Meerjarenbeleid Zeister Schoolvereeniging - Po Raad · 2015. 2. 2. · ZSV. Marieke Wentink in...

1

Meerjarenbeleid Zeister Schoolvereeniging 2011-2015

Zeist, mei 2011

2

Inhoud: Pagina:

Inleiding 3

Identiteit, missie en visie 4

Onderwijs in beweging 5

Strategisch beleid 2011-2015 10 _____________________________________

Bijlage I: beleidsvormend proces 18

Bijlage II: personele consultatie 20

Bijlage III: SWOT 25

Bijlage IV: financiële consequenties en evaluatiemomenten 39 Bijlage V: achtergrondinformatie functiemix 45

3

1. Inleiding: In dit nieuwe meerjarenbeleidsplan vindt u het beleid, en de wijze en het moment waarop in de komende vier jaren dit beleid wordt omgezet in handelen zodat de gestelde doelen worden verwezenlijkt. Het vorige meerjarenbeleidsplan was geldig voor de periode tot en met 2011 en dat geldt onder andere ook voor het Integraal Personeel Beleidsplan (IPB-plan) en het Managementstatuut. We vinden het belangrijk dat het nieuwe meerjarenbeleidsplan door opbouw, helderheid en onderbouwing mede richting kan geven aan de herijking van IPB-plan en managementstatuut. Wij hechten er grote waarde aan dat bestuur, ouders en personeel zich herkennen in ons meerjarenbeleid. Dit versterkt het draagvlak zodat alle betrokken geledingen vanuit één gemeenschappelijke visie aan de slag gaan met eventueel noodzakelijk geachte veranderingen en vernieuwingen. Verder wordt het steeds belangrijker om de financiële consequenties van het meerjarenbeleid te doorzien. We nemen daarom in ieder meerjarenbeleidsplan een financiële paragraaf op die deze consequenties in beeld brengt en zo een bijdrage levert aan ons begrotingsproces. We hebben geprobeerd om in dit plan vooral de door ons gestelde doelen centraal te stellen en bondig aan te geven hoe we die doelen gaan bereiken. Detailinformatie is zoveel mogelijk opgenomen in de navolgende bijlagen: In bijlage I van dit meerjarenbeleidsplan schetsen we de wijze waarop het beleidsplan tot stand kwam en maken we duidelijk wat de inbreng van personeel en ouders voor de beleidsvorming heeft betekend. We maken in die bijlage tevens duidelijk wat het nut en de noodzaak is van een door ons uitgevoerde SWOT-analyse. We geven in deze bijlage ook aan wat de betekenis is van data-analyse en vertellen iets over onze wens om waar mogelijk meer evidence based te handelen. In bijlage II treft u de belangrijkste uitkomsten aan van de consultatie van het personeel. Bijlage III bevat de belangrijkste uitkomsten aan van de uitgevoerde SWOT-analyse. In bijlage IV gaan we in op de financiële consequenties van (nieuw) beleid, op korte en middellange termijn. Bijlage V geeft nog wat detailinformatie over de invoering van de functiemix en de betekenis van dit alles voor de ZSV

4

2. Identiteit, missie en visie: We laten ons bij onze beleidskeuzes in belangrijke mate leiden door wat uit de consultatie van personeel, ouders en bestuur naar voren komt en wat onze SWOT vertelt. De beleidskeuzes dienen echter ook te passen binnen de identiteit van onze vereniging en de door ons in gezamenlijkheid geformuleerde missie en visie.

Identiteit

In het strategisch beleid van vier jaar geleden is bevestigd dat de Zeister Schoolvereeniging een onafhankelijke en stabiele basisschool wil zijn met 9 groepen. Het werd in 2006 als volgt omschreven: ‘Het bestuur is van mening dat het bieden van een veilig en plezierig schoolklimaat voor minimaal de komende vijf jaar het best is gewaarborgd in een kleinschalige school. Het zijn van een kleinschalige school biedt veel voordelen, zoals het optimaal kunnen vormgeven van je eigen identiteit en het feit dat de leerkrachten alle leerlingen kennen en dat de leerlingen elkaar kennen. Nadeel is dat een kleine school kwetsbaarder is en niet alles kan bieden. Hierbij speelt ook de discussie over de hoogte van de ouderbijdragen en de wensen en verwachtingen die ouders hebben van de school. Ondanks de kwetsbaarheid van een kleinschalige, zelfstandige school kiest het bestuur voor deze vorm, omdat hiermee de eigen identiteit en keuzemogelijkheden en betrokkenheid van ouders het beste zijn geborgd. We streven niet naar een uitbreiding van het aantal leerlingen en blijven een ‘eenpitter’.’ Ook voor de komende vier jaar blijft dit beleid ongewijzigd.

Missie en visie:

De missie van de ZSV kenmerkt zich door het centraal stellen van de navolgende waarden: Zelfstandig – Samen – Vooruit. Deze waarden krijgen op de navolgende wijze inhoud en betekenis:

De school streeft naar een optimale ontwikkeling van de kwaliteiten en talenten van iedere leerling, zowel op cognitief, creatief en sociaal-emotioneel gebied.

De school zorgt voor een veilig en plezierig schoolleerklimaat voor alle leerlingen en hun leerkrachten.

5

Vanuit deze missie komt de ZSV tot de volgende visie: Het aanleren van de basisvaardigheden krijgt nadruk, maar er ontstaat meerwaarde doordat we tegelijkertijd werken aan:

Wederzijds respect, eerlijkheid en vertrouwen, in de samenwerking tussen leerkracht en leerling, maar ook tussen de leerlingen onderling. Hierbij hanteren we de Gordonmethode.

Het bevorderen van zelfstandigheid en zelfdiscipline.

Het stimuleren van een positief kritische (levens)houding.

De gelijkwaardigheid van alle levensbeschouwingen en maatschappelijke stromingen.

De betrokkenheid van ouders.

3. Onderwijs in beweging In hoofdstuk 4 gaan we uitvoerig in op onze beleidskeuzes voor de komende jaren en geven we waar mogelijk aan welke rol de uitkomsten van consultaties en SWOT bij alles hebben gespeeld. Ons nieuwe beleid rust zoals altijd op allerlei meningen en bevindingen en wordt daarnaast beïnvloed door strategische of meer operationele ontwikkelingen in de het afgelopen jaar. De onderwijssector en ook ZSV zijn immers altijd in beweging. We gaan hieronder daarom nog even op een meer verhalende manier in op enkele belangrijke ontwikkelingen binnen en buiten onze school. Ook staan we stil bij enkele bevindingen van bestuur, directie en werkgroepen. Zo krijgt u een betere beeld van wat ons in het afgelopen jaar bezighield en wordt duidelijker hoe dat heden en die bewegingen van invloed zijn op onze keuzes.

Bestuur:

In 2011 stond onder andere het invoeren van de Code Goed Bestuur centraal. Statuten en huishoudelijk reglement zijn aangepast om de scheiding van toezicht en bestuur vorm te kunnen geven. Deze scheiding zal komend jaar ingevoerd worden en zullen we later op effectiviteit evalueren.

Passend Onderwijs, zorgprofiel en schooleigen cultuur:

In de werkgroepbijeenkomsten Zorgstructuur en in de brainstorm met het bestuur heeft discussie plaatsgevonden en is de wens geuit om het kind in ons handelen nog meer centraal te stellen, waarbij wij uit willen gaan van hoge en haalbare verwachtingen. Passend Onderwijs vraagt van ons om ons te bezinnen wie zij als ZSV willen, moeten en kunnen zijn binnen het onderwijsaanbod in onze omgeving. Dit meerjarenbeleidsplan is bij dit alles richtinggevend en voorwaardenscheppend. Afgelopen jaren is er onvoldoende aandacht besteed aan het gedachtegoed van Gordon. In de komende jaren willen we hier in het team weer aandacht aan besteden, waarbij we ook de koppeling willen leggen met de scholing van (ouder)begeleiding van de tussenschoolse opvang (TSO).

6

Schooljaar 2010-2011 heeft zich vooral gekenmerkt als een overgangsjaar waarbij enerzijds nieuwe collega’s de hun toevertrouwde groep en de cultuur van de Zeister Schoolvereeniging beter hebben leren kennen. Anderzijds hebben wij, mede ingezet door de discussie rond de normjaartaak, nagedacht over wat deze ZSV-cultuur specifiek maakt. De ontwikkelingen rond Passend Onderwijs vraagt om bezinning op wie wij zijn en willen zijn, wat we kunnen en willen kunnen. Hierbij past de discussie over de kerntaak van de school en de plus die wij hier bovenop willen en kunnen bieden. In de komende vier jaar willen we hier aandacht aan besteden. Vanuit overheid wordt aan de scholen gevraagd om verantwoording over de opbrengsten en gerealiseerde kwaliteit van het onderwijs. De nadruk ligt steeds meer op het objectief in beeld brengen en in beeld houden van leerresultaten en leerlingbehoeften en het vervolgens reageren of zelfs anticiperen op deze ontwikkelingen. Dit jaar zijn er initiatieven genomen die hier bij aansluiten. Er is een begin gemaakt met het digitaliseren van het leerlingvolgsysteem en, onder andere door een Audit van Sardes, wordt ons zorgprofiel in kaart gebracht. In dit kader past ook aandacht voor meer opbrengstgericht werken en werken met(groeps)handelingsplannen. Het werken aan kwaliteit maakt dat we ons voortdurend moeten afvragen of wij ‘de goede dingen goed doen’. Voor de komende jaren hebben we het voornemen om kwaliteit cyclisch te meten, te evalueren en waar nodig te verbeteren. Het is ook belangrijk om ouders hierbij te betrekken. Dit jaar is door de directie dan ook een ouderklankbordgroep in het leven geroepen. Op termijn kan een verenigingsbrede en regelmatig uitgevoerde kwaliteitsenquête onder de ouders hiervoor in de plaats treden.

Personeel:

Algemeen

Er heeft in 2010 een directiewissel plaatsgevonden. Rob van Alphen is per 1 december met pensioen gegaan en Marcel Hermens heeft, als nieuwe directeur, vanaf de start van het schooljaar zijn taken overgenomen. Wij hebben in juni 2010 ook afscheid genomen van twee collega’s, Matthijs Brinkhuis heeft een overstap gemaakt naar het bedrijfsleven en Jan Sennef is na ruim veertig dienstjaren met pensioen gegaan. Met ingang van schooljaar 2010-2011 zijn drie nieuwe collega’s welkom geheten op de ZSV. Marieke Wentink in groep Stip, Frederike van Donselaar in groep 5 en Eva Post in groep 8. Patrick de Jager heeft op eigen verzoek ontslag genomen als groepsleerkracht en is vervolgens door het bestuur opnieuw aangesteld als leerkracht met ICT-taken voor de duur van één jaar met de opdracht om het ICT-beleidsplan te schrijven.

