Media in Beweging! ICT en Sociale Innovatie

Media in

Bewegin

g! ICT en Sociale Innovatie

1

INHOUDSOPGAVE

2 Introductie

6 Meer te weten komen van de klant

11 Co-creatie

17 Geld verdienen met digitale content

23 Content experience

28 Innovatiemanagement

34 Sociale innovatie

40 ArtLab: ‘evenement’ om studenten en bedrijven voor elkaar te enthousiasmeren

44 Innovatienetwerk: platform om kennis en ervaringen uit te wisselen

48 Colofon en links

Het medialandschap is in beweging. Veranderingen en invloeden van buitenaf en vanuit overige media-industrieën nemen toe. Digitaal en online zijn een steeds belangrijkere aanvulling op papieren uitgaven. Er ontstaan nieuwe kanalen en toepassingen, zoals internet en mobiele devices. Onder invloed van digitalisering, markt- en culturele ontwikkelingen laten rollen en activiteiten van marktpartijen steeds meer overlap zien.

De brancheorganisaties KVGO, NUV en CMC zetten zich ervoor in dat in 2015 de Nederlandse media- en communicatiebranche nog steeds een bloeiende branche is. Zij verwachten dat deze bloei vooral te danken zal zijn aan economische activiteiten die zijn gericht op het bieden van virtuele producten en diensten,

in veel gevallen in combinatie met fysieke producten. Daarbij blijft sprake van massaproductie en – bereik, die in 2015 slim worden gecombineerd met een indringende en gediff eren-tieerde klantbenadering. Op nieuwe trends kan razendsnel worden ingespeeld. Mede dankzij de groeiende behoefte aan gerichte communicatie, tijdarmoede, behoefte aan gemak en overzicht zal de media- en communicatiebranche goede zaken kunnen doen met het verlenen van allerlei nieuwe vormen van (online) dienstverlening 1.

INTRODUCTIE

1 Visie brancheorganisaties – Samen sterk en innovatief, maakt de

communicatie- en mediabranche lucratief; GOC; 2009

3

Om op deze dynamische markt met nieuwe ontwikkelingen vanuit de informatie- en communicatietechnologie (ICT) in te kunnen spelen, is het belangrijk te innoveren. De samenhang tussen technische ICT-innovaties en sociale innovaties is daarbij essentieel. Naast dat Sociale innovatie op zichzelf een innovatie is, schept die de voorwaarden voor het optimaal benutten van talent waardoor technische innovaties succesvol kunnen zijn.

Verspreid over het najaar van 2009 en het voorjaar van 2010 heeft TNO in workshops kennis overgedragen met als doel bedrijven beter bekend te maken met actuele thema’s over ICT en sociale innovatie: Meer te weten komen van de klant; Meer te weten komen van de klant; Co-creatie; Geld verdienen met digitale content; Content experience; Innovatiemanagement; en Sociale innovatie. De brancheorganisaties en TNO hopen door het aanbieden van deze extra kennis de bedrijven in de media- en communicatiebranche slagvaardiger te maken.

Daarnaast zijn in 2010 nog twee initiatieven georganiseerd: Innovatienetwerken en ArtLabs. ArtLabs maken jongeren,

studenten en starters enthousiast voor nieuwe technische mogelijkheden. Innovatienetwerken hebben als doel de opgedane kennis in de workshops en uit de praktijk onderling tussen bedrijven uit te wisselen.

Wat brengt de toekomst? Voor de vraag hoe de wereld van media en communicatie zich zal ontwikkelen, heeft TNO een toekomstonderzoek gedaan. Er zijn vier mogelijke scenario’s over de wereld in 2015 uitgekomen. Hier volgt een korte samenvatting van de studie2. Wat is de dominante communicatievorm, online of offl ine? En wordt het media- en marketingaanbod centraal geleid en geproduceerd of ligt het initiatief bij de gebruiker en zijn er veel kanalen?

2 Samenvatting van het rapport Toekomstvisie Media Waardeweb, impact op

activiteiten en kansen voor samenwerking van TNO Informatie- en

Communicatietechnologie; GOC; 2008

4

DE VIER TOEKOMSTSCENARIO’S ZIJN DE WERELDEN VAN:

Massa Melissa, ‘business as usual’Productie van hoofdzakelijk goedkope fysieke producten, met een verschuiving naar oude media in nieuwe stijl. Nadruk op schaalgrootte en effi ciëntie. Het media-aanbod is vooral uniform, volgens min of meer vaste formats en wordt voor een groot deel internationaal geproduceerd.

Niche Nick, van ‘niche naar common practise’Online is leidend geworden en het leveren van service is cruciaal geworden. Via intelligente zoekprofi elen op basis van voorkeuren, zoektermen wordt de klant bediend met geperso-naliseerde (virtuele) diensten. Succesvolle niches en innovaties worden razendsnel vercommercialiseerd. De consument wil betalen voor gemak, waarheidsvinding en overzicht.

Verbonden Vera, ‘alles onderling met elkaar uitwisselen’Online is leidend geworden, gekenmerkt door een enorme groei van (deels vluchtige) sociale netwerken. De consument laat zich leiden door medeconsumenten, knipt en plakt liever zelf dan te betalen. Dit is nu al zichtbaar in social media, zoals webfora, Hyves en YouTube.

Locale Luca, ‘oriëntatie op persoonlijke leefomgeving’Fysieke producten maar ook persoonlijk contact zijn leidend (o.a. evenementen, meet-and-greet). Er is een herwaardering van de eigen leefomgeving en men hecht grote waarde aan echtheid, authenticiteit. De consument wil betalen voor kwaliteit en de human touch.

