Met de poten in het bluswater

Bavaria-topman Peter Swinkels die eigenhandig fusten in en uit de vrachtwagen rolt. Dick van Well, voorzitter van de raad van bestuur van de Dura Vermeer Groep die zelf de steiger opklimt. En directievoor-zitter Frie van Hulten van CSU Schoonmaak die aan het werk wordt gezet in de Amsterdam ArenA en vleesresten wegpoetst bij Dumeco in Boxtel. Het programma Terug op de Werkvloer van de educatieve omroep RVU leverde niet alleen vermakelijke maar zeker ook leerzame taferelen op. Een topman die niet te beroerd is om zelf met zijn poten in het bluswater te staan, respect!

Want menig manager denkt als een piloot in een cockpit wel aan de juiste knoppen te kunnen draaien. Hij (of zij) formuleert net zo makkelijk een strategie en doelstellingen als andere mensen ademen en dwingt deze af met overtuigingskracht of als het nodig is met macht. Maar hoe die doelstellingen te bereiken en in concrete situaties om te gaan met de vaak tegenstrijdige belangen van klanten, rendement en medewerkers? Op welke manier te handelen in de soms complexe en weerbarstige dagelijkse praktijk met tal van onzekerheden? Met welke problemen worstelen de mannen en vrouwen die het echte werk doen en welke hobbels komen ze tegen?

Bij afvalbedrijf Van Gansewinkel, sinds april 2007 onderdeel van AVR-Van Gansewinkel, is het “afdalen” van de top naar de werkvloer méér dan een mediageniek uitje. Het is bedrijfsbeleid. Alle nieuw-komers, ook die in het management, werken tijdens hun introductie-periode enige tijd “op de wagen”. Ook maakt het volledige kantoor- personeel, van directeur tot receptioniste, één dag per jaar de gang langs de klanten mee om voeling te houden met het primaire proces. Om niet te vergeten waar het om draait in het vak van afvalinzamelaar.

Slow Management sprak over die introductie met Frank Dohmen, bij Van Gansewinkel de nieuwbakken manager verkoop van de regio Limburg, en reed zelf in Twello mee met een wagen van Destra Data, het bedrijfsonderdeel dat is gespecialiseerd in archiefvernietiging.

Vervolgens komt Marianne Sint aan het woord, oud-voorzitter van de PvdA, voormalig gemeentesecretaris in Amsterdam en tot voor kort secretaris-generaal van het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimte-lijke Ordening & Milieu (Vrom). Begin van dit jaar werd ze benoemd tot voorzitter van de raad van bestuur van de Isala klinieken in Zwolle, het grootste niet-academische ziekenhuis van Nederland. “Een maand op de werkvloer” was voor haar een must voordat ze aan haar nieuwe job begon. ‘Een helikopter moet ook kunnen landen.’

met de poten in het bluswaterannegreet van bergen

33

slowmanagement_gans_290507.indd 33 20-01-2009 21:18:27

De erfenis van Leo van Gansewinkel

Elk jaar één dag op de wagen, van directeur tot receptioniste

‘Ik kan met meer verstand van zaken meepraten. Dat is één ding.

Maar ik vind het ook belangrijk dat ik in korte tijd veel mensen heb

leren kennen. Het werkt altijd makkelijker wanneer je de mensen met

wie je te maken hebt, persoonlijk kent,’ zegt Frank Dohmen.

‘Dat is niet alleen nuttig, maar ook leuk. Zo steekt de man met wie ik

papier ben wezen ophalen als hij op kantoor is, even zijn hoofd bij mij

om de deur. Soms voor de gezelligheid, soms voor zaken. Laatst had

hij een tip dat ergens in Roermond tussen al onze containers er eentje

van de concurrent stond. Of ik daar niet eens een verkoopadviseur

achteraan moest sturen.’

slow management vakmanschap zomer 2007

34


De erfenis van Leo van Gansewinkel

Elk jaar één dag op de wagen, van directeur tot receptioniste

Sinds 1 februari 2007 is Dohmen bij Van Gansewinkel manager verkoop voor Limburg. Twaalfduizend klanten met allerlei soorten afval telt deze regio, voor negentig procent bedrijven. Van de ruim vierhonderd mensen voor dit gebied stuurt

