Ontwikkeling³ individu x organisatie x maatschappijmingen een katalysator kunnen zijn van bouwen...

Ontwikkeling³individu x organisatie x maatschappij

DEVELOP NR 3-20082

Develop is het onafhankelijke kwartaaltijdschrift voor Nederland

en Vlaanderen over human resource development. Het tijdschrift is

onderdeel van het HRD-fonds, een fonds met vakuitgaven van Per-

forma Human Resources Information dat mede totstandkomt in

samenwerking met NVO2 (Nederlandse Vereniging van HRD-profes-

sionals in Ontwikkelen en Opleiden),VOV (Vlaams Lerend Netwerk)

en de FCE/Stichting Opleidingskunde.

HRD Fonds Postbus 28000, 3003 KA Rotterdam

Tel. +31 10 265 19 99 - Fax +31 10 243 90 28,

E-mail: [email protected]

Redactie Marcel van der Klink, Rob Poell, Lidewey van der Sluis,

Luc Verheijen, Olga Koppenhagen (eindred.)

Redactieadres Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg


Uitgever Hans Delissen

Ontwerp en vormgeving Pino Design,Arnhem

Druk PlantijnCasparie, Den Haag

Advertenties Johan de Vassy,Tel. +31 10 265 19 99


Abonnementen Develop verschijnt eenmaal per kwartaal. De

abonnementsprijs bedraagt C 199,00. Leden van de beroepsverenigin-

gen NVP, NVO2,VOV en FCE kunnen op vertoon van hun lidmaat-

schapsnummer een gereduceerd tarief krijgen van C 159,20. Studenten

kunnen op vertoon van een geldig inschrijfbewijs aan een universiteit

of hogeschool gebruikmaken van een gereduceerd tarief van C 99,50

per jaar. Losse nummers C 55.Alle prijzen zijn inclusief verzendkosten,

exclusief btw.

Abonnementen kunnen elk moment ingaan, maar slechts worden

beëindigd indien uiterlijk 2 maanden voor het einde van de abonne-

mentsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige

opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een

periode van een jaar. Inlichtingen: + 31 10 265 19 99.

© HRD Fonds ISSN 1574 - 8138

Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden

overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestem-

ming van de uitgever en de oorspronkelijke auteur. Hoewel aan deze

uitgave de uiterste zorg wordt besteed, stellen uitgever en redactie

zich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of als gevolg van de

gepubliceerde teksten.

COLOFON 4 Proloog Ontwikkeling3Frank Lambrechts, Styn Grieten en Luc VerheijenVoorafgaand aan de artikelen geven redacteur Luc Ver-heijen en gastredacteuren Frank Lambrechts en StynGrieten een korte introductie van het thema ‘Ontwik-keling³: individu x organisatie x maatschappij’.

8 Business as an Agent of World BenefitTransformative Innovations for Mutual BenefitRonald E. FryDeze Engelstalige bijdrage beschrijft het project Busi-ness as Agent for World Benefit, de wereldwijde inquirydie auteur met zijn collega David Cooperrider heeftopgestart om voorbeelden te ontdekken hoe onderne-mingen een katalysator kunnen zijn van bouwen aaneen duurzame samenleving.

22 MVO, mode in managementdenken of niet?Ingrid Molderez en Eric LefebvreAuteurs gaan terug naar de roots van duurzaamheid.Duurzaam als duurbaar, als dierbaar. Men onderneemtdan op zo’n manier waaruit blijkt dat de ander (mens,milieu, middelen) dierbaar is. Een beschrijving vanMVO als een een win/win/win-operatie.

33 Maatschappelijk verantwoorde business schoolsJoseph KesselsDeze bijdrage geeft een aantal voorbeelden van hoe eenbusiness school een leidende rol kan nemen in het op deagenda plaatsen van duurzame ontwikkeling en MVO.

40 Workplace Development Program TykesOrganisatieontwikkeling als hefboom voor duurzamegroeiFrank Lambrechts en Felix Corthouts Met dit Finse overheidsinitiatief worden ondernemin-gen op nationaal niveau actief begeleid om (ver)nieu-we(nde) manieren van werken, organiseren en HRD teimplementeren als hefboom voor kwalitatieve duurza-me productiviteitsgroei.

DEVELOP NR 3-2008 3ONTWIKKELING3

46 Tuomo Alasoini: ‘From the margins to the mainstream’Frank LambrechtsInterview met de grondlegger van Tykes, over de kriti-sche succesfactoren en de innovatieve inhoud van ditFinse Workplace Development Program. Het intervieweindigt met een kernboodschap van Alasoini bestemdvoor ieder die een Tykes-achtig programma wil ontwik-kelen en implementeren.

50 Personeel & Organisatie: een ‘intellectueel kapitaal’-benaderingPhilip VergauwenDit artikel gaat in op de managementimplicaties van de‘immateriële activa’ van Organisaties, die – aanleunendtegen de HR-tradities – ook wel het ‘intellectueel kapi-taal’ van de organisatie genoemd worden.

57 Waardengedreven ondernemingszin: een praktijkverhaalFilip MonbaliuBeschrijving van de Vlaamse activiteitencoöperatie. Indeze structuur wordt gewerkt met coaches die een aan-tal coachees ondersteunen die zichzelf willen tewerk-stellen door een zaak op te starten.

66 Lessons from A Large-Scale Intervention ProgramRaf Sluismans, Friso Den Hertog, Tinne Lommelen en Nan-tawan Noi KwantaiAuteurs beschrijven het project Strategisch Innoveren,een grootschalig interventieprogramma om innovatie testimuleren in 650 mkb-ondernemingen in de EuregioMaas-Rijn.

74 Cleantech: op weg naar duurzaamheid?Steven van PasselDe ontwikkeling en toepassing van ‘clean technologies’of schone technologieën kan een belangrijke bijdrageleveren aan een duurzamere omgeving. In dit artikelbelicht auteur de samenwerkingsuitdagingen tussen deverschillende cleantech actoren.

83 Cradle to CradleBram Schalley, Rob Mannaerts en Liebrecht KrznaricDe ervaringen van drie studenten aan de UniversiteitHasselt met het opzetten van een businessplan voor een‘cradle to cradle’-consultancybureau. Zij gaan in op hetconcept, hun motivatie en de duurzaamheidsgedachtedie erachter zit.

87 Managementinstrumenten voor MVOMarijke de PrinsKan MVO wel gemanaged worden? En wat is daar danvoor nodig? Auteur gaat in op een aantal management-systemen en de bijdragen die zij kunnen leveren aan eengoed MVO-beleid.

97 Verbinding als kern van een duurzame kennissamen-levingRobert van Noort en Pieterjan van WijngaardenAuteurs schrijven over de creatie van duurzame verbin-dingen tussen individu, organisatie en samenleving.Welke verbindingen kunnen een duurzame samenle-ving ontwikkelen?

19, 30, 63, 94PraktijkverhalenVerspreid door dit themanummer zijn een aantal inter-views met vier mensen die in een heel diverse contextverantwoordelijk zijn voor een organisatie. Danny Tie-lens, Ludo Lathouwers, Rina Marzo en Roger Dejaeg-here vertellen hun verhaal van de verbinding tussenorganisatie en maatschappij, de impact ervan en hunpersoonlijke drive.

105 EpiloogOntwikkeling3René Bouwen en Marc Craps In deze epiloog doen auteurs een poging om door devariëteit aan bijdragen een lijn te trekken, verbanden tezien, en vragen te formuleren voor vervolgonderzoekop dit terrein. Zij doen dit aan de hand van de stellin-gen die in de proloog al geformuleerd zijn.

DEVELOP NR 3-20084

Proloog

Ontwikkeling³: individu x organisatie x maatschappij

De rol van innovatie en ondernemerschap voor een duurzame samenleving

FRANK LAMBRECHTS, STYN GRIETEN EN

LUC VERHEIJEN

Het voelt wat vreemd, het schrijven van een proloog op ditbepaalde tijdstip, midden in de wereldwijde kredietcrisis,met elke dag berichten over banken en bedrijven in moei-lijkheden en verwoede pogingen van overheden om grip tekrijgen op de excessen van globalisering en doorgedrevenliberalisme. Vooral vreemd omdat dit themanummer vanDevelop gewijd is aan de link tussen innovatie en onder-nemerschap enerzijds duurzame ontwikkeling en maat-schappelijk verantwoord ondernemen anderzijds. Toen wenegen maanden geleden voor het eerst met ons drieman-schap beelden vormden over dit themanummer, haddenwe niet kunnen vermoeden in welk tijdsgewricht dezeDevelop bij de lezer op de mat zou liggen. Je zou ercynisch van kunnen worden. Elke dag in deze periode lijkteen illustratie van het ontbreken van de link tussen onder-nemerschap en duurzaamheid. Op die golf willen we ech-ter niet surfen. We geloven graag in één van de basisprin-cipes van appreciative inquiry: het poëtisch principe. Ditprincipe zegt dat organisaties – en we breiden graag evenuit naar ‘de samenleving’ – een open boek zijn. Het verhaalwordt continu vormgegeven door meerdere auteurs, diemee episodes schrijven in het verhaal. In het vertellen van

verhalen creëren we mede de organisatie en de samenleving:‘words create worlds’. Op die manier is het boek open voormeerdere ontwikkelingen en conclusies. Daarom willen wegraag ook een andere verhaallijn brengen, met voorbeeldenwaar mensen duurzame ontwikkeling en maatschappelijk ver-antwoord ondernemen belangrijk maken.

DUURZAME ONTWIKKELING EN MVO

De thema’s van duurzame ontwikkeling en maatschappelijkverantwoord ondernemen (MVO) zijn vandaag nog moeilijknieuw te noemen. Als je de evolutie van bijvoorbeeld de eer-ste bijeenkomst van de Club van Rome in 1968, over deBrundlandt-commissie in 1992, tot Al Gores ‘An inconve-nient truth’ bekijkt, kun je alleen maar vaststellen dat het the-ma’s zijn die vandaag meer dan ooit op allerhande agenda’sstaan.Zo ook op de agenda van het Human Resources Develop-ment (HRD) vakgebied: NVO2 wijdde een jaarthema aanduurzaam ontwikkelen in 2003-2004, en opnieuw een nieuw-jaarssymposium in januari 2008 over HRD en duurzame ont-wikkeling. VOV startte zijn werkjaar in januari met eennieuwjaarspitstop over MVO. In 2006 organiseerde NVO2 insamenwerking met ASTD een internationale HRD-conferen-tie met als thema ‘The learning society for sustainable deve-lopment’.


Een conclusie die je daaraan zou kunnen verbinden is datHRD zich alleszins bewust is van deze evolutie en de onom-keerbaarheid ervan, en zoekend is hoe ze daaraan kan bijdra-gen. De titel van de HRD-conferentie geeft ook al een rich-ting aan: we praten niet meer over de lerende organisatie,maar de lerende samenleving. HRD wordt met andere woor-den uitgedaagd om het actieveld dat klassiek op de lijn ‘indi-vidu-organisatie’ ligt, te verbreden naar de driehoek ‘indivi-du-organisatie-maatschappij’ (bijv. Van Noort, 2005, Lear-ning Society Roadmap).

KOPPELING TUSSEN DUURZAAMHEID/MVO EN

INNOVATIE & ONDERNEMERSCHAP

In dit themanummer maken we de expliciete koppeling tus-sen duurzaamheid/MVO en innovatie en ondernemerschap.We doen dit omdat we er sterk in geloven dat die organisa-ties succesvol (zullen) zijn die begrijpen dat het duurzaam-heidsthema een krachtige motor voor innovatie kan zijn. PeterDrucker zei daarover: ‘Every social and global issue of ourtime is a business opportunity in disguise.’ Dat betekent eenfundamentele ontwikkeling in het denken over duurzame ont-wikkeling: van moeten omwille van regelgeving, risicomanage-ment, of de vraag ‘loont dat wel’, naar de vraag ‘hoe kunnenwe maatschappelijke vraagstukken transformeren in opportu-niteiten voor innovatie en succesvol ondernemen?’. We denken dat waar deze omkering in denken plaatsvindt, erecht vernieuwende en spannende dingen gebeuren. Hetmaakt het verschil tussen organisaties die er echt in slageniets te doen, terwijl anderen alleen roepen.David Cooperrider en Ron Fry, grondleggers van appreciati-ve inquiry, hebben een aantal jaren geleden het Center forBusiness as an Agent of World Benefit opgericht. Hoe kun-nen bedrijven zorgen voor een betere wereld is de centralevraag achter dit initiatief. Cooperrider en Fry zijn duidelijkover wat voor hen een belangrijke voorwaarde is opdatbedrijven succesvol acties gaan ondernemen: ze handelenvanuit een welbegrepen en gezond eigenbelang. Business-innovatie en ondernemerschap ontstaan als je de belangrijke

milieu- en sociale vraagstukken van vandaag ziet als ‘corevalue-creation opportunities’. Bedrijven die begrepen heb-ben dat ze deze vraagstukken moeten aanpakken als busi-nessopportuniteiten, verbinden de kracht van een econo-mische marktwerking met de gigantische uitdaging om eenduurzame wereld te realiseren. Het wordt samengevat inhet motto ‘doing well by doing good’ door tegelijk aan-dacht te geven aan twee aan elkaar verbonden aspecten:• Sustainable Value – transforming businesses to assure sub-

stantial benefit from addressing social and/or environ-mental issues, en

• Social Entrepreneurship – solving social and/or environ-mental problems by applying new business models andtools.

EN DAN TERUG NAAR HRD

Juist omdat we de koppeling maakten tussen innovatie/ondernemerschap enerzijds en duurzame ontwikkeling/MVO anderzijds, waren we bij de start van dit themanum-mer erg benieuwd naar wat de rol van HRD dan precieskan inhouden. Niet in het minst omdat je voelt dat boven-staande koppeling implicaties heeft voor bekwaamhedendie je verwacht van leidinggevenden en medewerkers: slim-mere manieren bedenken, kritisch en creatief denken, lerenvan de toekomst, systemisch denken en je organisatie alsonderdeel van de wereld zien, zijn voorbeelden.Een aantal jaren geleden deden we een uitspraak op eencongres voor HRD’ers die op dat moment niet bij iedereenin goede aarde viel. Op de – overigens al decennia oude –vaststelling en verzuchting dat HRD meer strategisch part-ner wil zijn in de organisatie, zeiden we dat het feit datdeze wens nog steeds onvervuld blijkt te zijn, wellichtvooral te maken heeft met het onvermogen van HRD’ersom echt contact te maken met beleidsmensen en met stra-tegische vraagstukken vanuit een integrale visie.We hebben nu een wens voor HRD, namelijk dat ook zij,in navolging van de uitspraak van Drucker, sociale enmilieuvraagstukken van vandaag en morgen gaan zien als

DEVELOP NR 3-20086

een ‘opportunity in disguise’. Van bijdragen aan leren inorganisaties naar lerende samenleving, en werken vanuiteen integraal perspectief individu-organisatie-samenleving,lijkt zo’n radicale verbreding en vernieuwing van het vak-gebied, dat dit verder gaan onderzoeken een nieuwe hori-zon voor HRD opent. Het actiedomein wordt dat vanmulti-party samenwerkingsverbanden rond zeer complexethema’s (bijv. natuurbehoud, watermanagement, nieuwebiomedische technologieën, mobiliteit). Die samenwer-kingsverbanden inrichten en ondersteunen als processenvan sociaal leren, daarin lijkt een belangrijke en moeilijkerol te liggen voor HRD.

DE BIJDRAGEN

Om inhoud te geven aan deze verschillende invalshoeken,hebben we gekozen voor een heel divers scala aan bijdra-gen. Zo hebben we geprobeerd om de meerstemmigheiddie je ontmoet in de praktijk van duurzame ontwikkeling& MVO een plek te geven in dit themanummer.In het nummer zijn verschillende interviews geweven.Griet Bouwen interviewde vier mensen die in een heeldiverse context verantwoordelijk zijn voor een organisatie.Ze ging in elk van de gesprekken op zoek naar het verhaalvan de verbinding tussen organisatie en maatschappij, deimpact ervan en de persoonlijke drive van de verantwoor-delijke en/of ondernemer. De overige bijdrages in vogelvlucht:Ron Fry beschrijft in zijn bijdrage het project Business asAgent for World Benefit, de wereldwijde inquiry die hij metzijn collega David Cooperrider heeft opgestart om voor-beelden te ontdekken hoe ondernemingen een katalysatorkunnen zijn van bouwen aan een duurzame samenleving.Hij formuleert een expliciete uitnodiging aan HRD-practi-tioners om deelgenoot te worden van deze inquiry.In hun artikel schetsen Molderez en Lefebvre hoe maat-schappelijk verantwoord ondernemen zich situeert in hetmanagementdenken en stellen ze de vraag hoe het méérkan zijn dan een ‘modeverschijnsel’. Aan de hand van

voorbeelden wordt het concept MVO onder de loep geno-men en worden er drie obstakels besproken. De auteurs ein-digen met hun eigen visie op de kern van MVO: duurzaam-heid als dierbaar, zonder dat daar het bereiken van doelstel-lingen mee gepaard moet gaan. In zijn bijdrage pleit Joseph Kessels voor managementeducatiedie ten dienste staat van duurzame ontwikkeling & MVO. Ditheeft niet alleen implicaties voor het curriculum, maar steltook eisen aan business schools om de eigen bedrijfsvoeringmaatschappelijk verantwoord en duurzaam te organiseren.Lambrechts en Corthouts beschrijven het innovatieve Finse‘Workplace Development Program Tykes’. Via dit overheids-initiatief worden ondernemingen op nationaal niveau actiefbegeleid om (ver)nieuwe(nde) manieren van werken, organise-ren en HRD te implementeren als hefboom voor kwalitatieveduurzame productiviteitsgroei. Tykes laat zien dat het mogelijkis om tegelijkertijd de productiviteit én de kwaliteit van arbeidte verbeteren.Frank Lambrechts gaat in zijn interview met Tuomo Alasoi-ni, directeur ‘Workplace Innovation and Development’, inhet Finse Agentschap voor Technologie en Innovatie Tekesen programmamanager Tykes, op zoek naar de kritische suc-cesfactoren en de innovatieve inhoud van het Finse ‘Work-place Development Program Tykes’. Onderliggende waardenen assumpties van Tykes worden blootgelegd. Het intervieweindigt met een kernboodschap van Alasoini bestemd voorieder die een Tykes-achtig programma wil ontwikkelen enimplementeren.Vergauwen gaat in zijn bijdrage in op de waardedrijvers vaninnovatief en creatief ondernemen vanuit een intellectueel-kapitaal-perspectief. HRM dient daadwerkelijk gezien te wor-den als bron van duurzame waardecreatie. Dit kan enkelmaar als HRM een ‘soft’ en ‘hard’ discours integreert en sterkgekoppeld is aan de strategie van de ondermening. De rolvan vertrouwen als waardecreator wordt als essentieel gezien.Vergauwen pleit voor een integratie van de verschillendebenaderingen en disciplines: complementariteit zoeken inplaats van onproductieve discussies tussen ‘scholen’.


Monbaliu schetst een praktijkverhaal over de activiteiten-coöperatie, een nieuwe structuur waarmee geëxperimenteerdwordt binnen de sociale economie in Vlaanderen en Wallo-nië. Het betreft een innovatieve werkvorm waarin werkzoe-kenden gecoacht worden met het oog op de uitbouw van eeneigen zaak. Aan de hand van het verhaal van drie activitei-tencoöperaties beklemtoont hij de belangrijke wisselwerkingtussen structuur en proces, met een cruciale rol voor hetsamen in praktijk brengen van gemeenschappelijke waarden. Sluismans, den Hertog, Lommelen en Kwanjai bespreken hetproject Strategisch Innoveren, een grootschalig interventie-programma om innovatie te stimuleren in 650 mkb-onder-nemingen in de Euregio Maas-Rijn. Zij delen vijf belangrijkelessen over het ontwerp en de implementatie van een krach-tig duurzaam regionaal innovatiebeleid. De auteurs suggere-ren dat duurzaamheid in mkb-bedrijven bereikt kan wordendoor middel van continue dialogen of conversaties tussen dediverse betrokkenen. Een gelijksoortige logica geldt voor hetrealiseren van duurzaamheid op regionaal niveau. Van Passel gaat in zijn bijdrage in op de ontwikkeling en toe-passingen van zuivere technologieën of ‘cleantech’. Clean-tech maakt het mogelijk om economische meerwaarde tecreëren in combinatie met milieuvoordelen. Een grote uitda-ging hierbij is de adoptie en algemene toepassing van dezenieuwe technologieën. Schalley, Mannaerts en Krznaric – allen studenten Bedrijfs-economische Wetenschappen aan de Universiteit Hasselt –doen hun verhaal over de studentenonderneming SuVision,een Cradle-to-Cradle consultancybureau, dat zij hebben opge-zet onder begeleiding van Ghislain Houben. Zij gaan in op hetconcept Cradle-to-Cradle, de motivatie om rond dit conceptte werken en de duurzaamheidgedachte die erachter zit.De Prins bespreekt het belang van managementsystemenvoor de ontplooiing en opvolging van maatschappelijk ver-antwoord ondernemen. Ze plaatst verschillende MVO-managementsysteemstandaarden naast elkaar en bespreekthun sterktes en de lacunes. Haar bijdrage eindigt met een blikop de toekomst.

In het laatste artikel pleiten Van Noort en Van Wijngaardenvoor een integrale sturing en benadering van de basisaspec-ten van duurzaamheid, people, planet en profit. Dit vereistvolgens deze auteurs het creëren van duurzame verbindin-gen tussen individu, organisatie en samenleving. Ren Bouwen en Marc Craps kijken in de epiloog terug ophet volledige themanummer, formuleren een aantal eigen-zinnige conclusies en doen een appel aan HRD- en HRD-practici.

Frank Lambrechts is organisatiepsycholoog, doctor in desociale wetenschappen en onderzoekscoördinator van deonderzoekslijn ‘Organizational Processes, Change andStrategy’ binnen het Instituut voor Ondernemerschap enInnovatie (KIZOK) aan de faculteit BedrijfseconomischeWetenschappen van de Universiteit Hasselt. Styn Grieten is eveneens organisatiepsycholoog en doctorin de sociale wetenschappen. Hij is docent aan de faculteithandelswetenschappen van de Hogeschool-UniversiteitBrussel (HUB).Luc Verheijen (red.) is sociaal pedagoog, adviseur en part-ner bij Kessels & Smit, The Learning Company, en lid vande redactie van Develop ([email protected])

LITERATUUR

• Bouwen, B., and T. Taillieu (2004). Multiparty collabo-ration as social learning for interdependence: develo-ping relational knowing for sustainable natural resourcemanagement. Journal of Community and Applied SocialPsychology 14:137-153.

• Center for Business as an Agent of World Benefit:http://worldbenefit.case.edu.

• Van Noort, R. (2005). De Learning Society Roadmap,en de rol van HRD in een lerende kennissamenleving.Develop (1) 1, pp. 60-69.

• Verheijen, L. & L. Dewulf (2004). Werken aan duur-zaamheid vereist sociaal leren. Een interview met Hila-ry Bradbury. In: O&O (17) 11, pp. 19-22.

DEVELOP NR 3-20088

Business as an Agent of World BenefitTransformative Innovations for Mutual Benefit

RONALD E. FRY2

More and more businesses are now discovering the truth ofthis statement from the renowned management scholar, PeterDrucker. Research consistently shows a dramatic increase incorporate leaders concern for linking business activities withsocial and environmental issues. For instance, in a recent sur-vey of 1200 top-level U.S. business executives, 81% said thatit was vitally important for business to address social andenvironmental issues and 84% said that this was linked toeconomic profitability (Center for Corporate Citizenship,2005:5). Over 60% said that business has an obligation to actas a ‘societal steward,’ 73% said that such activities are anexpression of their ‘traditions and values.’ Almost all largecorporate organizations (98%) engage in activities intendedto create societal or environmental benefit (Center for Cor-porate Citizenship, 2005; Economist, 2005a). Such data point to a fundamental shift in assumptions regar-ding the role of business in a global economy. Business orga-nizations are increasingly focused on promoting innovation intheir social and environmental policies (Smith, 2000). Thistrend has been characterized in terms such as corporate socialresponsibility, corporate citizenship, or sustainable value cre-ation. Even critics of these traditions acknowledge that inves-ting in the public good is ‘good management’ (Economist,2005b: 6,10).

In this article we wish to make sense of an initial inquiryinto how businesses are becoming agents of world benefit - how are they coming to be able to create mutual benefit tobusiness and society.3 We are most interested in innova-tions that are generative; that is, they not only pose bre-akthrough ideas, but they also evidence an engagement ofstakeholders who exhibit the energy through their actionsto sustain some initiative that creates benefit to the businessand to society. We call these transformative innovations formutual benefit. After looking into the nature of transfor-mative innovations for the mutual benefit of business andsociety, we will raise implications and challenges for theHuman Resource Development field in hopes of stimula-ting research and action to elevate and extend HRD to joinas agents for world benefit.

THE CALL FOR BUSINESS AS AGENT FOR

WORLD BENEFIT

On June 24, 2004, Case Western Reserve University announ-ced the opening of its new Center for Business as an Agentfor World Benefit (BAWB) with a fundamental mission todiscover, amplify, and perpetuate innovations in organiza-tion practice and management education that create mutualbenefit for business and society. One of the important voicesthat inspired this new venture was that of Willis Harman, anoted futurist and forecast analyst, and author of volumes

‘Every single social and global issue of our day is a business opportunity in disguise.’

Peter Drucker1


such as Global Mind Change and Creative Work: The Con-structive Role of Business in Transforming Society. Harmanpredicted, albeit reluctantly, the epic shift we now see in thesocial consciousness of business. He was hugely concernedwhen examining the negative patterns visible in 1987 – ever-multiplying signs suggesting that the modern world was atthe end of its tether – of irreversible, manmade climate chan-ge; extinction at a horrific rate; deforestation and desertifica-tion; growing scarcity of fresh water; accumulations of toxicchemicals; chronic poverty and hunger in large portions ofthe planet; the seeming inevitability of growing terrorism;the instability of debt-ridden world economy; and the everpresent threat of a nuclear accident or unimaginable war. Hisanalysis of the future, 20 years ago, was uncanny. After sys-tematic observation and analysis, as well as his intuitive rea-ding of the signs, Harman came to a major – and radical –conclusion, one he and his colleagues had not expected. Hesaid that we need to spread as widely as possible the image ofbusiness as one of the great creative forces on the planet. Rat-her than choosing a conservative skepticism with regard tothe massive array of planetary challenges and a widely sharedview of business as self-serving, greedy and not-to-be-mixed-with-social issues, Harman decide to explore the optimistichypothesis that business could be a positive force. He posi-ted that with the most adaptable organizational forms everinvented and with its agility, its innovative capacity, itspotential for dignified and meaningful work, its reach andconnective technologies, and its penchant for pragmaticentrepreneurship and continuous learning, business couldcontribute to the well-being of many.

Harman’s inspiring challenge was enacted in the first majorproject of the Center for BAWB which involved helping UNSecretary General Kofi Annan to launch a multi-stakeholderlearning process with over 500 CEOs, civil society executivesand citizens, and nation-state leaders. The Leader’s Summit,as it was called, was the largest of its kind ever held at the UNand unprecedented (and controversial) in the inclusion ofbusiness leaders. The Secretary General’s own words to openthe summit – words that have now catalyzed over 4000 cor-porations and institutions to sign on to the United Nations

Global Compact and pledge to incorporate the UN’s Mil-lennium Development Goals into their corporate strategiesand business models – echoed Willis Harman’s call:

‘Let us choose to unite the strengths of markets with the

power of universalideals. Let us choose to reconcile the cre-

ative forces of private entrepreneurship with the needs of the

disadvantaged and the requirements of future generations.’4

The leader’s Summit focused on a cross-cultural search forthe best in ‘the other’ in terms of breakthroughs, innova-tions, best practices, new solutions and higher visions ofbusiness as an agent of world benefit. Stories filled the room;architects designing green factories and buildings in waysthat give back more clean energy to the world than they use;bottom of the pyramid strategies demonstrated how businesscan eradicate poverty through profitability; and powerful sto-ries of business as a force for peace and reconciliation in highconflict zones. Discussion ensued on how to globally scale-up micro-enterprise innovations. As a example of a generati-ve outcome of these discoveries, twenty of the world’s large-st financial houses, holders of pension funds, mutual funds,stock exchanges such as Goldman Sachs and Brazil’s Bovespacame together after the summit to issue an impressive finan-cial report documenting the importance of managing the tri-ple bottom line, entitled ‘Who Cares, Wins.’ The Leader’sSummit, in part, was the beginning of a key BAWB initiati-ve called the World Inquiry, a global search for the best trans-forming innovations that produce mutual benefit for bothbusiness and society.

THE BAWB WORLD INQUIRY

The World Inquiry is a story collecting and sense making ini-tiative sponsored by the Center for Business as an Agent ofworld Benefit (BAWB) at Case Western Reserve University(http://worldbenefit.case.edu; www.worldinquiry.org). Theproject is a worldwide initiative that uses Appreciative Inqui-ry to inspire face-to-face dialogue about the role of businessin society and to discover important business-in-societyinnovations taking place all over the world.

DEVELOP NR 3-200810

The project is designed to gather stories through a network ofvolunteer interviewers who scout out stories of social inno-vation where business (or business practices) played a sub-stantive role. Using an appreciative inquiry interview proto-col designed by the BAWB World Inquiry, each volunteerwrites and submits a brief article, highlighting a story ofinnovation. The stories are submitted to the World Inquiryvia an electronic submission process. An editorial group of six individuals, headed by the author,reads and evaluates each submission to determine and assessthe function in the story of business as an agent of benefit.Those deemed to exhibit transforming innovations for mutu-al benefit of both business and society are then profiled andhoused in the Innovation Bank for public dissemination.Over the past four years, the team has screened over 1000stories submitted and nearly 200 are now profiled on theBAWB website.Through an iterative process, we track the emerging evalu-ation criterion in use during the editorial team discussions.The results of this process suggest that business as an agentof mutual benefit is multidimensional and encompassesmany possibilities. Common societal concerns serve as a tar-get for innovative, novel business activity that may catalyzegenerative action. For instance, the following themes exem-plify what we find in our coding schema:• Business Builds Self-Sufficiency. The mechanism of business

(in terms of methods or practices) is explicitly used as aforce to create economic self-sufficiency or create societalchange. For instance, the Sager Foundation (Center forBAWB, 2004) promotes peace-building in Rwandathrough a micro-lending initiative in which Hutu andTutsi women are required work together as business part-ners in order to receive micro-loans.

• Business Strengthens Disadvantaged Populations or Communi-ties. Existing businesses may decide to pro-actively targetan under-privileged population or community, or a newbusiness is created specifically to reach the needs of thesepopulations or communities. As an example, ChaseHome Lending (Center for BAWB, 2005) opens access tohome loans for lower income populations, who have pre-viously been excluded from the home lending system,

even though many were already credit worthy. The actionopens up the opportunity for home ownership to millionsof people, especially immigrant and minority popula-tions.

• Business Fosters Exceptional Management. Existing busines-ses may reshape their internal policies in an intentionaleffort to benefit or create a meaningful shift in communi-ties where they operate. Nissan in South Africa (Centerfor BAWB, 2005), for example, realized it had an aginglabor force. The company presented the problem to theworkforce, asked older workers to recommend new wor-kers from among family members and then retired theelders with full benefits after they trained their replace-ments. The community impact is significant because con-tinued benefits are extended to retirees, and younger wor-kers find jobs in a depressed market. Younger workers alsohelp to care for their elders.

• Business Promotes Exceptional Philanthropy. Philanthropy is acommon practice, yet some forms are highly unusual inthat the people in the company are intimately involved inthe process of carrying out the social action, which pro-duces a transformational effect on the organization (orbusiness organizations that form unusual partnerships)that clearly have a transformational effect on society. Agreat example is of The Dave Thomas Foundation (Centerfor BAWB, 2005), sponsored by Wendy’s, which promo-tes adoption. Instead of simply transferring monetaryresources to a separate non-profit agency, Wendy’semployees are an integral part of the process. In addition,the company has created partnerships to produce anannual televisions show. These efforts have fostered a 60%increase in the number of children adopted in the UnitedStates.

In all of the above forms of activities, the mechanisms ofbusiness serve society when the participants act in harmonywith a concern for society, environment, and profitability.Some approaches aim to alleviate poverty at the ‘bottom-of-the-pyramid’, noting that those who live in deep povertyhave a collective buying power that rivals that of the develo-ped population in the world (Prahalad, 2004; Hart, 2005).


Similar tactics include Fair Trade initiatives, SustainableEnterprise, and Business-and-Peace efforts, among others(Moore, 2004; Anderson, 2005; Fort & Schipani, 2004).

Though specific strategies do vary, there are several commonoutcomes when benefits accrue to both business and society.Individuals gain greater self-sufficiency, more empowerment,and/or improved health. Organizations are strengthened inresiliency and in their capacity to grow. Communities ornations resolve societal issues, creating greater security andprosperity. Societal stakeholders are positively impacted, andbusiness gains return on investments.

GENERATIVE DIMENSIONS OF TRANSFORMATIVE

INNOVATION

Our analysis of these stories led us to consider the dimen-sions of these innovations that are potentially sustain gene-rativity. Transformative innovation, as we call it: (1) produceschange in degrees of benefit to both business and society; (2)It includes an enlargement of scale in the numbers of peop-le involved and affected; and (3) it creates transformationalshifts in the espoused values and assumptions of organiza-tions.

1. Expansion of Mutual Benefit Two dimensions describe how business activities may gene-rate differing degrees of mutuality (Jackson & Nelson, 2004).First, benefit to business is the economic growth of an orga-nization, where the focus is to maximize returns for share-holding owners. A concern for the economic self-interests isa constant strategic imperative: Unprofitable free-marketbusinesses generally do not long survive, and therefore, bene-fit to business is usually seen as a priority. It is a necessarycondition for sustainable mutual benefit. In contrast, benefit to society is the extent to which businessactivity has an impact on non-shareholding stakeholders,including organization members and employees, local andglobal community constituents, industry partners, regulato-ry bodies, among others (Jackson & Nelson, 2004, Freeman,1984; Freeman & Philips, 2002). Essentially, this is a concernfor stakeholders who are external to the organization (Free-

man, 1984). The scale of benefit to society is intrinsicallytied to how much an organization incorporates concerns forsocial and environmental issues as an integral part of its stra-tegic operations and value-structure. Together with thenecessary condition of profitable growth, benefit to societyis a necessary condition for mutual benefit. Our BAWB stories of innovations indicate that it is possibleto demonstrate different degrees of concern for the interestsof business and society and/or environment. In essence,mutual benefit exists where business organizations are bothprofitable and functional for the common good – a positionof integrated strategic focus on both organizational self-inte-rests and stakeholder interests. Figure 1 shows three modesof mutual benefit that arise when the dimensions of busi-ness benefit and societal benefit interact. A zone of mutualbenefit is where an organization’s social and or environ-mental values mesh with economic values in practice.In the first mode of mutual benefit the dominant self-inte-rest focuses on compliance and meeting imposed regula-tions. The goal is ‘to do no harm,’ or to avoid doing any-thing that is perceived as wrong. Safeguards against legal orethical lapses are a primary concern. Ethical and moral issu-es may be seen as important, but tangential to economicconsiderations which nearly always take precedence. To theextent that business complies with legal regulations, societybenefits because the organization is meeting its minimallydefined social obligations. Business benefits because itavoids legal sanction and a rupture in public trust (Godfrey,2005). In a second mode of mutual benefit, a business organizationis concerned not only with legal/ethical compliance, butalso with pro-active initiatives. Social responsibility refers toinitiatives where an organization strives to make communi-ty contributions and to be seen as an active contributor tothe communities in which it conducts its operations. ‘Sustain-able enterprise’ takes these initiatives one step further, cre-ating as an objective the balancing of consequences suchthat an organization’s ‘footprint’ gives back at least as muchas it takes from society and environment (Hart & Milstein,2003; Jackson & Nelson, 2004). The primary differentiatorof this mode is an inherent focus on doing what society

Benefit to Society

Benefit to Business

Revolutionary RenewalStrategic activities contribute

both to repairing and alsoto building society and environment

Sustainable EnterpriseAll functions and actions are

sustainable in economic, social,and environmental terms

Social ResponsibilitySociety and environmental

initiatives are integralto strategy - ‘do good’

Compliance & Disclosure‘Do no harm’-

Act within legal andethical codes of conduct

Zone o

f Mut

ual B

enef

it

Mode 1 Mode 3Mode 2

DEVELOP NR 3-200812

deems as important, and therefore, it is an attempt torespond to the implied societal requirements that give orga-nizations license to operate.Finally, at a third level, the business organization createsdeep mutual benefit, reaping significant profits because it iscreating deep, lasting contributions to society. Here, themantra might be ‘make the world better than we found it,’leading not only to balanced sustainability in the presenttense, but also to a building of a future society and environ-ment. It is a degree that Mirvis and Googins, 2006, equatewith the transformational level of citizenship, in which cor-porate activities are changing the very structure of relation-ships, or ‘the game’ between business and society or envi-ronment (Prahalad, 2004). The defining characteristic of thismode is the organizational intention to be pro-active rather

than reactive, and in the process, create lasting change on therelationship of the business to society and environment.

The literature on corporate citizenship and corporate socialresponsibility is rich with examples of strategies for fosteringtransformative innovation in these different modes of mutu-al benefit. For example, Interface, an international carpetcompany, has made mutual benefit a key part of its businessstrategy (Center for BAWB, 2005, 2005; Amodeo, 2005;Anderson, 1998). In the mid 1990s, CEO Ray Andersonrealized that his company was creating significant damage onthe environment through its wasteful practices and ineffi-cient processes. Like many other industrial leaders, Ray hadassumed up to that moment that waste was an inextricablepart of the production process. However, he challenged his

Figure 1: Mutual Benefit – The Integration of Benefit to Business and Benefit to Society.


organization to change their cultural mindset toward anincessant quest for total environmental sustainability, orwhat he calls ‘sustainable enterprise.’ In line with the modesoutlined in Figure 1, he directed employees to first focus onreducing environmental degradation (Mode 2), and later, hechallenged employees to focus company efforts to improvethe environment as well (Mode 3). One interface initiative iscalled QUEST (Quality Utilizing Employee Suggestions andTeamwork; Center for BAWB, 2005), organized in 1995 tocreate a local capability for employees to contribute andimplement their ideas regarding sustainability. The programhas created a transformation in the consciousness of compa-ny employees, where they think holistically about the impactof each company function. The results have been quite dra-matic in terms of a reduction of environmental footprint, abenefit to society – for instance, water usage is down, electri-city usage is down, the kinds of raw materials that are recy-clable is up to over 90% of the content in products, and soforth. Equally as important, however, the company has alsobenefited significantly in a financial way: as of 2004 the esti-mated cumulated avoided costs were $262 million since1995.

The QUEST project indicates how the objective of ‘revolu-tionary renewal’ in mode 3 spawns continuing innovation – generative action. CEO Anderson has used the possibilityof a zero-carbon footprint and environmental renewal tochallenge employees to think in terms of a very long timehorizon. These objectives, seemingly impossible when theprocess was initiated, have spawned cycle upon cycle oftransformative innovations. Each improvement appears tomove the company toward its lofty goals, and anecdotalevidence indicates that employees are truly invested in con-tinuing the efforts.We suggest that the idea of revolutionary renewal buildsgenerativity because it represents the ultimate ‘positive core,’or that force that ‘gives life’ to organizing. Indeed, it may bethat the achievement of revolutionary renewal is only possi-ble to the extent that people perceive a connection betweenan organization’s activities and their own deepest sense ofself-actualizing purpose.

2. Transformation of ScaleThe process of scaling up business operations to achieve sig-nificant increases in mutual benefit requires a shift in thescope of the enterprises and numbers of stakeholder groupsthat are involved. For instance, Wal-Mart’s supply chain ofover 25,000 organizations gives it an ability to create a large-scale paradigmatic shift across entire industries. In clothingalone, their commitment to 100% organic cotton-based clot-hing can mobilize a global supply chain, not to mentioncompetitors’ supply chains to change the world textile indus-try in a paradigmatic way. Recently, CEO Lee Scott and other Wal-Mart leaders heldseveral closed-door sessions where they held searching con-versations about the identity and role of the organization.The result was a redefinition of Wal-Mart’s mission to emp-hasize environmentally friendly, socially responsible initiati-ves (Scott, 2005; Fortune, August, 2006). One company ini-tiative was a focus on raw materials in the apparel industry.Conventionally produced cotton has dominated its productline, yet the processes that are used to produce cotton areextremely toxic to the environment. World-wide, approxima-tely 25% of agricultural chemicals are used to produce theworld’s cotton crops each year, yet cotton accounts for lessthan 2% of all agricultural activity. Moreover, the herbicides,pesticides, defoliators, and fertilizers used in cotton produc-tion are a significant threat to human health and safety, par-ticularly in the communities closest to the fields. Armed with these observations, Wal-Mart convened a meet-ing of suppliers, announced its intention to eventually moveits entire apparel production to organically produced cotton,and provided a process whereby suppliers could obtain pre-ferential treatment with they were to provide these moreenvironmentally friendly products. To support the effort,which at large scales will require a significant shift in the sup-ply infrastructure, the company had already sequestered mil-lions of pounds in organic product from fields in Turkey forits suppliers.

This is but one example of how the enlarging scope of onecompany’s activities to include more stakeholder representa-tion can produce transformations across an entire industry,

DEVELOP NR 3-200814

creating change on the scale of super-macro systems. First,the change just within Wal-Mart’s own supply chain could beenormous considering the hundreds of millions of pounds ofcotton required to supply the company’s current sales.Secondary, indirect effects may also be substantial if Wal-Mart’s rivals realize that they may need to take similaractions to remain competitive.

3. Transformation in Beliefs and AssumptionsTransformative innovation also creates a shift in dominantbeliefs and assumptions. This effect is rooted in the theoreti-cal idea that behaviors are artifacts, a reflection of intrinsicvalues, beliefs and assumptions that exist at all scales ofhuman organization. The most superficial depth is expressedand seen through actions and language, while more pro-found depths affect the beliefs and assumptions. The emergence of the Nobel Prize winning Grameen Bank(Center for BAWB, 2005), a well-known microfinance orga-nization, over the last three decades is an excellent exampleof change in depth. The idea for the Bank emerged whenfounder Mohammed Unis, an economist from Bangladesh,observed that people living in poverty were being exploitedthrough oppressive small-value lending practices. For instan-ce, a peddler might borrow $10 at a 20% daily rate so thatshe could purchase raw goods, manufacture a small product,and then sell it on the street. After paying the loan, she mighthave a subsistence amount of money, but in this situationshe could never lift herself from poverty.

Beginning in the late 1970s, Unis organized small groups ofwomen to learn about saving and borrowing. The model ofborrowing and lending depended on small-value loans,regular payments, and loyalty to a group of peers who pro-vided encouragement and training in the art of money-management. These groups were organized to link togetherthe existing strengths in communities : for instance, thatwomen play a key, often overlooked role in supportingpoverty-stricken families. The groups became a source ofreinforcement for participants as they developed a strongconnection and identity with one another. Further, a pro-ven ability to depend upon one another, a source of com-

munity strength, qualified them to receive increasingamounts of loans. By 2005, the Grameen Bank had out-standing loans totally nearly $500 million, disbursed toover two million bank-owning members, mostly women, inover 50,000 villages in Bangladesh.

By most accounts the Grameen Bank, as an innovation, hasbeen an enormous success, and it has also created a funda-mental shift in the beliefs and assumptions about the poor.Where the belief was that the poor could not be trustedwith a loan, they have demonstrated an impressive propen-sity to repay all loans: the default rate is less than 1% inmost regions. Where the assumption was that the poorcould not, and would not, save, these groups of womenhave proven otherwise. Others thought that the powerstructures in rural villages would ensure the quick demise of the bank, but members have embraced the initiative, pre-cisely because it provides them with more self-sufficiencyand empowerment. Through these challenges to basicassumptions, the Grameen Bank has spawned untold num-bers of similar micro-finance organizations worldwide,including many that are attracting major financial servicesplayers (Wall Street Journal, 2006) and some, like the BobbySager Foundation who are using the model to affect peaceand reconciliation in the most difficult areas such as Rwan-da.

Another example is much smaller-scale story from GoodNature Organic Lawn Care (Center for BAWB, 2006) loca-ted in northeast Ohio in the United States. For decades inthe US it has been assumed that a green, weed-free lawn isonly possible through the use of strong chemical applica-tions. The company’s founder, Alec McClennan, becameconvinced as a young teenager that there had to be a betterway. After completing his education in Civil Engineering,he began doing research on organic alternatives for lawncare, and after three years he created a ‘chemical free’ pro-cess for lawn care. The company opened in 1999, growingdramatically in a short time and now counts many locallydistinguished organizations as clients. Alec’s efforts areeducating people to focus on lawn health, rather than sole-


ly on lawn appearance, and this shift in assumptions has thepotential to encourage dramatic reductions in the use ofpotentially dangerous agricultural chemicals.

In both the forgoing cases, generativity creates a shift infundamental beliefs and assumptions. In both instances,the generative idea sparks energy and action in a key indi-vidual. As they implement these ideas, using the mecha-nisms of business, the possibility of a sustainable model forgrowth arises. In Unis’ case, he began with loans to a fewindividuals in small social experiments that evolved into abusiness model. McClennan spent three years in research, striving to identi-fy a viable process and business model. In both cases, theviability of the model became quickly apparent, and thusfed generativity in others. In part, this seems to occurbecause a pressing impossible societal challenge is addres-sed. When prior, intractable assumptions are disproved,many seem to rejoice in the breakthrough, the universe ofpotentially generative ideas expands, and people are energi-zed to carry these possibilities forward.

IMPLICATIONS FOR HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT

As organizations re-purpose themselves and move from themargins to the mainstream in sustainable value creation – beyond social responsibility to sustainability and revolu-tionary renewal (see Figure 1), Human Resource Manage-ment and Development (HRD) will need to be a voice atthe table. Clearly the more traditional issues of talentacquisition, deployment and retention, performancemanagement, performance culture, etc. will need to be fullyrepresented in those strategic explorations and decisions.What more can be brought from HRD, based on the trans-formative innovations that are surfacing through BAWBand other recent works? In their recent volume, BeyondGood Company: Next Generation of Corporate Citizens-hip, Googins, Mirvis and Rochlin (2007) assert from theiranalysis of stories of transformative innovations that citi-zenship matters to employees and they go on to suggestthat social responsibility begins within the firm and thengenerates engagement beyond the work context.

CITIZENSHIP MATTERS

One of the biggest reasons for a business to adopt a sustai-nable strategy is not altruistic or philanthropic. Employeesfavor working for organizations that are truly pursuing sustai-nability. The Reputation Institute finds that 75-80% of thosepolled in some twenty-five countries would ‘prefer to workfor a company that is known for its social responsibility’5

Another study found that 65% say that their employer’ssocial and environmental activities make them feel moreloyal to their company.6 Googins et. al. (2007:148) also notethat this is not just a western or ‘developed economies’ view.The appeal of corporate citizenship to employees is evenmore important (compared to US) in India, South Africa andChina. GlobeScan finds that nine out of ten employeesworldwide are interested in participating in the CSR initiati-ves of their companies.7

ENGAGING EMPLOYEES AS CITIZENS

Leading companies in sustainability recognize that theiremployees can bring a representation or microcosm of themarkets and societies in which the firm operates. For examp-le, IBM through their web-based Innovation Jams andNokia with their World Map exercise regularly consult withemployees on social trends and use these ideas for corpora-te social investments, business innovations and overallsustainability agenda. Underlying practices such as these isan important key to moving further toward sustainable sys-tems and revolutionary renewal as an organization: whenemployees find that their company welcomes the full rangeof their interests and aspirations, including for instance apersonal desire to serve society and protect the planet, theyfeel welcome to bring their ‘whole selves’ into the work-place. This yields more commitment to one’s work, a dee-per connection to a company and a broader sense of mea-ning to one’s work (Googins, et. al. 2007:149). This, in turn,ties in closely with factors that lead employees to reporthigh engagement at work, a central cause of high perfor-mance. The more people are able to exercise their strengthsand passions in their workplace, the more engaged they feeland the more productive and effective they perform. Final-ly, engaging the ‘whole person’ produces social capital.

DEVELOP NR 3-200816

Employees whose aspirations to live and work responsiblyare fulfilled through their companies thereby serve as effec-tive brand ambassadors for their firms through word-of-mouth and webs of positive relationships that connect theirfirm’s good work to society at large.

EXPANDING SERVICE TO SOCIETY

Embracing this employee-as-citizen philosophy may be themost important agenda for HRD to support and steer as anyorganization moves toward sustainable systems and revolu-tionary renewal. While initially tapping into a voluntaryethic as part of everyone’s self identity, it appears to hand inhand with those companies that are creating mutual benefit(profit and social/ecological good). It does not seem just acoincidence that employees at Green Mountain Coffee Roas-ters, globally recognized for pioneering innovation in fairtrade coffee and award-winning for sustainable practices, areencourages to take a half-day per month for community ser-vice of their choice or invited to accompany company pur-chasing trips to interact directly with their Central Americancoffee growers. Similarly, IBM’s On Demand Community ofvolunteers and Nokia’s Make A Connection campaignencourage employees to pursue their passions and to bringtheir ‘whole self ’ to a service activity. Ford and PriceWater-houseCoopers regularly deploy executives, for up to 90 daysin the case of PWC’s Ulysses program, to troubled globalareas or communities to bring all their business and person-al talents to bear on a local issue. While the direct expendi-ture of this time and resource may not reap profits, the lear-ning and development of the business leaders ignites themind with possibilities and new ideas when it comes time tore-position the business in the direction of mutual benefit.Lastly, and perhaps most importantly, such employees whofeel empowered as full citizens produce social value throughtheir service, their jobs, products, and services, and the enri-ched understandings of corporate citizenship that re sharedwith friends, debated among colleagues and critics, and ulti-mately passed on to their children (Goggins, et. al. 2007:150).

