Nieuwsbrief 3 Policy Governance juni 2012

JAARGANG 1 NUMMER 3

JUNI 2012

POLICY GOVERNANCE® NIEUWSBRIEF

INHOUD

Een hernieuwd optreden van John en Miriam Carver in Nederland

Zes jaar na hun laatste optreden heeft Jan Maas (Maas Bestuursvraagstukken), in samenwerking met AVS, John en Miriam Carver, ontwerper en vertegenwoordiger van het Policy Governance Model uitgenodigd om opnieuw naar Nederland te komen. Op woensdag 14 november van 13.30 uur tot 21.30 uur zullen zij op Nyenrode Business University aan een breed publiek van toezichthouders, bestuurders, directeuren en andere geïnteresseerden hun visie geven op goed bestuur en toezicht, en op de vraagstukken en uitdagingen die nu in Nederland rondom governance spelen.

De komende maanden gaan, dankzij de medewerking van allerlei organisaties, uitnodigingen uit naar betrokkenen in o.m. onderwijs, zorg, woningcorporaties, kinderopvang en openbaar bestuur, voor het bijwonen van dit unieke optreden.

Noteer alvast de datum en houd de berichtgeving in de gaten! In de volgende nieuwsbrief hopen wij meer bijzonderheden te kunnen melden.

Pagina 1 Een hernieuwd optreden…. Pagina 2 Policy Governance en

professionele ruimte.

Pagina 2 Policy Governance quiz. Pagina 3 Vervolg Policy Governance

en professionele ruimte. Pagina 4 Hartger Wassink stelt zich

voor! Pagina 4 Een gezonde financiële

situatie garanderen als toezichthouder: hoe doe je dat?

Pagina 5,6 Vervolg: Een gezonde

financiële situatie garanderen als toezichthouder: hoe doe je dat?

Pagina 6 Wie zijn wij? Pagina 7 Antwoord op de quizvraag! Pagina 8 Vervolg: Een gezonde

financiële situatie garanderen als toezichthouder: hoe doe je dat?

Pagina 9 Vraag en Antwoord. Pagina 9 Actueel

Een verstandig systeem van toezicht garandeert niet het optreden van verstandig gedrag.

Hoe moet het wel?

Toezichthouden blijft mensenwerk is een van de conclusies van bijzonder hoogleraar Governance Rienk Goodijk in zijn nieuwe boek over falend toezicht in semi publieke organisaties. Hij geeft daarmee aan dat er altijd “ongelukken” in de wereld van het toezicht in deze organisaties zullen voorkomen. Om deze echter zoveel mogelijk te voorkomen geeft hij diverse richtlijnen voor de toezichthouder. Eén daarvan is zijn advies om als toezichthouder de juiste balans tussen afstand en betrokken zijn in het oog te houden. Er zullen naar mijn mening weinig toezichthouders zijn die deze tip niet als waardevol zullen beschouwen. De vraag blijft natuurlijk hoe doe je dat dan?

Hartger Wassink schrijft in deze nieuwsbrief een artikel over de relatie tussen Policy Governance en professionele ruimte. In zijn artikel gaat het ook over de balans tussen het realiseren van beoogde

In zijn visie is het inzetten van de principes van Policy Governance een uitstekend middel om die gevraagde balans in evenwicht te houden en zo te komen tot de professionele ruimte.

Niek Mertens neemt ons mee in de financiële wereld van woningbouwcoöperaties, onderwijs en banken. Hij legt de relatie tussen het bestaansrecht van deze organisaties en het waarborgen van goed toezicht op deze instellingen zodat rampen zoals deze zich voor gedaan hebben bij ABN AMRO, Amarantis of Rochdale zich niet meer voor kunnen doen. Hoewel dat laatste een utopie lijkt want toezichthouden blijft mensen werk en waar mensen werken worden, opzettelijk of niet, fouten gemaakt. Of zoals Carver zei: “Een verstandig systeem van toezicht garandeert niet het optreden van verstandig gedrag”.

