Naar bestuurlijke optimalisering en schaalvergroting in...

Blz. 1 - 27/12/2014 Naar bestuurlijke optimalisering en schaalvergroting

Vlaams Secretariaat van het Katholiek Onderwijs vzw

Naar bestuurlijke optimalisering en schaalvergroting in het basis- en secundair onderwijs

Goedgekeurd op de Raad van Bestuur op 8 januari 2015

Inhoud 1 Inleiding ............................................................................................................................................... 2

2 Schoolbesturen en scholengemeenschappen in het vrij, katholiek onderwijs ................................... 3

3 Het Regeerakkoord 2014-2019 over bestuurlijke samenwerking ....................................................... 4

4 Waarom heeft het Katholiek onderwijs sterke besturen nodig? - Principes van bestuurlijke schaalvergroting ................................................................................................................................................... 5

4.1 Waarom heeft het katholiek onderwijs sterke besturen nodig? ........................................................ 5

4.2 Principes van bestuurlijke samenwerking ........................................................................................... 6

5 Eerste explicitering van de principes .................................................................................................. 7

5.1 Het VSKO kiest voor bestuurlijke schaalvergroting, geen schoolvergroting. De schaalvergrote schoolbesturen zijn solidair met minder fortuinlijke scholen ............................................................. 7

5.2 Het VSKO stimuleert de figuur van de katholieke dialoogschool ........................................................ 8

5.3 Alle scholen van het schoolbestuur behoren tot dezelfde vzw. Binnen de eenheid organiseren de schoolbesturen de verscheidenheid ................................................................................................... 9

5.4 De schoolbesturen bewaken het evenwicht tussen schaalgrootte en nabijheid, tussen vrijwillige en betaalde bestuurders ........................................................................................................................ 10

5.5 Vanuit een collectieve verantwoordelijkheid voor katholiek onderwijs van hoge kwaliteit en om voor elke leerling een passend aanbod te kunnen doen, creëren de schoolbesturen binnen de regio een onderwijsaanbod over de volle breedte van het curriculum zodat iedere leerling op tijd op de juiste plaats terecht komt. ................................................................................................................ 10

5.6 Binnen het kader van een schoolopdracht dragen schoolbesturen zorg voor de schoolloopbanen van de personeelsleden .................................................................................................................... 11

5.7 Binnen de regio kiest het VSKO voor niveau-overstijgende schoolbesturen en het versterken van het beleidsvoerend vermogen, wat moet leiden tot een consistente bestuurlijk-beheersmatige ondersteuning van het gehele onderwijs. ......................................................................................... 12

6 Bibliografie ........................................................................................................................................ 13


1 INLEIDING

In de loop der jaren, decennia of eeuwen, ontstonden binnen de organen van het katholiek onderwijs tal van ‘inrichtende machten’, deden zich fusies van schoolbesturen voor, werden andere opgeheven, enz. Het aantal en de aard van de besturen die het katholiek onderwijs vandaag kent zijn het gevolg van al die beslissingen inzake oprichting, fusie, ontbinding, opslorping, enz. De zowat 800 besturen die het katholiek onderwijs vandaag telt zijn dan ook zeer verscheiden.

In het verleden is een discussie over de wenselijkheid van meer ordening ter zake niet ten gronde gevoerd. De kwestie kwam her en der ter sprake, maar er was nooit een systematisch en breed-gevoerd intentioneel overleg over hoe katholieke schoolbesturen en koepelorganisatie(s) zich samen wapenen om vanuit sterke besturen ook in de toekomst kwaliteitsvol onderwijs te verstrekken. Onderstaande nota behandelt deze kwestie – vanuit nobele doelen – nadrukkelijk wel.

De ambitie is om schoolbesturen die scholen bundelen waar leerlingen tussen 2,5 en 18-19 jaar school lopen, te stimuleren om in grotere verbanden samen te werken zodat ze de uitdagingen van de toekomst met voldoende middelen, deskundigheid en vertrouwen aan kunnen gaan. Het moment is er geschikt voor. In het VSKO (in brede zin) is een aflossing van de wacht gerealiseerd of op komst. De nieuwe legislatuur is niet eens zes maanden oud. Het regeerakkoord 2014-2019 kondigt in het basis- en secundair onderwijs een bestuurlijke optimalisatie van het onderwijslandschap aan. Ten slotte, ook binnen de organen van het katholiek onderwijs wordt de vraag naar een bijstelling van de structuren in toenemende mate gesteld. We bedoelen het landschap van de schoolbesturen maar ook de tussenstructuren te lande én die van het VSKO.

Overigens was bestuurlijke schaalvergroting tijdens de vorige legislatuur wel degelijk al een issue, binnen het VSKO en ook voor de onderwijsminister, maar de werking errond beperkte zich tot het opstellen van enkele belangrijke deelnota’s.

In deze alinea’s gaat het VSKO op zoek naar een normatief bestuursmodel dat de voorwaarden creëert om de komende decennia kwaliteitsvol katholiek onderwijs te garanderen. Het is een uitnodiging aan alle besturen en kaders om mee te denken en te praten vanuit de zorg voor eenheid van visie en respect voor historisch gegroeide opvoedingsprojecten, vanuit de overtuiging van de nood aan zowel lokale vrijwilligheid en betrokkenheid als aan hoge professionaliteit.

Structuur van deze nota:

enkele summiere cijfergegevens over schoolbesturen en scholengemeenschappen (deel 2);

wat het regeerakkoord terzake vermeldt (deel 3);

waarom we sterke besturen nodig hebben en principes als pijlers van een basismodel (deel 4);

verdere uitwerking van de elementen van het basismodel (deel 5); in een latere fase wordt het concept in operationele nota’s uitgewerkt.

De zoektocht naar bestuurlijke schaalvergroting kan niet louter een top-down bedachte aangelegenheid zijn. Dan ontbreken zeker draagvlak en betrokkenheid. Evenmin kan de zoektocht zomaar overgelaten worden aan het spontane, lokale overleg als het katholiek onderwijs enige consequente lijn in zijn handelen betracht. Solidariteit met scholen die het wat moeilijker hebben, en visie vragen een minimale gelijkgerichtheid. Bottom-up en top-down kunnen mekaar halverwege ontmoeten. De kwaliteit van het voorstel, een constructief overleg, een open geest en de hartelijkheid van de gesprekspartners zullen het verschil maken.

Eenheid in verscheidenheid. Daarvan geven de structuren van het katholiek onderwijs blijk, wordt vaak gezegd. Concreet betekent dit dat men op zoek gaat naar wat de schoolbesturen van het katholiek onderwijs bindt, met ruimte voor wat hen onderscheidt. Binnen het gekozen model organiseert het katholiek onderwijs zijn verscheidenheid, met bijzondere aandacht voor die schoolbesturen van wie de scholen slechts een paar honderd leerlingen tellen. Het is in deze geest dat het VSKO het gesprek over bestuurlijke optimalisering en schaalvergroting met alle partners wil voeren.

Het VSKO gelooft in het bestuursmodel dat verder in deze nota wordt uitgewerkt maar heeft ook respect voor de vrijheid van vereniging en de actieve vrijheid van onderwijs in de mate dat de verplichting van het normatief bestuursmodel niet absoluut mag en kan zijn.