In sum, there is also a mutual benefit proposition for humanresources. As the examples above demonstrate, it is clearly

possible and arguably desirable to enable any employee tomore fully explore and express their identity as citizens whilein the workplace, and in so doing, create more engagementwith their work, more service to society, and more ideas forsustainable futures. This can fuel the transition from a com-pliance or philanthropic orientation toward sustainabilitytoward one of true mutual benefit where sustainability is atthe core of the business model and throughout the organi-zation systems.

CONCLUSION

In this article we have used BAWB as a context to cast anaffirming and appreciative eye on transformative innovationsthat produce positive benefit for both business and society.As Buckminster Fuller once remarked, this viewpoint maynot be politically correct, nor popular, but it is nonethelesshopeful and generative:

‘There are very few men today who are disciplined to comp-

rehend the totally integrating significance of the 99 percent

invisible activity which is coalescing to reshape our future.

There are approximately no warnings being given to society

regarding the great changes ahead.There is only the ominous

general apprehension that man may be about to annihilate

himself. To the few who are disciplined to deal with invisibly

integrating trends it is increasingly readable in the trends that

man is about to become almost 100 percent successful as a

occupant of the universe.’ (Mau, et. al. 2004:19)

We need to continue to make the invisible visible. By chan-ging our questions and searching for stories of mutual bene-fit, BAWB seeks to change the direction of business andsociety interface to one of transformative cooperation (Pide-rit, et al. 2007). And the essence of the change is in alteringour conversations about the role of business in society. Sincewe find and enact that which we seek, inquiry drives change.Our stance therefore is to inquire about the best examples ofinnovations for mutual benefit – to bring Fuller’s 99 percentinvisible into the public discourse – so that we, indeed, movemore in that direction.


Now is a unique and compelling moment for this work.Nearly 15 years ago, my colleagues and I predicted thatsustainability might well transform management education,let alone the global organizational landscape, more thananything that has come before (Bilimoria et al., 1995). It tooka bit longer that we had anticipated, but in 2008, we are here.Business has the technologies to redesign the world energyeconomy and stabilize climate change. It has the capacity toeradicate extreme poverty within a few generations. Therehas never been a time when students, corporate partners andfaculty have been so excited. Management education is onthe world stage with a strategic role to play.The noted historian, Arnold Toynbee, in his 1957 NobelPrize acceptance speech, said that, ‘The 20th Century willbe chiefly remembered by future generation not as the eraof political conflicts or technological inventions, but as anage in which human society dared to think of the welfare ofthe whole human race as a practical objective.’8 Indeed, thisis a privileged time; businesses have the capability, studentsand faculties have the interest, employees value service,society has opened the door for partnering (e.g. UnitedNations Global Compact), and technical solutions are evi-dent. Now we face the toughest question – and a funda-mentally human one. To paraphrase the work of Bruce Mauand his associates (2004) in summing up their epic analysisof the history and current trajectory of technological inno-vation, ‘Now that we can do anything, what will we chooseto do?’

Ronald Fry is Associate Professor and Chairman of theDepartment of Organizational Behavior at Case WesternReserve University and a co-creator of the AppreciativeInquiry theory and method. He co-directs the Case Weater-head School’s Certificate Program in Appreciative Inquiryfor the Benefit of Business and Society, and is Faculty Advis-or to the Center for Business as Agent for World Benefit.

LITERATURE

• Amodeo, R.A. (2006). Becoming Sustainable: Identity dyna-mics within transformational culture change at Interface. Ben-edictine University: Dissertation Abstracts International.

• Anderson, R.C. (1998). Mid-course correction: Toward asustainable enterprise: The Interface model. Atlanta, GA: Pereg-rinzilla Press.

• Anderson, R.C. (2005). Founder of Interface, Inc deliverskeynote speech. Center for Business as an Agent or WorldBenefit. http://sentry.case.edu/bawb/mediaLibrary/speech-Anderson.cfm.

• Annan, Kofi. (1999). Secretary General proposes a globalcompact. World-wide Web, www.un.org/News/Press/docs/1999/19990201.sgsm6881.html. Access date: Janu-ary 10, 2005.

• Bilimoria, D., Cooperrider, D., Srivastva, S. & Fry, R.(1995). Management and Organizational Learning forGlobal Change. Journal of Management Learning, 25, 1.

• Center for Business as an Agent of World Benefit (2004).Business and peace: Conversations with Bobby Sager.http://worldbenefit.case.edu/inquiry/feature_bs.cfm.Access date: August 7, 2006.

• Center for Business as an Agent of World Benefit (2004).QUEST helps Interface emplyees target waste reduction.http://worldbenefit.case.edu/innovation/bankInnova-tionView.cfm?idArchive= 373. Access date: August 7,2006.

• Center for Business as an Agent of World Benefit (2004).United Nations Global Compact Summit. http://worldbene-fit.case.edu/inquiry/feature_un.cfm. Access date: August7, 2006.

• Center for Business as an Agent of World Benefit (2005).Adoption as corporate identity: Dave Thomas’s legacy.http://worldbenefit.case.edu/innovation/bankInnova-tionView.cfm?idArchive= 296. Access date: August 7,2006.

• Center for Business as an Agent of World Benefit (2005).The dream maker commitment: Billions for diversity and deve-lopment. http://worldbenefit.case.edu/innovation/bankIn-novation View.cfm?idArchive= 250. Access date: August7, 2006.

DEVELOP NR 3-200818

• Center for Business as an Agent of World Benefit (2005).Grameen Bank moves people from poor to entrepreneur.http://worldbenefit.case.edu/innovation/bankInnovation-View.cfm?idArchive= 370. Access date: August 8, 2006.

• Center for Business as an Agent of World Benefit (2005).Layoffs lead to community payoffs: Nissan South Africa rejuve-nates the community via renewing its workforce. http://world-benefit.case.edu/innovation/bankInnovationView.cfm?idArchive=230. Access date: August 7, 2006.

• Center for Business as an Agent of World Benefit (2005).Ray Anderson: Founder of Interface Inc. delivers keynote speech.http://sentry.case.edu/bawb/mediaLibrary/speechAnder-son.cfm. Access date: August 7, 2006.

• Center for Business as an Agent of World Benefit (2006).World Inquiry on Business as an Agent of World Benefit: Selec-tion Criteria. http://worldbenefit.case.edu/inquiry/selec-tion_criteria.doc. Access date: August 7, 2006.

• Center for Business as an Agent of World Benefit (2006a).World Inquiry on Business as an Agent of World Benefit: Selec-tion Criteria. http://worldbenefit.case.edu/inquiry/selec-tion_criteria.doc.

• Center for Corporate Citizenship at Boston College(2005). The state of corporate citizenship in the U.S.: Businessperspectives in 2005. Working Paper Series

• Economist (2005a). The good company. 374 (8410): 3-4. • Economist (2005b). The union of concerned executives.

374 (8410): 6-10.. • Fort, T.L., & Schipani, C.A. (2004). The role of business in

fostering peaceful societies. New York: Cambridge UniversityPress.

• Freeman, R.E. (1984). Strategic management: A stakeholderapproach. Boston: Pitman.

• Freeman, R.E., & Philips, R.A. (2002). Stakeholder Theo-ry: A libertarian defense. Business Ethics Quarterly, 12 (3):331-349..

• Googins, B.K., Mirvis, P.H., & Rochlin, S.A. (2007). Bey-ond Good Company: Next Generation Corporate Citizenship.New York: Palgrave Macmillan

• Hart, S.L. (2005). Capitalism at the crossroads : the unlimitedbusiness opportunities in solving the world’s most difficult pro-blems. Upper Saddle River, N.J. : Wharton School.

• Hart, S.L., & Milstein, M.B. (2003). Creating sustainablevalue. Academy of Management Executive, 17 (2): 56-67.

• Jackson, I.A., & Nelson, J. (2004). Profits with principles:Seven strategies for delivering value with values. New York:Currency Doubleday.

• Mau, B. & Institute Without Boundaries (2004). MassiveChange. New York: Phaidon.

• Mirvis, P., & Googins, B. (2006). Stages of Corporate Citi-zenship. California Management Review, 48 (2): 104-126.

• Moore, G. (2004). The fair trade movement: Parameters,issues and future research. Journal of Business Ethics, 53(1/2): 73-86.

• Piderit, S., Fry, R. & Cooperrider, D. (2007). Handbook ofTransformative Cooperation: New Designs and Dynamics. PaloAlto: Stanford University Press

• Scott, L. (2005). Twenty First Century Leadership, an October24 presentation to Wal-Mart Employees.Bentonville, AR.

NOTES

1 Quoted from interview transcript with David Cooper-rider, March, 2003.

2 Portions of this article are adapted from a working paperwith my colleagues, David Cooperrider and David Bright,‘Transformative Innovation as Generativity in Action: TheBAWB World Inquiry,’ to appear in forthcoming Advan-ces in Appreciative Inquiry, Volume 2.

3 For our purposes, we assume that benefit to society inclu-des the concerns of maintaining or repairing the naturalenvironment.

4 See Secretary General Annan’s comments on a video sum-mary of the Leader’s Summit on the BAWB website:http://worldbenefit.case.edu.

5 See The Reputation Institute, ‘Rep Trak Pulse 2006: SocialResponsibility Report at www.reputationinstitute.com.

6 See ‘The 2006 Cone Millennial Cause Study (October,2006) at www.coneinc.com.

7 See Globescan Corporate Social Responsibility Monitor(2006) at http://globescan.com.

8 Quoted by Lester B. Pearson and cited in Mau, B andAssociates, Massive Change. (2004) New York: PhaidonPress, pg. 15.


DOOR GRIET BOUWEN

Danny Tielens is ondernemer in het centrum van Zolder,deelgemeente van de gemeente Heusden-Zolder in BelgischLimburg. Hij runt er het banken verzekeringskantoorARGENTA.

Het verhaal van Danny start in 2007. De gemeenteraadsver-kiezingen zijn net achter de rug, en dat heeft de beleidskaar-ten door elkaar geschud. Nieuwe verkozenen maken zich opvoor hun zesjarige beleidsperiode, en zullen – met alles water nog voor Zolder-Centrum in de steigers staat – hun stem-pel voor vele decennia drukken op het beeld en de leefkwali-teit van Zolder. In Zolder beweegt op dat moment het een en ander. Sindseen goed jaar domineert een gloednieuw, modern en uit dekluiten gewassen gemeentehuis het dorpsplein. Het oudegemeentehuis staat er in de schaduw van zijn grote broer nogwat verweesd bij, wachtend op een nieuwe bestemming. Evenverderop ligt het Cultuurcentrum, draaischijf van het Zol-derse culturele leven, bedreigd met verhuizing naar een ande-re plek in de gemeente.

Een groep ondernemers van Zolder-Centrum ontmoet elkaarop een zondagochtend, voor een babbel over hoe zij, plaat-selijke handelaars en dienstverleners, het modeconcept

‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ gestalte kunnengeven. Ze zoeken samen naar een manier om zich actief enpositief te engageren in de samenleving. De ondernemersontdekken dat hun ondernemersbelang er eentje is tussen devele. Als het zondagmiddag is geworden, weten ze dat ze wil-len inzetten op dialoog. Dialoog met het beleid én met ande-re bewoners. ‘We besloten dat wij als ondernemers onze basis voor de toe-komst van Zolder-Centrum breder moesten zoeken. Als han-delaars een keer aan onze gebuur vragen of we goed bezigzijn. Zoeken naar hoe de bewoners en bezoekers van Zolder-Centrum de omgeving aanvoelen en hoe ze de ondernemersin de omgeving zien en waarderen,’ zegt Danny. Er werd eenbehoefteonderzoek opgezet bij ondernemers, bewoners,bezoekers en beleidsverantwoordelijken. Eens klaar, stelde dewerkgroep de resultaten aan 160 bewoners. Het politiekebestuur, eerst nog wat afwachtend, reageerde blij verrast. Inplaats van een anti-onderzoek, zagen ze een onderzoek dateen constructieve bijdrage leverde tot de nieuwe lokalebeleidsperiode. Wij, ondernemers, hebben toen ons woordgehouden. Dan bouw je veel vertrouwen op’, aldus Danny.

In minder dan geen tijd en na goed luisteren naar de bewo-ners van de dorpskern, groeit een breed gedragen dorpsraad,mét mandaat om de dialoog tussen het beleid en de bewo-ners van Zolder een nieuw elan te geven. In verrassend korte

Ondernemers engageren zich in dialoog

‘Frustratie is een indicatie dat er te lang te weinig gepraat is.

Dialoog is het enige medicijn.’

DEVELOP NR 3-200820

tijd leidde dit al tot akkoorden tussen beleid en bewoners, diede toekomstige ontwikkelingen van Zolder als centrum vanwonen, handel, diensten en samenleven ingrijpend veiligstel-len voor de toekomst.

DE IMPACT

Nu, amper een jaar later, ziet Danny dat bewoners een stukmeer impact hebben op het beleid. Bewoners en onderne-mers zijn nu volwaardige gesprekspartners voor het lokalebestuur. Dat dit een stuk effectiever is dan vroeger, werd ookal snel duidelijk. Terwijl vroeger het gemeentebestuur wel

bewoners én beleid. ‘Democratie komt van twee kanten’, zegtDanny. ‘Wie het in ronkende termen heeft over “inspraak”,vergeet toch in de praktijk vaak het “in”, en dan blijft eralleen maar “spraak” over, zoiets als een toespraak, eengesprek dat bestaat uit een spreker en vele luisteraars. Dat isnatuurlijk geen gesprek die naam waard. We willen naar dia-loog, een wij-spraak, een samenspraak.’

Heeft al dat gepraat in de dorpsraad ook al geleid tot concre-te realisaties? Het initiatief is nog pril, minder dan een jaaroud. Toch zijn er intussen wel enkele belangrijke dingen gere-aliseerd die de slagkracht van de dorpsraad overtuigend illus-treren.

Een eerste punt is de toekomst van het gemeentelijke cul-tuurcentrum. Na een periode van onzekerheid over de toe-komstige locatie ervan, is de kogel door de kerk. Het cul-tuurcentrum blijft waar het is, en het gemeentebestuur inves-teert fors in de modernisering van de infrastructuur. Dat isgoed nieuws voor ondernemers en bewoners omdat het cul-tuurcentrum niet alleen een belangrijke regionale trekpleistervan bezoekers is, maar ook een draaischijf van activiteiten ensociale contacten van de bewoners zelf.

Een tweede belangrijke realisatie is dat de bewoners, via hundorpsraad, medezeggenschap waarmaken in verschillendebeeldbepalende vastgoedprojecten in de dorpskern. Zo slaag-de Danny er samen met de dorpsraad in om twee geplandenieuwbouwprojecten in het centrum van het dorp nog – nétop tijd overigens – bij te sturen. ‘Via constructieve voorstellenvanuit de dorpsraad, zijn beide losse projecten nu in elkaargeïntegreerd tot een esthetisch mooi geheel én een maximaleaansluiting op de ruimtelijke behoeften aan wonen en onder-nemen. Het nieuwe project biedt én kwaliteitsvolle woonge-legenheid voor bewoners, én hoogstaande handelsruimtevoor enkele nieuwe handelszaken, die alleen al door hun aan-wezigheid de bestaande handel versterken. Daar droomdende huidige handelaars trouwens al lang van.’

Ook in de mentaliteit van de handelaars en kleine onderne-mers in de dorpskern is het een en ander gekeerd. ‘Niemand

‘Wie het heeft over “inspraak”, vergeet

toch in de praktijk vaak het “in”, en dan blijft

er alleen maar “spraak” over.’

eens overlegde met de handelaars over thema’s die hen spe-cifiek aangingen, is dit overleg nu veel ruimer opgevat. Datheeft alles te maken met de samenstelling van de dorpsraad.Door de brede samenstelling ervan komt het algemeenbelang prominent op de voorgrond. De standpunten zijn eenstuk genuanceerder dan voorheen. Dat de ondernemers zichhierin dan nog kunnen vinden, is nog het best te verklarenvanuit de openheid die tijdens de ontstaansperiode van dedorpsraad ook is gegroeid in de geesten van de ondernemerszelf. Ze zien ondernemerschap nu als een – weliswaar belang-rijk – belang in een gemeenschap, maar te midden van ande-re belangen.

‘Het centrum is van ons, bewoners en ondernemers. Wemoeten dus niet alleen naar het beleid kijken om voor de toe-komst ervan te zorgen. We moeten het zelf doen!’ Daarmeehaalt Danny een tweede belangrijke mindshift aan. Bewonersnoch ondernemers voelen zich nog gemakkelijk bij het ideeom de volle verantwoordelijkheid voor beleidskeuzes bij debeleidsmakers alleen te leggen. Ze gaan uit van een diep besefdat het over een gedeelde verantwoordelijkheid gaat van


veegt nog alleen zijn eigen figuurlijke stoep. We doen hetsamen. En de tijd van klagen over en eisen stellen naar hetpolitieke bestuur lijkt ook definitief voorbij. We denken nietmeer in “wij, ondernemers, eisen” en “zij, politici, doen uit-eindelijk toch maar wat ze zelf willen”. Nu de handelaarsgevraagd wordt om mee te denken in het bestuur van degemeente, nemen ze die uitnodiging positief en ernstig op.’

En dan zijn er nog de vele burgers die zich nooit eerder opde voorgrond hebben gezet en nu naar voor stappen en zeg-gen ‘wij nemen het op voor ons Zolder-Centrum’. ‘Beeld je

halve eeuw. Daarom willen wij meebepalen hoe het er hiergaat uitzien.’Danny engageert zich graag voor innovatieve dingen. Hijleeft ervan om nieuwe dingen te bedenken en dan te zien hoedie waar worden. Als het moet, levert hij ook kritiek, al ver-trekt die voor Danny altijd wel vanuit een positief verhaal.‘Met kritiek zonder een voorstel kan niemand wat aanvan-gen’, zegt hij.

Als ondernemer heeft Danny veel praktijkkennis opgedaanover communicatie die werkt. Hij moet eigenlijk gewoonmaar goed observeren hoe dat met zijn klanten in elkaar zit.‘Het is niet aangenaam werken voor klanten die zich eisendopstellen, die zeggen “ik moet” en er dikwijls nog het dwin-gende “nu!” aan toevoegen. “Ik zou graag”, klinkt zoveel aan-genamer en toont een houding van wederkerigheid. Dat issowieso veel constructiever. Voor die klanten werk ik graag.Zo zit dat ook in de relatie tussen ondernemers en het poli-tieke beleid. “Ik zou graag”, of “ik stel voor” werkt nu een-maal veel beter en bouwt evenwaardige relaties op.’

Danny vindt het jammer dat positief zijn teveel wordt ver-wisseld met naïef zijn. Uit angst als naïeveling versleten teworden, gaan mensen dan maar weer focussen op proble-men. ‘Positief zijn gaat over constructieve voorstellen doen.Hoe lastig sommige situaties ook mogen zijn, het is altijdmogelijk om constructieve voorstellen te doen. De kunst is tezoeken naar oplossingen waar iedereen bij wint. Het resultaatdat eruit komt is vaak anders getint dan je oorspronkelijk hadverwacht. Paars en groen samen ziet er niet aantrekkelijk uit,maar als we samen kiezen voor een andere kleur, dan werkthet wel.’

Griet Bouwen werkt voor STEBO. Als stafmedewerkerondersteunt ze directie en medewerkers bij de ontwikkelingvan innovatieve sociale projecten in Belgisch Limburg. Ze isbezieler van VUURwerkt, een coachingsmethodiek voormensen in sociaal achtergestelde situaties. Momenteel zet zein partnerschap met ruim 50 organisaties een lerend netwerkop rond competentieontwikkeling vanuit talent en bezieling. www.stebo.be, www.vuurwerkt.be, www.loopbaanwijzer.be

‘We denken niet meer in: wij, ondernemers,

eisen, en: zij, politici, doen uiteindelijk toch

maar wat ze zelf willen.’

eens in welke nieuwe talenten, kennis en ervaring we daar-mee nu kunnen inzetten voor het algemeen belang van Zol-der-Centrum’, zegt Danny. ‘Zonder de samenwerking metdeze mensen zouden we weer langzaam onze klaagmuur heb-ben opgetrokken in plaats van tot een constructief partner-schap tussen bewoners, ondernemers en beleid zoals we datvandaag wel hebben.’

Danny: ‘We zitten nu als bewoners aan tafel met ons politiekbestuur. Niet in de eerste plaats om problemen op te lossen,maar om de sterkten van Zolder-Centrum verder te ontwik-kelen. En dat moet daarom geen extra geld kosten. Meestal ishet geld voor nodige investeringen er al wel. Wat nieuw is, isdat we samen kunnen bepalen hoe dat het verstandigst wor-den geïnvesteerd.’

DE DRIVE

Danny heeft twee opgroeiende tieners. Daar ligt een belang-rijke bron van zijn drive. ‘Onze kinderen groeien hier op.Zolder-Centrum is hun en ons thuis. Zonder ongelukken ver-toeven wij, volwassenen en onze kinderen, hier nog bijna een

DEVELOP NR 3-200822

INGRID MOLDEREZ & ERIC LEFEBVRE

Eerst was er ondernemen, toen sociaal ondernemen, daarnaduurzaam ondernemen, meer bekend als maatschappelijkverantwoord ondernemen (MVO) of corporate social respon-sibility (CSR). Het is fascinerend om vast te stellen hoe vlugondernemers met de mode mee willen zijn. Sprongen zij ookniet allemaal even gezapig op de kar van total qualitymanagement, business process re-engineering, balanced scorecard? Een mode is echter niet alleen een uiting van met detijd mee zijn, en helaas daarna ook weer heel vlug uit zijn.Het is ook modus, een manier van zijn, van ondernemen,van organiseren, van anders omgaan met de omgeving. Endie manier is van alle tijden. Pasklare, rechtlijnige of simpelevoorschriften om met de ander om te gaan, zijn daarbij afwe-zig (Lefebvre, 2004).

MVO, MEESTERSCHAP IN VOORSTELLEN

VAN ONMOGELIJKE

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, of ook duur-zaam ondernemen, is het antwoord van de ondernemers opde uitdagingen die duurzame ontwikkeling stelt. Over duur-zame ontwikkeling bestaat geen misverstand. De definitie

werd gegeven door de Brundtland Commissie (1987:43, ix):‘een ontwikkeling die voorziet in de behoeften van de huidi-ge generatie zonder deze van de toekomstige generatie ingevaar te brengen’. Over een algemeen aanvaarde definitievan MVO is er geen consensus. Veel gebruikt binnen Europais deze van de Europese Commissie (cf. Europese Commis-sie, 2001): ‘de sociale verantwoordelijkheid van bedrijven(CSR) is een concept waarbij bedrijven in het kader van hunbedrijfsactiviteiten en in hun relaties met andere partijen(stakeholders) vrijwillig aandacht aan sociale kwesties en hetmilieu schenken’. John Elkington (1997: xi, 72) was de eersteom een eerder pragmatische definitie voor te stellen. Hijintroduceerde de triple bottom line van duurzaamheid.Bedrijven moeten worden beoordeeld op basis van hun bij-drage tot economische welvaart (economische bottom line),milieukwaliteit (ecologische bottom line) en sociale recht-vaardigheid (sociale bottom line). Met bottom line daagdehij de critici uit. Voorheen was dit enkel een ‘plat’ woordvoor bedrijfseconomische winst. Nu moest er ook gedachtworden aan winst op andere vlakken. In opdracht van Shellmaakte SustAinability, het adviesbureau van John Elkington,er 3 P’s van: People, Profit, Planet. Handig als afkorting, maarhet doet afbreuk aan de diepere betekenis die Elkington voor

IN DEZE BIJDRAGE WILLEN WIJ TERUGGAAN NAAR DE ROOTS VAN DUURZAAMHEID. DUURZAAM ALS DUURBAAR, ALS

DIERBAAR. MEN ONDERNEEMT DAN OP ZO’N MANIER WAARUIT BLIJKT DAT DE ANDER (MENS, MILIEU, MIDDELEN)

DIERBAAR IS. EN DIT ZONDER DAT DAAR ENIG BEREIKEN VAN DOELSTELLINGEN MEE BEOOGD WORDT. VOOR DE

MEESTE BEDRIJFSVOERINGEN IS DAT INNOVATIEF OMDAT MVO MEESTAL WORDT UITGELEGD ALS EEN WIN/WIN/WIN-

OPERATIE.

MVO, mode in managementdenken of niet?


ogen stond. De uitdaging zit hem immers niet in de drie P’safzonderlijk, maar vooral in daar waar zij overlappen. Elking-ton (1997: 78, 84, 92) stelde deze drie bottom lines voor alscontinentale platen, vaak onafhankelijk van elkaar voortbe-wegend. Maar vaak ook rakend, en zelfs botsend. De platenbewegen onder, boven en tegen elkaar en zo ontstaan deoverlappende gebieden. De overlappingszone van ‘economieen ecologie’ gaat over eco-efficiëntie, schaduwprijzen, groenebelastingen. De overlappingszone van ‘ecologie en socialekwesties’ heeft het over milieu-rechtvaardigheid, intergenera-tionele rechtvaardigheid, ecologische vluchtelingen. De over-lappingszone van ‘economie en sociale kwesties’ bevatbedrijfsethiek, fair trade, mensenrechten, rechten van min-derheden, stakeholderkapitalisme. In vakliteratuur verwijst men graag naar de Amerikaanse ori-gine van het concept MVO. Maatschappelijke verantwoorde-lijkheid vond daar zijn basis (cf. Kolk, 2003: 9). Rond 1900verbonden ondernemers hun maatschappelijke verantwoor-delijkheid aan liefdadigheid. Die betrokkenheid met de rui-mere omgeving bestaat in Europa echter al veel langer, name-lijk vanaf het begin van de industriële revolutie met RobertOwen en zijn New Lanark Mills (1799). Sociaal ondernemer-schap is daarvoor de geijkte term. Neem Willy Naessens,hoofd van de Belgische Groep Naessens, een familiebedrijfactief in de constructie van industriehallen, landbouwgebou-wen en zwembaden. Zijn bedrijf is over een periode van der-tig jaar gegroeid tot een zeer succesvolle onderneming.Slechts vijf procent van de winst wordt uitgekeerd aan deaandeelhouders. De rest wordt geïnvesteerd in het bedrijf.Naessens, die opgroeide in een eenvoudig gezin, werd zo rijkdat hij een kasteel kon kopen in Frankrijk. Ieder jaar organi-seert hij daar een groot feest voor zijn medewerkers die per-soonlijk met een bus worden opgehaald en terug naar huisgebracht. Opvallend hierbij is de transparantie naar en debetrokkenheid van zijn werknemers. Hoeveel ondernemers

delen aan hun personeel mee wat ze door ondernemingsacti-viteiten aan rijkdom hebben kunnen verwerven? Naessens’argument is dat het dankzij zijn medewerkers is dat hij hetkasteel heeft kunnen aankopen. Natuurlijk kan men argu-menteren dat deze ondernemers enkel hun eigen voordeelopzoeken. Werknemers een behoorlijk loon betalen en henextra legale voordelen bezorgen, bindt hen sterker aan deonderneming, verhoogt de motivatie waardoor de producti-viteit stijgt. Echter, zoals Adam Smith (1776) reeds uiteenzet-te in The wealth of nations, één van de meest humane din-gen die ondernemers kunnen doen, is hun werknemers eengoed loon uitbetalen. Bovendien zijn niet alle werkgevers,noch toen, noch nu, maatschappelijk betrokken.

De historische link met liefdadigheid heeft ervoor gezorgddat MVO vooral vereenzelvigd wordt met vrijwilligheid, ietswat ondernemers doen omdat zij het willen en niet omdathet wordt opgelegd. De liefdadigheid van rond 1900 is ont-staan uit protest van Amerikaanse werkgevers tegen socialewetgeving. En nu kunnen we de felle claim van werkgeversvoor het vrijwillig karakter van MVO toeschrijven aan eenpreventief protest van werkgevers tegen mogelijke MVO-wet-geving. De ondernemers verklaren zich bereid om op onge-dwongen wijze iets te doen aan people, mens, en planet, mid-delen. Op die manier is men de overheid voor en maakt menregelgeving op het vlak van MVO overbodig. Voordeel isuiteraard dat ondernemers zelf invullen hoe soepel of hoestreng wordt omgegaan met de ander.

Ondanks de verscheidenheid aan definities over MVO – Kakabadse et al. (2005) tellen er een negental – zijn zij gelijkin hun systeem/omgeving-benadering. Een onderneming als

‘Niet beperken tot één specifiek project, maar deel laten uit-

maken van de ‘genen’ van het bedrijf.’

Delvaux, fabrikant van luxueuze lederwaren (KBS, 2002: 24-25)

‘Niet iets dat je inschakelt wanneer het goed gaat en uitscha-

kelt wanneer het slecht gaat. Het is een continu proces, geen

truc, doelstelling of techniek. Men moet de hele bedrijfsactivi-

teit in vraag stellen.’

Ecover, producent van ecologische schoonmaakproducten

(KBS, 2002: 26-27)

DEVELOP NR 3-200824

systeem staat niet alleen, maar in interactie met de omgeving.Verschillend zijn zij in de aard van de relatie met die omge-ving: voldoen aan de verwachtingen versus een effectieve bij-drage leveren omdat de onderneming met de omgeving is.Duurzaam is verwant met duurbaar en dierbaar (Molderez,1999). Dit is een andere benadering van duurzaamheid, vanMVO, ook bottom-up genoemd. De ander is dierbaar, nietomdat daar bepaalde doelstellingen mee te realiseren vallen,maar gewoon omdat de ander is en er is. De ander is betrok-ken partij, telt mee in het duurzaamheidsverhaal en creëert

sabon’, dat wanneer nu maatregelen worden genomen, hetongeveer vijftig jaar zal duren vooraleer duurzaamheid wordtbereikt. Denk ook aan de beslissing van de acht rijkste landen(G8) op hun bijeenkomst in juli 2008 in Japan om de uitstootvan broeikasgassen met de helft te verminderen tegen 2050.Men kan zich afvragen waarom een mens zich nu zou gaaninspannen voor iets waarvan hij de resultaten misschien nietmeer zal zien. Niemand kan zo’n vijftig jaar wachten of isovertuigd dat binnen vijftig jaar de doelstelling wel bereiktzal zijn. De opvolging van de Brundtland Commissie in ver-schillende conferenties heeft al aangetoond dat de ‘objectie-ven’ niet tijdig kunnen worden bereikt. Denk aan die van Riode Janeiro in 1992, die van Kyoto in 1997, of de Ontwikke-lingsdoelstellingen van de Verenigde Naties in 2000. De term‘duurzame ontwikkeling’ is geïnjecteerd in ons taalsysteemvia de politiek en een prachtig voorbeeld van een ‘top-downbenadering’. Beleidslijnen worden bedacht en opgelegd aanondergeschikten via allerlei maatregelen. En het werkt niet(voldoende).

Een ‘bottom-up’ benadering is anders. Dit is vanuit denkenen doen, vanuit actie en activiteit. Een relevant voorbeeldzijn de traditionele rubbertappers in het Braziliaanse regen-woud. Op een onschadelijke manier worden inkervingengemaakt in de stam van de rubberboom. Uit deze insnijdin-gen loopt het witte melksap dat wordt opgevangen. De latex-melk is een emulsie van rubberdeeltjes in water. Het tappenvan rubber is een manier waarop duurzaam kan wordenomgegaan met de rijkdom van het Amazonegebied, plaatswaar de tot dertig meter hoge, slanke rubberboom Hevea bra-siliensis groeit. In Brazilië begint men de traditionele rubber-tap stilaan te herwaarderen in plaats van het regenwoud op teofferen aan grootschalige houtkap. Hoewel de enorme scha-de uit het (recente) verleden nooit meer ongedaan kan wor-den gemaakt. De huidige, meer milieubewuste regering,kwam zelfs onder vuur te liggen door de verspreiding vansatellietbeelden over de ontbossing. Die bleek sterk te zijntoegenomen in april 2008. De bossen moeten vooral wijkenvoor de winstgevende sojaplantages (Geens, 2008: 12). Eenandere aanpak is de opening van een nieuwe condoomfa-briek in Xapuri in april 2008. Hierdoor ontstaan niet enkel

‘Waarom zou een mens zich nu gaan

inspannen voor iets waarvan hij de

resultaten misschien niet meer zal zien?’

mee. Daartegenover staat ook een top-down benadering.Men houdt rekening met de ander, maar die ander is geenactieve partij. Beide benaderingen zijn mogelijk en werkbaar.Vaak wordt MVO verbonden met top-down. Vandaar onzeaandacht voor bottom-up, voor actieve participatie omdatduurzaamheid dan iets is van het hier en nu.

OBSTAKELS VOOR MVO

Er zijn echter op zijn minst drie obstakels af te bakenen vooreen bottom-up benadering van MVO: men beschouwt duur-zaam als iets wat buiten de organisatie staat, men houdt erzich mee bezig omwille van de reputatie en omdat men erbijte winnen heeft. Indien deze drie obstakels blijven bestaan,zal MVO niet boven de oppervlakkigheid van mode kunnenuitstijgen, op weg naar een andere manier van ondernemen,van zijn met de omgeving.

MVO als doelstellingEen eerste obstakel is dat duurzaamheid en MVO nog steedsbeschouwd worden als een doelstelling. Tijdens een lezing in1997 zei Riccardo Petrella, professor aan de UniversitéCatholique de Louvain en voorzitter van de ‘Groep van Lis-


banen voor de lokale bevolking. Er wordt tevens gebruikge-maakt van een grondstof die in het land zelf voorhanden iszonder dat het regenwoud wordt aangetast. Door deze con-doomfabriek zal Brazilië minder afhankelijk worden van con-dooms uit het buitenland om de verspreiding van aids tegente gaan. De rubber zal worden getapt in het Chico Mendezreservaat. Chico Mendes, geboren op 15 december 1944,stamde uit een familie van traditionele rubbertappers. Hijtrad in de voetsporen van zijn vader en was ook milieu-acti-vist en vakbondsmilitant. Als eerste bracht hij de roofbouw

een procedé om aardappelen rauw en zonder bewaarmidde-len acht dagen goed te kunnen houden. Daardoor onstondeen immense hoop schillen die men kwijt kon aan veeboe-ren. Dit leverde weinig op en zorgde voor enorme transport-kosten en milieuhinder. Mede gemotiveerd door het Kyoto-protocol en de impact ervan op het bedrijfsleven werd gestartmet de vergisting van aardappelschillen. Hierdoor werd groe-ne energie geproduceerd voor eigen gebruik en voor biogas-levering aan zo’n 600 gezinnen. Precies door de felle ver-bondenheid van Jozef Van Remoortele met het bedrijf kon-den verschillende stappen gezet worden in het duurzaam-heidsverhaal van RemoFrit. Deze stappen waren geen doelop zich, maar vormden zich spontaan door het voortdurendzelf bezig zijn in het bedrijf. Duurzaamheid is zo geen toe-stand die men zal bereiken binnen een aantal decennia, maaréén waar nu al componenten van aanwezig zijn. Kleine delenomvatten reeds de kenmerken van een nieuw, voorlopiggeheel. Niet de delen op zich zijn belangrijk, maar wel wattussen hen is, wat hen doet bewegen en wat hen verbindt metelkaar. Gehelen bewegen niet, enkel de delen in hun nooitophoudende inspanning om een geheel te vormen.

Men krijgt zo twee verschillende opvattingen over einde.Einde als objectief, als vooropgesteld doel dat zou moetenworden bereikt na een aantal stappen doorlopen te hebben.En einde als integraal deel van verschillende activiteiten. Diteinde wordt door en in het proces gecreëerd.

Top-down, of neerwaarts, verwijst naar opleggen van maatre-

gelen, opdrachten, methoden door de top aan ondergeschik-

ten. Bottom-up staat voor de bodem, de vloer, de plaats waar

de activiteiten zich afspelen en waaruit een resultaat ontstaat.

De concepten ondiepe en diepe ecologie van Arne Naess(1973) zijn vervat in top-down en bottom-up. Ondiep staatvoor het zoeken naar oplossingen voor problemen. Dieprefereert naar wat diep inwerkt, naar zelfbevraging. Door als-maar diepere vragen te stellen, altijd opnieuw waarom, zalvolgens Naess blijken dat wij op een manier leven die wij nietwillen.

‘Duurzaamheid als doelstelling maakt

het bedenken van stappen om het doel te

bereiken noodzakelijk.’

op het Amazonewoud van binnenuit aan het licht. Hij werdechter op 22 december 1989 vermoord in opdracht van tweegrootgrondbezitters. Mendes gebruikte duurzame ontwikke-ling als volgt: het regenwoud op een zodanige manier bescher-men dat ook de lokale bevolking er economisch beter vanwordt. Bijna twintig jaar na zijn dood is zijn opvatting overduurzaamheid levendiger dan ooit.

Duurzaamheid wordt meestal verbonden met een neerwaart-se of top-down manier van denken. Men gaat in op de zoge-noemde ecologische uitdagingen die zich vandaag stellen.Maar de gevolgen van het handelen van de mens worden nuop grotere schaal zichtbaar. Uitgaan van problemen kanervoor zorgen dat te laat wordt gereageerd. Duurzaamheid alsdoelstelling maakt het bedenken van stappen om het doel tebereiken noodzakelijk. Een opwaarts of bottom-up procesdaarentegen legt de nadruk op voortdurend bezig zijn en hetcreëren van voorlopige gehelen. Denk aan het Belgischbedrijf RemoFrit. Aanvankelijk bestond de hoofdactiviteit uithet leveren van aardappelen aan o.a. frituren. Zich afvragendwaarom men in frituren ook nog zelf aardappelen moestschillen, zocht en vond Jozef Van Remoortele, bedrijfsleider,

DEVELOP NR 3-200826

Vragen blijven stellen, altijd meer en nieuwe vragen, draagtbij tot kwalitatief en mentaal groeien. Duurzaam ontwikkelenis dan niet altijd ‘vooruit’ denken of een kwantitatieve groei,maar ook blijven stilstaan.

Critici beweren dat Naess te optimistisch is en te veel belanghecht aan de rede. Rede moet niet in een enge betekenis wor-den opgevat, dit wil zeggen de mens in het centrum die plotsziet dat de uitbuiting van de natuur te ver is gegaan. Dieopvatting over de rede past eerder binnen ondiepe ecologie.Voor de disfuncties in zijn omgeving probeert men oplossin-gen te vinden, zoals het veranderen van wetten, maar menstelt zich geen fundamentele vragen. Diep verwijst naar eenruimere betekenis van rede die verwant is met ‘redelijkheid’,billijkheid, en ook eerlijkheid.

MVO omwille van reputatieEnkel maatschappelijk verantwoord ondernemen omwillevan de reputatie, is een tweede obstakel. Ongelukken ofgebeurtenissen die veel aandacht krijgen en waarover eenpublieke discussie ontstaat, tasten de reputatie van eenonderneming aan (Kolk, 2003: 18-21). Shell kreeg de hele publieke opinie tegen zich in 1995 omwil-le van het plan om het boorplatform Brent Spar te doen zin-ken in de zee. Ook Chiquita was de focus van publiekeergernis in de jaren negentig omwille van de slechte milieu-en arbeidsomstandigheden op de bananenplantages. Beidebedrijven zijn daarna een meer maatschappelijk verantwoor-de koers gaan varen. Shell is intensiever contact gaan onder-houden met zijn belangengroepen (cf. Tell Shell) en wil eenbelangrijke rol spelen op het vlak van duurzame energie-bronnen. Chiquita kon in 2005 als eerste bananenproducenthet label van Rainforest Alliance dragen. Eind goed, al goed.Maar niet altijd voor de betrokken stakeholders. Wat Shellbetreft, blijft zijn aanwezigheid in Nigeria niet onbesproken.En Chiquita zou te weinig focussen op de arbeidsomstan-digheden. Reputatie vormt echter wel degelijk een obstakel.Volgens Ans Kolk spelen zichtbaarheid en bekendheid eengrote rol. Shell en Chiquita zijn grote bedrijven en ergbekend bij het publiek. Ook al waren zij in het verleden nietde enige die faalden op het vlak van maatschappelijk verant-

woord ondernemen, hen aanvallen garandeerde direct suc-ces. Een groot deel van de ondernemingen die er dezelfdepraktijken op nahouden, blijft echter buiten schot. Wanneerde niet-gouvernementele organisaties of de vakbonden demistoestanden niet opmerken, kan de onderneming de prak-tijken gewoon voortzetten. Een grote verantwoordelijkheidwordt op die manier verschoven naar de stakeholders terwijldeze verantwoordelijkheid nog steeds moet liggen bij deondernemer zelf. Reputatie is ook iets van de buitenkant,waardoor bedrijven de ‘schone schijn’ kunnen ophouden.Zolang de goede reputatie is verzekerd, hoeft men zich ver-der geen zorgen te maken over een langetermijnvisie overMVO.

‘Zolang de goede reputatie is verzekerd,

hoeft men zich geen zorgen te maken over

een langetermijnvisie over MVO.’

MVO als win/winHeel vaak wordt maatschappelijk verantwoord ondernemenook voorgesteld als een manier van ondernemen waarbijiedereen te winnen heeft: de onderneming, de klanten en deomgeving (Elkington, 1994). Dus ook op economisch vlak.Hier spreekt opnieuw de homo economicus of hij die enkelzal handelen wanneer hij daar direct gewin mee kan halen.Deze benadering van MVO zorgt voor een groot obstakel.Immers, zonder economisch argument is er ook geen redenmeer voor MVO (Kolk, 2003: 17). Niet alle maatschappelijkverantwoorde kwesties waar ondernemingen mee wordengeconfronteerd, leiden direct tot win/win-oplossingen, aldusKolk. Zo zegt Frans De Clerck, oprichter van Triodos Bank inBelgië, dat hun aandeelhouders zeker op financieel-econo-misch vlak verliezen. Triodos Bank financiert bedrijven,instellingen en projecten met een meerwaarde op sociaal,milieu en cultureel gebied. Hun kapitaal komt van spaardersen beleggers die kiezen voor maatschappelijk verantwoord enduurzaam ondernemen. Als de financiële opbrengst van de


kapitaalverschaffers wordt vergeleken met die van een klas-siek bedrijf, is die veel lager. De maatschappij wint met deTriodos-projecten, maar de aandeelhouders winnen niet opalle vlakken. Een ander voorbeeld zijn de Vlaamse textielbe-drijven. Voor hen is het minder interessant om milieu-inspanningen te leveren omdat hun concurrenten zich bui-ten Europa bevinden, waar geen Kyoto-verplichtingen gelden(cf. Molderez & Mitzal, 2008). Interessant is om te analyse-ren hoe bedrijven daarmee omgaan en welke gevolgen ditheeft voor hun strategie en organisatie (Kolk, 2003).

DUURZAAMHEID ALS DIERBAAR

Duurzaamheid verwijst naar dilemma. Het is niet duidelijkwat moet worden behouden: economie of ecologie. Niet opalle vlakken kunnen winnen zorgt voor conflicten. Duur-zaamheid is echter geen verhaal van uitsluitingen. Duurzamebosbouw maakt de connectie tussen economie en ecologieduidelijk. Wil men op een continue wijze zijn geld verdienenin de bosbouw, of jacht, of visvangst, dan moet men ervoorzorgen om de bronnen daartoe niet te misbruiken op langetermijn. Ecologie sluit economie niet uit en omgekeerd. Inte-gendeel. Waarachtige economie is duurzaam.De dichotomie die is geconstrueerd tussen economie en eco-logie is vals. Economie en ecologie verwijzen beide naaroikos. De Grieken gebruikten dit woord voor een huis, eenplaats waar je naar kon terugkeren, waar je werd begrepen enwaar je met je omgeving was. Economie en ecologie zijn uitelkaar gegroeid, hoewel zij erg met elkaar verwant zijn. DeGrieken maakten trouwens een verschil tussen economie, ofoeconomia, en chrematistiké. Enkel de laatste verwees naarhet kopen en verkopen uit puur winstbejag, voor de eigenverrijking. Of, economie en ecologie zijn niet zo verschillendvan elkaar. In plaats van een keuze tussen zogenoemd weder-zijds uitsluitbare delen, tussen ‘of, of ’, gaat het in feite om‘en, en’, of inclusiviteit.

Net zoals economie en ecologie vaak als gescheiden wordenbeschouwd, doet men dit ook met bedrijf en omgeving. Hettriple bottom line-concept leidt daar toe. Zoals in de duur-zaamheidsverslagen, opgedeeld in people, planet, profit. Ofallemaal aparte, te onderscheiden entiteiten. Nochtans

legde John Elkington er de nadruk op dat de uitdagingvooral zit, daar waar er overlapping is. Dit onderscheidheeft opnieuw te maken met de dominante, top-down ofneerwaartse manier van denken. Duurzame ontwikkelingillustreert dit. De natuurlijke grondstoffen wil men gelijkverdelen, tussen en over de generaties heen, maar dat issimplistisch. Het onderscheid tussen milieu, omgevingenerzijds en mensen anderzijds wordt vaak gemaakt.Milieuproblemen blijven niet beperkt tot de grenzen vaneen land, waardoor veel belang wordt gehecht aan interna-tionale samenwerking. Anderzijds houdt men wel de grenstussen milieu en mens in stand. Binnen de ene contextwordt gepleit voor het opheffen van de (land)grenzen ter-

‘Ecologie sluit economie niet uit en

omgekeerd. Integendeel.

Waarachtige economie is duurzaam.’

wijl in de andere context men zich niet realiseert dat het instand houden van grenzen tussen milieu en mens precieshet probleem is. Vergelijk met ‘natuur’. Men wil de natuurbehouden, terwijl natuur niet statisch is.

Een opwaartse of bottom-up benadering van milieu isanders. Milieu – au milieu – is in het midden van de route,daar waar actie is. Wanneer men deel uitmaakt van activiteit,wordt het moeilijk om nog een onderscheid te maken. Menis dan niet bewust bezig met people, planet, profit als apartedelen, maar de drie vloeien in elkaar over. Zoals bij Remo-Frit: een biogasinstallatie, niet enkel omdat men zijn uitstootwil beperken, maar vooral omdat men een productievebestemming wil geven aan de aardappelschillen. Tegelijkertijdwordt transport via de weg vermeden en zijn gezinnen en o.a.frituuruitbaters geholpen.

Systeem/omgeving kan worden toegevoegd aan de uitgebrei-de rij van dualismen zoals cultuur/natuur, rationeel/emotio-

DEVELOP NR 3-200828

neel, orde/wanorde, dag/nacht, om er maar enkele te noe-men. Een dualisme wordt meestal opgevat als een dilemma,zoals bij economie/ecologie. Tussen de twee delen moet menblijkbaar kiezen (Molderez, 2008). Het ene deel van hetdualisme moet worden opgeofferd ten nadele van het ande-re. De grens tussen de twee maakt contact onmogelijk.

Bottom-up daarentegen legt de nadruk op het creëren vanbetekenis in actie waardoor een scheiding tussen delen vaneen dualisme problematisch is. Delen van het dualisme

sing, een gedeeltelijke oplossing, of zelfs geen oplossing,maar enkel aanvaarding. Een grens als pad leidt ons naar deander, zij confronteert ons met onszelf, met de ander, methet leven. Duurzaam is verwant met duurbaar, dierbaar (cf.Molderez, 1999). Vandaar dat duurzaam ondernemengezien kan worden als ondernemen waaruit blijkt dat de‘ander’ dierbaar is zonder dat daar enig bereiken van doel-stellingen mee gepaard moet gaan. Ondernemingen dieofficieus bezig zijn met MVO, zoals kleine en middelgroteondernemingen, blijken dat vaak vanuit deze opvatting tedoen.

Grenzen als verbinding heeft toepassingen voor de dage-lijkse werkelijkheid (Molderez, 1999). Neem mobiliteit.Auto kan verruimd worden naar auto/fiets. De grens tussenauto en fiets geeft precies de betekenis voor het conceptauto/fiets. Een auto zonder fiets is dan geen auto meer, ofde auto kan enkel bepaald worden in functie van zijn ver-bondenheid met een fiets. Los van het auto/fiets-conceptlanceerde Oscar Zwiers zijn idee van de opvouwfiets om teverkopen als accessoir bij autofabrikanten. De auto wordtdan zo geconstrueerd dat een aparte plaats is gereserveerdvoor de fiets in de auto. Uiteindelijk zal een fiets standaard-onderdeel zijn. Het auto/fiets-concept doet een automobiel blijven, zelfs wanneer wagens verbannen worden uitde stad.

Duurzaam ondernemen als ondernemen waaruit blijkt dat de

‘ander’ dierbaar is zonder dat daar enig bereiken van doelstel-

lingen mee gepaard moet gaan.

Ingrid Molderez is docent maatschappelijk verantwoordondernemen en economie aan de Hogeschool-UniversiteitBrussel en onderzoeker aan CEDON, Centrum voor Duur-zaam Ondernemen. Ze verdedigde haar PhD aan de univer-siteit van Hasselt in 1999. Haar onderzoek werd begeleiddoor Prof. Dr. Eric Lefebvre en legt de nadruk op manierenvan denken over duurzaamheid, daarbij gebruikmakend vanideeën en beelden afkomstig uit kunst, literatuur, taal, naastorganisatieleer, economie, sociale theorie en filosofie.

‘Een grens toont ons het pad naar

een mogelijke oplossing, een gedeeltelijke

oplossing, of zelfs geen oplossing.’

beschouwen als één in de ander, maakt de grens diffuus. Sys-teem/omgeving beschouwen als één in de ander legt denadruk op verbondenheid en gebondenheid. De grens wordtzo paradoxaal het belangrijke derde deel van een dualisme.Zij hecht systeem en omgeving aan elkaar als echte delen.Haar ambigue karakter wijst op een uitnodiging om dichter-bij te komen, om het onbekende aan te raken en op een waar-schuwing om de grens niet te overtreden.

Grens of limiet is cognitief verwant met limes en limitis(Molderez en Lefebvre, 2008). Oorspronkelijk was het eenpad, een weg tussen twee velden. Het was een neutrale plekwaar twee koningen elkaar ontmoetten om vrede te sluitennadat ze jaren met elkaar oorlog hadden gevoerd. Neem defilm van Theo Angelopoulos, Un jour et l’éternité en Le passuspendu de la cicogne. De laatste gaat over twee geliefden,elk vanuit een verschillende ideologische achtergrond. Tij-dens hun huwelijk moeten zij elkaar ontmoeten in het mid-den van de rivier, terwijl hun families het feest vieren elk ophun oever van de rivier. Wanneer men op de grens zit, is hetgemakkelijker om tot een overeenkomst te komen. Eengrens toont ons het pad, de weg, naar een mogelijke oplos-


Eric Lefebvre is emeritus professor organizatie theorie enstrategie. Hij heeft een PhD van het Department of Beha-viour in Organisations, School of Management and Organi-zational Sciences, University of Lancaster, UK.