Functiebouwwerk en normjaartaak

Eind 2010 is de Normjaartaak geïmplementeerd en is er een verschuiving geweest in een aantal functies en taken. Om de begeleiding en coaching van de nieuwe collega’s beter vorm te geven is gekozen voor een deling in drie (onder-, midden- en bovenbouwonderwijs) in plaats van in twee bouwen. Het managementteam (MT) dat oorspronkelijk bestond uit directeur en adjunct is hierbij uitgebreid met een middenbouwcoördinator.

7

Onder de oude directie waren financiën (taak) en leerlingenzorg (functie) beiden gedelegeerd. Bij het aanstellen van de nieuwe directeur is gekozen voor meer integraal leiderschap. Beide taken liggen nu bij de directeur. Ook heeft de directeur dit jaar de coördinatie voor de groep 7 en 8 op zich genomen. Hiermee is in het MT elke bouw vertegenwoordigd. Het invoeren van de functiemix vraagt niet alleen visie op de wijze waarop wij kennis en specialismen in onze organisatie willen brengen, maar ook om een herziening van ons functiebouwwerk. Vooral de functieomschrijving van leerkrachten die in een hogere schaal zullen worden aangesteld vraagt op korte termijn aandacht en zal onderdeel zijn van het nieuwe IPB-plan. De eerste stappen tot visievorming over hoe wij de leerlingenzorg binnen onze school willen vormgeven in relatie tot de functiemix zijn inmiddels gezet.

Personele lasten

Om de beloning meer overeen te stemmen met de functie van docent én beter te concurreren met functies in het bedrijfsleven, zijn de arbeidsvoorwaarden in het onderwijs de afgelopen jaren verbeterd, onder meer met het ‘Actieplan Leerkracht van Nederland’. Die verbetering wordt in de komende jaren verder geëffectueerd. De aanvangssalarissen van docenten zijn verhoogd. Ook zijn de carrièrepatronen ingekort, zodat docenten eerder hun maximumsalaris bereiken. Stapsgewijs wordt van ons verwacht dat wij de functiemix invoeren. Vanaf augustus 2011 willen wij, tot de volledige invoering in 2014, aan de eisen van de functiemix voldoen. In bijlage V geven we overigens wat extra informatie over de functiemix en de gevolgen voor de ZSV. Het budget voor bestuur en management (ABB-gelden), bedoeld om de kwaliteit van het management te verbeteren zonder gelden bij het primaire proces weg te halen, is per 1 augustus 2010 beëindigd. Verder moeten wij rekening houden met een toenemend aantal collega’s dat Bapo opneemt. Een deel van de lasten komen voor rekening van de school. Daarnaast is het gewenst om het totale aantal personeelsleden in verhouding tot de totale formatie op termijn naar omlaag te brengen en de omvang van de betrekkingen meer homogeen (=uitwisselbaar) te maken. Hierdoor ontstaat meer ruimte voor functie- en taakdifferentiatie en verlagen wij de overhead op personeelskosten.

Organisatiestructuur:

In de afgelopen jaren zijn initiatieven tot verandering of vernieuwing soms onvoldoende met het team afgestemd. Ook is soms onvoldoende de relatie gelegd met haalbaarheid vanuit financieel oogpunt. De organisatie werkte eerder behoeftengestuurd dan budgetgestuurd en dit vraagt om aandacht. Om meer afstemming en draagvlak te creëren, heeft de directeur binnen de normjaartaak voor een nieuwe structuur in werkgroepen gekozen. Op basis van speerpunten op de korte termijn (Zorgstructuur, leerlingvolgsysteem en ICT) zijn er drie brede werkgroepen geformeerd. Voor alle vakgebieden is er een leerkracht gevraagd het ‘geweten’ te zijn en als eenmansvakgroep eerder gemaakte afspraken en nieuwe ontwikkelingen te volgen en te bewaken. Vanuit de normjaartaak zijn de speerpuntwerkgroepen uitgebreid gefaciliteerd. De werkgroepen zijn beleidsvoorbereidend en afstemming en besluitvorming vindt plaats in de teamvergaderingen en het managementteam. In de bouwvergaderingen worden inhoudelijke en organisatorische zaken besproken die de bouw betreffen.

8

Onderwijsinhoud:

ZSV kent naast de speerpuntwerkgroepen nog andere werkgroepen. De onderwijsinhoudelijke werkgroepen die vorig jaar actief zijn geweest, maar waar nog onvoldoende besluitvorming plaats heeft gevonden, staan even stil en worden op termijn weer inhoudelijk actief. Dit geldt bijvoorbeeld voor het kiezen van een methode voor sociaal-emotionele vorming, het vaststellen en implementeren van een pestprotocol en de rapportage. Er is naast de beleidsterreinen van de werkgroepen wel aandacht besteed aan het evalueren van de kwaliteit van spelling. Dit is mede ingegeven door zorgen van een brede groep ouders. Conclusie is dat de kwaliteit van ons spellingonderwijs voldoende is, maar dat dit vooral in de onder/middenbouw niet zichtbaar wordt in de resultaten van ons leerlingvolgsysteem. Met andere woorden onze methode loopt niet synchroon met de leerlingvolgtoetsen. Voor schooljaar 2011-2012 willen wij ons oriënteren op een andere methode voor taal en spelling. Hiertoe is een subsidie aangevraagd in de vorm van een voucher, waarmee we een taal/spelling-audit kunnen laten uitvoeren door de onderwijsbegeleidingsdienst Eduniek. Ook is dit schooljaar in enkele groepen geëxperimenteerd met de begrijpend-leesmethode Nieuwsbegrip. Op basis van evaluatie zullen wij komend jaar besluiten of we deze methode willen invoeren. Over twee jaar willen wij aandacht schenken aan de wijze waarop wij de kerndoelen voor kunstzinnige oriëntatie een plek geven in ons onderwijs en een visie vormen op de leerlijnen en het aanbod voor kunstzinnige en culturele vorming.

ICT:

In de afgelopen jaren is er veel in ICT geïnvesteerd. Deze investeringen hadden zowel te maken met systeembeheer als met ICT-behoeften vanuit het onderwijs zelf. De uitgaven en de budgetten voor het ICT-onderwijs en de scholingsbehoeften van het personeel zijn dit schooljaar uitgebreid ter discussie geweest. Het team kiest er unaniem voor om de komende twee jaar het ICT-onderwijs aan de groepen 5 t/m 8 ongewijzigd voor te zetten. Wel is er een grote behoefte aan meer kennis en uniformiteit, met name in het omgaan met digitale schoolborden en gebruik van software. Wij willen komende jaren hier structureel aandacht aan besteden. Om de kosten van systeembeheer beter te kunnen beheersen is gekozen voor uitbesteding. Er is gekozen voor een ICT-beleidsplan dat loopt tot 2013, zodat wij over twee jaar op basis van de relatie tussen uren ICT-onderwijs en uren leerlingenzorg opnieuw onze visie kunnen bepalen en het plan waar nodig bijstellen.

9

Financiën:

Dit schooljaar is er meer aandacht geweest voor budgetbewustzijn. Voor 2011 is er een conservatieve begroting opgesteld met als doel om uitgaven beter te beheersen en meer inzicht te krijgen in de geldstromen, en om deze komende jaren beter te kunnen sturen vanuit gewenst beleid. Om het evenwicht in onze exploitatie weer te herstellen en op langere termijn zelfs weer een positief resultaat te kunnen boeken is, naast kritisch kijken naar de materiële uitgaven, een structurele bezuiniging in personele kosten dringend noodzakelijk. Op dit moment is nog onvoldoende duidelijk met welk percentage de formatie precies zal moeten krimpen om de personele kosten omlaag te brengen, maar ons streven om binnen de komende vier jaar de formatie met minimaal 0,6 fte te verlagen, lijkt op basis van de huidige begroting te rechtvaardigen. De komende jaren zullen wij de gevolgen (zowel positief als negatief) van deze keuze kritisch volgen en waar nodig bijstellen. De afschrijvingen die horen bij de investeringen uit het verleden, in relatie tot de meerjaren investeringsplannen, moeten in de komende vier jaar kritisch bekeken worden. In dit licht vragen ook de meerjareninvesteringsplannen voor methodes, leermiddelen en meubilair aandacht. We zullen overigens waar nodig extra tijd uittrekken voor de realisatie van bezuinigingen zodat de onderwijskwaliteit en beleidsuitvoering niet in het geding komen.

Huisvesting:

Voor 1 september 2011 zullen wij de subsidiegelden voor verbetering van het binnen klimaat besteden. Naast deze gelden valt er in 2011 een gemeentevoorziening vrij voor ‘Inrichting 8 lokalen’ met een totaalbedrag van ongeveer 5 ton. Dit is bedoeld om het gebouw van de ZSV ook voor de toekomstige 25 jaar optimaal in te richten voor onderwijs. Daarnaast stelt de gemeente een bedrag beschikbaar voor groot onderhoud aan het dak. In samenwerking met Bureau Bos uit Baarn is er een integraal verbeterplan opgesteld. In dit plan staan verbeteringen omschreven die naast het onderhouds- en vervangingsplannen uit het Meerjarenonderhoudsplan (MOP) zullen plaatsvinden. Planning is om de verbeteringen in de loop van 2011 en 2012 in de verschillende schoolvakanties uit te laten voeren. In 2011 heeft er vooruitlopend op de aanpassingen aan het gebouw door een gecertificeerd bedrijf een asbestinventarisatie plaatsgevonden. Er is op verschillende plekken binnen school asbest aangetroffen. Uit metingen is gebleken dat er geen direct gevaar is voor leerlingen en team. Toch is het zinvol om, met het oog op de verbouwwerkzaamheden, al het asbest te verwijderen. Dit zal in de zomervakantie van 2011 plaatsvinden. De gemeente Zeist zal alle kosten voor haar rekening nemen.

10

Schooltijden en Tussenschoolse Opvang:

In het schooljaar 2009-2010 zijn de schooltijden aangepast en is de Tussenschoolse Opvang (TSO) ingevoerd. Met regelmaat is er tussentijds geëvalueerd en dit heeft geresulteerd in enkele aanpassingen. Zo is er inmiddels de mogelijkheid om te kiezen voor rustig binnen overblijven in de zaal of schaakles op donderdag. Er is een bescheiden begin gemaakt met een speelplan op het plein. Dit vraagt komende tijd nog om een nadere uitwerking.

4. Strategisch beleid 2011-2015: We maken - zoals al eerder gezegd – strategisch keuzes op basis van personele consultatie, SWOT-analyse, brainstormsessies en een evaluatie van de gang van zaken in het afgelopen jaar en de zich aandienende ontwikkelingen. Met name de SWOT’s spelen bij dit alles een doorslaggevende rol. In bijlage I wordt nog wat meer verteld over de wijze waarop we tot strategisch beleid komen. Het daarin beschreven beleidsvormende proces schrijft o.a. voor dat we bij de formulering en opsomming van strategische keuzes ook telkens het onderstaande aangeven:

a) De aanleiding voor de strategische keuze en acties; b) Het gewenste effect van die acties; c) De indicator(en) waarmee we het al dan niet behalen van dat effect in beeld

brengen en houden; d) De eenjarige en/of meerjarige kosten van de acties en hun financiële dekking; e) Het evaluatiemoment waarop we nagaan hoe het met het behalen van de

gewenste effecten staat en welke budgetten hiertoe zijn verbruikt. In de navolgende schematische opsommingen van onze strategische keuzes en acties treft u ook de onder (a), (b) en (c) genoemde informatie aan. Informatie over evaluatiemomenten en kosten treft u aan in bijlage IV.

