n rc●nextUitgave van NRC Handelsblad Jaargang 6 No.48

vrijdag 20 mei 2011w w w. n r c n e x t . n l

prijs 1,30 euro

x(7B0BB4*QKKKNP( +,!$!z!=!#

De Amerikaanse president Obamahield gisteren zijn langverwachtetoespraak over de Arabische Lente.Hij zei van alles. Dat hij financiëlehulp voor de regio vrijmaakt. Dat de-mocratisering een Amerikaans stre-ven blijft. Maar dat verhulde dat deVS hun greep op de regio kwijt zijn.

Enkele Statenleden van de VVD over-wegen bij de Eerste Kamerverkiezin-gen op de SGP te stemmen. D a n k z ijdeze stemmen kan de SGP een tweedezetel in de Eerste Kamer binnenha-len. Dat is gunstig voor de coalitie vanVVD, PVV en CDA, die op eigen krachtnet geen meerderheid haalt.

Nu Dominique Strauss-Kahn zijnvoorzitterschap van het IMF heeftopgegeven om zich op zijn verdedi-ging te storten, barst de strijd om deopvolging los. Europese landen wil-len het liefst weer een Europeaan, op-komende economieën zullen dat nietzomaar accepteren.

PVV-leider Wilders had gisteren in deTweede Kamer een harde aanvaringgehad met de VVD, over extra steunaan Griekenland. Dat Nederland ooklast kan krijgen van een Griekse crisiswilde er bij hem niet in. „Ik houdniet zo van angstdenken en doem-denken.”

© pagina 6 en 7 © pagina 8 en 9 © pagina 12 en 13© pagina 10

InternationaalVS tweeslachtigover M-Oosten

Nederland EconomieNederlandVVD overweegtstem op SGP

Wie gaat DSKopvolgen?

Ruzie in degedoogcoalitie

Met zijn verstripte Grimm-verhaalwint Jan van Doornspeek de BeneluxBeeldverhalenprijs 2011

© Strip: pagina 22 en 23

Hou ermaarmee op

Management is honderdjaar oud. Een uitgelezenmoment om ermee testoppen, betoogt JosVe r v e e n© pagina 4 en 5

Foto Jan-Dirk van der Burg

nrc ·nextVrijdag 20 mei 20114 l Va n d a a g nrc ·next

Vrijdag 20 mei 2011 Vandaag l 5

Door Jos VerveenEr wordt wel gedacht dat manage-ment, als ‘w e t e n s ch a p ’ van organise-ren, is ontstaan als natuurlijk gevolgvan de groei van organisaties ten tijdevan de industriële revolutie.

Maar dat klopt niet.Communicatiewetenschappen zijn

ook niet ontstaan op het moment datmensen begonnen te communiceren.Management is bedacht door één per-soon. Zijn naam? Frederick WinslowTaylor (1856 – 1915). Met zijn boekThe Principles of Scientific Management(1911) bracht hij een enorme ontwik-keling op gang.

Taylor introduceerde het feno-meen management en bedacht me-thodes om zijn gedachtegoed in prak-tijk te brengen. Dit alles kreeg eenwetenschappelijke status door ‘be-d r ij f s k u n d e ’ als vakgebied aan deuniversiteit te introduceren. Als orga-nisatieadviseur avant la lettre hieldhij zich bezig met het verbeteren vanprestaties van organisaties.

Taylor mag een volledig nieuw in-dustrie op zijn naam schrijven. We-reldwijd danken duizenden organi-saties hun bestaansrecht aan hem.Honderdduizenden mensen hebbendankzij Taylor een baan: hooglera-ren, marktonderzoekers, organisatie-en communicatieadviseurs, reputa-tieadviseurs en business coaches. InNederland worden jaarlijks miljar-den euro’s omgezet door organisaties

die andere organisaties adviseren.Waar komt het succes van Taylor

vandaan? Dat zat ‘m in zijn visie oporganisaties en de overtuigende wijzewaarop hij dit bracht. Taylor vond datorganisaties konden worden be-schouwd als machines. Door aan al-lerlei knoppen te draaien, zou je hetgedrag van mensen kunnen beïnvloe-den en zo de productiviteit van orga-nisaties opschroeven. Want dat was inzijn ogen het hoogste doel: zo veelmogelijk produceren tegen zo laagmogelijke kosten. Winstmaximalisa-tie dus! Dankzij Taylor groeide eenextra laag werknemers die zich uit-sluitend bezighielden met de vraaghoe anderen binnen de organisatiehun werk beter konden doen.