Dohmen een team aan van 25 account managers en verkoopmedewerkers, verdeeld over een binnen- en een buitendienst. Tijdens zijn opstartprogramma reed hij met vier verschillende diensten mee. Het meest indrukwekkend vond hij de dag bij het gevaarlijk afval. Omdat dat transport niet zonder risico’s is, kreeg hij voordat de chauffeur überhaupt met hem ging rijden in de cabine meer dan een halfuur les in wat hij wel en niet moest doen in geval van een calamiteit. ‘Dan

is er nog het woud van voorschriften waaraan je moet voldoen voordat je gevaarlijk afval mag vervoeren – daar heb je geen idee van,’ vertelt Dohmen. ‘Ook heel goed is me bijgebleven dat de chauffeur, zodra hij een bepaalde stof had opgehaald, een kaart van die stof opzocht en die goed zichtbaar voor de voor-ruit plaatste. Wee mijn gebeente als ik die durfde weg te halen. Want als er een ongeluk gebeurt, dan moet de brandweer meteen kunnen zien om welke lading het gaat.’

De chauffeurs van het gevaarlijk afval hebben een speciale opleiding gevolgd. Anders mogen ze dat werk niet doen. Vaklui zijn het volgens Dohmen. Zo twij-felde de man met wie hij meereed bij een bepaalde klant of datgene wat ze hadden opgehaald wel exact hetzelfde was als wat er op het etiket stond. ‘Contro-leer maar eens,’ adviseerde hij de mensen bij de afstort. En inderdaad, het klopte niet. ‘Sommige klanten maken kennelijk fouten, al dan niet bewust,’ consta-teert Dohmen. ‘Deze chauffeur durfde het aan om de stof mee te nemen, omdat hij zeker was van zijn zaak. Had hij getwijfeld, dan zou hij samen met de klant hebben gezocht naar een andere oplossing, maar het afval niet direct hebben vervoerd.’M

35


Al met al werd het voor hem die dag zonneklaar dat het afvoeren van gevaar-lijk afval een veel tijdrovender aangelegenheid is dan bijvoorbeeld het ophalen van papier en het legen van rolcontainers. ‘Dat is toch vooral een kwestie van spierpijn en heel hard werken. En dan heb ik dat nog gedaan bij goed weer,’ zegt hij.

negen bladzijdenHet is ook mooi weer als de verslaggeefster van Slow Management Magazine

zich eind april ’s ochtends vroeg om kwart voor zeven meldt bij het regiokantoor Oost-Nederland in Twello. Ze is de laatste. De ophaaldienst is al present, in de opvallende, reflecterende blauwgele pakken. De mannen van de archiefvernieti-ging blijken de heren onder de vuilnismannen te zijn. Zij dragen een donkerblauwe broek en idem trui met een nauwelijks zichtbaar bedrijfsvignet.

‘Een zware route, negen bladzijden,’ stelt chauffeur Henk Rutgers. Een blauw-gele collega hapt meteen. ‘Zwaar? Wat is zwaar?’ Het is de peptalk van mannen die weten dat ze er vandaag, net als elke andere werkdag, tot laat in de middag hard aan moeten trekken. Ook de verslaggeefster voelt zich aangesproken. Ze mocht mee, maar ze moest wel beloven dat ze haar handen uit de mouwen zou steken. In stevige schoenen, spijkerbroek en een oud jack is ze helemaal op haar taak gekleed.

Het is een aparte ervaring om je in het kielzog van een man als Rutgers te melden bij verschillende recepties. Niet, zoals gebruikelijk, om de een of andere hotemetoot van het bedrijf te interviewen, maar om de containers met te vernietigen vertrouwe-lijk materiaal naar buiten te rollen. ‘Zo, heb je er een hulpje bij?’ hadden ze ooit aan Rutgers gevraagd toen een directeur van een groot Amerikaans bedrijf met hem meereed. ‘Ze moesten eens weten hoeveel dollar die man verdient,’ had Rutgers toen bij zichzelf gedacht. Samen met de Amerikaan had hij gelachen om de verwar-ring die ze hadden gesticht. Het “hulpje” dat hij er vandaag bij heeft doet flink haar best. Ze wil niet op haar geweten hebben dat Rutgers die dag door haar toedoen te laat komt. Na een paar adressen heeft ze in de gaten hoe je de containers onder de vrachtwagen-lift moet neerzetten zodat ze kunnen worden opgetild om vervolgens te worden leeggeschud. ‘Dat ziet lang niet iedereen,’ zegt Rutgers. Een mooi com-pliment voor zo’n eerste dag.

die lui op kantoorDohmen vertelt dat hij even trots was toen hij een pluim kreeg, omdat hij goed

anticipeerde en de volgende containers vanaf zijn plek achter op de auto al zag staan. Hierdoor hoefde de chauffeur niet uit te stappen of te wijzen waar hij naartoe moest lopen: ‘Je wilt laten zien wat je kunt en op zo’n dag zeker niet langzamer zijn dan de rest. Gelukkig zaten we op schema en hadden we nog tijd voor een pauze, zodat ik mijn collega een frietje kon aanbieden. Ik heb in ieder geval het idee dat ik “het stempel” wel heb gekregen.’

