1

(Van Iperen, 2016)

‘Rootloose’ Een onderzoek naar de mobiliteit van de

glastuinbouw in het Westland.

Scriptie

Datum: 5 juli 2016

Erasmus Universiteit Rotterdam, Master Sociologie

Student: Arno H. P. Molegraaf (419967am)

Scriptiebegeleider: Prof. dr. J. P. L. Burgers

Tweede beoordelaar: Prof. dr. P. Mascini

Aantal woorden: 10.000

2

‘Rootloose’ Een onderzoek naar de mobiliteit van de glastuinbouw

in het Westland.

Arno H. P. Molegraaf

Abstract

Het doel van dit exploratieve onderzoek is inzicht krijgen in het mondiaal

spreiden van de primaire voedselproductie vanuit de glastuinbouw in het

Westland en of ook hier geldt, zoals in de industriële sector, dat centrale

functies in het managen van de gespreide productie behouden blijven voor

het Westland. Aan de hand van vier diepte-interviews met glasgroentetelers

die door middel van een doelgerichte steekproef zijn geselecteerd, zijn de

motivaties inzichtelijk gemaakt die ten grondslag liggen aan het mondiaal

spreiden van productie. Uit de interviews komt naar voren dat de mondiale

spreiding van delen van de primaire voedselproductie binnen het

glastuinbouwcluster van het Westland anders plaats vindt dan in de

traditionele industriële sectoren het geval was. Het blijkt dat niet de

kostprijsverlaging door goedkopere lonen en productie heeft geleid tot het

spreiden van productie van glasgroentetelers, maar dat spreiding is gericht

op het bedienen, bereiken of activeren van de handel. De centrale functies

die behouden blijven voor het Westland richten zich met name op

distributie, innovatie en presentatie.

3

Inleiding

Economische clustervorming is een onderwerp waar veel wetenschappelijk

onderzoek naar is verricht (Sassen, 2012; Dicken, 2011; van der Waal,

2015; Florida, 2008; Mellander & Florida, 2014; etc.). Kenmerkend in de

literatuur is de sterke aandacht voor geavanceerde economische clusters in

relatie tot kennisaccumulatie. Deze clusters zijn ontstaan na modernisering

van de traditionele industriële sectoren doordat hoofdkantoren van

industriële firma’s zich vestigden in zgn. Global Cities, dichtbij de

geavanceerde producentendienstverleners. Dit ten gevolge van het

automatiseren of verplaatsten van productieprocessen naar andere landen

om loonkosten te besparen (Sassen, 2012). Er is nauwelijks onderzoek

gedaan naar economische clusters in de primaire sector, omdat

aangenomen wordt dat het spreiden van productieprocessen naar andere

landen moeilijk te realiseren is vanwege de ‘worteling’ aan grond, klimaat

en cultuur. Ondanks deze ‘worteling’ van de voedselproductie aan de

natuurlijke omgeving is de primaire sector een sector die in toenemende

mate aan het industrialiseren is (Dicken, 2011; Weis, 2007; Wilkinson,

2002).

Industrialisering van de primaire voedselproductie verschilt volgens

Dicken (2011) met het moderniseringsproces van de traditionele industriële

sectoren, voornamelijk vanwege de lokale ‘worteling’ waar de agro-

business mee te maken heeft. Andere verschillen komen voort vanuit

consumptieve voorwaarden, zoals de toenemende vraag naar ‘high-quality’

voedsel, dat vers, smaakvol, voedzaam en veilig is, wat door consumenten

vaak geassocieerd wordt met lokaal geproduceerd voedsel (Duram, 2010).

Het glastuinbouwcluster binnen de gemeente Westland bestaat uit

primaire productie in sier- en groenteteelt met daaromheen secundaire,

tertiaire en quartaire activiteiten. De primaire voedselproductie binnen dit

cluster kenmerkt zich door een sterke productiviteit in ‘high-quality’

voedsel (Icke & Schilling, 2014). Met de recente modernisering van

productieprocessen, internationalisering door kennisdeling en logistieke

innovaties (MRDH, 2015), lijkt de lokale gebondenheid van

voedselproductie in de primaire sector af te nemen en bedrijfsvoering in de

glastuinbouw steeds mobieler oftewel ‘rootloose’ te worden.

4

Bij het verplaatsen van de productieprocessen in de traditionele

industrieën, waren het de centrale functies in het managen van de gespreide

productie die behouden bleven voor de hoofdvestigingen in de westerse

wereld. Het is niet duidelijk of het geografische cluster van de primaire

economische glastuinbouwsector van het Westland kenmerken bezit die

vergelijkbaar zijn met geavanceerde economische clusters zoals die zijn

beschreven na modernisering van de traditionele industrieën. Vandaar de

probleemstelling voor dit onderzoek:

In welke mate worden delen van de primaire voedselproductie van het

glastuinbouwcluster in het Westland naar elders verplaatst en geldt ook

hier, zoals in de industriële sector, dat de centrale functies die het

managen van de productielijnen betreffen, behouden blijven voor het

Westland?

In het theoretisch kader van deze exploratieve studie is beschreven welke

factoren van belang waren in het proces van mondialisering van de

traditionele industriële sectoren. Hierbij wordt ingegaan op de spreiding

van productie en hoe clustering van hoofdkantoren hieruit is ontstaan.

Vervolgens is gekeken welke verwachtingen hiervan kunnen worden

afgeleid voor de glastuinbouw als onderdeel van de primaire

productiesector.

Vervolgens is er een beknopte verkenning gedaan van

glastuinbouwbedrijven in de gemeente Westland in relatie tot mondiale

spreiding van productie. Er is in dit onderzoek via interviews bij

glastuinbouwbedrijven die internationale productieprocessen beheren

getracht te achterhalen welke factoren ten grondslag liggen aan het

verplaatsen van productielijnen alsmede de wijze waarop sturing wordt

gegeven aan de gespreide productie.

Theoretisch kader

In het postindustriële tijdperk heeft er door de nieuwe internationale

verdeling van arbeid een verandering plaatsgevonden in de geografische

clustering van bedrijven (van der Waal, 2015). Sassen (2012) beschrijft in

haar stedelijke mondialiseringstheorie hoe verticaal geïntegreerde bedrijven

5

in de traditionele maakindustrieën hun productieprocessen verplaatsten

naar landen met opkomende industrieën, voornamelijk om loon- en

productiekosten te besparen. Op de hoofdlocatie bleef er weinig te

fabriceren over en uit de geografische spreiding van het productieproces

kwamen voornamelijk functies voort bestaande uit coördinerende taken

waaruit een geavanceerde economie is ontstaan.

Door de complexiteit in het aansturen van de gespreide productie in

de mondiale economie zagen bedrijven zich genoodzaakt om deze taken uit

te besteden aan geavanceerde producenten dienstverleners (Sassen, 2012;

van der Waal, 2015). Doordat verschillende typen industrieën een

vergelijkbare vraag naar dienstverlening ontwikkelden, gingen steden

functioneren als strategische plaatsen, doordat geavanceerde

producentendienstverleners zich centraal vestigden (Sassen, 2012). Als

gevolg hiervan vestigden de industriële bedrijven hun hoofdkantoren in

deze zgn. Global Cities, dichtbij de geavanceerde

producentendienstverleners die konden voorzien in de behoefte aan

innovatie, financiering, marketing, automatisering planning etc. Taken die

nodig zijn om de mondiaal gespreide productie te sturen en managen.

Gespecialiseerde producentendienstverleners kunnen niet in alle

gevallen ondersteuning bieden in het aansturen van buitenlandse

productielijnen. Ook gekwalificeerd personeel uit het thuisland van de

hoofdvestiging schiet vaak tekort wanneer het nationale-, regionale- en

lokale cultureel- en politiek economische verschillen aangaat (Sassen,

2012). Het zijn de talentvolle professionals uit het land van de

productielocatie, die als een netwerk bridge kunnen dienen tussen deze

verschillen.

Een netwerk bridge brengt nieuwe kennis naar de hoofdvestiging,

wat door Mellander en Florida (2014) wordt aangeduid als nieuw human

capital. Kennis die waardevol is in het aansturen van de productielocatie,

omdat geleerd wordt hoe de aanwezige talenten op de productielocatie

ingezet kunnen worden (Sassen, 2012). Mellander en Florida (2014) zien

ook een belangrijke rol voor de aanwezigheid van nieuw human capital in

een geografisch cluster voor de ontwikkeling van de regionale economie.

Dit resulteert volgens hen in een interactie tussen bedrijvigheid en de

6

kennis in een geografisch gebied, een geavanceerd cluster zou daarbij een

aantrekkende werking uitoefenen op nieuw human capital.

Reijnders Ruijs en Poot (2005) hebben onderzoek verricht naar

bedrijfsverplaatsing van glastuinbouwbedrijven van het Westland naar

andere locaties in Nederland. Hieruit blijkt dat vooral bedrijven met een

grote omvang, die bedrijfsstrategische motieven bezitten om uit te breiden

met een extra vestiging nieuwe locaties betrekken. Vestigingslocaties

worden door glastuinbouwondernemers overwegend negatief beoordeeld

wanneer deze te ver weg liggen van handel en sociale aspecten zoals kerk

en familie, of wanneer er geen gunstige productieomstandigheden zijn,

zoals klimaat, water, energie en kennis (Reijnders, Ruijs & Poot, 2005).

Het sociale aspect lijkt minder van belang wanneer voor een extra vestiging

en de ondernemer niet mee hoeft te verhuizen, de afstand tussen de

vestigingslocaties speelt dan wel een rol.

Het onderzoek van Reijnders, Ruijs en Poot (2005) richt zich op de

mobiliteit van glastuinbouw binnen Nederland. Deze mobiliteit wordt

wenselijk geacht zodat er ruimte ontstaat op de oude locatie voor

achtergebleven ondernemers. Een beweging die binnen het cluster wordt

aangeduid als herstructurering. Dit vindt plaats door het interveniëren in de

geografische structuur van het glasareaal vanuit een samenwerking tussen

glastuinbouwbedrijven, overheid en financiële instellingen. Hierbij wordt

beoogd dat telers door de ontstane ruimte schaalvergroting kunnen

toepassen en moderniseren, zodat een economisch duurzamere

bedrijfsvoering ontstaat (Reijnders, Ruijs & Poot, 2005; Hordijk et al.,

2014).