Roel van Leerdam

3e

resultaten van de organisatie en de wijze waarop medewerkers deze dienen te bereiken.

2

Lorem Ipsum Dolor Lente 2016 Jaargang 1 nummer 2 Pagina 2

Policy Governance en professionele ruimte

Policy

Governance Quiz

Vraag : Bepalen wie de “eigenaren” van de

organisatie zijn, is van wezenlijk belang omdat

Keuze A: Het ministerie dat voorschrijft. Keuze B: Als bestuur/raad van toezicht ben je

verantwoording schuldig aan de eigenaren en je autoriteit heb je dankzij hen.

Keuze C: Eigenaren vaak financiële bijdragen

leveren aan een organisatie.

Keuze D: Eigenaren, die tegelijkertijd klant zijn, in aanmerking komen voor de meeste service en aandacht van de organisatie.

Kijk voor het correcte antwoord op pagina 4

Begrippen als eigenaarschap, verantwoordelijkheid, professionele ruimte en gedeeld leiderschap staan volop in de belangstelling, niet alleen in het onderwijs, maar ook daarbuiten. Het zijn inspirerende begrippen, maar helaas ook wat ongrijpbaar. Want hoe geef je er nu vorm aan? In de loop van de tijd heb ik op een aantal scholen met deze vraag gewerkt en in de loop der jaren een praktische aanpak ontwikkeld.

Voor mijn aanpak baseer ik me op Policy Governance. Policy Governance is uiteraard ontwikkeld als model voor effectief besturen en doet geen uitspraken over toepassing binnen de organisatie. Toch lijkt het mij zinvol om Policy Governance te koppelen aan de vergroting van professionele ruimte in de organisaties. Een belangrijke meerwaarde van het Policy Governance-‐denken is de stelselmatige manier waarop de uitvoering en resultaten van beleid in dialoog worden besproken aan de hand van kerndoelen en kernwaarden van de organisatie. Die dialoog is belangrijk, omdat er bij ‘professionele ruimte’ vaak alleen over ‘zeggenschap’ wordt gesproken. Professionele ruimte gaat in mijn ogen echter vooral over verantwoordelijkheid. Als de balans tussen de verantwoordelijkheid van professional en leidinggevende goed is, hebben ze allebei maximale ‘macht’, dan versterken ze elkaar in de invloed die ze hebben. Het zoeken van die balans vergt een subtiel interactieproces van geven en nemen. Die interactie verloopt het best als de communicatie verloopt in dialoog. En hier komt Policy Governance weer om de hoek kijken, omdat een paar principes daaruit voor een vruchtbare dialoog in de organisatie kunnen zorgen. De principes in de benadering die ik ontwikkeld heb, zijn: • het formuleren van doelen in termen van ‘beoogde resultaten’; • de keuze in middelen afbakenen, in plaats van voorschrijven; • het structureel afleggen van verantwoording in dialoog. Hieronder ga ik in op de manier waarop deze principes werken om professionele ruimte in de organisatie te vergroten. Doelen Een probleem in veel organisaties is, dat er op allerlei niveaus plannen worden gemaakt, maar dat deze niet altijd met elkaar samenhangen. De directie stelt een strategisch beleidsplan op, met ‘SMART’ doelen en key performance indicatoren (KPI’s), waar de afdelingen dan een ‘invulling’ aan mogen geven.