5

Alle vier werelden zijn voorstelbaar en de begrenzingen zijn natuurlijk niet zo scherp als in de vier geschetste werelden. Het tempo en de mate waarin de veranderingen zich in een bepaalde richting ontwikkelen, is evenwel afh ankelijk van vele factoren. Ondanks deze onzekerheden is een verwachting dat de komende jaren achtereenvolgens kleinschaligheid (‘Locale Luca’) en de wereld van sociale netwerken (‘Verbonden Vera’) sterk in de belangstelling staan en nieuwe verdienmodellen zullen opleveren. Spelers die goed kunnen inspelen op lokale markten, kleine doelgroepen kunnen bedienen of die in staat zijn een online community op te bouwen, zijn in het voordeel. Voor 2015 is de verwachting een verdere ontwikkeling in de virtueel-geregisseerde richting, waar serieus geld wordt verdiend in de online wereld. Dan doen commercialisering en daarmee effi ciency en massaproductie hun intrede en wordt de wereld van ‘Niche Nick’ dominant. In deze wereld zijn geperso-naliseerde (virtuele) diensten de motor van de economie. Er kan volledig gepersonaliseerd en op maat worden ingespeeld op de behoeften van consumenten. Favoriete informatiediensten of mediaprogramma’s staan voor de consument klaar zonder ingewikkelde handelingen of downloaden.

VerbondenVera

Massa Melissa

Locale Luca

Niche Nick

de meerderheidde baas

hoe hij surft,zegt wie hij is

wereld door vrienden van

vrienden

mijn regio van ons-kent-ons

geregisseerdcentraal geleid aanbod

ongeregisseerdgebruiker initieert

mate v

an stu

ring

fysiektastbare com

municatie

virtueel

online comm

unicatie

dominante communicatievorm

6

MEER TE WETEN KOMEN VAN EEN KLANT

7

Uitgebreide en betrouwbare informatie over klanten is onmisbaar om succesvol te kunnen ondernemen. Het is vooral belangrijk voor bedrijven die onderscheidend willen zijn in hun product of dienst en voor bedrijven die veel investeren in klantrelaties.

Een bedrijf kan dan segmenteren, door de markt in specifi eke doelgroepen van (potentiële) klanten op te delen waarvan enkele karakteristieken kenmerkend zijn.Segmentatie kan ook nuttig zijn tijdens het ontwikkeltraject van het product of de dienst om daarmee de eindgebruikers duidelijk voor ogen te hebben of te krijgen.

Een van de technieken om te segmenteren is het ontwikkelen van persona’s. Persona’s zijn archetypische gebruikers die de behoeften van een grotere groep gebruikers representeren. Deze worden gebruikt tijdens het ontwikkeltraject van het product of de dienst. Persona’s hebben een naam, een foto, een persoonlijke achtergrond, doelen en behoeften. Het zijn fi ctieve personen maar gebaseerd op onderzoek onder echte gebruikers.

Een bedrijf kan ook lange termijn klantrelaties ontwikkelen, onderhouden en optimaliseren. Dat wordt Customer Relation-ship Management (CRM) genoemd. Met behulp van klantgege-vens wordt inzicht verkregen in klantbehoefte en klantgedrag.

Er kan eff ectieve cross- en upselling gedaan worden, evenals een het vergroten van klantloyaliteit. Met bijvoorbeeld Customer Journey van TNO kan inzicht worden verkregen in de emoties klanten ervaren als ze gebruik maken van uw product of dienst. Deze methode biedt concrete handvatten hoe de dienstverle-ning van uw bedrijf geoptimaliseerd kan worden.

WAT IS HET?

8

Behavioral advertising is een online techniek om de eff ectiviteit van advertentiecampagnes of e-commerce verkoop te verhogen. Door gedetailleerde informatie over het surf- en klikgedrag van websitebezoekers bij te houden, kunnen digitale content en advertenties optimaal op individuele personen worden afgestemd. Hierbij moet wel van tevoren nagedacht worden hoe met privacy-issues omgegaan wordt. Het gebrek aan standaardisatie en discussies rondom wie eigenaar is van de data zijn nog uitdagingen.

Eneco3

Eneco heeft de waardepiramide, met hoog en laag renderende klanten, samengevoegd met hun churn-voorspellingsmodel. Maar deze segmentatie gaf te weinig handvatten om te sturen. Daarom moesten deze segmentaties worden samengevoegd met een behoeftensegmentatie. Eneco heeft deze segmentatie volledig geïntegreerd.

Hierdoor leverde het Welkom terug programma tot wel 60% conversie op. Er is 30% bespaard op de marketinguitgaven en het verlies van marktaandeel is beperkt gebleven tot 3,4% in de jaren 2004 en 2005, ondanks de prijsoorlog die toen uitbrak als gevolg van de liberalisatie.

CASUS

3 http://www.marketingfacts.nl/berichten/verslag_pim_sessie_de_zin_en_

onzin_van_segmenteren/

SEGMENTATIE• Strategische keuzes• Productontwikkeling• Communicatie• Nieuwe klanten

• Doelgroepen• Persona’s

ONDERWERP DOEL

CRM

BEHAVIORALADVERTISING

• Verkoop(cross, upselling, intensivering)

• Loyaliteit• Klantenservice

• CRM• Piramide• Customer Journey

• Targeted advertising• Hogere sales conversie

9

• Krachtige designtool: focus op de behoeften van de (toekomstige) gebruikers, lost kloof tussen ingenieurs en marketing op

• Het product of de dienst sluit beter aan de klantbehoeften

• Krachtige communicatietool: heldere taal die door alle disciplines – van techniek tot en met marketing en management – wordt verstaan

• Logische stap van behoeften naar oplossing: overzichtelijke presentatie van alle elementen die leiden tot de oplossing

• Meer omzet, winst, marktaandeel

• Duurzame klantrelaties in alle fases van de customer lifecycle

• Hogere kosten om variaties in het product of de dienst te ontwikkelen

• Hogere (aanhoudende) voorraad

• Hogere marketing- en communicatiekosten

VOORDELEN VAN SEGMENTEREN NADELEN VAN SEGMENTEREN

VOORDELEN EN NADELEN

10

1. Stel een multidisciplinair projectteam samenMet mensen van marketing, sales, management, marktonderzoeker, consultant.