Schaalvergroting is een belangrijke voorwaarde voor groentetelers

om een rendabele productie op te kunnen zetten, waarbij een minimaal

oppervlakte van tien tot vijftien hectare wenselijk is (Hordijk et al., 2014).

Door gebrek aan beschikbare ruimte binnen het cluster is dit problematisch

voor de groentetelers. Als gevolg hiervan zullen zij naar verwachting hun

productie gaan verleggen en verder internationaliseren, waarbij mogelijk de

hoofdkantoren en demo- of innovatiekassen behouden blijven binnen het

Westland (Hordijk et al., 2014).

7

Het is nog onduidelijk welke factoren van overwegend belang zijn in

de keuze van de buitenlandse productielocaties voor groentetelers in de

glastuinbouw en hoe deze productie wordt aangestuurd. Vanuit de

literatuur, met betrekking tot de traditionele industrieën, wordt de

mondialiseringstheorie gebruikt als basis om inzicht te krijgen in de

primaire sector van de glastuinbouw in het Westland. Hierbij wordt

gekeken naar: 1) mondiale spreiding van productieprocessen, 2) clustering

hoofdvestigingen en 3) aansturen van gespreide productieprocessen.

In dit onderzoek wordt vervolgens bezien of productieprocessen in de

groenteteelt van glastuinbouwbedrijven spreiden naar locaties met gunstige

productieomstandigheden en factoren die kostenbesparend werken,

waaronder klimaat, kennis, afzetmarkt, loon-, productie- en energiekosten.

Factoren die voor rozentelers in de sierteelt van belang waren om hun

productie te verleggen naar landen als Kenia, Tanzania en Oeganda

(Wijnands, 2003), vergelijkbaar met de traditionele industrieën waar

besparing van productie- en loonkosten een belangrijke reden waren voor

de mondiale spreiding van productie (Sassen, 2012; van der Waal, 2015).

Als gevolg van toegenomen complexiteit in het aansturen van de

gespreide productie, worden glastuinbouwbedrijven mogelijk afhankelijk

van geavanceerde producenten dienstverleners aan innovatie, financiering,

marketing, automatisering, planning etc., om het gespreide productieproces

aan te kunnen sturen. Het was in de maakindustrieën, als gevolg van de

toegenomen complexiteit, dat bedrijven zich genoodzaakt zagen gebruik te

maken van geavanceerde ondersteunende dienstverlening (Sassen, 2012).

Naar verwachting zullen bedrijven in de glastuinbouw hun hoofdvestiging

niet verplaatsen naar zgn. Global Cities dicht tegen deze ondersteunende

diensten aan, maar bezitten groentetelers een behoefte om gevestigd te

blijven in het Westland waar de specifieke kennis aanwezig is.

Reijnders, Riuijs & Poot (2005) stellen dat glastuinbouwondernemers

de aanwezige kennis binnen het cluster van het Westland als een

belangrijke factor ervaren in de vestigingskeuze. Het cluster is

internationaal toonaangevend en hieruit blijkt dat het aanwezige human

capital binnen het glastuinbouwcluster van het Westland in vergelijking tot

andere glastuinbouwclusters in de wereld van een hoog niveau is. Wat niet

8

kan worden achterhaald is of deze kennis wordt ingezet om sturing te

geven aan de gespreide productie en hoe met de cultureel-, politiek

economische verschillen wordt omgegaan. Wordt het aanwezige human

capital ingezet om de buitenlandse productielijnen te managen, of is het

nieuw human capital, dat mogelijk een netwerk bridge te vormt tussen de

hoofd- en productielocatie?

Verschillen tussen de productie in de groenteteelt en de traditionele

maakindustrieën zijn de beperkte houdbaarheid van gewassen en de

ogenschijnlijk lagere flexibiliteit in productdifferentiatie of het maken van

kleine batches. Waar de maakindustrieën hun productie internationaal

spreiden (Sassen, 2012), zijn het in de Westlandse glastuinbouwsector

vooral ondernemers met een grote lokale productie die willen uitbreiden

naar een extra (buitenlandse) vestiging (Reijnders, Ruijs & Poot, 2005).

Hordijk et al. (2014) merken op dat het voor de hand ligt dat de lokale

productie in toenemende mate zal worden ingezet voor de ontwikkeling

van productinnovaties, waarbij de motivatie om de productie te spreiden

mogelijk wordt versterkt door een gebrek aan uitbreidingsmogelijkheden

binnen het bestaande cluster.

Onderzoeksvragen

In navolging op de wetenschappelijke verdieping, wordt de

probleemstelling uitgewerkt in verschillende onderzoeksvragen. Om te

kunnen achterhalen in welke mate delen van de primaire voedselproductie

van het glastuinbouwcluster in het Westland naar elders worden verplaatst,

dienen de factoren achterhaald te worden die het opzetten van mondiale

productielijnen mogelijk maken. Hieruit volgt de onderzoeksvraag:

[a] In welke mate worden productieprocessen verplaatst of

opgezet op andere locaties in de wereld?

- Welke factoren spelen daarbij een rol en zijn deze

vergelijkbaar met de traditionele industriële sectoren?

- Zijn er factoren die remmend werken op internationale

mobiliteit van productieprocessen?

9

Mondiaal gespreide productieprocessen van glastuinbouwbedrijven worden

niet vanzelfsprekend vanuit het bestaande cluster aangestuurd. Dit zou

bijvoorbeeld kunnen leiden tot het ontstaan van nieuwe clusters met

zelfstandige productieprocessen die lokaal ondersteund worden.

Kenmerkend voor de traditionele industriële sectoren is de clustering van

hoofdkantoren met centrale functies in het managen van de

productieprocessen die ondersteund worden door gespecialiseerde

producenten dienstverlenende bedrijven in het cluster. Hieruit volgt de

onderzoeksvraag:

[b] Blijven hoofdvestigingen met hun centrale functies in het

managen van de productieprocessen gevestigd binnen het

cluster van de Gemeente Westland en waarom?

Methoden

In dit exploratieve onderzoek staat centraal of de productie van bedrijven in

de primaire sector van het glastuinbouwcluster in het Westland mondiaal

gespreid worden en centrale functies voor het managen van deze productie

behouden blijven voor de hoofdvestigingen in het Westland. Binnen de

gemeente Westland vervult de glastuinbouwsector een belangrijke rol voor

de lokale en de regionale economie van de metropoolregio Rotterdam/De

Haag (MRDH, 2015; Hordijk, de Bruijn, Hylkema, Duijvesteijn & van der

Hoeven, 2014).

Glastuinbouwbedrijven zijn veelal geconcentreerd in het Westland,

dat in Nederland het grootste aaneengesloten productiegebied in de

glastuinbouw is en als sector internationaal toonaangevend in zowel

bloemen- als groenteteelt (Reijnders, Ruijs & Poot, 2005). Binnen deze

regio en meer dan in andere regio’s, lag de verwachting dat modernisering

en spreiding van productieprocessen in glasgroententeelt voor zou komen

en heeft daarom gediend als onderzoeksgebied.

Om ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk verschillende vormen van

internationaal gespreide productie uitgediept worden in dit onderzoek is

een doelgerichte steekproef uitgevoerd (Boeije, 2012). Hierbij is

gebruikgemaakt van beschikbare informatie over internationaal

10

producerende glasgroentetelers op websites van telersverenigingen

(DOOR, 2016; Harvest House 2016; The Greenery, 2016). Vanuit deze

informatie is een selectie gemaakt van bedrijven die met hun hoofd- of

nevenvestiging glasgroenten telen in het Westland en het buitenland,

verdeeld over de volgende landen: Amerika, Australië, Mexico, Spanje,

Tunesië, Marokko, Turkije, Japan en China (zie bijlage 1 tabel 1). De zes

geselecteerde bedrijven zijn per e-mail benaderd, met het verzoek om mee

te werken aan het interview waarbij een korte toelichting is gegeven over

het onderwerp (zie bijlage 2). Uiteindelijk waren vier bedrijven bereid mee

te werken aan het onderzoek.

Voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen is in dit onderzoek

gebruik gemaakt van semigestructureerde diepte-interviews die uitgevoerd

zijn in de maand mei van 2016. Deze interviews zijn afgenomen bij vier

(mede)eigenaren van de geselecteerde bedrijven die nationaal en

internationaal glasgroenten telen. De semigestructureerde diepte-interviews

zijn uitgevoerd aan de hand van een topiclijst (zie bijlage 3). Voor het

samenstellen van de topiclijst is met name gebruik gemaakt van bestaande

literatuur over spreiding van productie in de traditionele industriële

sectoren zoals beschreven in het theoretisch kader. Daarnaast zijn er twee

semigestructureerde interviews uitgevoerd met respectievelijk een

accountspecialist glastuinbouw van de gemeente Westland en een

onderzoeker glastuinbouw van het Landbouw Economisch Instituut (LEI),

wat heeft bijgedragen aan de samenstelling van de topiclijst.

De uitgewerkte gesprekken zijn geanalyseerd door middel van open

codering, waarbij voornamelijk is gefocust op de motivaties die ten

grondslag liggen aan het spreiden van productie en de functies die

behouden zijn voor het Westland. Doormiddel van constante vergelijking is

duidelijk geworden dat aan de spreiding van productie in de

glasgroententeelt andere motivaties ten grondslag liggen dan de

kostprijsverlaging zoals in de traditionele industriële sectoren het geval

was. Er lijken vanuit de motivaties drie typen naar voren te komen die

inzicht geven aan dit proces, gericht op het bereiken, bedienen en activeren

van de afzetmarkten. Om de anonimiteit van de deelnemende bedrijven te

garanderen worden in deze studie enkel pseudoniemen gebruikt.