2 SCHOOLBESTUREN EN SCHOLENGEMEENSCHAPPEN IN HET VRIJ, KATHOLIEK ONDERWIJS

Wat is de stand van zaken vandaag, bij de besturen die bij het VSKO zijn aangesloten? In de ietwat complexe tabel hieronder staan in de kolommen de schoolbesturen vermeld naar aard van de samenstellende delen. Op de rijen staat het aantal scholen dat ressorteert onder genoemde besturen.

De cijfers leren dat er binnen het VSKO in december 2014, 781 onderscheiden schoolbesturen zijn (met scholen/internaten binnen kleuter- en leerplichtonderwijs), waarvan er 369 slechts één enkele school beheren (maar ook één die 62 scholen beheert). 498 beheren enkel basisscholen, 125 beheren enkel secundaire scholen, 60 enkel scholen voor het buitengewoon onderwijs. Gemiddeld beheren schoolbesturen zowat 900 leerlingen. Er zijn schoolbesturen die nauwelijks honderd leerlingen beheren en andere van wie de scholen samen meer dan 14 000 leerlingen tellen.

Tabel 1: Rijen: soorten schoolbesturen; kolommen: aantal scholen dat een schoolbestuur beheert.

In deze tabel wordt abstractie gemaakt van de 19 besturen die volwassenenonderwijs of hoger onderwijs aanbieden. Wel worden nog een tiental schoolbesturen van secundair onderwijs vermeld die ook nog volwassenenonderwijs aanbieden. Ook binnen het volwassenonderwijs is een oefening van (verregaande) bestuurlijke schaalvergroting aan de gang die mogelijkerwijze wordt versterkt door een soortgelijke oefening binnen kleuter- en leerplichtonderwijs.

1

Een tweede randbemerking heeft betrekking op scholen voor buitengewoon onderwijs die één bestuursgeheel vormen met instellingen van het beleidsdomein welzijn. Die zijn niet opgenomen in het schema hierboven. Het gaat om ongeveer 40% van de instellingen voor buitengewoon onderwijs.

‘Schoolbestuur’ definieert deze nota als de vzw die juridisch, financieel en pedagogisch verantwoordelijk is voor het beleid van de onder de vzw ressorterende scholen. Die definitie is relatief eenduidig.

2

Behalve schoolbesturen (vzw’s) kennen we ook de structuur ‘scholengemeenschap’. Scholengemeenschappen zijn samenwerkingsverbanden van scholen die een aantal decretaal bepaalde bevoegdheden hebben. De scholengemeenschappen basisonderwijs hebben tot doel het draagvlak van de betrokken scholen te verhogen en de middelen efficiënter te gebruiken. Naast het verhogen van de

1 Ook over de bestuurlijke schaalvergroting in het volwassenenonderwijs bereidt het VSKO een nota voor.

2 Er zijn echter ook vzw’s die bepaalde zaken die normalerwijze onder de vzw schoolbestuur vallen, op een ander echelon

samen doen (bv. de vzw’s van congregationele scholen, die ook verenigd zijn in een ‘bovenliggende’ vzw voor gezamenlijke afspraken, of de zogenaamde koepelvzw’s die bepaalde bevoegdheden van de scholengemeenschappen uitoefenen). Een groot aantal vzw’s Schoolbestuur dragen niet de verantwoordelijkheid over het patrimonium. Het patrimonium is vaak in een andere vzw onderbracht, en dikwijls nog onder het beheer van de oorspronkelijke eigenaars.


middelenefficiëntie leggen de scholengemeenschappen secundair onderwijs ook de focus op de rationalisatie van het studieaanbod en optimalisering van de oriëntering van leerlingen. De praktijk wijst uit dat die samenwerking doorgaans beter verloopt als de scholengemeenschap ook één schoolbestuur vormt. In het basisonderwijs telt het katholiek onderwijs 225 scholengemeenschappen, in het secundair onderwijs 75. In het basisonderwijs vormen 75 scholengemeenschappen ook één schoolbestuur (of 33%), in secundair geldt dat voor 19 scholengemeenschappen (of 25%).

De huidige scholengemeenschappen voor basis- en secundair onderwijs zijn op verschillende momenten tot stand gekomen. Voor het secundair ging een eerste periode van zes jaar van start in 1999, voor het basisonderwijs pas in 2005. De scholengemeenschappen voor het secundair moesten worden gevormd binnen geografisch aaneensluitende regio’s die min of meer waren gemodelleerd op de zogenaamde onderwijsregio’s (een door de overheid bedachte indeling op basis van o.m. mobiliteitslijnen (zoals openbaar vervoer) en rekruteringsgebieden). Bij de totstandkoming van de scholengemeenschappen basisonderwijs speelde dit territorialiteitsprincipe niet meer dwingend mee. Hierdoor ontstonden relatief meer scholengemeenschappen met één schoolbestuur.

Basis-onderwijs

Secundair onderwijs

Aantal scholengemeenschappen 225 75

Eén schoolbestuur 75 19

Percentage scholengemeenschappen die één schoolbestuur vormen 33% 25%

Verschillende schoolbesturen (van 2 tot 11) 150 51

Aantal scholen voor buitengewoon onderwijs die tot een scholengemeenschap behoren

102/117 41/73

Percentage BuBaO/BUSO-scholen die tot een scholengemeenschap behoren 87.2% 56.2%

Tabel 2: Enkele cijfers over scholengemeenschappen in het vrij, katholiek onderwijs

3 HET REGEERAKKOORD 2014-2019 OVER BESTUURLIJKE SAMENWERKING

Het onderwijsgedeelte van het Regeerakkoord 2014-2019 Verbinden voor de toekomst (Vertrouwen, verbinden, vooruitgaan) bevat enkele behartigenswaardige passages:

Inzake vertrouwen van de overheid in scholen en leerkrachten:

“Kortom, de overheid bepaalt de doelstellingen, het kader en randvoorwaarden voor een kwalitatief onderwijs en bewaakt deze. De wijze waarop deze kennis en vaardigheden worden aangebracht – het ‘hoe’ – blijft een taak van de scholen. (…) De focus moet opnieuw liggen op de kerntaak van het onderwijs: het ontwikkelen van de nodige kennis, vaardigheden en attitudes (…).”

Inzake de kwaliteitscontrole op scholen:

“We willen de klemtoon meer leggen op kwaliteitsbeleid dat scholen zelf ontwikkelen. We maken duidelijke afspraken over welke normen door de inspectie gehanteerd worden (…) en welke instrumenten bij de scholen kunnen opgevraagd worden ter verantwoording. Alleszins behoort het evaluatiebeleid tot de volledige autonomie van de school.”

Inzake autonomie:

“We bouwen meer flexibiliteit en autonomie in voor onderwijsinstellingen om een echt personeelsbeleid te kunnen voeren in hun school. Dat zal scholen toelaten om hun kader kwalitatiever in te vullen en hun leraren maximaal en efficiënt in te zetten in de klas.”

Inzake het scholenlandschap:

“Binnen het basis- en secundair onderwijs gaan we naar een bestuurlijke optimalisatie van het scholenlandschap, met respect voor de verscheidenheid ervan en in de geest van het


subsidiariteitsbeginsel. We stimuleren scholen om in grotere verbanden samen te werken zodat ze de uitdagingen van de toekomst kunnen aangaan.”