LITERATUUR

• Allen, Robert (Ed.) (1980). World Conservation Strategy.Living Resource Conservation for Sustainable Development.Four Volumes, no place: IUCN, UNEP, WWF.

• Campbell, John L. (2007). ‘Why would corporations beha-ve in socially responsible ways? An institutional theory ofcorporate social responsibility’. Academy of ManagementReview, Vol. 32

• Cappato, Jorge (geen datum). ‘Who was Chico Mendes?’,Global 500 Forum, United Nations Environmental Pro-gram. (www.global500.org/feature_6.html, geconsulteerdop 1/6/2008).

• Crook, Clive (2005). The good company. A survey of cor-porate social responsibility. The Economist, January 22nd.

• Elkington, John (1994). Towards the sustainable corpora-tion: Win-win-win business strategies for sustainable deve-lopment. California Management Review, Vol. 36, Nr. 2, p.90-100.

• Elkington, John (1997). Cannibals with forks. Oxford: Cap-stone Publishing Limited.

• Europese Commissie (2001). De bevordering van een Europees kader voor de sociale verantwoordelijkheid van bedrij-ven. Brussel: Commissie van de Europese Gemeenschap-pen.

• Franklin, Daniel (2008). Just good business. A specialreport on corporate social responsibility. The Economist,January, 19th-25th, Vol. 386, Nr. 8563, 22p.

• Geens, Roel (2008). Ontbossing Amazonegebied blijftsneller gaan dan gedacht. De Morgen, 4 juni 2008, p. 12.

• Kakabadse, Nada K., Rozuel, Cécile & Lee-Davies, Linda(2005). Corporate social responsibility and stakeholderapproach: a conceptual review. International BusinessGovernance and Ethics, Vol. 1, Nr. 4, p. 277-302.

• KBS (Koning Boudewijn Stichting) (2002). Breng bewegingin uw bedrijf. Duurzaam ondernemen. Brussel: Koning Bou-dewijn Stichting.

• Kolk, Ans (2003). Het eind van maatschappelijk verantwoordondernemen of het begin?. Amsterdam, Vossiuspers UvA.

• Lee, Min-Dong Paul (2008). A review of the theories ofcorporate social responsibility: Its evolutionary path andthe road ahead. International Journal of ManagementReviews, Vol. 10, Issue 1, p. 53-73.

• Lefebvre, Eric (1997). The Monk/Manager. And the Road toAbbey-Management. Leuven/Amersfoort.

• Lefebvre, Eric (2004). Mode: Moeder van alle manage-ment. Manager: Man of all seasons. Filosofie in Bedrijf, Vol.16, Nr. 2-3, p. 62-78.

• Molderez, Ingrid (1999). Sustainability and Location. Ele-ments of a Travelling Theory of Praxis, Doctoraatsthesis onderbegeleiding van Prof. Dr. Eric Lefebvre, Diepenbeek:LUC.

• Molderez, Ingrid (2002). Organisation as body-in-contact.In: Heather Hopfl & Monika Kostera (Eds.). The MaternalOrganisation. Perspectives on the Representation of the Mother inOrganisations. London: Routledge, p. 47-61.

• Molderez, Ingrid (2005). Verantwoord ondernemen en/ofverantwoord rapporteren: waar ligt de – duurzaamheids –grens? Accountancy & Bedrijfskunde, Jaargang 25, Nr. 10,pp. 35-45.

• Molderez, Ingrid (2008). Spirits of ecological thinking.International Journal of Innovation and Sustainable Develop-ment, Vol. 2, Nos. 3/4, p. 376-394.

• Molderez, Ingrid & Eric Lefebvre (2008). The Horizon’sEmbrace. SPES Workshop on European Literature andthe Ethics of Leadership, Bergen, Norway, 2-4 mei 2008.

• Molderez, Ingrid & Misztal, Laurence (2008). De impactvan de CO2 – emissiehandel op de bedrijfsstrategie vande Belgische textielindustrie. CEDON Onderzoekspaper,Brussel: HUBrussel.

• Naess, Arne (1973). The shallow and the deep; Long-rangeecology movement: A summary. Inquiry, Vol. 16, Nr. 1, p.95-100.

• Teugels, Marleen (2004). Van slavendrijver tot wereldver-beteraar. Vacature, 18-12-2004.

• World Commission on Environment and Development,The Brundtland Commission (1987). Our Common Future.Oxford: Oxford University Press.

DEVELOP NR 3-200830

DOOR GRIET BOUWEN

De Wroeter is een begrip in Limburg. Het roept associatiesop met biologische teelt, ambachtelijk brood, eerlijke vruch-tensappen en confituren. Alles van eigen Haspengouwsebodem. En geproduceerd met respect voor mensen ennatuur. Ik spreek er met pionier en directeur Ludo Lathou-wers. Ludo werkt deeltijds en combineert zijn werk bij deWroeter met de zorg voor zijn opgroeiende kinderen.

Deeltijds werken als directeur, hoe maakt een mens dat waar?‘Een vlakke organisatiestructuur en zelfbeheer van de teams’,legt Ludo uit. Alle medewerkers van De Wroeter hebben depit van een ondernemer. Iedereen draagt voor een bepaaldetak van de organisatie eindverantwoordelijkheid. Zolang datvoor iedereen helder is, is die vorm van samenwerken perfectmogelijk. ‘We zijn een beetje dwars misschien. Wij vinden niet datsommige verantwoordelijkheden van medewerkers meerwaard zijn dan andere. Daarom werkt iedereen hier in dezelf-de loonschaal, los van opleiding of functie. Diegene die hetwagenpark beheert bijvoorbeeld, heeft een even cruciale jobals iemand zoals ik, die het algemeen overzicht behoudt. Alsdirecteur kan ik dan zelf wel helemaal enthousiast zijn overeen nieuw project of financieringsvorm, maar dan lukt alleenmaar als de andere medewerkers dat straks ook willen waar-

maken.’ Het verhaal van het ontstaan en de ontwikkeling vanDe Wroeter is door en door gekleurd door dit idee van zelf-beheer en persoonlijk ondernemerschap.

Begin jaren tachtig ontstond De Wroeter op initiatief vanLudo en enkele gelijkgestemde zielen. Zij experimenteerdenmet nieuwe arbeidsvormen, wilden zinvolle arbeid verschaf-fen aan mensen die niet mee kunnen in het gewone arbeids-proces. ‘Ik geloofde in mijn eigen handen’, zegt Ludo. ‘Ik haddan wel gestudeerd, maar ik wilde iets met mijn handen gaandoen. Ik wilde aan den lijve ondervinden hoe we het arbeids-proces veel menselijker konden organiseren.’ In die eerstepionierstijd was De Wroeter louter gericht op het producerenvan voedsel en brandstof om zelf van te leven. Een echt inko-men eruit halen was toen nog niet mogelijk. ‘Onze naam, De Wroeter, was – en is – een symbool voor ons.Een verwijzing naar het idee dat we willen werken met onzehanden, en willen strijden voor onze vorm van arbeidsorga-nisatie. We wilden niet teren op liefdadigheid, maar produc-ten maken. We wilden dat de mensen onze producten zou-den kopen omdat die goed zijn, en niet uit sympathie omdatwe zwakkere mensen de kans geven om zinvol werk te doen.’

Eind jaren tachtig is de bioteelt van De Wroeter uitgegroeidboven de zelfvoorziening. De verkoop begon als een trein telopen. In de jaren negentig heeft deze bioteelt zich met enke-

De Wroeter: respect voor mens en natuur

‘Laat ons maar arbeidsintensieve dingen doen die onbetaalbaar

zijn voor een gewone bioboer.’


le grote sprongen uitgebreid. Bij een onverwachte opportuni-teit kochten ze, haast halsoverkop, een grote serre die voorafbraak bestemd was. Later, toen ze plaats en een bouwver-gunning hadden, bouwden ze die op eigen terrein weer op.Een andere grote stap was de opkoop van een failliet toma-tenbedrijf. Drie drie hectaren automatisch gestuurde glas-teelt. ‘We besloten de openbare verkoop bij te wonen, en eenbod te doen. Toen we daar buiten stapten, hadden we plotseen flink glasteeltbedrijf.’ Twee avonturen die de toekomstvan De Wroeter een echte spoorslag hebben gegeven.

Het ondernemerschap van de medewerkers was de motorachter de innovaties van De Wroeter. De nieuwe initiatievenvolgden elkaar sinds begin van de jaren negentig op, aange-stuurd door mensen die initiatief nemen, alsof – of misschiennet omdat – De Wroeter hun eigen onderneming is.Het dagcentrum en arbeidscentrum van De Wroeter biedenzinvolle arbeid aan mensen die het om diverse redenen niet(meer) lukt in het reguliere arbeidsproces. Ze werken op hetveld, in de serres, in de bakkerij, de cateringdienst, de fruit-teelt, de winkel en marktverkoop, landschapsonderhoud. ‘Hartenboer’ is een nog jong distributienetwerk dat biopro-

ducten aan de man brengt, producten uit eigen grond en keu-ken, en uit die van een achttal andere producenten uit destreek. Hartenboer biedt zijn klanten een gegarandeerd verse,seizoensgebonden en diverse biovoeding.De Wroeter speelde daarnaast in op het groeiende toeristi-sche belang van Haspengouw. In het pittoreske Gors-Opleeuw renoveerde vzw (een social-profit organisatie; red.)Gors, een Wroeterinitiatief, de oude pastorie en school tot‘De Pastorie’, een bed & breakfast en ‘Het klokhuis’, een her-berg voor groepen. Eerlijk, hartelijk en duurzaam toerisme,uit de grond gestampt door enkele ondernemende medewer-kers. En om in de sfeer te blijven: vzw Horizont, ook een telg vanDe Wroeter, biedt betaalbare groepsvakanties voor mensenuit maatschappelijk achtergestelde groepen.Het succes van al deze vernieuwingen hangt volgens Ludonauw samen met de mate waarin er iemand in de organisatieis die zich achter het nieuwe project wil zetten en het als eenondernemer op gang trekt.

DE IMPACT

‘Heeft De Wroeter de samenleving veranderd?,’ vraag ikLudo. Met een: ‘Dat is nooit onze ambitie geweest’ wuift hijmijn vraag weg. Bescheidenheid siert. De pioniers van DeWroeter wilden in eerste plaats duurzame tewerkstellingrealiseren voor mensen uit maatschappelijk achtergesteldegroepen: voor onbepaalde duur en aan een fatsoenlijk loon.Deze droom is een voorloper gebleken van wat vandaag desociale economie in Vlaanderen is. De Wroeter is mede pio-nier geweest in de jaren dat van sociale economie nog geensprake was. ‘We zijn altijd voortrekker geweest van dezevorm van arbeidsorganisatie, zonder “groots” te willen zijn.Het was niet ons belang dat ons concept overal in Vlaande-ren werd gekopieerd. We ijverden niet voor het ontstaan

‘Wij vinden niet dat sommige

verantwoordelijkheden van medewerkers

meer waard zijn dan andere.’

van een nieuwe “sector” als zodanig. We hebben wel ver-schillende andere initiatieven bij hun opstart kunnen hel-pen en inspireren.’ Sinds enkele jaren is die Vlaamse sociale economie in vollegroei. Deze nieuwe economie creëerde nieuwe markten meteen economische en maatschappelijk toegevoegde waarde.

Voorloper op het vlak van arbeid voor mensen uit maat-schappelijk achtergestelde groepen is één erfenis. Een ande-re zit hem in de producten zelf. De biosector mag dan nuwel al knap uitgebouwd zijn, in de jaren tachtig en negentigwas het dat zeker nog niet. ‘We hebben onze plaats in debiosector veroverd. We hebben een goed en trouw klanten-bestand opgebouwd van mensen die onze producten kopenomdat ze goed zijn, niet omdat wij het zijn.’ Maar DeWroeter wil zijn plaats blijven kennen: aanvullend zijn opde markt, niet concurrentieel. Geen kleine bioboer de dasomdoen door dezelfde producten op de markt te brengen

DEVELOP NR 3-200832

En dat lukt vandaag nog altijd bij De Wroeter.’ Ook de dagendat hij kan meewerken in de teelt, met z’n handen kan wer-ken, zijn voor Ludo een bron van motivatie.‘Ik kan nog altijd groeien, mijn ding doen. Uitdagingen blij-ven er genoeg. Hoe kunnen we extra werk voor onze doel-groepen creëren, en hoe kunnen we dat blijven doen vanuiteen diep besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid,zodat we ervan kunnen leven, dat het goed is voor ons per-soneel en voor onze omgeving? Dat is één. Twéé is de driveom nog intensiever en opener samen te werken met andereorganisaties in de sociale economie in de streek. Dat isbelangrijk, om ervoor te zorgen dat we elkaar aanvullen,steunen en niet in een onderlinge prijzenslag geforceerdworden.’

DE RUIMERE BETEKENIS

Innovatie is de rode draad door het bestaan van De Wroeter.Wat zijn volgens Ludo de succesfactoren voor de best geluk-te innovaties?‘Het is belangrijk dat vooraf bekend is wie het nieuwe idee opgang wil trekken. Je moet niet eerst in theorie een projectopzetten en dan achteraf er een trekker voor zoeken. Zowerkt dat niet. Het moet een stuk van onderuit kunnen groei-en, de persoonlijke drive moet erachter zitten. Dat maakt hetkrachtig. Ten tweede moet de organisatie die trekker ook hetnodige krediet geven. Een nieuw project heeft zijn tijd nodig.Fouten maken mag, dat hoort bij innovatief werk. Ten slotteis het ook de kunst om toevalsfactoren in de omgeving meete nemen in de ontwikkeling van nieuwe projecten. Flexibelzijn dus, en geïnteresseerd zijn naar wat er in de omgevinggebeurt. Al helpt een goede kennis van overheidssteun enregelgeving ons ook een heel stuk vooruit.’


bijvoorbeeld. ‘Laat ons maar arbeidsintensieve dingen doendie onbetaalbaar zijn voor een gewone bioboer. Peterselieof radijzen busselen bijvoorbeeld. Of al eens vroeger oflater dan de andere bioboeren op de markt komen metonze producten. We houden van goede afspraken. Daarhouden we collega’s in plaats van concurrenten aan over.’

DE DRIVE

Waar doet Ludo het voor? Wat maakt dat hij vandaag nogaltijd bij De Wroeter werkt, sinds hij 27 jaar geleden is afge-studeerd? In een tijd waarin het de jobhoppers zijn die car-rière maken, is dat toch geen evidentie meer? ‘Ik hou ervan vooruitgang te boeken, op zo’n manier dat ikdie snel kan doorgeven aan andere mensen. Zelf ideeën lan-ceren, mee helpen opstarten en dan in vertrouwen loslaten.

De Wroeter: produceren met respect voor mensen en natuur.


JOSEPH KESSELS

Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een krachtigeaanjager van innovatie. De vraag is echter hoe de beleids-voornemens van business schools vorm krijgen in de concre-te uitvoering van MBA-opleidingen en in maatwerkprogram-ma’s voor bedrijven en instellingen. Deze bijdrage geeft een aantal voorbeelden van hoe een busi-ness school een leidende rol kan nemen in het op de agendaplaatsen van duurzame ontwikkeling en maatschappelijk ver-antwoord ondernemen (MVO). De vernieuwing van het curri-culum en het inrichten van de eigen organisatie op een manierdie MVO ondersteunt, zijn echter geen eenvoudige opgaven.Studenten, stafleden en opdrachtgevers zitten nog lang niet opéén lijn als het om duurzaam ondernemen gaat. Er is moedvoor nodig om een eigen koers te kiezen en deze consequentuit te werken in programma’s en bedrijfsvoering. Aan het slotvolgen enkele dilemma’s die zich hierbij voordoen en moge-lijke werkwijzen die een uitweg kunnen bieden.

MOTIEVEN VOOR MVO

Hoewel het thema duurzaamheid op het ogenblik sterk aanbelangstelling wint, is de aandacht voor maatschappelijk ver-antwoord ondernemen niet nieuw.In de loop der tijd spelen in die aandacht verschillendemotieven een belangrijke rol. Op de eerste plaats is er hetmilieumotief, aangewakkerd door de alarmerende berichtenover de klimaatsverandering. Het milieumotief is in veel lan-

WELKE ROL KAN MANAGEMENTEDUCATIE SPELEN BIJ HET BEVORDEREN VAN MVO? DEZE VRAAG PAST BIJ DE GROEI-

ENDE BELANGSTELLING VOOR THEMA’S ALS DUURZAME ONTWIKKELING EN BEDRIJFSETHIEK. DE KRITIEK VAN

PROGRESSIEVE MANAGERS EN ETHICI OP DE KLASSIEKE BUSINESS SCHOOLS DAT DEZE TE WEINIG BIJDRAGEN AAN

DE ONTWIKKELING VAN EEN VERANTWOORDELIJK LEIDERSCHAP, HEEFT BIJ EEN AANTAL OPLEIDINGSINSTITUTEN

GELEID TOT EEN ZELFREFLECTIE OP DE WIJZE WAAROP ZIJ HUN TAAK WILLEN VERVULLEN. ZO OOK BIJ TSM BUSI-

NESS SCHOOL, DAT LEIDERSCHAP EN ONDERNEMERSCHAP TEN BEHOEVE VAN INNOVATIE EN DUURZAME ONTWIK-

KELING ALS MISSIE VOERT.

Maatschappelijk verantwoorde business schools

Over TSM Business School

TSM Business School is opgericht door de Universiteit Twente

en richt zich op de ontwikkeling van leiderschap en onderne-

merschap ten behoeve van innovatie en duurzame ontwikke-

ling.TSM maakt deel uit van @DBS, de Associatie van Neder-

landse Academische Business School.

Voor nadere informatie zie: www.tsm.nl

DEVELOP NR 3-200834

den omgezet in dwingende regelgeving met betrekking totwaterhuishouding, luchtkwaliteit, energieverbruik, gevaarlij-ke stoffen en recent de CO2-emissies. Een tweede motief vormt het reputatievraagstuk. Na de BrentSpar-affaire van Shell zijn bedrijven zich meer dan ooit bewustvan het belang van hun reputatie bij het grote publiek. Green-washing mag dan wel voortkomen uit opportunistische rede-nen om bij het werven van de klant een groene sier te maken,uiteindelijk blijkt dit vaak het begin van een ommekeer in hetdenken over duurzaam produceren en dienstverlenen. Kenmerkend voor een kenniseconomie is ook het innovatie-motief. Het oplossen van de vraagstukken die MVO met zichmeebrengt, vraagt om een onafgebroken keten van slimmevernieuwingen, die een voorwaarde zijn voor het voort-bestaan van kennisintensieve organisaties. Deze motievenkomen in het vervolg van deze bijdrage wat uitvoeriger terug,vergezeld van implicaties voor de managementopleidingen.

HET MILIEUMOTIEF

De noodzaak om op een andere manier naar ondernemen,produceren en zakendoen te kijken is bijna veertig jaar geledenal beschreven in het rapport van de Club van Rome ‘Grenzenaan de Groei’ (1972). De belangrijkste en dringendste aanbe-veling was: ‘Zorg voor condities die zowel de ecologische alseconomische stabiliteit bevorderen’. Indirect ligt dit rapportten grondslag aan de strenge milieuwetgeving die in West-Europa in de afgelopen dertig jaar doorgevoerd is. De invloedvan deze belangrijke publicatie is nog steeds aanwezig. Hetbedrijfsleven heeft zich echter lange tijd afzijdig gehouden,omdat de conclusies vooral gezien werden als een ernstigebeperking van de ondernemersruimte. Het begrip ‘duurzameontwikkeling’ kreeg voor het eerst een duidelijke invullingdoor het Brundlandt Rapport (1987) dat in opdracht van deVerenigde Naties verscheen: ‘Bevredig de huidige behoeftenzonder de mogelijkheden van toekomstige generaties te beper-ken om hetzelfde te doen’. In feite is het een pleidooi om opeen zodanige wijze te produceren dat je alle problemen diezich daarbij voordoen nu en op deze plaats tot een oplossingbrengt. Exporteren van die problemen naar lagelonenlandenen parkeren in de toekomst is vanuit een duurzaamheidsge-dachte niet mogelijk.

In deze twee rapporten liggen directe aanknopingspuntenvoor business schools om managers maar ook zichzelf te sti-muleren een andere koers te gaan varen bij het stimulerenvan economische activiteiten. Nu lokale overheden strengewetgeving hebben doorgevoerd op het gebied van milieu enhet Kyoto-verdrag van 1997 daar in het bijzonder de wereld-wijde handel in CO2-emmissierechten aan heeft toegevoegd,is het milieuvraagstuk praktisch geheel uit de sfeer van degoede doelen gehaald en is het een gegeven randvoorwaardeom in het economische verkeer mee te mogen doen.De Europese Unie heeft daar onlangs nog de 20-20-20-doel-stellingen aan toegevoegd. Deze beogen de uitstoot vanbroeikasgassen te verminderen met ten minste 20% tegen2020, evenals de verhoging van de energie-efficiëntie met20% en een aandeel van duurzame energie van 20% in het-zelfde jaar (EU, 2008). Deze wetgeving en Europese beleids-voornemens vormen regelmatig de achtergrond van vernieu-wingsprojecten die studenten in het kader van hun MBA-opleiding uitvoeren. Het gaat bijvoorbeeld om projectenwaarin studenten onderzoeken hoe zij logistieke processenkunnen inrichten zodanig dat zij duurzaamheidsdoelenondersteunen. Ook op conceptueel niveau werken ze aan deontwikkeling van strategiemodellen die rekening houden metMVO-perspectieven.

HET REPUTATIEMOTIEF

Het milieuvraagstuk heeft steeds op de voorgrond gestaanbij maatschappelijk verantwoord ondernemen. De reputatievan de olie-industrie liep grote schade op door de reeksrampen met olietankers en de rel rond de Brent Spar. Ermoesten echter eerst grote schandalen plaatsvinden zoals bijTyco, Arthur Anderson, WorldCom, Enron en Ahold, alvo-rens maatschappelijk verantwoord ondernemen een ruime-re betekenis kreeg dan alleen zorgvuldig omgaan met hetmilieu. Corporate governance, met aandacht voor integri-teit, transparantie, fair play en respect, gaat van nu af aaneen steeds grotere rol spelen. Het lijkt echter alsof dezeaffaires nodig waren voordat het roer echt om ging. Hetbesef dat de burger een grote rol kan spelen bij de reputatievan een onderneming, en daarmee bij het voortbestaan,breekt nu pas echt door.


Juist die debacles in het bedrijfsleven worden vaak direct inverband gebracht met een eenzijdig curriculum van businessschools. Swanson en Frederick (2003) legden in hun artikelAre business schools silent partners in corporate crime? als eerstende verbinding tussen het immorele gedrag van topmanagersen de invloed van business schools. De auteurs houden eenkrachtig pleidooi voor de opname van thema’s als ethiek,maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheidin het leerplan. Bennis en O’Toole (2005) schreven eenscherpe analyse van het beperkte, veelal eenzijdig weten-schappelijke curriculum van business schools, dat voorname-lijk gericht is op korte termijn winstmaximalisatie, wat tenkoste gaat van de aandacht voor de morele ontwikkeling vanmanagers. Mintzberg (2004) ontwierp een nieuw curriculumvoor business schools dat niet langer gebaseerd is op weten-schappelijke vakdisciplines, maar op relevante werkgebiedenen mindsets: het managen van de omgeving, de organisatie,mensen en relaties, verandering, en van jezelf. Het MBA-huisvan TSM Business School is in de afgelopen jaren vollediggeherstructureerd op basis van deze uitgangspunten vanMintzberg. De grote nadruk op persoonlijke ontwikkelingondersteunt het belang van het kunnen omgaan met moreleen ethische dilemma’s en is een erkenning dat de persoon-lijkheid van de leidinggevende zijn of haar belangrijkstemanagementinstrument is.

Het reputatiemotief heeft recent nog een nieuwe implicatiegekregen. Er valt een kentering waar te nemen in de ambitiesvan jonge professionals die kiezen voor managementdeve-lopmentactiviteiten. Voor hen zijn de kwartaalcijfers van eenander niet langer een vanzelfsprekende drijfveer om zich uitde naad te werken. Velen willen uitdrukkelijk werk makenvan de invulling van een vorm van leiderschap die zichrekenschap geeft van duurzame ontwikkeling en maatschap-pelijk verantwoord ondernemen. Er dient zich een nieuwegeneratie aan die verschil wil maken, betekenisvol werk wilverrichten en daarbij nadrukkelijk kijkt naar de reputatie vaneen bedrijf of instelling op het gebied van MVO. In de strijdom schaars talent gaat de reputatie op het gebied van duur-zaamheid een cruciale rol spelen bij het aantrekken van eennieuwe generatie professionals. Opmerkelijk is ook dat deze

kritische doelgroep opportunistische greenwashing praktijkensnel doorprikt en vooral op zoek is naar aantrekkelijke part-ners en gelijkgestemden die verantwoord ondernemen vanuiteen intrinsieke motivatie.

Dit reputatiemotief heeft een grote invloed op het curricu-lum van een moderne business school. Reputatiemanage-ment is een nieuw begrip geworden dat de prestaties van eenonderneming, juist ook op het gebied van maatschappelijkverantwoord ondernemen, onder de aandacht brengt. Eensterke reputatie op het gebied van MVO helpt bij het aan-gaan van zakelijke relaties, het vinden van financiering en hetwerven van nieuwe medewerkers.

HET INNOVATIEMOTIEF

Om een rol te kunnen spelen in een kenniseconomie zal eenland voortdurend moeten verbeteren en radicaal vernieuwen.Echter louter de drijfveer om tot de top van innovatieve lan-den te willen behoren is op zich geen krachtige aanjager voorinnovatie. Innovatie en slimheid komen veelal voort uiturgente vraagstukken, gecombineerd met gepassioneerdenieuwsgierigheid. MVO zou wel eens die combinatie van fac-toren kunnen opleveren die voor een innovatieve kenniseco-nomie van groot belang zijn. Het recente rapport van hetInnovatieplatform (2008) Nederland in de wereld, legt uitdruk-kelijk de verbinding tussen duurzaamheid en de mogelijkhe-den voor innovatie. Nederland kan een voortrekkersrol ver-vullen op het gebied van energiebeheer, waterbeheer, CO2-opvang en het ontwerp van duurzame producten. Het toe-nemende tekort aan grondstoffen en de prijsverhogingen diedaarmee gepaard gaan en het toenemende bewustzijn van deburgers, ondernemers en bestuurders als het gaat om duur-zaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen, spe-len hierbij een belangrijke rol. Inmiddels zijn er veel succesvolle voorbeelden te zien waar-bij de MVO-doelstellingen het vertrekpunt vormen voorgeslaagde innovaties. Zo zien we naast spectaculaire energie-reducties, de bouw van windenergieparken, afvalverbran-dingsinstallaties die steeds belangrijker energieproducentenworden, boeren die energie opwekken uit biomassa, desamenwerking tussen petrochemie en tuinbouw bij de

DEVELOP NR 3-200836

opvang en verwerking van CO2, ICT-bedrijven die fungerenals warmteleveranciers (het restproduct van de koeling vancomputersystemen in hun datacenters) en bijvoorbeeld deontwikkeling in biologisch afbreekbare verpakkingen. Zoblijkt klimaatverandering in combinatie met de stijgendeolie- en grondstofprijzen een krachtige impuls voor innova-tie. Het lijkt alsof er rond MVO een omslagpunt aan het ont-staan is van zorgelijk doemdenken naar een perspectief opongekende kansen en mogelijkheden. De publicatie van deNationale Postcodeloterij (januari 2008) Het Verschil, hetnummer Kapitalisme van Slow Management (zomer 2008), ende IBM-advertentiebijlage Innovatie Duurzaamheid bij NRCHandelsblad (juli 2008), geven samen een opmerkelijk opti-mistisch beeld over de opbrengsten van MVO als het gaatom kennisontwikkeling, innovatie en economische voor-spoed.

Bij de combinatie duurzaamheid en innovatie zal het Cradleto Cradle (C2C-)concept veel toepassing vinden. De gedach-te is dat in principe elk product in de vorm van afval alsvoedsel moeten kunnen dienen voor de toekomst (McDo-nough & Braungart, 2002). Dat betekent dat producten ofwelbiologisch afbreekbaar moeten zijn, hergebruikt moeten kun-nen worden, of energie moeten opleveren bij verbranding.Deze C2C-beginselen vormen krachtige stimulansen voorinnovatie.In de MBA-programma’s werken studenten aan innovatie-projecten die uitgaan van deze C2C-ontwerpregels en diedirect gericht zijn op het verminderen van energieverbruik,verlenging van levensduur, terugdringen van gewicht, verho-gen van de recyclebaarheid, verminderen of hernieuwbaarmaken van verpakking, en het terugdringen van het gebruikvan giftige stoffen. De vindingrijkheid die hiermee gepaardgaat, geeft nieuw elan, een gevoel van relevantie en is vooralfun. Door combinaties van action research en action learningleggen de deelnemers in de opleiding verbindingen met hunwerkpraktijk en hun eigen opvattingen en overtuigingen.Deze persoonlijke betrokkenheid en actiegerichtheid gevenniet alleen diepgang aan de leertrajecten, maar leveren ookveel plezier op in de samenwerking.

DE ROL VAN MANAGEMENTEDUCATIE BIJ MVO

Het integreren van het thema maatschappelijk verantwoordondernemen in een curriculum van een business schoolvindt niet alleen plaats in de open managementopleidingen,zoals de MBA-programma’s, maar ook in de maatwerkpro-gramma’s die in samenwerking met een specifieke opdracht-gever tot stand komen. Het is TSM gelukt om in het MBA-huis een grote curricu-lumhervorming door te voeren, waarin de vijf domeinen enmindsets van Mintzberg (2002) (omgeving, organisatie, ver-andering, mensen en relaties, en jezelf) de basisstructuur vor-men. Een belangrijk onderdeel van het curriculum vormende innovatieopdrachten. Hierin werken de studenten groeps-gewijs en individueel aan projecten die op een of anderemanier moeten voldoen aan de MVO-uitgangspunten en deeerder genoemde ontwerpregels voor innovatie. Bij een busi-ness school met een sterk technische achtergrond zoals TSM,dat opgericht is door de Universiteit Twente, bestaat de kansdat deze innovatieprojecten een overwegend technologischkarakter krijgen. De school staat nu voor de uitdaging om eenstap verder te gaan en de innovatie ook betrekking te latenhebben op thema’s als samenwerking tussen disciplines en sta-keholders, het verhogen van integriteit en transparantie, hetbevorderen van gelijke kansen, en het tegengaan van discrimi-natie op basis van leeftijd, geslacht, seksuele geaardheid of reli-gie. Aangezien een groot aantal studenten werkt in organisatiesmet mondiale partners in een diversiteit van culturen, komenook dilemma’s op het gebied van omkoping, afpersing, dwang-arbeid, kinderarbeid en slavernij hoger op de agenda te staan(Cramer, 2005). Dit zijn thema’s die onlosmakelijk tot deMVO-doelstellingen horen en veel verder gaan dan het ver-minderen van de broeikasgassen. Het leidt tot een helderinzicht dat in een mondiale marktplaats de manieren vanzakendoen, met het milieu omgaan en samenleven elkaarsterker beïnvloeden dan ooit gedacht werd.

De medewerkers van TSM Business School hebben onlangsgezamenlijk The Principles for Responsible ManagementEducation van het United Nations Global Compact Office(2007) onderschreven. Het betreft een nadrukkelijke waarde-oriëntatie die tot uitdrukking moet komen in een transparante


werkwijze ten aanzien het opleiden van een toekomstige gene-ratie leidinggevenden die zich inzet voor een duurzame enmaatschappelijk verantwoordelijke manier van bedrijfsvoering.Het zijn in feite toegespitste MVO-principes voor manage-mentopleidingen. De uitgangspunten van Global Compactliggen eraan ten grondslag en hebben betrekking op het actiefbevorderen van de mensenrechten, rechten van werknemers,milieubescherming, en het tegengaan van corruptie.

TSM Business School heeft van oudsher een sterke verbin-ding met de bouwwereld en de daaraan gelieerde bedrijven.Dat biedt de mogelijkheid om niet alleen in de MBA voor deBouw, maar ook in de in-companyprogramma’s nauw aan tesluiten bij de initiatieven van de bouwwereld op het gebiedvan duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord onder-nemen. Hier liggen niet alleen ruime mogelijkheden om deMVO-doelstellingen in de leiderschapsprogramma’s krachtigte ondersteunen, het zou zelfs een gemiste kans zijn om hetniet te doen. Een belangwekkend voorbeeld is de intentie-verklaring van de bouwbedrijven BallastNedam, BAM, Dura-Vermeer, Heijmans, Strukton, TBI, VolkerWessels om zichgezamenlijk in te zetten voor maatschappelijke verantwoor-delijkheid, integriteit & betrouwbaarheid, transparantie enduurzaamheid (Bouwend Nederland, 2008). Hier ligt eenvanzelfsprekende opdracht voor een business school om inhet leiderschapscurriculum daadwerkelijk vorm te geven aandeze voornemens en behulpzaam te zijn bij het toepassenvan deze beleidsintenties in de dagelijkse praktijk. Het lijktalsof de business school steeds voorloper en wegbereidermoet zijn op het gebied van MVO en duurzaamheid. Maarook opdrachtgevers vervullen die rol. Een progressief ener-giebedrijf en een raadgevend ingenieursbureau stelden zelfsals voorwaarde dat MVO deel zou uit moeten maken vanhun nieuwe leiderschapsprogramma’s.

DILEMMA’S VAN DE BUSINESSEDUCATIE

Het lijkt alsof er op het ogenblik een grote consensus bestaatomtrent de noodzaak om ook in de wereld van de business-educatie te werken aan duurzaamheid en MVO-thema’s.Maar grote organisaties en opdrachtgevers, zelfs die officieeleen MVO-beleid presenteren, aarzelen bij het vormgeven

van een concrete invulling daarvan in hun managementde-velopmentprogramma’s. De implicaties komen dan wel ergdichtbij. Ook hier zien we regelmatig een zelfde soort tegen-stelling als bij de burger die MVO vanzelfsprekend vindt,maar die als consument daar weinig last van wil ondervinden.Hier ligt bij uitstek een taak van een business school om eenvorm van partnerschap te ontwikkelen waarin het werken aanMVO een aantrekkelijke en uitdagende onderneming wordt.Het aantal succesvolle voorbeelden groeit.

Ook de deelnemers aan de open programma’s zijn verdeeld:sommigen kiezen bewust voor MVO-thema’s, anderen vin-den het soft, romantisch en niet passend bij de harde busi-nessrealiteit zoals zij die dagelijks ervaren. Sommige studen-ten zijn zelfs niet op de hoogte van het officiële MVO-beleidvan hun onderneming, of hebben al ondervonden dat dit inde dagelijkse werkelijkheid geen rol van betekenis speelt enzeker geen aanmoediging krijgt.

De stafleden van de school zijn ook verdeeld. Sommigen wil-len uitdrukkelijk een eigen MVO-gezicht laten zien en ver-wachten dat een business school zich daarvoor inzet en hel-der kleur bekent. Anderen spreken uit dat hun klant niet opMVO zit te wachten en vooral behoefte heeft aan hardemanagementinformatie en krachtige modellen op het gebiedvan marketing, finance, strategie en internationaal recht. Hetop de voorgrond plaatsen van MVO zou in hun ogen alsbevoogdend overkomen en de relatie met de opdrachtgeverin gevaar brengen.

Uit deze grote tegenstellingen binnen organisaties, deelne-mersgroepen en docenten valt af te leiden dat de duurzaam-heidsdoelstellingen nog lang geen gemeengoed vormen. Erzijn ondernemers die volledig om zijn en al hun activiteitenin dienst stellen van het MVO-denken. Zij ervaren grotevoordelen, boeken aanmerkelijke voorsprongen, besparenaanzienlijk op hun bedrijfskosten, bouwen aan een sterkereputatie en laten een gestage groei zien in hun winstcijfers.Het kost hen weinig moeite om nieuwe mogelijkheden tezien en zij ervaren het MVO-denken als een basisvoorwaardeom mee te mogen doen in het economische verkeer. Het lijkt

DEVELOP NR 3-200838

alsof zij een grondhouding ontwikkeld hebben die volledigingesteld is op innovatie, waarbij hun diepgevoelde duur-zaamheidstreven als een permanente ideeëngenerator werkt.

Tegelijkertijd zijn er managers die zo gebukt gaan onder dedruk van de korte termijn performance-indicatoren enopgelegde kwartaalcijfers dat geen enkel initiatief op hetgebied van duurzaamheid, laat staan MVO, een kans van sla-gen heeft. Elke stap die afwijkt van de gebaande paden werktin hun ogen kostenverhogend, gecombineerd met een zeeronzeker uitzicht op resultaat. Hier ligt bij uitstek een taak voor een business school om per-soonlijke overtuigingen te helpen onderzoeken, aantrekkelij-ke voorbeelden te laten zien, onvermoede talenten aan hetlicht te brengen, het vertrouwen in het eigen kunnen te ver-sterken en binnen de veilige omgeving van een leertrajectnieuwe succeservaringen te laten opdoen.

Om deze tegenstellingen te kunnen overbruggen, zal het teamvan een business school ook hard moeten werken aan de eigenontwikkeling op dit gebied. TSM heeft zich de afgelopen jarensystematisch laten inspireren door voortrekkers uit te nodigenop het gebied van duurzaamheid en maatschappelijk verant-woord ondernemen. In 2007 stond het jubileumcongres vanTSM geheel in het teken van The responsible firm for sustainabledevelopment, waar Jeremy Rifkin (2004, 2005) en Nancy Adler(2002) als hoofdsprekers optraden. In 2008 organiseerde TSMmasterclasses in samenwerking met Michael Braungart(McDonough & Braungart, 2002), Anne-Marie Rakhorst(2007), Pieter Winsemius (2008) en Jan Jonker (2002). Deinbreng van deze opinieleiders en vernieuwers leverde nietalleen nieuwe inzichten en inspiratie voor de deelnemers vanbuiten, maar had ook effect op de medewerkers van de busi-ness school. Het thema duurzaamheid is niet langer eeninhoudelijk thema van een opleidingsprogramma. Het besefgroeit dat zoiets pas echt betekenis krijgt als MVO ook in dedagelijkse organisatie van de business school een rol speelt.Stapsgewijs komt dit tot uitdrukking in de manier waarop deschool haar gebouw gebruikt, de contacten met leveranciersonderhoudt, het wagenpark beheert, de huisbankier kiest, enzich voorbereidt op de toekomstige kantoorhuisvesting.

TOEKOMSTPERSPECTIEVEN

Het is ontegenzeggelijk dat Al Gore’s film An inconvenient trutheen enorme invloed heeft gehad op het brede bewustzijn vande opwarming van de aarde en de noodzaak om duurzaam teproduceren. De aandacht voor People, Planet, Profit – ikspreek liever over Prosperity – is in korte tijd enorm gegroeid.MVO is echter niet uitsluitend een technologisch probleemdat ingenieurs voor ons gaan oplossen. Het is op de eersteplaats een leiderschapsvraagstuk dat om innovatieve onder-nemers vraagt. Een business school die leiderschap en onder-nemerschap ten behoeve van innovatie en duurzame ont-wikkeling in haar missie heeft staan, zal heldere opvattingenmoeten hebben over hoe de 3 P’s op een realistische manierin balans kunnen komen, en hiervoor in samenwerking metdeelnemers en partners de mogelijkheden moeten verken-nen. Deze opvattingen komen niet alleen tot uitdrukking inhet curriculum van de managementopleidingen, maar vor-men ook het uitgangspunt voor het organiseren en inrichtenvan de eigen bedrijfsvoering.

Een lastig punt is dat je maatschappelijke verantwoordelijk-heid niet kunt faken. Kritische medewerkers, studenten enopdrachtgevers prikken windowdressing en greenwashingonmiddellijk door. Je krijgt ook geen innovatieve ideeën hoedeze thema’s in de praktijk aan te pakken door louter enalleen te concluderen dat het een interessante trend is die jewel moet volgen. Om echte vorderingen op dit terrein tekunnen maken is er een vorm van creatieve onrust nodig:een diepgevoeld urgent probleem in combinatie met eengepassioneerde nieuwsgierigheid naar hoe het anders kan. Jekunt immers niet slim zijn tegen je zin.

Het is evident dat business schools het MVO-thema nietlanger kunnen negeren. Sommige zullen er werk van makenomdat geëngageerde medewerkers en studenten het eenvoorwaarde vinden om zich duurzaam aan de school te ver-binden. Andere zullen cursussen op dit gebied gaan aan-bieden, al is het maar omdat het goed staat voor de reputa-tie. De keuze van business schools voor duurzame ont-wikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemenmaakt een kentering door van idealisme naar een goed


begrepen eigenbelang, tot economische voorwaarde ommee te mogen blijven doen. De grote vraag zal echter blijken welke opleidingsinstituten tij-dig de noodzakelijke expertise kunnen ontwikkelen om voorhun studenten en opdrachtgevers gezaghebbende partners tezijn bij het vormgeven en uitwerken van een realistisch MVO-beleid. Het gaat niet alleen om hebben van goede ideeën, maarvooral ook om de bekwaamheid om persoonlijke groei op ditterrein te faciliteren en belangentegenstellingen te helpen over-bruggen. Het vraagt om een specifieke ontwerperskwaliteit omleertrajecten zodanig vorm te geven dat die niet alleen ruimtebieden voor persoonlijke ontwikkeling, maar ook uitdagen omnieuwe inzichten en leerervaringen om te zetten in daadwer-kelijke innovatieprojecten binnen de eigen organisatie. EenMVO-geïnspireerde business school combineert expertise ophet gebied van duurzaamheid en maatschappelijke verant-woordelijkheid met de bekwaamheid om een leven lang lerenop een aantrekkelijke manier in de dagelijkse werkpraktijkvorm te geven.

De vraagstukken die gepaard gaan met duurzaamheid en maat-schappelijke verantwoordelijkheid vragen om innovatiefondernemerschap. Overheidsbeleid en wetgeving zullen deafstand tussen voorlopers en volgers alleen nog maar vergro-ten. Van professionals op het gebied van businesseducatievraagt dit een visie en vakmanschap hoe hierbij een rol te spe-len. Doen alsof helpt niet. Het gaat om serieus spel in eenauthentieke voorstelling.

Prof. Dr. Joseph W.M. Kessels is hoogleraar Human Resour-ce Development aan de Universiteit Twente en was van 2006-2008 Dean van TSM Business School. Hij is lid van Kessels& Smit The learning company. [email protected]

LITERATUUR

• Adler, N. J. (2002). From Boston to Beijing. Managing with aworldview. Cincinnati Oh.: Thomson Learning.

• Bennis, W.G. & O’Toole, J. (2005). How business schoolslost their way. Harvard Business Review. May, 9p. Reprint:R0505F.

• Bouwend Nederland (2008). Maatschappelijk verantwoordondernemen. www.bouwendnederland.nl/contenttypes/Dos-siers/Dossier76.aspx?Source=http%3a%2f%2fwww.bou-wendnederland.nl%2fweb%2fthemas%2fInnovatie%2fPa-ges%2fdefault.aspx.

• Brundlandt Rapport (1987) Our common future. www.world-inbalance.net/pdf/1987-brundtland.pdf (retrieved May 1,2008).

• Club of Rome, Meadows, D., Meadows, D., Randers, J. &Behrens, W.W. (1972). The Limits to growth: a global challenge.Potomac Associates.

• Cramer, J. (2005). Duurzaam ondernemen uit en thuis. Assen:Koninklijke Van Gorcum.

• Europese Unie (2008). Parlementsleden reageren overwegenpositief op de klimaatsvoorstellen Barosso. /www.europarl.europa.eu/news/public/story_page/064-19297-022-01-04-911-20080121STO19278-2008-22-01-2008/ default_nl.htm.

• Innovatieplatform (2008). Nederland in de wereld. www.inno-vatieplatform.nl/html/Innovatieplatform/document_download.cfm?doc=488EB0B8-C95A-B942-7FB5ED3D5D4CA38C.PDF&doc_name=Nederland in de wereld (bijlage 2)

• Jonker, J. (2001). AA 1000 standaard. Richtlijn voor maat-schappelijk verantwoord ondernemen. Assen: Koninklijke VanGorcum.

• McDonough, W. & Braungart, M. (2002). Cradle to Cradle.Remaking the way we make things. North Point Press.

• Mintzberg, H. (2004). Managers, maar dan echte. Over dezachte praktijk van het managen en de vorming van managers[Managers not MBA’s]. Schiedam: Scriptum.

• Rakhorst, A.-M. (2007). Duurzaam ontwikkelen, een wereld-kans. Schiedam: Scriptum.

• Rifkin, J. (2004). The hydrogen economy. New York: Polity Press.• Rifkin, J. (2005). De Europese droom. Amsterdam: Business

Contact• Swanson, D.L. & Frederick, W.C. (2003). Are business

schools partners in corporate crime? JCC, 9, 24-27.• United Nations Global Compact (2007). The principles

for responsible management education. www.unglobalcom-pact.org/HowToParticipate/academic_network/index.html.

• Winsemius, P. (2008). Mensenwerk. In Het Verschil.Amsterdam: Nationale Postcode Loterij.

DEVELOP NR 3-200840

HET FINSE OVERHEIDSPROGRAMMA TYKES WORDT WERELDWIJD BESCHOUWD ALS EEN INSPIRERENDE PRAKTIJK BE-

TREFFENDE LANGLOPENDE OVERHEIDSPROGRAMMA’S DIE ORGANISATIEONTWIKKELING WILLEN STIMULEREN OP

NATIONAAL NIVEAU. TYKES STIMULEERT MANIEREN VAN WERKEN IN FINSE ORGANISATIES DIE TEGELIJKERTIJD DE

PRODUCTIVITEIT ÉN DE KWALITEIT VAN ARBEID VERBETEREN. DIT WORDT WERKEN AAN ‘QUALITATIVELY SUSTAI-

NABLE PRODUCTIVITY GROWTH’ GENOEMD (ALASOINI, 2005, P. 31). HET DOEL IS WELVAARTCREATIE EN -BEHOUD IN

DE BREDE ZIN VAN HET WOORD: HET BEVORDEREN VAN ECONOMISCHE GROEI EN INNOVATIE, EN HET CONTINUEREN

VAN DE SOCIALE WELVAART, WAARBIJ DIT LAATSTE VOORAL GEZIEN WORDT ALS ‘NATIONAAL GELUK’.

Workplace Development Program TYKES Organisatieontwikkeling als hefboom voor duurzame groei

FRANK LAMBRECHTS & FELIX CORTHOUTS

Tykes loopt over vijf jaar (2004-2009) en heeft een totaal bud-get van 87 miljoen euro. Dit moet het mogelijk maken om1.000 ontwikkelingsprojecten in organisaties te ondersteunenwaaraan 250.000 werknemers deelnemen (10% van de Finsewerknemers) (e.g., Finnish Ministry of Labor, 2004; Bamps &Berckmans, 2005; Alasoini, 2004, 2005). In september 2007zijn een 650-tal ontwikkelingsprojecten gesubsidieerd indiverse sectoren, met een duidelijke focus op kleine en mid-delgrote ondernemingen (KMO’s) en groeigeoriënteerdebedrijven (Alasoini, 2007). Op die manier wil de Finse overheid mensen stimuleren omlanger te blijven werken. Dit is, zoals in vele EU-landen,nodig om het probleem van de vergrijzing op te lossen. Omdeze uitdaging effectief aan te gaan, neemt de Finse overheideen belangrijke en vernieuwende rol op: organisaties wordenop een actieve wijze gestimuleerd om (ver)nieuwe(nde)manieren van werken, organiseren en Human Resources

Development te implementeren. Het idee is dat deze relatio-neel-organisatorische innovaties technologische vernieuwin-gen ondersteunen (e.g., Alasoini, 2004; Bamps & Berckmans,2005).

TYKES’ VISIE: VI UTVECKLAR ARBETSLIVET.

TILLSAMMANS

De visie van Tykes wordt door de Finnen mooi weergegevenop de voorkaft van de Tykes-brochure: ‘Vi utvecklar arbets-livet. Tillsammans’ (Finsk Arbetsministeriet, 2004). Ditbetekent: ‘Wij ontwikkelen het werkende leven. Samen’. Deklemtoon ligt op ontwikkelen vanuit samenwerking. DeFinse overheid vertrekt sterk vanuit de visie dat de meesteffectieve manier om organisaties te ontwikkelen gebaseerdis op een kwaliteitsvolle samenwerking tussen (1) beleids-makers, sociale partners en arbeidsmarktorganisaties, (2)organisaties uit alle economische sectoren en (3) universi-teiten, business schools, hogescholen, opleidingscentra enconsultants (Alasoini, Ramstad & Rouhiainen, 2005; Ala-


soini, 2007; Baisier, 2007). 90% van de subsidies wordtgebruikt om de begeleidingsactiviteiten van onderzoekersen consultants in de ontwikkelingsprojecten te betalen (Ala-soini, 2007).De samenwerkingsverbanden tussen de multiple partijenworden ook aangeduid met het ‘Expanded Triple HelixModel’ (zie figuur 1). Het vermogen van de verschillendepartijen om de krachten te bundelen en gaandeweg vanelkaar te leren wordt als een eerste vereiste gezien opdat eenklein land zoals Finland op een gezonde manier kanomgaan met de uitdagingen van de toekomst. In eengesprek met Tuomo Alasoini, project manager Tykes, tijdenseen studiereis naar de Finse universiteiten van Helsinki enJyväskylä, blijkt dat de diverse partijen zich zeer bewust zijnvan hun onderlinge afhankelijkheid. Meer nog, zij zien hetsteeds beter leren hanteren van deze interdependenties alseen belangrijke bron van concurrentievermogen en als demotor van kwalitatieve duurzame productiviteitsgroei (e.g.,Finnish Ministry of Labor, 2004). Kwaliteitsvolle duurzame productiviteitsgroei kan aangemoe-digd worden door acties op het niveau van de maatschappij,

de organisatie/werkplek of het individu. Maatschappijveran-deringen (wijzigingen in onderwijs, industriële relaties,gezondheidszorg, pensioenstelsel, etc.) zijn belangrijk oplange termijn maar hebben slechts een graduele en indirecteimpact op arbeidsproductiviteit en -kwaliteit. Gezien de uit-dagingen waarvoor Finland staat, dient sneller gereageerd teworden. Veranderingen op individueel niveau (vaardigheden,motivatie, etc.) leveren dan weer op korte termijn resultaatmaar hun overall impact is zwak. Daarom kiest Tykes er reso-luut voor om vooral op het niveau van de organisatie/werk-plek te werken: ‘An improvement in the quality of workinglife alongside improved productivity of work requires the useof methods which make it possible to develop the modes ofoperation of companies and workplaces’ (Finnish Ministry ofLabor, 2004, p. 7).

