Coach

Inleiding

De voortdurende dynamiek in de samenleving heeft gevolgen voor alle organisaties en hun medewerkers. Van managers wordt verwacht dat ze medewerkers aansturen op prestaties en tegelijkertijd oog hebben voor de relatie. Dat vraagt om een speciale stijl van leidinggeven: coachen. De kern van coachen is beweging; mensen met hun mogelijkheden in beweging krijgen. Coachen past in de filosofie van de moderne organisatie, waar zelfsturing inspelen op veranderingen belangrijke vaardigheden zijn. Tabel 1 lvan ontwikkeling stadia in organisaties laat zien waarom dit zo is.

Overleven Verandering Doorbraak• Herstructurering

• Managen van personeelsomvang en vaste kapitaalgoederen

• Doelen blijven bestaan

• Afstoten, personeel ontslaan

• Fragmentatie, goedkope producent

• Verbetering

• Toonaangevend worden:TQM - programma’s, bedrijfsmiddelen en technieken

• Stapsgewijs geformuleerde doelstellingen

• Procesverbetering

• Teams onder een dak hetzelfde beter doen

• Uitmentheidstrategie

• Coachen voor doorbraken die de markt opnieuw definieerden

• Ambitieuze doelstellingen

• Creatieve samenwerking

• Op het web gebaseerde werkwijze: iets nieuws en uniek tot stand brengen

Tabel 1

Mensen hebben veelal verschillende belden bij het begrip coach.Wij hanteren het begrip meestercoach om aan te geven dat het niet alleen om vaardigheden gaat maar dat er ook sprake is van verantwoordelijkheid voor anderen. De meestercoach optimaliseert het leerproces van zijn medewerkers.

Coach of mentor?

De woorden coach en mentor worden vaak door elkaar gebruikt. Ook de mentor ondersteunt de ontwikkeling van een medewerker. De mentor heeft echter geen hiërarchische relatie met de medewerker, waardoor de ondersteuning wat

1

Coach

minder op operationele resultaten is gericht en meer op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker (zie tabel 2). Een mentor wordt vaak ingezet om een jonge, nog onervaren medewerker te ondersteunen bij het wegwijs worden in de organisatie, waarbij bijvoorbeeld ook de ‘ongeschreven regels’ en hoe daarmee om te gaan worden besproken.

Tabel 2: De belangrijkste verschillen en overeenkomsten tussen coach en mentor.

Coach Coach en mentor Mentor heeft een

hiërarchische relatie met de medewerker

de nadruk ligt meer op het bereiken van operationele resultaten

beoordeelt de medewerker

richt zich op de volgende carrièrestap van de medewerker

zorgt voor een veilige relatie met de medewerker

begeleidt de medewerker waardoor diens vaardigheden toenemen

stelt vragen aan de medewerker

geeft feedback aan de medewerker

geeft informatie over de ‘geschreven regels’ van de organisatie

vertoont voorbeeldgedrag

staat open voor het bespreken van gemaakte fouten én feedback op het eigen handelen

is een vertrouwens-persoon voor de medewerker

geeft informatie over de ‘ongeschreven regels’ van de organisatie

is raadgever bij veel kwesties

ondersteunt het uitstippelen van een carrièrepad voor de medewerker

heeft een langere termijn-relatie met de medewerker

wordt niet afgerekend op de resultaten van de medewerker

Tabel 2 Bewerking van een schema van A.H. Lazeron. zie literatuurlijst.

De begeleiding door een mentor en een coach kunnen elkaar goed aanvullen zolang coach en mentor elkaars toegevoegde waarde zien én erkennen. Wederzijds respect en eenduidige communicatie-afspraken tussen medewerker,

2

Coach

mentor en coach zijn dan voorwaarden. Voorkomen moet worden dat de medewerker de dupe wordt van tegenstrijdige adviezen van coach en mentor. Een voortdurende afstemming tussen coach en mentor is dus noodzakelijk.

Tijdens de workshops richten we ons uitsluitend op de rol van coach.

3

Coach

Theoretische uitgangspunten

Robert Hargrove beschrijft in zijn boek Masterful Coaching (Jessey-Bass Pfeiffer, 1995) de betekenis van coaching en de rol van de meestercoach daarin. Hieronder vindt u de belangrijkste elementen uit zijn verhaal.

Een modelIn zijn Intern Commitment Model benoemt Hargrove vier belangrijke uitgangspunten voor coaching; gedeelde visie, uitdagende doelen, zelfsturend leren en feedback. In de aanpak van een coach kunnen en mogen deze punten niet ontbreken.