2. Bepaal wat u wilt bereiken in de marktBenoem hierbij o.a. de concurrenten, de substituten, welke consumenten u wilt bereiken en hoe u zich wil positioneren en bij welke gelegenheden.

3. Benoem en selecteer variabelen (klanteigenschappen) waarop u wilt segmenterenSelecteer de belangrijkste variabelen waarmee klantengedrag te voorspellen is en waarmee de klant identifi ceerbaar en bereikbaar is voor marketingacties.

4. Verwerk de variabelen in meerdere soorten segmentaties en toets zeCreëer meerdere segmentaties aan de hand van variabelen en kies de beste eruit. Voeg segmenten die op elkaar lijken samen.

5. Kies de segmenten waarop u zich richtDenk hierbij aan factoren zoals de grootte van de segmenten, huidige marktaandeel in het segment, kosten en de aansluiting met uw bedrijf.

6. Creëer persona’s zodat de segmenten bij iedereen gaan levenEen persona bestaat uit: naam, foto, persoonlijke achtergrond, doelen en behoeften. Maak per segment een marketingplan/strategie.

STAPPENPLAN SEGMENTERENPROJECTTEAM

SCOPE

VARIABELEN

SEGMENTATIE

PERSONA’S

TARGET

11

STAPPENPLAN SEGMENTEREN

CO-CREATIE

12

De grote uitdaging voor de bedrijven in de communicatiesector is het niet langer denken in termen van producten en productie-capaciteit, maar te denken in termen van de functie die men kan vervullen voor de klant, en de waarde die men kan toevoegen en waar de klant voor wil betalen. Omdat het in de genen van de uitgever en de drukker zit om zélf vernieuwende producten en diensten te creëren kan het lastig zijn om daarnaast kansen te zien in co-creatie.

Co-creatie is een samenwerking met partners op basis van gedeelde risico’s. Dit kan eventueel met klanten en eindgebruikers binnen of buiten de gebruikelijke keten om te komen tot nieuwe producten en diensten. Co-creatie betekent daarnaast kennis en vaardigheden delen, bijvoorbeeld op het gebied van ICT, marketing en logistiek, maar ook investeringen en risico’s.

Een goed voorbeeld is de Senseo: samenwerking tussen Philips en Douwe Egberts. Het product had niet gerealiseerd kunnen worden zonder een van die partijen. Beide organisaties hebben hun expertise ingebracht en van tevoren afspraken gemaakt hoe de risico’s en opbrengsten te verdelen.

Een veel voorkomend ontwikkelingspatroon om tot co-creatie te komen is de ontwikkeling vanuit de rol als leverancier naar de rol als oplosser van problemen rond een product of dienst. Als een bedrijf oplossingen verkoopt, bijvoorbeeld logistiek rondom drukwerk, levert het meer toegevoegde waarde. Vaak kan deze ontwikkeling niet als bedrijf alleen doorlopen worden. Om van rol als leverancier van product of dienst naar de rol als oplosser te gaan, is vaak samenwerking met een andere partij nodig.

Het belangrijkste element om co-creatie te laten slagen is de relatie met de samenwerkende partij. Let daarom op de volgende punten:

WAT IS HET?

13

• Werk op basis van gelijkwaardigheid. Zorg dat de samen-werking meerwaarde heeft voor alle partijen. Het geven en nemen moet in balans zijn en iedereen moet een goed gevoel hebben over de verdeling van investering, opbrengsten en verantwoordelijkheden. Dit is nodig voor commitment.

• Maak het opbouwen van vertrouwen tot doel. Kijk om die reden niet alleen naar de samenwerking, maar leer ook elkaars organisatie kennen. Vertrouwen in een partij vanuit een bestaande relatie, bijvoorbeeld klant-leverancier, is een goed startpunt.

• Denk niet te snel dat je elkaar begrijpt.• Vier de successen samen en zie ook de teleurstellingen

gezamenlijk onder ogen.• De samenwerking en het imago dat daarmee uitgedragen

wordt naar de klanten moet passen bij de bedrijven.• Praat niet te lang, zoek naar concrete acties die samen

opgepakt kunnen worden. Het opstellen van een gezamenlijke businesscase is belangrijk, maar staar je niet blind op de gouden berg die in het verschiet ligt. Zet stapje voor stapje.

14

• Investering en risico’s kunnen worden gedeeld

• Door samenwerking kan de snelheid hoog liggen

• Toegang tot elkaars netwerken

• Het stimuleert innovatieve ideeën

• Het is stimulerend om samen te werken

• Uiteenlopende belangen

• Confl icten over kosten, opbrengsten en intellectuele eigendomsrechten

• Minder beheersing van het proces

• Macht/politiek/opportunistisch gedrag

• Minder fl exibel

VOORDELEN VAN CO-CREATIE NADELEN VAN CO-CREATIE

VOORDELEN EN NADELEN

15

POSTZEGELBOEKJE

Samenwerking tussen:

TNT, rekafa, Diamant en Koninklijke Joh. Enschede

CASUSSENDWARSLIGGER

Idee: Jongbloed, Techniek: Jongbloed, Uitgevers: Ambol Anthos & Kosmos

2 jaar getest onder gebruikers en boekverkopers

16

STAPPENPLAN CO-CREATIE

1. Bepaal de doelstelling• Waarvoor wilt u co-creatie nu precies inzetten?• Wat moet het u opleveren?

2. Bepaal de toepassing van co-creatie• Wat wilt u bereiken met de samenwerking?• Welke activiteiten wilt u samen doen?• Wat heeft u hiervoor nodig?