ORGANISATIEONTWIKKELING: TRAJECTEN

EN BENADERINGEN

De meeste trajecten van organisatieontwikkeling betreffenvooral (1) leiderschapsontwikkeling in alle hoeken en lagenvan de organisatie, (2) Human Resources Development, (3)teamontwikkeling in de richting van meer autonome teams,(4) verbetering van de samenwerking binnen en tussen afde-lingen en hiërarchische niveaus, (5) werken aan een beterewerkomgeving, (6) ontwikkelen en vernieuwen van werk-processen en -methoden, (7) verbeteren van werkontwerp en-organisatie en (8) uitbouwen van meer kwalitatieve relatiesmet partners binnen de waardeketen (e.g., Alasoini, 2007;Baisier, 2007).

Een divers scala van benaderingen en methodieken wordtingezet om deze ontwikkelingsprojecten tot een goed eindete brengen. Naargelang de aard van de vraag en lokale situatie van deorganisatie wordt gebruikgemaakt van (een combinatie van):leer-/ontwikkelgroepen, vragenlijsten, team- en management-trainingen, process flow analyses, mentoring, actieonderzoek(bijv. het gebruik van grotegroepsinterventies1), benchmar-king, ‘developmental work research’ (bijv. het ‘change labo-ratory’2), waarderend onderzoek of Appreciative Inquiry,Balanced Scorecard, etc.

Policy-makersLabour marketorganizations

Companies andother workplaces

R&D institutesConsultants

Figuur 1: Het Expanded Triple Helix Model (naar Alasoini, 2007).

DEVELOP NR 3-200842

PROCESADVISERING ALS CENTRAAL UITGANGSPUNT

In elk ontwikkelingsproject werken management en mede-werkers samen met onderzoekers en/of consultants. Zeerbelangrijk hierbij is de manier waarop deze externe partijenhun advies- en begeleidingsrol inkleuren: zo veel mogelijkmensen betrekken vanaf het begin van het project, eengedeelde visie en doelstellingenkader ontwikkelen voor hetproject, projectactiviteiten uitvoeren, samen continu bijstel-len en lessen trekken, en vooral: samen ‘leren leren’ (e.g.,Argyris & Schön, 1996).

De bedoeling is niet dat de externen handelen als een soortvan reddingsdienst die zo vlug mogelijk allerlei onmiddellij-ke brandjes blust door pasklare en gebruiksklare oplossingenvoor te stellen.De Finse overheid benadrukt dat ‘the aim should be to deve-lop the mode of operation at workplaces so as to enablethem [management & organization members] to increasing-ly solve their problems themselves – in cooperation betweenmanagement and staff and skillfully using various types ofexpert networks – and find answers to their own develop-ment needs’ (Finnish Ministry of Labour, 2004, p. 7). Om ditwaar te kunnen maken, hebben de meeste projecten eenlooptijd van twee à drie jaar. Diepgang is belangrijker danquick-fix resultaten. De geïnformeerde lezer merkt op dat deFinse overheid hierbij een pleidooi houdt voor procesadvise-ring of ‘process consultation’ (Schein, 2002) als ‘preferred wayto go’: de adviseur-onderzoeker legt de nadruk vooral op hetbouwen van lerende relaties. Hij/zij ondersteunt het organisa-tiesysteem in een continu zelfonderzoek. Op die manier blijftde organisatie auteur en eigenaar van haar eigen verbeterings-proces. Dit als opstap naar meer zelfsturing en een toenamevan probleemoplossend vermogen in een continu verbeter-proces (Lambrechts & Grieten, 2007). Dat de overheid proces-begeleiding zo sterk benadrukt als voorkeursfilosofie en -bena-dering is zeer verfrissend en vernieuwend te noemen.

Een wezenlijk structureel onderdeel van Tykes is de zelfbe-oordeling. Zowel het management en de medewerkers als deexterne begeleiders (onderzoekers/consultants) maken eenzelfbeoordeling aan het einde van het project. Deze zelfbe-

oordeling geeft zicht op belevingen en meningen aangaandede resultaten, het succes en de aanpak van het project. Tykesverzamelt deze resultaten op programmaniveau. Ook wordter aan de deelnemende managers en medewerkers gevraagdom een vragenlijst in te vullen bij het begin en op het eindevan het project. De resultaten worden bijgehouden in eendatabase die publiek toegankelijk is. De zelfbeoordelingen envragenlijsten, aangevuld met diepte-interviews, etc. laten o.a.ook toe dat er 70 doctoraats- en licentiaatthesissen wordengemaakt op basis van Tykes.

VEELBELOVENDE RESULTATEN

Uit een tussentijdse evaluatie door Ramstad (2005a) van 381Tykes-ontwikkelingsprojecten op basis van de zelfrapporterin-gen van management, medewerkers en externe begeleiders blij-ken zeer goede resultaten. In figuur 2 wordt de impact van deprojecten weergegeven op de performance en in figuur 3 kande lezer de impact op de kwaliteit van ‘working life’ aflezen.

In figuur 2 kan de lezer zien dat het effect op performancezich vertaalt in een verbetering van (a) de productiviteit(69%), (b) de kwaliteit van de producten of diensten (79,5%),(c) de werkzaamheden (78%), (d) de dienstverlening naarklanten toe (70%) en (e) het vlot verlopen van werkzaamhe-den (66,3%).

In figuur 3 wordt duidelijk dat het effect op de kwaliteit vanwerken zich laat zien in een verbetering van (a) teamwerk(89%), (b) samenwerking tussen management en medewer-kers (81%), (c) sociale relaties (72,8%), (d) kansen voor pro-fessionele ontwikkeling (72,8%) en (e) ontwikkelingsactivitei-ten (85,3%).

Uit onderzoek van zelfbeoordelingen uit 312 projecten blijktdat de betrokkenen een duidelijk positief verband zien tussenverbeteringen in performance en kwaliteit van werken. Bijnadrie op vier stellen dat beide hand in hand gaan (Ramstad,2005b). Volgens de respondenten in het onderzoek van Ram-stad (2005b) is dit resultaat vooral te danken aan de manierwaarop nieuwe werken organisatievormen geïmplementeerdworden: volgens de principes van procesadvisering (zie


Productivity oflabour

Quality ofproducts and

services

Quality ofoperations

Customerservice

Smoothness ofoperations

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Deteriorated slightly Deteriorated clearly Improved clearly Improved slightly

II periodI period

II periodI period

II periodI period

II periodI period

II periodI period

Team-basedworking

Cooperationbetween

management and staff

Socialrelations

Opportunities fordeveloping

professional skill

Developmentactivity

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Deteriorated slightly Deteriorated clearly Improved clearly Improved slightly

II periodI period

II periodI period

II periodI period

II periodI period

II periodI period

Figuur 2: Effect van ontwikkelingsprojecten op performance (gebaseerd op Ramstad, 2005;Alasoini, 2007).

Figuur 3: Effect van ontwikkelingsprojecten op de kwaliteit van ‘working life’ (gebaseerd op Ramstad, 2005;Alasoini, 2007)

DEVELOP NR 3-200844

boven), het creëren van hoge betrokkenheid en eigenaar-schap, het ontwikkelen van kwaliteitsvolle samenwerking tus-sen alle partijen.

LERENDE NETWERKEN

Naast de ontwikkelingsprojecten in organisaties zet Tykesook meer en meer lerende netwerken op. De leernetwerkenzijn gemeenschappelijke leerplatforms van onderzoeks- enontwikkelingscentra, consultants, bedrijven en regionaleactoren. Het doel is drieledig: elkaar helpen in het verbeterenvan ontwikkelingskennis en -expertise, met elkaar nieuwevormen van ‘development cooperation’ ontwikkelen en uit-testen, en nieuwe oplossingen bedenken voor het Finse ‘wor-king life’. Elk lerend netwerk formuleert korte (één jaar) enlange termijn (drie à vier jaar) doelstellingen (Finnish Minis-try of Labour, 2004).

De Tykes-praktijken en -methodieken worden o.a. verspreidvia grootschalige projecten en leernetwerken, trainingsmodu-les, seminars, workshops en grotegroepsbijeenkomsten,publicaties in academische journals, vaktijdschriften, de mediaen diverse websites3.

RESULTATEN: NIET ZOMAAR...

De resultaten, en de manier waarop ze behaald worden, ont-staan niet ‘zomaar’ maar zijn ingebed in een Finse ‘maniervan doen’. Het change management en HRM-gebeuren heeftin Noord-Europa, in het bijzonder in Finland, inderdaad eenstevige reputatie opgebouwd qua kwaliteit en innovatie. Webesluiten graag met een aantal opvallende vaststellingen terzake uit een studiereis naar Finland in mei 2006. Uit het bezoek aan Prof.dr. Pauli Juuti en dr. Raija Kemppai-nen van de JTO School of Management (Helsinki, Aavaran-ta) leren we dat de basiswaarden van Finland samenwerkingen vertrouwen zijn en dit gecombineerd met een gezondetaakgerichtheid (‘Finnen zijn harde werkers’). Goed leider-schap bestaat volgens de Finnen dan ook vooral uit dezecombinatie. Vanaf de jaren negentig bouwen ‘workplacedevelopment programs’ op elkaar voort geïnspireerd doordeze waarden. Vanaf de jaren tachtig heeft Finland bewustgekozen om te bouwen aan een kenniseconomie rond high

tech met Nokia als vlaggenschip. De ‘workplace developmentprograms’ dragen bij aan het vormen en vasthouden vandeze kenniseconomie. In Finland wordt sterk geïnvesteerd ininnovatie en organisatieontwikkeling, niet alleen financieel,maar ook door van vernieuwers voorbeeldfuncties te maken.In België en Nederland zien we dat bedrijven vaak ‘meer vanhetzelfde doen’, wat vaak betekent een eenzijdig sterke focusop kostenefficiency. Het gevolg is dat de kans op vernieu-wing en ontwikkeling veel kleiner wordt. Een tweede vaststelling is dat er een zeer grote verwevenheidbestaat tussen universiteiten, consultancy, bedrijven en over-heid (‘Iedereen kent iedereen’). Het Nokia DevelopmentCenter is bijvoorbeeld een deel van de universiteit van Jyväs-kylä. Dr. Tuomo Alasoini, de projectmanager van Tykes, iseen begeesterd ambtenaar van het Ministerie van Arbeid. Hijcombineert de rol van onderzoeker, consultant en coördina-tor. Opvallend ook is dat aan de Finse universiteiten het eer-der regel dan uitzondering is dat onderzoekers consultantszijn en omgekeerd. Dat mensen uit de praktijk een doctoraatmaken is tevens heel gebruikelijk. De band tussen universi-teiten en het bedrijfsleven is dan ook zeer sterk. Van eenkloof die gedicht moet worden, zoals dat in België en Neder-land vaak ervaren wordt, is geen sprake. Een derde vaststelling is dat er erg nauw wordt samengewerkttussen academische disciplines. Zij zien elkaar veeleer alssamenwerkingspartners in plaats van aparte concurrerendeeilandjes. We besluiten: Vi utvecklar arbetslivet. Tillsammans!

Frank Lambrechts is doctor in de Sociale Wetenschappen(Universiteit van Tilburg). Hij is als Arbeids- en Organisatie-psycholoog verbonden aan de faculteit Toegepaste Economi-sche Wetenschappen van de Universiteit Hasselt en is daaronderzoekscoördinator van de onderzoekslijn ‘Organisatie-processen’ binnen het Centrum voor Ondernemerschap enInnovatie (KIZOK). Zijn onderzoeks- en begeleidingserva-ringen situeren zich vooral binnen het domein van organisa-tieverandering, -innovatie en HRM. Speciale aandacht gaatuit naar postacademische training voor HR-managers enchange professionals met ervaring (HRM, CIGO). Hij is gast-redacteur van dit themanummer.


Felix Corthouts is doctor in de Psychologie (KULeuven) enprofessor emeritus aan de Universiteit Hasselt. Hij doceerdeer de vakken Organisatiepsychologie en HRM aan de facul-teit Toegepaste Economische Wetenschappen. Hij is mede-grondlegger van het HRM (UHasselt) en het CIGO (UHas-selt, KULeuven, Case Western Reserve University Cleveland).

LITERATUUR

• Alasoini, T. (2004). The new Finnish Workplace Develop-ment Program (TYKES-FWDP) as an approach to inno-vation. Concepts and Transformation, 9,3, 279-295.

• Alasoini, T. (2005). The Finnish Workplace DevelopmentProgram as an expanding activity. Results, challenges,opportunities. In T. Alasoini, E. Ramstad & N. Rouhiai-nen (Eds.), The Finnish Workplace Development Program as anexpanding activity. Results, challenges, opportunities (pp. 12-42). Reports 47. Finland: Helsinki.

• Alasoini, T., Ramstad, E., & Rouhiainen, N. (2005). Intro-duction. In T. Alasoini, a.o. (Eds.), The Finnish WorkplaceDevelopment Program as an expanding activity. Results, chal-lenges, opportunities (pp. 1-11). Reports 47. Finland: Helsinki.

• Alasoini, T. (2007). Tykes. We develop working life. Together.Presentatie op Synergie Conferentie ‘Werkbaarheid’, 11september. Turnhout: Wurth.

• Argyris, C., & Schön, D. (1996). Organizational learning II.Theory, method and practice. Reading, MA: Addison-Wesley.

• Baisier, L. (2007). Organisatievernieuwing in de praktijk. Voor-beelden uit Finland, Nederland, Ierland, Duitsland en België.Informatiedossier SERV Innovatie & Arbeid.

• Bamps, H., & Berckmans, P. (2005). Organisatorischeinnovatie en overheidsbeleid: case Finland. SERV-berichtSTV Innovatie & Arbeid, 11(4), 6-8.

• Engeström, Y., Virkkunen, J., Helle, M., Pihlaja, J., & Poi-kela, R. (1996). The Change laboratory as a tool for trans-forming work. Lifelong Learning in Europe, 1(2), 10-17.

• Grieten, S., Lambrechts, F., & Corthouts, F. (2006). Lessenuit een grote groepsinterventie. Develop. Kwartaaltijdschriftvoor Human Resources Development, 2(1), 9-23.

• Finnish Ministry of Labor (2004). The Finnish WorkplaceDevelopment Program TYKES. We develop working life.Together. Brochure.

• Finsk Arbetsministeriet (2004). Arbetslivsprogrammet Tykes.Vi utvecklar arbetslivet. Tillsammans. Esite.

• Lambrechts, F., & Grieten, S. (2007). Samen Bouwen aanKwaliteitsvolle Relationele Praktijken tijdens Organisatieveran-dering. Gepubliceerde doctoraatsthesis aan de Universiteitvan Tilburg, Faculteit Sociale Wetenschappen. Diepen-beek: UHasselt. ISBN 9789075262599

• Miettinen, R., & Virkkunen, J. (2005). Epistemic Objects,Artefacts and Organizational Change. Organization, 12,437-456.

• Ramstad, E. (2005a). Self-assessment results of the TYKEprogram’s development projects in examination. In T.Alasoini, E. Ramstad & N. Rouhiainen (Eds.), The FinnishWorkplace Development Program as an expanding activity.Results, challenges, opportunities (pp. 71-109). Reports 47. Fin-land: Helsinki.

• Ramstad, E. (2005b). Simultaneous improvement in per-formance and the quality of working life through develo-ping the work organization. In T. Alasoini, E. Ramstad &N. Rouhiainen (Eds.), The Finnish Workplace DevelopmentProgram as an expanding activity. Results, challenges, opportu-nities (pp. 110-135). Reports 47. Finland: Helsinki.

• Schein, E.H. (2002). Procesadvisering. Over de ondersteunen-de rol van de adviseur en het opbouwen van samenwerking tus-sen adviseur en cliënt. Amsterdam: Nieuwezijds.

NOTEN

1 Meer informatie over grotegroepsinterventies is te vindenin Grieten, Lambrechts & Corthouts (2006).

2 Het ‘change laboratory’ is in Helsinki University ontwik-keld door Yrjö Engeström en collega’s (e.g., Engeström,Virkkunen, Helle, Pihlaja, & Poikela, 1996; Miettinen, &Virkkunen, 2005). Eén vorm ervan is bijv. dat mensen deruimte en tijd nemen om (1) samen te zoeken naar de sys-temische oorzaken van problemen in het team, de afde-ling of organisatie en (2) samen nieuwe activiteiten ont-wikkelen en implementeren om dit systeemfalen op te los-sen. En dit op een frequente basis teneinde te werken aancontinue verbetering en vernieuwing.

3 Meer informatie over Tykes is te vinden op: www.tykes.beof www.mol.fi/mol/en.

DEVELOP NR 3-200846

BY FRANK LAMBRECHTS

What really works in the TYKES programme? What are criticalsuccess factors?This is not so easy to answer thoroughly, but at least threefactors could be mentioned.From the very beginning we have tried to listen attentivelyto the voice of the people doing practical developmentwork in workplaces. Our criteria for eligible projects arequite permissive in terms of project goals. What is moreimportant is that all the major groups within a company arehighly involved in this effort and that the project has stra-tegic relevance to a company. A real challenge is to strike abalance between two contrasting demands. On the onehand, you should be able to communicate with the practi-tioners in a non-bureaucratic and down-to-earth-like way,but, on the other hand, you should not forget your parallelrole and responsibility as an administrator. In invitingworkplaces to participate, it is better to emphasize non-monetary benefits such as being part of a broader wave ofchange and the opportunities opened up for networking rather

attract them by means of project funding as such. It is dif-ficult to create a close and confidential relationship betweenthe projects (participating workplaces) and the programmein monetary terms alone.

Another critical success factor for any programme likeTYKES is the amount of effort put in the creation of net-works of different kind. It is still a common practice thatsimilar development projects are carried out in a number ofworkplaces in parallel, while very little mutual learning istaking place between them. This is one of the reasons whyprogramme-based approaches in workplace developmentare urgently needed. The so-called generative mechanisms,i.e. mechanisms that help ideas and experiences of deve-lopment projects to spread, are still poorly developed ever-ywhere. TYKES has paid a lot of attention to this shortco-ming by actively providing forums for the exchange ofexperience and improving the channels for disseminationof information since 1996. To be honest, we still have along way to go and we haven’t succeeded as well as we wish.But at least we have learned a lot. Now, we are in a better

WORKPLACE DEVELOPMENT HAS BEEN SAILING WITH A FAIR WIND IN FINLAND IN RECENT YEARS. AN INCREASING

NUMBER OF WORKPLACES, INCLUDING SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES (SMES), ARE IN THE PROCESS OF REIN-

VENTING THEIR FORMS OF WORK ORGANIZATION AND SYSTEMS OF MANAGEMENT. THE FINNISH GOVERNMENT AND

THE SOCIAL PARTNERS HAVE ADOPTED A PROACTIVE ROLE IN MAINSTREAMING THE WAVE OF WORKPLACE CHANGE.

HOW CAN PARTICIPATORY WORK PRACTICES BE PROMOTED THROUGH PUBLICLY-FUNDED INITIATIVES LIKE DEVELOP-

MENT PROGRAMMES?

Tuomo Alasoini:‘From the margins to the mainstream’


position to make use of dialogical development methods,to support networking and to promote ‘open innovation’based approaches. I think that in workplace developmentopen innovation thinking and virtual forums provide greatopportunities for finding new solutions to the problem oftransfer in the future.

Thirdly, I would like to emphasize the role of the socialpartners. In Finland, we are in a favourable position, becau-se the social partners have a long tradition of working closely together in many developmental issues, rangingfrom productivity improvements to occupational healthand safety. Starting a close cooperation in issues concerningthe organization of work, work processes, employee well-being, etc. within the framework of the TYKES programmewas relatively easy. The social partners in Finland havemanaged to make a clear disctinction between issues thatshould be dealt with through the traditional bargainingagenda and those that should be considered developmen-tal. We, as designers and implementers of the programme,have received strong support from the representatives of the

social partners throughout the programme. It is importantto note that TYKES is by no means the only forum forcooperation between the social partners in workplace deve-lopment issues.

What is, for you, innovative about TYKES?In the beginning, I think that the most innovative aspect wasthe fact that in TYKES work organization and human resour-ce management were for the first time in Finland raised ontothe focus of a publicly-funded programme. Of course, theprogramme didn’t start from the scratch. Before we started, acareful examination was caried out of experiences of earlierSwedish, Norwegian and German programmes to supportthe development of work organization. These programmeswere an important source of inspiration for us, even thoughthe practical solutions were mainly home-grown.

Another important source of influence in the beginning waslean production for which Finland was a fertile soil in theearly 1990s, owing to the serious problems with competitive-ness that the country was facing at that time. Our aim was to

About Tuomo Alasoini

Tuomo Alasoini (born 1958) is working as Director of tech-

nology and research area Workplace Innovation and Deve-

lopment in Tekes – the Finnish Funding Agency for Technolo-

gy and Innovation. He is also Project Manager of the Finnish

Workplace Development Programme (TYKES). Alasoini gra-

duated as Master of Science (production economics) at the

Helsinki University of Technology in 1982. His doctoral dis-

sertation (sociology) was passed in 1990 at the University of

Helsinki. In 1995,Alasoini was appointed as Adjunct Professor

(Docent) of Sociology at the University of Helsinki. He has

published in total 300 writings, of which 20 are full-length,

refereed articles in scientific journals. His major areas of

expertise include work organization, human resources

management, industrial relations, productivity research and

innovation studies.

DEVELOP NR 3-200848

‘harness the beast’, so to speak, to the service of democrati-zation of working life as well. We wanted to promote expe-riences with the ‘Finnish version’ of lean production, whichshould be firmly based on the involvement rank-and-fileemployees on a broad front in continuous improvement andlocal innovation activity.

One of the innovative aspects of the TYKES programme isthat all sectors of economy and companies of all sizes havebeen eligible. This is not so usual in workplace develop-

I know that in some countries the division of labour betweenconsultants and researchers is quite clear-cut. This is a pity,because I think that consultants and researchers could learna lot from each other.

What values, beliefs, or assumptions about benefit in society werefundamental to the design of TYKES?The most important single thing when the programme wasoriginally designed in 1995 was our criticism towards the‘black-box’ model of productivity growth. According to themainstream way of thinking, developing technologies andeducating and training people are enough to boost producti-vity. We were critical towards a view that looked only at theinput factors of production, but didn’t recognize the signifi-cance of the ‘throughput factors’ such as the way work isorganized and people are managed. It is quite amazing howdeeply rooted in Finland during that time was the belief inthe superior power of information technologies and othernew technologies alone to solve the problem of productivity.In our view, the neglect of organizational and managerialinnovations was the main weakness of the Finnish innova-tion system at that time. Change in policy thinking takestime. Only now, 12-13 years later, it seems that the signifi-cance of organizational and other kinds of social innovationis finally given a key position in the mainstream innovationpolicy thinking in Finland.

Two other basic values in the TYKES programme since thebeginning have been the importance of simultaneous andbalanced improvement in productivity and the quality ofworking life (QWL) and labour-management cooperation.The significance of QWL is increasing in importance inFinland, as the population is rapidly ageing. Ageing is notonly putting an ever greater pressure on the financing ofpublic health and welfare services, but it is also leading to adecreased supply of labour. As we know based on many stu-dies, good QWL is the most important precondition forolder employees to continue longer on the job. In a situ-ation where labour is on the wane, the economic cost ofpoor QWL is on the rise. So, we can’t afford to pursue pro-ductivity growth through means that undermine QWL. On

‘At the end of the day, development

needs are often surprisingly similar in sectors

and workplaces of different kind.’

ment programmes. For us it was justified right from thebeginning, because the public sector in Finland is conside-rably large and, according to many working conditions sur-veys, the most problematic areas are not to be found anymore in low-tech manufacturing but in the provision ofhealth care, social welfare and educational services – thevery core of the Finnish welfare state! These services are inFinland mainly provided by the local government sector. Inmy view, having a broad range of sectors involved has beena positive thing and this has greatly broadened and diversi-fied our knowledge base. It is also interesting to note that,at the end of the day, development needs are often surpri-singly similar in different sectors and workplaces of diffe-rent kind.

In addition, I would like to raise the issue of the nature ofexpertise used in development projects. TYKES was neverfixed to certain, pre-determined developmental approachesor methods; instead, we have actively encouraged thedeployment of approaches and methods of different kind.This has paved the way for interaction and cooperationbetween consultants and (action) researchers in the projects.


the contrary, we increasingly need productivity growth thatis combined with and partly even based on improvedQWL. The favourable trend in QWL after the recovery ofthe deep economic recession of the early 1990s, however,halted in Finland in the early 2000s.

Labour-management cooperation during the course of aproject is one of the major preconditions for funding inTYKES. Cooperation is not only a precondition for a pro-ject, but we also consider improved cooperation as one of

some quick-fix-like results, even though the main benefits,naturally, take a longer time to occur. Building a programmeis thus a stepwise process.

I think that many programmes (and not only in the area ofworkplace development) are plagued by an insufficient con-ceptualisation of their ‘results profile’. By this I mean thatthere exists an insufficient understanding of what kinds ofresult are realistic to expect through programme activities.The most common deficiency is an over-optimistic viewthat ‘good results would speak for themselves’ and thatgood practices would automatically disseminate into wideruse. In workplace development, innovations are typically‘local’ and even the universally valuable ideas they maycarry within should be ‘recreated’ in other workplace con-texts. Generally speaking, most programmes lack sufficienttools to support this process of recreation. In case you don’tfind workable solutions to this challenge, the least you cando is to be aware of it.

Any programme should be regarded as an evolving or expan-ding activity. By this I mean that it is important to payenough attention also to the mechanisms for programmelearning and policy learning right from the beginning. Pro-gramme learning here refers to learning that occurs ‘inside’the programme during its implementation, while policy lear-ning ‘transcends’ the programme and extends to the role andfunction of the next-generation programme. Programmes cansurvive and pave the way for new (and better) programmesonly by being subjects of learning themselves.

Frank Lambrechts holds a PhD degree in Social Sciences(Tilburg University, The Netherlands), Organizational Psy-chology. He is research coordinator of the research line ‘orga-nizational processes’ at the Institute of Entrepreneurship andInnovation (KIZOK), Applied Economics, Hasselt Universi-ty (Belgium). His research activities are mainly focused onorganizational change, innovation and HRM. Special atten-tion is given to post-graduate training for HRM and changeprofessionals with experience (HRM, CIGO). He is guesteditor of this special issue.

‘Joint forums that give rise to shared

objects for discussion and action between

different actors are of crucial importance.’

the desired outcomes of a concluded project. TYKES pro-jects are intended to use dialogical methods during thecourse of implementation. Broad employee participation as such does not ensure thata project is based on a dialogical logic, because it is possi-ble that both management and employees still have theirown separate development agendas and the solutions thatare worked out emerge as an outcome of the traditionalbargaining logic. Dialogue is a means to bring about solu-tions that would not have come out through the activitiesof any individual actor alone during the course of the pro-ject. Joint forums that give rise to shared objects for discus-sion and action between different actors are of crucialimportance.

What would be the key message from you to others who want to deve-lop and implement a TYKES-like programme?Programmes are always embedded in their social and politi-cal context and the existing institutional structures and trustrelationships between the potential stakeholders affect theleeway available. Often, it is important in the beginning ofany programme to reinforce its legitimacy and visibility with

DEVELOP NR 3-200850

PHILIP VERGAUWEN

Ondernemen is een mensenzaak. In de handen van de onder-nemer zijn bepaalde resources (activa) meer waard dan in dehanden van anderen zoals bij voorbeeld de kapitaalver-schaffers (passiva). Net daarom stelt de ene zijn kapitaal terbeschikking aan de andere die hiermee aan de slag kan ommeerwaarde te creëren. Deze redenering geldt ook voor alle‘immateriële’ activa, met name die activa waarvan de onder-neming niet echt ‘eigenaar’ is (bijv. de hersenen van de mede-werkers), of waarvan de eigendomsrechten moeilijker of koste-lijk afdwingbaar zijn (bijv. intellectuele eigendom zoals paten-ten en merken).

De implicaties van een IK-denkkader voor creatief en inno-vatief ondernemen zijn niet altijd even voor de hand liggend.Heel wat niet puur-economische dimensies spelen immerseen determinerende rol in het waardecreatieproces. Het IK-denkkader kan deze dimensies beter en op meer consistentewijze plaatsen in de analyse van dit proces. Ondernemen isverder ook in zich risicovol: ‘geen ondernemerschap zonderrisico’ betekent dat de ondernemer zich juist ook op het vlakvan risicoacceptatie onderscheidt van de andere economischeactoren. De link tussen IK, risicomanagement en onderne-merschap is daarom van essentieel belang voor de onderne-

mer. Een fout of onvolledig begrip van deze interrelaties leidttot een suboptimaal waardecreatieproces en mogelijkerwijzetot een gebrek aan valorisatie van opgebouwde kennis. In eencompetitieve omgeving is deze valorisatie echter cruciaalvoor het overleven van het bedrijf of de organisatie en zijnhet vaak de interne processen – of het gebrek eraan – die deondernemer de das omdoen.

Na een korte definitie van IK en de componenten ervan, bena-dert de volgende paragraaf ondernemerschap vanuit een IK-hoek. De ondernemer onderscheidt zich van zijn concurren-ten door op een unieke manier, d.w.z. op een manier die hetverschil maakt met de andere economische agenten, meer-waarde te creëren. Deze ‘manier’ kan op directe wijze bestu-deerd worden door het IK-denkkader. De paragraaf die hieropvolgt gaat dieper in op de risico’s die de ondernemer moetnemen om meerwaarde te creëren. Dit risicomanagement is opzich een ‘immaterieel’ activum, maar belangrijker nog, doorgebruik te maken van het IK-denkkader kan aangetoond wor-den dat succesvol risicomanagement duidelijk gerelateerd isaan de sterkte van de ‘structurele’ component van IK. Een laat-ste paragraaf gaat dieper in op het belang van vertrouwen alskatalysator van de waardecreatie binnen de onderneming. Ditbelang van vertrouwen vloeit immers eveneens voort uit detoepassing van het IK-model op ondernemerschap.

DIT ARTIKEL BEOOGT VOORAL IN TE GAAN OP DE MANAGEMENTIMPLICATIES VAN DE ‘IMMATERIËLE ACTIVA’ VAN

ORGANISATIES, DIE – AANLEUNEND TEGEN DE HR-TRADITIES – OOK WEL HET ‘INTELLECTUEEL KAPITAAL’ VAN DE

ORGANISATIE GENOEMD WORDEN. DE AANDACHT VOOR MANAGEMENTIMPLICATIES GAAT DAN VOORAL UIT NAAR

DE RELATIE TUSSEN HET INTELLECTUEEL KAPITAAL (IK) EN INNOVATIE- EN RISICOMANAGEMENT.

Personeel & Organisatie: een ‘intellectueel kapitaal’-benadering


HR EN ONDERNEMERSCHAP: EEN KWESTIE VAN

‘INTELLECTUEEL KAPITAAL’?

Intellectueel kapitaal (IK) is een term die vaak in verbandwordt gebracht met kenniseconomie, innovatie en immaterië-le activa. De term is voor het eerst in 1969 gebruikt door JohnKenneth Galbraith en vervolgens is hier in de jaren negentigdoor verschillende onderzoekers verder gestalte aan gegeven(Bontis, 2001). Vandaag de dag maken veel auteurs gebruik vandeze term, zij het in verschillende betekenissen, maar de oor-sprong voert ons terug naar IK als onderdeel van immateriëleactiva (Petty & Guthrie, 2000; Lynn, 1998). Immateriële activavormen, samen met de materiële activa en de financiële acti-va, de vaste activa van een onderneming (zie figuur 1).

In de praktijk wordt enkel een klein deel van IK boekhoud-kundig ‘geactiveerd’. Het overgrote deel blijft hierdoor voorde belanghebbenden onzichtbaar. De definitie van Roos enRoos (1997) omschrijft IK als de som van de ‘verborgen’ acti-va van een onderneming die niet vastgelegd zijn op de balans.Zij zien IK als de belangrijkste bron voor een ondernemingom duurzame concurrentievoordelen te behalen. Om dat te

bereiken is goed kennismanagement noodzakelijk (Bontis &Fitz-end, 2002). Chaharbaghi en Cripps (2006) definiëren IKals de som van alle kennis van het personeel die de onderne-ming concurrentievoordelen oplevert. In Bontis, Dragonetti,Jacobsen en Roos (1999) is IK de verzameling van alle imma-teriële activa en de interactie tussen deze activa. Er bestaat een aantal classificaties die het begrip IK verdui-delijken (Brennan & Connell, 2002). Echter, naast het ont-breken van een universele definitie van IK is een algemeneclassificatie ervan eveneens absent. Kaplan en Norton (2004)maken een onderscheid tussen vier gerelateerde perspectieven,die overeenkomen met de perspectieven in de door hen ont-worpen ‘balanced scorecard’: financieel, klant, intern procesen leer- & groeiperspectief. Sveiby (1997) daarentegen maakteen verdeling naar intern, extern en menselijk kapitaal. Demeeste van de in de literatuur voorgestelde classificatieskomen neer op een opsplitsing naar structureel (SK), menselijk(MK) en relationeel kapitaal (RK). Een aantal auteurs voegtnog een vierde component van intellectueel kapitaal toe, metname de intellectuele eigendom (IE) (figuur 2). Dit artikelvolgt verder de Sveiby-definitie van IK (zie figuur 2).

Vaste activa

Immateriële activa

Intellectueel kapitaal

Financiële activaMateriële activa

Figuur 1. Onderverdeling van activa

Vaste activa

Structureel kapitaal Intellectuele eigendomMenselijk kapitaal Relationeel kapitaal

Figuur 2. Onderverdeling van intellectueel kapitaal

DEVELOP NR 3-200852

Onder de noemer SK vallen de mechanismen, systemen enprocedures binnen een onderneming (Bontis, 1998). MK kanworden omschreven als alle stilzwijgende kennis die de werk-nemers van een onderneming bezitten (Bontis, 1998). HetMK maakt gebruik van SK om optimaal te kunnen fungeren.Het derde element is RK: een onderneming is bij de produc-tie afhankelijk van haar leveranciers en bij de verkoop vanproducten van haar klanten. Leverancierrelaties en klantrela-ties vallen onder relationeel kapitaal, evenals concurrentie-oriëntatie. De vierde component IE wordt gebruikt als middel om eige-naren van intellectueel werk bescherming te bieden tegenongeautoriseerd gebruik ervan. Naast het oorspronkelijkegebruik van protectie, worden deze vehikels vaak gebruikt terverbetering van de concurrentiepositie. De mogelijkhedenvoorzien in de regelgeving om deze middelen te waarderenen te activeren hebben geleid tot extra aandacht voor dittweede aspect. Smith en Parr (1999) maken, evenals verschei-dene andere auteurs, de volgende onderverdeling in intellec-tuele eigendom: patenten, handelsmerken, auteursrechten,handelsgeheimen en ‘knowhow’. IE wordt het meest ‘materiële’ activum genoemd van deimmateriële activa. Sommige academici gaan zelfs nog eenstap verder en stellen dat intellectuele eigendom zo tastbaaris dat het geen deel meer uitmaakt van het intellectueel kapi-taal. De ‘tastbaarheid’ van deze activa wordt mede bevorderddoor het bestaan van accountingstandaarden die voorzien inde mogelijkheid tot boekhoudkundige activering. Tevens ishet zo dat een groot deel van het IE verkregen wordt dooraankoop van licenties of overnames van bedrijven (of delenervan) een proces dat aanleiding geeft tot een geldelijkewaardering en boekhoudkundig te verwerken transactie.

VAN UNIEKE ACTIVA NAAR RENDEMENT OP KAPITAAL

Het uniek-zijn van activa is in een competitieve omgevingvanzelfsprekend een noodzakelijke voorwaarde voor de cre-atie van toegevoegde waarde. De activa hoeven echter nietaltijd in de absolute zin uniek te zijn, met andere woorden,doodgewone activa – activa waarover ook anderen op een-voudige wijze kunnen beschikken – worden vaak pas inbepaalde combinaties of settings uniek (Kogut & Zander,

1992). De verantwoordelijke voor de unieke combinatie isdan uiteraard de ondernemer: hij heeft het in zich om bijvoorbeeld people op vrij unieke wijze te combineren metproducts of places en via deze combinatie economischemeerwaarde te creëren. Dit succes is blijvend in die mate datde combinatie zelf moeilijk door anderen te detecteren of teimiteren is. In zulke gevallen spreekt men van een duurzaamcompetitief voordeel. Om een initieel competitief voordeeltot een (voor een bepaalde periode althans) blijvend voordeelte maken is dus naast het ‘opportunisme’ (het ontdekken enuitbuiten van opportuniteiten) ook het organisatietalent vande ondernemer van groot belang. Een ondernemer moet erdus, met andere woorden, ook in slagen om een opportuni-teit op duurzame wijze om te zetten in een bron van toege-voegde waarde (business model). De ondernemer moet deopportuniteit dus structureel maken: de waardecreatie hangtdan niet langer af van de opportuniteit ad hoc, maar van hetcontinue proces van ontdekken, uitbuiten en transformerenvan opportuniteiten en dit op een manier die gelinkt is aande middelen waarover de ondernemer kan beschikken. Ditconcept van structureel kapitaal sluit nauw aan bij de beken-de managementliteratuur van o.m. Drucker (1992) en Kessels(1996) waarin kennisproductiviteit en -articulatie als kritischesuccesfactoren worden beschreven. De wetenschappelijke literatuur verwijst in de context vanwaardecreatie verder vaak naar de ‘theorie van de onderne-ming’ en naar de ‘resource-based view’ van de onderneming.Ook in de management(accounting)literatuur komen dezeconcepten vaak terug in de discussie over out- en insourcing,make-or-buy, of in discussies over de controlaspecten vanfusies en overnames. De idee hier is dat de succesvolle onder-neming een duidelijk beeld heeft over de kwaliteit en inzet-baarheid van de assets die tot haar beschikking staan. Struc-tuur aanbrengen en deze beschikbare assets optimaal latenrenderen is inderdaad ‘ondernemerschap’. Eenzelfde ‘logica’vindt men terug in de recentere IK-literatuur als men hetheeft over SK. Slimme ingenieurs bijvoorbeeld renderenimmers beter in de ene organisatie, terwijl anderen beter ineen andere organisatie renderen, zonder daarom beter opge-leid te zijn of zonder daarom om meer ervaring of kennis tebeschikken. Concepten die hiermee uiteraard verweven zijn,


zijn bijvoorbeeld corporate culture en de learning organisa-tion. De mate waarin het MK van een onderneming verbon-den is met of overgaat in SK, bepaalt vaak de duurzaamheidvan het ‘business model’ als competitief voordeel (zie ookKloot, 1997). SK is immers enkel ‘over te nemen’ in hetgeheel – en dan nog is succes afhankelijk van de individuendie het MK uitmaken. Het RK – in eerste instantie vervat inde ‘charme, flair en durf ’, en dus in de leiderschapscapacitei-ten van de ondernemer – is de derde component van IK diein voldoende mate moet zijn uitgebouwd om de organisatietot succes te brengen. Onder RK wordt vaak de kennis enkunde van de organisatie verstaan om unieke banden op tebouwen met zowel toeleveranciers als klanten, met werkne-mers, aandeelhouders en andere stakeholders. Uiteraardmaakt het marketingkapitaal (brand capital) maar ook hetHR (human resource) management deel uit van het – al danniet interne – RK van de organisatie.

Onderzoek heeft uitgewezen dat het IK-kader van toege-voegde waarde is in het bepalen en analyseren van de ‘suc-cesfactoren’ van ondernemende organisaties. Recent aan-dachtstrekkend onderzoek op dit vlak is bijvoorbeeld ver-richt door Henri (2006). Henri toont bijvoorbeeld aan datin een ‘resource-based’ perspectief op de organisatie eenduidelijke relatie bestaat tussen de manier waarop hetmanagement(controle)systeem wordt gebruikt en het succesvan de organisatie. Met andere woorden, de wijze waaropindividuen (MK) op interactieve en structurele wijze (RK enSK) wijze betrokken worden bij het prestatiemeet- en -manage-mentsysteem en de mate waarin dit prestatiemeetsysteem eenduidelijk verband heeft met de strategische keuzes van de orga-nisatie, zijn determinerend voor het succes ervan. Een voor-beeld van een interactief prestatiemeetsysteem is ‘participa-tief budgetteren’: het budget (de te halen doelstelling gekop-peld aan de daarvoor noodzakelijke middelen) wordt niettop-down opgelegd, maar komt tot stand door participatievan alle betrokken partijen. Hierdoor wordt relevante infor-matie waarover alleen – of in belangrijkere mate – de lagereechelons beschikken meegenomen bij het bepalen van debudgetten. De ‘prijs’ die de hogere echelons hiervoor betalenis waarschijnlijk vervat in de wat gemakkelijker te behalen,

maar naar verwachting meer realistische en accurate targets.Onderzoek heeft verder uitgewezen dat participatief budget-teren in vele gevallen een positief effect heeft op de prestatiesvan het bedrijf. Dit is vooral het geval indien er een groteinformatiekloof bestaat tussen de hogere en lagere echelons(grote informatieasymmetrie).Het onderzoek van Henri toont verder aan dat er nood is aaneen ‘gezonde en blijvende spanning’ tussen het ‘evenwichtige’gebruik van een diagnostisch en interactief prestatiemeetsys-teem aan de ene kant en de competenties en capaciteiten aan-wezig of uit te bouwen in de organisatie aan de andere kant.Een prestatiemeetsysteem dat integraal deel uitmaakt van eendynamisch en evenwichtig management(controle)systeem(MCS) is dus van groot belang voor de blijvende (toegevoeg-de) waardecreatie van de ondernemende organisatie.

VAN RISICO NAAR RENDEMENT

De literatuur over ‘ondernemerschap’ legt uiteraard ook sterkde nadruk op de mate waarin de ondernemer kan omgaanmet risico, met andere woorden: op het belang van risico-aanvaarding als noodzakelijke voorwaarde voor ondernemer-schap. Zoals reeds gesteld is de manier waarop de onderne-mer omgaat met risico een ‘asset’ op zich die de ondernemeronderscheidt van anderen. Verder toont onderzoek in decontext van intellectueel kapitaal enerzijds en de recentemanagementcontroleliteratuur (‘strategic control’) anderzijdsaan dat er tevens een duidelijke en belangrijke link is tussenrisicomanagement en het MCS van de organisatie. Hetonderzoek van McWorther et al. (2006) heeft in deze contexteen belangrijke vaststelling gedaan: in bedrijven die een dui-delijk MCS (en prestatiemeetsysteem) gebruiken is het (rela-tieve) aantal managers die vinden dat ook de risico’s voor deorganisatie goed gemanaged worden dubbel zo groot als inbedrijven die geen duidelijk prestatiemeetsysteem en MCSgebruiken (zie figuur 3).

Een evenwichtig, dynamisch en interactief prestatiemeetsys-teem (en bij uitbreiding managementcontrolesysteem) heeftdus ook toegevoegde waarde voor de onderneming in die zindat er minstens een duidelijke perceptie ontstaat dat ook hetrisicomanagementproces ‘in control’ is. Dit leidt op zijn

DEVELOP NR 3-200854

beurt dan weer tot een toegenomen vertrouwen in hetmanagement, tot sterkere motivatie en een lager gevoel vanonzekerheid en heeft dus een indirect positief effect op hetrendement van de organisatie. Een evenwichtig MCS gekop-peld aan een daarop naadloos aansluitend prestatiemeetsys-teem verduidelijkt de doelstellingen op organisatievlak en opindividueel vlak zodat medewerkers weten waar ze aan toezijn en met vertrouwen hun taak kunnen uitvoeren. Vol-doende, d.w.z. niet te weinig, niet te veel ‘controle’ en pres-tatiemeting bevordert het vertrouwen in de onderneming enzodoende ook rechtstreeks het rendement.

DE ROL VAN VERTROUWEN

Vaak wordt gesteld dat ‘vertrouwen’ een belangrijke rol speeltin het managementcontroleproces. Het is genoegzaambekend dat te weinig vertrouwen leidt tot ‘overcontrol’ (pre-en postactiecontroles) en dat een te sterke nadruk op het con-troleren van medewerkers leidt tot een gebrek aan vertrou-wen in het management. Vanuit de ‘transactiekosten’-bena-dering van de onderneming (zie ‘theory of the firm’) is ver-trouwen immers van groot belang voor de onderneming: eenevenwichtig uitgetekende structuur waarin de dagelijkse‘transacties’ kunnen gebeuren maakt bepaalde controles‘overbodig’ (men neemt risico’s door te vertrouwen, maarvermijdt onnodige controles) en leidt daarom tot ‘lagere’transactie- en organisatiekosten. De IK-literatuur kan ook indeze context een bijdrage leveren: onderzoek van bijvoor-beeld Moeller (2006) en Vergauwen & Stoff (2007) toontimmers aan dat de aanwezigheid van sterke vertrouwensrela-

ties op zich de link tussen MK en SK enerzijds en de link tus-sen SK en RK anderzijds significant versterkt en leidt tot eensterker positief verband tussen het totale IK aanwezig in deorganisatie en de (strategische) prestatie van die organisatie.Zo is vertrouwen dus vooral te beschrijven als ‘katalysator’binnen de organisatie in de context van strategische allian-ties. Dit is geheel te verzoenen met HR-onderzoek dat be-nadrukt dat de belangrijkste HR-tools enkel het beoogde ren-dementseffect behalen indien er een voldoende sterk gevoe-len van duidelijkheid, zekerheid en vertrouwen aanwezig is in de organisatie en indien de HR-instrumenten een dui-delijke link hebben met de bedrijfsdoelstellingen (en debedrijfsstrategie). Deze doelstellingen en de weg ernaar toemoeten uiteraard regelmatig geëvalueerd worden en dezeevaluatie is telkens de eerste stap van de volgende ronde: eengesloten-cirkelbenadering is essentieel voor succesvol HR- ofP&O-beleid. Hier laten bedrijven en organisaties vaakbelangrijke steken vallen: veel te vaak worden mensen optraining gestuurd zonder periodieke terugkoppeling naar detraining. Zelden wordt over een langere periode nagegaanhoe de verworven inzichten worden toegepast, opgevolgd ofgeïmplementeerd. Hierdoor gaat uiteraard heel wat potentië-le slagkracht van trainingen verloren. Belangrijker is echterdat ook het vertrouwen in HR-beleid verloren gaat bij uit-blijven van of nalatigheid wat betreft communicatie overHR-mijlpalen of -resultaten. Onderzoek van Vergauwen enStoff (2006) geeft het belang van vertrouwen, coördinatie encommunicatie als hefbomen voor bedrijfsrendement aan.Figuur 4 toont de directe verbanden tussen intangible value

Figuur 3: Relatie tussen prestatiemeetsystemen (PMS) en ERM: enterprise risk management. Bron: McWhorter, Matherly & Frizell, 2006

in bedrijven met in bedrijven zonder

% met positief antwoord op de vraag expliciet PMS (expliciet) PMS

Heeft risicomanagement in uw bedrijf een duidelijke, expliciete link met de strategie? 65% 34%

Wordt er bij het maken van beslissingen automatisch een analyse gemaakt van alle risico’s? 73% 42%

Is informatie over risico’s op eenvoudige wijze beschikbaar in het bedrijf? 60% 30%

Pakt het bedrijf de geïdentificeerde risico’s op doeltreffende wijze op? 92% 54%


drivers en tangible performance, en toont vooral dat dezewaardedrijvers ook belangrijke indirecte effecten hebben viade componenten van intellectueel kapitaal (menselijk, struc-tureel en relationeel kapitaal).

BESLUIT

De analyse en het gebruik van intellectueelkapitaalmodellenen risicomanagementmodellen op ondernemerschap, inno-vatie en groei doet ons bepaalde processen beter begrijpen,staan ons toe na te denken over ‘nieuwe’ instrumenten vankennismanagement en ondernemerschap en tonen vooralaan dat succesvol ondernemen een zaak is van technologie inde juiste mensenhanden. Ondernemen is en blijft een men-selijke bezigheid, waarbij niet alleen de ondernemer, maarook zijn medewerkers en vooral zijn houding tegenover dezemedewerkers en de structuren van de organisatie van cruciaalbelang zijn. HR of P&O belichaamt dan ook niet enkel de

‘zachte’ kant van leidinggeven en ondernemen: gericht enconsistent HR-beleid, rekening houdende met de verschil-lende componenten van intellectueel kapitaal, geënt op debedrijfs- of organisatiestrategie en vooral met veel aandachtvoor coördinatie – want langere termijn – en communicatieressorteert een belangrijk en materieel (tangible) effect of ren-dement op de bedrijfsprestaties. De ondernemer die denoodzakelijke aandacht besteedt aan HR is dus vooral nietenkel bezig met de zachte of ‘menselijke’ kant, maar ziet indat goed HR ‘hard’ gemaakt kan en moet worden om vantoegevoegde waarde te zijn voor de onderneming. Een oudspreekwoord ‘zachte heelmeesters maken stinkende wonden’geeft misschien wel het beste weer wat bedoeld wordt: hard,cijfermatig sturen en managen is op zich niet waardetoevoe-gend. Men heeft te doen met mensen. Vervallen in een lou-ter ‘people’-benadering zonder oog voor of link met de‘harde’ realiteit is evenmin de oplossing.