Hij heeft met eigen ogen gezien hoe de chauffeurs zich gedroegen als ware ambassadeurs van het bedrijf. ‘Ze denken mee en doen soms suggesties. Een chauf-feur zag bijvoorbeeld dat een klant allerlei folie bij het gewone afval liet afvoeren.


36


Dat kost de klant geld. Terwijl hij er zelfs geld voor zou krijgen als hij een zoge-naamde knapzakhouder zou laten plaatsen en het folie gescheiden zou aanbieden. Zo’n tip levert iedereen geld op, ook de chauffeur.’

Minstens zo leerzaam als het feitelijk meerijden vond Dohmen het om het hele proces van afvalinzameling mee te maken. Dus liep hij bij één afdeling ook eerst mee met de planners en ging hij na afloop kijken bij de depots om te zien wat er daar met het afval gebeurt. Zo kreeg hij een redelijk accuraat beeld van wat er alle-maal bij komt kijken om bedrijfsafval af te voeren en te verwerken.

Omgekeerd gaf hij op zijn beurt ook informatie aan de chauffeurs en vertelde hij hen bijvoorbeeld het een en ander over wat ‘die lui op kantoor’ van half negen tot vijf allemaal uitspoken. ‘Ik vind het belangrijk om dat soort verbindingen te leggen, zodat er over en weer begrip ontstaat voor elkaars werk.’

mensgerichte werkwijzeDe nadrukkelijke aandacht voor het primaire proces is volgens Marc Ruis,

manager corporate communicatie, een erfenis van Leo van Gansewinkel. Deze oprichter van het bedrijf, zelf gepokt en gemazeld in de afvalbranche, heeft vanaf het prille begin groot belang gehecht aan een mensgerichte werkwijze. Dat uit zich in verschillende dingen. Medewerkers af en toe op de een stoel van een ander laten zitten, is daar slechts één van. Nadat Van Gansewinkel in 2001 de dagelijkse leiding van het bedrijf had overgedragen aan Ruud Sondag is er de manier van doen weinig veranderd. Hooguit is een en ander op dit vlak verder geformaliseerd. Volgens Ruis beseffen de mensen van Van Gansewinkel, van hoog tot laag, dat de bedrijfs-cultuur niet iets vrijblijvends is, maar van essentieel belang voor de onderneming. ‘Wij leggen ons toe op afvalinzameling en hergebruik, en zijn dus een dienst- verlenend bedrijf. Een wagen laten rijden, dat kan iedereen. Maar wanneer het gaat om de juiste adviezen en de beste behandeling, dan maken mensen het verschil.’

De recente overname van Van Gansewinkel door Amerikaanse investeerders (CVC en KKR) en de samenvoeging met AVR (dat met zijn verbrandingsovens achter in de afvalketen zit, terwijl Van Gansewinkel voorin zit) zal volgens Ruis geen nadelige gevolgen hebben voor de erfenis van oprichter Leo. ‘De Amerikaanse investeerders juichen onze mensgerichte benadering juist toe. Ook zij realiseren zich dat binnen de afvalbranche juist de mensen door hun kennis en vakmanschap voor de toegevoegde waarde zorgen.’ r

37


‘De opdracht luidde “handen uit de mouwen”, want het draait tenslotte allemaal om snelheid en productie. Goed om dat weer eens aan den lijve te ondervinden. Het kan dan ook zeker geen kwaad wanneer leidinggevenden – én opdracht-gevers – ook eens een paar dagen meedraaien op de werk-vloer. Om met eigen ogen te zien hoe hard er gewerkt

wordt.’ Dat vindt directievoorzitter Frie van Hulten van CSU Schoonmaak. Tijdens een wedstrijd in de Champions League zwaaien tienduizenden Ajax-fans met een gratis uitgedeeld vlaggetje. Na gebruik gooi je dat dus weg. Van Hulten werd aan het werk gezet in de Amsterdam ArenA om die vlaggetjes allemaal weer op te ruimen. Nog zwaardere en vooral viezere klussen volgden bij de vleesverwerker Dumeco in Boxtel, het Deventer Ziekenhuis en het stadskantoor ’s-Hertogenbosch. ‘Wanneer je jezelf bij wijze van spreken afvraagt of je haar nog goed zit, leer je niets en lig je al minuten achter op schema. Daarmee houd je dan de anderen van het team weer op, zodat je mogelijk nooit de doelstelling haalt die je misschien wel zélf hebt ingevoerd,’ zo verwoordde Van Hulten zijn ervaring in

Clean Magazine, de online nieuwsbrief van de schoonmaakbranche.