3. Kies partners• Wie heeft u hiervoor nodig?• Zijn dat bestaande of nieuwe relaties?• Wat zijn potentiële partnerorganisaties?• Onder welke voorwaarden en businessmodel wilt u samenwerken?• Wie draagt welke risico’s en hoe worden opbrengst

en investering verdeeld (1 partij of spreiden)? 4. Zet een actieplan op en bepaal de organisatie

• Waarmee begint u?• Wat houdt u mogelijk tegen?• Op welke vragen zoekt u nog antwoord?

5. Evalueer• Zijn uw doelstellingen bereikt?

DOELSTELLING

TOEPASSING

PARTNERS

ACTIEPLAN & ORGANISATIE

EVALUATIE

17

GELD VERDIENENMET DIGITALE CONTENT

18

“Content is King”, maar hoe maakt u de waarde van content te gelde? Is hiervoor alleen een technologische investering nodig of is juist sociale innovatie (o.a. organisatieverandering) nodig? Wie betaalt, bepaalt. Kortom, zet de gebruiker centraal en werk vanuit hun behoeften!

WAT IS HET?Drie verdienmodellen voor digitale content:1. Bij transitie van digitaal naar fysieke content

(specifi eke rol voor drukkers, bijvoorbeeld digitaal fotoboek, gepersonaliseerde Lonely Planet);

2. Pay per view of abonnement voor betaalde content (specifi ek uitgevers);

3. Advertentiemodel (bijvoorbeeld Google).

Het is van belang om een winnende dienst op de markt te zetten. Een dienst wint als:1. de waarde van de dienst hoger is dan de kosten om dit te bereiken;2. succesfactoren beter geïmplementeerd zijn dan die van concurrenten.

Denk ook aan het volgende:• Werk zoveel mogelijk met open systemen en met open standaarden;• Het is een kostbaar proces, dus kijk hoe het in één keer goed te doen;Betrek eventueel gebruikers/klanten om prototypes te toetsen.

19

• Content is gemakkelijker herbruikbaar voor verschillende kanalen en doeleinden

• Content is gemakkelijker toegankelijk voor andere partijen

• Nieuwe kanalen en klanten worden aangeboord

• Nieuwe toepassingen ontstaan

• De noodzaak tot standaardisatie (van formats) wordt steeds belangrijker

• De technologie om afb eeldingen te zoeken is nog niet volwassen

• Belang van digitale rechten en beveiliging worden groter

VOORDELEN VAN DIGITALE CONTENT NADELEN VAN DIGITALE CONTENT

VOORDELEN EN NADELEN

20

Hier staan enkele voorbeelden van sites die een succesvolle content gebaseerde dienst aanbieden, omdat de gebruikers-ervaring positiever ervaren wordt. Positieve gebruikerservaring komt door een ruim aanbod van content en de mogelijkheid om de gewenste informatie op een eff ectieve manier te vinden.

Voor sommige bedrijven is de site zelf de primaire inkomstbron (bijvoorbeeld YouTube en bol.com), voor andere is de site bijvoorbeeld één van de kanalen waar ze hun producten op aanbieden (bijvoorbeeld IENS), of een ondersteuning van hun merk of imago (Beeld en Geluid), of een uitbreiding op de merkervaring (AutoWeek).

CASUSSEN

21

Er zijn 3 elementen waar digitale sites aan moeten voldoen:

STAPPENPLAN DIGITALE CONTENT

VOLLEDIGHEID

INTERACTIE

RELEVANTIE

1. VolledigheidOrganiseer volledigheid in het content aanbod door:• Duurzaam digitaliseren;• Eff ectief en effi ciënt metadateren;• Flexibel aggregeren.

2. InteractieDe bezoeker van de site moet snel en gemakkelijk het antwoord kunnen zoeken en vinden. Voorbeelden voor het creëren van interactie:

3. RelevantieDe bezoeker van de site moet relevante informatie terugkrijgen. Voorbeelden voor het tonen van relevantie:

Contentgebaseerde

dienst

Content

VraagQuery

RankingAntwoord

3. RELEVANTIE

1. VOLLEDIGHEID

2. INTERACTIE

Facet searchresultaten te verfi jnen door zichtbare fi lteropties

PageRankrelevantie op basis van aantal verwijzingen

Slimme visualisatie met visualisatie zoekresultaten overzichtelijk tonen

Personalisatierelevantie op basis van persoonlijk profi el

Content-based queryzoekmethode d.m.v. beeldanalyse

Moderatedrelevantie op basis van regie

Query expansiezoektermen aanreiken

Social Tagging relevantie op basis van de opinie van anderen

funda.nl tineye.com google.nl

tvgids.nl Nu.nl zoover.nl • kieskeurig.nlgoogle.nl

22

CONTENTEXPERIENCE

23

Content experience speelt in op de emotionele beleving van consumenten die zij ervaren als zij gebruik maken van een dienst of product. Door belevenissen rondom een product, dienst of merk te creëren kunnen bedrijven klanten een unieke ervaring meegeven. Uitgevers en drukkerijen kunnen meerwaarde creëren en zich beter onderscheiden van hun concurrenten.

Door experience toe te voegen aan de content, zijn klanten vaak bereid om meer te betalen dan voor content alleen. Waar hebben mensen online geld voor over 4 ? 1) Directheid, 2) Personalisatie, 3) Betrouwbaarheid, 4)‘Belichaming’, 5) Patronage / Crowdfunding, 6) Interpretatie, 7) Vindbaarheid, 8) Toegankelijkheid.