Value Drivers

Trust

Commitment

Open communication

StrategicInterdependence

Symmetry

Participation

Coordination ofWork

REV: TangiblePerformance

Revenue Level

Revenue Growth

Exp. Rev. Growth

IC: IntangiblePerformance

Human Capital

Customer Capital

Structural Capital

REV: TangiblePerformance

Revenue Level

Revenue Growth

Exp. Rev. Growth

0.376

0.284

0.437

0.485

0.173

0.668

0.672

0.104

0.053

0.452

0.396

0.237

0.517

0.408

0.393

H2 H3H1

Figuur 4: Het belang van vertrouwen als waardecreator (stippellijnen geven een niet significant verband weer)

DEVELOP NR 3-200856

De IK-literatuur heeft zonder enige twijfel een bijdrage gele-verd aan een beter begrip van de werking en het belang vanmanagementinstrumenten zoals de ‘balanced scorecard’. Detoegevoegde waarde van het IK-denkkader uit zich verderook door de inzichten verworven in de HR- of P&O-litera-tuur te koppelen aan de ‘hardere’ of meer cijfermatigemanagementaccounting- en -controlebenadering van deonderneming. Laat ons hopen dat de verschillende bedrijfs-economische en managementkerndisciplines zich blijvenvinden, niet als discussie of dialoog tussen twee ‘scholen’maar als ‘geïntegreerde managementdisciplines. De IK-bena-dering suggereert op zijn minst de toegevoegde waarde vanzulke integrerende benadering.

Philip Vergauwen is doctor in de Economische Wetenschap-pen (KULeuven – FWO ‘de Barcy’ scholarship) en heeft ver-schillende gastprofessoraten vervuld. Hij behaalde een Mas-ter of Science in Economics aan de London School of Eco-nomics. Hij is momenteel Decaan van de faculteit Toegepas-te Economische Wetenschappen van de Universiteit Hasselten is verbonden aan de Universiteit van Maastricht.

LITERATUUR

• Bontis, N. (2001). Assessing knowledge assets: a review ofthe models used to measure intellectual capital. Interna-tional Journal of Management Reviews, 3 (1), 41-60.

• Bontis, N., & Fitz-End, J. (2002). Intellectual capital ROI:a causal map of human capital antecedents and conse-quents. Journal of Intellectual Capital, 3 (3), 223-247.

• Bontis, N., Dragonetti, N.C., Jacobsen, K., & Roos, G.(1999). The Knowledge Toolbox: A review of the ToolsAvailable To Measure and Manage Intangible Resources.European Management Journal, 17 (4), 1-20.

• Bontis, N. (1998). Intellectual capital: an exploratorystudy that develops measures and models. ManagementDecision, 36 (2), 63-76.

• Brennan, N., & Connell, B. (2000). Intellectual capital:current issues and policy implications. Journal of Intellectu-al Capital, 1 (3), 206-240.

• Drucker, P. (1992). The New Society of Organisations.Harvard business Review 70, pp. 95-104.

• Henri, J.F. (2006). Management Control Systems and Stra-tegy: A Resource-Based Perspective. Accounting, Organiza-tions and Society 31 (2006), 529-558.

• Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2004). Measuring the Stra-tegic Readiness of Intangible Assets. Harvard BusinessReview, februari, 52-63.

• Kessels, J.W.M. (1996). Knowledge Productivity and theCorporate Curriculum. In: J.F. Schreinemakers (Ed.).Knowledge Management, Organization, Competence andMethodology: Advances in Knowledge Management. Wurz-burg: Ergon Verlag, pp. 168-174.

• Kloot, L. (1997). Organizational Learning and Manage-ment Control Systems: Responding to environmentalchange. Management Accounting Research 8 (1997), 47-73.

• Kogut, B. & Zander, U. (1992). Knowledge of the Firm,Combinative Capabilities and the Replication of Techno-logy. Organization Science 3 (1992), 383-397.

• McWhorter, L., Matherly, M. & Frizell, D. (2006). TheConnection Between Performance Measurement and RiskManagement. Strategic Finance (February 2006), 51-55.

• Moeller, K. (2006). Influencing variables for intangibleand financial performance – an empirical analysis in busi-ness networks. Proceedings 2nd EIASM Workshop on‘Visualizing, measuring, and managing intangibles & intel-lectual capital’, October 2006, Maastricht.

• Petty, R., & Guthrie, J. (2000). Intellectual capital literatu-re review. Measurement, reporting and management.Journal of Intellectual Capital, 1 (2), 155-176.

• Roos, G., & Roos, J. (1997). Measuring your Company’sIntellectual Performance. Long Range Planning, 30 (3), 413-426.

• Smith, G.V., & Parr, R.L. (1999). Valuation of IntellectualProperty and Intangible Assets (3rd ed.). New York: JohnWiley & Sons.

• Sveiby, K.E. (1997). The intangible asset monitor. Journalof Human Resource Costing and Accounting, 2 (1), 73-97.

• Vergauwen, P. & Stoff, I. (2007). Measuring and Levera-ging Intangible Value Drivers for Business Partnerships.Proceedings 3rd EIQSM Workshop on ‘Visualizing,measuring, and managing intangibles & intellectual capi-tal’, October 2006, Ferrara (Italy).


FILIP MONBALIU

Sinds 2002 wordt in de sociale economie in Vlaanderen enWallonië geëxperimenteerd met een nieuwe structuur: deactiviteitencoöperatie. In deze structuur wordt inmiddelsreeds zes jaar gewerkt met coaches die een aantal coacheesondersteunen die zichzelf willen tewerkstellen door eenzaak op te starten. In de activiteitencoöperatie wordt eenvruchtbare context geco-creëerd door begeleiders en deel-nemers, van waaruit dan weer nieuwe structuren worden‘geprototypt’.

VISIES OP WERK EN WERKLOOSHEID

Als we kijken naar de arbeidsmarkt in het Brussels Hoofd-stedelijk Gewest, zien we enerzijds een groot aantal mensendie hun plaats niet vinden op de arbeidsmarkt en anderzijdseen aantal maatschappelijke behoeften die niet wordeningevuld. Opleiding en (in het beste geval ook) vormingworden vaak als recepten naar voren geschoven om die dis-crepantie tussen vraag en aanbod te helpen ‘oplossen’. Ditis uiteraard niet slecht maar zou beter ingebed worden inruimere visies op werk en werkloosheid, die het niveau vande recepten overstijgen. Waarom? Omdat een systeem meteen eenzijdige visie op werk minder optimaal functioneerten dus een aantal werkzoekenden niet aan zinvol werk kanhelpen.

Er zijn een (weliswaar beperkt) aantal werkzoekenden die nietecht zoeken naar werk voor een baas, omdat ze vertrekkenvan het idee ‘hun eigen ding te doen’, hun leven zelf te schrij-ven. Zij zijn op zoek naar ontplooiende arbeid, waarin ze uit-drukking kunnen geven aan wie ze zijn of willen zijn. Zeleven met de perceptie dat dit enkel kan als ze van hun pas-sie een professionele activiteit maken, zelfstandig onderne-mer worden dus. Met deze visie vinden ze vaak hun weg nietin het doolhof van instituties, van ‘arbeidsbemiddeling-ope-ratoren’ die hen moeten helpen, adviseren, ondersteunen inhun zoektocht. Ze ervaren de context van de arbeidsbemid-delingsstructuren dan ook vaak als ‘bureaucratisch’ en ver-stikkend. Het systeem kan niet goed weg met dat soort werk-zoekenden die toch maatschappelijk zeer waarde(n)vol zijn,want ondernemend.

Tegelijkertijd zijn een aantal operatoren die begeleiden in debestaande structuren gefrustreerd omdat ‘het systeem’ henverplicht tot het zetten van streepjes en hen belet kwalitatie-ver, relationeler, meer procesgericht met hun cliënten om tegaan. Het zou een hele stap vooruit zijn als beide partijenmeer bewust zijn welke vra(a)g(en) ze hebben, welke hou-ding(en) ze aannemen, en vanuit welke visie op werk enwerkloosheid ze werken. Het soort vraag van de werkzoeken-de bepaalt uiteraard voor een belangrijk deel het soort hou-ding van de operator. Maar het omgekeerde is evenzeer het

Waardengedreven ondernemingszin: een praktijkverhaal

‘I know that I know when I develop the capacity to create the results I really care

about-when what you know allows you to create’ Peter Senge

DEVELOP NR 3-200858

geval: de houding van de operator beïnvloedt ook in belang-rijke mate het soort vraag bij de werkzoekende.

In figuur 1 worden enkele mogelijke visies weergegeven dieten grondslag kunnen liggen aan de vraag van de werkzoe-kenden enerzijds en aan het antwoord daarop van de opera-toren anderzijds.

Als zowel deze groep van werkzoekenden, als hun begeleidersontevreden zijn over de mogelijkheden binnen de huidigestructuren, welke richting kunnen ze dan uit? Als we PeterSenge volgen, kan er alleen een nieuw (sub)systeem groeienmet een hoger niveau van functioneren en grotere graad vantevredenheid van alle betrokkenen, vanaf het ogenblik datbeide groepen zichzelf waarnemen als deel uitmakend van het-zelfde systeem. Vanuit dat bewustzijn zal een nieuwe contextkunnen groeien. Het huidige systeem is misschien gecreëerd

door het ‘Het Ministerie in Brussel’ of ‘De Politiek’, maar decontext wordt bepaald door o.a. kwaliteitsvolle relaties tussende actoren. Actoren hebben via de context meer invloed ophet systeem dan ze zelf meestal willen geloven.

Dat was ook de conclusie van een project dat Otto Scharmerin 1998 in Duitsland uitvoerde samen met Ursula Versteegen.Daar was de (oude) context een regionaal netwerk van huis-dokters die zich aan handen en voeten gebonden voeldendoor de mutualiteiten. Deze laatsten werden gepercipieerd alsbureaucraten. Heel wat artsen waren de burn-out nabij en tal-rijke patiënten klaagden erover hoe ze respectloos als num-mers behandeld werden. Het project is uitgemond in een dok-ters-patiëntenforum waaruit heel wat vernieuwende ideeën zijnvoortgekomen tot algemene tevredenheid van alle partijen(nieuwe context), waaruit dan nog later nieuwe structuren ensystemen zijn gecreëerd.

Figuur 1:Visies op vragen van werkzoekenden en houding/antwoord van operatoren.

Onderliggende visie op werk Houding en antwoord van

Niveau Vraag van werkzoekenden en werkloosheid operatoren

1. ‘Ik ben mijn inkomen kwijt en wil Werkloosheid is een mankement, een Instrumentele bureaucraat die dossiers

(financiële) herstelling’. verlies van inkomen dat gerepareerd in orde brengt voor de uitkering en

moet worden. procedurele instructies geeft aan de

werkzoekende.

2. ‘Ik wil werk en iemand moet me helpen Werk vinden is een kwestie van een Instructeur-adviseur die mogelijkheden

dit te vinden.’ aantal dingen (anders en beter) te voor werk aanreikt door kennis-

doen.Werkloosheid is een aanzet tot overdracht. Beïnvloeding op het niveau

opleiding. van gedrag: sollicitatietraining, taal-

lessen, computertraining.

3. ‘Ik wil weten wat mijn troeven zijn en Werk vinden is een kwestie van Coach die laat ervaren en daarop laat

hoe ik die kan valoriseren in een job.’ strategische reflectie.Werkloosheid is reflecteren om de zelfkennis bij de

een aanzet tot mezelf in vraag te stellen werkzoekende te vergroten.

m.b.t. tot (betere) positionering.

4. ‘Ik heb een (nieuw) levensdoel en wil Werk is een middel tot zelfrealisatie. Houding van een vroedvrouw die het

mezelf ontwikkelen om dit te kunnen Werkloosheid is een aanzet tot nieuwe geboren laat worden door de

realiseren’. Ik zoek of creëer mijn job transformatie vanuit passie. geschikte context te creëren voor

in functie daarvan. transformatie.


Nochtans beloofde de eerste meeting met artsen en patiëntenweinig goeds: deelnemers begonnen naar hun uurwerk te kij-ken, het energiepeil zakte: verveling, onmacht en zinloosheidwaren de overheersende gevoelens. Erop terugblikkend,schrijft Scharmer dat het keerpunt kwam door een authentie-ke getuigenis van een ervaring door een deelnemer. Op datogenblik verschoof de waarneming van het eigen gezichts-punt (d.w.z vanuit mezelf als middelpunt van het systeem)naar het gehele systeem. Die verschuiving creëerde een nieu-we (meer kwaliteitsvolle) context, opgeladen met veel ener-gie: de aard van de conversatie veranderde van debat naardialoog. Voor dialoog is het dus van belang dat je je kunt ver-plaatsen in een ander gezichtspunt dan het jouwe, d.w.z datje breder, ruimer kan waarnemen, ‘voelen’.

WERKZOEKENDE VINDT WERK... ALS ONDERNEMER

DEBUuT is een activiteitencoöperatie in Brussel waar wesinds september 2006 werken als projectontwikkelaar-coach.Een activiteitencoöperatie (AC) is een structuur binnen deSociale Economie waarbij werkzoekenden met een projectgecoacht worden om dat project uit te bouwen tot een pro-fessionele zelfstandige activiteit. De actie van DEBUuT situ-eert zich op het niveau 3 en 4 van bovenstaande tabel: debemiddelingsoperatoren zijn er coach en vroedvrouw.

Het transitieproces dat de kandidaat-ondernemers in dit tra-ject doormaken mag niet onderschat worden. Ze vinden geenpassende job maar ze kunnen iets. De crisissituatie waarin zezich bevinden helpt een handje om belangrijke keuzes temaken in lijn met het leven dat ze diep in zichzelf willen lei-den, met wie ze zijn of willen zijn. Iets wat ze misschien aleerder hadden moeten doen, maar niet deden omwille vangehechtheid aan veiligheid en comfort. Ze gaan op tocht omhun droom, hetgeen ze wérkelijk willen doen in het leven,gaandeweg waar te maken. Hoe? Dat is voor hen vaak eengapende leegte; ze hebben aan de start alles wat hen kwets-baar maakt: een laag kapitaal zowel financieel, sociaal alspsychologisch.

Een werkzoekende heeft meestal weinig spaarcenten engeniet geen vertrouwen bij banken. Iemand die niet uit een

nest van ondernemers komt, heeft voorts misschien een net-werk van vrienden, maar geen professioneel netwerk, wat inhet economisch leven van vandaag van strategisch belang is.Een periode van professionele inactiviteit tast bovendienhet zelfbeeld aan en hun nieuw project is kwetsbaar enonzeker: als weinigen erin geloven, hoe kunnen ze er danzelf in geloven?

In DEBUuT kunnen de kandidaat-ondernemers gedurende(maximaal) 18 maanden het recht op werkloosheidsuitkeringcombineren met het opstarten van een zaak. Hun boekhou-ding en administratie worden in het begin vóór hen gedaandoor de coöperatie, later mét hen en in de laatste fase dóórhen met controle door de coöperatie. Bovendien krijgen ze

‘Kandidaat-ondernemers kunnen hun

project uittesten op ware grootte in de markt

en aldus ook procesmatig bijsturen.’

toegang tot het netwerk van de coöperatie om zo hun eigenprofessionele netwerk uit te bouwen.

Het unieke aan deze structuur is dat kandidaat-ondernemersde mogelijkheid krijgen om hun project uit te testen op waregrootte in de markt en aldus ook procesmatig bij te sturen.De methodologie is gebaseerd op het ervaringsleren binneneen aangepaste en als veilig ervaren context. Elementen vandie context zijn de vertrouwensrelatie met de coach, de col-lectieve conversatieruimte en de minimale financiële risico’s.De aanpak is geïnspireerd door waarderend onderzoek(‘appreciative inquiry’) en procesbegeleiding vanuit de krachtvan het nu.

Activiteitencoöperaties scheppen dus ondernemingskansenvoor mensen waarbij het niet voor de hand ligt, waar je hetniet zou verwachten. Voorwaarde is dat ze een project heb-ben, iets waar ze warm voor lopen en waar hun passie in zit.

DEVELOP NR 3-200860

Passie is een pijler voor duurzame ontwikkeling. Het werk isniet langer belastend, integendeel het draagt bij tot zelf-realisatie, het wordt met zorg en liefde gedaan. De onder-nemer, de materie én de klant worden getransformeerd.Geldelijke beloning is niet langer de enige drijfveer: diverseandere waarden worden gerespecteerd en gecultiveerd:sociale, ecologische, enzovoort. De blik verruimt van heteigen bedrijfje naar de omgeving, de maatschappij, dewereld, de toekomstige generatie.Waar verschillende ondernemers met hun passie bezig zijn,kan er gretig geleerd en uitgewisseld worden, ontstaat eeninspirerende biotoop waar kwaliteitsvolle relaties kunnengedijen. Er groeit goesting om dingen samen te doen, omvanuit een bewust beleefd besef van interdependentie teexperimenteren en te co-creëren.

ECOLOGISCHE VAKLUI ONDERNEMEN COÖPERATIEF

Als coach van een andere activiteitencoöperatie, in Gent,werd het ons op een bepaald moment duidelijk dat er ‘iets’gevonden moest worden waar kersverse ondernemers, uitge-stroomd uit een activiteitencoöperatie, verder konden co-evolueren. Ze hadden gedurende de 18 maanden samenwer-king in de coöperatie een heuse evolutie doorgemaakt enwaren nu zelfstandig ondernemer, maar om deze evolutie teverduurzamen was enige nazorg wenselijk. Het is immersbekend dat, algemeen gesproken, één derde van de startende(micro-)ondernemers na drie jaar niet meer bestaat.

Nazorg oké, maar in welke vorm? Voortgezette individuelecoaching leek niet haalbaar bij gebrek aan middelen. Entenop de ontstane maar nog broze coöperatieve dynamiek leekvoor de hand te liggen. Met enkele ondernemers die het par-cours in de activiteitencoöperatie hadden doorlopen of metsucces aan het doorlopen waren, dachten we na over eensoort ‘coöperatie van zelfstandige ondernemers’. Het moestiets worden waarbij diverse zelfstandige ondernemers elkaarkonden bijstaan op praktisch en moreel vlak, verdergaanddan de netwerken en businessclubs. De bedoeling was omhet klassieke individualisme van de zelfstandige ondernemerte overstijgen en hem te versterken door samenwerking: vanconcurrentie naar competentie.

We hebben ons toen vastgereden omdat we het coöperatiefproces dat op gang was gekomen in de context van de activi-teitencoöperatie in een structuur wilden gieten buiten decontext van die activiteitencoöperatie. De fout die we toenmaakten, was dat we dat wilden doen in een vorm die teveelleek op die van de activiteitencoöperatie. Doordat de contextveranderde moesten we onze oude oplossing (‘systeem’) los-laten, maar daar slaagden we niet in. Het proces leek niet echtvruchtbaar en we zaten verstrikt in onze mentale modellen.De doorbraak is er gekomen toen een uitgestroomde onder-

‘Waar verschillende ondernemers met

hun passie bezig zijn, kan er gretig geleerd

en uitgewisseld worden.’

nemer uit onze denkgroep, Tom, begon samen te werken ophet terrein met een schilderscollectief. Die samenwerking inde concrete actie zijn we beginnen ondersteunen, versterkenen uitbreiden. Actie bracht ons terug in flow. Er werd vooralgezocht hoe er tussen diverse vaklui uit de ecologische reno-vatiesector praktisch kon samengewerkt worden met eenminimum aan structuur maar vanuit beleving van gemeen-schappelijke waarden.

In de sector van de kleine renovatiewerken is er vaak geenarchitect, waardoor de coördinatie tussen de opeenvolgendevaklui nogal eens mank loopt. Door zich als een zelfcoördi-nerend team tegenover de klant op te stellen kon betere kwa-liteit en dienstverlening geboden worden. Voor hen zelf ishet ook handiger werken. De nieuwe naam voor ons initiatiefwas ‘Renoforum’. Er werd een minicharter opgesteld en eenwebsite gemaakt. Mensen die dachten aan ecologisch(ver)bouwen, konden er terecht voor informatie.

Er werd een vast uurtarief afgesproken voor werken onderelkaar in onderaanneming: dit was handig bij het opmakenvan offertes en voorcalculaties. Er werd gezamenlijk deelge-


nomen aan de Open Bedrijven Dag. Het inschrijvingsgeldvan ongeveer 2000 euro, te veel voor één enkele ondernemer,werd verdeeld onder de deelnemende leden van Renoforum.In de ruimte van het inschrijvende lid werden zes standsgehuisvest, wat het voor de bezoekers meteen ook interes-santer maakte. Samen naar buiten komen, gaf een versterkingaan het gemeenschapsgevoel.

Het schilderscollectief is lid van een steunpunt dat advies ver-schaft aan particulieren en vaklui rond ecologisch (ver)bou-wen. Daardoor kunnen de andere ‘Renoforisten’ daar ookmet informatievragen terecht. Werktuigen en machines wor-den aan elkaar uitgeleend. De leden van Renoforum willenverder vormingsavonden organiseren voor collega-aanne-mers die nog weinig vertrouwd zijn met ecologische procedésen materialen. Ook naar architecten toe willen ze werken aansensibilisering.

EEN CLUSTER VAN TRAITEURS

De positieve ervaring met de Renoforum-context werd mee-genomen naar de oprichting van DEBUuT, een activiteiten-coöperatie in Brussel. Het was intussen zonneklaar: coöpera-tief ondernemen, als vorm van nazorg na het traject in deactiviteitencoöperatie, kon enkel werken tussen sectorgeno-ten. Alleen dan heb je voldoende gemeenschappelijkheid.Van meet af werd daarom de strategische optie genomen vanclustering: concentratie rond bepaalde sectoren bijvoorbeeldinformatica, welzijn, diensten aan bedrijven.

Een coach met sectorexpertise kan coachees dieper coachenen dat is gunstig voor het ontstaan van een cluster van kan-didaat-ondernemers, die na hun traject in de activiteitencoö-peratie uit welbegrepen eigenbelang verder coöperatiefondernemen.

Een SWOT-analyse leidde al snel naar traiteursdiensten alsinteressante cluster. Er is in Brussel een sterke behoefte aangespecialiseerde en ondernemende vaklui in alles wat met‘métiers de bouche’ te maken heeft. Met de nodige onder-steuning kunnen vele taken verzekerd worden door interde-pendente (micro-)ondernemers. Het coöperatief project mikt

op ‘traiteursdiensten’ omwille van het arbeidsintensief karak-ter van deze sector alsook omwille van de grote diversiteit inarbeidskrachten: koks, hulpkoks, kelners, logistiek verant-woordelijke, chauffeurs, vaatwassers....Een belangrijk element ook was dat één van de collega-coaches een vakman was uit de horecasector, met een veel-zijdige ervaring van 25 jaar.

Bahija, Goulven, Nicolas, Eric, alle vier waren ze werkzoe-kend, 12 maanden, 24 maanden of langer. Ze zijn kortge-

‘Het is bekend dat, algemeen gesproken, één

derde van de startende (micro-)ondernemers

na drie jaar niet meer bestaat.’

schoold maar gepassioneerd door koken, zij het met onvol-doende ervaring in een professionele omgeving. Hun belang-rijkste gemeenschappelijke kenmerk is dat ze ondernemendzijn, hun eigen leven willen leiden en ze zichzelf duurzaamwillen werk geven. Bij DEBUuT konden ze terecht om huneigen traiteurszaak op te richten.

Na dit traject bij DEBUuT bleek de behoefte aan een aange-paste context. ‘La Fleur Bleue’, in eerste instantie een clusterbinnen DEBUuT, wilde hierop inspelen.

KWALITEITSTRAITEURS ONDERNEMEN COÖPERATIEF

Vanaf eind september 2008 worden twee traiteurs uitDEBUuT zelfstandig. Ze willen de samenwerking met trai-teurs die nog bij DEBUuT in traject zijn, verder uitbouwen.Ze willen ook samenwerken met andere micro-ondernemersin de traiteursbranche. Er komt een website met een web-winkel die een integrerende functie voor een platform moetzijn. Het platform wil micro-ondernemers van diverse origi-ne samenbrengen: wereldkeuken, vegetarisch, Belgisch, sei-zoensgebonden, streekproducten, bio, kleine voetafdruk,enz. Hun gemeenschappelijkheid ligt in hun streven naar

DEVELOP NR 3-200862

kwaliteit en doén waar ze voor zeggen te staan. Ze willen eeneerlijke en open relatie met hun klanten, een sobere bedrijfs-voering met eigentijdse communicatiemiddelen. Ze willenook kwaliteitsvolle relaties onderling, ook met leveranciers enandere stakeholders. Ze willen evolueren naar een gemeen-schap van mensen met een passie rond eerlijke voeding inzijn diverse aspecten. Ook verdraagzaamheid en aandacht enrespect voor diversiteit staat hoog in hun waardenschaal.In dit platform werkt uiteraard niet iedereen even intenssamen met elkaar. Het platform heeft wel de bedoeling eenvoedingsbodem te zijn voor coöperatief ondernemen.

De coöpererende ondernemers zullen allen medeverant-woordelijk zijn voor het goed functioneren van hun samen-werkingsverband. Ze zullen hierbij vooral elkaar coachen,technisch of gericht op persoonlijke ontwikkeling. Het doelis versterking van de autonomie en ondernemers(leider-schaps)kwaliteiten mede door mutualisering van competen-ties. Mutualisering van middelen is een tweede pijler in de uit-bouw van de traiteurscoöperatie. De professionele keuken,HACCP-gekeurd, de voertuigen, de informatica-infrastruc-tuur, keukeninstallaties; het zijn voorbeelden van uitrus-tingsgoederen die over het algemeen niet toegankelijk zijnvoor de doelgroep. Samen kunnen ze er volgens flexibelehuurformules wel toegang toe krijgen.

BESLUIT

De essentie van dit praktijkverhaal is zeer eenvoudig. Hetgaat over de moeilijk te vatten interactie tussen structuur endynamiek bij innovatieprocessen. Nieuwe structuren creërennieuwe processen die weer nieuwe structuren vragen. Somszijn we te vlug met het creëren van structuren zonder dat wehet proces voldoende gezien hebben of willen zien. Maarvaak houden we ook te lang vast aan verouderde structurendie nieuwe processen in de kiem smoren. In onze analyses enin onze communicatie met elkaar verwarren we proces enstructuur vaak, hetgeen helderheid en actiebereidheid belem-mert. Gemeenschappelijke waarden daadwerkelijk in de prak-tijk brengen, helpt om uit die verwarring te raken.

Filip Monbaliu (51) is coach en projectontwikkelaar in deSociale Economie in Brussel. Hij probeert de spirit van coö-peratief ondernemen door te geven aan zijn coachees, dieeen micro-onderneming willen opzetten, meestal in dedienstensector. Hij is coördinator van DEBUuT, een activi-teitencoöperatie, die hij in oktober 2006 opstartte. Voor-heen was hij coördinator van Startpunt, de activiteitencoö-peratie in Gent, van 2002 tot 2006. Samen met zijn collegaen diverse partners is hij ondernemerscoöperaties aan hetprototypen. Hij heeft een background van toegepaste eco-nomie en is actief in fora rond procesbegeleiding zoalsMatrix en Allegro.

‘Om de ondernemerszin bij kwetsbare

groepen te stimuleren, moeten de financiële

risico’s beperkt gehouden worden.’

Het platform draagt (voorlopig) de naam ‘La Fleur Bleue’.Het wil bijdragen tot duurzame tewerkstelling door eenberoep te doen op de verantwoordelijkheidszin van elke indi-viduele ondernemer. De onderliggende visie hierbij is dat eengigantisch potentieel van ondernemerszin niet aangeboordwordt bij gebrek aan een aangepaste structuur en context.

De strategie van coöperatief ondernemen steunt op drie over-tuigingen, overigens gedeeld door steeds meer operatoren ophet terrein.1. Zelftewerkstelling door ondernemerschap kan slechts

duurzaam zijn mits een continu leerproces. Competentie-ontwikkeling gebeurt zowel door ervaring (eerste per-soonsperspectief), conversatie (tweede persoonsperspec-tief) als observatie (derde persoonsperspectief).

2. Coaching is de beste manier om dit leerproces gaande tehouden.

3. Om de ondernemerszin bij kwetsbare groepen te stimule-ren, moeten de financiële risico’s beperkt gehouden wor-den. Mutualisering van infrastructuur en investeringsgoe-deren draagt hier in belangrijke mate toe bij.


DOOR GRIET BOUWEN

Rina Marzo is een energiek mens. Italiaans bloed doet de pas-sie stromen. We hebben een lang gesprek, en wat ze me ver-telt, onderstreept ze met brede gebaren en een enthousiasteflikkering in haar ogen. Rina is boekhouder en kijkt terug op een lange carrière, eerstals bediende en daarna als zaakvoerder van een eigen kan-toor. Vorig jaar bouwde ze haar eigen zaak af, om directeur teworden van Ondernemersatelier. Een pioniersroeping, nietalleen omdat Ondernemersatelier een jong groeiend bedrijfis, maar ook omdat het voor Rina de stap is van het bedrijfs-leven naar de sociale economie.

‘Tijdens de periode dat ik mijn boekhoudkantoor runde,kwam ik vaak in contact met kleine ondernemers. De meestezelfstandigen starten hun bedrijfje vanuit hun “buikgevoel”.Hun zaak drijft op hun persoonlijke enthousiasme en werk-kracht. Berekening van omzet, kosten, belastingen en winstlaten ze al te gemakkelijk over aan de boekhouder. Dat isjammer, want die zelfstandigen zien boekhouding niet alseen handig en nodig beleidsinstrument. Vaak doen ze zwareinvesteringen zonder het inzicht te hebben of daar welinkomsten tegenover staan. Aan het einde van de rit hebbenze dan wel hard gewerkt, maar nauwelijks wat overgehouden.Ik heb toen al vaak gedacht dat er zoiets moest zijn als een

leerschool voor starters, zodat ze kunnen leren hoe ze ookeen goed inkomen kunnen verdienen met al dat enthousias-me, die vaak grenzeloze werkkracht en vakkennis’, zegt Rina.Die leerschool kwam er in de vorm van Ondernemersatelier,een coöperatieve vennootschap met sociaal oogmerk voorstartende ondernemers. Werkzoekenden die een eigen zaakwillen opzetten, worden er gesteund in de uitbouw van hunonderneming. Gedurende de periode van maximaal 18maanden kunnen zij, deels met een arbeidscontract, huneigen zaak uit de grond stampen. Ze werken aan hun imago,halen hun eerste klanten binnen, maken hun eerste facturenen leren hun inkomsten en uitgaven op te volgen. Voor hetloon van directeur en begeleidend personeel ontvangtOndernemersatelier een overheidssubsidie. De lonen en wer-kingskosten van de leerondernemers zelf komen integraal uithun eigen activiteiten. Daar komt geen cent subsidie aan tepas. In België zijn een tiental activiteitencoöperaties actief.Het zijn gelijksoortige jonge initiatieven die zich verenigdhebben in COOPAC.

Voor Rina is de meerwaarde van Ondernemersatelier glashel-der: ‘Ondernemersatelier heeft op dit ogenblik een tientalleerondernemers in begeleiding. Dat zijn allemaal mensendie dromen van een eigen zaak en er alles voor willen doenom dat waar te maken. Het is ontzettend boeiend om diemensen te mogen coachen. Ik zie hen groeien en deskundi-

De bezieling van een boekhouder

‘Leren door te doen, de kans krijgen om dingen uit te proberen en te ervaren wat werkt,

dat is de meerwaarde van Ondernemersatelier.’

DEVELOP NR 3-200864

ger worden naarmate hun traject vordert. Ze krijgen een heelgoed beeld van wat er allemaal komt kijken bij een eigenzaak. Ze ervaren hoeveel tijd ze moeten besteden aan hunactiviteiten, hun reclame, hun offertes en hun paperassen. Zeleren hun sterke en zwakkere kanten kennen, en ontwikkelenmanieren om daarmee om te gaan.’ Leren door te doen, de kans krijgen om dingen uit te probe-ren en te ervaren wat werkt, dat is een belangrijke meerwaar-de die Ondernemersatelier biedt. Na hun traject zijn de leer-ondernemers een pak ervaring rijker, en staan ze veel realisti-scher in hun job. Dat realisme is echt nodig, om een stevigezaak uit te bouwen en om gevaarlijke avonturen te vermijden.

DE IMPACT

Sterke ondernemers voor een stabiele markt‘De meeste kandidaat-leerondernemers vertellen me bij deeerste kennismaking dat ze willen “proberen” een eigen zaakop te starten’, zegt Rina. ‘Maar “proberen” is niet sterkgenoeg als drijfveer. Dat laat nog teveel iets van “we zullenwel zien” open.’ Voor die kandidaten écht in dienst van Ondernemersatelierkunnen treden, worden ze door gesprekken en training gesti-muleerd om dat voorzichtige ‘proberen’ om te zetten naareen vurig ‘ik ga ervoor’, of de wijze beslissing ‘ik berg mijnplannen op’. Voor Rina zijn beide conclusies even waardevol.‘Ik zie veel mensen die al heel lang een droom koesteren. Alsze dan bij ons inzien dat in die droom geen zakelijk poten-tieel zit, kunnen ze dat mentaal ook afsluiten. Dan kunnenze weer verder, op zoek naar werk bijvoorbeeld. Daarmeebewijzen we niet alleen hen een dienst. We voorkomen ookeen negatieve impact op de markt.’ Niet alle kandidaat-leerondernemers schoppen het dus totzelfstandige. Al heeft Rina blijkbaar wél een neus voor suc-ces. Bijna alle kandidaten die ook effectief in dienst geweestzijn bij Ondernemersatelier zijn nu zaakvoerder van huneigen bedrijf of zullen dit weldra worden. Sommigen inhoofdberoep, anderen combineren er nog een baan alswerknemer bij. Vanaf de doorstart in 2006 tot vandaagleverde Ondernemersatelier een variatie aan nieuwe bedrij-ven op aan de Vlaamse economie: ambachtelijk aardewerk,

Zelf ondernemen als volwaardig alternatief voor werk zoekenBelgië kampt nog altijd met verschillende structurele proble-men op de arbeidsmarkt. Er zijn té weinig mensen die de stapnaar het ondernemerschap durven zetten. Ondernemersatelierdoet daar wat aan. Het haalt werkzoekenden uit de werkloos-heid en ondersteunt hen in de creatie van hun eigen job. Zeleren hun job al doende, en krijgen de microbe van het onder-nemerschap zo te pakken. ‘Uiteindelijk is een zelfstandige gewoon een vakman en hardewerker, die daarbovenop de volledige verantwoordelijkheidvoor zijn bedrijf draagt’, zegt Rina. ‘Ik zie nu de eerste tekenendat bij belangrijke actoren in de samenleving het zelfstandigondernemerschap als een volwaardige tewerkstelling gezienwordt, ook bij de VDAB (Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemid-deling) en stilaan ook bij de vakbonden. Voor onze leeronder-nemers is dat heel belangrijk. Als zij van de maatschappij steunervaren, geeft hen dat een extra stimulans.’

Van pionieren naar verankeren in regelgevingDe activiteitencoöperaties zijn een jong en innovatief ant-woord op een behoefte in de samenleving. Ze zetten werk-zoekenden op het spoor om hun droom als ondernemer waarte maken, op een slimme manier en in een rustig tempo. Hetsucces van deze nieuwe werkvorm loopt nog ver vooruit op

‘Een zelfstandige is gewoon een vakman

en harde werker, die de volledige

verantwoordelijkheid voor zijn bedrijf draagt.’

een vertaalbureau, een gespecialiseerde fitnesscoach, eenwebvideomaker, een elektrohandel, marktkramers, eenschoonmaakbedrijf en een groenbedrijf. Voorheen warendeze mensen werkzoekend, nu zijn ze trotse zaakvoerdervan een eigen zaak. Ze stellen zichzelf tewerk, leveren eeneconomisch rendabele dienst aan de maatschappij, dragenfiscaal en sociaal bij aan de overheidskas en steunen nietmeer op de sociale zekerheid.


het wettelijk kader dat nog té beperkt is. ‘Het blijft vandaagnog een onzekere sector, met wankele regelgeving en financie-ring. Er moet nog één en ander bij wet geregeld worden.De toekomst van de activiteitencoöperaties is vandaag dus nogniet gegarandeerd. Zonder overheidssteun is de coaching vande leerondernemers niet betaalbaar. ‘Die overheidssteun wordtons nu van jaar tot jaar toegekend, soms als het lopende jaar alheel ver gevorderd is. Dat moet echt beter kunnen. De moei-lijke politieke situatie in België vandaag schuift dit allemaal watop de lange baan’, aldus nog Rina. ‘We pionieren dus voor eengroot stuk op eigen risico. Gelukkig hebben de meeste activi-teitencoöperaties wel een grotere structuur achter zich staan,die een stuk voor de voorfinanciering van kosten kan instaan.Anders was dit allemaal niet mogelijk geweest.’

DE DRIVE

Rina heeft een passie voor cijfers. Als boekhouder weet zehoe belangrijk de financiële structuur van een bedrijf is. Deresultaatcijfers en prognoses zijn de stuurtabellen van elkeonderneming, ook als dat een eenmanszaak is. ‘Ik kan er helemaal in opgaan om samen met de leeronderne-mers die confrontatie met hun cijfers aan te gaan. We doenhen nadenken over het leefbudget dat ze uit hun zaak moetenkunnen halen, een loon dat ze nodig hebben opdat hun geziner behoorlijk van kan leven. Dan laten we hen zelf ontdekken

welke uitgaven ze moeten doen dat inkomen te genereren. Weberekenen samen hoeveel uren ze moeten werken om eenminimumloon uit hun zaak te halen, vanuit de ervaring die zegaandeweg opbouwen. Die combinatie van ervaren en bewustworden van de cijfers is een heel effectief leertraject. ‘Het levert veel genoegdoening als ik zie dat mijn starters voe-ling krijgen met de financiële cijfers van hun bedrijfje. Als zedie begrijpen verandert voor hen de betekenis van die cijfers.

Marzo: ‘De financiële structuur van een bedrijf is belangrijk.’

De resultaatcijfers en prognoses zijn de

stuurtabellen van elke onderneming, ook als

dat een eenmanszaak is.

Die zijn dan niet langer abstract maar iets heel tastbaar enbelangrijk. Daar steek ik veel tijd in, niet door het erin te dril-len, maar door het ze aan den lijve te laten voelen. En datwerkt.’

‘Ik ervaar het als een meerwaarde voor mijzelf dat ik mijn erva-ring nu kan delen met mensen die het echt nodig hebben enerin geïnteresseerd zijn. Zien dat de leerondernemers er ietsaan hebben. Ervaren dat wat voor mijzelf evident is, dat vooranderen vaak helemaal niet is. Mijn knowhow kunnen meege-ven, en zien dat het knowhow van de leerondernemers wordt,maakt dat mijn werk heel zinvol aanvoelt. Ondernemersatelierlevert een belangrijke toegevoegde waarde in het Vlaamseondernemerslandschap. Dat besef geeft mij iedere dagopnieuw goesting om ervoor te gaan.’


DEVELOP NR 3-200866

RAF SLUISMANS, FRISO DEN HERTOG,

TINNE LOMMELEN AND NANTAWAN NOI KWANTAI

There appears to be a worldwide call for projects that sti-mulate small and medium-sized enterprises (SMEs) toimprove upon their innovativeness. SMEs are consideredto be an important engine for growth, job creation, andsustainable competitiveness (e.g., Eshima 2003, Isaksen andRemoe 2001, Ladzani and Van Vuuren 2002). Policy in bothdeveloped and less developed countries aim to keep thatengine running with measures that strengthen the innovati-ve capacity of SMEs. In policy circles agreement grows thatinnovation policy for SMEs needs to make use of a widevariety of measures and as such needs to go beyond merefinancial support or transfer of knowledge. The broad arrayof innovation stimulating instruments that represents con-temporary innovation policy is strongly rooted in andintertwined with regional policy. For instance, innovationas a result of clustering and networking between and within

SMEs benefits from a geographical (i.e. regional) closeness).Nevertheless, regional closeness alone is not enough tocontribute to sustainability. Sustainability demands policiesthat build on instruments with spill-over effects thatstrengthen each other and that lead to a self propellinginnovation system. With this objective in mind, this paper looks at the imple-mentation of the large-scale SME project ‘Strategic Innova-tion’ that is implemented in 650 SMEs located the Eure-gion Meuse-Rhine. As explained below, the ‘Strategic Inno-vation Project’ is launched with the objective of creating‘honest conversation’ between the entrepreneur/CEO andhis managing crew. Evidence has shown that it is essentialfor innovative firms, to develop a clear insight in their orga-nization and a clear focus on the future. That does not onlyrequire a data-driven rational analysis, but rather what Beerand Eisenstat (2004) call: ‘crafting an honest conversationabout business strategy and other things that really matter’(p. 84).

INNOVATION IN SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES (SMES) IS ONE OF THE IMPORTANT AIMS SET IN THE LISBON

AGENDA. IN THIS PAPER, A LARGE-SCALE INTERVENTION PROGRAM TO ENHANCE INNOVATION IN 650 SMES IN THE

EUREGION MEUSE-RHINE IS REFLECTED UPON. IN PARTICULAR, FIVE PARTICULAR LESSONS ARE DRAWN CONCER-

NING THE DESIGN AND IMPLEMENTATION OF ROBUST REGIONAL INNOVATION POLICY. SUSTAINABILITY IS A GOAL

THAT CAN BE REACHED WHEN INNOVATION STIMULI LEAD TO CONTINUOUS SOCIAL AND ECONOMIC CHANGES

WHEN ALL THE CHANGE AGENTS INVEST IN AN AUTOMATIC REFLEX TO ASSESS AND MATCH THEIR ACTIVITIES WITH

THE SPECIFIC DEMANDS IN THE DYNAMIC ENVIRONMENT.

Lessons from A Large-Scale Intervention Program


In this paper, the project is briefly introduced and five con-clusions are discussed that contain lessons for the design andimplementation of regional innovation policy. Sustainabilityis indeed not only a matter of stimulating individual compa-nies to have conversations that matter. Sustainability followswhen strategic conversations and ensuing strategic insightsbecome an automatic reflex for both companies, consultantsand policy makers which leads to the required continuoussocial and economic changes. The experience with carrying-out a large-scale program like Strategic Innovation offers suffi-cient input to unravel successful strategies to stimulate inno-vation in SMEs in order to enhance the economic strengths ofa region. As is explained below, innovation follows when: 1)entrepreneurs systematical reflect upon the future, 2) consul-tants help in diffusing the strategy in which entrepreneurs caneffectively reflect, and 3) policy makers go for robust policiesthat allow long-term projects that engage and assist numerouscompanies with a wide variety of instruments.

STRATEGIC INNOVATION PROJECT

The project is set up in the Euregion Meuse-Rhine whichrepresents four regions that are situated within the Nether-lands (Province of Limburg), Belgium (Province of Limburgand Province of Liège) and Germany (Aachen Region). Cur-rently, the project has reached its final stage, and the aspiredgoals are met, meaning that 300 SMEs in the Province of Lim-burg (the Netherlands) take part in the project, 200 SMEs inthe Province of Limburg (Belgium), 100 SMEs in the Provin-ce of Liège (Belgium), 35 in Region Aachen (Germany) and 15in neighbouring regions. Furthermore, the participating com-panies represent a cross section of the regional business lands-cape. In terms of sectors, the sample of participants contains awide variety of SMEs active in manufacturing (32%), businessservices (20%), personal service activities (12%), construction(9%) and wholesale and retail trade (7%). In terms of compa-ny size, 28% of the sample contains micro companies (lessthan 10 employees), 44% small companies (11-50 employees),24% middle sized companies (51-250 employees) and 4% largecompanies (more than 251 employees). The program builds on organizational development inter-ventions carried out by consultants. Eventually, a public pro-

curement procedure led to the engagement of 189 consul-tants that represent 18 consultancy firms. These consultantswere trained to apply a standardized process methodology toorganize, stimulate and facilitate ‘conversations that matter’in the participating SMEs. The project partners offered theconsultants continuous support in using the standard proto-cols and procedures to safeguard the quality of the interven-tions in each of the participating SMEs. In terms of content,the interventions aim at enabling the participating SME to:(1) analyse their competitive position, (2) set priorities inorganizational areas/functions that need improvement, and

‘Sustainability is not only a matter of

stimulating individual companies to have

conversations that matter.’

(3) plan actions to enhance their innovation capacity. Morespecifically, the interventions are set up in four main steps: • Step 1: The intake interview. Meeting between entrepreneur

or general manager and consultants. In this meeting, possi-ble points of attention for the intervention are identified.The intervention process is further explained and planned.

• Step 2: The search session. First group session that serves togather information about changes in the environment ofthe firm, opportunities, constraints, and strategic goals. Inessence the format of this session is an analysis of thecompany’s Strengths, Weaknesses, Opportunities, andThreats (or: SWOT-analysis). The output of the searchconference is a SWOT-matrix with prioritised issues, anda report reflecting upon the basic lines of argumentation.

• Step 3: The navigation session. The second group sessionaims at making a shift from the analysis of the firm’s systemtowards the formulation of strategic goals and planning ofrobust actions. For this purpose the group has to relate eachof the Opportunities, and Threats to Strengths and Weak-nesses. In most cases this session works out to be a stimu-lating confrontation with the self-image of the group.

DEVELOP NR 3-200868

• Step 4: Implementation plan: Reporting the findings andconclusions in a transparent implementation plan.Actions in the plan are required to be Specific, Measura-ble, Accessible, Result oriented, and Time specific (i.e.SMART). Overall, the design offers a standard process toguide each participating SME in having a fully customi-zed conversation that matters.

The assumptions underlying the project design are madeexplicit in the program logic that is depicted in Figure 1below. The extent to which the assumptions are met throug-hout the project contributes to its eventual success or failure.An evaluation of the program logic – i.e. the assessment towhat extent the project contributes to the development of asustainable innovation system – has led to the five conclu-sions that are further discussed in this paper.

STRATEGIC INNOVATION MEETS A PERSISTENT NEED

FOR SUPPORT IN STRATEGY DEVELOPMENT

The first conclusion relates to the assumption of the need forexternal guidance in SMEs to support their strategy develop-ment process. The project showed that when possibilities forinnovation were discussed in SMEs, most entrepreneurs andmanagers were very much aware of the options they had.More specifically, the project showed that entrepreneurs andmanagers especially have difficulties in making choices, set-ting priorities, and mobilizing managers and workers forchange. When the consultants entered into dialogue with theentrepreneurs and general managers, they were confrontedwith their struggle to manage and organize the innovationprocess. Using the terminology of Teece and Pisano (1994)and Lawson and Samsom (2001), the main concern of theSME often relates to ‘integrating managerial capabilities,’ rat-her than to ‘functional’ or ‘technical capabilities’. SMEsexperience high barriers for innovation predominantlybecause their internal organization is not optimized. In plainlanguage: they did not know how to get their act togetherto benefit from the ample opportunities in their environ-ment. In the majority of SMEs, one could witness a struggleto find a balance between the development of new options,and clearing up the organizational mess of every day’s busi-

ness. It appears to be extremely difficult for managers to seizeopportunities, while rooting out weaknesses in the same wor-king environment. The circumstances in the participatingfirms differed considerably. In some of the firms, for example,organizational problems had hampered the implementationof innovation efforts, while in other firms, innovation had cre-ated considerable organizational and managerial problems.

Hence, in the Strategic Innovation Project, the key assump-tion of the need for support in strategy development wasconfirmed in multiple ways. The first confirmation can bededuced from the motivation of the entrepreneurs to join astrategy development program. They were clearly aware ofthe content of the project and decided consciously to investtime and money in the program. The second confirmationstems from the high level of customer satisfaction in the pro-ject. The project got only straight ‘A’s in its evaluation by the

Figure 1: Program Logic of Project Strategic Innovation

ASSUMPTIONS

Entrepreneurs in SMEs feel the need for strategy development

There is a need for support for strategy development in the SME

The target group is actually reached

The program matches the expectations of the target group

The consultants are competent to carry out the interventions

The program is carried out according to plan

The resources are spent according to plan

The participating SMEs obtain new insights

The participating SMEs make SMART plans

The plans are implemented

The plans lead to the intended results at company level

The plans lead to the intended results at the regional level


participants. The third kind of confirmation can be regardedas the most important indication. Most of the action plansdescribed concrete measures to eliminate the barriers forinnovation, and to leverage the effects of innovative efforts.These observations indicate that Strategic Innovation helpsSMEs to act upon a certain situation and break through thestatus quo of their organization. Looking to the future, thelesson for policy makers can be that by facilitating SMEsearly in the innovation chain, persistent barriers to innova-tion can be removed. Although innovation and strategy areissues that remain on the top of the priority list for managers,the intervention was seen as releasing a brake. This allowedSMEs to implement those things, which they already knew itwas to their advantage to do, but for one reason or another– lack of time, neglect of the persistent need, lack of com-mitment – they had never done.

INNOVATION POLICY SHOULD BE INTEGRATED USING

MULTIPLE INSTRUMENTS

The second conclusion relates to the instruments used to sti-mulate innovation in SMEs as used in the Strategic Innova-tion Project. As stated in the introduction, SMEs are gene-rally regarded as a driving engine of growth, job creation andcompetitiveness (Audretsch 2003). Innovation is regarded asthe key to getting and keeping this engine running. In manycountries around the globe, governments (at the regional,national and transnational level) have translated this viewinto a set of instruments to strengthen the innovation capa-city of SMEs. These instruments vary (Asheim et al., 2003;Nauwelaers & Wintjes, 2002) from financial tools (subsidies,loans, vouchers), tools to improve the business environment(incubators, knowledge-transfer centers), to more behavioralinstruments (consultancy, audits, brokering). In the OECDcountries, substantial budgets have been allocated for theimplementation of these tools (OECD report). All thesemeasures have their own policy logic that explains how andwhy they work, or should work. Moreover, it is not uncom-mon for these measures to be implemented by means of arange of different (intermediary) organizations. In this sense,one might conclude that (regional) innovation policy hasbecome an established and generally approved branch of

public policy. Despite this fact, there is a growing concern forthe effectiveness of these measures. Innovation itself is acomplex and risky process, and consequently public meas-ures to enhance innovation in firms, and especially in smallfirms, can also be regarded as such. One of the key issues inthis debate concerns the interrelationships among thevarious instruments. The use of the individual instrumentspresupposes that in each target firm, or targeted group offirms, the opportunities and problems regarding innovationare clear, and given the lack of certain resources, innovationoutput is increased by making these resources available. Thekey problem here is that this assumption is, in most cases,not true (Nauwelaers & Wintjes, 2002).