Behartigenswaardig noemt het VSKO de citaten uit het Regeerakkoord, omdat ze het onderwijs terug aan het onderwijs geven, omdat ze inzetten op beleidsvoerend vermogen. Beleidsvoerend vermogen is dé fil rouge in de teksten van diverse diensten van de overheid, de laatste jaren. Dat geldt voor de (bijsturing van de) onderwijskwaliteit maar ook voor het algehele beheer van de school als doelmatige organisatie. Dat vraagt sterke besturen en gedreven leiderschap in de scholen. Dat het schoolbestuur en de school meer armslag krijgen bij het personeelsbeleid, is iets waar het VSKO sinds decennia om vraagt. Uit genoemde citaten leidt het VSKO af dat de overheid maat wil houden in haar bemoeienis met het onderwijsveld, dat ze de school en het personeel vertrouwen en verantwoordelijkheid geeft, maar hen ook om verantwoording wil vragen voor het gevoerde beleid.

4 WAAROM HEEFT HET KATHOLIEK ONDERWIJS STERKE BESTUREN NODIG? - PRINCIPES VAN BESTUURLIJKE SCHAALVERGROTING

4.1 Waarom heeft het katholiek onderwijs sterke besturen nodig?

Zoals hierboven beschreven is het de ambitie van het VSKO om schoolbesturen te stimuleren om in grotere verbanden samen te werken zodat ze de uitdagingen van de toekomst met deskundigheid en vertrouwen aan kunnen gaan. Voor welke uitdagingen staan besturen met hun scholen?

Een eigentijds kader voor dit alles werd recent op een congres van de OESO3 uit de doeken gedaan. Het

uitgangspunt was dat er tegenover de wereldwijde uitdagingen voor onderwijs (de expansie van onderwijs ondersteunen, kwaliteit verzekeren, gelijke kansen garanderen, tegemoetkomen aan hogere efficiëntie-eisen) ook grote zorgen staan: zich verdiepende sociale problemen, meer moeten doen met minder middelen, tegemoet komen aan allerlei verwachtingen van de samenleving, zich intensifiërende politieke verschillen, enz. De OESO gaat uit van een algemene tendens naar decentralisatie (in de zin van een terugtredende overheid die vrijheid en verantwoordelijkheid geeft aan de scholen) en zoekt het antwoord deels in innovatie en geschikte aansturingswijzen (governance). Het gaat in onderwijs om een optimale relatie leraar-leerling: lerarenteams realiseren leerdoelen bij leerlingen.

4 Lerarenteams zijn daarbij niet zozeer uitvoerders als wel regisseurs. Onderwijsgevenden krijgen

van overheden vertrouwen en nemen als échte professionals hun verantwoordelijkheid op en zijn bereid verantwoording af te leggen over de leerresultaten. Vandaar ook het belang van innovatieprocessen en een goede aansturing (cfr. beleidsvoerend vermogen). Hoog inzetten is daarbij belangrijk: kwaliteitsvolle initiële lerarenopleiding, verhoogde klemtoon op professionalisering van ieder personeelslid en onderwijskundig, pedagogisch-didactisch leiderschap zijn wezenlijk. Ten slotte wijst de OESO op het belang van kennisopbouw op alle echelons: vergroten en toepassen van praktijkkennis tot wetenschappelijk onderzoek (en alles daartussenin) over leren.

5

De school moet buiten haar grenzen treden: zij kan niet louter regels uitvoeren en de omringende wereld ondergaan maar dient er leiding en sturing aan te geven. In horizontale verbinding met tal van andere actoren heeft zij als opdracht op genetwerkte wijze, inclusief, geïntegreerd en met pedagogisch optimisme jong talent te ontwikkelen, alles met mekaar te verbinden, op zoek te gaan naar oplossingen voor de uitdagingen van de 21

ste eeuw, en zo te werken aan een betere wereld. Dat legt meteen ook de band met de

thema’s vorming, identiteit (en katholieke dialoogschool) die het katholiek onderwijs zo belangrijk vindt. Natuurlijk is deze bovennationale visie niet zomaar als een eenvoudig operationeel plan uit te rollen: de complexiteit, de veel-gelaagdheid, het toenemend aantal actoren binnen onderwijsbeleid laten dat niet op vanzelfsprekende wijze toe. Maar ze geeft wel een mogelijke richting aan.

In haar beleidsnota noemt Minister Crevits zoals hoger aangegeven vertrouwen en ruimte geven, co-creëren, verantwoordelijkheid nemen, ondersteunen en stimuleren, grenzen verleggen, als de basiselementen van

3 3 tot 5 november 2014, Parijs: OESO-Conference on innovation, governance and reform in education.

4 Leraar zijn is immers geen individueel beroep maar groepswerk. Cfr. Hargreaves & Fullan, p. 3: “ …the group is far more

important than the individual.” 5 Zie hierover o.m. Bolhuis, 2014 en een reeks OECD-documenten.


haar visie.6 Dat spoort wonderwel met de OESO-filosofie. Het is belangrijk dat geen beleid wordt gevoerd

boven de hoofden van de scholen, dat de scholen met hun eigen netwerken zelf de regie bepalen. In onderwijs gaat het om vorming, verdiepend en verbredend, en om verheffen en verbinden. Doel van onderwijs is jongeren te vormen: vorming streeft de ontwikkeling van kennis, inzicht, vaardigheden en houdingen na, die bijdragen tot de ontwikkeling van iedere persoon. Vorming maakt het mogelijk dat een persoon autonoom en interactief in de samenleving kan functioneren. Daarnaast is vorming de overdracht van kennis en waarden tussen generaties en stelt vorming daarom in staat om kritisch de momentane belangen van de samenleving te overstijgen. Vorming is dus nooit neutraal. Ze houdt een keuze in van een bepaald waardenkader. Waardevol geachte doelen worden intergenerationeel doorgegeven. Het pedagogisch project kan daar een levensbeschouwelijke dimensie in integreren. Persoonsvorming in de brede zin van het woord is dus belangrijk, naast het bijbrengen van 21