Een goed voorbeeld is koffi e: koffi ebonen, daar wordt doorgaans niet meer dan een paar cent voor betaald. In een pak (met een merk met uitstraling al iets meer). Voor een kop koffi e bij een eenvoudig stationskiosk kost ca € 2, maar een koffi e van Starbucks kan moeiteloos oplopen tot € 5, omdat men bijvoorbeeld ook “gratis” WiFi krijgt. De intrinsieke waarde verandert haast niet, maar de beleving wordt steeds voller. Onderstaand schema toont de stappen in meerwaarde en welke niveaus er zijn in het creëren van content experience € 5. Bij elke stap omhoog neemt de beleving van de consument toe.

WAT IS HET?

4 Here comes everybody; Clay Shirky; 2008

24

Onderstaand schema toont de stappen in meerwaarde en welke niveaus er zijn in het creëren van content experience5. Bij elke stap omhoog neemt de beleving van de consument toe.

5 http://en.wikipedia.org/wiki/The_Experience_Economy

BASISPRODUCT

GOEDEREN

DIENSTEN

ERVARINGEN

TRANS-FORMATIE

Betaalt voor voordelen

die klanten genieten

Betaalt voor ervaring

die klanten meemaken

Betaalt voor uitgevoerde

activiteiten

Onderscheidbare tastbare

producten

Geen diff erentiatie

meer ‘weggeven’ om naar volgend niveau te gaan

25

• Producten en diensten zijn minder goed te vergelijken

• Belevenissen zorgen voor een lange termijn tevredenheid

• Consumenten hebben meer geld over voor unieke ervaringen

• Niet geschikt voor alle producten (commodities, sommige B2B diensten)

• Cultuuromslag nodig

• Overgang naar belevenis vergt investeringen

VOORDELEN VAN CONTENT EXPERIENCE NADELEN VAN CONTENT EXPERIENCE

VOORDELEN EN NADELEN

26

BETROUWBAARHEID

IENS is een restaurantgids waarop

‘Proevers’ hun eigen beoordelingen

kunnen geven. Uitgebreid met IENS

specials, restaurantgids en een

mobiele website.

CROWDFUNDING

Bij Sellaband en 10pages investeren

fans in hun favoriete artiest of

auteur. Hierdoor kan de artiest/

auteur een CD of boek uitbrengen

DIRECTHEID’ EN ‘BELICHAMING’

Alexander Osterwalder schrijft boek

“Business Model Innovatie”, zonder

budget en ervaring. Fans betalen om

mee te mogen schrijven en bij events

te mogen zijn

PERSONALISATIE

Smokescreen is een web-based

game die in elke volgorde, stijl en

methode gespeeld kan worden.

De gebruiker heeft zelf de keuze.

CASUSSEN

27

1. Bepaal uw content experience doelstellingenStel de juiste evaluatiecriteria op.

2. Defi nieer de doelgroep en hun behoeftenBouw diepgaande kennis op van uw klanten, hun behoeften, problemen en de oplossingen.

3. Bepaal uw aanbodLaat het aanbod aansluiten op de behoeften en problemen van de doelgroep.

4. Bepaal de meest geschikte platforms en kanalenBedenk dat niet alle kanalen tegelijk hoeven te worden gebruikt en dat het ook mogelijk is om geleidelijk het aantal kanalen uit te breiden.

5. Bepaal hoe u uw content experience promootZet een plan van aanpak op om klanten op de hoogte te stellen van de nieuwe kanalen.

6. Evalueer het content experience projectDoe dit aan de hand van de eerder opgestelde evaluatiecriteria.Innovatiemanagement

STAPPENPLAN SEGMENTERENDOELSTELLING

DOELGROEP

AANBOD

KANALEN

PROMOTIE

EVALUATIE

28

INNOVATIE-MANAGEMENT

29

Bedrijven moeten continu kunnen innoveren. De markt vraagt voortdurend om vernieuwing en concurrenten en concurrerende branches zorgen voor nieuwe bedreigingen of mogelijkheden. Maar innoveren is zo gemakkelijk nog niet. Veel vernieuwingen komen nooit van de grond, of mislukken. Met innovatiemanagement wordt het proces gefaciliteerd waardoor innovaties kunnen ontstaan, ontwikkeld en op de markt worden gebracht. De kern van het innovatieproces is genereren, selecteren, implementeren en benutten. Wat innovatie tegenwoordig zo anders maakt, is dat organisaties steeds meer met anderen in een netwerk innoveren. Hierdoor wordt het innovatieproces nog complexer. Daarom is het ook belangrijk om kennis te hebben van strategische leiderschap en ondernemerschap, innovatief organiseren en hoe te netwerken voor de juiste relaties6.

WAT IS HET?

6 Innovation and Entrepreneurship; Bessant & Tidd; 2007

GENEREREN SELECTEREN IMPLEMENTERENEN BENUTTEN

NETWERK VANPRO-ACTIEVE

RELATIES

marktkennis

technologische kennis

STRATEGISCH LEIDERSCHAPEN ONDERNEMERSCHAP

INNOVATIEF ORGANISEREN

30

Naast de inhoud van de innovatie zijn er vijf samenhangende aspecten in het innovatieproces 7:• Open innoveren;• Participatief innoveren;• Iteratief innoveren;• Unieke kennis absorberen;• Multidisciplinair innoveren.

Deze aspecten worden door de innovatiemanager met elkaar verbonden. Constructieve samenwerking wordt bevorderd door continue dialoog.

MULTIDISCIPLINAIR INNOVEREN

UNIEKE KENNIS OPEN INNOVEREN

ITERATIEFINNOVEREN

PARTICIPATIEFINNOVEREN

DIALOOG

Breng uiteenlopende deskundigheden,

belangen en tegenstellingen in gedurende

het innovatietraject om maximale

innovatiekracht te bundelen.

Verwerf kennis die nieuw is voor de

organisatie en spits die specifi ek toe

op uw organisatie.