‘Innovation is a complex and risky process;

public measures to enhance innovation in

firms can also be regarded as such.’

The experiences in Strategic Innovation show that in most ofthe firms the entrepreneurs and managers of SMEs lack aclear perspective on innovation. Their innovation efforts areoften entangled in the hectic pace of every day’s business. Aswe have seen, setting priorities, making choices, and organi-zing change can become very difficult as a result. The intro-duction of new fields of knowledge and technology oftenonly complicates the situation. Empirical evidence gatheredin the Strategic Innovation Project emphasizes that wheninnovation is discussed with entrepreneurs/managers inSMEs, it is almost impossible to avoid strategic considera-tions. The focus of Strategic Innovation has been on creatingand changing windows of opportunity, along with problemsconcerning innovation in SMEs. One might speak, in thisrespect, of a program focused on the behavioral value-added.The intervention helps the firms to make concrete plans ofaction for making the firm more innovative. They know bet-ter where they can become more successful, and what needsto be done for that purpose.

DEVELOP NR 3-200870

The proposition that emerges from the experiences in Stra-tegic Innovation is that the type of interventions used inthe project, aiming at cognitive and behavioral change inSMEs, can form a very effective preparation for participa-tion in other policy endeavors. The different policy instru-ments available can become far more powerful when theyare part of an integrated supply. Strategic Innovation in-deed shows that multiple measures have to be taken infirms in order to clear the way for promising innovativeaction: not only investment in R&D, but also managementsupport, training of workers, cooperation with customers,cooperation with knowledge centers, and solving problemsconcerning Intellectual Property Rights (IPR). The implica-tion here is that the access to a combination of public (andprivate) support systems should not be hindered by pro-cedural and organizational barriers. The good news is that a growing number of regions haverecently decided to work in this direction. One example ofsuch an integrated approach is the so-called ‘ladenkast’which has been developed by Liof, Bom and Syntens in theNetherlands. In order to provide all innovation measures inone integrated concept, one overall proposal has been deve-loped for the region called OP-ZUID. Of course, regionscan put their own accents to the extent to which certainmeasures in support of innovation are available to theSMEs, but it is clear that this concept has been developedin order to serve SMEs as good as possible in terms of theirown innovation needs. By integrating the different supportmeasures, SMEs can fluently move from one measure toanother, in case those others prove to be of greater use. Byengaging all relevant service providers within one singleconcept, cross-referencing is made quick and easy.

This development matches the trend in the innovationmanagement literature (Hansen & Birkinshaw, 2007). Inno-vation is regarded in this literature as a value chain, requi-ring an ‘end-to-end’ approach. Each link in the chain is cri-tical in determining the final outcome of the process. Theinnovation policy tools have different potentials to strengt-hen these links. The application of customer-fit combina-tions of these tools might be a powerful approach to raising

the effectiveness of innovation policies. In the last decadegovernments, at the regional, national, and cross-nationallevel, have made considerable progress in the developmentof individual measures. There is considerable know-howabout the effective design and development of instrumentslike the incubator, technology counseling, and R&D vou-chers (e.g., Asheim et al. 2003). The challenge before us liesin the design and development of integrated policy plansthat make simultaneously use of several of these instru-ments.

INITIATIVES IN SUPPORT OF INNOVATION

NEED TO BE ROBUST

The third conclusion relates to the two final assumptions inthe program logic, the impact of the project on each indi-vidual company and on the region as a whole. The ambi-tions of the Lisbon agenda were set high. Policy measuresshould be implemented on a large-scale, should have long-

‘The different policy instruments available

can become far more powerful when they

are part of an integrated supply.’

term impact, and should be rich in content. Closer tohome, the partnering regions in the Euregion Meuse-Rhinedo want to achieve economic growth in line with the Lis-bon agenda. The question that needs to be answered, howe-ver, is: how does one realize a sustainable impact on theeconomic and social structure of a region to the extent thata substantial contribution is delivered in line with the over-all ambitions that have been set in the Lisbon agenda? Theexperience within the Strategic Innovation Project demon-strated that the answer was straightforward: initiatives insupport of innovation need to be robust. When translatingthis concept of robustness into the operations of any ini-tiative in support of innovation, it needs to be divided intothree dimensions: breadth, length and depth.


Breadth: Initiatives need to be large scaleSmall initiatives can be valuable for experimenting with newapproaches and new concepts. They can also be useful in thecase of very specific regions, technologies and/or industries.However, when policy-makers and other stakeholders expectlarge-scale impact, they should decide for large-scale meas-ures. Large-scale programs command the commitment andaccountability of important stakeholders, and lead to highervisibility. Development programs require a critical mass. Thecritical mass occurs at the point at which enough individualshave adopted an innovation, so that the innovation’s furtherrate of adoption becomes self-sustaining. At that point, theprogram creates its own momentum. Once program manage-ment began to hear stories about managers and entrepre-neurs trying to convince each other to join the program, itbecame clear that Strategic Innovation had neared thatpoint. Participants were acting as ambassadors for the pro-gram, and were an important part of its ‘salesforce.’ The cre-ation of critical mass and large-scale change has to be welldesigned, tested and well managed. Large-scale programs canbe implemented in a small-scale context in an interactivestyle, as long as there is effective feedback on what is happe-ning in those contexts. Strategic Innovation shows that it ispossible to create an effective large-scale context for creativegroup discussions and direct interactions with entrepreneurs,managers and their staff.

Depth: integration and combination of toolsThe program should be either part of an integrated, more all-embracing plan, or contain within itself a variety of services.This requirement fits in with the plea for integrating or com-bining the use of the policy tools.

Length: long-term impacts require long-term programsOne important side-effect of long-term programs is that theprogram becomes a fertile ground for network building, bothat the level of the participants and at the level of the stake-holders. Programs like Strategic Innovation can be used tobuild communities of practice. It is essential for participantsand stakeholders to remain in contact. This potential needsto be used more intensively in the future. However, one has

to realize that network-building takes time. Networks are notimplemented, but grow in a natural way. Lastly, a long-termperspective is also needed because some of the firms startmuch later than the front-runners. In sum, future initiativesthat aim for robustness need to take these three dimensionsexplicitly into account.

‘INTELLIGENCE ON THE GROUND’ IS A PREREQUISITE

The fourth conclusion relates to the program logic in gener-al. (Regional) innovation policies are mostly built on a chainof assumptions regarding SMEs, their strengths and weak-nesses, and their support needs, and on the capabilities ofknowledge centers, intermediary organizations, technologicaldevelopments and market developments. Regarding theamounts of money invested in policy measures to supportSMEs in their innovation efforts, the question becomes rele-vant as to whether these assumptions fit reality. Making theprogram (or policy) logic explicit helps to see where the pro-

‘Strategic Innovation shows that it is

possible to create an effective large-scale

context for creative group discussions.’

gram can go wrong. This is especially true because programslike Strategic Innovation depend on a chain of activities, andthis chain is as strong as its weakest link.

Policy makers and program managers need, using a metaphorfrom the military, ‘intelligence on the ground’ in order torightly target policy measures. Policy-makers and intermedia-ries have to know what is happening on the work floor, needto know what keeps managers awake at knight, and mustknow what knowledge centers have to offer. In StrategicInnovation, two roads were followed to come into closerange of the target group. The first one concerns the buil-ding-in of research instruments into the design of the pro-gram. This was primarily done by analyzing the information

DEVELOP NR 3-200872

that the firms had to gather in the course of the program. Forexample, the SWOT-analyses and the action plans were usedin this way. The second road may be even far more impor-tant: direct interaction with entrepreneurs, managers andtheir staff.

INNOVATION POLICY NEEDS TO BE INTERACTIVE

The fifth and final conclusion relates to the assumption ofthe target group and its needs. There is a growing awareness(Asheim et al. 2003) that linear SME policies do not work.Linear policies are built upon static assumptions about thesupport needs of SMEs. The supply-side of knowledge and

The second way is to build feedback mechanisms into theprogram. The role of research tools has already been descri-bed above. In this way, it becomes possible to monitor theprogram while it is running. Evaluation of the sessions bythe participants in Strategic Innovation showed that mostconsultants were doing an excellent job, and only a veryfew needed a serious talk. Information gathered in the cour-se of the interventions can also inform policy makers aboutthe world in which SMEs have to earn their money.

The third way to make programs more interactive concernsthe active consultation of stakeholders in both their designand evaluation. In follow-up interviews, entrepreneurs andconsultants provided the program management with richinformation about the strengths and weaknesses of themethodologies used. This information has turned out to beextremely useful for the design of a new program. Qualitymanagement and continuous improvement are as rele-vant for the implementation of public policies as for ‘realbusiness.’

CONCLUSION

The Strategic Innovation Project has delivered a wealth ofinformation. This information has not remained cold sta-tistics about an anonymous group of firms. The data repre-sent facts, opinions, and experiences that emerged from ahighly interactive process. The participating firms weregiven a face and lost their impersonality.

From this multitude of images and voices, five strong con-clusions emerged. These conclusions can have importantimplications for the design and implementation of regionalinnovation policy. The first conclusion concerns the positi-ve answer to the key question: Does the program meet cle-arly identifiable needs of the entrepreneurs in the SME tar-get group? The second conclusion discussed the interrela-tionships among various policy instruments and the chan-ces for integration of policy measures. The third and fourthconclusion are a continuation of the latter. It is argued thatregional innovation policy should be robust or large-scaleand to a high degree, ‘demand-driven’. Policy-makers and

‘A vulnerable characteristic of linear

policies is that they lack feedback loops that

offer the possibility for policy learning.’

capital drives the process. The most vulnerable characteris-tic of linear policies is that they lack feedback loops thatoffer the possibility for policy learning. The interactive anddemand-driven approach is regarded as an effective alterna-tive to the linear approach. Strategic Innovation has beenconsciously designed as an interactive program. Interactivi-ty is aimed at by following three different paths. In the firstplace, the interventions are interactive in themselves. Stra-tegic Innovation offers the stage for what the Americanmanagement professor Michael Beer calls ‘an honest con-versation about the things that really matter’ (Beer & Eisen-stat, 2004). With a standard design in four steps, the settingis created to have these conversations. As such, the projectcreates the conditions for an effective self-analysis and forserious talks about those measures that urgently need to beimplemented. However, the intervention methods do notdeal with the content of those measures. The entrepreneurand his or her staff remain in the driving seat. The consul-tant facilitates the dialogue process and does not act as ‘theexpert’ (Schein, 1999).


program management should be able to put themselves inthe shoes of the entrepreneurs. Or to use a metaphor fromthe military: they urgently need ‘intelligence on theground’, in order to adjust their measures to the contingen-cies in the business landscape. Lastly, the fifth conclusiongoes into the experiences gathered in the Strategic Innova-tion Project that emphasize the argument brought forwardby an increasing number of researchers and policy-makers:In order to anticipate the needs of SMEs, innovation poli-cies should be of an interactive nature. A dialogue with ent-repreneurs, managers and the staff of the firms is essentialfor turning policy-making into policy-learning.

Raf Sluismans is directeur van het Centrum voor Onderne-merschap en Innovatie (KIZOK) aan de faculteit ToegepasteEconomische Wetenschappen van de Universiteit Hasselt.Hij is programmamanager van het Europees project ‘Strate-gisch Innoveren’ binnen UNU-MERIT aan de Universiteitvan Maastricht. Zijn onderzoek focust vooral op het stimule-ren van strategische innovatie binnen kleine en middelgroteondernemingen en dit op regionaal, interregionaal en Euro-pees niveau.

Friso Den Hertog studeerde Organisatiepsychologie aan deUniversiteit van Leiden. Hij is doctor in de TechnischeWetenschappen (Technische Universiteit Delft) en is profes-sor aan de faculteit Economics and Business Administrationvan de Universiteit van Maastricht. Zijn voornaamste onder-zoeksinteresses zijn innovatie en kennismanagement, busi-ness development en methoden voor organisatieonderzoek.

Tinne Lommelen is doctor in de Toegepaste EconomischeWetenschappen (UHasselt). Zij is projectcoördinator binnenhet Centrum voor Ondernemerschap en Innovatie (KIZOK)aan de faculteit Toegepaste Economische Wetenschappenvan de Universiteit Hasselt. Zij is senior onderzoeker in hetEuropees project ‘Strategisch Innoveren’ binnen UNU-MERIT aan de Universiteit van Maastricht. Haar postdocto-raal onderzoek focust vooral op het stimuleren van strategi-sche innovatie binnen kleine en middelgrote ondernemingenen dit op regionaal, interregionaal en Europees niveau.

Nantawan Noi Kwanjai is PhD researcher within UNU-MERIT at Maastricht University. Her main research interestscenter around the broad field of culture and learning inorganizations, with a particular focus on the theme of cross-cultural intelligence.

REFERENCES

• Asheim, B.T., Isaksen, A., Nauwelaers, C. & Todtling, F.(eds.) (2003). Regional innovation policy for small-mediumenterprises. Cheltenham: Edgar Elgar.

• Audretsch, D.B. (2003). Standing on the shoulders of mid-gets: The U.S. Small Business Innovation Program (SBIR).Small Business Economics, 20: 129-135.

• Beer, M. & Eisenstat, R.A. (2004). How to have an honestconversation about your business strategy. Harvard Busi-ness Review, February 82-89.

• Eshima, Y. (2003). Impact of public policy on innovativeSMEs in Japan. Journal of Small Business Management,41(1): 85-93.

• Hansen, M.T. & Birkenshaw, J. (2007). The innovationvalue chain. Harvard Business Review, June: 121-130.

• Isaksen, A. & Remoe, S.O. (2001). New approaches toinnovation policy: Some Norwegian examples. EuropeanPlanning Studies, 9(3): 285-302.

• Ladzani, W.M. & Van Vuuren, J.J. (2002). Enterpreneurs-hip training for emerging SMEs in South Africa. Journal ofSmall Business Management, 40(2): 154-161.

• Lawson, B. & Samsom, D. (2001). Developing innova-tion capability in organizations: A dynamic capabilitiesapproach. International Journal of Innovation Management,5(3): 377-400.

• Nauwelaers, C. & Wintjes, R. (2002). Innovating SMEsand regions: The need for policy intelligence and interac-tive policies. Technology and Strategic Management, 14(2):201-215.

• OECD Report (2005). Governance of innovation systems.Synthesis Report. Volume 1, Paris: OECD.

• Schein, E.H. (1999). Process Consultation Revisited. Buildingthe Helping Relationship. Reading: Addison-Wesley.

• Teece, D. & Pisano, G. (1994). The dynamic capabilities ofthe firm. Industrial and Corporate Change, 3 (3): 537-556.

DEVELOP NR 3-200874

STEVEN VAN PASSEL

Anno 2008 is er enorm veel aandacht voor de leefomgevingen voor bestaande en toekomstige milieuproblemen (bijv.watervervuiling, klimaatopwarming). Zo lanceerde de Euro-pese Commissie een ambitieus klimaatplan met als doelstel-ling om tegen 2020 de uitstoot van broeikasgassen met tenminste 20% te verlagen en het aandeel van duurzame energiein het energieverbruik tot 20% te verhogen. De EuropeseCommissie meent dat de 20-20-20-doelstellingen niet alleentechnologisch en economisch haalbaar zijn, maar duizendenEuropese bedrijven ook nog eens unieke economische kan-sen kunnen bieden (EU, 2008).In deze bijdragen beschrijven we eerst het concept ‘Clean-tech’ en kaderen we Cleantech binnen duurzame ontwikke-ling. Daarna lichten we de uitdagingen toe om tot Cleantechinnovatie en diffusie te komen. Na een kort overzicht van dewereldwijde evolutie van Cleantech, lichten we het belang

toe van samenwerking en coördinatie tussen de Cleantechactoren. Daarnaast wordt er een eerste beschrijving gegevenvan multi-party samenwerkingsverbanden om Cleantechactiviteiten te stimuleren.

CLEAN WAT?

Cleantech is een populaire afkorting van ‘clean technologies’.Het concept ‘Cleantech’ kan omschreven worden als eendiverse selectie van producten, diensten en processen diegebruikmaken van technologieën die het gebruik van onzenatuurlijke hulpbronnen optimaliseren en de milieu-impactminimaliseren. Bekende voorbeelden van milieu-impactszijn broeikasgasemissies en afval. De toepassing van her-nieuwbare materialen en energiebronnen is een belangrijkaspect om het gebruik van onze natuurlijke hulpbronnen teoptimaliseren. Traditioneel wordt er een onderscheidgemaakt tussen ‘end-of-pipe’ of zuiveringstechnologieën dieaan bestaande productieprocessen worden toegevoegd om demilieugevolgen van de productie te beperken en tussen ‘cleantechnologies’ die eerder vertrekken van een preventieve engeïntegreerde benadering van het vervuilingsprobleem. End-of-pipe technologieën worden ontwikkeld om bestaandemilieuproblemen op te lossen en tegemoet te komen aan demilieuwetgeving. Cleantech kan beschouwd worden als devolgende stap, waar de technologie (als onderdeel van het

DE ONTWIKKELING EN TOEPASSING VAN ‘CLEAN TECHNOLOGIES’ OF SCHONE TECHNOLOGIEËN KAN EEN BE-

LANGRIJKE BIJDRAGE LEVEREN OM TOT EEN DUURZAMERE OMGEVING TE KOMEN. IN DIT ARTIKEL BELICHTEN WE

DE SAMENWERKINGSUITDAGINGEN TUSSEN DE VERSCHILLENDE CLEANTECH ACTOREN. DEZE BIJDRAGE BELICHT

CLEANTECH ZOWEL VANUIT ECOLOGISCH ECONOMISCH ALS VANUIT INNOVATIE-ECONOMISCH PERSPECTIEF.

Cleantech: op weg naar duurzaamheid?

‘Europa heeft het grootste gedeelte van de ICT-trein gemist in de

jaren ‘80 en ‘90. Dat mag met Cleantech niet opnieuw gebeuren.’

Thomas Leysen, voorzitter Verbond van Belgische onderne-

mingen (VBO), De Standaard 17/04/2008


productieproces) wordt gebruikt om toegevoegde waarde tecreëren (=marktbenadering) met als surplus een milieuvoor-deel.

Een meer inhoudelijke beschrijving van Cleantech is de gra-duele benadering: (i) optimalisatie van een bestaand produc-tieproces, (ii) aanpassing van het productieproces, (iii) (radi-cale) verandering van het productieproces (Belis-Bergouig-nan et al., 2004). Anderzijds kan Cleantech beschouwd wor-den als een concept (een manier van duurzaam denken) eer-der dan als een groep van technologieën (Clift, 1997). Belang-rijk hierbij is dat Cleantech niet gebruikt wordt als een nieuwtoverwoord zonder een werkelijke verandering van de tech-nologieën en de manier van produceren.

IS CLEANTECH DÉ OPLOSSING?

De vraag kan gesteld worden of de ontwikkeling van ‘cleantechnologies’ zal leiden tot een duurzame samenleving, metandere woorden: kunnen we Cleantech beschouwen als de

oplossing om tot een duurzame ontwikkeling te komen? Omop deze vraag een antwoord te kunnen formuleren, staan weeerst even stil bij twee belangrijke duurzaamheidsparadig-ma’s: zwakke versus sterke duurzaamheid. Eenvoudig samen-gevat stellen voorstanders van zwakke duurzaamheid datonze natuurlijke hulpbronnen vervangen kunnen worden (i)door andere hulpbronnen of (ii) door kapitaalsgoederen of(iii) door technologische vooruitgang of door een combina-tie van (i), (ii) en (iii). Deze optimistische visie wordt van dehand gewezen door aanhangers van sterke duurzaamheid, diestellen dat substitueerbaarheid niet vanzelfsprekend is enbeperkt is. Aanhangers van sterke duurzaamheid zijn danook eerder pessimistisch en zij geloven ook niet dat techno-logieën de oplossing kunnen bieden om aan de materiëlebeperkingen van onze natuurlijke hulpbronnen te ontsnap-pen (Neumayer, 2003). Een aantal argumenten staven dezekritische benadering (Vollebergh & Kemfert, 2005): (i) nietalle natuurlijke hulpbronnen kunnen even effectief bewaardworden door technologische vooruitgang, (ii) in vele gevallenis technologische verandering niet voldoende maar is erbehoefte aan meer radicale veranderingen (systeeminnova-tie), (iii) de ontwikkeling van technologie is niet gratis en deverspreiding van kennis kan kostbaar zijn, en (iv) zal de tech-nologische ontwikkeling altijd in de juiste richting evolueren?

Cleantech kan duidelijk geïnterpreteerd worden als een toe-passing van zwakke duurzaamheid. Schone technologieën

Cleantech bedrijven: groot en klein

‘Cleantech bedrijven worden de opvolgers van wat vijftien jaar lang

ICT is geweest voor de economie, als spitssector inzake innovatieve

groeibedrijven.’

Stijn Bijnens, Algemeen directeur Investeringsmaatschappij

Limburg (LRM), De Standaard 10/04/2008

Een internationaal Cleantech bedrijf is het Canadese Ballard

Power Systems. Dit bedrijf ontwikkelt brandstofcelunits en

werkt dus aan de waterstofeconomie waar waterstof de ener-

giedrager van de nabij toekomst (kan) worden. In dit bedrijf

werken 550 mensen die in 2007 een omzet van 65,5 miljoen

dollar realiseren (en een verlies van 57 miljoen dollar). Dit

hoogtechnologisch bedrijf meent dat het nog minstens tien jaar

zal duren eer de brandstofcellenauto commercieel haalbaar is,

maar het timmert hard aan de weg.

Een voorbeeld van een kleiner bedrijf is het Belgische IPEC. Dit

ingenieursbureau ontwikkelt technologieën om de lucht te zui-

veren binnen de sector van de afvalwaterzuivering. Hun ‘green

scrubbers’ zijn milieuvriendelijker dan de traditionele techno-

logieën omdat polluenten omgezet worden in afbreekbare

geurvrije stoffen zonder de toevoeging van chemicaliën. Deze

technologie is zeer geschikt in landen met een warm of tro-

pisch klimaat (bijv. Midden-Oosten) en biedt dus een kosten-

voordeel én een milieuvoordeel.

DEVELOP NR 3-200876

zoals zonne-energie, windenergie, biobrandstoffen en groenegebouwen maken het mogelijk om de beperkingen van onzenatuurlijke hulpbronnen te overschrijden (bijv. wind en zonin de plaats van olie en kolen). Cleantech is dus een belang-rijke stap in de richting naar meer duurzaamheid. Dit bete-kent niet dat Cleantech dé oplossing is om te komen totduurzaamheid. Cleantech is noodzakelijk om tot een opti-male allocatie te komen van onze hulpbronnen maar daar-naast biedt Cleantech geen oplossing voor het bepalen vande optimale schaal van onze economie. Illustreren we dit aande hand van een citaat van Herman Daly, één van de grond-leggers van de ecologische economie (Daly, 1991, p. 35):

dan producten procesinnovatie (Geels et al., 2004). De ont-wikkeling en toepassing van systeeminnovaties is niet van-zelfsprekend en het is een moeilijk, langdurig en onzekerproces om de talloze drempels te overwinnen. Vele pistes enbenaderingen zijn mogelijk (en waarschijnlijk noodzakelijkcomplementair).

CLEANTECH INNOVATIE

Drie opeenvolgende fases kunnen worden onderscheiden. Ineen eerste fase spreken we van een uitvinding, dit is eengevonden oplossing voor een bepaald probleem, dit kan inde vorm van een product of proces. Een uitvinding wordteen innovatie wanneer het product (of proces) voor het eerstgeïntroduceerd wordt op de markt. Wanneer de innovatiebrede toepassing vindt, spreken we van de diffusiefase.

Innovaties en de introductie van nieuwe technologieën wor-den dikwijls beschouwd als de instrumenten om een negatie-ve milieu-impact te vermijden of te herstellen. Maar zelfsindien de negatieve externe effecten volledig geïnternaliseerdzijn en indien de technologie op technologisch en op milieu-vlak superieur is ten opzichte van de traditionele bestaandetechnologie, dan nog is de commercialisering en marktdiffu-sie niet vanzelfsprekend (Sartorius, 2006; Jain, 2007).

De algemene omschrijving van innovatie is neutraal en openin alle richtingen, dit in tegenstelling tot duurzame innovatie(of eco-innovatie) waar de richting en inhoud van innovatieswel van belang zijn. Duurzame innovatie kan dus omschre-ven worden als alle maatregelen van relevante actoren(bedrijven, vakbonden, associaties, overheden, particulieren,investeerders,...) die (i) nieuwe ideeën, producten, processenof gedrag toepassen of introduceren en (ii) die bijdragen aande vermindering van de milieubelasting. Eco-innovaties kun-nen dus technologisch, organisatorisch, sociaal of institutio-neel zijn. Eenvoudig gesteld kunnen technologische innova-ties curatief (‘end-of-pipe’) of preventief (‘clean technologies’)zijn. De preventieve of geïntegreerde technologieën kunnenwe dan weer indelen in technologische innovaties die eenverandering aanbrengen aan de (i) inputs van het productie-proces (procesinnovatie), (ii) het productieproces zelf (pro-

‘Cleantech kan een bijdrage leveren aan

een duurzamere toekomst, maar is niet het

equivalent van een duurzame toekomst.’

‘Optimale allocatie van hulpbronnen binnen een bepaaldeschaal binnen onze economie is één zaak. De optimale schaalvan de gehele economie ten opzichte van ons ecosysteem iseen totaal andere zaak. De optimale schaal kan geïllustreerdworden aan de hand van een “maritiem voorbeeld”: optimaalgeladen vrachtschepen zullen ook zinken onder teveelgewicht, alleen zinken deze schepen dan optimaal.’

We kunnen dus stellen dat Cleantech een bijdrage kan leve-ren aan een duurzamere toekomst, maar dat Cleantech niethet equivalent is van een duurzame toekomst. De ontwikke-ling van ‘clean technologies’ is een belangrijke stap, zekerindien we overgaan van systeemoptimalisatie naar systee-minnovatie. Systeeminnovaties kunnen we omschrijven alssamenhangende combinaties van sprongsgewijze veranderin-gen op het niveau van technologie, structuur en cultuur. Deuitdagingen op weg naar een duurzame samenleving gaandus verder dan enkel de ontwikkeling van duurzame techno-logieën. De transitie van één socio-technisch systeem naareen ander socio-technisch systeem (systeeminnovatie) is meer


cesinnovatie), (iii) outputs van het productieproces (produc-tinnovatie) (naast marktoutput ook emissies en afval) of hetvolledige systeem (systeeminnovatie). Systeeminnovatieomvat naast technologische veranderingen ook veranderin-gen in organisatie, sociale interacties en instituties (=struc-tuur en cultuur).

We onderscheiden drie determinanten van duurzame inno-vatie (Rennings, 2000): (i) beschikbaarheid van technologie(‘technology push’), (ii) overheidsoptreden (‘regulatorypush’) en (iii) de marktvraag (‘market pull’). De technologi-sche ontwikkeling en de overheid bepalen voornamelijk hetaanbod. Overheidsreglementering (bijv. milieuwetgeving,standaarden, convenanten) beïnvloedt het aanbod vaninnoverende milieuoplossingen, maar daarnaast kan de over-heid ook de vraag beïnvloeden door sensibiliseren (indirectevraag) of door zelf bepaalde producten aan te kopen (bijv.zonnepanelen op overheidsgebouwen).

Technologieverspreiding is de toepassing van een technologiedoor een populatie in de tijd (diffusiefase). De verspreidingvan Cleantech wordt bepaald door zowel exogene (bijv. tech-nologische mogelijkheden) als endogene factoren (bijv. leeref-fecten). Daarnaast speelt regulering een belangrijke rol in deverspreiding van Cleantech (Kemp & Volpi, 2008). Hetmilieubeleid is meestal de belangrijkste motivatie voor bedrij-ven om te investeren in milieutechnologie. Algemeen kangesteld worden dat milieunormen (standaarden) een negatie-ve impact hebben op de adoptie van ‘clean technologies’,milieunormen zijn meestal ontwerpen om negatieve milieu-impact te beheersen en normen stimuleren dan ook eerder deadoptie van ‘end-of-pipe’ oplossingen (Mohr, 2006). Om oplange termijn eco-innovatie (en diffusie) te stimuleren zijnmarktgebaseerde beleidsinstrumenten (bijv. verhandelbarerechten) betere instrumenten, dit doordat er voordurend prik-kels gegeven worden om negatieve milieueffecten te vermin-deren (Rennings, 2000), maar deze instrumenten zijn nietaltijd bruikbaar en haalbaar in de praktijk. Porter & Van derLinde (1995) stellen dat in een dynamische context milieu-wetgeving kan leiden tot een verhoogde competitiviteit vanbedrijven. Empirisch onderzoek naar deze ‘Porter-hypothese’

geeft geen eenduidig beeld. Een recent voorbeeld van een stu-die waar er een positief verband wordt gelegd tussen milieu-wetgeving en geïntegreerde productinnovatie kan teruggevon-den worden in Triebswetter & Wackerbauer (2008).

Traditioneel werd er verondersteld dat er aan milieu-investe-ringen enkel kosten verbonden zijn voor bedrijven. In tegen-stelling kan er bij Cleantech (of geïntegreerde technologieën)niet altijd van uitgegaan worden dat er een negatief verbandis tussen de milieu-investering en competitiviteit. Bepaaldetechnologieën kunnen leiden tot zowel economische alsmilieuvoordelen: win-winsituaties. Daarnaast opteren bedrij-ven ook voor milieu-investeringen vanuit strategische over-wegingen. Zo kan een bedrijf dat eerst inspeelt op een bepaal-de vraag naar milieuvriendelijke producten van een ‘firstmover advantage’ genieten (en meestal ook leergeld betalen).De Stern Review (Stern, 2006) stelt dan ook dat ‘marktenvoor Cleantech de komende jaren snel zullen groeien en inenkele decennia zullen deze markten jaarlijks wereldwijdhonderden miljarden dollars waard zijn. Bedrijven en landendienen zich dan ook zodanig te positioneren om optimaaldeze kansen te benutten.’

Voordat we een kort overzicht geven van de toenemendeinteresse in Cleantech, behandelen we eerst de (theoretische)innovatieen diffusieproblemen die de ontwikkeling vanCleantech kunnen belemmeren.

WAAR BLIJVEN DIE CLEANTECH TOEPASSINGEN?

Bedrijven die investeren in onderzoek en ontwikkeling entrachten innovatieve oplossingen op de markt te brengen,veroorzaken positieve spillovers. Door deze externe batenkunnen andere bedrijven ideeën en toepassingen overnemen.Doordat de markt geen rekening houdt met die externebaten, kunnen innovatieve oplossingen voor een periodebeschermd worden door bijvoorbeeld patenten (dit is eenonderdeel van innovatiebeleid). Zonder deze beschermingzal er veel minder innovatie zijn. In het geval van Cleantechis dit niet anders, maar er is meer: ook in de diffusiefase is erhier sprake van positieve spillovers. Dit omdat er bij Clean-tech sprake is van lagere externe kosten (bijv. minder of geen

DEVELOP NR 3-200878

pollutie) in vergelijking met traditionele technologieën. Dusin het geval van duurzame innovatie en diffusie van Clean-tech spreken we van het dubbele externaliteitprobleem (Ren-nings, 2000). De aanwezigheid van dit probleem vermindertde prikkels voor bedrijven om te innoveren en te investerenin Cleantech. Een gecoördineerd milieu- én innovatiebeleidis daarom van belang (Rennings, 2000). Dus naast technolo-gische ontwikkeling (technology push) en de vraagfactoren(demand pull) is de gecoördineerde uitwerking van het over-heidsbeleid (regulatory push) belangrijk om tot Cleantechinnovatie en diffusie te komen.

Een bekend probleem bij de diffusie van Cleantech is deinsluiting van bestaande traditionele technologieën (‘lock-in’)of anders gesteld de uitsluiting van alternatieve technolo-gieën (lock-out). Door schaalvoordelen, leereffecten (Arrow,1962) en netwerk externaliteiten (Katz & Shapiro, 1985) blij-ven traditionele technologieën toepassing vinden en wordenmeer duurzame technologieën niet of weinig toegepast. Eenandere belangrijke hinderpaal voor de toepassing van Clean-tech zijn de hogere investeringskosten en het feit dat bestaan-de investeringen in traditionele technologieën waardeloosworden (sunk costs). Ook bestaande marktstructuren, waar-door er hogere aanpassingskosten en toegangskosten betaaldmoeten worden, hebben invloed op Cleantech diffusie. Ineen niet of minder competitieve markt zal er eerder sprakezijn van een technologische status quo in plaats van deimplementatie van milieuvriendelijke technologieën. Daar-enboven benadrukken Kemp en Volpi (2008) dat de adoptievan Cleantech zeer onvoorspelbaar is doordat er meestal ver-schillende Cleantech innovaties beschikbaar zijn waaruit eenbedrijf kan kiezen.

Samenvattend kunnen we stellen dat ‘clean technologies’ hetpotentieel hebben voor een hogere productiviteit of lagerekosten of hogere competitiviteit maar deze voordelen dienenafgewogen te worden met de hogere informatie en leerkos-ten, een hoger risico, hogere aanpassingskosten en eventueleaanwezigheid van sunk costs. Daarenboven hebben we bijCleantech te kampen met het dubbele externaliteitprobleemen met de insluiting van traditionele technologieën (lock-in).

CLEANTECH: WERELDWIJDE INTERESSE EN GROEI?

In 2007 werd er in Noord-Amerika en in Europa voor $ 5,18miljard durfkapitaal geïnvesteerd in Cleantech. In 2006 wasdit nog maar $ 3,6 miljard (Cleantech Group LLC). Parker& O’Rourke (2006) onderscheiden al drie periodes inzakeCleantech investeringen: 1. Bubble and burst (1999-2001); 2. Learning and diversification (2002-2005); 3. Growth and returns (2006-...).

‘In Europa gaan de meeste investeringen

richting alternatieve brandstoffen en ook

windenergie trekt de aandacht.’

Ook het aandeel van Cleantech in de durfkapitaalinvesterin-gen is sterk gestegen. Zo steeg dit aandeel in de VS van 1,4%in 2001 naar 5,4% in 2007. In de EU zien we een gelijksoor-tige toename (van 1,6% in 2001 naar 4,4% in 2007) (Ernst &Young, 2007). Verder zien we duidelijke verschillen in focustussen de VS en de EU. Zo is zonne-energie in de VS debelangrijkste Cleantech sector voor investeerders, daarnaastnemen ook de investeringen in alternatieve brandstoffensterk toe. In Europa gaan de meeste investeringen richtingalternatieve brandstoffen en ook windenergie trekt de aan-dacht van investeerders (Ernst & Young, 2007).

Ondanks de (theoretische) innovatieen diffusieproblemen iser een duidelijke interesse in Cleantech. Dit is te wijten aaneen combinatie van factoren (Rusnell & Parker, 2007) zoals (i)technologische verbeteringen, (ii) toegenomen vraag, (iii)politieke actie, (iv) kapitaalbeschikbaarheid en (v) acties inhet bedrijfsleven. Technologische verbeteringen zijn eencombinatie van recente innovaties in verschillende weten-schappelijke domeinen zoals de biologische en materiaalwe-tenschappen. Lagere productiekosten en extra functionalitei-ten resulteren in een sterk toegenomen vraag van bedrijvenen consumenten naar groene producten (Burtis, 2006). De


toegenomen vraag naar Cleantech kadert binnen de publiekevraag naar duurzame ontwikkeling. Ook de vraag naar ener-giezekerheid speelt een rol, hoge en vooral schommelendeenergieprijzen veroorzaken onzekerheid. Daarnaast wil deEuropese Unie de afhankelijkheid van (instabiele) olielandenterugbrengen door een versnelde ontwikkeling van alternatie-ve energieproductie. Cleantech staat tevens hoog op de poli-tieke agenda. Als antwoord op de sociale druk trachten over-heden op alle niveaus (supranationaal, nationaal, regionaal) deontwikkeling en het gebruik van Cleantech te stimuleren.

Opmerkelijk is het feit dat de ontwikkeling van Cleantech inbepaalde regio’s ter wereld als antwoord dient op regionale,lokale milieuproblemen. Zo is er bijvoorbeeld in Australiëveel aandacht voor klimaatverandering en droogte. De Aus-tralische overheid en bedrijfsleven investeren dan ook volopin Cleantech oplossingen om deze problemen aan te pakken(Cleantech Network, 2007). Wereldwijd is Californië (VS) degrootste Cleantech cluster ter wereld. Deze ontwikkeling vanCleantech kan beschouwd worden als antwoord op de (loka-le) luchtvervuiling en de problemen met de elektriciteits-voorziening.

SAMENWERKING LOONT DE MOEITE

Technologieontwikkeling wordt algemeen beschouwd als desleutel tot een hogere productiviteit en de creatie van wel-vaart. Echter, dikwijls ontbreken de juiste prikkels en maatre-gelen om de ontwikkelde technologie toe te passen. Innovatieen diffusie van Cleantech heeft dan ook te kampen met heelwat drempels (bijv. dubbele externalteitprobleem, insluitingtraditionele technologie). Niettegenstaande merken we eenwereldwijde stijging van investeringen in Cleantech (ontwikke-ling en toepassing), maar er blijven nog veel duurzame moge-lijkheden onbenut. Vele bedrijven ontwikkelen en/of imple-menteren al aspecten van Cleantech, maar dit kan beter. Detechnologietransfer (van uitvinding naar innovatie naar diffu-sie) kan nog sterk verbeteren. Coördinatie en samenwerkingtussen de verschillende Cleantech spelers of actoren in dewaardeketen is belangrijk. Vijf essentiële actoren kunnen wor-den onderscheiden: (i) bedrijven, (ii) overheid, (iii) investeer-ders, (iv) consumenten en (v) kenniscentra.

Cleantech bedrijven spelen vanzelfsprekend een centrale rol,zij zijn de motor van de economische ontwikkeling van Cleantech. Bedrijven kunnen door onderlinge samenwerkingvan elkaar leren. Dit kan bijvoorbeeld door clustering. Bedrij-ven binnen een ‘Cleantech cluster’ concurreren met elkaarmaar deze bedrijven kunnen ook bepaalde essentiële inputsdelen (bijv. apparatuur, laboratoria). Kijken en bekeken wor-den leidt naar een onderling vertrouwen maar vooral naarmogelijke efficiëntie-verbeteringen, hogere effectiviteit en

‘Kijken en bekeken worden leidt naar

een onderling vertrouwen maar vooral naar

mogelijke efficiëntie-verbeteringen.’

verhoogde innovatie. Door samenwerking met de andereactoren kunnen Cleantech bedrijven hun ideeën en toepas-singen communiceren (bijv. het milieuvoordeel verduidelij-ken) en gemakkelijker commercialiseren. Een mogelijke hin-derpaal voor samenwerking is het feit dat Cleantech bedrij-ven hun kennis willen beschermen. Dit probleem komtvoornamelijk voor wanneer (technologische) kennis gemak-kelijk overdraagbaar, toepasbaar en niet beschermd is.

De overheid speelt een essentiële rol binnen het Cleantechdomein, veel meer dan in andere domeinen (zoals biotech-nologie, IT). Dit vereist dan ook een belangrijke samenwer-king tussen de overheid (streven naar maatschappelijke meer-waarde) en het bedrijfsleven (streven naar private meerwaar-de). Cleantech toepassingen kunnen namelijk op bedrijfsni-veau voordelen opleveren maar ook (milieu)voordelen ophet niveau van de gemeenschap (=externe baten). De aanwe-zigheid van de verschillende niveaus (bedrijf versus maat-schappij) maakt de samenwerking complex. Een consistenteondersteunende aanpak om private Cleantech bedrijven (ini-tieel) te ondersteunen om nieuwe technologieën te ontwik-kelen en te implementeren is van belang. Meer nog is eengecoördineerd milieu- en innovatiebeleid de sleutel om tot

DEVELOP NR 3-200880

duurzame waardecreatie te komen. Om tot een verhoogdeverspreiding te komen van Cleantech pleit Carrillo-Hermo-silla (2006) dan ook voor een coördinerende rol van de over-heid door een preventie- en transitiebeleid. Een preventiebe-leid tracht de insluiting (lock-in) van minder milieu-interes-sante technologieën te voorkomen. Een transitiebeleid trachtde overgang naar duurzame (radicale) innovaties (en diffusie)te stimuleren en te vergemakkelijken. Een breed gedragenvisie ontwikkelen is belangrijk, daarenboven is afstemmingtussen de verschillende overheidsniveaus (Europees, natio-naal, regionaal en lokaal) ook een belangrijk element om totsuccesvolle samenwerkingstrajecten te komen. Kennings(2000) benadrukt het belang van meetbare langetermijndoel-stellingen (bijv. de 20-20-20-doelstelling van de EuropeseCommissie) om innovatie te stimuleren. Kemp et al. (1998)suggereren de strategische creatie van nichemarkten waar eenstimulerende omgeving ontwikkeld wordt voor de ontwikke-ling en toepassing van nieuwe technologieën.

Investeerders spelen ook een belangrijke rol, zij leveren debrandstof om bestaande technologie verder te ontwikkelenen toe te passen (en te commercialiseren). Mogelijke inves-teerders zijn bedrijven zelf, durfkapitaalfondsen (of andereprivate fondsen), overheden en kenniscentra. Door samen-werking met andere Cleantech actoren versterken investeer-ders hun Cleantech kennis (technologie en markt) en verho-gen ze de mogelijkheid om succesvol te investeren.

Cleantech consumenten vormen de vraagzijde. Vraag naarCleantech producten is natuurlijk essentieel voor het econo-mische succes. Mogelijke Cleantech consumenten zijnbedrijven, particulieren en overheden. Door samenwerkingwordt enerzijds de keuze voor consumenten verruimd enanderzijds kan het Cleantech aanbod beter afgestemd wor-den op de Cleantech vraag.

Ook kenniscentra spelen een belangrijke rol, zij ontwikkelenin eerste instantie de technologische kennis, maar kenniscen-tra kunnen ook een rol spelen in de verspreiding en toepas-sing van technologische kennis (economische marktanalysesen beleidsanalyses). Door samenwerking kan aanwezige ken-

nis bij verschillende kenniscentra samengebracht en vergrootworden om zo tot een verhoogde en versnelde kennistrans-fer en commercialisering te komen (zoals nieuwe bedrijvenen octrooien, uitbouw bestaande bedrijven, verhoging con-tractinkomsten). Daarnaast kan samenwerking ook leiden totde verdere wetenschappelijke uitbouw van kenniscentra enonderzoekseenheden binnen bedrijven.

De kwaliteit van de samenwerking tussen de verschillendeactoren is zeer belangrijk om van Cleantech een succesver-haal te maken. De technologische complexiteit en de maat-schappelijke relevantie maken samenwerking noodzakelijk.De algemene bezorgdheid hierbij is de onderlinge afhanke-lijkheid van de actoren, de ontwikkeling van een gezamenlij-ke omschrijving van het probleem, de coördinatie van alleverschillende acties op verschillende niveaus en de oriëntatienaar een gezamenlijke visie en strategie (Bouwen & Taillieu,2004). Bouwen en Taillieu (2004) beschouwen het leren overde onderlinge afhankelijkheid als een essentieel element bin-nen multi-party samenwerkingsprojecten. Samenwerkings-projecten dienen dan ook zodanig opgezet te worden datontdekken en sociaal leren over de onderlinge afhankelijk-heid mogelijk is. Hierbij kunnen gezamenlijke creatieve pro-jecten opgestart worden waar de verschillen (bijv. privaat enpubliek belang) de nodige erkenning krijgen.

De uitbouw van een ‘Cleantech’ kennisplatform kan regio’shelpen om Cleantech activiteiten te stimuleren. Naastinventarisatie van ‘Cleantech’ kennis en de uitbouw vannetwerken en contacten, kan er binnen een kennisplatformgewerkt worden aan een regionale visie en strategie. Ookkunnen binnen een dergelijk kennisplatform demo- enpilotprojecten uitgewerkt worden. Dergelijke projecten kun-nen beschouwd worden als leertrajecten voor verdere regio-nale ontwikkeling van Cleantech activiteiten. De creatie vaneen open innovatie Cleantech kennisplatform kan een inte-ressante piste zijn. Open innovatie kan omschreven wordenals het doelgericht gebruik van kennisstromen (binnen enbuiten) (i) om interne innovatie te versnellen of (ii) ommarkten te ontplooien door extern gebruik van innovatie.Open innovatie veronderstelt dat bedrijven (i) externe en


interne ideeën uitwerken en (ii) interne en externe wegenbewandelen om deze te vermarkten (Chesbrough, 2006).De grens tussen bedrijven en kennisinstellingen is minderstrak, wat innovatie kan vergemakkelijken. Naast de uitwer-king van een ‘Cleantech’ kennisplatform is ook de gecoör-dineerde inzet van de beschikbare infrastructuur en ruimteeen belangrijke hefboom voor de start van nieuwe Clean-tech activiteiten.

OP WEG NAAR DUURZAAMHEID?

Er is dus zonder enige twijfel nood aan sterke ambitieuzeeconomische projecten met maatschappelijke meerwaarde.De Cleantech benadering kan dan ook beschouwd wordenals een strategie om innovatieve en proactieve oplossingenuit te werken op weg naar een duurzame samenleving. Het simultaan effect van stijgende technologische kennis,dalende hulpbronnen en een stijgende wereldpopulatiebepalen grotendeels de mogelijkheden voor een duurzameontwikkeling. Bijgevolg is er meer onderzoek nodig om tebegrijpen hoe effectief innovaties zijn om tegemoet te

komen aan de schaarste van onze natuurlijke hulpbronnen(Bretschger, 2005) en hoe deze innovaties gestimuleerd kun-nen worden. Beleidsstrategieën om tot technologische ver-andering te komen zijn nodig. Daarenboven is de analysevan systeemtransities en de bijhorende leerprocessenbelangrijk. Tot slot is een grondigere analyse van de moge-lijke samenwerkingsstrategieën om tot Cleantech activitei-ten te komen vereist.

In deze bijdrage werd getracht het Cleantech concept dui-delijk te omschrijven. Cleantech activiteiten kunnen bijdra-gen om een duurzame wereld te realiseren. Maar om effec-tief tot (meer) Cleantech innovatie en diffusie te komen, ismulti-party samenwerking belangrijk. Het inrichten enondersteunen van samenwerkingsverbanden als processenvan sociaal leren is een complexe, boeiende en noodzake-lijke uitdaging.

Steven Van Passel is werkzaam bij de Universiteit Hasselt,[email protected]

Voorbeelden van Cleantech samenwerking

De Finse overheid heeft 13 competentieclusters bepaald met

als doelstelling regionale specialisatie en samenwerking tussen

kennisinstellingen te stimuleren. Eén van deze clusters is de

Cleantech cluster. Naast grote internationale bedrijven zijn ook

veel KMO’s lid van deze cluster. De Cleantech cluster geeft

deze bedrijven advies en ondersteuning om hun activiteiten te

kunnen internationaliseren. De Finse Cleantech Cluster bestaat

uit vier kennisregio’s (Lahti, Kuopio, Oulu en Helsinki) met elk

hun expertise in bepaalde Cleantech domeinen. Deze vier cen-

tra omvatten 60% van alle Finse Cleantech bedrijven en 80%

van alle Finse Cleantech onderzoek. Bijvoorbeeld in Lahti

wordt er in 2009 een ‘Clean energy centre’ geopend met

mogelijkheden voor toegepast onderzoek rond hernieuwbare

energie en energie-efficiëntie. Dit centrum en bedrijvenpark

worden opgericht door een samenwerking van private partners

(bijv. Oilon) en de universiteit in Lahti.

Een gelijksoortig initiatief vinden we terug in Ottawa en de oos-

telijke Ontario-regio, Canada. Dit ‘Ottawa Clentach Initiative’

tracht leveranciers, bedrijven, gemeenschappen, universiteiten,

onderzoeksinstellingen, investeerders (publiek en privaat) en

beleidsmakers samen te brengen om Cleantech innovaties te

commercialiseren.

De doelstelling van dit initiatief is dan ook de ontwikkeling van

nieuwe commerciële relaties en mogelijkheden te vergemakke-

lijken in Cleantech.

Uit deze voorbeelden merken we dat naast de ontwikkeling van

een algemeen stimulerend beleidskader voor innovatie en valo-

risatie, een brede samenwerking tussen de belangrijke actoren

belangrijk is. De aanwezigheid van (private) voortrekkers en

van een algemene visie en strategie zijn belangrijke elementen

voor succes.

DEVELOP NR 3-200882

LITERATUUR

• Arrow, K.J. (1962). The economic implications of learningby doing. Review of Economic Studies 29: 155-173.

• Belis-Bergouignan, M.-C., Oltra, V., Saint Jean, M. (2004).Trajectories towards clean technology : example of volatileorganic compound emission reductions. Ecological Econo-mics 48: 201-220.

• Bouwen, R., Taillieu, T. (2004). Multi-party collaboration associal learning for interdependence: developing relationalknowing for sustainable natural resource management.Journal of Community & Applied Social Psychology 14:137-153.

• Bretschger, L. (2005). Economics of technological changeand the natural environment: how effective are innovationsas a remedy for resource scarcity. Ecological Economics 54:148-163.

• Burtis, P.R. (2006). Creating Cleantech clusters: 2006 update. • Carrillo-Hermosilla, J. (2006). A policy approach to the

environmental impacts of technological lock-in. EcologicalEconomics 58: 717-742.

• Chesbrough, H.W. (2006). New puzzles and new findings.In: Chesbrough et al. (Eds.). Open innovation: researching anew paradigm. Oxford University Press. p.1-12.

• Cleantech Group LLC, www.cleantechnetwork.com.• Cleantech Network (2007). Turning Green into Gold, Austra-

lian Cleantech Venture Capital and Private Equity Investments.Cleantech Network report. 28p.