ste-eeuwse

vaardigheden die leerlingen sterk maken voor hun verdere leven. De wereld vandaag kenmerkt zich door zowel toenemende globaliteit als diversiteit. De ontbrekende schakel noemt men, met een bastaardwoord uit het Engels, connectiviteit. Daarin kunnen scholen het verschil maken. Vanuit zulke visie onderwijs opzetten veronderstelt lange-termijnwerk en een soepel samenspel tussen bestuur en onderliggende scholen. Beleid voeren en daartoe het benodigde beleidsvoerend vermogen aan de dag leggen zijn cruciaal. Geen beleid voeren is zich laten verslaan door de werkelijkheid en niet in staat blijken om de toekomst vorm te geven. Voor defaitisme en een laisser-faire-mentaliteit past het katholiek onderwijs; het wil integendeel die uitdaging opnemen, met sterke besturen. Naar sterke schoolbesturen evolueren is nodig om meer bestuurskracht aan de dag te kunnen leggen. Naast de zorg om de kwaliteit van de kerntaak (leraren laten onderwijzen, leerlingen doen leren) gaat heel veel energie naar zaken van secundaire aard: scholen zijn als (grote) organisaties onderworpen aan quasi alle mogelijke reglementeringen die ook gelden voor andere organisaties: van auteursrechten, over de veiligheid van de voedselketen, de wet op de overheidsopdrachten, tot het voeren van de dubbele boekhouding, enz. Het is van groot belang dat schoolbesturen en onderwijsinstellingen hun zaken beheersmatig doelmatig, helder en professioneel aanpakken. Het is in de bestuurskamer dat het beleidsvoerend vermogen van de scholen wordt geïnitieerd, ondersteund en bewaakt. Het bestuur moet de kaders en de inspiratie (zie verder punt 5.2) aanreiken. De complexe, jaarlijkse cyclus van plannen, handelen, opvolgen en bijsturen op het kerngebied van onderwijs en in alle belendende percelen, is complex en omvattend en vereist bestuurskracht op een hoog niveau. Dat alles vraagt een voldoende grote bestuursschaal. Een evolutie naar minder maar meer bestuurskrachtige schoolbesturen is daarom nodig. Ook uit het Regeerakkoord blijkt die zorg en die ambitie. De horizon waarnaar het VSKO zich richt is een katholiek onderwijslandschap met schoolbesturen die een goede structuur en een weloverwogen open bestuurscultuur bezitten. Het VSKO mikt op besturen met een sterk regionaal verankerde organisatie van scholen. Deze regionale verankering maakt het mogelijk volop verantwoordelijkheid op te nemen voor de hele breedte van het katholiek kleuter- en leerplichtonderwijs in een bepaalde regio en zich te richten op ieder voorkomend leerlingenprofiel.

7 Een evenwicht dat het VSKO

hierbij van cruciaal belang acht, is de balans tussen

- nabijheid, in de zin van betrokkenheid met de lokale omgeving, vaak via vrijwillig engagement, en - schaalgrootte, die hoge mate van deskundigheid op diverse deelterreinen op een professioneel niveau

moet garanderen.

4.2 Principes van bestuurlijke samenwerking

Principes

1 Het VSKO kiest voor bestuurlijke schaalvergroting, geen schoolvergroting. De schaalvergrote schoolbesturen zijn solidair met minder fortuinlijke scholen.

6 Beleidsnota Minister Crevits: Vol vertrouwen en in dialoog bouwen aan onderwijs, hoofdstuk 2, pp. 22

7 We bedoelen zowel de types van leerlingen voor buitengewoon onderwijs als de diverse profielen van leerlingen binnen

het gewoon basis- en secundair onderwijs.


2 Het VSKO stimuleert de figuur van de katholieke dialoogschool in de missie van het schoolbestuur en in de opvoedingsprojecten van de onderliggende scholen.

3 Alle scholen van het schoolbestuur behoren tot dezelfde vzw. Binnen de eenheid organiseren de schoolbesturen de verscheidenheid.

4 De schoolbesturen bewaken het evenwicht tussen schaalgrootte en nabijheid, tussen vrijwillige en betaalde bestuurders.

5 Vanuit een collectieve verantwoordelijkheid voor katholiek onderwijs van hoge kwaliteit en om voor elke leerling een passend aanbod te kunnen doen, creëert het schoolbestuur

8 binnen de regio een

onderwijsaanbod over de volle breedte van het curriculum zodat iedere leerling op tijd op de juiste plaats terecht komt.

6 Binnen het kader van een schoolopdracht dragen de schoolbesturen zorg voor de schoolloopbanen van het personeelsleden.

7 Binnen een kader van regionale inbedding en over de onderwijsniveaus heen, versterkt het schoolbestuur het eigen beleidsvoerend vermogen, en garandeert het een gelijke bestuurlijk-beheersmatige ondersteuning van het gehele onderwijs.

5 EERSTE EXPLICITERING VAN DE PRINCIPES

5.1 Het VSKO kiest voor bestuurlijke schaalvergroting, geen schoolvergroting. De schaalvergrote schoolbesturen zijn solidair met minder fortuinlijke scholen

Het VSKO opteert niet voor grotere scholen, al sluit het optimaliseringen niet uit. Op het niveau van de besturen kiest het VSKO wel voor een fusiebeweging. Het VSKO mikt op een 150-tal

9 schoolbesturen, al

fixeert het zich niet op dat getal. Schaalvergroting staat immers niet op zich: het uitgangspunt is dat schaalgrootte afhangt van het komen tot grotere bestuurskracht en tot meer mogelijkheden om beter en efficiënter te besturen.

Ieder bestuur zet actieve stappen naar een manier van besluitvorming en organisatie die een vlotte werking faciliteert (op basis van heldere criteria en duidelijke mandateringen) en voldoende ‘checks and balances’ in de beleidsvorming en –opvolging garandeert. Hiertoe zal het VSKO in een operationele nota de principes van corporate governance in een non-profit governancemodel vertalen.

10 De zorg en de verantwoordelijkheid

voor de eigen kwaliteit via beleidsvoerend vermogen is immers de rode draad in het beleidshandelen.11

Het is redelijkerwijze niet mogelijk en niet wenselijk om telkens per regio of stad het maximaal aantal schoolbesturen vast te leggen. Afhankelijk van de schoolbevolkingsdichtheid is het goed dat het katholiek onderwijs maximaal tegemoet komt aan de vrijheid van ouders om de kinderen de keuze tussen verschillende projecten aan te bieden. Deze keuze kan leiden tot een milde vorm van competitie tussen schoolbesturen en scholen die voor een gezonde uitdaging kan zorgen. In ieder geval zal er bij meerdere schoolbesturen in een regio nood zijn aan een platform dat afspraken maakt over inschrijvingen van leerlingen, studieaanbod, contacten met de lokale overheden, en dergelijke.

Bij de totstandkoming van schoolbesturen mogen scholen die het moeilijk hebben en minder fortuinlijk zijn niet achtergelaten worden. Het VSKO roept schoolbesturen in het katholiek onderwijs op solidair te zijn: alle scholen worden meegenomen, vanuit de consequente keuze voor collectieve verantwoordelijkheid voor het aanbod van katholiek onderwijs in een regio.

8 Indien er in een regio meerdere schoolbesturen aanwezig zijn, maken zij afspraken over de invulling van het

curriculum. 9 Met 732 677 leerlingen in het katholiek gewoon en buitengewoon basis- en secundair onderwijs betekent

een contingent van 150 schoolbesturen gemiddeld 4885 leerlingen per schoolbestuur. 10

Zie hiervoor bij wijze van voorbeeld: Denef, M., “Van corporate governance naar non-profit governance: een (meer dan) nodige stap” in Social Profit Jaarboek, 2000, Standaard Uitgeverij, pp. 29-42. 11

De doelstelling is dat op termijn alle ‘geoptimaliseerde’ schoolbesturen automatisch lid kunnen worden van de Algemene Vergadering van de vzw VSKO. In de praktijk zullen zij of de voorzitter van het schoolbestuur of de afgevaardigd-bestuurder afvaardigen. Uit hun midden verkiezen deze afgevaardigden de raad van bestuur van de vzw VSKO (die ook andere leden telt) die het mandaat krijgt om gedurende vier jaar het koepelbeleid mee te bepalen.