Stel uw open om met andere organisaties

te innoveren en wissel kennis uit.

Zorg dat belanghebbenden van

binnen en buiten de organisatie

een rol krijgen in het innovatie-

proces. Probeer niet alles zelf

te doen, maar laat u

ondersteunen door

derden. Innoveer iteratief.

Er zal met nieuw

verkregen inzicht

weer teruggekeken

moeten worden en

eventueel moeten

eerdere uitgangspun-

ten worden aangepast.

7 Lessen van innovaties die werken; Oeij & Vaas; 2007

31

KANSEN VOOR INNOVATIEMANAGEMENT BEDREIGINGEN VOOR INNOVATIEMANAGEMENT

VOORDELEN EN NADELEN

• Verbeteren concurrentie- en marktpositie

• Bewustere investering van beperkte middelen

• Als ondernemer zit u achter het stuur

• In lijn brengen van innovatie met de business

• Positieve sfeer in het bedrijf

• Partnerkeuze heeft grote invloed op samenwerking en succes van innovatie

• Succes is nooit gegarandeerd

• Er is altijd weerstand tegen verandering

• Arbeids- en tijdsintensief

• Het is moeilijk om niet alleen oog te hebben voor korte termijn resultaten

• Het is lastig om medewerkers te inspireren en faciliteren

32

INNOVATIEROUTINE

Een innovatie hoeft niet altijd groot en uitzonderlijk vernieuwend te zijn. Verbeteringen van bestaande producten, diensten en processen kunnen ook innovatief zijn en een positieve impact hebben op bedrijfsresultaten, zoals een six-pack bier en routeplanner voor fi etsers. Hiervoor is het belangrijk om oog te krijgen voor die verbetermogelijkheden. Door van het innovatie-proces een routine te maken, wordt het gemakkelijker om innovatiekansen te vinden. Op basis van casestudies is gebleken dat de innovatieroutine bestaat uit het beheersen van de volgende tien disciplines, de innovatietienkamp8:

1. Neem eigen strategie en bedrijfsmodel als uitgangspunt;2. Wees maatschappijgericht;3. Wees klantgericht;4. Wees ambitieus en durf;5. Ontwikkel door;6. Leer van reële getallen;7. Zoek de beste mensen;8. Creëer een open cultuur;9. Bouw sterke netwerken;10. Zorg voor focus

en commitment.

CASUS

WEES TEN

MINSTE GOED IN

7 VAN DE 10

DISCIPLINES

8 Innovatieroutine; Hoe managers herhaalde innovatie kunnen stimuleren;

Jacobs & Snijders; 2008

33

1. Bepaal uw strategisch doelInnoveren en samenwerken zijn een middel. Wat ligt daarachter?

2. Bepaal de relatie tussen uw business model en de vernieuwingWat is de relatie tussen uw business model en de richting voor vernieuwing?

3. Beoordeel hoe innovatief uw organisatie isSchat in wat uw vermogen is om te genereren, selecteren, implementeren en benutten.

4. Creëer een netwerkBepaal wie partners kunnen zijn op grond van de behoefte aan externe kennis en kunde; focus op vertrouwen en de wat langere termijn.

5. Organiseer het innovatietraject dat u ingaatBepaal de organisatorische faciliteiten die nodig zijn en waarin medewerkers competent in dienen te zijn (zie de 10 innovatiedisciplines).

6. Ga aan de slagBepaal uw investeringsruimte; maak een globale planning met targets; koppel die aan stap1; sta fl exibel open voor onverwachte ontwikkelingen.

STAPPENPLAN INNOVATIEMANAGEMENT

DOELSTELLING

RELATIE

KERNINNOVATIE

NETWERK

ORGANISEREN

DOEN

34

SOCIALEINNOVATIE

35

BETERE ORGANISATIEPRESTATIES

EN WERKPLEZIER

Sociale innovatie is een vernieuwing van organisatie en talentbenutting met als doel meer productiviteit en boeiender werk.Sociale innovatie is de tegenhanger van technische innovatie. Het invoeren van technische innovaties vindt vaak plaats zonder rekening te houden met sociale en organisatorische aspecten: daarom mislukken innovaties te vaak.Innovaties zijn denkbaar op vier aspecten: strategische oriëntatie, slimmer organiseren, fl exibel werken en product-marktverbetering. Om deze innovaties te realiseren wordt het SuperTOPmodel gebruikt9.

WAT IS HET?

9 Slimmer werken en sociale innovatie. Integrale organisatievernieuwing.;

Oeij, Dorenbosch, Klein Hesselink & Vaas; 2010

INTERVENTIEPRODUCT-MARKT-

VERBETERING

STRATEGISCHEORIËNTATIE

SLIMMERORGANISEREN:

nieuwe combinaties werkproces,

personele inzet, techniek

FLEXIBELWERKEN:

fl exibilisering personele inzet

maatwerk arbeids-relaties

ORGANISATIE

OMGEVING

SOCIALE INNOVATIE:vernieuwing van de organisatieen maximale benutting van competenties en talenten

36

SuperTOP staat voor de organisatieaspecten: Strategie, Technologie, Organisatie en Personeel.Het SuperTOPmodel bepaalt bijvoorbeeld voor een ICT- of technische innovatie welke interventies op gebied van sociale innovaties nodig zijn voor de verschillende organisatieaspecten. Hiervoor wordt de IN-DOOR-UIT metafoor gebruikt: om een gewenst resultaat te bereiken (UIT), bijvoorbeeld een hogere arbeidsproductiviteit, zijn mensen, middelen of materialen (IN) en interventies (DOOR) nodig.