• Clift, R. (1997). Clean technology; the idea and the practice.Journal of Chemical Technology and Biotechnology 68: 347-350.

• Daly, H.E. (1991). Elements of environmental macroeco-nomics. In: Constanza et al. (eds.) Ecological Economics: TheScience and Management of Sustainability. Columbia Universi-ty Press. p. 32-36.

• Ernst & Young. (2007). Partnership, Clean technology globaltrends and insights report 2007. Ernst & Young report. 62p.

• EU (2008). Naar 20-20 in 2020, kansen van klimaatverande-ring voor Europa. Mededeling van de Commissie aan hetEuropees Parlement. COM(2008) 30.

• Geels, F. W., Elzen, B. and Green, K. (2004). General intro-duction: system innovation and transitions to sustainabili-ty. In: Elzen et al. (eds.) System innovation and the transitionto sustainability. Edward Elgar. pp. 1-16.

• Jain, R. (2007). Clean technologies: implementation andtechnology transfer challenges. Clean technology and Envi-ronmental Policy 9: 77-79.

• Katz, M.L., Shapiro, C. (1985). Network externalities,competition and compatibility. The American EconomicReview 75: 424-440.

• Kemp, R., Schot, J., Hoogma, R. (1998). Regime shifts tosustainability through processes of niche formation: theapproach of strategic niche management. Technology Analy-sis and Strategic Management 10: 175-195.

• Kemp, R., Volpi, M. (2008). The diffusion of clean techno-logies: a review with suggestions for future diffusion analy-sis. Journal of Cleaner Production 16S1: S14-S21.

• Mohr, R.D. (2006). Environmental performance standardsand the adoption of technology. Ecological Economics 58:238-248.

• Neumayer, E. (2003). Weak versus strong sustainability: explo-ring the limits of two opposing paradigms. Edward Elgar

• Parker, N., O’Rourke, A. (2006). The Cleantech Venture Capi-tal Report 2006. Cleantech Venture Network. report, 75p.

• Porter, M.E., van der Linde, C. (1995). Toward a new con-ception of the environment-competitiveness relationship.Journal of Economic Perspectives 9: 97-118.

• Rennings, K. (2000). Redefining innovation – eco-innova-tion research and the contribution from ecological econo-mics. Ecological Economics 32: 319-332.

• Rusnell, J., Parker, N. (2007). Ontario Cleantech innovationinitiative – an urgent call to action to stimulate jobs, wealth andsolutions. report 19p.

• Sartorius, C. (2006). Second-order sustainability – condi-tions for the development of sustainable innovations in adynamic environment. Ecological Economics 58: 268-286.

• Stern, N. (2006). The Stern Review: on the Economics of Cli-mate Change. report.

• Triebswetter, U., Wackerbauer, J. (2008). Integrated envi-ronmental product innovation and impacts on companycompetitiveness: a case study of the automotive industryin the region of Munich. European Environment 18: 30-44.

• Vollebergh, H. R. and Kemfert, C. (2005). The role oftechnological change for a sustainable development. Eco-logical Economics 54: 133-147.


BRAM SCHALLEY, ROB MANNAERTS,

LIEBRECHT KRZNARIC*

Het ‘Cradle to Cradle’ (C2C-)concept geeft de wereld eennieuwe kijk op duurzame productontwikkeling en onderne-men. De personen achter dit concept zijn Professor Dr.Michael Braungart, een Duitse chemicus, en William McDo-nough, een Amerikaanse ontwerper. Deze heren delen devisie, wat ook de centrale gedachte achter C2C is, dat allegebruikte materialen na hun leven in het ene product, nuttigkunnen worden ingezet in een ander product. Het grote ver-schil met recyclen is dat er geen kwaliteitsverlies is en dat er0% afval wordt nagestreefd.

HET CONCEPT C2C

In de huidige productlevenscyclus spreken we van de wieg(cradle), het product wordt geproduceerd, en het graf, hetproduct komt na gebruik op de afvalberg terecht (figuur 1).We delven grondstoffen, we verwerken deze tot een producten na gebruik dumpen we dit op de afvalberg. Maar als weeen product via C2C zouden ontwerpen, wordt het graf ver-

vangen door een nieuwe wieg van een ander product. En zois de cirkel rond! Er is dus geen afval op het einde van delevensduur van het product. Bovendien kan er ook nage-gaan worden of de bestaande productieprocessen eenvoudi-ger kunnen verlopen. Zelfs de kleinste kostenbesparingenhebben in vele bedrijven de laatste jaren veel aan belanggewonnen.

We onderscheiden twee verschillende cycli. De eerste is de technische cyclus, hierbij gaat men ervan uitdat men de onderdelen van het ene product na de levens-duur nuttig kan gebruiken in een ander product. Het grotepluspunt is dat men geen kwaliteitsverlies heeft. Een voor-beeld hiervan is de bureaustoel van Miller. Deze kan men nagebruik gemakkelijk desassembleren, zodat de verschillendegebruikte materialen gescheiden kunnen worden. Na verwer-king worden ze gebruikt als grondstof voor bijvoorbeeld eengsm.De tweede soort cyclus is de biologische cyclus. Hierbij gaatmen ervan uit dat wat men neemt van de natuur, men ookteruggeeft aan de natuur. Een voorbeeld hiervan is het T-shirtvan Trigema. Dit T-shirt is als eerste ter wereld biologischafbreekbaar en kan dus na langdurig gebruik als composteer-baar materiaal gebruikt worden.

WE ZIJN STUDENTEN TEW AAN DE UNIVERSITEIT HASSELT. ALS ÉÉN VAN DE MOGELIJKE KEUZEVAKKEN IN ONS CUR-

RICULUM HEBBEN WE GEKOZEN VOOR HET VAK ‘ONDERNEMERSCHAP’, GEDOCEERD DOOR PROF. HOUBEN. DIT VAK

DIENT OM STUDENTEN TE STIMULEREN OM EEN EIGEN ONDERNEMING OP TE STARTEN NA HUN STUDIES. EEN

ONDERDEEL HIERVAN WAS HET OPSTELLEN VAN EEN BUSINESSPLAN VOOR EEN NIEUWE ONDERNEMING. WIJ

HEBBEN GEKOZEN VOOR EEN ‘CRADLE TO CRADLE’-CONSULTANCYBUREAU. HIERNA VOLGEN ONZE ERVARINGEN DIE

GELEID HEBBEN TOT DE REALISATIE VAN HET UITEINDELIJKE BUSINESSPLAN.

Cradle to Cradle

* Onder leiding van Ghislain Houben

DEVELOP NR 3-200884

C2C-producten moeten aan drie vereisten voldoen:• De productmaterialen moeten volledig veilig zijn voor

mens, plant en dier.• De productmaterialen moeten met kwaliteitsbehoud of

verbetering later opnieuw kunnen worden gebruikt in debiosfeer (de natuur) of de technosfeer (onze samenleving).

• Het product moet makkelijk en snel te ontmantelen zijn zo-dat de materialen aan hun volgend leven kunnen beginnen.

ONDERNEMINGEN EN C2C

Multinationals zoals Nike & Ford zijn met deze criteria vanC2C aan de slag gegaan. Zij hebben ondervonden dat pro-ducten die makkelijk te ontmantelen zijn ook makkelijker teassembleren zijn. Productieprocessen worden daardoor een-voudiger, gebruiken minder energie en zijn minder kostbaar.Grondstoffen kunnen bovendien opraken of schaars worden(en dus duurder worden) zodat hergebruik van materialen diehun volwaardige kwaliteit behouden ook om die reden eco-nomisch aantrekkelijk wordt.

In 2007 werd er een samenwerking tussen EPEA, MBDC enMaterial ConneXion bekendgemaakt om een globaal platformte leiden voor het ontwikkelen van innovatieve duurzamematerialen en producten, gebaseerd op het C2C-concept.

ONZE MOTIVATIE

Wij zijn op het idee gekomen om een C2C-consultancybu-reau te starten via het Doing 2015 congres, georganiseerddoor JCI Genk. Op dit congres, dat plaatsvond in de Lim-burghal te Genk, werden nieuwe eco-industriële denkpatro-nen in het licht gezet. De C2C-theorie van de professorenBraungart en McDonough stond centraal in de presentatiesvan zowel bedrijven (Jaga, Polyvision) als overheidsinstellin-gen (OVAM, LRM).Tijdens deze interactieve presentaties werden we voor heteerst geconfronteerd met het C2C-concept. Al snel merktenwe dat C2C verder ging dan de traditionele vormen vanduurzaam ondernemen. Het is juist die win-winsituatie, beterzijn voor zowel de ecologie als economie in zijn geheel, dieons aansprak. Voorheen waren wij reeds begaan met hetmilieu. Dat in combinatie met onze studies TEW was voorons een grote drijfveer om er uiteindelijk ook zelf mee aan deslag te gaan. Het kwam ook ideaal uit dat we op dat momentnog op zoek waren naar een onderwerp voor het keuzevak‘Ondernemerschap’ van Prof. Houben.

Natuurlijk kijken we als economen naar het winstgevend-heidaspect van ons businessplan. Maar in ons geval valt diewinstgevendheid samen met beter doen voor het milieu.

Figuur 1: Cradle to grave.

TAKE WASTEMAKE


Goede projecten zien slagen bij bedrijven, denkprocessenvan ondernemers in een duurzame richting helpen sturen enhet gevoel van een bijdrage te leveren aan een betere leefwe-reld. Het zijn slechts enkele factoren die de voldoening diewe halen uit het financiële aspect ver overtreffen.

HET BUSINESSPLAN

Op de Belgische markt, waar het concept ook steeds beken-der begint te worden, ontbrak echter nog een duidelijke linktussen vraag en aanbod van C2C. Daarom hebben we eenbusinessplan opgesteld om dit gat in de markt te vullen.Concreet komt het plan neer op een samenwerking metEPEA in Duitsland. Wij verzorgen de begeleiding van debedrijven bij hun processen om C2C te implementeren.Daarbij voorzien we zowel in het marketinggedeelte als in dekoppeling aan de kennis van C2C-specialisten (EPEA).

De naam van onze onderneming moet de visie vertegen-woordigen. Wij staan voor duurzame en ecologisch effectie-ve productontwikkeling. Wij geloven dat dit de toekomst isvoor iedereen. Daarom hebben wij gekozen voor SuVision.Het prefix ‘Su’ staat voor sustainability, wat voor het kernbe-grip duurzaamheid staat. ‘Vision’ staat voor de visie naar detoekomst toe. Dit maken we ook duidelijk met onze slogan‘build the future today’. Hiermee willen we bedrijven over-tuigen dat er wel degelijk veranderingen nodig zijn om hetmilieu niet nog meer te overbelasten. Eén van de troeven isnatuurlijk de economische voordelen die zij hierbij kunnenbereiken.

In het begin hebben we vooral geteerd op de kennis die wehebben opgedaan tijdens het congres. We zijn daar in contactgekomen met bedrijven zoals Polyvision en Jaga. Deze heb-ben we dan ook als eerste gecontacteerd en bezocht. Polyvi-sion heeft voorlopig als enige bedrijf in België een C2C-cer-tificaat, maar geeft toch aan dat het meer informatie overC2C wil. Bij Jaga heeft mevrouw Craeghs, hoofd van de mar-keting, het concept geïntroduceerd in het bedrijf. Zij geeftaan in het interview dat ze vaak gevraagd wordt om het con-cept te promoten in andere bedrijven, maar hier de tijd nietvoor heeft.

Verder hebben we een aantal bedrijven geïnterviewd waarmeewe in het verleden reeds in contact zijn gekomen: Loomansen Chiyoda. Loomans produceert kunststofonderdelen en isal meermaals geconfronteerd met strenger wordende milieu-normen. Deze organisatie toonde dan ook wel degelijk inte-resse in het concept, aangezien de veiligheidsnormenbetreffende het grondstofgebruik in de producten bij haarzeer hoog liggen. Bij Chiyoda kenden ze het onderwerp nogniet en waren eerst ongelovig dat het zowel voordelig is voormilieu en economie. Liebrecht heeft daarna informatie door-gestuurd, waardoor het bedrijf vervolgens geïnteresseerd isgeraakt in het onderwerp.

‘Het Cradle to Cradle-concept geeft

de wereld een nieuwe kijk op duurzame

productontwikkeling en ondernemen.’

Ook zijn we aanwezig geweest op een aantal congressenomtrent C2C. Hier hebben we enkele interessante presenta-ties gevolgd. Deze werden geleid door zowel personen vanuitde overheid als het bedrijfsleven die reeds een uitgebreidekennis over C2C hebben verworven. Tijdens de informelecontactmogelijkheden na de presentaties hebben we diversegesprekken gehad met de aanwezigen. Op deze manier kon-den we ons C2C-netwerk selectief vergroten. Eén van die per-sonen is Geert Acke, onafhankelijk consultant van RationalDream. Hij is ook al enkele jaren door het duurzaamheids-concept gepassioneerd en ziet met C2C de ultieme oplossingvoor de toekomst. Met hem hebben we daarna ook nog ver-schillende contacten gehouden en zelfs de mogelijkheden totsamenwerking overlopen.

In ons businessplan hebben we ook melding gemaakt van detoekomstige opleidingen die we nog gaan volgen. Enkelevoorbeelden zijn beschikbare opleidingen bij NV Search enbij EPEA zelf. De bedoeling is deze opleidingen op regelma-tige basis te volgen zodat we up-to-date zullen blijven over de

DEVELOP NR 3-200886

laatste vernieuwingen in de sector. De behaalde certificatenvoor de gevolgde opleidingen zullen we bekendmaken bijonze klant zodat onze geloofwaardigheid versterkt wordt.

Als startende onderneming willen we ons in de beginfaseconcentreren op de Limburgse markt. We hebben onze doel-groep bepaald aan de hand van de Limburgse bedrijvengids‘Top 500’ van het VKW. Hieruit hebben we alle productie-bedrijven geselecteerd. Dit hebben we gedaan om onze focussteeds meer te verscherpen op bedrijven die er het meestbehoefte aan hebben op dit moment. Deze bedrijven, diemeestal kampen met hoge milieukosten, zullen vanuit eco-nomisch standpunt eerder overtuigd zijn van de voordelendie C2C met zich meebrengt. In een latere fase zal onze doel-groep uitgebreid worden. Andere aspecten zoals ‘corporateresponsability’ en hun imago naar de buitenwereld toe zullendan namelijk ook een invloedrijke rol beginnen spelen.

DUURZAAMHEIDSGEDACHTE

In België is er reeds een groot aanbod van verscheidene duur-zaamheidsconcepten. Concepten die in ons land voldoendeeconomische winsten genereren, zijn echter miniem. Som-mige concepten vergen namelijk intensieve ontwikkeling vantechnologie, waarbij er serieus geïnvesteerd moet worden inresearch and development.Onze eerste ervaringen over de band tussen ondernemen enondernemen ten dienste van een betere maatschappij zijn datbedrijven zeker willen investeren in ecologisch verantwoordeactiviteiten/producten, maar niet ten koste van hun winst,want dat blijft de hoofddoelstelling van elke onderneming.De grote meerderheid van de Belgische bedrijven die op ditmoment zullen investeren in C2C, bestaat uit bedrijvenwaarbij de economische baten van de implementatie opwe-gen tegen de kosten. Het economische aspect overheerst dus.Dit zal over tien jaar natuurlijk nog een essentieel onderdeelzijn. Nu zijn er wel al reeds enkele bedrijven (zoals Jaga, Soli-fort en Polyvision) die vanuit hun eigen idee, missie en stra-tegie aan de slag zijn gegaan met duurzaam ondernemenrichting C2C. Wij denken dus dat er naar de toekomst toe meer en meerbedrijven zullen zijn die het plaatje ook vanuit het ecologisch

standpunt gaan bekijken. Termen zoals ‘corporate responsa-bility’ en het bijkomend imago naar de buitenwereld toe zul-len aan belang winnen. Consumenten worden zich ook meeren meer bewust van de toenemende milieuproblemen. Als deconcurrentie bij de consumenten een milieuvriendelijk certi-ficaat zoals C2C kan voorleggen, zullen geëngageerde klan-ten eerder voor hem kiezen. Het zal er dus ook voor eengedeelte op neerkomen de innovatie te volgen om competi-tief te kunnen blijven op de markt.

Waarom wij denken dat het nu net C2C is, dat voor eengrote doorbraak kan zorgen? Het feit dat het C2C-conceptook rekening houdt met de meest essentiële businessgedach-te, zijnde de economische winsten die de bedrijven hiermeekunnen verdienen.

Bram Schalley, Rob Mannaerts en Liebrecht Krznaric zijnstudenten Toegepaste Economische Wetenschappen aan deUniversiteit Hasselt. Zij hebben in het kader van de “NVondernemerstalent” van de UHasselt de gelegenheid gekregenom SuVision als eigen onderneming op te richten en beheren.

Ghislain Houben is doctor in de Toegepaste EconomischeWetenschappen (UHasselt) en professor aan de UniversiteitHasselt. Hij doceert diverse vakken rond Ondernemerschapen is oprichter van de “NV Ondernemerstalent”. Via dit ini-tiatief krijgen studenten Toegepaste Economische Weten-schappen en Handelsingenieur de kans om door een studen-tenbedrijf te organiseren en beheren een eerste ervaring op tedoen met alle facetten van het ondernemerschap, voor eenminimale duur van een jaar.

Door toegenomen concurrentie (onder andere de BECO

Groep dat een samenwerkingscontract ondertekende met

EPEA in maart 2008) hebben we besloten dat het op dit

moment niet direct haalbaar is voor ons om deze onderne-

ming daadwerkelijk op te starten. Naar de toekomst toe laten

we alle wegen open en zullen we de verspreiding van C2C in

België blijven volgen.


MARIJKE DE PRINS

De World Business Council for Sustainable Development(Holliday, Schmidheiny & Watts, 2002) beschouwt maat-schappelijk verantwoord ondernemen als de bijdrage diebedrijven kunnen en moeten leveren aan duurzame ontwik-keling. Innovatie en transparantie zijn volgens hen de groteuitdagingen voor het bedrijfsleven in de duurzaamheids-kwestie. Roome (2008) stelt echter dat naast innovatieaspec-ten, ook controleaspecten noodzakelijk zijn bij het uitwerkenvan de strategische optie ‘duurzaamheid en maatschappelijkeverantwoordelijkheid’. Controle slaat volgens hem o.a. ophet linken van MVO aan de missie en waarden van hetbedrijf, op het toewijzen van middelen aan doelen en op hetmonitoren en meten van vooruitgang. Aangezien deze func-ties vervat zitten in een managementsysteem, lijkt het voorde hand liggend dat managementsystemen kunnen bijdragenaan de ontplooiing van de maatschappelijke verantwoorde-lijkheid van bedrijven.Het basisconcept van managementsystemen is eenvoudig,Smith (2001) verwoordt het als volgt: ‘it is the means bywhich any enterprise sets out to achieve its objectives’.Managementsystemen zijn met andere woorden hulpmidde-

len voor een organisatie om op systematische en doordachtewijze een beleid te ontwikkelen en uit te voeren, om proces-sen en activiteiten te beheersen. De ISO Guide 72: 2001 (richtlijnen voor de verantwoordingen ontwikkeling van managementsysteemstandaarden) legtvast welke, volgens ISO althans, de basiselementen zijn vaneen managementsysteem. Volgens deze richtlijnen moetenten minste de volgende elementen vervat zitten in het sys-teem: beleid, planning, implementatie en uitvoering, contro-le, verbetering en directiebeoordeling. Deze elementen zijnvolgens Karapetrovic & Jonker (2003) ook terug te vinden ineen geïntegreerd managementsysteem.Het systeem kan volgens dezelfde richtlijn (ISO, 2001) opge-bouwd zijn volgens de PCDA-benadering (Plan-Do-Check-Act), ook bekend als de Deming-cirkel, of volgens de proces-benadering zoals in ISO9001. Streefdoel bij beide aanpakkenis de continue verbetering.

MVO: EEN COMPLEX GEGEVEN

Volgens het Belgische referentiekader maatschappelijk ver-antwoord ondernemen (ICDO, 2006), is MVO ‘een proceswaarbij ondernemingen vrijwillig streven naar verbetering opbedrijfs- en maatschappelijk vlak door op systematische wijze

IN DIT ARTIKEL WORDT KORT INGEGAAN OP DE EVOLUTIE IN MANAGEMENTSYSTEMEN (MS) EN MANAGEMENTSYS-

TEEMSTANDAARDEN (MSS) VOOR HET ONDERSTEUNEN VAN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN

(MVO). VOORALEER DIEPER IN TE GAAN OP DE VRAAG OF MVO WEL GEMANAGED KAN WORDEN EN WAT DAAR DAN

VOOR NODIG IS, WORDEN EERST DE BASISELEMENTEN VAN EEN MANAGEMENTSYSTEEM EN HET BEGRIP MVO KORT

GEKADERD. VERVOLGENS WORDT EEN BEPERKT OVERZICHT GEGEVEN VAN VERSCHILLENDE MANAGEMENTSTAN-

DAARDEN DIE HIERVOOR GEBRUIKT WORDEN. DE VOOR-EN NADELEN WORDEN BESPROKEN. DEZE BIJDRAGE EINDIGT

MET EEN BLIK OP DE TOEKOMST.

Managementinstrumenten voor MVO

DEVELOP NR 3-200888

Figuur 2: Procesbenadering (ISO9001:2000).

Figuur 1: PDCA-benadering (ISO14001:2004a).

Continual improvement

Management review

Checking

Environmental policy

Planning

Implementationand operation

Continual improvement of the quality management system

Customers Customers

Input Output

Managementresponsibility

Resourcemanagement

Measurement, analysis and improvement

Value-adding activitiesInformation flow

Satisfaction

Requirements ProductProduct

realization


economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïnte-greerde en coherente manier in de gehele bedrijfsvoering opte nemen, waarbij overleg met stakeholders of belangheb-benden van de onderneming deel uitmaakt van dit proces’.In deze definitie zijn zowel het concept van de triple bottomline (Elkington, 1997) als het concept van stakeholderma-nagement (Freeman, 1984) duidelijk terug te vinden. Daar-naast wordt in deze definitie duidelijk de nadruk gelegd ophet proceskarakter van MVO. MVO is geen staat die jebereikt, het blijft een continu streven. Vanuit het standpunt van de bedrijfsleiding kan deze defini-tie, en dus ook het MVO-concept worden opgedeeld in eeninterne en een externe pijler. Zoals wordt verduidelijkt infiguur 3, bestaat de interne pijler uit het management van de3 P’s, People, Planet en Profit. De voor het bedrijf externe pij-ler betreft de verantwoording die afgelegd moet worden aande stakeholders en de gehele maatschappij.

MVO MANAGEN, KAN DAT WEL?

Uit de begripsbepaling komt naar voor dat MVO een com-plex gegeven is. De brede scope maakt het voor organisatiesniet evident om dit proces te managen. Anderzijds is het juistdie complexiteit die zorgt dat bedrijven behoefte hebben aanhulpmiddelen om dit proces in goede banen te leiden. Vol-gens Roome (2008) bestaat een strategische MVO-aanpakimmers uit twee aspecten. Naast een innoverend karakter enwaardecreatie, moet een MVO-strategie ook controle omvat-ten die dan instaat voor de waardebescherming. Door hetscreenen van innovaties op het vlak van duurzaamheid ener-zijds en door rechtstreeks in te grijpen op risico’s verbondenaan de activa anderzijds, komt een onderneming tot eencoherente strategie en lagere bedrijfsrisico’s en -kosten die ophun beurt bijdragen aan waardecreatie en een verdere ont-wikkeling van de organisatie.

Managementsystemen kunnen een hulpmiddel zijn om descreening op het vlak van maatschappelijke verantwoorde-lijkheid te systematiseren. Eveneens zullen door een goedopgezette performance review, verschillende risico’s vroegtij-dig gedetecteerd kunnen worden. Door het systematischbeheren en beheersen van processen en activiteiten, kan dus

tegemoet gekomen worden aan het controleaspect. Het stre-ven naar continue verbetering stimuleert daarnaast ook deinnovatie en het streven om naast ‘geen kwaad te doen’ ook‘goed te doen’, twee kenmerken van MVO volgens Leroy(2007).

Twee cruciale elementen waarmee rekening moet wordengehouden bij het toepassen van een managementsysteemvoor MVO zijn volgens De Colle (2006) de complexiteitvan het onderwerp en de dubbele rol die stakeholders spe-len. De complexiteit van het onderwerp kan, zoals hierbovenwerd aangegeven, juist een aanleiding vormen om eenmanagementsysteem in te voeren. De dubbele rol die sta-keholders spelen heeft betrekking op het streven naar stake-holderstevredenheid enerzijds en de input die deze stake-holders leveren anderzijds. De doelstelling aan de output-zijde, de stakeholderstevredenheid, kan alleen maar vervuldworden als de stakeholders voldoende betrokken worden bijde organisatie en bereid zijn mee te reflecteren over deinvulling van de ‘black box’. Om dit te kunnen bereiken iseen goede communicatie en wederzijds vertrouwen essen-tieel. Volgens De Colle (2006) is het daarom noodzakelijkdat de organisatie bepaalde principes en regels rond stake-holdersmanagement vastlegt en deze communiceert naar deverschillende betrokkenen. Argandoña (2004) is er alvastvan overtuigd dat het vrijwillig opzetten van een manage-mentsysteem kan helpen om ethisch gedrag van en binnenorganisaties te ontwikkelen en te behouden. Voorwaardenvoor succes hierbij zijn onder andere het creëren van eenpositieve bedrijfscultuur en het organiseren van training enopleiding. De vele bestaande managementinstrumenten illustrereneveneens de noodzaak en het geloof in de beheersbaarheid.

BESTAANDE MANAGEMENTINSTRUMENTEN

Volgens een telling van Ligteringen en Zadek (2005) bestaaner wereldwijd meer dan 300 instrumenten voor de invoeringof ondersteuning van een MVO-beleid in organisaties. Eenaantal van deze standaarden, de meest bekende, zijn weerge-geven in figuur 3.

DEVELOP NR 3-200890

Korte voorstelling meest bekende standaardenHet grootste deel van deze standaarden speelt in op de inter-ne pijler van MVO, het managen van People, Planet of Pro-fit-issues. De drie ‘traditionele’ managementsysteemstandaar-den, ISO 9001, ISO 14001 en OHSAS 18001, richten zichspecifiek op het beheersen van een welbepaald aspect, name-lijk kwaliteit milieu en veiligheid. De standaarden kunnendus bezwaarlijk MVO-managementstandaarden genoemdworden. Om andere aspecten binnen de sociale component op eengelijksoortige manier te managen, werden standaarden ont-wikkeld voor het beheren van mensenrechten en werkom-standigheden (SA8000) en voor het organiseren van training,opleiding en permanente vorming (Investors In People, IIP). Een beperkt aantal standaarden werd specifiek ontwikkeldom te voldoen aan de vereiste van het afleggen van verant-woording aan stakeholders. Wereldwijd gebruiken meer dan2.500 organisaties de Guidelines van het Global Reporting

Initiative (GRI) om hun duurzaamheidsrapport vorm tegeven (Corporate Register, 2008). De AA1000-richtlijn werdspecifiek ontwikkeld voor het waarborgen van de kwaliteitvan sociale en ethische verantwoording, beoordeling en ver-slaggeving (Jonker & Nijland, 2001). Deze laatste vier stan-daarden (SA8000, IIP, GRI en AA1000) worden vaak in éénadem genoemd wanneer het gaat over MVO en manage-mentsysteemstandaarden. Uiteindelijk blijven ook zij zeernauw verbonden aan één welbepaald deelaspect en slagenze er met andere woorden evenmin in de volledige scope tebeslaan.Naast internationale initiatieven werden ook op nationaalniveau verschillende standaarden ontwikkeld die er wel inslagen het gehele gebied van MVO-management te bestrij-ken. Voorbeelden hiervan zijn de Britse SIGMA Guidelines(Sustainability Integrated Guidelines for Management) ende Britse BIP 2041 en 2042 voor het implementeren vaneffectieve CSR en Corporate Governance, de in Italië ont-

Figuur 3: Het interne en externe karakter van MVO samen met managementsystemen die op de verschillende aspecten inspelen.

People• Occupational Health and Safety• Human rights• Child labour• ...

Planet• Waste management• Carbon footprint• Eco-design• Cradle to cradle• ...

Profit• Market presence• Quality of products• ...

INTERNAL EXTERNAL

SIGMA Guidelines

AS8000

BIP 2041 en 2042

Q-RES

Account

ability

Stakeholder

management

Reporting

AA 1000

OHSAS18001

SA 8000 IIPFSC

EMAS

ISO 14000series

ISO 9000series

GRI


wikkelde Q-RES en de Australische AS8000 voor Corpora-te Goverance.

Het ontbreken van de mogelijkheid tot certificatie bij demeeste van de standaarden (SIGMA, Q-RES, BIP 2041) heefteen dubbel effect op de implementatie en het gebruik vandeze laatste standaarden. Bedrijven die kiezen voor de imple-mentatie van een managementsysteem, louter en alleen voorhet behalen van dit certificaat, zullen nìet overgaan tot detoepassing van deze guidelines. Hierdoor blijft het fenomeenvan windowdressing beperkt, al vormt de afwezigheid vancertificatie tevens de grootste hinderpaal voor een breed enalgemeen gebruik.

Mapping van standaardenDe bestaande standaarden kunnen uitgezet worden op eenmatrix met op de horizontale as het continuüm tussen eenissue-gerelateerde, gespecialiseerde oriëntatie (3 P’s) en ander-

zijds een holistische of algemene oriëntatie. Op de verticaleas wordt het continuüm tussen nationale en internationaleaanvaarding en gebruik weergegeven. De hierboven bespro-ken systemen worden in kaart gebracht op deze matrixstruc-tuur in figuur 4.

Uit figuur 4 kan afgeleid worden dat, ondanks het grote aan-tal bestaande instrumenten, geen enkel ervan erin slaagt omgeneriek te werken en bovendien wereldwijd aanvaard te wor-den. De internationaal aanvaarde systemen zijn tot hiertoede issue-gerelateerde managementsystemen. Management-systemen die mikken op een holistische aanpak van de 3 P’sin combinatie met accountability, blijven steken op hetnationale niveau. Naast een overaanbod aan standaardenmaakt dit voor bedrijven de keuze in de te volgen standaardnog moeilijker. De noodzaak van een internationaal erken-de standaard die de volledige scope afdekt wordt hierdoorgeïllustreerd.

Figuur 4: Mapping van bestaande instrumenten op matrix van scope en aanvaarding

Specialized General

International

National

ISO9000EMAS/ISO14000

OHSAS18000IIP...

...

...

...

...

...

?

SIGMA GuidelinessQ-RESAS8000

BIP2041:2004...

GRIAA1000SA8000

DEVELOP NR 3-200892

ISO 26000: EEN OPLOSSING IN ZICHT?

In 2001 stelde het ISO-comité rond consumentenbeleid(COPOLCO) vast dat er een rol was weggelegd voor ISO bijde ontwikkeling van een internationale standaard rondMVO. Op het multi-stakeholderforum in Stockholm in 2004werd verder gedebatteerd over de noodzaak tot de ontwikke-ling van een ISO-standaard voor MVO. De COPOLCO-vaststelling werd hier bevestigd. In 2004 werd dan ook gestartmet de ontwikkeling van een MVO-managementstandaarddie het nummer 26000 zal krijgen. Aangezien ISO enkelstandaarden ontwikkelt waarnaar vraag is vanuit de markt,toont dit aan dat de vraag naar ondersteuning bij de imple-mentatie van MVO reëel is (ISO, 2008). ISO (2004b) steldezich tot doel om met deze standaard organisaties te helpenbij het vastleggen van hun sociale verantwoordelijkheid, henpraktische ondersteuning te bieden bij de operationaliseringvan deze verantwoordelijkheid en bij de identificatie van enhet contact met stakeholders. Daarnaast moet deze standaardhelpen bij de prestatieverbetering en zorgen voor een toena-me in klantensatisfactie en -vertrouwen. Om hieraan te vol-doen zal de standaard consistent zijn met bestaande docu-menten, verdragen, conventies en andere ISO-standaarden.Tot slot wil deze standaard bijdragen tot het promoten vaneen eenduidige terminologie. Opvallend is dat deze stan-daard handelt over ‘social responsibility’ (maatschappelijkeverantwoordelijkheid) zonder een specifieke verwijzing naarhet ondernemerschap. Beweegreden hiervoor is volgens ISO(2007) de achterliggende idee dat élke organisatie, en dus nietalleen bedrijven maar ook overheden en NGO’s, kan bijdra-gen aan een duurzame samenleving en dat elk type van orga-nisaties hiervoor haar verantwoordelijkheid moet opnemen.

Bij de ontwikkeling van deze zeer ambitieuze standaard volgtISO uiteraard de aanbevelingen rond ontwikkeling en struc-tuur uit de ISO Guide72. Er wordt getracht zoveel mogelijkovereenstemming te vinden met reeds bestaande standaar-den, instrumenten en charters om de implementatie en inte-gratie zo eenvoudig mogelijk te maken. Tijdens de ontwikke-ling van deze standaard worden naast de ISO Guide 72zoveel mogelijk de principes van MVO gevolgd. Zo geeft deorganisatie (ISO, 2008) aan dat het voorzitterschap wordt

gedeeld tussen Zweden en Brazilië, dat verschillende stake-holdergroepen (bedrijven, NGO’s, overheden, academici enanderen) worden uitgenodigd om mee te werken en dat erextra aandacht wordt besteed aan de participatie en consen-sus van landen in ontwikkeling. Om de participatie van sta-keholdergroepen met beperkte middelen te bevorderen; werdeen specifieke werkgroep opgericht. Een andere specifiekewerkgroep focust op de communicatie rond deze standaardom zo de transparantie te verhogen. Initieel was de publicatie van deze standaard voorzien in2008. Intussen is de publicatiedatum verschoven naar 2010,heel het proces van schrijven en aanpassen heeft dus vertra-

‘Elke organisatie, en dus niet alleen bedrijven

maar ook overheden en NGO’s, kan

bijdragen aan een duurzame samenleving.’

ging opgelopen (ISO, 2008). De uitgebreide stakeholdersbe-trokkenheid en daaraan verbonden consensusvorming spelenhierbij uiteraard een rol. Toch lijkt het proces te lukken, dederde working draft bevat grote delen waar al overeenstem-ming over is bereikt. Het proces van consensusvormingwordt vergemakkelijkt doordat deze standaard niet certifi-ceerbaar zal zijn. Het ontbreken van dit certificaat kan welgezien worden als een zwakte van ISO26000, al geldt hierdezelfde argumentatie als bij de andere holistische standaar-den. Zoals hierboven werd aangegeven kan de afwezigheidvan een certificaat window-dressing tegengaan. Hoewel dewerkgroepen (ISO, 2008) pretenderen dat deze standaard devolledige scope van MVO zal afdekken, werd er toch geop-teerd om in de (derde working draft van de) standaard naastde algemene principes van MVO, een aantal issues zoalsdeugdelijk bestuur, werkomstandigheden, mensenrechten,bijdrage aan de maatschappij e.d. uitgebreid te bespreken.Deze aanpak, naast algemene principes ook specifieke guide-lines rond issues, zou bedrijven moeten helpen bij de con-cretisering van hun MVO-beleid (ISO, 2007). Het gevaar


bestaat dat de bedrijven zich echter gaan beperken tot deintegratie van de besproken thema’s en dat de principes eendode letter blijven. Dit laatste zou moeten worden tegenge-gaan door het laatste hoofdstuk van de standaard: ‘Guidancefor an organization on implementing social responsibility’.

CONCLUSIES

Samenvattend kan gesteld worden dat managementstandaar-den en -systemen zeker een hulpmiddel kunnen zijn voor deontplooiing van de maatschappelijke bijdrage die organisa-ties kunnen leveren. Managementsystemen kunnen de syste-matiek en de continue verbetering van het proces mee hel-pen bewerkstelligen. De bestaande managementsystemenschieten echter nog te kort. Een te sterke focus op issues ofeen gebrek aan internationale aanvaarding staan een effectie-ve implementatie in de weg. De in ontwikkeling zijndeISO26000-standaard kan hieraan tegemoetkomen maarhoudt ook een aantal beperkingen in.

Marijke De Prins studeerde Milieu- en Preventiemanagementaan de Hogeschool – Universiteit Brussel. Meteen na haar stu-dies kon ze op het Centrum voor Duurzaam Ondernemen aande slag als projectmatig onderzoeker. Momenteel werkt ze aaneen doctoraat rond managementinstrumenten voor MVO. Zeblijft echter een sterke band houden met de opleiding. Zedoceert ‘Sustainable management’ en begeleidt studenten bijprojecten. Als duurzaamheidscoördinator voor de instellingprobeert ze haar onderzoek in de praktijk om te zetten.

LITERATUUR

• Argandoña, A. (2004). On Ethical, Social and Environ-mental Management Systems. Journal of Business Ethics, 51,41-52.

• Corporateregister (2008), www.corporateregister.com/search/search.cgi?d=&n=2520&sec=All&af=All&cou=All&yr=&aa=&gc=&gri=1&r=a&g31=&g32=&g2002=&nr=30&ret=R (laatst geconsulteerd op 25 juni 2008).

• De Colle, S. (2006). CSR and Management Systems. In J.Allouche (Ed.). Corporate Social Responsibility. Volume 1:Concepts, Accountability and Reporting, (pp. 333-356).Houndmills: Palgrave MacMillan.

• Elkington, J. (1997). Cannibals with Forks. Oxford: Capsto-ne Publishing Ltd.

• Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A StakeholderApproach. Boston: Pitman.

• Holliday, C.O., Schmidheiny, S. & Watts P. (2002). Wal-king the talk: the business case for sustainable development. SanFrancisco: Berret-Koehler Publishers.

• ICDO (2006). Referentiekader Maatschappelijk VerantwoordOndernemen in België. Brussel: ICDO.

• ISO (2000). ISO 9001:2000: Quality management systems – Requirements. Geneva: ISO.

• ISO (2001). ISO Guide 72:2001: Guidelines for the justifica-tion and development of management system standards. Gene-va: ISO.

• ISO (2004a). ISO 14001:2004: Environmental managementsystems – Requirements with guidance for use. Geneva: ISO.

• ISO (2004b). New work item proposal: social responsibility.Geneva: ISO.

• ISO (2007). ISO/WD(3)26000: Guidance on social responsi-bility. Geneva: ISO.

• ISO (2008). www.iso.org/sr (laatst geconsulteerd op 25juni 2008).

• Jonker, J. & Nijland, I. (red.). (2001). AA1000 Standaard:Richtlijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.Assen: Van Gorcum.

• Karapetrovic, S. & Jonker, J. (2003). Integration of stan-dardized management systems: searching for a recipe andingredients. Total Quality Management, 14(4),451-459.

• Leroy, D. (2007). MVO: van goede indruk maken, naarduurzame indruk achterlaten. Presentatie op de SERV-conferentie van 5 oktober 2007, Antwerpen.

• Ligteringen, E., & Zadek, S. (2005). The Future of CorporateResponsibility Codes, Standards and Frameworks: An Executi-ve Briefing by the Global Reporting Initiative and AccountAbi-lity [Executive briefing]. Retrieved from www.globalrepor-ting.org/NR/rdonlyres/19BBA6F5-9337-42B0-B66D-A3B45F591938/0/LigteringenZadekFutureOfCR.pdf

• Roome, N. (2008). Sustainability management: less waste,more profit!? Presentatie op de NIBS-conferentie van 15mei 2008, Leuven.

• Smith, D. (2001). IMS: The framework. London: BSI.

DEVELOP NR 3-200894

DOOR GRIET BOUWEN

Op een doordeweekse donderdag rijd ik de terreinen vanhet Circuit van Zolder op. Links van de inrit laveren enke-le wagens tussen rood-wit gekleurde palen, terwijl het weg-dek natgespoten wordt. Rijvaardigheidslessen, verneem iklater. Verderop overvalt me het gevoel een andere wereld tebetreden. De grote parkeerterreinen ogen als drukbevolktecampings. Her en der staan busjes, caravans, campeerwa-gens en geparkeerde aanhangwagens. Zware motoren rijdenstapvoets af en aan. Mannen in kleurrijke lederen pakkenstaan in groepjes bij elkaar, bezweet en zichtbaar gefocustop datgene wat hen onderling bindt: de passie voor moto-ren.

Rond het tot camping ingewijde parkeerterrein loopt hetracecircuit, waarop druk verkeer zichtbaar en vooral hoor-baar is. Het gebrul van tientallen racemachines op topsnel-heid mengt zich met haast voelbare adrenaline tot een heelunieke sfeer. Onder de indruk stap ik binnen in het kan-toorgebouw, dat pal in het midden van het terrein ligt. Ikontmoet er Roger Dejaeghere. Roger is sinds een goed jaarGeneral Manager van het Circuit van Zolder, het enige cir-cuit in Vlaanderen waar auto- en motorsportactiviteitenplaatsvinden. Na een Europese topcarrière in het manage-ment van multinationale bedrijven, wijdt Roger zich sindsvorig jaar aan de leiding en verdere uitbouw van het Circuitvan Zolder.

Een racecircuit in een vrij dichtbevolkt gebied is een moeilijkeevenwichtsoefening, die veel inspanningen vraagt van alle par-tijen: bewoners, beleid, gebruikers van het circuit en hetmanagement. Dat dit evenwicht niet vanzelfsprekend is, blijktuit de stilaan onoverzichtelijke geschiedenis van vergunnin-gen, aanpassingen aan de vergunningen tot gerechtelijke pro-cedures toe. ‘Elke bedrijfsvoering heeft impact op zijn omgeving’, zegtRoger. Een groot circuit als dit, met belangrijke nationaalen internationaal gerenommeerde wedstrijden, trainingsda-gen en een grote motorsportschool, brengt overlast meevoor zijn omgeving. De massa volk die dat geregeld op debeen brengt bijvoorbeeld, of het lawaai dat de wagens enmotoren op de omloop produceren. ‘We onderkennen dat,en zoeken hoe we het evenwicht kunnen herstellen en zelfshoe we meer positieve dan negatieve effecten kunnen reali-seren voor de samenleving. We doen er alles aan om degeluidsbelasting op de omgeving zoveel mogelijk te beper-ken, maar het circuit wil ook iets toevoegen aan de maat-schappij.’ De vraag wat het circuit kan betekenen voor zijn omgeving ende bredere samenleving is alleen maar te beantwoorden doorde focus te richten op de sterkten: wat heeft het circuit aaninfrastructuur, kennis, netwerk en potentieel dat actief te dien-ste van anderen kan worden gesteld? De vraag stellen op zich is al de toekomst beïnvloeden. Deresultaten blijven dan ook niet uit. In de volgende paragrafenhaal ik graag de opvallendste innovaties aan.

Duurzaamheid op topsnelheid

‘De infrastructuur en de expertise van het Circuit van Zolder kunnen worden

ingezet tot voordeel van de samenleving.’


DE IMPACT

Wielersport op het circuitEen echte groeipool voor het circuit is de wielersport, navoetbal misschien wel de populairste sport in België. Vanaf 18uur ‘s avonds, als de gemotoriseerde sporten het circuit heb-ben verlaten, kunnen wielerliefhebbers de omloop gebruikenals trainingspiste. ‘De enige Vlaamse openluchtpiste van dezeomvang die wielertraining op de weg mogelijk maakt’, voegtRoger eraan toe. Met succes: jaarlijks telt het circuit 80.000 fiet-sers die het circuit benutten. Ruim 200 jonge fietsers krijgeneen professionele opleiding aan de Wielerschool Zolder, ookeen initiatief van het circuit. Het loon en de werkingskost vande begeleider worden gesubsidieerd door de overheid, de faci-liteiten worden door het circuit ter beschikking gesteld. ‘Laatik het maar meteen duidelijk stellen: alle wieleractiviteiten zijnalleen maar mogelijk door de inkomsten die we betrekken uitde autosport. De gemotoriseerde sporten maken het mogelijkdat wielerliefhebbers en (aankomende) profs onze infrastruc-tuur kunnen gebruiken’, aldus Roger. Omwille van het succeswellicht, realiseerden het provinciebestuuur van Limburg enhet circuit een aantal aanpassingswerken, waarvan de verlich-ting de belangrijkste is. Met een knipoog naar de alom beken-de race ‘24 uren van Zolder’, wordt nog dit jaar een eerste ‘24uur Fietsen van Zolder’ gereden.

Gloednieuw Verkeers- en Mobiliteitseducatief CentrumMet trots vertelt Roger dat er pas een heel belangrijke beslis-sing is genomen door verschillende partners: het eerste Vlaam-se Verkeers- en Mobiliteitseducatief Centrum zal zijn thuisba-sis vinden in een nieuwbouw op het Circuit van Zolder.‘Mobiliteit en het circuit zijn zo verwant met elkaar, dat hetwerkelijk voor de hand lag dat we die flank van onze deskun-digheid verder zouden gaan uitbouwen.’ Het circuit stelt degronden, parkeergelegenheid en toegangswegen ter beschik-king. Het nieuwe Mobiliteitseducatief Centrum zal profiterenvan de aantrekkingskracht die het circuit op de bevolking uit-oefent. De activiteiten van het centrum zullen gericht zijn opopleiding, ontwikkeling en onderzoek en een recreatief aan-bod voor bezoekers. Het hele project komt tot stand in samen-werking met het Vlaamse Instituut voor Mobiliteit.

Ecologische voetafdrukHet Circuit van Zolder ligt wel degelijk wakker van hetmilieuvraagstuk. Al jaren doet het management grote inspan-ningen om de geluidsoverlast te drukken, de afvalstroom tebeheersen en de uitstoot te beperken. Maar er kan meergebeuren. Ook hier bood de focus op de sterkten de richtingdie het circuit daarin kan uitgaan. En er zijn inmiddels con-crete plannen. In 2009 staat het eerste ‘Clean Weekend’ opstapel: een evenement waarmee het circuit een voortrekkers-rol wil spelen in groene mobiliteit en duurzaamheid in deautosport.

‘Al sinds de oudheid heeft de mens

zich voortdurend willen meten met anderen.

Snelheid is daarin een centrale factor.’

En nog later, als de haalbaarheidsstudie is afgerond en posi-tief is, wil het Circuit van Zolder drie windturbines bouwenop de uithoeken van zijn domein. Die gigantische investeringzou groene stroom opwekken voor 3.000 gezinnen. ‘Als dieer werkelijk komen, zijn we helemaal geslaagd in het ombui-gen van de milieudruk die het circuit veroorzaakt naar eenpositieve ecologische voetafdruk.’

DE DRIVE

De gemotoriseerde sporten boksen vandaag de dag op tegennogal wat kritiek in de samenleving. Associaties met lawaai,snelheid en milieuoverlast zijn gauw gemaakt. ‘We moetenwel realistisch blijven’, zegt Roger. ‘De mens is nu eenmaaleen competitief wezen. Al sinds de oudheid heeft de menszich voortdurend willen meten met anderen. Snelheid isaltijd al een centrale factor geweest in die competitiedrang.Dat is niet goed of slecht, daar zit geen moreel kantje aan.Dat is gewoon zo, welk politiek correct standpunt we daarook mogen over huldigen. Snelheid is een passie, en wie diepassie voelt, zal altijd opnieuw op zoek gaan naar die kick.Die mensen gaan op zoek naar gelegenheden daarvoor. Kun

DEVELOP NR 3-200896

je dat als maatschappij verbieden? Wat denk je dat er dangebeurt? Waar moeten die mensen met hun passie dan naar-toe? Een raceparcours als dat hier in Zolder geeft die mensende gelegenheid zich op een veilige en gecontroleerde manieraan hun passie over te geven. En zorgt er dus voor dat diesnelle machines enkel hier op topsnelheid scheuren, in plaatsvan op de openbare weg. Op de openbare weg kunnen wealleen een nultolerantie handhaven als er een alternatief is.Draagt het circuit daardoor niet rechtstreeks bij aan de ver-keersveiligheid?’

Maar dat directe maatschappelijke nut alleen volstaat nietmeer voor het beleid en de publieke opinie. De milieuver-gunning van het circuit is, sinds een laatste uitspraak van deRaad van State, zo onrealistisch streng geworden, dat het cir-cuit vandaag in zijn voortbestaan bedreigd is. ‘Daarom zijnwe ook zo gedreven om alle troeven van het circuit uit te spe-len tot maatschappelijke meerwaarden. We kunnen dat ech-ter alleen maar als het beleid en de publieke opinie ons onzekernactiviteit gunt, en inziet dat die niet alleen op zichzelf almaatschappelijk heel relevant is, maar ons ook in staat steltom het potentieel van Circuit van Zolder ten dienste te stel-len van de samenleving als geheel.’

DE RUIMERE BETEKENIS

De toekomst van het Circuit van Zolder staat onder druk.Dat heeft alles te maken met de steeds strengere milieunor-men, vooral op vlak van geluidsoverlast op de omgeving.Onder die druk kan een organisatie erg defensief worden,maar dat is niet de weg die Roger Dejaeghere kiest. Hij gaat,samen met zijn team, resoluut voor het ontdekken en uit-spelen van de sterkten van zijn onderneming. Hij ontdektedat de infrastructuur en de expertise van het circuit kunnenworden ingezet tot voordeel van de samenleving. Door heelconsequent het vizier te richten op de sterkten, op het poten-tieel van het circuit, slaagt Roger erin die maatschappelijkemeerwaarde hard te maken. Wat aandacht krijgt gaat groeien,en waar die aandacht naartoe gaat, is een heel bewuste keuze.



ROBERT VAN NOORT & PIETERJAN VAN WIJNGAARDEN

In jaarverslagen van organisaties spelen cijfers traditioneeleen grote rol. Op basis van al dan niet betrouwbare informa-tie over de financiële toestand van organisaties worden op debeurs aandelen gekocht en verkocht. In de laatste decenniazien we echter een verschuiving. Steeds vaker zijn ook desociale verhoudingen belangrijk in de jaarverslagen. Organi-saties profileren zich op de mate waarin zij een sociaal aan-trekkelijke werkplek kunnen bieden. Het gaat dan om desociale verhoudingen op de werkplek, het sociale klimaat, dediversiteit of culturele verschillen. Recent komt daar in dejaarverslagen van organisaties ook de aandacht bij voor hetmilieu en voor duurzaamheid. Bedrijven laten zien dat zijverantwoord maatschappelijk ondernemen. Dat is van belangomdat consumenten en medewerkers kritischer worden opde wijze waarop bedrijven investeren, handel drijven, produ-ceren en diensten verlenen.