De bestuurlijke schaalvergroting die het VSKO in deze nota voorstelt, is verregaand. Er is het VSKO veel om te doen om de hierboven gerealiseerde doelen te bereiken. De middelen die het VSKO voor het incentivesbeleid wil reserveren zijn onder meer de 20000 uren die bovenop de omkadering van de scholen over de scholengemeenschappen SO verdeeld worden, uren zorgcoördinatie basisonderwijs, ict-ondersteuning in BaO en SO, directeurs en adjunct-directeurs, punten voor administratieve ondersteuning BaO en voor ondersteunend personeel SO. Die voegen we samen in een grote ongekleurde enveloppe. Preciezer geformuleerd: we opteren voor een enveloppe met FT-lerareneenheden (binnen een systematiek met schoolopdrachten spreken we niet langer over lestijden), een tweede enveloppe met punten, een derde enveloppe met werkingsmiddelen en ten slotte een enveloppe met de gezamenlijke trekkingsrechten voor onderwijsinfrastructuur). Binnen het schoolbestuur worden deze middelen binnen bepaalde grenzen herverdeeld, zodat alle scholen in gelijke mate ondersteund kunnen worden.

Het VSKO vraagt aan de overheid bijkomende middelen als incentivering om naar bestuurlijke schaalvergroting te gaan. Volgende voorstellen hebben een beperkte budgettaire impact:

• Procesbegeleiders (gedetacheerden), • Doorschuiven middelen scholengemeenschappen naar schoolbesturen, • Efficiëntiewinsten uit schaalvergroting, hervorming SO (aspecten die een relatie hebben met

bestuurlijke schaalvergroting), niet afromen maar in schoolbesturen laten.

Incentivering kan al met de huidige middelen en die zetten we maximaal in. Gekoppeld aan de criteria van het normatief model, gaat het vandaag om:

• Omkadering- en werkingsmiddelen ongekleurd aan het schoolbestuur, • Onafhankelijk van het aantal (administratieve) scholen in groep, • Omzetting van punten naar lerareneenheden en omgekeerd, • Omzetting van omkaderingmiddelen naar werkingsmiddelen en omgekeerd, • Autonomer personeelsbeleid:

- personeelsleden affecteren aan het schoolbestuur, - geen verplichting tot vacantverklaring van betrekkingen, - faciliterende en ondersteunende maatregelen voor de verschillende fasen van de loopbaan (opleiding,

beginnende leraar, loopbaandifferentiatie, …), • Het faciliteren van programmatiemogelijkheden en de mogelijkheid zonder reglementaire beperkingen

het studieaanbod te herlokaliseren, • Rationalisatie van de participatieorganen: mogelijkheid tot één LOC per schoolbestuur met tevens

bevoegdheid van Comité Preventie en Bescherming op het Werk.

Voorwerp van bijkomend onderzoek moet nog zijn welke middelen vrijkomen als gevolg van deze fusieoperatie. In ieder geval komen de omkaderings- en werkingsmiddelen aan bij het bestuur.

Qua timing mikken we op een doorbraak tegen september 2018. 2017 is een tussenvervaldag in de zesjarige verbintenis van de scholen binnen een scholengemeenschap. Er rest dan nog een jaar om ook waar het niet tegen 2017 lukte een bijgestuurd besturenlandschap tot stand te brengen. Ook 2018 (en 2019) is een mogelijke uitstapdatum uit de lopende verbintenis. Belangrijk aandachtspunt is de gelijktijdige uitstap van alle scholen uit de scholengemeenschap én de gelijktijdige instap in een (vergroot) schoolbestuur. Gebeurt dit niet, dan dreigt er rechtspositionele chaos voor de personeelsleden.

5.2 Het VSKO stimuleert de figuur van de katholieke dialoogschool

Vertrekkend van de christelijk-evangelische inspiratie en de hierop geënte veelzijdige katholieke pedagogische traditie formuleert het VSKO de opdrachtverklaring

12 van het katholiek onderwijs in termen

van de ‘katholieke dialoogschool’: eigentijds en contextueel aangepast, geloofwaardig en relevant, doordacht en zelfkritisch, open en verdraagzaam, zelfbewust en dialoogbereid. De katholieke dialoogschool beoogt uitdrukkelijk een onderwijsproject voor iedereen – christenen zowel als niet-christenen – te inspireren.. Daarom kiest ze niet voor het model van de niche-school. Ze streeft ernaar om het katholieke

12

Voor een eenduidigheid van terminologie opteren we op niveau van het katholiek onderwijs voor de term opdrachtverklaring, op niveau van het schoolbestuur voor de term missie en op niveau van de school voor opvoedingsproject.


onderwijsproject, dat sinds jaren het Vlaamse onderwijslandschap mee kleurt, ook in de actuele context van detraditionalisering en pluralisering te ‘recontextualiseren’.

Uitgedaagd worden over de eigen identiteit te leren nadenken en erover in dialoog te gaan met de ander, maakt van de christenen reflexievere christenen, van de moslims bedachtzame moslims, van de atheïsten mensen die hun eigen levensbeschouwing in relatie tot die van anderen kunnen zien. Mensen in staat stellen om met dit zoeken naar identiteit om te gaan in een plurale samenleving is de beste dienst die een katholieke school kan bieden aan de actuele samenleving: leren samenleven in verschil.

In feite gaat het hier om twee belangrijke kernintuïties die de christelijke traditie ten volle kenmerken en die gekoppeld zijn aan klassieke christelijke geloofspunten:

- Als geschapen werkelijkheid zijn de medemens, de samenleving en de wereld ons vanwege God-Schepper gegeven. Mensen zijn reeds in de dialoog met de andere geplaatst. Met andere woorden: christenen geloven dat de mens van bij het begin in een antwoord-relatie tot de andere staat, die hem of haar toevertrouwd is; hieruit ontspringt de verantwoordelijkheid voor de andere.

- Christenen geloven in een op mensen en hun ‘heil’ bedachte God: dit betekent dat ze erop vertrouwen dat het ultieme mysterie van de werkelijkheid de liefde is, en dat de liefde een zeer concreet criterium is van wat mensen echt vervulling schenkt. Het is deze liefde – die tot op het kruis kan gaan – die de dialoog-in-verschil inspireert, voedt, bevraagt.

Ongetwijfeld willen ook vele niet-christenen zich laten uitdagen door het concept van dialoog dat gevoed wordt vanuit deze dragende grond, en vinden ze in hun eigen levensbeschouwelijke intuïties of tradities aanknopingspunten om dergelijke dialogische houding te motiveren en te inspireren: een dialoog die uitdaagt het beste in mensen naar boven te brengen, en er zo zelf ook beter, meer mens, van te worden. We verwachten dat de christenen op school op één of andere manier geresponsabiliseerd worden, in hun variëteit, om die christelijke stem mee op de school binnen te brengen. Niet-christenen worden uitgenodigd om vanuit de eigen achtergrond en authenticiteit in deze dialoog te stappen, en kunnen helpen vanuit hun eigen bronnen en inspiratie mee het kader te scheppen waarin dit kan gebeuren. Ze doen dit allen samen door een dialogale cultuur te bevorderen en in respect voor de traditie van de school hun eigen overtuigingen in de dialoog in te brengen.