Door Hartger Wassink

3

Lorem Ipsum Dolor Lente 2016

Vervolg Policy Governance en professionele ruimte

Jaargang 1 nummer 2 Pagina 3

De KPI’s die geformuleerd zijn, zijn echter zelden geformuleerd in termen van de doelgroep. Zo werd in een school bijvoorbeeld gesteld dat ‘in 75% van de lessen het smartboard wordt gebruikt’. Dat klinkt ‘smart’, maar zegt niets over wat leerlingen daar beter van moeten worden. Zo wordt de gestelde indicator een doel op zich, en is er voor de afdeling geen ruimte meer om te praten wat zij zien als ‘beoogd resultaat voor de doelgroep’. Op die manier wordt een kans gemist om eigenaarschap bij de afdeling te ontwikkelen. Het mooie van Policy Governance is, dat alle beoogde resultaten terug te voeren zijn op één overkoepelend eindresultaat. Door van daar uit te werken, en alle organisatieonderdelen te vragen op hun niveau een bijdrage (in termen van cliëntresultaat) te formuleren, ontstaat er vanzelf samenhang in de doelen. En tegelijkertijd, omdat er ruimte voor ‘redelijke interpretatie’ gegeven wordt, ontstaat er eigenaarschap. Die ‘redelijke interpretatie’ houdt in dat je de doelen zodanig formuleert, dat er ruimte overblijft, in dit geval voor het team, om een eigen invulling aan de uitvoering te geven. In dit geval zou je kunnen formuleren: ‘Leerlingen krijgen de lesstof waar mogelijk interactief aangeboden.’ Welke formulering precies gekozen wordt, hangt af van het gesprek dat hier in een school over gevoerd wordt: welke prioriteiten er gesteld worden, en vanuit welke kernwaarden zij onderwijs willen geven. Middelen afbakenen Veel doelen in beleidsplannen bevatten verkapte voorschriften voor te gebruiken middelen. We kunnen hier weer het doel als voorbeeld nemen, dat “docenten in 75% van de lessen gebruikmaken van het smartboard”. Dat ‘doel’ zegt niets over leerlingen. Wel geeft het een arbitrair voorschrift voor leraren in de manier waarop zij hun onderwijs verzorgen. Terecht dat docenten zich met dit soort doelen bekneld voelen in de uitoefening van hun werk. Policy Governance helpt om na te denken over wat per se voorkomen moet worden bij het bereiken van de beoogde resultaten. ICT-‐gebruik op scholen heeft vaak te maken met een imago-‐kwestie: de school moet niet de indruk wekken alleen nog met ouderwetse krijtjes te werken. In dit geval helpt het om dat als kader te stellen: “Het imago van de school als moderne onderwijsinstelling mag niet in gevaar komen”. Dat geeft aan docenten veel ruimte om op een eigen manier te kiezen hoe zij het best hun onderwijs in willen richten, waarbij ICT een rol kan spelen naast allerlei andere middelen. Verantwoording Het is mijn ervaring dat de meeste frictie tussen professionals en leidinggevenden gaat over het opleggen van indicatoren en middelen, vermomd als pseudo-‐doelen. Die indicatoren worden vaak van buiten opgelegd aan de organisatie en door leidinggevenden direct doorgesluisd naar professionals. Afdeling en teams moeten vervolgens een stortvloed aan cijfermateriaal verzamelen. Dat heet dan ‘verantwoording’, maar is feitelijk niet meer dan ‘afrekenen’, omdat er geen sprake is geweest van een keuzemoment, waarin verantwoordelijkheid genomen kon worden. Als een leidinggevende professionals verantwoording wil laten afleggen, dan kan hij niet direct de externe eisen aan professionals opleggen. Hij zal het team eerst zelf de ruimte gegeven moeten hebben keuzes te maken in de wijze waarop zij vooraf gesteld doelen willen bereiken, binnen de gestelde kaders. Om dit te bereiken, kunnen de volgende vier stappen doorlopen worden.

• Laat iedere afdeling, ieder team op het eigen niveau en deelgebied eerst doelen formuleren, in termen van beoogde resultaten. Dit is een belangrijke voorwaarde om verantwoording te kunnen vragen.

• Dan pas komen de externe eisen om de hoek kijken. Die bepalen binnen welke kaders die resultaten gehaald moeten worden. Zo blijkt dat wat doorgaans voor ‘doelen’ wordt gehouden, meer met ‘middelen’ te maken heeft.

• Een derde stap is het bepalen welke indicatoren en onderliggende gegevens gebruikt worden om te verantwoorden of de resultaten gehaald zijn en de kaders gerespecteerd zijn.