Het betreft een cirkelproces dat steeds opnieuw doorlopen wordt. De punten versterken elkaar; als één punt verbeterd wordt, komt dat het hele coachingsproces ten goede.

1. Gedeelde visie Mensen stellen hun eigen doelen om aan te werken, de coach ondersteunt deze doelen. Er is dus sprake van commitment, van samen verbonden zijn aan dezelfde doelen.

2. Uitdagende doelen De doelen die men stelt moeten een uitdaging in zich hebben. Uitgangspunt hierbij is dat ieder mens zich wil ontwikkelen en uitgedaagd wil worden om zijn/haar mogelijkheden te onderzoeken. De kunst is echter om die uitdaging juist te doseren. Legt men de lat te laag dan is er geen uitdaging, legt men de lat te hoog dan is er frustratie.

4

Coach

3. Zelfsturend lerenMensen maken hun eigen plannen en gaan hiermee door zelfsturend leren aan het werk, de coach faciliteert hen in het verkrijgen van voldoende inzichten en kennis.

4. Feedback Vooral het geven van feedback gebaseerd op van zijn/haar kwaliteiten biedt ondersteuning aan de ontwikkeling van de gecoachte. Goede feedback geven is dan ook een van de krachtigste vaardigheden die een coach onder de knie moet hebben.

De rol en kenmerken van een coachOm een goede coach te zijn, succesvol te zijn in het stimuleren van de ontwikkeling van een ander, is het nodig dat u zich verbindt aan uw rol van coach. Een hulpmiddel kan zijn om een voorbeeld van een goede coach te zoeken in uw eigen omgeving of herinnering. Wat zijn nu precies de kwaliteiten van deze persoon, wat maakt hem/haar tot een goede coach?Uiteindelijk leert u, dat geldt ook voor coachen, door het te doen. Leren coachen doet u vooral door gewoon een coach te zijn.

Hargrove geeft een aantal kenmerken van een meestercoach: Het vermogen te inspireren

Een coach inspireert mensen door hen te helpen de kwaliteiten van zichzelf te ontdekken die zij in eerste instantie zelf niet (laten) zien. De coach stimuleert en faciliteert mensen het aanwezige potieel aan te spreken.

Het stellen van uitdagende doelenEen coach daagt mensen uit net wat verder te gaan en net wat meer van zichzelf te vragen dan zij tot nu toe zelf deden. De coach vraagt hierbij veel, maar niet het onmogelijke.

Eerlijkheid en integriteitEen coach gedraagt zich eerlijk en integer tegenover de mensen die hij/zij coacht. Dat is een voorwaarde om hun vertrouwen te krijgen en met hen te kunnen werken. Eerlijk zijn betekent als coach open en oprecht communiceren en onomwonden, goed onderbouwde feedback geven. Integer zijn betekent dat er overeenstemming bestaat tussen datgene wat de coach doet en wat hij/zij zegt.

Gedisciplineerde intensiteitEen coach haalt de discipline en kracht in mensen naar boven die nodig is om het gestelde doel te bereiken. Dit

5

Coach

gebeurt niet door druk uit te oefenen maar door positief gebruik te maken van de motivatie van mensen.

6

Coach

Het genereren van actieEen coach krijgt mensen ook letterlijk in beweging, zet hen aan tot actie. Want juist door te doen, zijn mensen weer een ervaring rijker, kunnen ze hun acties in de toekomst op basis van deze ervaring bijstellen en komen ze verder, dichterbij hun doel.

De passie om anderen te laten leren, groeien en presterenEen coach kan het niet laten om alle mogelijkheden in mensen naar boven te halen, om het gat op te vullen dat er bestaat tussen wat mensen nu kunnen en wat ze zouden kunnen, door hen te laten leren, groeien en presteren.

Hoe komt u als coach tot het stellen van uitdagende doelen?De ontwikkelbehoefte van een persoon hangt af van zijn/haar visie op de toekomst en zijn/haar beeld van de werkelijkheid. U kunt als coach in dit proces van keuzes maken en doelen realiseren een goede bijdrage leveren en daarbij de volgende vier principes hanteren: Het aspiratie principe

Voor mensen speelt de vraag wat of wie ze willen zijn. Door het ontwikkelen van beelden voor de toekomst ontstaat er een uitdagende spanning tussen toekomstige en bestaande aspiraties. Bestaande beelden worden hierdoor als het ware doorbroken. De coach stimuleert en ondersteunt dit proces.