Besturen nemen verantwoordelijkheid voor katholiek onderwijs. Uiteraard pleit het VSKO ervoor dat er bij de totstandkoming van bestuurlijke schaalvergroting ook een gesprek gevoerd wordt rond een gezamenlijk eigentijdse missie van het schoolbestuur en opvoedingsproject van de scholen, en dit binnen het verbindende kader van de katholieke dialoogschool. Maar ook zonder fusie van besturen kan een grondige herwerking of update van de missie of het opvoedingsproject aan de orde zijn. Zeker in de actuele levensbeschouwelijke context stimuleert het VSKO schoolbesturen uitdrukkelijk om hiervan werk te maken en de bronnen en inspiratie van het katholieke onderwijsproject complexloos en eigentijds te verwoorden.

Bestuurlijke schaalvergroting mag hierbij niet verworden tot een proces van homogenisering. Binnen de schoolbesturen beoogt het katholiek onderwijs een legitieme verscheidenheid te organiseren. Zo geeft het katholiek onderwijs op haar eigen wijze gestalte aan de vrijheid van onderwijs en honoreert het de vele, rijke eigen onderwijsprojecten. Idealiter hebben alle scholen, aangesloten bij een vzw, dezelfde missie. Het is niet onwaarschijnlijk dat bepaalde aspecten uit de diverse missies (en opvoedingsprojecten) van de partners die tot één bestuur komen enigszins op gespannen voet met mekaar staan. Uit waardering voor de (historische) identiteit van deze missies en opvoedingsprojecten, dient het gesprek hierover in alle openheid gevoerd te worden. Partners bekijken of het mogelijk, wenselijk, haalbaar is om binnen de ene missie in variaties te voorzien.

5.3 Alle scholen van het schoolbestuur behoren tot dezelfde vzw. Binnen de eenheid organiseren de schoolbesturen de verscheidenheid

Het bijvoeglijk naamwoord normatief dat het VSKO gebruikte in ‘normatief kader/bestuursmodel’, benadrukt de nood aan grotere gelijkgerichtheid. De geschiedenis heeft echter haar rechten: zovele schoolbesturen zijn over de jaren heen – vaak vanuit een geprofileerde missie – uitgegroeid tot wat ze vandaag zijn. De gelijkgerichtheid en het normatief basismodel dienen daarom tot op zekere hoogte ook genuanceerd te worden. Er zijn mogelijk ernstige argumenten om af te wijken van dit normatieve model, en tegen de achtergrond hiervan dient deze discussie gevoerd te worden.


De Raad van Bestuur zet de pedagogische krijtlijnen uit, zorgt voor de eerder beheersmatige aspecten, en stimuleert/ondersteunt de onderwijskundige werking van de scholen. De vzw werkt vanuit één duidelijke missie, ondersteunt de opvoedingsprojecten van de onderliggende scholen, staat in voor het beheer van de middelen (omkadering, werking, evt. infrastructuurmiddelen), voor het werkgeverschap van alle personeelsleden van de betrokken scholen.

Het VSKO onderscheidt twee modellen waarvoor de incentives ten volle spelen en benoemt ze als federaal en confederaal. Ze onderscheiden zich in termen van missie en organisatievorm, ook al zullen ze in de praktijk eerder een continuüm vormen waartussen geoptimaliseerde schoolbesturen zich kunnen situeren

Kenmerken van het federale model: het gaat om één volledig geïntegreerd bestuur (vzw) dat vanuit één gemeenschappelijke missie haar onderwijsaanbod via de haar toevertrouwde scholen en hun respectievelijke opvoedingsprojecten realiseert.

Ook het confederale model kent één bestuur (vzw) dat alle bevoegdheden bezit, maar dit bestuur delegeert bepaalde bevoegdheden gedeeltelijk naar onderliggende gremia, en dit bij voorbeeld omwille van verschillende schooltradities, missies, opvoedingsprojecten, of organisatieculturen.

Voor het federaal en confederaal model spelen de incentives ten volle. De vzw staat voor één materieel beleid, heeft een overeenkomst met de eigenaars van het gebruikte patrimonium dat niet in eigendom is

13,

enz. Federaal en confederaal model zullen natuurlijk variaties in zich dragen op basis van parameters als onderwijsaanbod, leerlingenpopulatie en context.

Het VSKO realiseert zich dat dit model ingrijpend is en vandaag op enigszins gespannen voet kan staan met de historisch gegroeide realiteit in vele scholen en besturen. Sommige scholen voor buitengewoon onderwijs zijn bestuurlijk ingebed in vzw’s die zowel onderwijs als welzijn organiseren. Enkele scholengemeenschappen (vooral van het SO) zijn netoverstijgend van aard. Het VSKO engageert zich om op zoek te gaan naar passende oplossingen om de bestaande samenwerking aan te houden binnen de nieuwe context van geoptimaliseerde schoolbesturen.

5.4 De schoolbesturen bewaken het evenwicht tussen schaalgrootte en nabijheid, tussen vrijwillige en betaalde bestuurders

In vele schoolbesturen spelen geëngageerde vrijwilligers een grote rol. Zij realiseren als bestuurder een nabijheid tot de school die door veel actoren als van grote waarde ervaren wordt. Betrokkenheid en nabijheid zijn belangrijke kenmerken van goed werkende schoolbesturen. Het VSKO wil een beleid voeren van sterke ondersteuning van vrijwillige bestuurders en van verankering van de band die ze hebben met de lokale gemeenschap. Naast (en niet in de plaats van) vrijwillige bestuurders kunnen geoptimaliseerde schoolbesturen ook bestaan uit één of enkele betaalde bestuurders.

De complexiteit van beheer en bestuur maakt het vandaag immers noodzakelijk om voor diverse aspecten gespecialiseerde deskundigheid in huis te halen. De zorg voor de financiële middelen, de complexiteit van het schoolleven, de juridische verantwoordelijkheden dwingen schoolbesturen ertoe te werken op een voldoende grote schaal. Schoolbesturen moeten immers een deskundig beleid voeren op tal van vlakken: algemeen beleid, financieel beleid, logistiek beleid, bouwbeleid, veiligheidsbeleid, ict-beleid, communicatiebeleid, personeelsbeleid, administratief beleid en natuurlijk ook onderwijskundig beleid (pedagogische beleid, professionalisering, kwaliteitsbeleid).

5.5 Vanuit een collectieve verantwoordelijkheid voor katholiek onderwijs van hoge kwaliteit en om voor elke leerling een passend aanbod te kunnen doen, creëren de schoolbesturen binnen de regio een onderwijsaanbod over de volle breedte van het curriculum zodat iedere leerling op tijd op de juiste plaats terecht komt.

13

De kwestie van het eigenaarschap van het gebruikte patrimonium zelf laten we in deze fase buiten de discussie. Dat sluit uiteraard niet uit dat ook het eigenaarschap binnen de ene vzw kan worden opgenomen. Schaalvergrote besturen beschikken idealiter over én de ‘inrichtende macht’ én over het onderpand van het patrimonium. Deze discussie die enigszins buiten de scoop van deze nota valt, moet eerlang ook worden opgenomen.


Regio’s waarbinnen een schoolbestuur verantwoordelijkheid neemt, zijn in beginsel geografisch aaneensluitend. Het gesprek dient hierover gevoerd te worden met schoolbesturen die zich vandaag over een grotere regio of landelijk organiseren. Het VSKO doet dat uiteraard vanuit positieve waardering voor ieders geschiedenis en ieders missie.