Precies honderd jaar na de ‘uitvin-

ding’ van management kunnen weconcluderen dat het volledig uit deklauwen is gelopen.

Vijf redenen om ermee te stoppen:

1De ‘uitvinder’ van manage-ment heeft gelogen.

Diverse wetenschappers, onder wieWrege en Perroni, hebben de studiesvan Taylor doorgelicht en komen totde conclusie dat hij wel erg creatiefmet zijn onderzoeksgegevens is om-gegaan en dat hij van alles verzwegenen verzonnen heeft om zijn theoriekloppend te krijgen. Ook latere ma-nagementgoeroes bleken de feitenniet al te nauw te nemen. Eén van deauteurs van de wereldwijde manage-

mentbestseller In Search of Excellenceheeft toegegeven gemanipuleerd tehebben met de onderzoeksgegevens.Van andere organisatietheorieën, zo-als die van Porter (strategisch mana-gement) en Kotler (marketingmana-gement), ontbreekt ieder empirischb e w ij s.

2Het gedrag van mensen blijktnauwelijks te beïnvloeden.

De aanname dat het gedrag van men-sen is te sturen als je maar aan de goe-de knoppen draait, heeft geleid tot al-lerlei experimenten. Deze ervaren wijnog dagelijks: leiderschapstrainin-gen, communicatiecursussen, hutje-op -de-hei-teambuilding-sessies,competentieprofielen, metersdikkehandboeken, brainstormen, targets,bonussen, enzovoort. Nog dagelijkspretenderen reeksen onderzoeken deoplossing te bieden voor verbeteringvan de productiviteit: gemengdeteams zouden beter werken, plantenop het werk komen de sfeer ten goedeen neurotische medewerkers zoudenbeter niet aan het zogenaamde ‘nieu-we werken’ kunnen beginnen. Omnog maar te zwijgen over de ladingcursussen: humor op de werkvloer,jongleren voor leidinggevenden enachterover van een muur vallen omelkaar beter te leren vertrouwen. Vangeen enkele techniek is bewezen dathet werkt.

Integendeel. Er duikt steeds meerbewijs op dat het niet of zelfs ave-rechts werkt. Zo hebben Britse weten-schappers bewezen dat teambuildingniet leidt tot een betere samenwer-king. Activiteiten met een competi-tief karakter blijken de rivaliteit ophet werk zelfs aan te wakkeren. Ame-rikaanse wetenschappers legdenbloot dat brainstormen niet werkt.Vier individuen ontwikkelen, onaf-hankelijk van elkaar, zo’n 40 procent

meer ideeën dan een brainstorm-groep van vier mensen.

Het meest bekende voorbeeld is debonus. Menig onderzoek toont aandat mensen er onverantwoorde risi-co’s van gaan nemen, maar toch gaanwe er vrolijk mee door.

Gedragswetenschappers zijn hel-der: mensen zijn nauwelijks positiefte veranderen in hun gedrag. Daarommislukken ook de meeste cultuur- enorganisatieveranderingstrajecten.Het enige wat wel werkt is verande-ring van omgeving, zoals een anderebaan, een andere baas of een nieuwetechnologie. Dat betekent echter nietdat nieuwe technologieën om nieuweorganisatievormen vragen, zoals demensen achter het ‘nieuwe werken’suggereren.

3 Er bestaat geen blauwdrukvoor organiseren.

Organiseren is geen wetenschap, zo-als Taylor en al zijn opvolgers ons wil-len doen geloven. Organiseren is eennatuurlijk behoefte van mensen eneen kwestie van logisch nadenken.Directeuren, chefs en medewerkerszijn uitstekend in staat zichzelf op ei-gen wijze te organiseren, zoals bijenop spectaculaire wijze zelf de bouwvan korven voor elkaar krijgen. Hetcellenmodel van Eckart Wintzen –een bedrijf wordt opgedeeld in klei-ne, zelfstandige, eenheden – werktebij BSO/Origin omdat hij erin geloof-de en hij het had bedacht. Maar het isgeen blauwdruk voor andere organi-saties. De Mol van Talpa en Jobs vanApple bemoeien zich, tegen de trendin, juist wel met de details en hebbendaar succes mee.