11

Analyse Uit de interviews met glasgroentetelers blijkt dat de motivaties om

productielocaties elders in de wereld op te starten divers zijn. Anders dan

de traditionele industriële sectoren waar voornamelijk kostprijsverlaging

door goedkopere lonen en productie ten grondslag lagen aan het spreiden

of verplaatsen van de productie (Sassen, 2012), lijken de Nederlandse

glasgroentetelers zich vooral te richten op het bedienen, bereiken en

activeren van afzetmarkten. In de keuze van de locatie wordt uiteraard

rekening gehouden met verschillende kostenaspecten zoals energie, loon en

exploitatie, maar factoren als klimaat, logistiek en distributie wegen veelal

zwaarder.

Als centrale functie heeft het Westland voor de glasgroentetelers een

belangrijke rol. Niet zozeer in het ondersteunen en aansturen van de

gespreide productie, maar door de logistieke “draaischijffunctie”. Hiermee

wordt bedoeld het verpakken, verwerken en distribueren van de diverse

versproducten van de verschillende telers, gebundeld per vracht zodat de

producten op een goedkope manier de klant bereiken. Innovatie en

presentatie zijn van belang voor de glasgroentetelers om internationaal

toonaangevend te zijn in kwaliteit en duurzaamheid, zodat de Westlandse

primaire glasgroenteteelt aantrekkelijk is voor buitenlandse investeerders

en telers die willen samenwerken in een joint venture of franchise.

De verschillende motivaties die de glasgroentetelers bezitten om

hun productie te spreiden naar andere locaties in de wereld, kunnen worden

weergegeven in drie verschillende typen. In de analyse die hierop volgt

wordt voorafgaand aan de beschrijving van de typen eerst de inzichten van

glastuinbouwdeskundigen weergegeven op dit onderwerp. Vervolgens

worden de drie typen beschreven, te weten 1) het bedienen van de handel,

2) het bereiken van de wereld en 3) het activeren van de handel. Naast

verschillen tussen de typen is er ook een overeenkomst, namelijk dat de

afzetmarkt aan de basis ligt van het spreiden van de productie. Dit zal dan

ook een terugkerend thema zijn in de beschrijving van de drie

12

onderscheiden typen. Aan het einde van deze analyse volgt een

beschrijving met betrekking tot de achtergebleven functies en welke rol het

Westland speelt bij de mondiale spreiding van activiteiten.

Glastuinbouwspecialisten

Het spreiden van productie in de glasgroenteteelt richt zich volgens de

glastuinbouwdeskundigen vooral op het ondersteunen van de productie in

Nederland. Waarbij de onderzoeker van het Landbouw Economisch

Instituut (LEI) aangeeft:

“In de groenteteelt is het meer een aanvulling op het eigen

productieseizoen in Nederland om daarmee jaarrond te kunnen afleveren

aan afnemers. Want die hebben een beperking, als je hier tomaten teelt

zonder belichting dan lever je van maart tot oktober en die andere

maanden zeg je eigenlijk tegen de klant zoek het maar uit, want ik heb

niets.”

Een probleem dat volgens de onderzoeker grotendeels is opgelost met

behulp van verwarming en belichting in de koude donkere wintermaanden,

zodat de telers het seizoen kunnen oprekken en de markt het hele jaar door

kunnen bedienen. Daarnaast worden nieuwe productielocaties in het

buitenland betrokken met een klimaat waarbij belichting niet noodzakelijk

is, zoals in Spanje, Marokko en Tunesië.

Glasgroenten worden vanuit Nederland volgens de

glastuinbouwdeskundigen niet wereldwijd geëxporteerd door de beperkte

houdbaarheid van de producten. Volgens de accountspecialist glastuinbouw

van de gemeente Westland zijn verderaf gelegen afzetmarkten daardoor

interessant voor het opzetten van grootschalige

glasgroenteproductielocaties: “Omdat daar een enorme groeimarkt is en

een markt die je op dit moment helemaal niet kan bedienen.”

Levering van deze bulkgroenten, richt zich volgens de

accountspecialist niet op de consument maar vooral op de handel zoals

supermarktketens, die verse en voedselveilige producten het hele jaar door

geleverd willen hebben. Deze gedachte is vergelijkbaar met hoe dit in de

literatuur wordt beschreven. De groentetelende bedrijven zouden door de

13

grote afstand tot de consument weinig invloed op hen kunnen uitoefenen

(Dicken, 2007). Met name producten die in bulk worden aangeboden,

verlopen volgens Dicken (2007) via een uitgebreide keten met veel marges

die de prijs beheersen. Hierover zegt Marc Ruijs van het LEI:

“Bij alle tuinbouwsectoren is het knelpunt: hoe kan de primaire sector

profiteren van de ketenmarge die aanwezig is? (…) Het is altijd afwachten

wat ze ontvangen voor hun product. (…) De tuinbouwsector is eigenlijk

meer een prijsnemer dan een prijszetter.”

Tegelijkertijd zijn er bedrijven die glasgroenten telen in een

nichemarkt. Deze bedrijven hebben volgens Marc Ruijs veel meer controle

over de prijs van hun product: “Die zitten in dat topsegment, maar

schermen hun markt letterlijk af.” Ook Dicken (2007) beschrijft de

kleinere keten waarbinnen deze bedrijven zich bevinden en hoe zij zich

richten op lokale exporteurs.

Glasgroentetelers met bulkproductie reageren volgens de

glastuinbouwspecialisten op de markt in plaats van dat zij nieuwe

producten of concepten ontwikkelen. Zij zouden zich daarbij vooral richten

op kostprijsverlaging. Terwijl volgens hen producenten in de nichemarkt

hun product afschermen voor concurrentie door middel van branding of

rechten. Nieuwe concepten en producten worden volgens de

glastuinbouwspecialisten voorzichtig in de markt gezet waarop de

ondernemers vervolgens reageren.

De inzichten van de glastuinbouwdeskundigen geven een beeld over

de spreiding van productie in de glasgroenteteelt. Bedrijven lijken zich

volgens hen vooral te richten op locaties die een aanvulling kunnen zijn op

de Nederlandse productie beredeneerd vanuit kostprijsverlaging door een

gunstiger klimaat, goedkopere techniek en lagere lonen. Nieuwe

afzetmarkten zijn volgens de specialisten vooral interessant wanneer dit

groeimarkten zijn, waar nieuwe productielocaties kunnen voorzien in de

voedselbehoefte. Producenten met een nicheproduct zijn in de ogen van de

specialisten het minst afhankelijk van de handel, omdat zij hun product

vooral reguleren aan de afzet. In het vervolg van deze analyse gaan we in

14

op de drie typen die voort zijn gekomen uit de interviews met de

groentetelende glastuinbouwbedrijven.

Type 1 Het bedienen van de handel: Bedrijf A met tomatenteelt in Marokko

Onder de geïnterviewde telers kwam bij bedrijf A duidelijk naar voren

welke motivaties ten grondslag lagen aan het spreiden van de productie. In

Nederland produceren zij op ongeveer 50 hectare tomaten in Noord-

Holland en het Westland, waarbij zij in 2010 een productielocatie in Agadir

Marokko hebben betrokken, waar op 10 hectare grond tomaten geteeld

worden met uitbreidingsmogelijkheden tot 20 hectare.

De tomaten die geproduceerd worden in Nederland zijn voornamelijk

bedoeld voor de West-Europese handel. Door de seizoengebondenheid van

tomatenteelt kon de handel niet gelijkmatig het hele jaar bediend worden,

terwijl er een toenemende vraag is naar verse groente door veranderende

consumptiepatronen (Dicken, 2007). Om ook in de wintermaanden te

kunnen telen hebben zij belichting toegepast in de Nederlandse

productielocaties. Door het energieverbruik dat gepaard gaat met

belichting, is een kostprijsstijging ontstaan. Dit was in beginsel geen

probleem, maar een sterke stijging van de energiekosten vanaf 2006 was

voor hen aanleiding om de productie te heroverwegen:

“Alles was belicht en elektra was zo duur dat we tegen elkaar zeiden: dat

houden we niet vol. Dat gaat zo niet, dit wordt te gek. Dus toen dachten

we: laten we gaan telen zonder elektrakosten.”

Vervolgens is er een afweging gemaakt tussen onbelichte productie in

Portugal en Marokko ten opzichte van schaalvergroting met belichte

productie in Nederland. Uiteindelijk hebben zij gekozen om een onbelichte

nevenlocatie op te zetten in Marokko, waarbij de belangrijkste overweging

tussen de buitenlandse locaties het klimaat was:

“In Portugal is het in de winter toch nog wel koud en donker, gechargeerd.

En in Noord-Afrika is het licht en warm, dat was toen één van de

belangrijkste dingen.”

De benadering van deze teler om klanten het hele jaar te kunnen bedienen

heeft, zoals hierboven beschreven, geleid tot twee ontwikkelingen.

15

Allereerst het belichten van de teelt in Nederland waarmee samenhangend

de kostprijs van het product omhoog is gegaan. Ten tweede is naar

aanleiding van een onevenredige stijging van energiekosten een

buitenlandse productielocatie betrokken, zodat op een marktconforme prijs

geproduceerd kan worden aangezien geen belichting toegepast hoeft te

worden.

Een scherpe prijs mag in de visie van deze ondernemer niet ten koste

gaan van de kwaliteit van het product. Daarom hebben zij gekozen voor

een gebied dat bekend is met het telen van glasgroenten en waar voldoende

voorzieningen zijn, zoals Agadir in Marokko wordt omschreven:

“Er loopt een kanaal door het gebied waaruit alle telers water mogen

halen. Dat komt vanuit de bergen uit stuwmeren en we hebben

waterbronnen, daar kunnen we water uit pompen. (…) Er staat 5.000

hectare tomaten in Agadir, dat is niet voor niets natuurlijk. Dat komt omdat

het wel aardig groeit. Als je weet wat er staat, dat is een ander

tuinbouwgebied. Alles is voorhanden, techniek, mensen en kennis.”