Het hefboom principeHet stellen van uitdagende doelen vereist dat het potentieel in mensen optimaal benut wordt. De rol van de coach is dit soms verborgen potentieel van mensen aan te spreken door het onderwerp van gesprek op een frisse, ongebruikelijke manier te belichten. Mensen hebben namelijk de neiging om binnen bestaande kaders te blijven en hun kennis en ervaringen steeds op dezelfde manier te gebruiken waardoor ze steeds tot dezelfde resultaten komen. De coach daagt hen uit buiten de bestaande kaders te treden, verder te denken en hun creativiteit te gebruiken.

Het convergentie principeHet convergentie principe wil zeggen dat twee mensen meer kunnen en weten dan een. In een team kan een coach werken aan het bundelen van kennis en vaardigheden om samen op een hoger plan te komen.

Het concentratie principe Het geconcentreerd blijven op een doel is vaak een

7

Coach

probleem bij het ontwikkelen van vaardigheden. Er doen zich dagelijks zoveel zaken voor die er om vragen aangepakt te worden. De coach zorgt ervoor dat de gemaakte actieplannen eerst afgerond worden voordat er nieuwe acties gestart worden. Als vuistregel geldt dat er aan maximaal drie actiepunten tegelijk gewerkt kan worden.

8

Coach

TeamcoachingBij het coachen van mensen in een team zijn de volgende punten belangrijk: Koester het gevoel van interne verbondenheid aan

dezelfde (leer)doelen binnen het team. Een hoge mate van zelfsturing geeft mensen bovendien het terechte gevoel zelf verantwoordelijk te zijn voor hun ontwikkeling.

Geef alle mensen in het team de gelegenheid een weloverwogen keuze te maken of en hoe zij als individu mee willen doen aan de verandering.

Zorg ervoor dat de informatie die mensen inbrengen valide is en dat hun toeschrijvingen kloppen. Als coach ga je zo veel mogelijk na waar mensen hun aannames op baseren. Een hulpmiddel daarbij is het vragen naar een voorbeeld, liefst uit eigen ervaring, dat een aanname illustreert.

Basisregels voor een coachIn grote lijnen vatten we het voorgaande samen met Hargrove's basisregels voor de coach. Deze regels zijn van toepassing op zowel individuele coaching als teamcoaching. Stel uitdagende doelen Creëer interne verbondenheid, motivatie en zelfsturend

leren Breng deze basisregels in de praktijk Observeer kritisch Geef betekenisvol feedback Bied nieuwe vaardigheden aan

Als coach creëert u dus vooral het juiste klimaat en de juiste omstandigheden voor mensen om zichzelf te ontwikkelen. U haalt het volledige potentieel in mensen naar boven. Zij ontdekken en leren daarbij zelf. Dit neemt niet weg dat het in tal van situaties verstandig is om hen als coach te wijzen op mogelijkheden of hen nieuwe vaardigheden aan te bieden bijvoorbeeld door middel van een training.De voorgenomen plannen van de gecoachte moeten bovendien worden vastgelegd in de vorm van een persoonlijk actieplan.

9

Coach

De vaardigheden van een coach

Tijdens dit traject besteden we aandacht aan de belangrijkste vaardigheden van een coach, namelijk het vermogen kritisch te observeren en goede feedback te geven. De volgende vaardigheden komen hieronder aan bod:1. Observeer kritisch2. Geef inhoudsvol feedback3. Stel vragen4. Luister en vat samen

Observeer kritischU zult als coach scherp moeten waarnemen en herkennen waar verbeteringen te realiseren zijn.De hieronder genoemde zienswijzen en technieken kunnen u helpen bij deze belangrijke taak. Beleden theorie en theorie in actie (1.1) Model 1 en Model 2 gedrag (1.2) De conclusieladder (1.3) Linkerhand Kolom (1.4)

1.1 Beleden theorie en theorie in actie; discrepantie tussen

praten en doenMensen zeggen dat ze bepaalde dingen belangrijk vinden maar doen andere dingen. Er bestaat discrepantie tussen datgene wat ze uitdragen (de regels en opvattingen die ze belijden) en datgene wat ze doen (het gedrag dat ze uiteindelijk vertonen). De beleden theorie verschilt dus van de theorie in actie. Een simpel voorbeeld: Het is een regel dat je moet stoppen voor een rood verkeerslicht. De meeste mensen zullen zeggen dat dat een noodzakelijke regel is in de huidige verkeersdrukte en dat het absoluut fout gaat als we ons er niet aan houden. Toch zijn er onder die mensen velen die deze regel wel eens overtreden.