Toch blijven de organisatieweten-schappers hardnekkig volhouden datde ideale organisatievorm wel dege-lijk bestaat. Hun werkwijze is meest-al als volgt: ze maken een casestudy

En zelfs managers houden niet vanmanagement. Jos Verveen geeft vijf redenenwaarom we maar beter kunnen stoppen met‘management’

© De managementsindustriehoudt honderdduizendenmensen aan het werk.

© Hou er toch mee op. Er isgeen enkel bewijs dat al datcoachen en managen werkt.

© Er is geen bewijs dathumor op het werk ofjongleren voor bazenwat oplevert §

Mensen hebbengeen knoppen waarje aan kunt draaien

van een organisatie die in hun ogensuccesvol is en verklaren de kenmer-ken tot ingrediënten van toekomstigsucces voor andere organisaties. Iederempirisch bewijs, zoals medicijnfa-brikanten die bijvoorbeeld moetenleveren bij de lancering van nieuwemedicijnen, ontbreekt. Al een eeuwzijn we op zoek naar de waarheid om-trent organiseren. Als u ‘m wilt we-ten, kunt u alleen al in Nederland opdit moment kiezen uit 15.000 (!) ver-schillende managementboeken.

4De invoering van manage-ment werkt averechts.

Iets wat veel familiebedrijven altijd alaanvoelden en wat maakt dat zij ma-nagers en organisatieadviseurs tot nutoe zoveel mogelijk buiten de deur

hebben gehouden, blijkt waarheid.Er is een omgekeerd verband tussende invoering van management en deproductiviteit van organisaties. Dat isniet zo vreemd, want niet alleen wer-ken die managementinstrumentenen -experimenten niet of zelfs ave-rechts, maar de bedenkers moetenook worden betaald. Daarnaast wor-den mensen behoorlijk van hun werkgehouden.

Ook de relatie tussen het aantalmanagers en het aantal innovatiesblijkt negatief. Innovaties ontstaanmeestal per toeval en laten zich moei-lijk managen. Het innovatieplatformvan voormalig premier Balkenende iseen sprekend voorbeeld. In het eind-

verslag staat niet één innovatie!Het meest pijnlijk zijn echter wel

de onderzoeken van Henry Mintz-berg naar de relatie tussen een MBA-titel en het succes van organisaties:van de meest gevierde topmanagersheeft 25 procent een MBA. Van de fa-lende topmanagers 40 procent.

5Niemand is gelukkig met ma-nagement.

Talrijk zijn de onderzoeken die latenzien dat het overgrote deel van de me-dewerkers ontevreden is over zijn ofhaar manager. Een meerderheid er-vaart dat de hoeveelheid manage-ment is toegenomen en dat dit heeftgeleid tot minder werkplezier. Veelmedewerkers ervaren dat hun mana-ger ‘geen flauw benul’ heeft van water speelt.

Opvallender is dat ook veel mana-gers niet zo heel gelukkig zijn: meerdan de helft zoekt een andere baan enhet liefst eentje met meer inhoudelij-ke (!) uitdaging.

Management maakt dat steedsmeer organisaties hun essentie uithet oog verliezen. Die essentie is na-melijk niet de manier waarop erwordt georganiseerd, maar waarómer wordt georganiseerd: de onderwij-zer die wil lesgeven, de agent die boe-ven wil vangen en de bakker die hetlekkerste brood wil bakken. Zo uniekals organisaties kunnen zijn in hunproducten en diensten, zo uniek kun-nen zij ook zijn in de manier van or-ganiseren. Daar heb je echt geen ma-nagement voor nodig

Jos Verveen is ondernemer en D66-raadslidin Rotterdam. Hij studeerde Bedrijfskundeaan de Erasmus Universiteit en werktevijftien jaar in de organisatie- en commu-nicatieadviesbranche. Vorige week ver-scheen zijn boek ‘Bullshit Management’(Academic Service, 166 blz, €24,95).

© Veel managers zijnniet zo gelukkig. Meerdan de helft zoekt eenandere baan §

Fo t o ’s uit de serie ‘Kantoorcultuur’. Fo t o ’s Jan-Dirk van der Burg