Naast voorzieningen is ook de kwaliteit van het product van belang, wat

gecontroleerd wordt op de locatie. Dit hebben zij ingevuld met een lokale

professional die als bedrijfsleider functioneert op de productielocatie in

Marokko:

“In het begin hadden we er een Nederlandse kerel op, maar daar zijn we

mee gestopt want die kreeg het onvoldoende voor elkaar. En toen een

Marokkaanse bedrijfsleider en die was ook net niet goed genoeg. Maar dat

heb je in Nederland ook wel eens, dat je iemand hebt die het net

onvoldoende begrijpt, totdat je dan iemand hebt die het wel voldoende

begrijpt en dan gaat het best. We hebben nu (in Marokko) een volledig

Marokkaans management. Ik ben de enige Nederlander die daar elke 14

dagen is. Het heeft ook helemaal geen nut om daar een Nederlander neer te

zetten, weet jij wie je moet bellen? Je weet natuurlijk helemaal niets. Maar

die Marokkaan die weet wie hij moet bellen en die kent de cultuur.”

De lokale professional functioneert ten aanzien van kwaliteit als een soort

netwerk bridge met de Nederlandse telers of bedrijfsleiders. Het eigen

16

Nederlandse personeel blijkt in dit geval tekort te schieten wanneer het de

lokale kennis betreft ten aanzien van teelt, techniek en sociaal- culturele

aspecten.

Naast een kwalitatief goed product worden door klanten eisen gesteld

aan het welzijn van de medewerkers op de buitenlandse locaties, waaruit

blijkt dat het verlagen van loonkosten geen overwegend belang heeft:

“We hadden gisteren een audit, SMETA heet dat, de klanten willen dan dat

je een SMETA certificaat hebt en dat is puur een sociaal certificaat. Van

hoe werken de mensen daar, hoeveel uur op een dag, hoe worden ze

betaald, krijgen ze pauze, dat soort controles.(…) De klanten vragen hoe

zit het daar en dan sturen ze er zelf een audit daar naartoe.(…) Dat moet

gewoon goed wezen! De tomaten moeten goed zijn en de mensen moeten

het naar hun zin hebben. Het moet gewoon allemaal kloppen, want anders

heb je geen bestaansrecht en geen klanten.”

De buitenlandse teeltlocatie blijkt voor deze ervaren Nederlandse teler niet

vanzelfsprekend in gebruik te zijn genomen, zoals eerder bleek is succesvol

produceren juist afhankelijk geweest van de specifieke kennis die aanwezig

is op de locatie:

“Vijf jaar was het niet onder controle. Verkeerde mensen, verkeerde teelt,

verkeerde partijen om mee samen te werken.(…) Je komt daar binnen en je

denkt het moet zo, maar dat is dan net even niet waar, het moet net even

anders.(…) We hebben echt wel eens op een punt gestaan van: ‘joh wat

moeten we nu met die, zullen we maar kappen, zullen we de handdoek

gooien?’ Maar telkens nee, doorbijten en uiteindelijk komt het. Dat is dan

leuk en daar kun je dan blij mee zijn. Maar het is niet van laten we dat even

gaan doen.”

Omdat deze teler een eigen productielocatie gebruikt in Agadir Marokko,

dient er voor de totale afzet van het product gezorgd te worden. Hierbij

blijkt dat de aanvulling vanuit het buitenland op de eigen teelt niet goed

aansluit op de Nederlandse teelt:

17

“Toen was het idee nog van jongens in de winter daar en in de zomer hier

en dat je dan elkaar aanvult. Maar eigenlijk heb je drie maanden plezier

van elkaar en zes maanden last van elkaar, dat je overlap hebt. Dus dat

lukt eigenlijk helemaal niet.”

Naast een overlap in de lokale en gespreide productie, waardoor er

ongewenste pieken in hoeveelheid beschikbaar product voorkomen, heeft

ook de kwaliteit van het product tijdens transport ertoe bijgedragen de teelt

op de locatie aan te passen, waardoor er geen sprake meer is van aanvulling

op de Nederlandse teelt maar een nieuw product aan het assortiment is

toegevoegd:

“We hadden eerst trostomaten en met transport hadden we elke keer last

van schimmel op de kronen en groene delen, of uitgedroogde groene delen.

Het was moeilijk om dat precies goed te houden en nu telen we

snoeptomaten daar (in Marokko), zonder groene delen dus daar heb ik nu

geen last meer van.”

Productie wordt niet verplaatst uit kostprijsbesparing zoals in de

traditionele industriële sectoren vaak het geval was (Sassen, 2012).

Wanneer productie functioneert als aanvulling op het Nederlandse product,

dan wordt er voor een nevenlocatie gekozen wanneer belichting tekort

schiet. De achtergebleven locaties fungeren niet zozeer als

aansturingslocaties voor de gespreide productie, maar worden ingezet om

teeltkennis in het buitenland te vergroten doormiddel van een netwerk

bridge met het ingezette nieuwe human capital.

Ondanks dat het bedrijf de hoofdvestiging buiten het Westland heeft

gesitueerd, speelt één bepaalde functie binnen het Westlandse

glastuinbouwcluster een belangrijke rol voor de gespreide productie, zoals

de teler hierover zegt:

“Dat is het grootste, wij kunnen ze hier gewoon veel slimmer en beter

verkopen. Dat is eigenlijk de kracht. Qua telen lopen ze ongeveer 40 jaar

achter daar en kun je met weinig dingen een hele hoop bereiken. Dus dan

heb je een betere bak tomaten met een betere kwaliteit en meer oogst. Bij

18

die Marokkanen gaat het via a, b, c, d, e, f, en g voordat het bij die

eindklant is en bij ons is het a, b en c, dan blijft er veel meer geld over.(…)

ook voor kwaliteit. Als we weleens bijkopen dan zit er ook wel een zachte

plek en een ditje en een datje. Maar dat komt niet omdat die tomaten zoveel

minder zijn, maar omdat ze bijvoorbeeld al zes dagen onderweg zijn. Die

tuin (in Marokko) is gewoon ingeplugd op onze distributie, net als Noord-

Holland en dan is er niemand die je wat maakt.”

De tomaten geproduceerd in Agadir Marokko worden daarom

getransporteerd naar het Westland:

“De tomaten die we in Noord-Holland telen komen ook naar onze

distributie in het Westland. Die zitten in een plastic krat, alleen staan ze na

een dag bij de distributie en die uit Marokko staan er na vier of vijf dagen.

Daarna staan ze twee hoog in de voorraad en worden ze verkocht. Dan

komen ze in de juiste verpakking en gaan ze naar de klanten toe, dus het

maakt voor mij eigenlijk niet uit of het uit Marokko komt of Noord-Holland

want het lijkt allemaal op elkaar.”

Een uitspraak waaruit blijkt dat de teelt in Agadir Marokko wordt gezien

als een aanvulling op de eigen teelt in Nederland, bedoeld om de handel te

bedienen.

Uit de interviews met de andere bedrijven die buitenlandse

productielocaties gebruiken als aanvulling op hun teelt in Nederland bleek

klimaat de voornaamste overweging voor de keuze van deze locaties. Een

aanvulling waarbij het vaak gaat om grote hoeveelheden product die bij

voorkeur in stabiele hoeveelheden aangewend kunnen worden.

Er zijn ook een aantal verschillen tussen de bedrijven naar voren

gekomen, zoals het aangaan van allianties met buitenlandse telers in plaats

van een eigen productielocatie in het buitenland. Bij het aangaan van

allianties is continuïteit een belangrijke voorwaarde, wat de eigenaar van

bedrijf C aangeeft die in Spanje actief is:

“Daar hebben we connecties met een aantal coöperaties, dat is dus niet bij

één bedrijf dat zijn meerdere bedrijven en een enkele zelfstandige teler die

daar zit.”

19

Een verschil dat zowel een financiële oorzaak kan hebben als een

bedrijfstechnische keuze. Om in het buitenland gronden en opstallen te

kopen of huren is veel eigen kapitaal nodig, aangezien Nederlandse banken

hierop geen kredieten verstrekken. De mogelijkheid voor bedrijf A kwam

vooral voort uit subsidie: “We hebben een PSI subsidieproject lopen. Dat

heeft echt wel dingen versneld om te gaan investeren.” Omdat Private

Sector Investeringsprogramma (PSI) projecten gericht waren op lage- en

middeninkomenslanden (Berenschot, 2014), hebben ondernemers met een

nevenlocatie in Spanje of Portugal hier geen gebruik van kunnen maken.

Vanuit bedrijfstechnische overwegingen lijkt het aangaan van

allianties gunstig in het spreiden van de hoeveelheid product dat wordt

afgenomen. Zoals de teler van bedrijf C aangeeft met het contractueel

afspreken van een vaste afname in tonnages. Eventuele pieken en dalen in

de productie moeten dan door de buitenlandse teler worden opgelost.

Juist in de maanden dat de buitenlandse productie een aanvulling

moet zijn, blijkt het minste product beschikbaar te zijn. Waarmee

belichting van de Nederlandse kassen nodig blijft, zoals de eigenaar van

bedrijf C beschrijft: “We hadden wel belichting, maar zijn hierin

uitgebreid. Eigenlijk een stukje aanvulling omdat je anders tekort komt.”

Kwaliteitsbewaking is ook voor bedrijven die allianties zijn

aangegaan een belangrijk onderwerp. Waar op een eigen buitenlandse

teeltlocatie een lokale professional als bedrijfsleider verantwoordelijk is

voor de kwaliteit van het product, wordt er voor de kwaliteitscontroles bij

gelieerde bedrijven door de eigenaar van bedrijf C ook gekozen voor een

lokale professional:

“Wij hebben in Spanje iemand rondlopen die de kwaliteitsbewaking doet.