In de laatste jaren is er dus meer aandacht gekomen voor desociale en duurzame aspecten van organisaties. Deze focus

leidt echter in vele gevallen nog niet tot geïntegreerd den-ken en handelen inzake deze aspecten. In een gesprek geeftde Zuid-Afrikaanse ondernemer Tony Frost (voormaligdirecteur van het Wereld Natuur Fonds in Zuid-Afrika) aandat jaarverslagen in organisaties nog aparte producten zijn,die in separate processen, soms vanuit aparte afdelingen totstand komen. Dat levert milieujaarverslagen op waarinwordt geschreven over plastic bekers of stenen mokken,over de ov-jaarkaart of de bedrijfsfiets. Op zichzelf zijn datgoede zaken, het raakt echter de essentie nog niet. De essen-tie gaat over de verhouding tussen financieel-economischebelangen, de sociale context en duurzaamheid binnen eenorganisatie. Het gaat om integrale sturing en om gezamen-lijke verantwoordelijkheid voor deze drie thema’s.

In ons gesprek pleit Frost voor de integratie van aanpakkenbinnen een organisatie. Geïnspireerd door Frost pleiten wijvoor de integratie van benaderingen binnen een samenle-ving. Hoe kunnen organisaties, maatschappij en individuenwerkwijzen integreren om te komen tot de essentie van eenduurzame samenleving?

‘THE FACT OF THE MATTER IS THAT ORGANISATIONS WILL HAVE A SOCIAL IMPACT ON THE WORLD SIMPLY BECAUSE

OF THEIR ALL-EMBRACING AND COMPLETELY DOMINANT POSITION IN SOCIETY TODAY. PEOPLE SPEND 60 PER CENT

OF THEIR CONSCIOUS TIME AT WORK. ORGANISATIONS WILL HAVE AN IMPACT WHETHER THEY DO SO CONSCIOUS-

LY OR NOT. EMPLOYEES SPEND TOO MUCH OF THEIR CONSCIOUS TIME WITH COMPANIES FOCUSSING ON COMPANY

OBJECTIVES, FOR COMPANIES NOT TO HAVE AN IMPACT ON THEM. AND THEY GO BACK IN THEIR COMMUNITIES WITH

THAT IMPACT, WHETHER GOOD OR BAD.’ (FROST, 2008, P.131)

Verbinding als kern van een duurzamekennissamenleving

DEVELOP NR 3-200898

In dit artikel schrijven we over de creatie van duurzame ver-bindingen tussen individu, organisatie en samenleving. Weveronderstellen dat deze verbindingen een vorm kunnen zijnwaarin financieel-economische belangen, sociale omgeving enduurzaamheid zijn te integreren. We gaan vooral in op welkeverbindingen een duurzame samenleving ontwikkelen. Inonze zoektocht hebben we weinig informatie gekregen over deleerprocessen die ten grondslag liggen aan deze verbindingen.Met dit artikel geven we vervolg aan artikelen die eerder zijnverschenen in Develop, namelijk De Learning Society Roadmap(Van Noort, 2005) en Change: the art of connecting (Van Noort &Gillert, 2006). In het eerste artikel heeft Van Noort een road-map voor leren gepresenteerd vanuit drie posities: individu,organisatie en samenleving. Daarbij onderzoekt hij manierenwaarop duurzame verbindingen kunnen worden gecreëerd tus-sen deze posities. In het tweede artikel beschrijven Van Noorten Gillert de werking van individuele belangen versus belangenin organisaties of maatschappij. De auteurs schetsen hoe je van-uit verschillende belangen kunt optrekken naar een gemeen-schappelijk doel. Daarmee introduceren zij een alternatiefvoor de idee dat het noodzakelijk is om te werken vanuit eengemeenschappelijk belang. Door vanuit persoonlijke drijfverende verbinding te zoeken met andere belangen ontstaat een cre-atieproces in plaats van een onderhandelingsproces dat leidttot een compromis.In deze bijdrage schetsen we twee voorbeelden van deze ver-bindingen. Vervolgens formuleren we aandachtspunten dienaar ons idee belangrijk zijn bij de creatie van de verbindingtussen individu, organisatie en samenleving.

MAATSCHAPPIJCURRICULUM VANUIT DRIE POSITIES

Het concept van de Learning Society Roadmap (LSR; VanNoort, 2005) kent drie posities, van waaruit we naar het lerenin een kennissamenleving kijken: • de positie van de individu;• de positie van de organisatie;• de positie van de samenleving.

Positie van de individuAls we kijken naar individuele professionals, zien we datvormgeven aan passie en zingeving in organisatie en samen-

leving de laatste jaren steeds belangrijker wordt. Tien jaargeleden ging zingeving daarbij vooral over dichter bij jezelfkomen. Tegenwoordig wordt zingeving vertaald naar beteke-nis geven aan de hand van projecten in de maatschappij. Hetgaat om duurzame projecten. Welke betekenis kun jij per-soonlijk geven aan de maatschappij of aan grote maatschap-pelijke thema’s?Het Prins Bernhard Cultuur Fonds speelt in op deze tendens.Dit fonds biedt de mogelijkheid om een eigen naam aan eenfonds te geven, bijvoorbeeld het Aafje Heynis Fonds. Ditfonds is opgericht door de oud-altzangeres Aafje Heynis enheeft als doel om jonge klassiek geschoolde musici financieelte ondersteunen. Het Prins Bernhard Cultuur Fonds onder-steunt iemand als Heynis in het maatschappelijke betekenisgeven van haar nalatenschap. Heynis vertelt op de site: ‘Ik heblang met het idee rondgelopen om een fonds op te richtenvoor mensen die geen geld hebben, maar wel kwaliteit. Eigen-lijk zoals ik zelf begonnen ben. Het Prins Bernhard Cultuur-fonds sluit daar goed bij aan. Dan kan er aandacht wordenbesteed aan mensen met talent door iemand die er verstandvan heeft.’ Een ander voorbeeld is de Stichting WerkenLeren, medeopgericht door ondernemer Henk Maas. In dit initiatief com-bineert hij passie voor leren, met ondernemen en maat-schappelijke verantwoordelijkheid voor drop-outs in hetonderwijs. Op de site www.leerfabrieken.nl lezen we dat hijdat doet door leerlingen op te leiden tot vakman of vakvrouwin een leerfabriek. Ze leren zoveel mogelijk al werkende eenvak en kunnen zo een diploma behalen. Het gehele proceswordt gedraaid door leerlingen. Zij vervaardigen productendie daadwerkelijk tegen marktconforme prijs verkocht kun-nen worden. Het moeten leren verandert in leren begrijpen.

Positie van de organisatieSteeds meer mensen beseffen dat de organisatie een niet opzichzelf staande werkelijkheid is, maar naast de samenlevingen het individuele domein zijn plek inneemt. Dan komt devraag op hoe organisaties ook betekenis kunnen hebben voorde maatschappij en het individu. Een voorbeeld komt van hetIndiase scheepvaartbedrijf OMCI. Oprichter en CEO ShriBharatan onderzoekt de mogelijkheden om bemanningsleden


te ondersteunen in het opzetten van een eigen onderneming.Deze vaklieden zijn na een vaak forse periode op zee, ooklange tijd thuis. Een scheepskok kan dan bijvoorbeeld een res-taurant opzetten en een elektricien zet zijn eigen ondernemingop. OMCI ondersteunt deze mensen door hen op te leiden eneconomische zelfstandigheid te bieden. Hiermee komt eenaantal interessante belangen samen. In een tijd waarin het las-tig is zeelieden te vinden vanwege de vaak onaantrekkelijkearbeidsomstandigheden creëert OMCI een nieuwe groepbelangstellenden. Het bedrijf draagt bij aan de economischevoorspoed op het platteland van India en het individuele wel-zijn van zijn medewerkers en hun families. Dit initiatief is eenvoorbeeld van een geïntegreerde bijdrage aan een duurzamesamenleving, organisatie én individuele ontwikkeling. Er ligteen brede visie van ondernemen aan ten grondslag.

Positie van de samenlevingElke samenleving kent haar behoefte aan ontwikkeling, socia-le cohesie en economische voorspoed. Onze global villagekrijgt een internationaal karakter. Groepen individuen, groe-peringen en organisaties zoeken elkaar op, niet gehinderd doorwelke grenzen dan ook. De LSR is een pleidooi om individu,organisatie en samenleving door leerprocessen te verbinden.Goede voorbeelden van waar uit de samenleving een bijdragewordt geleverd aan duurzaamheid zien we bij instanties diekeurmerken als het EKO-Keurmerk verstrekken aan productenvan commerciële bedrijven. Een voorbeeld van recente datumzien we in Zuid-Afrika. Kerkgenootschappen en maatschappe-lijke bewegingen als Restorative Justice verwerven integratie-plaatsen in organisaties voor recidivistische criminelen, daarwaar wij in Nederland nog in heropvoedingskampen denken.Dekker, Poell, Van der Klink en Verheijen (2005) merken ineen reflectie op dat we eigenlijk nog maar bar weinig wetenover hoe de HRD de maatschappelijke ontwikkeling kan sti-muleren. Nu ervaren we in gesprekken met HRD’ers enondernemers dat initiatieven, waarvan wij al enkele voor-beelden hebben beschreven, voortkomen uit ondernemings-zin, meer dan uit de behoefte van de gerichtheid op leren.HR of HRD levert geen integrale bijdrage, maar gefragmen-teerd. Bij bijvoorbeeld de NS is er een potje met geld onder-gebracht bij HR voor sociale innovatie.

VERBINDINGEN TUSSEN INDIVIDU, ORGANISATIE

EN SAMENLEVING

In 2005 veronderstelde Van Noort (2005) dat de kennissa-menleving erbij gebaat is wanneer de drie posities van indi-vidu, organisatie en samenleving via leerprocessen wordenverbonden. Het leren als motor van de verbinding. Drie jaarlater maken we een tussenbalans op aan de hand van tweeillustraties van verbindingen. Daarin ontdekken we dat lereneen ondersteunende rol speelt en dat andere aspecten voorverbinding tussen de drie posities zorgen:• duurzaam en sociaal ondernemen door Heineken aan de

hand van een interview met Karel Vuursteen;• maatschappelijke verantwoordelijkheid en leren verbin-

den bij het Joegoslavië Tribunaal aan de hand van eeninterview met Stefanie Kuefner.

DUURZAAM EN SOCIAAL ONDERNEMEN

DOOR HEINEKEN

Heineken is een van de eerste internationale ondernemingendie door middel van een low profile high impact-aanpak eenbijdrage levert aan een duurzame samenleving. In gesprekmet Van Noort beschrijft Karel Vuursteen, de voormaligeCEO van Heineken en huidige voorzitter van het Nederland-se Wereld Natuur Fonds, hoe Heineken HIV-geïnfecteerdenhelpt en ook de issue van schoon water adresseert. In dezevoorbeelden gaan economisch belang en verantwoordelijk-heidsgevoel voor het oplossen van maatschappelijke vraag-stukken hand in hand. Een video-opname van het interview isbij de opening van het internationale NVO2-congres TheLearning Society for Sustainable Development vertoond.

Does sustainability get enough attention in our society?‘We have to consider the importance of sustainability in thedue course of developing our economies. I remember fifteenyears ago we had postcards with smoking chimneys, a sign ofwelfare unemployment. We were as a matter of fact strug-gling for life. Now we have reached that level of satisfaction,we don’t have to struggle anymore. Now we think aboutother important issues in life, about quality of life. We thinkabout how we can leave this planet to our children. Thesekinds of issues make it important for us to consider how we

DEVELOP NR 3-2008100

can support sustainability in our companies. We have torealise however that we are able to do so, because we havereached that state of development. There still are a lot ofcountries that haven’t reached that stadium yet. Think aboutIndia, think about Russia, and think about China. They arestill struggling for life. And as long as you are hungry, youhave other issues on your mind than sustainability. That doesnot leave our responsibility in the western world to try toconvince them that sustainability is a very important issue.’

What does sustainable development mean for you personally?‘If you ask me what sustainable development actually is, Ican give you a very simple and short answer: it’s makingresponsible use of scarce resources in order to safeguard thequality of life for our next generations.Let me give you a few examples of what sustainable develop-ment means for me, from my period that I was CEO of Hei-neken.

In Africa we give our employees free medical care. Not onlyour employees, but also to their families, although we areaware of the fact that in Africa you are faced with rather large,extended families. We give them medical care, but decidedfrom the start not to give them any treatment for HIV andAids. But then we started to wonder: what’s the differencebetween treating a patient for pneumonia, malaria or HIV?When you’re sick, you’re sick! So we discussed about takingHIV-medical care up in our medical care system. That was avery difficult process, for a number of reasons. The treatmentcan only be effective if employees and their families are pre-pared to be diagnosed. And, in the case that the diagnosis ispositive, they accept this for themselves. Then, they have tocommunicate it to their direct environment for obvious reas-ons. Furthermore, you have to educate people that they taketheir medicine in a disciplined way and not give it to some-body else. Then there was of course the financial element. Wedidn’t know how many employees were HIV-effected. The most important argument, however is that we considerit our responsibility to treat those people. Because for us asemployers, there is no difference if a patient is sick becauseof pneumonia, malaria or HIV. So we took the decision to

include HIV/Aids treatment in our medical care programme.I communicated that with some other companies that wereactive in Africa. They thought that we had gone nuts! Forthem it was too frightening, too uncertain to start somethinglike that. For us it was uncertain too, but we started anyway.We began with Burundi and Rwanda, countries with a highpercentage of HIV positive people. First priority: training ourdoctors and training our employees. Now we can conclude ithas worked out pretty well. Of course we were faced with anumber of dilemmas. For instance: how far do you go in tre-ating a family? There’s the employee with his or her partner.But should you also treat his or her girlfriends, boyfriends,and children? We came to the conclusion that this belongs tothe same responsibility. Another dilemma: if for one or anot-her reason an employee is not working anymore for our com-pany, do you keep on treating hem? Suppose he has takenaway something and is fired? Decision: we continue medica-tion. To stop is murder. It is our commitment to supply ouremployees with treatment for the rest of their lives, whateverhappens to them. For me, those things belong to sustainabi-lity. It makes a company proud of itself and of the peoplethat work for it. It is not a pr-issue. We didn’t communicateit. We only talked about it with other companies, and as aresult of that, they also deliberate these questions and are infact going to start similar programmes. It is an importantissue a future company can be proud of.

Another African example. When you think of beer, youimmediately think about water. Fresh water. But, there is ashortage of fresh water in the world, like everybody knows.Heineken needs a lot of water to run a brewery. Althoughfresh water is nice, we can to brew a beer from any quality ofwater. But there are two difficulties. In the first place, as Ialready mentioned, the shortage of water. The second pro-blem is the quality of the water which we give back to natu-re. We don’t want to waste water. Twenty years ago we usedabout twenty litres of water to brew one litre of beer. We usedfresh water to clean the brewery, to clean everything. Nowa-days, in western countries there is the obligation, a legal com-mitment, to give water back to nature up to a certain qualitystandard. So we can’t clean the brewery and then simply give


it back. We first have it to clean this waste water before wegive it back to nature. So, apart from limiting the amount ofwater we use in the brewery, we also pay attention to wastewater treatment. But in Africa, where we have a lot of bre-weries, waste water treatment is not an obligation. There isno legal commitment to clean waste water. Still we took thedecision to build waste water plants in all breweries to givewater back in a quality which is even better than we take it in,in the brewery. An investment in Africa alone of a few hund-red million dollars. But we did it, because we believe thatgood corporate citizenship in Western Europe also applies tous when we work in Africa or in Asia.’

How does this approach affect your profits?? You are working in a competitive market, with small margins...‘We make a decent profit in Africa. For us, it’s about findingthe balance between maximizing our profit and optimizingour profit. There is a difference between the Anglo-Saxonway of thinking and the more European or Rhineland way ofthinking. That’s also expressed in the responsibilities of aboard. Boards in the US and in England are the representa-tives of the shareholders. In the Rhineland model board arethe representatives and have to work in the interest of thetotal company. They have to take into account the interestsof all stakeholders: shareholders, but also employees, custo-mers, suppliers, neighbours. And of course the environment.Heineken has a European way of thinking about profits: weoptimize our profit, taking into account our responsibilitiesto our neighbours, our environment. We feel comfortable inthe Rhineland system, where we take our responsibilities tothe rest of the world. We do not operate apart from society.We have a license to operate in society.’

How are other companies dealing with the issue of sustainability?‘When I look around, I see that most organisations have fullyadopted the idea of sustainable development. And that’sbecause we have reached a level of welfare that enables us todo so. We think a lot about our future, the future of ourchildren and of next generations. Children learn it in school.Everybody is convinced of the need to think about it andimprove our own way of operation so we can save the world.

We know the pictures about climate change. If we look at thenorth-pole and see the ice melting, then we feel: this can’tcontinue, this can’t go on. That sense of urgency is now feltin most companies very vividly. The problem however ishow to implement it and how to really give a contribution tonature conservation.Let me state that implementation is difficult, because youcan’t do it on your own. We need cooperation for imple-mentation, to make our ideas work. A few examples: at this moment we’re sitting on FSC Wood,that’s Forest Stewardship Wood. A commitment betweenthe wood industry and WWF International that we use onlywood that is responsibly grown and manufactured. So thatwe won’t wear out our jungles and the life in it. WWF isalways looking to make cooperations. With local industry,with governments. Another example: the Sea Stewardship together with Unile-ver, where agreements have been made about the quality ofthe fish population. Unilever made a commitment to attendto it that their fish is caught in certain areas, they take care ofthe by-catch and all those kind of things. An excellent com-bination of lining the interests of the company and of theenvironment for the long term. Those kinds of combina-tions, of (commercial) organisations NGOs can be very use-ful and very effective in conservation.’

What’s your drive to engage yourself in issues like this? ‘I already answered that question when I referred to thenecessity that everyone realises preserving our nature isworthwhile. Worthwhile, as I already said, for our next gene-rations. We now talk about sustainable development. Iremember twenty years ago we talked about good corporatecitizenship. Which is also being a member of society? Shelluses the word ‘License to operate’, which I already mentio-ned. For me personally it means that when I look in the mir-ror, I see a decent person.’

MAATSCHAPPELIJKE VERANTWOORDELIJKHEID

BIJ HET JOEGOSLAVIË TRIBUNAAL

Wie rechten studeert aan de Universiteit van Amsterdam(UVA) heeft de mogelijkheid om een gedeelte van zijn studie


door te brengen in de praktijk. Bijzonder is dat de UVA doormiddel van dit duale traject samenwerkingsverbanden onder-houdt met internationale en maatschappelijke organisaties alshet Joegoslavië Tribunaal. Oud-rechtenstudente Stefanie Kuef-ner heeft haar duale traject bij het Tribunaal recent afgerond. Het Joegoslavië Tribunaal (International Criminal Tribunalfor the former Yugoslavia, ICTY), ingesteld door de Verenig-de Naties, wil oorlogsmisdrijven opsporen en daders berech-ten. Het tribunaal combineert dit met de politieke opdrachtom vrede en verzoening te brengen.Stefanie is geboren in Duitsland. Tijdens haar studie DuitsRecht aan de Ludwig Maximilians Universität te Münchenheeft ze via een Erasmusprogramma kennis gemaakt met hetNederlandse onderwijs. De kleinschaligheid van het Neder-landse onderwijs en de nabijheid bij internationale tribuna-len heeft haar doen besluiten haar studieloopbaan te vervol-gen aan de Universiteit van Amsterdam. Ze gaat voor eenhalf jaar aan de slag als duaal student bij ICTY. Van Wijn-gaarden spreekt haar en de coördinator van het duale traject,Lida Moll, te Amsterdam.

Waarom koos je ervoor je duale traject te volgen bij ICTY?‘Het was voor mij, zoals zoveel rechtenstudenten die interna-tionaal (straf)recht studeren, een droom om aan het werk tegaan bij een internationaal tribunaal als ICTY. ICTY is extrabijzonder omdat de zaken betrekking hebben op een oorlogwaar ik zelf ook de gevolgen van ervaren heb. Daarnaast hebik een Duits verleden. In mijn jeugd heb ik veel gehoord overWOII. Ik weet wat er gebeurt tijdens een oorlog. Etnische zui-veringen mogen wat mij betreft niet meer voorkomen. Ik wilmijn steentje bijdragen aan het voorkomen daarvan.Het internationale strafrecht heeft mij gegrepen. Daarin kanik echt iets betekenen. Ook wilde ik onderzoeken of een PhDiets voor mij zou zijn. Het onderzoekswerk bij ICTY spreektme daarom aan. Ik was en ben overigens kritisch over de bijdragen die inter-nationale tribunalen als ICTY kunnen hebben in het voor-komen van deze gruwelijke misdaden. In Darfur gebeurt nuweer hetzelfde en niemand doet er iets aan. Ook ben ik kri-tisch over de gedachte dat je mensen kunt helpen door mid-del van een dergelijk tribunaal.’

Hoe ben je bij ICTY terechtgekomen?‘Professor Sluiter heeft hierin een belangrijke rol gespeeld.Hij heeft connecties met ICTY. Aan het begin van mijn stu-die had ik college van hem. We discussieerden in groepenvan 20 tot 25 personen. Tijdens een van de eerste collegesvertelde hij dat er duale plekken zijn bij ICTY. Ik had ermeteen oren naar. Toen het zover was heeft Sluiter mij enenkele andere studenten aanbevolen bij ICTY. Ik kon terug-vallen op een goede cijferlijst en men vond mijn motivatie,assertiviteit, sociale vaardigheden en schrijfvaardigheden vanvoldoende niveau. Nadat professor Sutorius akkoord wasmet mijn duale plannen, heb ik gesprekken gevoerd metrechter Orie, van ICTY. Hij wilde mij leren kennen om tezien of ik in het team zou passen.’

Welke werkzaamheden verrichtte je bij ICTY? Op welke manier hebje concreet vormgegeven aan het verbinden van jouw leren en maat-schappelijke verantwoordelijkheid?‘Ik was lucky, want ik werd in mijn team ingezet als een Asso-ciate Legal Officer. Hoewel ik in werkelijkheid een stagiairewas. Ik deed zowel pre-trial work als in-court work. Het pre-trial work bestond uit het uitwerken van getuigenverklaringenen deze ‘aanbevelen’ aan de rechter. Verder heb ik Trial Cham-ber Decisions opgesteld en moest ik ook bepaalde researchquestions onderzoeken. Concreet betekende dit dat ik wetsar-tikelen en juridische literatuur bestudeerde. Ook dook ik inandere vonnissen om te kijken wat er al was besloten en watzustertribunalen en rechtbanken van andere landen eerderhebben besloten. Het in-court work hield in dat ik tijdens dezittingen in een toga in de rechtszaal zat. We schreven het von-nis gedurende de hele periode van de zaak. We hadden elkeweek een team meeting, waarin we elkaar en vooral de rechtersbijpraatten. Een groot onderdeel van mijn werk was ook hetwerken aan mijn LWWL-scriptie. Na besprekingen met mijnteam, de universiteit en de rechters besloten wij dat ik eenbelangrijke juridische kwestie in onze zaak zou gaan uitzoeken.Uiteindelijk schreef ik de scriptie The Threshold of Non-Inter-national Armed Conflict – The Tadic Formula and its FirstCriterion Intensity, die ik dan ook moest presenteren aanICTY. Door mijn onderzoek kon ik bijdragen aan een juridi-sche kwestie in ons vonnis.’


Zullen we ingaan op de kritische noten die je kraakte over ICTY.Hoe zie jij de maatschappelijke bijdrage van ICTY? ‘Zoals ik al aangaf. Ik ben daar ambivalent over. Soms had ikdagen dat ik de waarde van ICTY moeilijk kon inzien. Ik zaleen voorbeeld geven. In onze zaak werkten we veel metgetuigen die niet wilden verschijnen. Ik weet nog dat ik tervoorbereiding op een zitting het levensverhaal las van eenvan de getuigen. We krijgen dat dan in vier of vijf pagina’s.Hij moest getuigen, maar wilde niet. Mensen van ICTY zoe-ken hem dan om op met hem te praten. Zij komen aan bijhet huis van deze man en treffen hem daar niet. Zijn vierzoons zijn er wel. Ze vertellen dat hun vader bij de ezel is.Dat is twee uur lopen vanaf het huis. Toen realiseerde ik medat we te maken hebben met eenvoudige mensen die het ver-leden soms willen laten rusten, bang zijn om te getuigen ofomwille van redenen waar wij geen weet van hebben niet wil-len getuigen. Kun je hen dwingen? Dat vind ik een dilemma.De andere kant is: als je dit niet doet, wat doe je dan? Op ditmoment is ICTY de beste oplossing die ik kan bedenken,ondanks alle kritische kanttekeningen. We tekenen op wat eris gebeurd en schudden daarmee mensen wakker. We gevenhet signaal af: dit mag niet meer gebeuren. Er wordt rechtgesproken. We kunnen daar de misdaden niet mee goedma-ken. De slachtoffers zullen nooit tevreden zijn. In ICTY hebik dat van dichtbij meegemaakt. Ik heb dat ervaren. Ik benme nu er nu heel bewust van hoe goed ik het heb.’

Hoe zie je de maatschappelijke bijdrage van jouw werk bij ICTY?‘Door mijn werk voor ICTY geloof ik dat ik een klein steen-tje heb kunnen bijdragen aan de maatschappij. Zonder hulpvan mij en andere stagiairs zou ICTY niet op deze manierkunnen draaien. Wij doen niet het grote werk, maar onder-zoeken de kleine dingen, zodat we verdieping aanbrengen. Ikgeloof erin dat ik een klein stukje kan veranderen en mijnsteentje kan bijdragen aan de maatschappij.’

WAT WERKT IN DUURZAME VERBINDINGEN?

In het interview met Vuursteen zien we een nadrukkelijk ver-band tussen financieel-economische belangen, het oplossenvan maatschappelijke vraagstukken en een persoonlijke drijf-veer om betekenis te geven aan zijn leven. Dat vinden we

terug in citaten als: ‘For me personally it means that when Ilook in the mirror, I see a decent person.’ En: ‘I personallyfeel comfortable in the Rhineland system, where we take ourresponsibilities to the rest of the world.’ Vuursteen maakt hel-der dat hij verantwoordelijkheid wil nemen voor de rest vande wereld. ‘We do not operate apart from society, we have alicense to operate in society.’Het gesprek met Kuefner toont ons de relatie tussen indivi-duele ontwikkeling en de bijdrage aan een rechtvaardigesamenleving. Stefanie is gedreven om een land dat door oor-log is getroffen, te helpen opbouwen. Dat begint voor haarbij rechtvaardigheid.

Bijna drie jaar na het verschijnen van het eerste artikel overde LSR valt ons een aantal dingen op:1. Het belang van verbinding met de omgeving

In de beschreven voorbeelden zien we bewijs dat in ver-binding treden met de omgeving, met andere individuen,leidt tot effectieve bijdragen aan een duurzame samenle-ving. Een organisatie als Heineken neemt de kenmerkenvan het land waar ze onderneemt als uitgangspunt. Omdie reden moet ze de omgeving leren kennen. Hierbij trek-ken ideële drijfveren van de ondernemer en economischedrijfveren samen op. Bijvoorbeeld het terugdringen vanHIV-besmetting en het bijdragen aan schoon water. Hetleidt tot een gezonde leefomgeving en nieuwe economi-sche activiteiten.Daarnaast zien we in de voorbeelden van Kuefner en Res-torative Justice dat maatschappelijke betrokkenheid vanuitpersoonlijke drijfveren en zonder economische belangenook kan leiden tot initiatieven voor een duurzame samen-leving.

2. HRD speelt (nog) geen belangrijke rolWe vinden geen projecten of werkwijzen waarin HRD eenbelangrijke rol speelt. HRD als entiteit of als vakdomeinspeelt geen initiërende of toonaangevende rol. We zienwel dat leren op individueel niveau een rol speelt. Bij-voorbeeld bij Bharatan, die op zoek gaat hoe hij kanondernemen op het platteland van India. Ook bij Kuefnerdie wil leren hoe je als jurist een bijdrage kan leveren aaneen rechtvaardige samenleving.


HRD gezien als departement of afdeling in organisaties lijktzich te beperken tot curriculaire en gescheiden activiteiten;niet gedacht vanuit de betekenis van de onderneming, maarvanuit de gedachte uitsluitend iets goed te doen voor desamenleving: leiderschapsprojecten, uitwisselingsprojectenmet managers met economische achterstand, of een dagjeduinen schoonmaken. Om het nog maar eens te zeggen: we missen integratie endaarmee meerwaarde. Als het gaat om integratie zien weniet dat HRD een bijdrage levert aan een lerende, duurza-me samenleving. Is dat een gemiste kans? Of is het misschieneen illusie?

Waar liggen nog belangrijke kansen voor HRD anders danwat Van Noort beschrijft in 2005? Op dit moment zien wij een toegevoegde waarde voor hetvakgebied HRD in de ontwikkeling van de nieuwe profes-sional. Methorst en Van Wijngaarden (2004) signaleren datdeze nieuwe professional zijn opkomst maakt. Deze man ofvrouw werkt vanuit een eigen passie en gedrevenheid vooreen persoonlijk thema en neemt verantwoordelijkheid voorhet eigen werken en leren. Van Noort en Pillen (2007) gevenaan dat het denken in vragen in plaats van oplossingen eencruciale bekwaamheid is van de nieuwe professional. Vra-gen stellen leidt per definitie tot verbinding met anderen.De andere vorm van zelfbewustheid van de nieuwe profes-sional kenmerkt zich door het durven kiezen met wie hij wilwerken.De entree van de nieuwe professional is het gevolg van eenverlangen naar een andersoortige opbrengst in het werk ende veranderende eisen aan de werkomgeving van professio-nals. Dit is niet uitsluitend meer weggelegd voor de topma-nagers die bepalen wat de zin is van een organisatie.Het doen van waardevol en uitdagend werk, waarmee men-sen zich kunnen identificeren, soms ten koste van een flits-ende carrière, wordt belangrijker. Drijfveren en motivatiesvoor het werk manifesteren zich in de behoefte aan zelf-ontplooiing. Interessant is dat juist die intrinsieke werkmo-tivatie zo belangrijk is, om te blijven leren en ontwikkelen.Het is dit levenslange leerproces waaraan in de duurzamesamenleving zo’n behoefte is.

‘There are two few really strong positive and enduring role

models in society today. Our commercial organisations can fill

this gap.The can reach out and help to create strong, vibrant,

healthy and growing communities.

The question is whether organisations want to – whether they

should.The answer is short and unequivocal. Organisations can-

not afford not to. Arguably, they have the greatest vested inte-

rest in doing so. (...) They also have the capacity to be the sour-

ce of (...) health, wealth and well-being.’ (Frost, 2008, p.132)

MEER INFORMATIE

• De duale opleiding Rechten aan de UVA: Wijngaarden,P.J. (2008). Over de brug: discours over werken, onder-zoeken en leren in het duaal wetenschappelijk onderwijs.Rotterdam: Performa Uitgeverij.

• De Leerfabrieken van Henk Maas: www.leerfabrieken.nl.• Heineken Corporate Responsibility: www.heinekeninter-

national.com/corporateresponsibility.aspx.• ICTY: www.un.org/icty.

LITERATUUR

• Dekker, H., Poell, R., Klink, M. van der & Verheijen, L.(2005). Epiloog: ‘Praten over trends en vooral vasthoudenaan de fundamenten?’ Develop 4(1), 83-86.

• Frost, A.J. (2008). After the Rain, Lessons from the Wild forLeaders and Organisations, Johannesburg, South-Africa:Stonebridge Books.

• Methorst, J. & Wijngaarden, P.J. van (2004). De nieuweprofessional: het belang van autonomie en persoonlijkondernemerschap. HRD Thema, 4(1), 5-8.

• Noort, R.A.M. van (2005). De Learning Society Roadmap.Develop 1(1), 60-69.

• Noort, R.A.M. van & Gillert, A. (2006). Change: the Artof Connecting. Develop, 3(2), 6-13.

• Noort, R.A.M. van & Pillen, P. (2007). De Nieuwe Profes-sional denkt in essentie en in de ‘met wie’ vraag?. In: S.R.Koendjbiharie & J.P. Simons (red.), Millian HandboekBedrijfsopleidingen en Maatwerk 2007-2008. p.16-18. DenHaag: Millian.


RENE BOUWEN EN MARC CRAPS

De oproep van de redacteuren voor dit themanummer heefteen zeer uiteenlopende oogst aan bijdragen opgeleverd.Gemeenschappelijk is dat alle auteurs het belang onderstre-pen van betrokkenheid en sociale bewogenheid in alle vor-men van organiseren. In de meeste bijdragen ligt de focus op‘innovatie en ondernemerschap in de kennismaatschappij’(de ondertitel van dit themanummer) en de rol van HRD(Human Resource Development) wordt daarbij uitdrukkelijkgeïllustreerd. De koppeling met duurzaamheid, die in deoproep aan de orde gesteld werd, is slechts in een minderheidvan de bijdragen uitdrukkelijk aanwezig. De milieuproble-matiek, met verwijzing naar de Club van Rome, het Brund-landt Rapport, de acties van Al Gore, enz. stellen HRD voorde bijkomende uitdaging van maatschappelijk leren. Dit laat-ste gaat verder dan individueel en ook organisationeel leren.Het impliceert beide voorgaande in een leerproces op hogersysteemniveau, waarbij alle maatschappelijke actoren zijnbetrokken. De vraag is welke nieuwe relationele praktijkeneen dergelijk leerproces kunnen bevorderen en wat de bijdra-ge van HRD hierin kan zijn. Dit doet ook vragen rijzen overeigenheid en rol van HRD. In verschillende bijdragen wordthet betrekken van andere actoren weliswaar aangehaald, maarhoe de stap gezet wordt van het ‘weten’ naar het concreet‘handelen’, blijkt nog niet zo duidelijk. Nog minder duidelijkis de rol van HRD, vooral niet als het gaat om ecologischethema’s in de opbouw van een duurzamere samenleving.

De ‘triple bottom line’ van Elkington, waar Molderez & Lef-ebvre in hun bijdrage naar verwijzen, biedt een interessante

invalshoek om de verschillende bijdragen te plaatsen., Vol-gens Elkington vormen de overlappingen of de spanningentussen de drie onderscheiden domeinen (people, profit, pla-net of sociaal, economisch, ecologisch) de werkelijke uitda-ging voor duurzaam ondernemen. Duurzaamheid en maat-schappelijke verantwoordelijkheid mogen niet gelijkgesteldworden met aandacht voor één of twee van deze domeinen,maar krijgen pas kans wanneer op de conflictpunten tussendeze drie domeinen tegelijk afwegingen worden gemaakt diede langetermijnbelangen vrijwaren ten overstaan van de kortetermijn. De meeste bijdragen blijven bij de spanning tussentwee van de drie elementen.

De bijdragen die handelen over sociaal of maatschappelijkondernemerschap zoeken vooral op de as ‘people-profit’ naarnieuwe afstemmingen. Het ‘planet’-aspect is soms wel als bij-komende doelstelling aanwezig.

In de interviews van Griet Bouwen met Ludo Lathouwers (DeWroeter) en Rina Marzo (ondernemersatelier) komt de passienaar voor van mensen die ook kansengroepen een volwaardi-ge plaats willen geven in innovatieve vormen van werkorgani-satie om zo de sociale inclusie te versterken. In de interviewsmet Roger Dejaeghere (Circuit van Zolder) en Danny Tielens(Centrum Zolder) is het ondernemerschap gericht op eenmaatschappelijke herwaardering, die mede onder druk vanmilieubelasting tot stand komt. Gepassioneerd ondernemer-schap kan ook gericht zijn op maatschappelijke vernieuwing ensociale duurzaamheid. In deze cases wordt ook met externeactoren samengewerkt en komt men al dichter bij een maat-schappelijk leerproces op systeemniveau.

Epiloog

HRD op zoek naar een rol in duurzame ontwikkeling?


De bijdrage van Filip Monbaliu over activiteitencoöperatiessitueert zich ook in het domein van ondernemerschap bin-nen een sociale economie, maar gaat uitdrukkelijk op zoeknaar nieuwe vormen van duurzaam ondernemen. Hij docu-menteert indringend in begeleidingswerk het moeizaam zoe-ken van de balans tussen relationele processen en het uitwer-ken van structuren. Hij vindt hiertoe inspiratie in het begrip-penkader van Otto Scharmer. Sociale duurzaamheid, somsgekoppeld aan ecologische duurzaamheid, komt uitdrukke-lijk aan bod in de ontwikkeling van coöperatieve samenwer-kingsvormen en structuren. De auteur werkt vooral met soci-aal kwetsbare groepen, maar laat tevens aanvoelen hoe duur-zaamheid ook in alle vormen van ondernemen kan inge-bracht worden.

In de beschrijving van het Tykes-project en vooral in hetinterview met de coördinator hiervan, illustreert Lambrechtsde grote inspanningen die Finland doet om een duurzame enmeer participatieve en vooral ook innovatieve werkorganisa-tie handen en voeten te geven. Overleg en netwerkvormingtussen alle economische actoren: werkgevers en werknemers,grote en kleine bedrijven, overheden en kenniscentra, vor-men de basis voor een innovatieve en sociaal-economischduurzame economie. Elementen van relationeel organiserenzijn kenmerkend voor de democratische industriële cultuurvan Finland. HRD speelt hier wel mee als facilitator van eenprocesgerichte visie op organiseren. Duurzaamheid echterwordt nog vooral gezien als duurzame productiviteitsgroei.De ecologiefactor wordt nog niet uitdrukkelijk in het maat-schappelijk leerproces betrokken. De vraag blijft open oflerende organisaties ook leiden tot een lerende samenleving,die haar uitgangspunten op duurzaamheid bevraagt.

Vier bijdragen zijn vooral theoretisch van aard, maar blijvenhoofdzakelijk binnen een discours van economisch duur-zaamheid. Sluismans et al. leggen de nadruk vooral op innovatie en‘duurzame’ economische groei. De aandacht voor ‘het socia-le’ zit hem vooral in de ontwikkeling van de overlegstructu-ren die nodig zijn tussen actoren, zonder daarbij evenwelaandacht te geven aan het milieu. Interactieve ‘policy lear-

ning’ komt tot stand door samenwerking tussen mkb, over-heidsbeleid en kenniscentra. Vooral de overheid wordt opge-roepen een meer interactieve rol te spelen. Het samen lerenals sociaal systeem wordt nog niet uitgewerkt.

In de ‘intellectueel kapitaal’-benadering van innovatie doorVergauwen wordt de centrale bijdrage van HRD, ook vanuiteen bedrijfseconomische rationaliteit, uitdrukkelijk erkend. De‘kapitaal’-metafoor wordt in de concepten van ‘human capital’en ‘relational capital’ uitgewerkt. Processen zoals ‘vertrouwen’en ‘betrokkenheid’ krijgen een vanzelfsprekende plaats als‘waardenscheppende factoren’. De nadruk op sterke systemenvan prestatiemeting en controle laten nog een top-downgerichte benadering vermoeden. Een multi-actorleerprocesvoor maatschappelijk leren tot duurzaamheid moet nog eenplaats vinden in deze benadering van intellectueel kapitaal.

Ook de bijdrage van De Prins onderstreept het belang vanmanagementmodellen in het algemeen, en van modellenvoor de opvolging van MVO in het bijzonder, als een vormvan procesverbetering. MVO doet door innovatie aan waar-decreatie en door controle aan waardebescherming. Deauteur komt tot de interessante conclusie dat er tot op heden– ondanks grote aandacht voor MVO – nog geen internatio-naal erkend managementcontrolesysteem bestaat dat aan-dacht heeft voor de drie domeinen die Elkington onder-scheidt.

In een bevlogen bijdrage wijzen Molderez & Lefebvre op debehoefte aan een radicaal-alternatieve manier van duurzaamondernemen tegenover het klassieke businessmodel. Zij plei-ten, in tegenstelling met de drie vorige bijdragen, voor eenuitgesproken bottom-upbenadering. Deze bijdrage bevat heelwat uitdagende ideeën, die verdere uitwerking nodig hebben.Ook hier blijft een mogelijke rol van HRD onduidelijk.

In enkele bijdragen staat de ecologische invalshoek op devoorgrond maar de koppeling met de andere facetten vanduurzaamheid is dan weer weinig ontwikkeld of de bespre-king blijft erg conceptueel en intentioneel, zonder echte con-crete toepassingen te kunnen aanhalen.


In SuVision (het Cradle to Cradle-concept) gaat het wel in deeerste plaats om het koppelen van ecologische duurzaamheidaan economische duurzaamheid. Ecologie wordt voorwerpvan nieuwe opportunitieiten voor ondernemerschap, maarde bedrijfseconomische finaliteit hiervan wordt niet in vraaggesteld. De afstemming tussen ecologie en economie wordtals een oplosbaar technisch probleem beschouwd. De tech-nologie wordt in staat geacht om de niet-duurzame aspectenweg te werken. Over deze discussie handelt o.a. de volgendebijdrage.

In zijn bijdrage behandelt Van Passel de eigenheid en eenmogelijke aanpak van nieuwe technologieën die naar duur-zaamheid leiden (‘clean tech’). Vraag blijft of het corrigerenvan niet-duurzame technologieën voldoende zal zijn om‘sterke’ duurzaamheid te bereiken. Het antwoord is wellichtruimer en zal moeten steunen op een grondige herdefinitievan duurzaamheid en een samenwerking van alle actoren dieverschillende actielogica’s (economisch, sociaal, ecologisch)op elkaar kunnen betrekken.

In een conceptuele strategische bijdrage thematiseert Kes-sels het probleem van duurzaamheid in grote mate als eenleiderschapsvraagstuk, dat nieuwe en creatieve antwoordendient te formuleren op de gestelde uitdagingen. De educa-tie van managers wordt als sleutelgegeven ontwikkeld.Maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzame ont-wikkeling en ethisch ondernemen zijn verschillende invals-hoeken om de duurzaamheid op lange termijn van onswereldbestel onder de loep te nemen. De auteur stelt – omuiteenlopende redenen weliswaar – een grote consensus vastrond de ervaren noodzaak om aan duurzaamheid te wer-ken. De stap naar de implementatie blijft, ook bij velebedrijven ‘van goede wil’, in grote mate bij mooie intenties.Kan businesseducatie de persoonlijke, organisatorische enmaatschappelijke ‘slimheid’ bijbrengen om die implemen-tatiestap te helpen zetten?

Ron Fry documenteert in zijn verhaal uitvoerig hoe hetBAWB-programma (Business as an Agent of World Benefit)van de universiteit van Cleveland (CWRU, Ohio, US) deze

implementatievraag beantwoordt door transformatieve actie-onderzoeksprojecten te stimuleren in bedrijven en gemeen-schappen. Ook hij stelt een grote bewustwording vast van denoodzaak tot actie in de richting van duurzaamheid, ook opde hoogste beleidsniveaus van de Verenigde Naties zoals inhet Global Compact, waaraan zij een bijdrage konden leve-ren. Uniek in hun benadering is dat ze de rol van de onder-zoeker-begeleider op een innovatieve wijze invullen. Ze latende klassieke manieren van probleemanalyse en probleemop-lossing achter zich en brengen een nieuw onderzoeks- enactieparadigma in om duurzaam denken en handelen opgang te brengen. Door een wereldwijd actieonderzoekspro-gramma verzamelen zij case-studies die concrete stappen enwegen beschrijven om in zeer uiteenlopende contexten totduurzame ontwikkelingen te komen. De ‘Appreciative Inqui-ry’ (waarderend onderzoek)-benadering documenteert con-creet hoe actoren met elkaar scenario’s ontwikkelen enimplementeren in de richting van duurzaamheid. Uitgangs-punt is dat er niet zoiets is als een masterplan voor duur-zaamheid, dat eens ontworpen en uitgewerkt, wereldwijd uit-gerold kan worden. Een top-down technologische benade-ring is misschien wel de diepe oorzaak van de huidige pro-blemen. Een andere vorm van kennisverwerving – een appre-ciatieve, participatieve en transformatieve vorm – kan eennieuw proces op gang brengen, waarin alle actoren ook allefasen van het ontwikkelen, verspreiden en toepassen van ken-nis samen doorlopen als een permanent maatschappelijkleerproces. Misschien typisch voor een Amerikaanse invals-hoek is dat de hoofdrol toegekend wordt aan bedrijfsactoren.In Europa zullen overheden en civiele actoren misschien dehoofdrol opeisen. Cruciaal zal wellicht zijn dat de sleutelac-toren: bedrijven, overheid, maatschappelijke organisaties enkenniscentra een duurzaam samenspel vinden in dit maat-schappij-leertraject.

Van Noort en Van Wijngaarden maken de verbinding tus-sen individu, organisatie en maatschappij tot het centralethema van hun bijdrage. Met hun ‘Learning Society Road-map’ geven ze een denkmodel om deze leertaak op hetniveau van het maatschappelijke systeem te conceptualise-ren. De voorbeelden die ze geven zijn indringende illustra-


ties van hoe bedrijven en opleidingen de vraag tot duur-zaamheid concrete vormen geven. Hun belangrijkste aan-dacht gaat naar de vorming van de toekomstige profession-al, die vanuit een nieuwe inspiratie en nieuwe visie op ken-nis en loopbaan, een bijdrage gaat leveren op diverse plaat-sen aan dit grootse project van maatschappelijk leren overduurzaamheid. HRD kan vanuit zijn kerncompetentie inhet ontwikkelen van mensen een eigen bijdrage leveren.

Als afsluiting willen we enkele bedenkingen formulerenover de rol van HRD en haar bijdrage tot duurzaamheid.Voor vele HR-managers lijkt het evident dat hun bijdragetot de driehoek ‘people-planet-profit’ komt vanuit het‘people’-perspectief. Deze opvatting vinden we ook weer-spiegeld in de meerderheid van de bijdragen in dit nummer.Die onderlijnen hoe het ‘people’-perspectief een voorwaar-de en tevens een hefboom is om tot economische en socia-le duurzaamheid te komen. Hoewel dit stilaan verworvenmag lijken, maakt de actuele financiële crisis duidelijk dateconomische en sociale duurzaamheid op lange termijnniet gerealiseerd kunnen worden vanuit de dominantebeheers- en controlemodellen. Ook dienen we ons de vraagte stellen of HRD wel voldoende aandacht heeft voor deglobale context. We zien immers een exporteren van denegatieve sociale externaliteiten (lage lonen, veiligheidsrisi-co’s, onaantrekkelijk werk) naar sociaal minder beschermderegio’s in het Oosten en het Zuiden. Hier is nog veel her-denken en her-positioneren nodig van de ‘people’-invals-hoek.

Is de grote nadruk die HRD legt op het ontwikkelen vaninstrumenten – denk hierbij aan het wijdverspreide ‘tool’-denken in het HR-domein – misschien niet mede oorzaakdat professionals zo weinig inbreng hebben op systeemni-veau? Valt HRD zich niet veel terug op zijn educatieve endidactisch-technische taak als toeleverancier van menselijkpotentieel op individueel vlak? Het organisatieniveau is inHRD alvast aanwezig in de benadering van organisatieont-wikkeling, maar wordt dikwijls door andere professionalsingevuld. Des te moeilijker blijkt het voor HRD om op sys-temisch niveau echt mee te denken en te interveniëren.

Een wezenlijke bijdrage van HRD tot duurzaamheid isalleen mogelijk wanneer zij haar bijdrage niet limiteert totde ‘people’-invalshoek binnen de eigen organisatie, maaruitbreidt tot de menselijke dimensies van ecologische eneconomische duurzaamheid tussen organisaties. Onderne-mers, managers en kenniswerkers vormen is een belangrijkeprofessionele bijdrage. Maar misschien hebben we een helenieuwe wijze nodig om naar kennis en vorming te kijken.De ‘planet’-invalshoek, die essentieel systemisch van aard is,nodigt actoren uit in verbindingen en relaties te denken inplaats van in eenheden en structuren. Juist onder ecologi-sche experts groeit een nieuw bewustzijn dat bruikbare ken-nis vervat is in een proces tussen verschillende actoren en intransdisciplinaire samenwerking. De methode en de theorievan het multi-actorsamenwerken is binnen de socialewetenschappen ontwikkeld, maar wordt momenteel vooralgebruikt door transitieconsulenten en maatschappelijkeplanners. We zijn ervan overtuigd dat HRD-practici een rolvan onschatbare waarde te vervullen hebben in de transitienaar een meer duurzame wereld wanneer ze vertrouwdheidverwerven met deze nieuwe manieren van denken en han-delen.

René Bouwen is emeritus gewoon hoogleraar organisatiepsy-chologie aan de Katholieke Universiteit te Leuven en werktin de onderzoeksgroep voor Arbeids-, Organisatie-, en Perso-neelspsychologie (WOPP). Zijn onderzoeksdomeinen zijnorganisatieverandering en innovatie, conflicten in organisa-ties en groepseffectiviteit en ontwikkeling. Momenteel is hijvooral betrokken in projecten van multi-partijsamenwerkingi.v.m. het beheer van natuurlijke hulpbronnen. Hij werkthierbij vanuit een sociaal-relationele constructionische bena-dering.

Marc Craps, PhD in de organisatiepsychologie, is docentOrganisatiegedrag, MVO en Kwalitatief Onderzoek aan deHUBrussel, en geaffilieerd onderzoeker aan het Centrumvoor Arbeids-, Organisatie- en Personeelspsychologie(WOPP) van de KULeuven. Zijn interesse gaat in het bij-zonder naar multi-actorsamenwerkingsprocessen voor hetduurzaam beheer van de natuurlijke hulpbronnen.

Ontwikkeling³ individu x organisatie x maatschappijmingen een katalysator kunnen zijn van bouwen...

Documents

Transcript of Ontwikkeling³ individu x organisatie x maatschappijmingen een katalysator kunnen zijn van bouwen...