverleners,

woningcorporatie en de gemeente. De platforms worden voorgezeten door een buurtcoördinator.

De gemeente gaat uit van een vraaggericht model (van onderaf). Door deze krijgt de burger zeggenschap over

de taken van de gemeente en haar partners (woningbouwvereniging, reiniging, politie en welzijnsinstelling).

Deze manier van werken borgt dat de gemeente werkt aan het oplossen van problemen zoals de burger deze

ziet. En gaat zelfs nog een stap verder, omdat de burger met de gemeente afspraken maakt over te behalen

resultaten. In het buurtcontract en de bijeenkomsten met de projectteams kunnen alle zaken op wijkniveau

op tafel komen en worden doorover via buurtcontracten afspraken gemaakt. De contracten worden gevoed

door buurtenquêtes en gesprekken met buurtbewoners. De projectteams hebben jaarlijks een vrij budget van

25.000 euro voor tussentijdse maatregelen of producten die de partners niet leveren.

Ook de veiligheid is onderdeel van de buurtgerichte aanpak en komt terug in de buurtcontracten. De ervaring

heeft daarbij geleerd dat onveiligheidsgevoelens afnemen als de burger een eigen inbreng heeft. Alleen

daarom al is het goed dat de gemeentelijke regierol ten aanzien integrale veiligheid op deze plaats in de

organisatie neergelegd.

Deelgemeente Feijenoord (Rotterdam): Hotspot -aanpak

De deelgemeente Feijenoord kent op een aantal plekken een opstapeling van problemen: leegstand &

achterstallig onderhoud van woningen, lage sociale cohesie & lage sociale participatie, leegstand & slechte

uitstraling winkels. Daarnaast zijn het objectief en subjectief onveilige buurten gebleken. Voor vier plekken

binnen de deelgemeente is vervolgens een hotspot – aanpak geformuleerd. Hierbij heeft de deelgemeente

zich vier opgaven gesteld: 1. Fysiek: verbeteren woningen en leefomgeving; 2. Sociaal: bevorderen participatie

en integratie; 3. Economie: concentreren en versterken winkelaanbod; 4. Veiligheid: veilig, schoon en heel.

Door deze brede aanpak worden de problemen integraal, vanuit verschillende invalshoeken, en gebiedsgericht

aangepakt.

35

FAALFACTOREN:

- Zonder duidelijke afspraken kan een verdeling van bestuurlijke verantwoordelijkheid voor

veiligheid, nl. een burgemeester voor veiligheid en een wethouder voor wijkveiligheid, tot

overlap en competentieverschillen.

- Wijkniveau kan een goed afstemmingskader zijn, maar ook daarbinnen is vaak sprake van

relevante schaalniveaus: buurt, complex, bouwblok, straat, portiek. Soms zelfs op individueel

niveau. Een wijkveiligheidsplan of actieplan faalt als hiermee geen rekening wordt gehouden.

- Indien de gemeente geen aparte kostenpost ‘veiligheidsbeleid’ opneemt, wordt het beleid

niet serieus meegenomen in de besluitvorming en blijft de financiële noodzaak onduidelijk.

Voor urgentiewijken moet expliciet worden gemaakt hoeveel de kosten gaan bedragen.

- Het komt vaak voor dat in korte tijd op wijkniveau een wijkveiligheidsplan wordt opgesteld,

dat vervolgens op stedelijk niveau door een lange besluitvormingsmolen heen moet. Hierdoor

moeten betrokkenen op wijkniveau lange tijd met de armen over elkaar zitten. Het werken op

meerdere schaalniveaus kan alleen succesvol zijn, indien plancycli en

besluitvormingsprocedures op de verschillende niveaus op elkaar worden afgestemd.

Gemeente x: Geleerd om veiligheidsgelden binnen de eigen afdeling te houden

De gemeente x heeft een afdeling Veiligheid. Deze afdeling verdeelde aan het begin van het begrotingsjaar de

GSB gelden met het label veiligheid aan de andere afdelingen binnen de gemeente. De andere afdelingen

mochten deze gelden vrij besteden, met als voorwaarde dat het aan veiligheid zou worden uitgegeven. Op

een gegeven moment merkte de afdeling Veiligheid dat zij haar regie op de andere afdelingen aan het

kwijtraken was. Als zij bijvoorbeeld een project wilde initiëren m.b.t. jeugd en veiligheid kon dit niet

meegefinancierd worden door de afdeling Welzijn, omdat deze afdeling het geld al aan andere zaken had

uitgegeven. Daarom heeft de gemeente besloten het geld binnen de eigen afdeling te houden en per project

gelden ‘af te staan’ aan andere afdelingen.

36


Hoofdafdeling OO&V

De coördinator veiligheid is gesitueerd in de lijnorganisatie en is hoofd van de afdeling oo&v. Hij

of zij valt onder het afdelingshoofd Bestuur. Het hoofd Bestuurszaken of Bestuurlijk Juridische

Zaken (BJZ) staat hiërarchisch boven de coördinator. Verder heeft de coördinator veel contacten

met de gebiedsmanagers, die tevens zijn ondergebracht bij de hoofdafdeling Bestuur.





- De coördinator neemt verder deel in bepaalde overleggen met andere (middelgrote)

gemeenten, vaak getrokken door de provincie, en/of in een landelijk (GSB) veiligheidsoverleg.



37

ORGANISATIEMODEL 6: PROGRAMMAMANAGER VEILIGHEID ALS COÖRDINATORBINNEN EEN CONCERNSTAF (MIDDELGROTE - GROTE GEMEENTEN, WIJKGERICHT)


Schema: Programmamanager veiligheid als coördinator binnen een concernstaf


- De gemeente wil een impuls geven aan veiligheid en meer nadruk leggen op gebiedsgericht

werken.