Een Spaanse dame, het eerste jaar is er iemand van ons elke twee weken

naartoe gegaan, om dat goed aan te sturen. Zij pakt het gewoon goed op,

ze is wel bekend en heeft ook bij de Greenery gezeten. En nu is de

frequentie één keer per maand.”

20

Type 2 Het bereiken van de wereld: Bedrijf B met tomatenteelt naar

Amerika en China.

De motivaties in het opzetten van verderaf gelegen productielocaties die

niet als aanvulling dienen op de eigen productie in Nederland, konden bij

bedrijf B met een locatie in Amerika en een locatie in China het beste

worden achterhaald. In Nederland produceren zij op ongeveer 70 hectare

tomaten in Noord-Holland, het Westland en Brabant waarbij zij in 2015

deelnemer zijn geworden in een productielocatie van 3 hectare nabij

Chicago in Amerika en een locatie van 2,4 hectare tussen Shanghai en

Beijing in China. De Nederlandse tomatenproductie wordt voornamelijk

afgezet in West-Europa. Om de producten ook in de wintermaanden te

kunnen leveren maken ze gebruik van moderne kassen die verwarmd en

belicht zijn en productaanvulling vanuit Spanje.

De eigenaar van bedrijf B was voor 2010 niet gefocust op het

spreiden van productielocaties over de wereld. De aandacht lag meer op het

verstevigen van de positie in West-Europa door het ontwikkelen van een

milieuvriendelijke manier van telen en tegelijkertijd een voedselveilig

product te leveren. Door technische innovaties in de productie uit te voeren

hebben zij in samenwerking met de milieuvereniging, die fel tegenstander

is van glastuinbouw, het onafhankelijke certificaat milieukeur duurzaam

glastuinbouw weten op te zetten.

Doordat deze teler over specifieke kennis beschikt in het produceren

van een milieuvriendelijke en tegelijkertijd voedselveilige producten, is

hen gevraagd de producten ook op andere plekken in de wereld te leveren:

“Uiteindelijk kwam die vraag daarvandaan (internationale

supermarktketen), wij merkten dat onze klanten enthousiast waren over de

producten, service en voedselveiligheid die wij konden bieden. Dat ze dat

ook graag zo (gecertificeerd) op die plekken wilden hebben, waar wij niet

kunnen komen.”

Daarnaast is teeltkennis belangrijke geweest voor bedrijf B, om een

aantrekkelijke partner te zijn voor buitenlandse investeerders:

21

“Een ander stukje is dat ik vaak door kassenbouwers gevraagd wordt van

ik heb een klant uit China of uit Iran of weet ik veel waar. Die wil een kas

bouwen en de centen zijn rond, dat is geen enkel probleem, de bank vraagt

alleen nog naar teeltkennis.”

Doordat zij benaderd zijn door de handel en investeerders van nieuwe

productielocaties, werd het voor de eigenaar van bedrijf B interessant om

deel te nemen of kennis te leveren aan mondiaal gespreide

productielocaties. “Dus vanuit die twee benaderingen ging ik voor mijzelf

het beeld vormen, wellicht liggen er kansen in het buitenland.” Deze blik

op internationalisering, gecombineerd met de onmogelijkheden waar zij in

Nederland en Europa tegenaan liepen heeft voor hen geleidt tot de

motivatie om nieuwe afzetmarkten te willen bereiken:

“In Nederland is de concurrentie natuurlijk moordend, er is gewoon

product zat. In het buitenland wordt overal bijgebouwd, alles wat in west

Europa wordt bijgebouwd dat kan er in Nederland vanaf want dat is onze

markt. De vraag is dan: ga je meer internationaliseren om te zorgen dat je

de klant breder kan bedienen over heel de wereld, of ga je hier in

Nederland meer bijbouwen om nog meer concurrentie te hebben van je

overbuurman. Ik heb voor dat eerste gekozen.”

Het opzetten van een goed functionerende buitenlandse teeltlocatie was

daarmee een logisch vervolg. Nadat in 2010 gesprekken zijn gestart met

Amerikaanse investeerders, heeft het vijf jaar geduurd voordat er

geproduceerd kon worden op een productielocatie nabij Chicago in

Amerika. Een proces dat lang heeft geduurd, vooral omdat de financiering

een probleem was:

“Geen een bank die daar in wilde stappen, toen heb ik uiteindelijk gezegd

laten we het doen met de assets die we zelf hebben. Want eerst was de

gedacht met de 10 miljoen die op tafel lag van privé investeerders, daar

lenen we er 50 bij en bouwen gelijk 20 hectare. Laten we nu kijken wat we

met die 10 miljoen de we wel hebben, wel kunnen en daarvan hebben we 3

hectare gebouwd.”

22

Tegelijkertijd is de periode nuttig geweest om de aansturing van de

teeltlocatie in te richten. Omdat de eigenaar geen nut zag in het

overbrengen van Nederlandse telers naar buitenlandse locaties:

“Ik geloof er niet in om Nederlandse telers de wereld over te sturen. Dat is

leuk, maar de praktijk heeft de afgelopen 20 jaar geleerd dat ze allemaal

één ding gemeen hebben: ooit willen ze terug en als ze terug gaan zijn ze

vergeten de kennis over te dragen.”

Dit heeft ertoe geleid dat zij zich vanaf 2013 zijn gaan richten op

internationale studenten die met hun master in plant science bezig zijn aan

de Wageningen University & Research centre (WUR). “Ik heb een Chinese

dame aangenomen, ruim drie jaar geleden inmiddels, zij scout talenten aan

de Wageningen universiteit.” Zo worden talentvolle studenten gezocht die

binnen het bedrijf opgeleid worden voor de productielocatie in het

buitenland. De nationaliteit van de studenten doet er niet toe, omdat de

talenten ook ingezet worden op de locaties in Nederland:

“Dus wij zijn helemaal Engelstalig ingesteld binnen het bedrijf. Wij willen

op die manier toch ook nieuw talent aan ons binden en dan zien we wel of

we mensen in de poel hebben voor wanneer er zich projecten voordoen in

het buitenland, om gelijk iemand beschikbaar te hebben.”

Een ontwikkeling die ook een positieve uitwerking heeft op de Nederlandse

telers binnen het bedrijf:

“Nu die twee samenwerken sinds een paar jaar, zie je voor allebei dat het

ontzettend goed werkt. Onze telers die vroeger eigenlijk alleen maar de

groene vingers hadden krijgen nu ook veel meer plantfysiologisch inzicht

waardoor ze nog veel beter kunnen sturen.”

De Nederlandse telers van bedrijf B profiteren van de kennis die wordt

ingebracht door de studenten van de WUR. Tegelijkertijd worden de

locaties die buiten de reikwijdte liggen van de Nederlandse distributie

gezien als een kans op verbetering voor het gehele bedrijf in product of

kennis, zoals in Amerika:

23

“Toen kwam er zo’n rapport (duimdik) op tafel, dat was in 2006 waarin

stond wat de cashflow zou zijn in september 2017. (…) Ik begreep de helft

niet van wat er in dat rapport stond maar ik heb het meegenomen en thuis

op tafel gegooid en gezegd jongens ik heb geen flauw idee hoe we dit

moeten doen, maar dit wil ik ook. Een bedrijf als wij, je kan je eigenlijk niet

veroorloven dat je niet weet waar je precies staat.”

Kennis in marketing is ook een meerwaarde voor het bedrijf, zoals het

participeren in groothandels en concepten in productpresentatie wat in

Chicago plaatsvindt met de groothandel Local Foods dat een

belevingsmarkt heeft. Consumenten kunnen binnen dit concept direct

producten nuttigen en kopen wat een positieve uitwerking heeft op de

naamsbekendheid van het product.

Dat de keuze in Amerika op Chicago is gevallen, heeft vooral een

strategische reden, aangezien het klimaat met uitersten in kou en warmte

niet gunstig zijn voor de teelt:

“De enige reden dat we dat gedaan hebben is dat we in een straal van 500

kilometer geen concurrent hebben. Wij zijn de enige teler in een straal van

500 kilometer, waar we voor de lokale markt van Chicago, want dat zijn

toch 17 miljoen mensen anderhalf uur rond Chicago en voor die markt

produceren wij, we zien ook dat het goed werkt.”

In China is de locatiekeuze ook niet gericht op klimaat of

loonkostenbesparing, maar is er een strategische joint venture aangegaan

met een glasproducent:

“Met die partij willen we in China een kassenbouwbedrijf oprichten, dus

het project dat we daar gebouwd hebben van 2,4 hectare dient als

demoproject om te laten zien aan investeerders wat er mogelijk is. En

vervolgens willen wij als joint venture zijnde projecten voor anderen

bouwen in China. Het gaat ons er veel meer om een totaalconcept neer te

zetten, voor andere te bouwen en voor andere mensen op te leiden en in die

bedrijven ook weer met een stukje deel te nemen.”

24

In China is volgens de eigenaar van bedrijf B commitment een belangrijke

voorwaarde om succesvol te kunnen ondernemen:

“Mijn gedachte is dat die mensen daar ook moeten eten en het is in ieder

geval geen concurrentie voor wat wij in Nederland doen, dus help die lui

gewoon verder. Creëer in ieder geval goede banen en een voedselveilig

product. Als we daar dan in slagen, dan zal er niemand zijn die er moeite

mee heeft dat wij er ook wat aan verdienen. Maar dat is een andere

benadering dan dat je erheen gaat om zo makkelijk mogelijk geld te

verdienen en weg te lopen als het niet lukt.”

Buitenlandse productielocaties worden door de telers niet in eigendom

genomen, ook hier vanwege de onmogelijkheden in financiering en het

daardoor niet risicodragend deel kunnen nemen in dergelijke projecten.

Ondanks dat de productielocaties nog maar korte tijd in gebruik zijn

en een beperkte omvang bezitten, blijkt de distributie nog niet klaar om de

producten goed bij klanten weg te zetten waardoor er concurrentie ontstaat:

“In China komt het ene na het andere project voorbij, jongens hartstikke

goed maar ga nu samenwerken in de verkoop. Want in China kun je nog

100.000 hectare glas bouwen voordat je iedereen aan het voeden ben.