Het VSKO gaat voor een bestuur dat basis- en secundaire scholen omvat, van het gewoon én het buitengewoon onderwijs (om ook de uitrol van het M-decreet te faciliteren). Het schoolbestuur omvat binnen een regio dus alle scholen (in kleuter- en leerplichtonderwijs), maar ook de internaten.

Belangrijke beweegredenen daartoe zijn:

- Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor onderwijs in een regio vanuit alle actoren van het vrij katholiek onderwijs in een regio;

- De zorg voor consequente schoolloopbanen van leerlingen; - De zorg dat iedere leerling op het juiste moment een traject naar zijn of haar maat vindt; - Een breed aanbod onder één coördinatie of regie; - Het uitwerken van een beleid van een beleid van gelijke kansen en zorg.

Met het oog op het creëren van de beste leervoorwaarden en het welbevinden van iedere leerling draagt het schoolbestuur binnen iedere regio zorg voor iedere leerling. Dat moet o.m. blijken uit het inschrijvingsbeleid, alle aspecten leerlingenbegeleiding (leerbegeleiding, socio-emotionele begeleiding, leerlingenoriëntering of schoolloopbaanbegeleiding), initiatieven rond welbevinden, ouderparticipatie en uit een geconcerteerd zorgbeleid. De katholieke dialoogschool kiest er principieel voor om binnen de draagkracht van de scholen een aanbod te doen voor iedere leerling. Een schoolbestuur dat verantwoordelijkheid neemt voor het katholiek onderwijs in een bepaalde regio, rolt het zorgcontinuüm uit en maakt afspraken over hoe aan welke problematieken van leerlingenzorg kan worden tegemoetgekomen. De consequenties ten aanzien van het aanbod moeten in kaart worden gebracht en binnen een redelijke afstand moet een leerling een vrije school kunnen vinden die tegemoet komt aan zijn of haar onderwijsnoden.

Ook de hervorming van het secundair onderwijs staat op de agenda van het schoolbestuur. Het VSKO pleit ervoor om het secundair-onderwijsaanbod om te bouwen van een onderwijsvorm-gedreven systeem naar een leerlingen-profiel-gedreven systeem. Vier verschillende leerlingenprofielen worden hierbij onderscheiden, gaande van abstract-gericht naar zeer concreet en praktisch beroepsgericht. Iedere school/schoolbestuur doet principieel een aanbod voor de vier leerlingenprofielen. Op die manier geeft het katholiek onderwijs gevolg aan de roep vanuit de samenleving om gelijkwaardige behandeling van iedere leerling, weg van keuzes voor slechts een deel van een leerlingencohorte.

5.6 Binnen het kader van een schoolopdracht dragen schoolbesturen zorg voor de schoolloopbanen van de personeelsleden

De corebusiness van scholen is onderwijzen en leren. Scholen zijn complexe organisaties van nog vaak sterk individueel handelende personeelsleden. Directies ervaren vandaag slechts beperkte autonomie om personeelsbeleid te voeren en bij voorbeeld. de juiste man/vrouw op de juiste plaats te zetten. Het Regeerakkoord meldt o.m.: “We bouwen meer flexibiliteit en autonomie in voor onderwijsinstellingen om een echt personeelsbeleid te kunnen voeren in hun school. Dat zal scholen toelaten om hun kader kwalitatiever in te vullen en hun leraren maximaal en efficiënt in te zetten in de klas”.

14 Dit is een engagement dat we

uitdrukkelijk willen opnemen met respect voor ieder personeelslid. Het is een nadrukkelijke vraag aan de overheid om de hier aangekondigde autonomie en flexibiliteit ook in de feiten te realiseren.

Binnen iedere pedagogische school gaat het VSKO voor het lerarenteam voor hoge onderwijskundige kwaliteit door te werken aan alle noodzakelijke aspecten van het beroep gebruik makend van functiebeschrijving, functioneringsgesprekken, allerlei vormen van samenwerking en loopbaanlange professionalisering. We vertrekken daarvoor van alle taken die redelijkerwijze van leerkrachten kunnen worden verwacht gedurende de week, ingepast in de zogenaamde schoolopdracht. Respect voor de personeelsleden en hun welbevinden is een engagement in ieder bestuur. Personeelsbeleid voeren doen we vanuit waardering voor mensen. Andere landen gaan ons daarin voor. In Professional Capital schrijven A.

14

Vertrouwen, verbinden, vooruitgaan, Regeerakkoord voor de Vlaamse regering 2014-2019, pp. 98;


Hargreaves en M. Fullan: “In Finland, South Korea and Singapore, teachers are nation builders, top leaders say. They are indispensable national assets”.

15

Naar schaalvergrote besturen gaan verbetert het onderwijs niet per definitie. “De echte ambitie van de schoolleiding moet zijn het menselijk kapitaal, de leraren tot een hoger niveau te brengen, om het profiel en pedagogisch project van de school goed te krijgen, om teams goed te organiseren en ook de professionele ontwikkeling van die leraren te stimuleren”.

16 Het gaat ons allereerst om de kwaliteit van het onderwijs dat

lerarenteams verstrekken aan groepen van leerlingen. Het is geenszins de bedoeling om het onderwijs te verbeteren louter door de bestuursstructuur te verzwaren. Een opstap naar professionalisering is vandaag gezien de complexiteit en de vele uitdagingen aan de orde en rechtvaardigt doordachte structurele ingrepen. De opbouwende en stimulerende cultuur die de schoolbesturen binnen of dankzij de nieuwe structuren creëren is zonder meer belangrijk.

De scholen van het schoolbestuur worden gestimuleerd een eigen innovatief onderwijskundig beleid te ontwikkelen met een mate van horizontale samenhang met de andere scholen van het schoolbestuur zodat van mekaar leren een vanzelfsprekendheid wordt, met sterke nadruk op leiderschap, professionalisering van alle personeelsleden en het bewaken van de eigen onderwijskwaliteit.

Ook Geert Devos (UGent) wijst op het belang van een organisch-culturele schaalvergroting waarbij besturen vooral de onderwijskundige kwaliteit van de korpsen ondersteunen, met professioneel ontwikkelen en collectief leren, als speerpunten. Dat vindt hij wijzer dan een rationeel-technische benadering die voorbijgaat aan de dragers van onze kernactiviteiten, het onderwijspersoneel.

17

5.7 Binnen de regio kiest het VSKO voor niveau-overstijgende schoolbesturen en het versterken van het beleidsvoerend vermogen, wat moet leiden tot een consistente bestuurlijk-beheersmatige ondersteuning van het gehele onderwijs.

Het schoolbestuur bepaalt vanuit de missie de strategische doelstellingen en voert ten aanzien van al zijn scholen een kwaliteitsvol en evenwichtig beheersmatig beleid en biedt deze scholen passende ondersteuning van het schooleigen onderwijskundig beleid. Het hanteert hiervoor een governancemodel dat duidelijk maakt hoe het bestuur aan efficiënte besluitvorming doet en hoe de participatie van de inspraakorganen wordt georganiseerd.