• De laatste stap is het daadwerkelijk afleggen van verantwoording. Omdat het hier het verhaal van het team zelf is, en niet het afvinklijstje van de directeur, ontstaat er een dialoog, in plaats van een eenzijdige, en vaak onbevredigende, discussie.

Op die manier is iedere professional in de organisatie, op zijn eigen niveau en deelterrein, verantwoordelijk voor het formuleren van haalbare doelen, passend binnen het doel van het omvattende organisatieonderdelen, en het kiezen van de juiste indicatoren daarbij. Dat motiveert, omdat het een gevoel van ruimte geeft. Professionele ruimte.

4

Lorem Ipsum Dolor Lente 2016

Een gezonde financiële situatie garanderen als toezichthouder: hoe doe je dat? Door Niek Mertens

Pagina 4 Jaargang 1 nummer 2

Hartger Wassink stelt zich voor

Betekenisvolle verbindingen leggen, tussen bestuurders, leidinggevenden en leraren, dat is wat mij drijft. Als organisatiepsycholoog ben ik actief op het grensvlak van onderzoek en advieswerk in de onderwijssector. In 2004 promoveerde ik op een studie naar de wijze waarop schoolleiders hun persoonlijke visie gebruiken om sturing te geven in de dagelijkse praktijk. Als organisatieadviseur voor mijn bureau De Professionele Dialoog richt ik me op de professionele samenwerking op alle niveaus, van leraar tot toezichthouder. In mijn werk is Policy Governance een belangrijk onderliggend model, niet als doel op zich, maar als middel om de dialoog in de school over kwaliteit te faciliteren. Als onderzoeker ben ik verbonden aan het lectoraat Normatieve Professionalisering van de Hogeschool Utrecht. Hier begeleid ik promotieonderzoek naar het verband tussen (professionele) identiteit, normatieve ontwikkeling en kwaliteit van lesgeven door leraren. De verbindende schakel in mijn beide werkkringen is het werken en leren vanuit dialoog. Meer informatie vindt u op www.professioneledialoog.nl.

Inleiding

Financieel beleid in een instelling met een algemeen nut heeft alles te maken met het bestaansrecht, de maatschappelijke opdracht van de organisatie. Als die opdracht niet centraal staat in het toezicht en bestuur over de instelling, gaat het soms mis.

In de bankenwereld kwamen Lehman Brothers, DSB, ABN AMRO, ING, Generale, Dexia en vele andere in de publiciteit die uiteindelijk overeind moesten worden gehouden of steun nodig hadden. En nu de Spaanse banken.

In de woningbouwcoöperaties kwamen onder meer Rochdale en pas geleden Vestia in de publiciteit.

In het onderwijs maakten we kennis met de financiële problemen van Amarantis, waar een faillissement moest worden voorkomen. Zonnehuizen, een onderwijs-‐ en zorginstelling ging failliet. En niet als enige. Bij de laatste twee instellingen ging het geld in vastgoed projecten terwijl de maatschappelijke opdracht gaat over onderwijs en zorg.

Hoe komt het toch dat we dit niet voorkomen? Kunnen we het niet voorkomen?

Dit artikel bestaat uit twee delen:

Deel 1 behandelt het kader waarin het financieel beleid zich afspeelt: hoe kan het toezicht waarborgen dat het financieel beleid van de instelling in overeenstemming is met de reden van bestaan van de instelling?.

Deel 2 behandelt de wijze waarop het financieel beleid kan worden vormgegeven en verantwoord: het gaat over het wat en hoe (dit deel zal in de volgende nieuwsbrief staan).

5


Maatschappelijke instellingen met een algemeen belang?

Policy Governance benadrukt de vraag naar het bestaansrecht: Welke resultaten of prestatie tegen welke kosten levert de organisatie die kan worden verantwoord aan de belanghebbenden en vermijdt daarbij wat vermeden moet worden (ook al zou het werken)?