11

Aandachts-gebied

Keuzes & activiteiten

Belangrijkste redenen keuze en acties

Wat moet door keuze of activiteit worden bereikt?

Hoe wordt duidelijk of dit daadwerkelijk is bereikt of iets is afgerond?

Wie voert keuze en acties uit?

Wie ziet toe op voortgang?

Strategie en Beleid

Scheiding bestuur en toezicht Wettelijk kader kwaliteitsverbetering Vaststelling door bestuur en MR

bestuur bestuur

Herijking Missie en Visie Samenhang met opbrengstgericht werken ontbreekt

Draagvlak en samenhang met gestelde doelen

Vaststelling door bestuur en MR

MT directeur

Samenwerking andere Verenigingen Kwetsbaarheid als eenpitter Verbetering financiële positie en ervaring/kennis delen


directie/bestuur directie/bestuur

Meerjaren Strategisch beleid Onvoldoende samenhang in beleid

Samenhangend beleid Vaststelling door bestuur en MR

directeur directeur

Managementstatuut Termijn geldigheid loopt af Actueel statuut Vaststelling door bestuur en MR

bestuur bestuur

Besluitvormingsprocedures Onvoldoende helderheid in procedures

Heldere procedures Vaststelling in MT MT directeur

Schoolplan Termijn geldigheid loopt af Actueel schoolplan Vaststelling door bestuur en MR

MT directeur

Schoolgids vaste deel Termijn geldigheid loopt af Geldige schoolgids Vaststelling door bestuur en MR; goedkeuring inspectie

MT directeur

Schoolgids variabele deel Termijn geldigheid loopt af Actuele schoolgids Vaststelling door bestuur en MR

MT directeur

Vaststellen Zorgprofiel Wet op passend onderwijs vraagt positionering

Heldere positionering Vaststelling door bestuur en MR

MT directeur

Zorgplan Termijn geldigheid loopt af Geldig zorgplan Vaststelling door bestuur en MR; goedkeuring inspectie

MT directeur/IB-er

Communicatieplan Website biedt kansen tot bezinning op kwaliteit communicatie

Communicatieplan


Werkgroep website en MT

directeur

Evaluatie aannamebeleid Grote wachtlijst en veel ruimte stellingname Vaststelling door bestuur en MR

bestuur directeur

12

Aandachts-gebied







Strategie en Beleid

Evaluatie vrije maandagmiddag Behoefte aan vrije vrijdagmiddag

stellingname Vaststelling door bestuur en MR

bestuur directeur

ICT-beleidsplan Behoefte aan delen kennis en ervaring en planmatiger werken

Draagvlak en helder ICT-beleid

Vaststelling door bestuur

ICT-werkgroep directeur

Systeembeheer uitbesteden Financiën, betrouwbaarheid Kostenbeheersing, efficiency, kwaliteitsverbetering

Migratie afgerond ICT-er directeur

Leerstofplusaanbod ZSV Overbelasting normjaartaak, balans onderwijs/extra’s, verminderde ouderbetrokkenheid

Aanbod passend bij doelgroep


Team/bestuur/MR

directeur

Leerlingenraad wel/niet Behoefte aan inspraak /input van leerlingen

Afweging meerwaarde leerlingenraad


MT directeur

Financiën Invoeren Planning & Controlmodule Dyade Gebrek aan kennis, afhankelijkheid derden, kosten

Meer samenhang in beleid, kostenbesparing

Module actief directeur directeur

Meerjarenbegroting 2012-2016 gewenst beleid vertalen in planmatig en haalbaar beleid

Samenhang, planmatigheid, financieel gezond zijn

Vastgesteld door bestuur en MR

Dyade/penning-meester/directeur

directeur

Jaarbegroting Termijn geldigheid loopt af Actuele begroting Vastgesteld door bestuur en MR

Dyade/penning-meester/directeur

directeur

Evaluatie uitbesteden derden (Dyade/VBS) Financiële positie Kostenbesparing Vastgesteld door bestuur en MR

Penningmeester/ directeur

directeur

Besteding ouderbijdragen Inzicht krijgen in bestedingen Bestedingen transparant en conform beleid

Vastgesteld door ALV Penningmeester/ directeur

Penningmeester/directeur

Visie op sponsoring Financiële positie Meer bestedingsruimte Vastgesteld door bestuur en MR

Bestuur/MR directeur

Visie op extra inkomsten medegebruik Financiële positie Meer bestedingsruimte Vastgesteld door bestuur en MR

Bestuur/MR directeur

13

Aandachts-gebied







Communicatie en processen

Esis-B leerlingvolgsysteem Wettelijk kader Operationeel leerlingvolgsysteem

Systeem operationeel Werkgroep Esis-B directeur/IB-er

Esis-B rapportage Behoefte aan verbetering rapportage

Er zijn digitale rapporten Systeem operationeel Leerkracht groep 5

directeur/IB-er

Toets- en leerlingbespreekprotocol Helderheid in afspraken en procedures ontbreekt

Er is een toets- en leerlingbespreekprotocol

Vaststelling in teamvergadering

Werkgroep soc. emo.

directeur/IB-er

Communicatieplan Helderheid in afspraken en procedures ontbreekt

Er is een communicatieplan


Website-commissie

directeur

Website Helderheid in afspraken en procedures ontbreekt

De website wordt intensief gebruikt als communicatiemedium

Website operationeel Website-commissie

directeur

Kwaliteit

Cito in ESIS-B Inzicht in opbrengsten is onvoldoende

Cito-resultaten worden gebruikt ter ondersteuning van opbrengstgericht werken


Evaluatie leerlingvolgtoetsen gr. 1 t/m 8 Behoefte aan herijking m.n. spelling- en kleutertoetsen

Een samenhangend geheel van toetsing voor het leerlingvolgsysteem

Geagendeerd en besproken

directeur directeur/IB-er

Zorgsignalering gr 1 t/m8 (definiëren zorg en zorgniveaus van leerlingen in kaart brengen)

Behoefte aan duidelijkheid in aanbod zorg

Zorgniveaus zijn vastgesteld


Werkgroep Soc. Emo.

directeur/IB-er

Opbrengstgericht werken (werken met (groeps) handelingsplannen)

Behoefte aan meer onderwijs op maat

Leerkrachten denken en werken opbrengstgericht

Vaststelling in teamvergadering; in eerste instantie m.b.t. taal/spelling

Werkgroep Soc. Emo.

directeur/IB-er

Effectieve leertijd i.r.t. leerlingenzorg Behoefte aan flexibilisering en verbetering paralleltijd

Paralleltijd is efficiënter ingevuld


Bouwvergadering/MT

directeur/IB-er

Risico Inventarisatie en Evaluatie Termijn geldigheid loopt af Actuele RI&E Evaluatie op schrift directeur directeur

Ouder(kwaliteits)enquête Behoefte aan bredere toetsing en draagvlak beleid

Ouders worden betrokken bij evaluatie van onderwijs

Evaluatie op schrift Bestuur/MT directeur

14

Aandachts-gebied







Middelen ICT uitbreiden/vervangen volgens. MIP Onduidelijkheid mb.t. (mogelijke) investeringen en afschrijvingen

doelgericht en betaalbaar MIP

MIP ICT-er directeur

MIP methoden en materialen Onduidelijkheid mb.t. (mogelijke) investeringen en afschrijvingen


MIP directeur directeur

MIP meubilair Onduidelijkheid mb.t. (mogelijke) investeringen en afschrijvingen


MIP directeur directeur

Toegankelijkheid RT-materialen Onduidelijkheid m.b.t. aanwezigheid en functie

Inzicht in aanwezige materialen en methodes en hun toepassing

Materialen gepresenteerd en fysiek gescheiden in RT en ouderkamer

team directeur/IB-er

MOP 2010-2019 Relatie tussen plan en praktijk niet helder

Het plan is herijkt en er wordt volgens plan gewerkt

Plan gereed Bureau Bos/bestuur/ directeur

Bestuur/ directeur

Speelplan plein Instelling TSO legt grotere druk op het speelplein

Er is een speelpleinplan dat aansluit op de mogelijkheden en behoefte van onze leerlingen

Plan uitgevoerd Ouders/team directeur

Inrichting ‘ouderspreekkamer’ tot bieb met alle extra (niet RT-) leermiddelen

Behoefte om beter grip te krijgen op de ‘extra’ leermiddelen die we in school hebben; delen van kennis en ervaring

Alle niet-methode en niet-RT-leermiddelen zijn per vak verzameld in de ouderkamer

Inrichting gereed team directeur/IB-er

Verantwoordelijkheid ’buitenklassige ruimtes’ verdelen

Buitenklassige ruimtes zijn door rommel niet representatief en schoon

Meer verantwoordelijkheid voor de ruimtes buiten de eigen klas; een meer opgeruimde en schone dus representatieve school

Geïntegreerd in NJT Team/MT directeur

Evaluatie gevolgen herindeling Verlengde Slotlaan m.b.t. verkeersveiligheid

Zorg om veiligheid na herindeling

Veiligheid bij in- en uitgaan van de school


Oversteek/MT/bestuur/MR

directeur

Inventarisatie en evaluatie verzekeringen Onvoldoende inzicht in kwaliteit verzekeringen

Evenwichtig en passend verzekeringspakket

Pakket waar nodig geactualiseerd

Penningmeester/directeur

directeur

15

Aandachts-gebied







Personeel, scholing en Arbo

Meerjarenpersoneelsbeleidsplan Termijn geldigheid loopt af Geldig meerjarig personeelsbeleidsplan


MT/bestuur directeur

Normjaartaak Wettelijk kader Vastgesteld NJT Vastgesteld door bestuur en MR

MT directeur

Functiebouwwerk waaronder: Vastgesteld door bestuur en MR

MT directeur

Profielschets LA en LB-functiemix Voldoen aan doelen invoeren functiemix

Vastgestelde profielen LA-LB


MT directeur

Profielschets Onderwijsassistent Volledig maken functiebouwwerk

Vastgesteld profiel onderwijsassistent


MT directeur

Invoeren functiemix 1e tranche Voldoen aan doelen invoeren functiemix

1e tranche ingevoerd Voldaan aan doelstelling

MT directeur

Invoeren functiemix 2e tranche Voldoen aan doelen invoeren functiemix

2e tranche ingevoerd Voldaan aan doelstelling

MT directeur

Scholing ICT Teambrede scholingsbehoefte

Kennis en vaardigheden worden gedeeld; vooral m.b.t. gebruik digibord

Geagendeerd op studiedag

ICT-er directeur

Kennis delen Gordonmethode Kennis is weggezakt Team, ouders en TSO-vrijwilligers zijn ‘bijgeschoold’