Het is van groot belang dat schoolbesturen en onderwijsinstellingen het beheer doelmatig, helder en professioneel aanpakken. Beleidsvoerend vermogen – in staat zijn het eigen beleid vorm te geven en fluks bij te sturen wanneer dat nodig is – geldt én voor het onderwijskundige beleid maar ook voor het beheer zelf. Gespecialiseerde profielen van bestuurders zijn noodzakelijk om op ieder deelterrein beslissingen te kunnen onderbouwen met steekhoudende en gegronde argumenten. De complementariteit van de bestuurdersprofielen omvat ook referentiepersonen voor de katholieke identiteit.

Vandaag kunnen besturen die meer dan 2000 leerlingen tellen beschikken over een algemeen directeur. Hij of zij is als personeelslid eindverantwoordelijke voor de uitvoering van het beleid van het bestuur, dat echter belangrijke elementen van het beleid aan diezelfde algemeen directeur en het directieteam zal hebben toevertrouwd. Er ontstaat een nieuwe afstemming tussen de taken en de verantwoordelijkheden. Directies zijn vragende partij om zich te kunnen toeleggen op hun kernopdracht, het onderwijskundig beleid in al zijn aspecten (met ook armslag bij de gerichte inzetbaarheid van het personeel): het is dé uitdaging voor de directiekamer om ook de lerarenkamer te overtuigen van de noodzaak van gezamenlijk onderwijskundig en kwaliteitsvol handelen in de relatie tussen leraren en leerlingen. Besturen blijven uiteindelijk eindverantwoordelijke, ook voor het pedagogisch beleid, en in vele besturen is het onderwijskundig beleid een vast item op bestuursvergaderingen.

Bedoeling is dat de afgevaardigd bestuurder druk wegneemt bij de directies van scholen die zo ruimte krijgen om zich toe te leggen op het onderwijskundige beleid. Zij kunnen dan vooral instaan voor het pedagogische beleid, delen van het personeelsbeleid, de uitrol van het kwaliteitsbeleid, enz. Zij worden grotendeels

15

Hargreaves, A. en M. Fullan, p. 2 16

Arnouts, K. en R. Nackom: Vlaams onderwijs door een internationale bril, interview met Dirk Van Damme, Hoofd CERI bij de OESIO, in Brandpunt, november 2014, pp. 10-13. 17

Devos, G., Bestuurlijke schaalvergroting: opportuniteit of bureaucratische valkuil?, toespraak op NGVO-studiedag in Brussel 13 juni 2014 rond het thema ‘Leiden grotere besturen tot betere scholen?’


ontheven van allerlei bevoegdheden van materiële en juridische aard die vandaag de opdracht van een directeur sterk verzwaren. Het hoger genoemde non-profit governancemodel dient dat onderscheid van bevoegdheden te verhelderen.

Binnen de schaalvergrote besturen krijgen scholen van gewoon en buitengewoon basis- en secundair onderwijs, centra voor deeltijds onderwijs, internaten hun geëigende plaats. Alle ressorteren ze onder één schoolbestuur. Omwille van de keuze om schoolbesturen niveau-overstijgend te maken, komt het deze schoolbesturen toe de bestuurlijk-beheersmatige ondersteuning voor het gehele onderwijs, en alle betrokken scholen, evenwichtig te organiseren. Er steekt best enige lijn in het beleid over de niveaus heen. Bepaalde zaken lopen ook sterk gelijk: juridische ondersteuning, vele aspecten van personeelsbeleid, beleid inzake preventie en bescherming, infrastructuurbeleid en ga zo maar door.

Kiezen voor niveau-overschrijdende schoolbesturen veroorzaakt overigens geen aardverschuiving: 42.23% van alle leerlingen van vrije, katholieke scholen volgt vandaag al onderwijs in een school van een bestuur dat niveau-overschrijdend werkt. . Het laat toe veel aspecten van materieel beheer in de ruime zin samen te bekijken. De ontheffing van de directies van al te veel louter materiële-administratieve plichtplegingen zorgt er inderdaad voor dat directies van gewoon en buitengewoon onderwijs zich kunnen toeleggen op hun kernopdracht, het onderwijskundig beleid uitbouwen op een hoog kwaliteitsniveau.

Het VSKO stelt voor om de ondersteuning van de scholen/directies op een andere manier dan vandaag te regelen: alle ondersteuningsmiddelen komen aan bij het schoolbestuur en worden daar herverdeeld onder de scholen. De (administratieve) ondersteuning van de basisscholen moet via deze weg worden versterkt. Basisscholen krijgen van de overheid minder middelen voor ondersteunend personeel dan bv. de secundaire scholen. Besturen kunnen nagaan of en hoe schaaleffecten kunnen worden behaald door de globale ondersteuningspot gelijk in te zetten voor alle scholen.

De wijze waarop vorm gegeven wordt aan het pedagogisch beleid is een zaak die eerst en vooral op school- of schoolbestuur-niveau dient geregeld te worden. Uiteraard zal er van tijd tot tijd met het onder-, resp. bovenliggende niveau samen moeten worden vergaderd over gemeenschappelijke materies, bv. de overgang van BaO naar SO, aspecten van inschrijvingsbeleid, e.d. Men kan bijvoorbeeld met een ‘tweekamermodel’ werken: directies van basis- of secundair onderwijs en het buitengewoon onderwijs zitten nu eens apart, dan weer samen om afspraken te maken over de operationalisering van het onderwijskundige beleid van het schoolbestuur. Het komt erop aan dat iedere schoolbestuur dat overleg organiseert met oog voor de eigen cultuur van basis-, secundair of buitengewoon onderwijs. Het spreekt voor zich dat het pedagogisch beleid allereerst binnen het betrokken onderwijsniveau wordt bepaald. Samenspraak over de niveaus heen kan daarbovenop een meerwaarde hebben.

6 BIBLIOGRAFIE

Vertrouwen, verbinden, vooruitgaan, Regeerakkoord voor de Vlaamse regering 2014-2019.

Schoolbesturen in het katholiek onderwijs, Krijtlijnen voor een toekomstige bestuurlijke

schaalvergroting, VSKO, 14 november 2013.

Arnouts, K. en R. Nackom, Vlaams onderwijs door een internationale bril, interview met Dirk Van

Damme, Hoofd CERI bij de OESIO, in Brandpunt, november 2014, pp. 10-13

Bolhuis, S., De rol van onderwijsonderzoek in het onderwijs: overeenkomsten, verschillen en relaties

tussen leren en onderzoeken (niet gepubliceerde tekst, augustus 2014);

Hargreaves, A. en M. Fullan, Professional Capital, Transforming teaching in every school, New York,

Toronto, 2012.

Trends shaping education, OECD 2013.

Innovative Learning Environments, OECD 2013.

The simple, the complicated and the complex: educational reform through the lens of complexity theory,

OECD 2013.

Leadership for 21st

century learning, OECD 2013.

Innovative Teaching for Effective Learning, OECD 2013.


Inspectie van het Onderwijs, De Kwaliteit van het bestuurlijk handelen in het funderend onderwijs,

Utrecht, april 2013.

Code Goed bestuur in het primair onderwijs, PO-raad, Utrecht, januari 2014.

Denef, M., Van corporate governance naar non-profit governance: een (meer dan) nodige stap in Social

Profit Jaarboek, 2000, Standaard Uitgeverij, pp. 29-42.

Naar bestuurlijke optimalisering en schaalvergroting in...

Documents

Transcript of Naar bestuurlijke optimalisering en schaalvergroting in...