Er zijn vier typen interventies:• Strategische interventies, bijvoorbeeld het lanceren van

nieuwe producten, het richten op andere markten of klanten;• Techno-structurele interventies, bijvoorbeeld gebruik van

nieuwe ICT of herontwerp;• HRM-interventies, bijvoorbeeld invoeren van zelfroosteren,

prestatiebeloning of zorg en werken combineren;• Interactie-interventies, bijvoorbeeld anders leidinggeven,

aandacht schenken aan sociale processen, het gedrag beïnvloeden.

Strategische interventies

STRATEGIE

TECHNOLOGIE

ORGANISATIE PERSONEELHRM interventies

Interactieve interventies

Techno-structurele interventies

IN:• middelen• mensen• materialen

DOOR:Interventie ininrichting vanhet werkproces

UIT• kwaliteit dienst/product• arbeidsproductiviteit• kwaliteit van arbeid• klanttevredenheid• toegevoegde waarde

37

KANSEN VOOR SOCIALE INNOVATIE BEDREIGINGEN VOOR SOCIALE INNOVATIE

KANSEN EN BEDREIGINGEN

• Verbeteren concurrentie- en marktpositie

• Hogere arbeidsproductiviteit

• Beter benutten van talenten van medewerkers

• Geen eenzijdige kijk op techniek, technologie

• In lijn brengen van de business met innovaties op deelterreinen

• Grotere betrokkenheid van personeel

• Te weinig oog voor productiviteit en resultaat bij selectie van sociale innovatiemogelijkheden

• Weerstand tegen verandering

• Ontkoppeling van andere bedrijfsprocessen

• Op het bordje leggen van HR-manager/personeels-medewerker

• Bedrijfsleiders en technische mensen vinden het te ‘soft’

• Ongewenste uitstroom van goede mensen

38

DIGITALE CONTENT ONTSLUITING

CASUS

39

1. Bepaal uw strategisch doelSociale innovatie is een middel dus welk vraagstuk gaat daarachter schuil? Bepaal welk eff ect de innovatie moet opleveren (UIT). Stel vast welke investering dit vergt in middelen, mensen en materialen (IN).

2. Gebruik het SuperTOP-modelBedenk een passende interventie (DOOR).

3. Richt een project in en betrek daarin de relevante stakeholdersBetrek het personeel en start met een pilot voordat u de innovatie ‘uitrolt’.

4. Evalueer de eff ectenZijn deze de gewenste eff ecten en welke niet? Waren de doelstellingen duidelijk?

5. Koppel de eff ecten terugWelk eff ect hebben ze op de primaire en strategische doelen van de organisatie? Stel bij waar nodig.

STAPPENPLAN SOCIALE INNOVATIE

DOELSTELLING

SUPERTOP-MODEL

PROJECT

EVALUEER

KOPPEL TERUG

40

ARTLAB

41

Een ArtLab is een ‘evenement’ om studenten en bedrijven voor elkaar te enthousiasmeren. Studenten maken kennis met de arbeidsmogelijkheden van de branche en bedrijven maken kennis met de kunde van studenten en onderwijsinstellingen.

Elk ArtLab wordt georganiseerd op locatie van een onderwijsin-stelling, waarbij studententeams en het bedrijf samenwerken. In een middag werken studententeams aan een opdracht, geformuleerd door deelnemende bedrijven. Aan het eind van het evenement presenteren zij een ‘pitch’ over het resultaat. De opdrachten binnen de ArtLab zijn geïnspireerd op de onder-werpen en thema’s die ten grondslag liggen aan het Branche Innovatie Contract ‘ICT- en Sociale innovatie’. Deze worden op maat gemaakt naar de behoefte van bedrijven en de compe-tenties van de studenten. TNO heeft de ArtLab in 2010

gefaciliteerd door het evenement te organiseren, te begeleiden en inhoudelijke input te leveren.

Voorwaarden• Van de onderwijsinstelling wordt, naast de inzet van uren,

verwacht dat ze zorgen voor een geschikte ruimte met de mogelijkheid direct aan de slag te gaan.

• Van de bedrijven wordt verwacht dat ze vragen uit de praktijk formuleren en dat ze meedoen. Deze vragen worden van tevoren systematisch geïnventariseerd. Op die middag worden praktische oplossingen aangedragen voor die vragen.

• De faciliterende partij, bijvoorbeeld een kennisinstelling zoals TNO, zorgt samen met de onderwijsinstelling en de bedrijven voor een inkadering van de opdracht, de koppeling met innovatiethema’s en strategische kansen.

WAT IS HET?

42

De vragen van de bedrijven1. Groen werken: hoe visualiseer je dat op een website?2. Hoe kan ik doelgroepen voor mijn online dienstverlening

beter bereiken met Social Media? 3. Ik heb een applicatie voor een webshop gebouwd: hoe

maak ik die gebruiksvriendelijk en hoe verkoop ik die?

De oplossingen van de studententeams1. Ontwikkel een keurmerk dat groene bedrijven op hun

website kunnen plaatsen.2. Sluit aan op de media die doelgroepen gebruiken,

zoals Twitter, weblogs, LinkedIn, Hyves.3. Maak een fi lmpje hoe de webshop werkt en stuur

die naar prospects; laat je prospects de webshop testen; zet het fi lmpje op YouTube.

GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM

CASUS

Studententeams hebben eenmiddag samengewerkt met een bedrijf aan een vraag en moesten met een pitch, kort hun oplossing presenteren

Met 3e-jaars studenten Mediamanagementen enkele MKB-bedrijven is een ArtLab gehouden.