Maar nu staan er drie projecten van vier hectare tomaten en ze

beconcurreren elkaar al bij dezelfde klant.”

In Amerika lijkt dit een vergelijkbaar probleem:

“Dat zie je in Amerika nu ook enorm gebeuren, in Amerika is gigantisch

veel gebouwd de afgelopen twee jaar. Niet in verhouding tot wat er kan,

maar wel in verhouding tot wat er al was. Ik denk dat het verdriedubbeld is

in de laatste drie jaar en iedereen zie je elkaar beconcurreren.”

Terwijl er volgens de eigenaar van bedrijf B wel grote kansen zijn om de

producten goed af te zetten:

“De consument in Amerika is behoorlijk bang voor producten uit Mexico

ten aanzien van voedselveiligheid, pak het dan op en maak er met elkaar

één sterke brand van. Dat doen ze niet, ze beconcurreren elkaar helemaal

25

kapot met hun eigen naampje erop en Wall-Markt lacht zich helemaal gek

want er liggen gewoon tomaten van 59 cent in het schap.”

Vergelijkbare concurrentie wordt ervaren op de West-Europese markt,

waar vooral telersverenigingen elkaar in de weg zitten. Doordat

glasgroentetelers in Nederland kunnen profiteren van de zgn.

draaischijffunctie waardoor producten snel, vers en goedkoop

getransporteerd kunnen worden naar de klant worden ketenmarges beperkt.

In de visie van de eigenaar van bedrijf B is het opzetten van een dergelijke

draaischijffunctie in de buurt van de nieuwe productielocaties waarbij de

telers kunnen samenwerken, van belang om concurrentie het hoofd te

kunnen bieden:

“Dus een Harvest House, een Prominent, de Greenery. Dat soort partijen

die moeten daar echt op inzetten, om te zorgen dat ze jaarrond op elke plek

in de wereld een totaalpakket kunnen leveren.(…) Je kunt vanuit

Nederland geen tomaten naar Amerika sturen, die grens is gesloten maar

wel paprika’s. Als je nu een klant hebt voor paprika’s en die klant heeft ook

tomaten nodig, dan moet je niet zeggen sorry ik kan niet leveren, dan moet

je zorgen dat je die zorg van je klant overneemt en dat je daar dan zelf voor

zorgt maar op een andere plek.”

Binnen het Westland liggen volgens de eigenaar van bedrijf B kansen als

het gaat om innovatie, tegelijkertijd lukt het niet om dit op te zetten:

“Ik ben nu al ik denk al een jaar of 5 bezig om een innovatiecentrum te

bouwen, een proefkas en dat is nog steeds niet gelukt. Ook weer hetzelfde

verhaal, de Rabobank wil niet dat je er geld in stopt.”

Een probleem dat volgens de eigenaar van bedrijf B met garanties opgelost

kunnen worden:

“Wat de oplossing zou zijn is dat de Nederlandse overheid, vanuit FMO

bijvoorbeeld, op de een of andere manier een fonds creëert van noem eens

wat een half miljard. Waaruit bedrijven garantstellingen kunnen krijgen

voor deelnemingen die ze doen in het buitenland. Het hoeft geen cadeautje

te zijn het hoeft geen subsidie te zijn, maar een stukje garantie.”

26

Type 3 Het activeren van de handel: Van marketingconcept tot

productiespreiding bij bedrijf C.

Aan mondiale spreiding van productie bij glasgroentetelers liggen niet

alleen het bereiken en bedienen van de handel ten grondslag. Uit de

interviews kan worden afgeleid dat de gespreide productie het gevolg kan

zijn van de toegepaste marketingconcepten van bedrijven. Hierbij is een

onderscheid tussen bedrijf C met grootschalige tomatenproductie en bedrijf

D dat produceert in een nichemarkt. De producten en afzetmarkt

verschillen bij deze bedrijven sterk, terwijl er opvallend veel

overeenkomsten zijn tussen de marketingconcepten.

In dit deel van de analyse wordt eerst de mondiale spreiding van

productie van bedrijf C uitgediept. In Nederland produceren zij

snoeptomaten op ongeveer 35 hectare tomaten in Noord-Holland en het

Westland, daarnaast wordt er op ongeveer 50 hectare geteeld in Spanje als

aanvulling op de productie in Nederland. Naast de productie voor de West-

Europese handel maken zij gebruik van 4 hectare aan productieomvang in

Mexico en 6 hectare in Australië waarbij de productafzet in de regio

plaatsvindt. De motivaties om een locatie in Mexico te gebruiken, kent

sterke overeenkomsten met de motivaties zoals deze zijn omschreven bij

type 2, waarbij vooral het bereiken van een nieuwe afzetmarkt interessant

was om deze stap te maken. De productielocatie in Australië wijkt hiervan

af en lijkt te zijn ontstaan als gevolg van het marketingconcept van het

bedrijf.

“In Australië is het bedrijf Perfection Fresh naar ons toegekomen en zij

wilden ook een merknaam aan hun tomaten gaan laden. (…) Daar hebben

we nu een juridisch model waarbij zij onze merknaam gaan gebruiken en

waar wij daadwerkelijk een toelage krijgen voor de komende 10 jaar.”

Het bedrijf heeft zich vanaf 1999 gericht op de productie van zgn.

snoeptomaatjes, wat destijds een nicheproduct was en waarbij weinig

concurrentie werd ervaren. Aan het product kunnen geen rechten worden

ontleend en inmiddels is er veel concurrentie binnen de West-Europese

markt.

27

Om zich te onderscheiden binnen het aanbod van snoeptomaatjes zijn

volgens de eigenaar van bedrijf C twee zaken belangrijk, te weten de

kwaliteit en presentatie van het product. Zoals tijdens het interview blijkt

over de teelt van complexere producten:

“Het zijn allemaal snoeptomaatjes, sowieso. Ook in verschillende kleuren,

maar waarbij het met de kleuren altijd wat lastiger is, dan werken we met

minimale hoeveelheden en de beter telers (in het buitenland). Dat we echt

een goed product krijgen, want daar ligt de lat toch wel wat hoger wat ons

betreft.(…) Dan moet ik zeggen ons merkproduct willen we toch puur

Nederlands houden met belicht.”

Om productkwaliteit te verbeteren of nieuwe producten te ontwikkelen

geeft de eigenaar van bedrijf C de voorkeur aan locaties die dichtbij liggen:

“Een gedeelte moet je zelf doen, want je moet ook ontwikkelen en daar heb

je een stukje eigen teelt voor nodig. We kijken of je in dit soort dingen

binnen Nederland andere telers erbij kan betrekken, die voor jou kunnen

telen en zich daarop kunnen focussen.”

Marketing is de drijvende kracht achter het product, waarbij presentatie

centraal staat. Zoals de eigenaar beschrijft het “in de winkel activeren” van

het product. Waarbij letterlijk de winkels worden bezocht om ook de

consument te bereiken:

“De consument zijn we steeds meer aan het opzoeken. Wij doen zelf veel

onderzoek in de supermarkt, hoe staat ons product erbij en hoe staat de

concurrent erbij. (…) Dat doen we in Duitsland en in Nederland. Niet van

één of twee keer in een jaar, dat is echt zeer frequent. Soms wekelijkse

tours en soms maandelijkse tours.”

Tegelijkertijd is er ook aandacht voor het presenteren van het bedrijf. Zoals

het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) door klimaatneutraal

te telen:

“Als je dat transparanter kan maken, dat we die cijfers heel duidelijk

kunnen opleveren. En dan is het in het marketingverhaal: zit een

28

consument te wachten op allerlei technische cijfers of moet je er dan weer

een verhaal eromheen maken.”

Voor de producent in Australië wordt uitsluitend de marketing verhandeld,

maar wel toegespitst op het land:

“Wij hebben bijvoorbeeld allerlei spreuken, waarmee we een soort fun

aanhangen. Kun je dat één op één gebruiken in Australië of moet je dat

anders doen.”

Desondanks ligt de focus in de opstartfase vooral op de kwaliteit, dit wordt

in de gaten gehouden door de locatie een aantal keer te bezoeken. Hierop

volgt pas het inzetten van de marketingstrategie in Australië.

“Nu zullen we het aan de marketingkant samen met hen moeten gaan

invullen. Daar zit in ons verdienmodel een inspanning, aan die

marketingkant. Want daar willen ze de naam gebruiken en weten hoe ze dat

het beste kunnen inrichten.”

Het product wordt onder een soort franchiseneming geteeld en verkocht in

Australië. Omdat aan de basis van het marketingconcept niet het product

maar de wijze van presentatie staat, was er in de onderhandelingsfase het

risico dat de kennis niet overgenomen wordt voordat er een overeenkomst

was gesloten.

”We hebben gezegd: we moeten wel uitkijken dat we niet van te voren heel

veel bloot gaan geven en dat ze uiteindelijk zeggen we doen een eigen

concept. Dus vandaar ook dat we de juridische kant heel strak ingericht

hebben. Met een Westlands advocatenkantoor, die daar een stukje kennis

van hebben en een collega benaderd heeft in Australië die weet hoe de

Australische manier van werken is.”

Met de franchiseneming in Australië ziet de eigenaar van bedrijf C dat er

kansen liggen voor verdere internationalisering “waarbij je niet heel veel

hoeft te investeren maar waar je wel je marketingconcept kan uitdragen.”

Om goed ingehaakt te zijn op internationalisering wordt contact gezocht

met andere telers en telersvereniging en kennisinstellingen zoals de WUR.