Scholing geagendeerd MT MT

Scholingsplan algemeen Termijn geldigheid loopt af Er is een actueel scholingsplan


MT directeur

Kennis kleuterzorg Er is een tekort aan kennis van zorgsignalering en ondersteuning bij kleuters

Er is een opgeleide (master) Gespecialiseerde Leraar Jonge Kinderen

Specialist opgeleid MT Adj. directeur

Evaluatie IB-functie Functieomschrijving ligt niet vast

vastgestelde taken en procedures


MT directeur/IB-er

Evaluatie wel/geen conciërge Conciërgetaken liggen nu bij team en directie

Afwegen belangen en financiën


bestuur directeur

Brandalarm- en ontruimingsoefening veiligheid Helderheid m.b.t. taken en verantwoordelijkheden

Oefening uitgevoerd Veiligheids-commissie

directeur

16

Aandachts-gebied







Onderwijs- inhoud

Methode en leerlijn Taal / Spelling Kwaliteit huidige methode staat ter discussie

Samenhangend en kwalitatief goed taal/spellingonderwijs

Methode ingevoerd Werkgroep taal/spelling

directeur

Begrijpend Lezen: Methode Nieuwsbegrip Klein experiment verbreden Nieuwsbegrip wordt vanaf groep 3 gebruikt

Methode ingevoerd team bouwcoördinator

Engels: Methode Take it Easy Methode wordt nog onvoldoende gebruikt

Aangeschafte methode verankeren

Methode ingevoerd bovenbouw bouwcoördinator

Uitgangspunten sociaal-emotioneel klimaat en leerlijn waaronder:

Pestprotocol Behoefte van ouders aan duidelijkheid

Er wordt volgens protocol gewerkt


Werkgroep soc. emo.

directeur

Methode Sociaal-emotioneel Behoefte van team en ouders aan een helder en samenhangend soc.emo. beleid

Er is draagvlak voor een methode en die is ingevoerd

Methode ingevoerd Werkgroep soc. emo.

directeur/IB-er

Invoeren soc-emo Leerlingvolgsysteem Behoefte van team en ouders aan een helder en samenhangend soc.emo. beleid

Wij hebben een soc. emo. leerlingvolgsysteem in ESIS-B


Zelfstandig werken Behoefte aan herijking van afspraken m.b.t. zelfstandig werken

Er wordt in alle groepen volgens protocol omgegaan met zelfstandig werken

Leerlijn vastgesteld team bouwcoördinator

Hoogbegaafdheid Behoefte aan herijking van afspraken m.b.t. begaafde leerlingen

In onze parallel en in het plusaanbod in de groep wordt rekening gehouden met de behoefte van meer begaafde leerlingen

Leerlijn vastgesteld team bouwcoördinator

Protocol dyslexie waaronder: Behoefte aan herijking van afspraken m.b.t. dyslectische leerlingen

In onze parallel en in het plusaanbod in de groep wordt rekening gehouden met de behoefte van dyslecten

Protocol vastgesteld Werkgroep Lezen directeur/IB-er

Effectiviteit leesonderwijs/tutorlezen Evaluatie organisatie en opbrengst

effectief en efficiënt leesonderwijs

Opbrengsten cito team directeur/IB-er

17

Werken met voorleessoftware leermogelijkheden dyslecten vergroten

Dyslecten beter laten profiteren van ons onderwijs

Software operationeel en in gebruik

Werkgroep ICT directeur/IB-er

Visie op overgang groep 2 > 3 Kennis en ervaring wordt onvoldoende gedeeld

Doorgaande lijn van groep 2 naar 3

Leerlijn vastgesteld Werkgroep ½-3 Adj. directeur

Inhoud en vorm ICT-lessen Huidige aanbod is onvoldoende beschreven

Heldere leerlijn ICT voor groep 5 t/m8

Leerlijn vastgesteld Werkgroep ICT bouwcoördinator

Evaluatie Franse les in groep 8 Behoefte aan herbezinning plusaanbod ZSV

Er wordt een keuze gemaakt op basis van visie


Team/bestuur directeur

Evaluatie zwemles groep 4 Behoefte aan herbezinning plusaanbod ZSV



Team/bestuur directeur

Extra aanbod o.a. Musical, Kunst Centraal Behoefte aan herbezinning plusaanbod ZSV



Team directeur

Uitgangspunten bijzondere activiteiten (schoolreis, excursies, kamp,…)

Behoefte aan herbezinning plusaanbod ZSV



Team directeur

Leerlijn kerndoelen Kunstzinnige Oriëntatie Er is geen leerlijn De doelen van Kunstzinnige oriëntatie zijn zichtbaar verankerd in ons onderwijs

Leerlijn vastgesteld Werkgroep Kunstzinnige vorming

directeur

18

Bijlage I: het beleidsvormend proces We laten ons bij het maken van beleid in belangrijke mate leiden door ervaringen, het vakmanschap en de intuïtie van onze onderwijsprofessionals. We realiseren ons echter terdege dat wij niet alle ontwikkelingen zien of niet tijdig genoeg trends onderkennen. We hechten er daarom waarde aan om in het beleidsvormend proces een plek in te ruimen voor:

a) Een uitvoerige en systematische verkenning van kansen en bedreigingen, sterkten en zwakten (SWOT) zodat bijvoorbeeld ontwikkelingen in onze omgeving kunnen worden afgezet tegen onze interne sterkten en zwakten.

b) Een analyse van onderwijsopbrengsten zodat we op basis van zelf of door derden verzamelde leerling – en opbrengstgegevens tijdig trends onderkennen en de juiste ambitieniveaus kunnen vaststellen.

c) Een verkenning van recent wetenschappelijk onderzoek en wat dat onderzoek vertelt over effectieve onderwijsinterventies zodat we van die kennis kunnen profiteren bij de keuze van beleidsuitvoerende activiteiten.

Dit alles moet maken dat niet alleen eigen ervaringen of meningen van onze onderwijsprofessionals ons beleid gaan bepalen. We proberen immers tot een zekere objectivering te komen. We zullen dus wat vaker gaan Meten om te Weten. Het is echter zaak om bij dit alles niet door te schieten. We blijven immers ook veel waarde hechten aan de meningen en ervaringen rechtstreeks betrokkenen. Deze meningen en ervaringen als volgt verzameld:

d) Teamleden vullen een vragenlijst in die hen de mogelijkheid biedt om te reflecteren op de huidige kwaliteit van het onderwijsproces. De vragenlijst is tevens een uitnodiging om uitspraken te doen over de toekomst en noodzakelijke veranderingen en ambities.

e) Studiedagen en werkgroepbijeenkomsten worden eveneens gebruikt om stil te staan bij de effecten van huidig beleid en wat volgens de deelnemers aandacht behoeft en om beleidsbijstelling vraagt.

f) De schooldirecteur zorgt ervoor dat ook de informatie uit individuele oudergesprekken wordt gebundeld en een rol gaat spelen bij de beleidsvorming.

Bij het formuleren van beleid speelt de kwaliteitscyclus zoals omschreven door Deming een belangrijke rol. Deze cyclus beschrijft vier activiteiten die alle verbeteringen in organisaties ten goede komen. Het cyclische karakter garandeert dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is.

http://nl.wikipedia.org/wiki/Organisatie

19

De vier activiteiten zijn: Plan: Kijk naar de huidige situatie en stel waar nodig een plan voor de verbetering van deze situatie op. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast. Do: Voer de geplande verbetering uit. Check of Study: Evalueer het resultaat van de verbetering, en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets de geboekte vooruitgang aan de vastgestelde doelstellingen. Act: Stuur waar nodig bij aan de hand van de gevonden resultaten.

Bij het formuleren van ons beleid richten we ons vooral op de onderstaande aandachtsgebieden:

Strategie en beleid

Financiën


Kwaliteit

Huisvesting

Personeel

Leermiddelen

Onderwijsinhoud

Maatschappij

20

Bijlage II: personele consultatie We hebben – om te komen tot een goed onderbouwd meerjarenbeleidsplan – een aantal activiteiten ondernomen. Het raadplegen van ons personeel en de door ons ingestelde stuur- of werkgroepen speelt bij dit alles een belangrijke rol.

A: Bevragen personeel

Vragenlijst

Aan alle teamleden is de navolgende vragenlijst voorgelegd met het verzoek om

vanuit de gedachte ‘wees kritisch maar heb ook oog voor het goede… en kijkend naar

de school als geheel’ de vragen en verzoeken te beantwoorden.

De vragen zijn:

HOE STAAN WE ER ALS SCHOOL VANDAAG VOOR?

1. Waar ben je trots op, wat hebben we als school al bereikt?

2. Wat heeft op korte termijn aandacht nodig?

3. Wat moet zeker behouden blijven?

4. Wat gaat er goed in je klas of elders binnen school en zou je willen delen met

collega’s?

WAT IS JOUW VISIE OP ZORG EN ICT?

5. Bij de visie op leerlingenzorg zijn twee zaken heel belangrijk. Het gaat om de

eerste plaats om de vraag welke kinderen wij zorg kunnen bieden en waar onze

grenzen liggen. (Onze positie in het onderwijsveld). Op de tweede plaats gaat

om de wijze waarop de leerlingenzorg is georganiseerd is en hoe wij de

leerlingen kritisch volgen (in groep/ parallel/ RT/ specialisten/

overlegstructuur etc.). Ten behoeve van onze beleidsvorming vraag ik je ten

aanzien van beide aspecten je visie en/of gedachten weer te geven.

6. We hebben sinds dit jaar een leerkracht met speciale ICT-taken. Doel is om dit

jaar vanuit een breed gedragen visie een passend en -haalbaar ICT-plan voor

de ZSV te schrijven. Denk hierbij aan zowel een op toekomst gericht passend

systeem en de benodigde hardware en software, als aan een op visie

gebaseerde leerlijn. Is bijvoorbeeld ICT vooral ondersteunend/volgend bij

onze methodes of willen we meer? Maar ook ‘hoe verder als de aanstelling van

de genoemde leerkracht afloopt?’ De werkgroep ICT is met deze vragen aan de

slag. Wat wil je de werkgroep meegeven?

21

HOE ZOU ONZE SCHOOL ER IN DE TOEKOMST UIT MOETEN ZIEN?

7. Als ik over tien jaar rondkijk op de Zeister Schoolvereeniging zie ik….

8. Kinderen vertellen mij dan dat….

9. Kom ik een ouder tegen, dan zal die me vertellen….

10. (ex)Collega’s leggen de verschillen tussen toen (2010) en nu (2020) aan mij

uit, en mij valt op dat…

WELKE PRIORITEITEN MOETEN WE STELLEN OM DAAR TE KOMEN?

11. Welke prioriteiten (maximaal 3) zie je voor ons beleid op korte termijn (komend jaar)?

12. En welke voor de middellange termijn (vijf jaar)

WELKE INHOUD GEVEN WE AAN LESOVERSTIJGENDE ACTIVITEITEN EN

HOE GEVEN WE INHOUD AAN HET VERENIGING-ZIJN?