De educatieve omroep RVU zond geduren-de een aantal seizoenen de serie Terug op de Werkvloer uit, naar Engels voorbeeld. Tal van topmannen uit het bedrijfsleven staken voor het oog van de camera weer eens ouderwets enkele dagen de handen uit de mouwen. ‘Wat me het meeste is bijgebleven van mijn tijde-lijke werkzaamheden, zijn denk ik de moti-vatie en betrokkenheid waarmee de schoon-makers te werk gaan,’ reageerde Van Hulten na afloop. ‘Echt hartverwarmend. Een voor-

beeld? Wanneer ik iets te vragen had, vertelden ze me graag hoe ik bepaalde dingen moest aanpakken en kreeg ik antwoorden waar échte vakliefde uit sprak. Dat vond ik bijzonder positief om mee te maken.’

Vervolgens kwam de RVU met een terugblik. Wat had de werkvloerervaring nu opgeleverd? Dick van Well, bestuursvoorzitter van de Dura Vermeer Groep, had geleerd dat meer nadruk op de naleving van de veiligheidsvoorschriften op zijn plaats was en zorgde voor verlichting van de functie van uitvoerder.

In 2006 volgde een serie met toenmalige ministers en staatssecretarissen. Maria van der Hoeven (OC&W) werkte als beveiligingsbeambte op een vmbo-school. Henk Kamp (Defensie) deed ervaring op als paspoortcontroleur bij de douane op Schiphol. Aart Jan de Geus (Sociale Zaken en Werkgelegenheid) gaf een les maatschappijleer en winkelpresentatie aan een klas werkneemsters van Zeeman Textielsupers. En Alexander Pechtold (Bestuurlijke Vernieuwing en Konink-rijksrelaties) kroop in de huid van een Marokkaanse buurtvader en surveilleerde als zodanig in de Haagse Schilderswijk. Alle uitzendingen zijn nog te zien op www.rvu.nl. (WvH)

Dick van Well

(Dura Vermeer Groep):

meer nadruk op

veiligheid


38


Marjanne Sint

‘geen tijd voor de werkvloer? onzin! het is je werk om te weten wat er speelt’

‘Ik heb bedongen dat ik eerst een maand de gelegenheid zou krijgen

om alle aspecten van het ziekenhuisbedrijf te leren kennen,’ zegt

Marjanne Sint (1949), sinds 1 januari van dit jaar voorzitter van de

raad van bestuur van de Isala klinieken in Zwolle. Het snel verworven

draagvlak kwam al snel van pas bij de recente, noodzakelijke

bezuinigingen. M


Marjanne Sint staat in de hal van het ziekenhuis voor de camera van TV Zwolle en legt uit wat Isala als topklinisch ziekenhuis zo duur maakt. Neem de neonatale intensive care unit, die met behulp van een heleboel dure technologie voor veel te vroeg geboren baby’s de baarmoeder nabootst. Slechts twee niet-academische ziekenhuizen in Nederland

hebben zo’n unit. Het technische verhaal van Sint over het unieke van deze voorzie-ning, de kosten ervan en het aanspreken van verzekeraars voor de bekostiging blijft niet in cijfers steken. Aan alles (‘een kindje van 1500 gram is op die afdeling een reus’) is te merken dat ze zelf op de afdeling is geweest en er ook bij betrokken is.

Sint was gevraagd te solliciteren naar de voorzittersfunctie. Als voormalig gemeentesecretaris van Amsterdam en als secretaris-generaal op het ministerie van Volkshuisvesting Ruimtelijke Ordening en Milieu (Vrom) had ze laten zien dat ze goed een grote organisatie kon leiden. Maar zou ze daarom ook een goede ziekenhuisdirecteur zijn? Sint had immers geen enkele ervaring in de zorgsector. ‘Het was zo ongeveer de eerste vraag die mij tijdens de selectiegesprekken werd gesteld. Toen ik tot de tweede ronde doordrong, wist ik dat ik “een maand de werk-vloer op” als voorwaarde zou stellen voor een eventuele komst. Ik vindt het belang-rijk om te weten waarover ik praat.’ Haar overduidelijke bereidheid om zich te ver-diepen in wat er speelt in de dagelijkse praktijk van het ziekenhuis was voor de raad van toezicht uiteindelijk de doorslaggevende reden om haar te benoemen.