43

STAPPENPLAN ARTLAB

1. InitiatiefDe initiatiefnemer (onderwijsinstelling, regio, branche) brengt partijen met elkaar in contact.

2. Activiteiten • De onderwijsinstelling, de bedrijven en de faciliterende partij (met relevante state of the art

kennis) houden een oriënterend gesprek voor het vaststellen van het thema; • De faciliterende partij bespreekt met betrokken docenten (en leerlingen) de invulling en aanpak; • De onderwijsinstelling zorgt voor een opdracht voor de studenten; • De studenten voeren een voorgesprek met bedrijven en vormen teams; • De faciliterende partij bereidt de ArtLab voor en begeleidt die; • De studenten pitchen het resultaat; • De docenten en bedrijven beoordelen de eindresultaten van studenten; • De onderwijsinstelling, de bedrijven en de faciliterende partij evalueren de ArtLab-sessie.3. Uitvoering

Er zijn 5 à 6 bedrijven betrokken en deze krijgen ieder een team toegewezen van studenten.

INITIATIEF

ACTIVITEITEN

UITVOERING

44

INNOVATIENETWERK

45

Een innovatienetwerk is een platform voor bedrijven en organisaties om kennis en ervaringen uit te wisselen over een bepaald innovatievraagstuk, om vervolgens gezamenlijk tot oplossingen te komen.

Het innovatienetwerk wordt georganiseerd voor en door de organisaties zelf. Deze organisaties hebben iets gemeenschap-pelijks, bijvoorbeeld de branche waar zij in zitten of het soort primair proces wat zij hebben. De inhoud, de innovatievraag-stukken, wordt zelf door de bedrijven en organisaties aan-gedragen en bepaald.

TNO faciliteert en begeleidt de organisatie rondom het innovatienetwerk en levert inhoudelijke expertise. Koepel- of brancheorganisaties kunnen als initiatiefnemer fungeren.

VoorwaardenSuccesfactoren voor een innovatienetwerk zijn:• een proactieve en open houding van deelnemers; • het creëren van vertrouwen, openheid en transparantie;• het geven van een mogelijkheid eruit te stappen; • dat de deelnemende bedrijven er met een ‘goed gevoel’

inzitten.

WAT IS HET?

46

CASUSGRAFISCHE DIENSTVERLENER

(portaal naar klant)

Klantorder X

Klantorder Y

Klantorder Z

Uitbesteding naar derde partijen

Drukwerk activiteiten A

Drukwerk activiteiten B

Drukwerk activiteiten B

INNOVATIEVRAAGSTUK: Hoe een totaalleverancier van grafi sche dienstverlening te worden?Besproken oplossing: Benoemen, segmenteren en uitzetten van soorten diensten bij derden.Gewenst resultaat: Mogelijkheid om lage prijs én kwaliteit en service te bieden als grafi sche dienstverlener.

Vanuit de in 2009 en 2010 gehouden workshops voor leden van de brancheorganisaties KVGO, NUV en CMC zijn deelnemers uitgenodigd om aan een innovatienetwerk deel te nemen. Vooraf zijn de innovatievragen geïnventariseerd. Tijdens het innovatienetwerk zijn gemeenschappelijke onderwerpen behandeld. Voor de vervolgsessies zijn onderwerpen en een inhoudelijk trekker aangewezen. Branchevertegenwoordigers waren aanwezig voor borging en zichtbaarheid.

Voorbeeld innovatievraagONTWIKKELINGEN IN DE MARKT:• Opkomst internet;• One-stop-shopping (laagste prijs);• Samenwerking tussen partijen.

47

STAPPENPLAN INNOVATIENETWERK1. Initiatief

De initiatiefnemer (koepel-, brancheorganisatie, ketenpartners, kennispartners) mobiliseert en brengt partijen met elkaar in contact.

2. ActiviteitenA. VOORBEREIDING• Initiatiefnemer zoekt partners voor opzet;• Werving deelnemers, benoemen facilitators;• Inventarisatie / belronde onderwerpen en verwachtingen;• Afspraken maken over o.a. vorm, planning, faciliteiten. B. ONTMOETING A. Kennismaken en achtergrond schetsen; B. Vraag- en doelstellingen vaststellen; C. Bespreking van en discussie over innovatievraagstukken; D. Praktijkvoorbeelden uitlichten en bespreken.

INITIATIEF

ACTIVITEITEN C. BOUW A. Netwerk zichtbaarheid geven

(uitbreiding deelnemers); B. Externen mee laten kijken; C. Experts uitnodigen. D. HERDEFINIËRING A. Richting kiezen (inhoud + vorm).

48

COLOFON EN LINKS

Martijn StaalMark van StaalduinenSonoko Takahashi Hans van VlietPepijn Vos

UitgaveDeze uitgave is tot stand gekomen door samenwerking tussen KVGO, NUV, CMC en TNO. Deze samenwerking vond plaats binnen het Branche Innovatie Contract “ICT en Sociale Innovatie”.

TNO Delft/Hoofddorp 2010ISBN: 978-90-5986-371-2

Vormgeving en DrukCoers en Roest ontwerpers bno | drukkers BV

TekstenTony BrugmanMascha van DortKlaas ten HavePeter OeijDirk Osinga

Meer details over de onderwerpen zijn te vinden op: weblog.tno.nl/bic/

Linkswww.kvgo.nlwww.nuv.nlwww.cmc.nlwww.tno.nlwww.goc.nl

De onderwerpen die tijdens de workshops aan bod zijn gekomen zijn in dit How-to?-boekje samengevat. Na de introductie volgt per innovatiethema een uitleg van wat het is, wat de voor- en nadelen zijn, een casus als voorbeeld en een stappenplan om mee aan de slag te gaan. Gedetailleerdere informatie van elk van de onderwerpen is op de site te vinden: weblog.tno.nl/bic/

Dit How-to?-boekje is samengesteld op basis van de workshops die in 2009 en 2010 gehouden zijn door TNO voor leden van de brancheorganisaties KVGO, NUV en CMC. Het thema van de workshopreeks is “ICT en sociale innovatie” voor de grafimedia-

en communicatiesector”.