13. De ZSV is een vereniging. Wat betekent dat voor jou als teamlid?

14. Vanuit de Normjaartaakdiscussie kijken we kritisch naar lesoverstijgende

activiteiten. Hoe vind je dat we in het komende jaar invulling moeten geven

aan musicals / voorstellingen / maandfeesten.

Belangrijkste uitkomsten/aanbevelingen uit vragenlijst en hun invloed op ons

meerjarenbeleid

Welke prioriteiten zien jullie voor beleid op korte termijn (komend jaar) Er is behoefte aan een duidelijke beschrijving waar de school zich onderwijskundig bevindt (nulmeting), om te voorkomen dat zaken herhaald worden. Hierdoor ontstaat meer rust bij ouders (en bestuur). De leerlingenzorg en de wijze waarop ICT een plek heeft binnen school hebben op korte termijn prioriteit. Schoolbreed is er behoefte aan een heldere visie op de zorgstructuur. Duidelijkheid en eenheid, flexibiliteit en efficiëntie worden gemist. Schoolbreed is er ook behoefte aan aandacht voor ICT in de klas; goed werkende apparatuur; implementatie van lesprogramma’s en kennis delen en vergaren om ermee te kunnen werken. ICT in groep ½ heeft nog onvoldoende aandacht gekregen. Ook digitale rapportage en ICT-applicaties voor leerlingvolgen en administratie vragen op korte termijn aandacht. Een goed evenwicht vinden in de normjaartaak vraagt regelmatig evaluatie. Dit geldt ook voor de taakbelasting en organisatie die van het team gevraagd wordt m.b.t. de tussenschoolse opvang. Een goed evenwicht tussen wat aansluit op de kerndoelen en de extra’s zoals de musicals.

22

Welke prioriteiten zien jullie voor de middellange termijn (vijf jaar) Er is een duidelijke doorgaande lijn in de school. Afspraken worden in alle klassen nageleefd en daar is ook controle op. De uitdaging is: ‘Hoe maken we dat ons onderwijs onze kinderen zo goed mogelijk past.’ De enorme niveauverschillen van onze kinderen die allen voortkomen uit een talige omgeving van veelal hoogopgeleide ouders met hoge verwachtingen maakt dat wij nog meer de mogelijkheden voor de HB-er, de dyslect of taalzwakke leerling, de jongen en het meisje, de leerling met een stoornis etc. zullen moeten creëren en daarnaast grenzen aan onze mogelijkheden zullen moeten stellen en communiceren. We moeten leren omgaan met grote verschillen in de klas. Hierbij past meer opbrengstgericht leren werken. Ook moeten wij de discussie aangaan: ‘Welke plus wij als school willen en kunnen bieden.’ Hierbij hoort naast aandacht voor de cognitieve vakken systematisch aandacht voor andere vaardigheden, zoals een leerlijn voor de expressievakken en evaluatie van het schoolzwemmen. Verder is er behoefte aan systematisch aandacht voor sociaal emotionele ontwikkeling met een goede methode als leidraad voor de gehele school. Al ingezet beleid, zoals de doorgaande lijn zelfstandig werken, moet geëvalueerd en zo nodig verbeterd worden. De overgang van groep 2 naar groep 3 vraagt aandacht evenals de afstemming binnen de kleuterbouw. Er is behoefte aan bezinning op de vrije maandagmiddag in de onderbouw. Er is te weinig ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. De functiemix is nog niet ingevoerd en er is behoefte aan ondersteuning ten behoeve van eigen ontwikkeling/studie.

B: Bijdragen uit werkgroepen

Bijdragen

De werkgroepen Zorgstructuur, Esis-leerlingvolgsysteem en ICT zijn een aantal keren bij elkaar gekomen en hebben op onderstaande wijze een bijdrage geleverd aan de beleidsvoorbereiding:

Werkgroep Zorgstructuur:

- De werkgroep heeft een voorstel gedaan voor de aanscherping van de missie en visie van onze organisatie zodat, met behoud van identiteit van de ZSV het kind meer centraal wordt gesteld.

- De parallelstructuur is onder de loep genomen en de werkgroep heeft uitgangspunten geformuleerd om de organisatie efficiënter te maken.

- Er heeft een eerste inventarisatie plaatsgevonden m.b.t. de functiemix.

23

Werkgroep Esis-leerlingvolgsysteem:

- Mede op verzoek van de werkgroep zijn 3 teamleden geschoold in Esis-B. - Alle M-citotoetsen van schooljaar 2010-2011 zijn ingevoerd. - De Esis-omgeving is aangepast aan het door de werkgroep opgestelde

programma van eerste eisen. - Er is een start gemaakt met het op reguliere basis houden van

oudergesprekken. - Cito-leerlingvolgtoetsgegevens komen niet meer op het rapport. - De IT-middelen om op termijn ook rapportage vanuit Esis-B te genereren zijn

aangekocht.

Werkgroep ICT

- De werkgroep heeft ons huidige ict-beleid geëvalueerd en heeft uitgangspunten voor toekomstig beleid geformuleerd.

- Er is een teambrede ICT-scholing georganiseerd. - Het systeembeheer wordt op advies van de werkgroep voortaan door een

externe partij verzorgd. - Het ICT-beleidsplan 2011-2013 is geschreven.

Belangrijkste bijdragen vanuit werkgroepen en hun invloed op ons

meerjarenbeleid

Dit jaar is ervaring opgedaan met een werkgroepenstructuur. Deze werkwijze zal ook de komende jaren de kern vormen voor beleidsontwikkeling. Voor de komende jaren wordt in het jaarrooster structureel meer tijd vrijgemaakt voor teambrede studiedagen. De nieuwe parallelstructuur is ingevoerd en wordt regelmatig geëvalueerd en bijgesteld. Het invoeren van de digitale rapportage heeft prioriteit gekregen in ESIS-B, in 2011-2012 zullen wij het de kennis en het gebruik van Esis-B uitbreiden. De werkgroep ICT gaat uitvoering geven aan de doelen zoals gesteld in het tweejarig ICT-beleidsplan. Werkgroepen 2011-2012: Parallelstructuur: evaluatie agenderen op elke teamvergadering en uitgebreid evalueren per periode Functiemix: beleid voorbereiden in MT en MR; agenderen in teamvergaderingen Rapporten: (intensief tot herfstvakantie!) Doel: Implementatietraject digitale rapportage. Inhoudelijke afstemming met team. Moet voor ieder gebruiksklaar zijn voor de kerstrapportage.

24

Esis B: (Vorig jaar: De werkgroep Esis B komt met voorstellen naar de rapportenwerkgroep) Doel: Verankeren invoering toetsresultaten en uitbreiden kennis en gebruik van Esis-B: o.a. Invoeren handelingsplannen, gespreksverslagen, pasfoto’s. Organisatie studiedagdeel: Kennis en vaardigheid delen. ICT: Doel: Bewaken uitvoering ICT-plan. Met name accenten voor dit jaar en gevolgen van de invoering Skool. Organisatie studiedagdeel: professionaliseren (eigen vaardigheid digibord en software); ICT in groep ½ Sociaal emotioneel: Doel: zorgen voor afstemming en implementatie pestprotocol. Heroriënteren op methode Leefstijl en Vreedzame school. Voorstellen doen voor leerlijn en invoering methode. Organisatie studiedagdeel: discussie normen en waarden op de ZSV; pestprotocol; methodekeuze Taal-Spelling: Doel: Leiden traject van informatie vergaren tot de keuzes die nodig zijn om ons taal-spellingonderwijs te verbeteren. Audit en eventueel methode keuze voorbereiden en implementatie voorbereiden. Leerlijn kritisch bekijken (basis en pluslijn). Accent opbrengstgericht werken. Organisatie studiedagdeel: audit Eduniek o.b.v. voucher ‘alle scholen in beweging’ Doorgaande lijn ½-3: Doel: Afstemmen jaarplanning. Zicht op organisatie kleuterzorg. Standpunt bepalen m.b.t. kleuterscreening en –toetsing. Organisatie onderbouwstudiedagdeel: evaluatie kleutertoetsing en screening; signalering, afstemming en organisatie zorg in de groepen

25

Bijlage III: SWOT-analyse

We vinden het belangrijk om – voorafgaand aan de vorming en vaststelling van ons meerjarenbeleid – een SWOT-analyse uit te voeren. In deze analyse zetten we op basis van de uitkomsten van de personele consultatie, de bijdragen vanuit werkgroepen en de uitkomsten van oudergesprekken nog eens allerlei kansen en bedreigingen op een rijtje en gaan we na in hoeverre onze eigen sterkten en zwakten maken dat we kansen kunnen benutten en bedreigingen kunnen pareren. De SWOT-analyse geeft ons een helder en meer compleet beeld van onze externe omgeving (kansen en bedreigingen) en interne omgeving (sterkten en zwakten) en maakt bijvoorbeeld duidelijk welke belangrijke bewegingen het onderwijs ondergaat. Juist daarom wordt in de SWOT in het bijzonder aandacht besteedt aan twee belangrijke ontwikkelingen in het onderwijs die mede bepalend zijn voor ons beleid in de komende vier jaar:

i. Ontwikkeling 1 betreft het Convenant Leerkracht. Sociale partners en de minister van OCW legden in dit convenant vast dat het voor de versterking van de aantrekkelijkheid van het beroep van leraar nodig is om de positie van de leraar in de school nader te regelen, de beloning van de leraar te verbeteren door onder andere een sterkere koppeling tussen opleiding en carrièremogelijkheden en de inzetbaarheid van de leraar in het onderwijsproces te optimaliseren.

ii. Ontwikkeling 2 betreft de invoering van de wet Passend Onderwijs. Wetswijzigingen zullen maken dat de organisatie en bekostiging van de leerlingenzorg grote veranderingen ondergaat. Het is echter op dit moment nog onduidelijk hoe de organisatie en bekostiging er straks uit gaat zien of dit alles per saldo voor onze school leidt tot een lagere bekostiging. Wel weten we dat er van ons verwacht wordt om, in afstemming met ons samenwerkingsverband en de scholen en het zorgaanbod om ons heen, een bij de ZSV passend aanbod te definiëren en in gezamenlijkheid tot een verdeling van beschikbare baten te komen.