Van het toezicht wordt in PG verwacht dat zij zich opstellen als strategisch leiderschap als het gaat om het bestaansrecht, ‘the reason to exist’. Waartoe bestaat de organisatie, wie zijn de belanghebbenden, de stakeholders? Welke prestatie moet voor hen geleverd worden? En: Wat zouden we onacceptabel vinden? Dus moet worden vermeden? Ook als het zou werken.

Ooit waren banken instellingen met primair een maatschappelijk belang. De belangrijkste functies waren het bijdragen aan stabiliteit en het bevorderen van welvaart. Maar de mens is begerig. En soms uit op machtspositie. Mondialisering en Keynesiaanse wetten eisten groei, groei. Banken kregen een andere primaire focus: het creëren van aandeelhouderswaarde en winstmaximalisatie. Handelen in hypotheken waarvan de risico’s werden doorverkocht en weer doorverkocht, zonder toevoeging van economische waarde in het economisch verkeer en zonder voldoende onderliggende waarden. Een zeepbel van windproducten met het karakter van een piramidespel. Met het oog gericht op de beurswaarde. Met alle gevolgen van dien. Stabiliteit en duurzaamheid van financiële systemen bleken niet houdbaar. Woningbouw coöperaties hadden ooit als maatschappelijke functie het sociale woningbeleid te waarborgen: wonen en een leefomgeving mogelijk maken, ook voor mensen met beperkte middelen. Intussen kennen we genoeg coöperaties die breder en (ook) buiten die doelstelling opereren. Een bestuurder die Maserati als dienstauto rijdt, een coöperatie die in derivaten risico’s van miljarden heeft zitten. Coöperaties die zich voor een deel bezighouden met de bovenkant van de woningmarkt, met duurdere koopwoningen. Inmiddels worden in Rotterdam als gevolg van het deficit bouwprojecten in de sociale woningbouw geannuleerd. Ten koste van mensen die zijn aangewezen op die sociale woningbouw.

Beleidsuitspraken over het bestaansrecht: het strategisch kader voor financieel beleid

In traditionele vormen van toezicht ontbreekt het vaak aan duidelijke beleidsuitspraken die het handelen van de instelling richting geven. Wie bijvoorbeeld het boek De Prooi heeft gelezen heeft zich kunnen verwonderen over de rol die het toezicht bij ABN AMRO naliet te spelen.

In Policy Governance dient het toezicht zich te richten op de stakeholders. Het toezicht doet beleidsuitspraken die de belangen van de stakeholders dienen, niet alleen voor nu maar zeker ook op de langere termijn. De beleidsuitspraken die het toezicht doet, zijn het kader voor het handelen van de organisatie. Financieel beleid is een afgeleide van de uitspraken over de maatschappelijke opdracht. Waartoe bestaat de organisatie (Beoogde Resultaten) en wat is niet acceptabel (Beperking van Handelingsruimte voor het bestuur)?

Wat was er gebeurd als bij de genoemde instellingen die beleidsuitspraken hadden bestaan en waren gehandhaafd?

We geven achtereenvolgens als illustratie voorbeelden van de meest algemene beleidsuitspraken zoals achtereenvolgens het toezicht van een bank, een woningbouwcoöperatie en een onderwijsinstelling zou kunnen doen en waarnaar het bestuur van de instelling zich zal moeten richten:

Ingeval van banken:

Beoogd Resultaat:

Het beoogde resultaat van al het handelen van de bank is een maatschappelijk verantwoorde bijdrage aan het financieel-‐economisch belang en een financieel stabiele positie van elke klant.

Zo’n brede uitspraak die relateert aan de opdracht en het bestaansrecht van een bank kan en moet uiteraard van nadere detaillering en specificaties worden voorzien. Wat is maatschappelijk verantwoord? Welke bijdrage levert de bank? Wat is te definiëren als het financieel economisch belang van (de segmentatie van) klantgroepen? Wat betekent een bijdrage aan een financieel stabiele positie van elke klant?