29

Er zijn tussen bedrijf C en D veel paralellen te trekken in het

marketingconcept dat zij toepassen, zo is voor de eigenaar van bedrijf D

kwaliteit en presentatie van het product zeer belangrijk terwijl de omgeving

daar niet op aansluit:

“Voordat mensen wisten dat er in het Westland zo’n bedrijf zat, moest ik

eerst een fornuis aanschaffen van een kwart miljoen om als lokeend te

dienen. (…) Hier komen Chefs naartoe, dat doe ik op één locatie ik heb

productie en promotie op één locatie. Dat is ook vrij uniek. Je kan beter

een promotielocatie hebben in hartje Parijs of zo, maar dit geeft mensen

een extra kick. Ze kopen, maar gaan ook nog even kijken hoe het bedrijf

eruit ziet. Als een chef-kok, het zijn ook heel veel leerlingen die hier komen,

als leerling hier geweest is dan weet hij voor de rest van zijn leven hoe dit

product geteeld wordt. Hij heeft gevoel bij de ambiance die we hier

hebben. Dus dan heb ik een ambassadeur gekregen. De mensen die hier

komen gaan weg als ambassadeur.”

Het Westland is niet vanwege de uitstraling een belangrijke plek om

gevestigd te zijn volgens de eigenaar van bedrijf D, maar vanwege de

distributiefunctie:

“Als een vrachtauto hier weggaat in het Westland dan zitten wij daarin. Je

hebt bedrijven die dus veel dichter bij de markt zitten, (bijv.) Duitsland,

Duitse bedrijven hebben niet de logistieke dienstverleners die wij hebben in

Nederland. Hier zit je in een draaischijf en dat is voor mij het grootste

belang van het Westland, die draaischijffunctie. En dan mijn topproducten

aanleveren, dan zitten die vrachtwagens altijd vol en kunnen we geld

verdienen.”

Logistiek en distributie zijn de belangrijkste motieven voor de keuze van

de buitenlandse productielocaties voor de eigenaar van bedrijf D met

voldoende voorzieningen en telers die ervaren zijn “het zijn allemaal

ervaren bedrijven, het zijn geen start ups”. Vooral in Amerika met een

locatie dicht bij New York, was logistieke bereikbaarheid van belang in de

keuze:

30

“Amerika heeft aardige logistieke lijnen, dus als je een goede locatie hebt

met een goede logistieke lijn dan kun je een eind komen. Achteraf gezien

had ik misschien meer geld moeten steken in dichter bij de stad.”

De eigenaar van bedrijf D is benaderd door buitenlandse telers die een

franchise wilden opstarten. Deze franchise blijkt interessant doordat er een

wereldwijd marketingconcept is uitgerold voor het product geteeld onder

de naam van het bedrijf:

“Onze doelgroep is de gastronomie wereldwijd, wij exporteren via de

Nederlandse exporteurs over heel de wereld. Wij doen geen moeite om

dingen in bijv. Dubai te krijgen, dat doen onze klanten. Wij zorgen er wel

voor dat er vraag in Dubai is. Wij creëren vraag over de hele keten heen en

die vraag wordt beantwoord als mensen gaan zoeken waar ze kunnen

kopen. Dan komen ze bij onze handelaren uit en die brengen het erheen.

Dus ik loop daar geen risico in, alleen maken wij veel kosten om de

marketing voor elkaar te krijgen.”

Conclusie en discussie

In dit onderzoek is gekeken naar mondiale spreiding van delen van de

primaire voedselproductie binnen het glastuinbouwcluster van het

Westland en of centrale functies die het managen van de productielijnen

betreffen behouden blijven voor het Westland, zoals dat heeft

plaatsgevonden bij de traditionele industriële sectoren. Dit is onderzocht

door middel van semigestructureerde interviews met vier glasgroentetelers

die met hun hoofd- of nevenvestiging in het Westland gevestigd zijn en hun

productie mondiaal gespreid hebben. Hierbij zijn bedrijven gezocht met

een zo groot mogelijke diversiteit aan mondiaal gespreide productie.

Uit de analyse van de interviews blijkt dat de motivatie om productie

mondiaal te spreiden van de glasgroentetelers uiteenlopend zijn. Anders

dan voor rozentelers in het sierteeltcluster (Wijnands, 2003) en bedrijven in

de traditionele industriële sectoren het geval was, lijkt niet de

kostprijsverlaging hieraan ten grondslag te liggen (Sassen, 2012; van der

Waal, 2015), maar wordt in deze studie geconcludeerd dat de motivaties

31

leiden tot drie verschillende typen, gericht op het bedienen, bereiken en

activeren van afzetmarkten.

Het eerste type: het bedienen van de handel, is ontstaan vanuit

veranderende consumptiepatronen, met een toenemende vraag naar verse

groente zoals ook door Dicken (2007) gesuggereerd. Om aan deze vraag te

voldoen, is het noodzakelijk om de handel het hele jaar door te bedienen.

Deels is dit ingevuld door Nederlandse kassen te belichten en deels door

productielocaties in landen als Spanje, Marokko, Portugal en Tunesië te

betrekken. Landen met een licht en gematigd klimaat waar in de

wintermaanden energiearm geteeld kan worden. In de locatiekeuze spelen

naast klimaat, de kennis en voorzieningen in het gebied een belangrijke rol,

er moeten voldoende voorwaarden aanwezig zijn om een kwalitatief

product te produceren.

In de opstartfase van de nieuwe productielocatie heeft er intensieve

samenwerking met de Nederlandse teler plaatsgevonden, maar doordat er

vanuit de Nederlandse vestiging een gebrek aan kennis was ten aanzien van

lokale cultureel- en politiek economische waarden, is er een zelfstandige

productielocatie ontstaan. Dit is in overeenstemming met Sassen (2012) die

aangeeft dat lokale professionals op buitenlandse productielocaties

belangrijk zijn in de aansturing, vanwege het bekend zijn met lokale

cultureel- en politiek economische waarden.

Doordat de gespreide productie zelfstandig functioneert lijkt de

lokale professionals die door Mellander en Florida (2014) worden

aangeduid als nieuw human capital, kennis in aansturing van de gespreide

productie niet over te brengen naar Nederland en heeft dit geen

aantrekkende werking op human capital binnen het glastuinbouwcluster in

het Westland.

De distributie geldt als belangrijkste functie die behouden blijft voor

het Westland wanneer gespreide productie is bedoeld als aanvulling voor

de West-Europese markt. Dit wordt aangeduid als “draaischijffunctie”,

samengevat als het controleren, verpakken en verdelen van de producten,

zodat deze snel en goedkoop bij de klant kunnen komen.

32

Het tweede type: het bereiken van de wereld, richt zich op verderaf gelegen

productielocaties in landen als Amerika, Mexico, China en Japan. Deze

locaties dienen niet ter ondersteuning aan de productie in Nederland, maar

hierdoor worden lokale of regionale afzetmarkten bereikt, door te

participeren in buitenlandse productielocaties van buitenlandse

investeerders. Nederlandse glasgroentetelers zijn voor deze investeerders

een aantrekkelijke partner door de specifieke kennis die zij bezitten in teelt,

productkwaliteit en voedselveiligheid. Het inbrengen van deze kennis

vergroot de kans op een succesvolle productielocatie. Glasgroentetelers

prefereren locaties waar weinig concurrentie wordt ervaren, gecombineerd

met een groeiende afzetmarkt. Kostprijs, klimaat en de aanwezige

voorzieningen in kennis, techniek en distributie spelen minder een rol.

Omdat de kennis in milieuvriendelijk en voedselveilig telen van

belang is in de internationale samenwerking, worden in Nederland

universitair opgeleide professionals op de buitenlandse teeltlocaties ingezet

die de betreffende nationaliteit bezitten. Het bedrijf is daardoor succesvol

in het aantrekken van nieuw talent. Dit komt overeen met wat Mellander en

Florida (2014) suggereren, dat nieuw human capital kennis in aansturing

van de gespreide productie overbrengen naar Nederland, wat een

aantrekkende werking heeft op human capital voor dit betreffende bedrijf.

Glasgroentetelers met deze verderaf gelegen productielocaties

herkennen het belang van de Westlandse “draaischijffunctie” en het gebrek

dat deze functie niet aanwezig is voor de gespreide productielocaties.

Hiervoor zien zij een rol weggelegd voor de Westlandse distributeurs, door

mondiale de handel te bedienen Daarnaast wordt het Westland geduid als

een belangrijke locatie om innovaties te realiseren gericht op het behouden

van een hoog kennisniveau, ook al zijn er momenteel veel factoren die

innovaties in de weg staan.

Het derde type: het activeren van de handel, lijkt een gevolg van

toegepaste marketingconcepten. Deze groentetelers activeren hun

kwalitatief hoogwaardige teelt in de markt, door middel van product- en

bedrijfspresentatie. Hierdoor hebben zij van hun groenteproduct een merk

kunnen maken. Deze marketingconcepten zijn voor buitenlandse telers

33

interessant om afzet te genereren. Dit heeft ertoe geleid dat er met

buitenlandse telers franchisecontracten zijn afgesloten. In het aangaan van

een samenwerking is het vooral van belang dat de buitenlandse telers over

voldoende kennis beschikken om een kwalitatief goed product te telen,

waarmee de goede merknaam van het product gewaarborgd blijft.

Daarnaast is de logistieke bereikbaarheid van belang, zodat het product

vers de handel kan bereiken.

De telers waarmee een franchise wordt aangegaan zijn ervaren en

beschikken over de nodige kennis, de productielocaties functioneren

zelfstandig en vanuit Nederland wordt desgevraagd ondersteuning in de

productie of techniek verleend, maar niet op structurele basis. Er is ook

geen aanleiding om aan te nemen dat nieuw human capital kennis in

aansturing van de gespreide productie overbrengt naar Nederland en of dit

een aantrekkende werking heeft op human capital binnen het

glastuinbouwcluster in het Westland.

De marketingconcepten zijn gebaseerd op productkwaliteit, innovatie

en presentatie. De glasgroentetelers houden graag een deel van de

productie dicht bij de hoofdvestiging, voor het telen van moeilijkere

producten en het testen van productinnovaties om een kennisvoorsprong te

behouden.