26

SWOT-analyse:

Overheid Kansen Bedreigingen

meer autonomie voor bestuur en onderwijs toenemende complexiteit regelgeving overheid

uitgebreide verantwoordingsplicht Sterkten Zwakten vraagt veel kennis van zaken

Mogelijke beleidsreacties

opzetten proactief kwaliteitsbeleid van het onderwijs

Bestuur Kansen Bedreigingen

verliezen van(delen van) zelfstandigheid

er komt veel nieuwe regelgeving op ons af, dat vraagt telkens

actuele kennis van zaken

scheidslijn tussen besturen en toezien op kwaliteit van onderwijs

niet helder

verantwoordelijkheid voor Passend Onderwijs

Sterkten Zwakten

hoge betrokkenheid

veel deskundigheid

korte lijnen

geen onderwijskennis

bestuurders zijn vrijwilligers

borging kennis en continuïteit

geen schaalvoordelen zoals grote besturen kennen

gebonden aan externe ondersteuning zoals VBS/PO-raad


herijking missie en visie

scheiding toezicht en bestuur

herijken management-statuut

samenwerken met andere verenigings-besturen op kennisniveau

aandacht voor goede communicatie

27

Financiën Kansen Bedreigingen

gemeentegelden aanpassing 8 groepen

subsidie verbetering binnenklimaat

oplopend tekort op de begrotingen door cumulatie bezuinigingen

vanuit ministerie, lokale overheid en andere instanties

verevening vanuit Zorggebundeld ‘boven budget’ passend

onderwijs: financiële effecten Passend onderwijs zijn niet helder

Sterkten Zwakten

ouderbijdrage genereert veel extra inkomsten

hoog percentage betalers

financieel deskundige in bestuur

goede ondersteuning VBS

voldoende financiële buffer

te hoge personeelslasten

hoge lasten externe ondersteuning

door investeringen in ICT wordt de totale afschrijvingslast op

termijn steeds hoger

onvoldoende inzicht in reële budgetten

onvoldoende grip op kasuitgaven

ouderbijdrage creëert een verwachtingspatroon

zicht op daadwerkelijke besteding ouderbijdrage

uitbesteden kleine reparaties en dagelijks onderhoud

uitbreiding ICT vraagt om nieuwe investeringen


werken aan meer financieel bewustzijn bij personeel en ouders

(meerjaren)begroting beter koppelen aan beleid

(meerjaren)personeelsbeleid vaststellen

(meerjaren) investeringsplan vaststellen

werken met budgetten en budget-verantwoordelijkheid

visie uitwerken op besteding 5 ton gemeente

schaalvoordelen door gezamenlijk inkopen en/of delen van kennis

met andere eenpitters

sponsoring gericht op bijvoorbeeld ICT

verhuurinkomsten genereren

visie op hoogte en besteding van ouderbijdragen

28

Directie Kansen Bedreigingen

als directeur van een eenpitter heb je niet de faciliteiten van een

groot bestuur en moet je soms opereren in een omgeving waar dat

wel verondersteld wordt

Sterkten Zwakten

er is een goed opgeleide RDO

dubbelrol directeur/IB zorgt voor korte (zorg)lijnen

korte lijnen naar bestuur

er is een adjunct die de verenigingsstructuur en de

geschiedenis van de ZSV goed kent

er is een breed MT waarin de bouwen

vertegenwoordigd zijn

directeur zijn van een eenpitter vraagt kennis van en tijd

investeren in veel beleidsterreinen

De dubbelrol directeur/IB vraagt een grote investering in

onderhouden van netwerk en kennis

op de beleidsterreinen financiën en gebouwen is er nog

onvoldoende ervaring opgebouwd, dus afhankelijkheid van

externe deskundigheid

de coachingstaak vanuit de IB-rol kan leiden tot

belangenverstrengeling

dubbelrol directeur/IB legt een zware claim op de agenda

veel kleine aanstellingen betekent meer tijd vrijmaken voor het

kennen van je personeel, de coaching en formele jaargesprekken

veel kleine aanstellingen maakt goede communicatie ingewikkeld


loskoppelen van directie/IB

intensiever gebruik maken van netwerken en collegiale consultatie

kennis en vaardigheid ontwikkelen m.b.t. financiën/ begroten

aandacht voor structuur en organisatie MT

aandacht voor goede communicatie

29

Personeel Kansen Bedreigingen

lerarenbeurs

functiemix

gevolgen invoering Passend Onderwijs

weinig goed gekwalificeerde mannen beschikbaar als leraar

veeleisende ouders

Sterkten Zwakten

hoge betrokkenheid team

open en kritische houding team

daadkrachtig team

mooie verdeling leeftijdsopbouw

veel collega’s zijn ook ouder: korte lijnen/

(h)erkennen ouderbelangen

door parallelstructuur makkelijker anticiperen op

uitval leerkracht

helder en evenwichtig NJT-beleid

aandacht voor veiligheid in en om de school

goed opgeleide BHV/EHBO’ers in school

opvang bij ziekte

inflexibiliteit door diversiteit aanstellingen

verhoudingsgewijs veel nieuw personeel legt druk op continuïteit

en NJT-ruimte

begeleiding TSO ten koste van NJT-uren

promotiemogelijkheden minimaal

relatief hoog ziekteverzuim

conciërge-werkzaamheden worden door het onderwijzend

personeel gedaan

veel collega’s zijn ook ouder: risico vermenging belangen

weinig wisselen van groepsbezetting

collega’s met een kleine aanstelling zijn moeilijk te betrekken bij

beleid


werken met normaanstellingen van voldoende grootte

externe medewerkers werven voor de TSO

meer gezamenlijke studiemomenten

vrijmaken scholingsgelden in de begroting

(meerjaren)-personeelsbeleidsplan

invoeren functiemix

stimuleren lerarenbeurs

RI&E 2011-2012

actiever beleid op wisselen van groepen

aanstellen conciërge

30

Leerlingen Kansen Bedreigingen

stress: hoge druk om te presteren

kinderen zijn bovengemiddeld druk na school met georganiseerde

activiteiten

Sterkten Zwakten

populaire school

bovengemiddeld mondige en intelligente leerlingen

leerlingen verlaten met bovengemiddelde ICT-

vaardigheid de school

betrokkenheid oud-leerlingen

sociaal economisch cultureel eenzijdig samengestelde school

verhoudingsgewijs veel leesproblematiek


instellen leerlingenraad

31

Organisatie en

onderwijs

Kansen Bedreigingen

invoering Passend Onderwijs

subsidie audit zorgprofiel

subsidie versterking taal en rekenen

voucher audit taal/spellingonderwijs

behoefte aan passende zorg op de ZSV neemt jaarlijks toe

beeldvorming n.a.v. onbetrouwbare cito-scores

opheffen REC 3-4

Sterkten Zwakten

korte lijnen

evenwichtige opbouw gr. ½>8

parallelstructuur

goede vakleerkrachten voor muziek, gym ICT

schooleigen cultuur en traditie

in team veel bereidheid om ziekteverzuim

problemen gezamenlijk op te lossen

veel onderwijs-deskundigheid in het team

hoog uitstroomniveau

goede inspectiebeoordelingen

vrije maandagmiddag onderbouw

niet flexibel kunnen inspelen op aanbod (wachtlijsten)

besluitvormingsprocedures

spanningsveld directeur/IB in één functie

borging van vastgesteld beleid

borging van kwaliteit en doorgaande lijn leerstof i.r.t. kerndoelen

samenhang in beoordeling van leerling-resultaten

evenwicht tussen cognitieve, creatieve en sociaal-emotionele

aspecten van het onderwijs

protocol pesten is niet vastgesteld en geïmplementeerd

sociaal-emotioneel onderwijs en verankering Gordonprincipes

er is weinig tijd voor schoolbrede studiedagen

omgaan met grote verschillen in de groepen

aandacht voor overgang groep 2>3

visie op effectieve leertijd in relatie tot ‘extra’s’ zoals zwemles


herijken besluitvormingsprocedures

instellen werkgroepen op basis van breed gedragen prioriteiten

invoeren PDCA-cirkel voor vastgesteld beleid

visievormen op toets- en leerling-bespreek-protocol

vrije vrijdagmiddag onderbouw

uitbreiden aantal groepen

herijken uitgangspunten en consequentie van toepassen van Gordon-

principes

evaluatie spelling- en taalonderwijs

doorgaande leerlijnen vaststellen a.d.h.v. kerndoelen

vaststellen protocol pesten

herijken protocollen hoogbegaafdheid en dyslexie

keuze methode sociaal emotioneel De Vreedzame School /

Leefstijl

kwaliteit van het aanbod evalueren: welke plussen willen wij

bieden?

32

Leerlingenzorg Kansen Bedreigingen

toenemend gebruik van buitenschoolse leerling-ondersteuning

ouders soms ‘leading’ door gebrek aan visie

Sterkten Zwakten

wij bieden goede zorg aan die leerlingen die de

einddoelen van het basisonderwijs redelijker wijs

kunnen halen

leerlingen die op het gebied van lezen spellen taal,

schrijven, werkhouding achterblijven krijgen extra

ondersteuning in de kleinere groep

leerlingen die op het gebied van lezen spellen taal,

schrijven, werkhouding voorlijk zijn, krijgen extra

ondersteuning in de kleinere groep

doordat er soms door meerdere mensen met de

kinderen uit een groep gewerkt kunnen observaties

en kennis gedeeld worden

er is een hoge bereidheid om mee te denken over

leerlingenzorg en zorgleerlingen

er is veel vastgelegd in het leerlingenarchief

grenzen van onze mogelijkheden en onmogelijkheden zijn niet

helder

In ons klassikaal ingerichte onderwijs kunnen wij zorgleerlingen

soms niet of te weinig helpen

er is onvoldoende zicht en grip op en er zijn hiaten in de

doorgaande lijn in zorgaanbod en mogelijkheden

zorgleerlingen die in de onderbouw problemen hadden die wij in

de structuur op konden vangen, lopen in de bovenbouw soms vast

signaleren van en interventie bij zorg in kleutergroepen vraagt

soms kennis/ervaring die wij niet of onvoldoende in huis hebben

voor de groepen ½ en 8 is er geen parallel dus een groter beroep

op RT

er is te weinig aandacht voor de ‘snelle werkers’

we lopen tegen de grenzen aan bij echt hoogbegaafde kinderen

autistische kinderen zijn soms een groot probleem in de groep

er gaan telkens kleine groepjes leerlingen uit de groep voor extra

ondersteuning, dit gaat soms ten koste van de continuïteit van het

onderwijs in de kerngroep

de groepsleerkracht heeft ten opzichte van de parallelleerkracht

een hoger dan gemiddelde nakijklast.

er is geen systematische ondersteuning vanuit RT/IB

beschikbare RT-uren voldoen niet aan de vraag

onvoldoende aansluiting bij en kennis van externe organisaties

er wordt soms onvoldoende duidelijk en krachtig standpunt

ingenomen m.b.t. wel of niet haalbare zorg

het ontbreekt aan structureel en regelmatig overleg over

(zorg)leerlingen

33

het ontbreekt aan een doorgaande lijn in zorgoverleg (kennis en

ervaring borgen en delen)

het ontbreekt aan goede coördinatie van zorgoverleg

onvoldoende afstemming m.b.t. verslaglegging

de toegankelijkheid van de leerlingdossiers kan verbeterd

er zijn geen groepshandelingsplannen

en parallelgroepshandelingsplannen worden niet vanzelfsprekend

gemaakt

er is geen sociaal-emotioneel leerlingvolgsysteem

onvoldoende samenhang in (leerling)dossiervorming

Esis-B kennis is onvoldoende aanwezig en mogelijkheden worden

onvoldoende benut

opzet en inhoud van leerlingrapporten staat nog ter discussie


leren denken vanuit de zorgbehoefte van de leerlingen

evaluatie van onze leerlingenzorg

structureren en optimaliseren van het zorgoverleg

vaststellen van een helder zorgprofiel

uniformering verslaglegging

invoeren digitaal rapport

een toegankelijk en uniform leerlingvolgsysteem

-invoeren sociaal-emotioneel leerlingvolgsysteem

opbrengstgericht werken

opzetten didacteek

meer kennis van en aansluiting op mogelijkheden van ons

samenwerkingsverband en het speciaal

Onderwijsproject 1-zorgroute

34

Administratie,

archief

Kansen Bedreigingen

Sterkten Zwakten

deskundige administratief medewerkster

in potentie goed web based systeem voor leerling-

administratie en -volgen aanwezig

leerlingadministratie is goed digitaal ingevoerd en

werkt operationeel

archief onoverzichtelijk en niet op basis van relevantie bewaard

kennis van BRON ligt bij één persoon

er worden nog steeds 2 administratiesystemen naast elkaar

gebruikt

archief opgeslagen op plek met verhoogd brandrisico

schoolgids 2010-2011 nog niet gedrukt


archief schonen en verplaatsen

heroverwegen drukkerij schoolgids etc.