Vervolg van pagina 4

6


Wie zijn wij ? De redactie van de Policy Governance Nieuwsbrief De redactie heeft het voornemen drie maal per jaar een nieuwsbrief uit te brengen. De nieuwsbrief wordt gestuurd naar alle relaties die bij ons bekend zijn. Aanmelden kan via: [email protected]. In elke nieuwsbrief willen we een actueel onderwerp aan de orde stellen, zullen we op een Policy Governance onderwerp ingaan en zal een van de redactieleden zich nader voorstellen. Verder is er ruimte voor de lezers om vragen te stellen. De volgende nieuwsbrief zal in oktober verschijnen.

Vervolg artikel: Een gezonde financiële situatie garanderen als toezichthouder: hoe doe je dat? De uitspraak richt het handelen van de bank en de resultaten die zij dient te verantwoorden misschien wel een heel andere richting in dan het maximaliseren op korte termijn van aandeelhouderswaarde. Neemt niet weg dat de bank uiteraard een winstoogmerk zal hebben. Maar de te behalen winst staat dan wel in dienst van een hoger gelegen belang en dat is: continuïteit en stabiliteit op langere termijn om daarmee de opdracht van algemeen belang te kunnen blijven vervullen. Of vindt de bank dat zij die functie niet voor zichzelf ziet weggelegd?

Beperking Handelingsruimte:

Het toezicht doet niet alleen beleidsuitspraken over Beoogde Resultaten. Zij stelt ook grenzen aan het handelen omdat onverantwoordelijk en onethisch gedrag vermeden moet worden.

(Het bestuur van) de bank zal geen producten verhandelen die geen verantwoorde bijdrage leveren aan het belang dat klanten hebben om een financieel stabiele situatie bij de klant te bevorderen of onnodige of ongewenste kosten voor de klant met zich meebrengen.

(Het bestuur van) de bank zal geen handelen toelaten binnen de instelling die een discontinuïteit of zwakke financiële positie van de bank zou kunnen veroorzaken.

Ook hier geldt dat deze meer algemene uitspraken zullen kunnen worden voorzien van nadere specificaties. We zien deze onder meer terug in de (aangescherpte) toezichtregels voor banken vanuit de Authoriteit Financiële Markten en vanuit de Europese toezichtregels, bijvoorbeeld als het gaat om het kapitaal dat een bank dient aan te houden of de regels voor kredietverstrekking.

Lees verder op pagina 8

7

Lorem Ipsum Dolor Lente 2016 Pagina 7 Jaargang 1 nummer 2

Antwoord op de quizvraag!

Vraag: Bepalen wie de “eigenaren” van de organisatie zijn is van wezenlijk belang omdat:

A) Het ministerie dat voorschrijft. B) Als bestuur/ raad van toezicht ben je verantwoording schuldig aan de eigenaren en je autoriteit heb je

dankzij hen. C) Eigenaren vaak financiële bijdragen leveren aan een organisatie. D) Eigenaren, die tegelijkertijd klant zijn, in aanmerking komen voor de meeste service en aandacht van de

organisatie

Antwoord: B Het bestuur/ de raad van toezicht heeft autoriteit en legitimatie dankzij de eigenaren van de organisatie. Eigenaren kunnen vele gedaantes hebben: aandeelhouders bij een profit organisatie, leden van een coöperatie, leden van een vereniging, burgers in een gemeente, de “morele” eigenaren van een non-‐profit organisatie.

Het bestuur/ raad van toezicht doet er alles aan om de waarden en behoeften van de eigenaren te leren kennen, want de verbinding met de achterban is de basis. Vanuit die basis bepaalt het bestuur /de toezichthouder weloverwogen wat de organisatie moet bereiken, wat de Beoogde resultaten van de organisatie moeten zijn. En over het gehouden toezicht legt hij verantwoording af aan die eigenaren.

8


!