- Er is een programmamanager veiligheid, die zich bezig houdt met sociale veiligheid. Deze

programmamanager is ondergebracht bij het programmabureau veiligheid, binnen de

concernstaf en valt daardoor rechtstreeks onder de burgemeester en gemeentesecretaris. Hij

of zij heeft een echte regisserende en coördinerende functie en stuurt medewerkers binnen

het programmabureau veiligheid aan, die zich bezig houden met de uitvoering van het

veiligheidsbeleid.

- Er is een Stuurgroep veiligheid met vertegenwoordigers van politie, OM, burgemeester,

gemeentesecretaris en de coördinator veiligheid. Andere portefeuillehouders en de

leidinggevenden van de directies maken ook deel uit van de stuurgroep.

- Op ambtelijk niveau is een breed programmaoverleg Veiligheid ingesteld. Hierin nemen niet

alleen de programmamanager en de directeuren van de verschillende directies deel, maar ook

de burgemeester en een aantal portefeuillehouders.

- Binnen de organisatie is een gebiedsgerichte insteek van groot belang. Er zijn urgentiewijken

aangewezen, wijkveiligheidsactieprogramma’s opgesteld en gebiedsmanagers aangesteld. De

programmamanager heeft nauwe contacten met de gebiedsmanagers.

- De bestuurlijke verantwoordelijkheid voor veiligheid wordt gedeeld tussen de burgemeester

(eindverantwoordelijk) en de wethouder wijkveiligheid. Wethouders zijn in dit

gebiedsgerichte model verder verbonden aan een bepaalde wijk.

38


Dit organisatiemodel is bedoeld voor middelgrote - grote gemeenten, die een duidelijke impuls

willen geven aan veiligheid en gebiedsgericht werken via een ‘aanjaagfunctie buiten de lijn’. Dit

model werkt goed voor gemeenten die via deze aanjaagfunctie het veiligheidsbeleid direct (lees:

binnen een paar jaar) willen borgen in de bestaande gemeentelijke organisatie.

De veiligheidscoördinator is een (zware) programmamanager veiligheid en houdt zich bezig met

sociale veiligheid. Hij of zij is ondergebracht bij een klein programmabureau veiligheid, binnen de

concernstaf en valt daardoor rechtstreeks onder de burgemeester en gemeentesecretaris.

Hierdoor zijn de lijnen tussen de programmamanager en de burgemeester en gemeentesecretaris

erg kort. De gemeentesecretaris fungeert als belangrijke ‘rugdekking’ voor de

programmamanager.

De programmamanager heeft een aantal medewerkers veiligheid onder zich die elk

verantwoordelijk zijn voor het aanjagen van een bepaald thema op het gebied van openbare orde

en veiligheid dat binnen de normale lijn van een gemeente is ondergebracht (zoals bijvoorbeeld

wijkveiligheidsprogramma’s of jeugd en veiligheid). De programmamanager heeft een zware

coördinerende functie m.b.t. alle facetten van het (sociale) veiligheidsbeleid.

Er is een Stuurgroep veiligheid met vertegenwoordigers van politie, OM, de burgemeester

(voorzitter), gemeentesecretaris (ambtelijke secretaris) en de coördinator veiligheid. Andere

portefeuillehouders (op afroep) en de leidinggevenden van de directies maken ook deel uit van de

stuurgroep. Op deze manier worden zij gelijk gecommitteerd aan besluiten die worden genomen

over veiligheid. Het is belangrijk dat alle leden van de Stuurgroep mandaat hebben om

beslissingen te nemen.

De burgemeester is primair verantwoordelijk voor de totstandkoming en uitvoering van het

(totale) veiligheidsbeleid, waarbij het accent ligt op het gemeentelijke niveau. Daarnaast is er een

aparte wethouder wijkveiligheid. Binnen dit model zijn alle wethouders verder verbonden aan

een bepaalde wijk.

Op ambtelijk niveau is een breed programmaoverleg Veiligheid ingesteld. Hierin nemen niet

alleen de programmamanager en de directeuren van de verschillende directies deel, maar ook de

burgemeester, gemeentesecretaris en een aantal portefeuillehouders. De programmamanager

heeft de rol van secretaris binnen dit overleg.

Gezien de grootte en de ambitie van de gemeente is het werken op wijken buurtniveau van

groot belang. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen veiligheidsthema’s die op centraal niveau

en op wijken buurtniveau worden aangepakt. De medewerkers van de coördinator hebben

allemaal een of meerdere ‘centrale’ thema’s die zij op een ondersteunende manier aanjagen bij

de verantwoordelijke projectleiders van andere gemeentelijke directies. Dit gebeurt in een mix-

vorm van coaching/supervisie en kennisoverdracht.

Daarnaast is er een medewerker (of de programmamanager zelf) die zich bezighoudt met het

aanjagen van het veiligheidsbeleid op wijkniveau. Voor de diverse wijken zijn

wijkveiligheidsactieprogramma’s opgesteld, in samenwerking met zgn. gebiedsmanagers (ook

wel wijk- of kernconsulenten genoemd). De gebiedsmanagers zijn verantwoordelijk voor

bepaalde wijken of buurten van de gemeente. Veiligheid is een van de onderwerpen waar zij zich

mee bezig houden. Zij zijn de ogen en oren van de wijk en zorgen ervoor dat de

ORGANISATIEMODELLEN EN FUNCTIEPROFIELEN - IFV...2006/02/09 · 3 INTRODUCTIE Uit een studie van het...

Documents

Transcript of ORGANISATIEMODELLEN EN FUNCTIEPROFIELEN - IFV...2006/02/09 · 3 INTRODUCTIE Uit een studie van het...