Middelen Kansen Bedreigingen

Sterkten Zwakten

materialen speelzaal sterk verouderd

verhoogde afschrijvingstermijnen voor methodes lopen uit de pas

met de werkelijkheid

er is onvoldoende zicht op wat er aan methodes en materialen in

school aanwezig is

14 ingerichte lokalen vanuit bekostiging voor 9 groepen

geen uniformiteit in meubilair: oud en nieuw door elkaar


vervangingsplan voor methodes opstellen op basis van werkelijke

behoefte en haalbare doelen

reëel MIP vaststellen voor methoden

reëel MIP vaststellen voor inventaris

35

ICT Kansen Bedreigingen

Vrijgestelde leerkracht voor ICT-taken capaciteit internet

uitval web based applicaties

wegvallen van kennis bij vertrek ICT-er

doelmatigheid nieuwe (test)toepassingen is nog niet bewezen

Sterkten Zwakten

ervaren ICT-leerkracht met uitgebreid netwerk

veel aandacht voor ICT-vaardigheden van

leerlingen in midden/bovenbouw

digitale bordenaanwezig in groep 3 t/m 8

er wordt veel met digitale leermiddelen gewerkt

door dubbelfunctie ICT-vakleerkracht kunnen wij

ervaring opdoen met nieuwe ICT-toepassingen

(koploperfunctie)

krachtige omgeving website

onvoldoende gedeelde ICT-vaardigheid leerkrachten

discrepantie kennis voorlopers en rest van het team

onvoldoende gedeelde kennis van ICT-toepassing

onbalans tussen tijd voor ICT-onderwijs, soft- en hardware

ondersteuning en systeembeheer

in de kleutergroepen is nog onvoldoende voorzien in de ICT-

hardwarebehoefte

problemen door verschil in toepassingen school/thuis (open office

vs. microsoft)

onvoldoende budget voor investeringswensen


visievorming op (meerjaren)ICT-beleid

delen van kennis en scholen van ICT-vaardigheden

uniformeren van het ICT-gebruik

aandacht voor ICT-toepassingen in de groepen 1 en 2

loskoppelen/uitbesteden van systeembeheer

inzet voorleessoftware bij leesproblemen

36

Gebouw en

terrein

Kansen Bedreigingen

school met wervende uitstraling conflicterende belangen met omwonenden

Sterkten Zwakten

prettige werkomgeving

gemeentelijk monument

kleinschaligheid

netwerk met deskundige en welwillende ouders

hoge onderhoudskosten door diversiteit aan stijlen en materialen

oppervlakte per leerling is hoog, dus duur

veel onbenutte uren ruimtes o.a. nieuwe zaal

oudbouw is onderhouds-gevoeliger

positionering groepen t.o.v. elkaar niet logisch

solitaire positie groep 4

temperatuurbeheersing groep 4, Stip en groep 7

akoestiek grote zaal nieuwbouw

spelmogelijkheden plein

drassigheid dieptetuin

brandalarm niet overal hoorbaar

kwetsbaar dak i.v.m. lekkage

hier en daar slecht schilderwerk

beperkte toegankelijkheid voor mindervaliden

meer afval door komst TSO

veel bladafval in de herfst


besteding 5 ton aanpassing 8 groepen gemeente o.b.v. onderwijskundige

visie

speelplan plein

verbetering brandalarminstallatie

verbetering licht- en luchtkwaliteit

aanbrengen mindervalidenvoorzieningen

37

Tussenschoolse

opvang

Kansen Bedreigingen

tekort aan begeleiding

onvoldoende garantie deskundigheid begeleiding

groot appel op inzet toezicht personeel gaat ten koste van NJT

aangescherpte wettelijke eisen

Sterkten Zwakten

goed systeem voor inzet ouderhulp

enkele betrouwbare vaste krachten

veel groepen tegelijkertijd op het grote plein

alleen bieden van buitenspel doet geen recht aan verschillen

tussen kinderen

eetmoment van kleuters vraagt veel tijd en begeleiding


werven van extra vaste begeleiders

genereren beter/uitgebreider spelaanbod

Omgeving

(wijk)

Kansen Bedreigingen

nieuwbouw Lawick

parkeerproblematiek

onveilige verkeerssituatie

herinrichting Verlengde Slotlaan

beeldvorming elitaire school

Sterkten Zwakten

mooie, rustige omgeving

geen afspiegeling van de maatschappij


evaluatie oversteek

anticiperen op aanpassing Verlengde Slotlaan

werken aan reële beeldvorming

38

Op basis van de SWOT heeft er een brainstormsessie met het bestuur plaatsgevonden, is nagedacht over de visie, is de SWOT aangescherpt en zijn de globale lijnen voor de nabije toekomst uitgelegd.

Belangrijkste uitkomsten SWOT-analyse en hun invloed op ons meerjarenbeleid

In de SWOT-tabellen treft u in de daarvoor gereserveerde kolom de consequenties

aan voor ons beleid. Het gaat om beleidsreacties die erop gericht zijn de

gesignaleerde kansen te benutten en bedreigingen tegen te gaan. Het gaat om het

hiervoor benutten van onze interne sterkten en het waar nodig wegnemen van interne

zwakten.

De tien belangrijkste uitkomsten van de SWOT-analyse en brainstorm zijn wat ons

betreft:

Aandacht voor meer cyclisch, samenhangend beleid zichtbaar in: helder schoolprofiel (meerjaren) personeelsbeleid verbeterde leerlingenzorg passend taakbeleid koppeling (meerjaren)beleid en financiën realisering meer financiële beleidsruimte opbrengstgericht werken sociaal- emotionele leerlijn en -volgsysteem ICT digitaal leerlingvolgsysteem

39

Bijlage IV: Financiële consequenties beleid

In de onderstaande schema’s wordt aangegeven op welk moment activiteiten worden ondernomen (=>), worden geëvalueerd (= E)

of opnieuw worden vastgesteld en uitgevoerd (= V). De schema’s geven ook aan welke specifieke kosten met bepaalde acties zijn

gemoeid. Het gaat bij dat laatste alleen om kosten die niet al in ieder jaar terugkeren omdat de activiteit bijvoorbeeld al een vast

onderdeel uitmaakt van onze strategische of meer operationele processen.

De in het schema opgenomen bedragen hebben een plaats gekregen in onze (meerjaren)begrotingen en kunnen uit reguliere

middelen worden gedekt.

Uitvoeren, evalueren, opnieuw vaststellen

Eenjarige of meerjarige kosten

Aanvullende opmerkingen

Aandachts-gebied


10-11 11-12 12-13 13-14 10-11 11-12 12-13 13-14

Strategie en Beleid

Scheiding bestuur en toezicht > VE E 200 Notariële kosten

Herijking Missie en Visie >EV

Samenwerking andere Verenigingen > V E

Meerjaren Strategisch beleid V E E E>

Managementstatuut >V

Besluitvormingsprocedures > V E

Schoolplan >V >V >V >V

Schoolgids vaste deel E>V 1.000 1.000 drukkosten

Schoolgids variabele deel V V V V 300 300 300 300 drukkosten

Vaststellen Zorgprofiel > V E 2.200 Wordt verrekend met subsidie

Zorgplan >E E V

40

Communicatieplan >V

Evaluatie aannamebeleid EV

Evaluatie vrije maandagmiddag E

Besteding ouderbijdragen E EV EV EV

ICT-beleidsplan E>V E V E

Systeembeheer uitbesteden >V E x 6.500 3.500 3.500 3.500 Eenmalig migratie; jaarlijks hostingkosten

Leerstofplusaanbod ZSV E E V

Leerlingenraad wel/niet >V




Aandachts-gebied


10-11 11-12 12-13 13-14 10-11 11-12 12-13 13-14

Financiën Invoeren Planning & Controlmodule Dyade

> V E 250 scholing

Meerjarenbegroting 2012-2016 > V E

Jaarbegroting >V >V >V >V

Uitbesteden derden (Dyade/VBS) E V 26.500 30.000 30.000 3.0000

Besteding ouderbijdragen EV EV EV EV

Visie op sponsoring >V

Visie op extra inkomsten medegebruik >V

41




Aandachts-gebied


10-11 11-12 12-13 13-14 10-11 11-12 12-13 13-14


Esis-B leerlingvolgsysteem > V E 2.000 1.600 1.600 1.600 Eenmalig scholing; jaarlijks abonnement module

Esis-B rapportage > V E 2.350 300 300 300 Eenmalig scholing; jaarlijks abonnement module

Toets- en leerlingbespreekprotocol >V

Communicatieplan >V

Website > E E 100 hosting




Aandachts-gebied


10-11 11-12 12-13 13-14 10-11 11-12 12-13 13-14

Kwaliteit

Cito in ESIS-B > >V E

Evaluatie leerlingvolgtoetsen gr. 1 t/m. 8 >E V

Zorgsignalering gr 1 t/m 8 (definiëren zorg en zorgniveaus van leerlingen in kaart brengen)

> V E

Opbrengstgericht werken (werken met groeps) handelingsplannen)

> > E 1.000 1.000 1.000

Effectieve leertijd i.r.t. leerlingenzorg >E E E

Risico Inventarisatie en Evaluatie >V E 3.000 3.000 Wordt uitbesteed

Ouder(kwaliteits)enquête > V 1.000 Stelpost

42




Aandachts-gebied


10-11 11-12 12-13 13-14 10-11 11-12 12-13 13-14

Middelen ICT uitbreiden/vervangen volgens. MIP > EV > > 5.250 5.000 5.000 5.000

MIP methoden en materialen EV > 1.000 6.000 pm pm Plan actualiseren

MIP meubilair > > EV pm 20.000 20.000 Plan actualiseren

Toegankelijkheid RT-materialen >V E




Aandachts-gebied


10-11 11-12 12-13 13-14 10-11 11-12 12-13 13-14

Huisvesting Beheer/vervanging volgens MOP > > > > pm pm pm pm MOP actualiseren o.b.v. gevolgen asbestrenovatie en vrijval 2011 voorziening gemeente