Vervolg artikel: Een gezonde financiële situatie garanderen als toezichthouder: hoe doe je dat? Ingeval van woningbouwcoöperaties:

Beoogd Resultaat

Het beoogd resultaat van onze woningbouw coöperatie is het realiseren van een woonsituatie en passende leefomgeving voor mensen die gezien hun inkomenssituatie aangewezen zijn op sociale woningbouw.

Beperking van Handelingsruimte:

Onze woningbouw coöperatie zal in haar financieel beleid geen handelingen verrichten die de financiële stabiliteit en continuïteit van de organisatie in gevaar kunnen brengen.

Het risicomanagement binnen onze instelling zal nooit toestaan dat in eventuele gevallen risico’s onbeheersbaar worden of blijken te zijn of niet in overeenstemming zijn met de beoogde resultaten van de coöperatie.

Ingeval van een onderwijs-‐instelling:

Beoogd Resultaat Het beoogd resultaat van onze organisatie is dat leerlingen/studenten optimaal gevormd en voorbereid zijn, elk naar zijn/haar eigen mogelijkheden voor deelname aan het vervolgonderwijs c.q. actieve deelname aan de maatschappij. Beperking Handelingsruimte: Het toezicht vindt het niet acceptabel als: De begroting van inkomsten en uitgaven onvoldoende de doelstellingen en het vastgestelde beleid van de instelling reflecteert. De begroting niet resulteert in een redelijk nivo van de algemene reserves.

Gesprek tussen toezichthouder en bestuur zullen duidelijk moeten maken wat de invulling en specificatie van deze beleidsuitspraken dienen in te houden. Invulling ervan dient te leiden tot een sluitend toezichtskader van uitgesproken verwachtingen vooraf. En dan blijkt in de praktijk hoe sterk dergelijke beleidsuitspraken het financieel beleid en het handelen richten en bepalen.

In de volgende nieuwsbrief deel 2: de uitvoering van het financieel beleid en de verantwoording ervan.

Jaargang 1 nummer 2

Vraag en antwoord

Stelt Policy Governance nog speciale eisen aan een voorzitter van een raad van toezicht?

CONTACT

Pagina 9 Jaargang 1 nummer 2

2012

21-23 juni International Policy Governance Association (IPGA) - 9th Annual Conference “Out of the Book and Into the Streets” Westin Book Cadillac Hotel, Detroit, Michigan Voor informatie: www.policygovernanceassociation.org

22 juni Huub van Kruchten verzorgt voor Amerikaanse studenten een workshop over leiderschap en PG in Maastricht. Voor informatie: [email protected]

Zomervakantie 14 november Conferentie met John en Miriam Carver

in NEDERLAND. Van 13.30 uur tot 21.30 in Nyenrode Business University.

ACTUEEL

Policy Governance stelt geen eisen, maar heeft wel suggesties voor een goed voorzitter:

- wees een voorzitter en laat je niet verleiden tot het zijn van “uitvoerder”;

- leid de raad van toezicht (of het bestuur) maar NIET het college van bestuur (de algemeen directeur);

- zorg dat de raad zijn “eigen werkwijze” en discipline bepaalt en houd ze daaraan;

- zorg voor regelmatige evaluatie; - blijf eigenaar van de agenda van de raad; - zorg voor effectieve vergaderingen; - houd de blik op de toekomst, ga niet voor de incidenten,

maar werk aan de lange termijn;

Voor algemeen contact of vragen kunt u onderstaand email adres gebruiken: [email protected]

Voor specifiek contact of vragen met redactieleden kunt u onderstaande adressen gebruiken.

Vormgeving Policy Governance Nieuwsbrief: Huub van Kruchten

Uit een workshop over Leiderschap en Policy Governance kwamen de volgende eigenschappen naar voren voor een goed leider:

- conceptueel kunnen denken; - rolbewustheid/rolvastheid; - met ”verschil” kunnen leven/omgaan; - durven verantwoordelijkheid te

nemen; - verantwoording willen afleggen.

Nieuwsbrief 3 Policy Governance juni 2012

Documents

Transcript of Nieuwsbrief 3 Policy Governance juni 2012