Het aangaan van franchisen met telers uit verschillende landen is een

lastige juridische aangelegenheid en kan niet door het eigen personeel

worden uitgevoerd. Hiervoor is door het geïnterviewde bedrijf

ondersteuning gezocht met een Westlands advocatenkantoor dat

gespecialiseerd is in glastuinbouw. Dit komt overeen met de traditionele

industriële sectoren, waar door de complexiteit in het aansturen van de

gespreide productie in de mondiale economie bedrijven zich genoodzaakt

zagen om deze taken uit te besteden aan geavanceerde producenten

dienstverleners (Sassen, 2012; van der Waal, 2015). Er wordt voor de

glasgroentetelers echter geen meerwaarde ervaren om dichtbij

geavanceerde producenten dienstverleners gelokaliseerd te zijn, wat wel als

meerwaarde wordt gezien voor distributiecentra.

34

Uit de interviews komt niet eenduidig naar voren dat het behouden van de

hoofdvestiging binnen het glastuinbouwcluster van het Westland van

belang is, er wordt wel verwezen naar het belang om aangesloten te zijn op

distributielocaties en innovatiecentra binnen het glastuinbouwcluster in

samenwerking met andere telers. Hierbij kan worden afgevraagd of de

distributiecentra aansturend werken op de glasgroentetelers. Het

opleidingsniveau binnen het Westland wordt door de ondernemers als te

laag gewaardeerd en talentvolle medewerkers komen vaak uit andere delen

van het land of het buitenland, wat mogelijk invloed heeft op

vestigingsfactoren voor het Westland. Aangezien dit afwijkt van heersende

theorieën over de spreiding van productie, zoals dit heeft plaatsgevonden in

de traditionele industriële sectoren. Is meer empirisch onderzoek nodig

binnen het glastuinbouwcluster.

Tijdens het onderzoek is duidelijk geworden dat mondiaal spreiden

van productie nog relatief kort plaatsvindt binnen de glasgroenteteelt,

waardoor er binnen dit onderzoek slechts vier interviews zijn afgenomen.

Desondanks kwamen motivaties binnen de typen sterk overeen zodat er een

goed inzicht is ontstaan, echter kunnen de resultaten door het beperkte

aantal interviews niet ter generalisatie worden aangenomen. Het verdient

aanbeveling om in vervolgonderzoek motivaties onder glasgroentetelers die

hun productie mondiaal hebben gespreid alsmede bedrijven die dit niet

hebben gedaan te toetsen, door bijvoorbeeld een kwantitatief onderzoek uit

te voeren waarbij voldoende aandacht moet uitgaan naar de variatie binnen

de verschillende categorieën.

35

Literatuurlijst

Berenschot. (2014). Laatste kans PSI. Verkregen op 11-06-2016 van:

http://www.berenschot.nl/ algemene-onderdelen/nieuws/nieuws/nieuws-

2013/laatste-kans-psi/

Boeije, H. (2012). Analyseren in kwalitatief onderzoek: denken en doen. Den Haag,

Nederland: Boom Lemma uitgevers.

Dicken, P. (2007). Global shift: Mapping the changing contours of the world economy.

Londen, Engeland: SAGE Publications Ltd.

DOOR. (2016). Onze merken. Verkregen op 11-03-2016 van:

http://cooperatiedoor.nl/nl/onze-merken/

Duram, L. A. (2010). Encyclopedia of organic, sustainable, and local food. Sante Barbara,

CA: ABC-CLIO.

Florida, R. (2008). Who's your city?: How the creative economy is making where to live

the most important decision of your life. Bew York, NY: Basic Books.

Gemeente Westland. (2016) Westland plus in cijfers. Verkregen op 25-01-2016 van

http://www.westland.plus.incijfers.nl/jive/

Harvest House. (2016). Harvest House is sterk door krachtenbundeling van innovatieve en

vooruitstrevende vruchtgroentetelers. Verkregen op 11-03-2016 van:

http://www.harvesthouse.nl/nl

Hordijk, A., de Bruijn, P., Hylkema, D., Duijvesteijn, & T., van der Hoeven, D. (2014).

Moderne glastuinbouw Westland, Plan van aanpak voor het accommoderen van

moderne glastuinbouw in Westland. Verkregen op 25-01-2016 van:

https://www.gemeentewestland.nl/fileadmin/

documenten/ondernemen/Moderne_tuinbouw_Westland_Plan_van_aanpak.pdf

Icke, V., & Schilling, G. (2014). Naar een voedselbeleid. Amsterdam, Nederland:

Amsterdam University Press.

Mellander, C., & Florida, R. (2012). The Rise of Skills: Human Capital, the Creative Class

and Regional Development. Royal Institute of Technology, CESIS-Centre of

Excellence for Science and Innovation Studies.

MRDH. (2015). Cluster Greenport/Food. Verkregen op 26-01-2016 van

http://mrdh.nl/project /projecten-cluster-greenportfood

Reijnders, C. E., Ruijs, M. N. A., & Poot, E. (2005). Verkassende westlanders: Motieven

en vestigingsfactoren van verplaatsende westlandse telers (No. 7.05. 07, p. 87). Wageningen, Nederland: LEI.

Sassen, S. (2011). Cities in a world economy. Londen, Engeland: Sage Publications.

The Greenery. (2016). Onze telers. Verkregen op 11-03-2016 van:

http://www.thegreenery.com /home/over-ons/onze-telers

Van Iperen. (2016). Systeeminnovatie tomatenteelt. Verkregen op 9-3-2016 van

http://www.iperen.com/nl-NL/Nieuws/Nieuws/Nieuws-Tuinbouw/2014,-kwartaal-

2/Systeeminnovatie-Tomatenteelt.aspx

van der Waal, J. (2015). The global city debate reconsidered: economic globalization in

contemporary Dutch cities. Amsterdam, Nederland: Amsterdam University Press.

Weis, A. J. (2007). The global food economy: The battle for the future of farming. Londen,

Engelenad: Zed Books.

Wijnands, J. (2003). Internationalisering van het Nederlandse sierteeltcluster in Oost

Africa. Bevindingen van een studiereis naar Kenia, Tanzania en Oeganda,

aangevuld met desk research. Den Haag, LEI.

Wilkinson, J. (2002). The final foods industry and the changing face of the global agro–

food system. Sociologia ruralis, 42(4), 329-346.

36

Bijlage 1

Tabel 1

Internationale glastuinbouw groentetelers die actief zijn in het Westland.

Geselecteerde bedrijven op basis van product en buitenlandse

productielocatie.

Bedrijf Product Productielocatie

Bedrijf A Trostomaten Nederland en Marokko

Bedrijf B Cherrytomaten Nederland, Amerika IL, China en

Spanje

Bedrijf C Snacktomaatjes Nederland, Mexico, Australië en

Spanje

Bedrijf D Microgroenten Nederland, Amerika NY, Japan,

Turkije en Australië

Bedrijf E (niet geïnterviewd) Trostomaten Nederland en Tunesië

Bedrijf F (niet geïnterviewd) Cherrytomaten Nederland en Spanje

37

Bijlage 2

Geachte heer/mevrouw,

Naar aanleiding van het onderzoek naar de mobiliteit van

voedselproductie in de glastuinbouw van het Westland dat ik uitvoer voor

de Erasmus Universiteit en de Gemeente Westland, doe ik u hierbij deze

mail toekomen.

Door modernisering van productie, internationalisering in kennisdeling en

logistieke innovaties lijkt de gebondenheid van voedselproductie steeds

minder van belang. Deze ontwikkeling kan bijdragen aan het

tegemoetkomen in de toenemende vraag naar voedsel dat smaakvol,

voedzaam en veilig moet zijn. Maar tegelijkertijd kan dit leiden tot een

veranderde vraag naar kennis en voorzieningen voor de hoofdvestigingen

in het Westland.

Om inzicht te krijgen in de factoren die van invloed zijn op mondiale

productie, richt ik mij op bedrijven die bekend zijn met dit proces. Hierbij

wil ik middels een interview van ongeveer 30 tot maximaal 60 minuten de

factoren en motivaties inzichtelijk krijgen die van belang waren in dit

proces. Het interview draait om twee onderwerpen:

1. In welke mate worden productieprocessen verplaatst of opgezet

op andere locaties in de wereld en welke factoren spelen daarbij

een rol?

2. Blijven hoofdvestigingen met hun centrale functies in het managen

van de productieprocessen gevestigd binnen het cluster van de

Gemeente Westland en waarom?

Vanuit de opgedane inzichten kan strategisch beleid worden opgesteld

waarmee de bedrijvigheid, werkgelegenheid, opleidingen, etc. binnen het

Westland gestimuleerd kunnen worden.

Ik zou graag bij u langskomen voor een interview.

Indien u hieraan wilt meewerken, neem ik graag contact met u op voor

het plannen van een afspraak, die ik plaats wil laten vinden in de periode 9

t/m 27 mei.

Alvast bedankt voor uw medewerking.

Met vriendelijke groet,

Arno Molegraaf

06-47009267

0174-672235

ahpmolegraaf@gemeentewestland.nl

38

Bijlage 3

Topiclijst

• Persoon;

o functie,

o loopbaan binnen het bedrijf,

• Bedrijf;

o ontstaansgeschiedenis,

o omvang,

o activiteiten.

• Spreiding productieprocessen;

o welke mate vindt dit plaats,

o welke factoren stimuleren spreiding zoals: klimaat,

afzetmarkt, loon-, productie- en energiekosten, ruimtegebrek

binnen het cluster,

o welke factoren remmen spreiding zoals: verbeterde

infrastructuur, cultureel- en politiek economische

verschillen,

o vergelijkbare factoren met traditionele industriële sectoren,

• Hoofdvestiging en behoud functies;

o waarom binnen het glastuinbouwcluster,

o welke functies blijven behouden,

o ondersteuning door gespecialiseerde producenten

dienstverlening, zoals innovatie, financiering, marketing,

automatisering en planning,

o welke vorm van human capital wordt ingezet voor het

managen spreiding,

o netwerk bridge tussen de vestigingen,

o wordt bedrijfscultuur overgedragen.