MOP 2010-2019

Speelplan plein > V E pm pm pm pm Uit sponsoring en TSO-gelden

Inrichting ‘ouderspreekkamer’ tot bieb met alle extra (niet RT-) leermiddelen

>V E Wordt vergoed uit vrijval 2011 voorziening gemeente

Verantwoordelijkheid ’buitenklassige ruimtes’ verdelen

>V

Evaluatie gevolgen herindeling Verlengde Slotlaan m.b.t. verkeersveiligheid

E E

43




Aandachts-gebied


10-11 11-12 12-13 13-14 10-11 11-12 12-13 13-14

Personeel, scholing en arbo

Meerjarenpersoneelsbeleidsplan > V E E

Normjaartaak > EV EV EV

Functiebouwwerk waaronder: 1.500 3.300 4.700 6.100 Raming meerkosten salarissen

Profielschets LA en LB-functiemix > V E

Profielschets Onderwijsassistent >V

Invoeren functiemix 1e tranche > V E

Invoeren functiemix 2e tranche > > V

Scholing ICT >V >V >V >V Gebeurt intern

Kennis delen Gordonmethode >V > > 300 300 300 Inhuren externe docent

Scholingsplan algemeen > V 3.000 6.000 9.000 12.000 o.b.v. meerjarenpersoneelsbeleid

Kennis kleuterzorg > > pm pm o.b.v. meerjarenpersoneelsbeleid

Evaluatie IB-functie E

Evaluatie wel/geen conciërge

Brandalarm- en ontruimingsoefening > >E >E >E

Voorziening afscheid/jubileum > 500 750 750

44




Aandachts-gebied


10-11 11-12 12-13 13-14 10-11 11-12 12-13 13-14

Onderwijs- inhoud

Methode en leerlijn Taal / Spelling E>V E 6.000

Vervanging leermiddelen 6.000 6.000 Volgens MIP-leermiddelen

Begrijpend Lezen: Methode Nieuwsbegrip > EV E 550

Engels: Methode Take it Easy V E 5.200 730 730 730

Pestprotocol > V E

Methode Sociaal-emotioneel >V E 1.500

Invoeren soc-emo Leerlingvolgsysteem > 700 350 Eenmalig scholing; jaarlijks abonnement module

Zelfstandig werken E V EV

Hoogbegaafdheid > V E pm pm

Protocol dyslexie waaronder: EV E

Effectiviteit leesonderwijs/tutorlezen E > V

Werken met voorleessoftware > V 3.000 3.000 jaarlijks abonnement licentie

Visie op overgang groep 2 > 3 >E V

Inhoud en vorm ICT-lessen EV EV

Evaluatie Franse les in groep 8 EV x x ? ? Kosten 0,0226 fte LA7

Evaluatie zwemles groep 4 EV 4.000 4.000 ? ?

Extra aanbod o.a. Musical, Kunst Centraal E EV 5.000 5.000 5.000 5.000 Uit subsidie en ouderbijdrage

Uitgangspunten bijzondere activiteiten (schoolreis, excursies, kamp,…)

> V

Leerlijn kerndoelen Kunstzinnige Oriëntatie

E> >

45

Bijlage V: Achtergrondinformatie functiemix

Algemeen

In het Convenant Leerkracht zijn afspraken vastgelegd om het beroep van leerkracht aantrekkelijker te maken en de kwaliteit van onderwijsgevende te verbeteren. De uitwerking van dit convenant heeft consequenties voor ons (financiële) meerjarenbeleid, bijvoorbeeld omdat in dit convenant o.a. afspraken zijn vastgelegd over de na te streven ‘functiemix’, schaaluitloopbedragen en lerarenbeurzen. De functiemix De ‘functiemix’ is de verdeling van leraren (in voltijdbanen, fte’s) over de verschillende salarisschalen. Schoolbesturen krijgen wat extra geld van het ministerie om leraren promotie te kunnen geven en wat hoger in te schalen. Scholen betalen echter zelf ook mee aan deze maatregel. Deze maatregel, waardoor meer leraren in hogere salarisschalen komen, wordt aangeduid met ‘versterking van de functiemix’. De functiemix is specifiek bedoeld voor die leraar, die minimaal 50% lesuren voor de klas staat. De afspraken over versterking van de functiemix zijn vastgelegd in het ‘Convenant Leerkracht van Nederland’1. Einddoel voor het basisonderwijs is dat op peildatum 1 oktober 2014 ten minste 40% van de leraren (fte’s) wordt beloond op basis van schaal LB, en 2% van leraren wordt beloond conform schaal LC. In het Convenant is ook opgenomen dat scholen in het basisonderwijs er voor kunnen kiezen om promoties naar schaal LC om te zetten in een hoger percentage ingeschaalden in LB. Met een gelijkwaardige uitwisseling staat 1% minder in schaal LC gelijk aan 3% meer in schaal LB. Omgerekend in LB betekent dit voor ons 46% van de leerkrachten aangesteld in functieschaal LB. Dit laatste maakt ons meer flexibel in het aanstellen en inzetten van personeel. Het schaaluitloopbedrag Voor leraren die hun maximumsalaris hebben bereikt zijn er afspraken gemaakt over het toekennen van een schaaluitloopbedrag. Zo ontvangen de leraar in een LA-functie in het basisonderwijs en de leraar in een LB-functie in het speciaal (basis) onderwijs die het maximum van respectievelijk de schalen LA en LB hebben bereikt, vanaf 1 januari 2009 een extra schaaluitloopbedrag van € 850,- op jaarbasis (deeltijders naar evenredigheid van hun aanstellingsomvang). Dit gebeurt als hun leidinggevende tijdens een eenmalig beoordelingsmoment heeft vastgesteld dat zij voldoende functioneren.

1 http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/vragen-en-antwoorden/wat-is-de-functiemix-

leraren-en-waar-vind-ik-informatie-over-de-functiemix.html

46

Bekostiging adjunct Vanaf 1 augustus 2010 wordt een budget beschikbaar gesteld om de salarispositie van adjunct-directeuren in schaal AA te verbeteren. Met dit budget kan schaal AA vervallen, zodat schaal AB voor de adjunct-directeuren de laagst geldende schaal wordt. De inschaling in AB voor de adjunct op de ZSV al in en eerder stadium gerealiseerd. Lerarenbeurs De Lerarenbeurs voor scholing is in het leven geroepen om leraren in staat te stellen zich te specialiseren of hun onderwijsbevoegdheid uit te breiden of te verbreden. Een hogere opleiding kan ook bijdragen tot promotie naar een hogere salarisschaal. Leraren kunnen eenmaal in hun loopbaan een beroep doen op financiële ondersteuning uit dit fonds. Voor opleidingen die aan de gestelde voorwaarden voldoen, vergoedt dit fonds onder andere (een deel van) het collegegeld (maximaal € 3.500,- per persoon per jaar, gedurende maximaal drie jaren) en de vervangingskosten (maximaal twintig dagen per jaar bij een voltijdaanstelling). De directie wil scholing actief stimuleren en waar zinvol en mogelijk een koppeling leggen met de doelen voor de eigen organisatie. Op dit moment is er in de begroting van de ZSV weinig ruimte voor een bijdrage aan individuele scholing. Intentie is om hier de komende vier jaar meer ruimte voor te creëren, zodat ook scholing vanuit de doelen in het strategisch beleidsplan gericht gestimuleerd kan worden.

Consequenties voor formatiebeleid ZSV

Invoering van de functiemix maakt dat we keuze moeten maken over de formatiesamenstelling en de rol van specialisten binnen de ZSV. We hebben dan ook de huidige leerkrachten gevraagd om mee te denken over de noodzakelijk omvang en richting van specialisatie. Deze wensen zijn afgezet tegen wat directie en bestuur vanuit strategisch oogpunt wenselijk achten en het geheel is vertaald in een richtinggevende visie op onze toekomstige formatie. Die visie beschrijft wat onze formatie zou moeten zijn op 1 augustus 2014. Of we daar uiteindelijk ook op uitkomen, hangt natuurlijk af van allerlei ontwikkelingen (bekostiging door het Rijk, veranderingen in convenanten en cao’s, ontwikkeling leerlingenaantal, invoering passend onderwijs etc. De streefformatie is dan ook nog geen definitieve blauwdruk Zie voor deze streefformatie het navolgende schema

47

Formatieontwikkeling De werkelijke keuze van specialismen en bijpassende omvang van betrekking zijn nog onderwerp van discussie. Het definitieve gewenste functiebouwwerk wordt in schooljaar 2011-2012 vastgesteld. Bij aanvang van schooljaar 2011-2012 zal wel een aanzet gegeven worden zodat wij aan de functiemixeisen voor dat jaar (16% LB)zullen voldoen. Het functiebouwwerk zou er op 1 augustus 2014 als volgt uit kunnen zien: Functie omvang inschaling specifieke taken Directeur 1,0000 DB Intern begeleider Adjunctdirecteur 0,6258 AB Bouwcoördinator gr. 1-2 Administratief medewerkster 0,5426 4 leraarondersteuner 0,6049 7 Totaal OP 2,7733 > > > > > > > > > > 2,7733 Seniorleerkracht 1,0847 LB Bouwcoördinator; coaching Seniorleerkracht 1,0847 LB Bouwcoördinator; coaching Seniorleerkracht 0,6240 LB Remedial teacher; Post HBO-opleiding Remedial Teacher of master RT2 Seniorleerkracht 0,5426 LB Dyslexiespecialist; Master Specialist Lezen en dyslexie Seniorleerkracht 0,6240 LB Gedragsspecialist; Master Special Educational Needs (SEN), specialisme gedrag Seniorleerkracht 0,5426 LB Specialist Jonge risicoleerlingen; Master Gespecialiseerde Leraar Jonge Kinderen Seniorleerkracht 0,4612 LB Specialist Hoogbegaafdheid; master SEN specialisme hoogbegaafdheid Seniorleerkracht 0,5426 LB Rekenspecialist; Master Rekenen en dyscalculi

Totaal LB 5,5064 LB > > > > > > > > > 5,5064 Leerkrachten 5,3828 LA Groepsleerkracht of ondersteunende leerkracht Vakleerkracht 0,4589 LA ICT Vakleerkracht 0,2237 LA Muziek Vakleerkracht 0,3943 LA gym Totaal LA 6,4597 LA > > > > > > > > 6,4597 11,9661 11,9661 Totaal 14,7397

2 Of voor alle specialismen een opleiding met vergelijkbaar niveau

Meerjarenbeleid Zeister Schoolvereeniging - Po Raad · 2015. 2. 2. · ZSV. Marieke Wentink in...

Documents

Transcript of Meerjarenbeleid Zeister Schoolvereeniging - Po Raad · 2015. 2. 2. · ZSV. Marieke Wentink in...