helikopters“Afdalen” naar de werkvloer was voor Sint ook in haar vorige functies heel

gewoon. In Amsterdam bezocht ze iedere gemeentelijke dienst. Bij Vrom vormden werkbezoeken aan alle directies en inspecties een onderdeel van het werk. Toen ze overal één keer was geweest, begon ze weer van voren af aan. Tot drie keer toe. Op de vraag of contact houden met de werkvloer niet veel te veel tijd kostte, antwoordde ze altijd: ‘Het is je werk. Helikopters moeten ook kunnen landen.’

Medio 2006 deed zich de mogelijkheid voor van een overstap naar de Isala klinieken. Dit fusieproduct van een aantal ziekenhuizen, getooid met de oude naam van de rivier de IJssel, is het grootste niet-academische ziekenhuis van Nederland. Na veel fusieperikelen en veel interimmanagers was de organisatie hard toe aan bestuursvoorzitter met zitvlees. Voor Sint was het een interessante en uitdagende baan buiten het vertrouwde terrein van het openbaar bestuur.

Elke maandag lunch met een afdeling

40



Sint: ‘De zorg is een uiterst relevant werkterrein. Door onder andere de intro-ductie van marktwerking is de sector volop in beweging. Daarnaast hebben de Isala klinieken als topklinisch ziekenhuis een behoorlijk complexe problematiek. Kortom, deze baan past uitstekend bij mij, gezien mijn leeftijd en ervaring.’

verschillende arena’sToen ze een paar maanden op haar nieuwe plek zat, vertelde de voorzitter van de

medische staf haar dat zijn aanvankelijke huiver voor haar gebrek aan kennis van de zorgsector al helemaal was verdampt. ‘Medici hebben geen notie hoe breed je referentiekader is. De bekostigingsproblematiek in de zorg mag best ingewik-keld zijn. Maar dat vind ik juist leuk. Daarnaast is het werken met verschillende krachtenvelden – hier de medische en de organisatiebelangen – voor mij niet nieuw. Ik heb altijd moeten schakelen tussen verschillende arena’s, bijvoorbeeld tussen de politiek en de ambtenarij. Hier is het in wezen niet anders.’

Dat Sint in korte tijd in Zwolle gezag en vertrouwen wist op te bouwen, is mede te danken aan die maand op de werkvloer. Het idee daarvoor ontleende

ze overigens aan de tv-serie Terug naar de werkvloer van de RVU. Sedertdien spreekt ze niet over abstracties, maar weet ze wat er gebeurt in de operatie-

kamer, op de intensive care en op al die andere afdelingen en centra. Daarnaast is ze behoorlijk op de hoogte van wat er speelt. ‘Je hoort nooit meer zoveel als in de eerste honderd dagen,’ vermoedt zij. Het contact met de werkvloer blijft ze onder-houden. Elke maandag luncht de raad van bestuur met een afdeling. Zo heeft ze in korte tijd een boel mensen persoonlijk leren kennen. ‘Dat vergemakkelijkt de communicatie.’

touwtjes in handenZuur genoeg kon Sint medio mei al de vruchten van haar aanpak plukken.

Zij moest toen een verlies van 250 banen (van de 4100) aankondigen. Een voor haar onverwacht exploitatietekort van 1,3 miljoen in het eerste kwartaal van 2007 noopte haar tot die stap. ‘Vreselijk natuurlijk,’ zegt Sint. ‘Maar als je zo’n verlies constateert, kun je niet gaan zitten afwachten en hopen dat het vanzelf beter wordt. Dat gebeurt namelijk niet.’

Dat ze met verstand van zaken praat, bleek ook binnen het ziekenhuis voor draag-vlak te zorgen. Afdelingshoofden met wie ze in januari kennis heeft gemaakt en die ze tijdens een speciale bijeenkomst zelf het slechte nieuws van de 250 te schrappen banen kwam brengen, e-mailen haar en spreken hun vertrouwen in haar uit. Niet zonder trots citeert Sint: ‘Ondanks de vervelende boodschappen, heb ik het gevoel dat u de touwtjes in handen heeft. Dat gevoel heb ik de afgelopen jaren niet gehad. Hartelijk dank hiervoor en heel veel sterkte en succes de komende maanden.’ r

Elke maandag lunch met een afdeling

41


Met de poten in het bluswater

Documents

Transcript of Met de poten in het bluswater