Ook in organisaties bestaat deze discrepantie. Iedere organisatie heeft duidelijk omschreven regels. Maar vaak zijn er daarnaast ook regels van toepassing die niet duidelijk omschreven maar wel erg voelbaar zijn. Wat doe je als coach met dit gegeven?

10

Coach

Als coach kun je openheid scheppen over de regels op de werkvloer en de ongeschreven regels opsporen.

Bespreek met de mensen de ongeschreven regels die hun gedrag beïnvloeden. Dit kan helpen om die regels om te buigen, zodat ze niet meer averechts werken op de voorgenomen acties.Bijvoorbeeld: Het feit dat mensen hun bijdrage enkele dagen later leveren dan afgesproken wordt niet langer oogluikend toegestaan.

Bespreek zakelijke onderwerpen met betrokken partijen. Vertel hen waar u aan werkt en vraag hen wat uw actie voor invloed zou kunnen hebben op hun werk.Bijvoorbeeld: Ik ben van plan vanaf heden meer werkzaamheden te delegeren. Wat betekent dat concreet voor jou?

Cluster de informatie die u uit deze gesprekken krijgt in de volgende drie categorieën:- Motivatoren

Wat is werkelijk belangrijk voor deze persoon of groep? - Sponsoren

Wie kan deze persoon of groep helpen om dat te krijgen wat belangrijk voor ze is?

- TriggersWelke condities prikkelen de sponsor om steun te bieden?

Uiteindelijk geldt de volgende regel: Verander de regels of doe mee aan de bestaande regels. Een andere keuze is er niet.

11

Coach

Actie-theorie, zelfsturing en coachingArgyris en Schön introduceerden het begrip actie-theorie; dit is het hele scala van factoren dat bepalend is voor de acties van mensen. Vanuit zijn context of omgeving ontwikkelt een persoon zijn identiteit. De identiteit van een persoon bepaalt zijn denkkaders en daarmee zijn actiestrategieën. Dit geheel bepaalt de acties die een persoon uiteindelijk onderneemt.Dit proces ziet er dus als volgt uit:

context identiteit denkkaders actiestrategieën acties

Als coach maak je mensen bewuster van al die factoren waarop ze hun gedrag baseren. Als mensen zich bewust zijn van dit proces, kunnen ze het bovendien beter zelf sturen.

Zelfsturing en coachen zijn dus onlosmakelijk met elkaar verbonden. Beide zijn alleen mogelijk als de organisatie een eenduidige missie heeft die door alle medewerkers wordt onderschreven, waar alle medewerkers zich bewust van zijn en verantwoordelijkheid voor willen nemen. Bij zelfsturing hoort zelfdiscipline, zelfreflectie en zelfkritiek. Medewerkers en teams nemen bewust verantwoordelijkheid, oefenen invloed uit en nemen beslissingen. De gevolgen daarvan worden voortdurend besproken met de coach. Het gevolg is dat er een voortdurende open en reflectieve wisselwerking is tussen de coach en zijn medewerkers. Voor de manager als coach berust het gezag niet meer op zijn positie, maar op zijn handelen. Op de manier waarop hij de voorwaarden voor het leren van medewerkers en teams schept en daarbij tegelijkertijd vasthoudt aan het realiseren van de organisatiedoelen.

12

Coach

Het gevolg van zelfsturing is dat er in de organisatie op drie manieren wordt geleerd: Enkelvoudig-leren vindt plaats op het zichtbare niveau

van het handelen en het waarneembare effect daarvan. De vraag “Wat doe ik?” ligt eraan ten grondslag. Door het geven van feedback verandert het handelen continu. De onder het gedrag liggende motieven en denkkaders worden hierbij niet ter discussie gesteld.

Dubbelslag-leren gebeurt als denkkaders en opvattingen die ten grondslag liggen aan het gedrag worden veranderd. Uitgangspunt daarbij is de vraag “Wat vind ik?”. Ook hiervoor is feedback een belangrijk instrument. Voor het veranderen van de denkkaders is bewuste reflectie noodzakelijk. Daartoe moeten in de organisatie mogelijkheden worden gecreëerd. De mens heeft van nature namelijk de neiging het succesvolle gedrag uit het verleden te kopiëren, ook als dat in de nieuwe situatie niet direct succesvol is.

Drieslag-leren is verbonden met de menselijke wil om te veranderen. De mobilisering van de wil is daarvoor noodzakelijk. De basisvraag is: “Wat wil ik?”. De eigen identiteit wordt ter discussie gesteld. Vanuit de bewuste keuze om te willen veranderen, kan transformatie van denken, opvattingen en handelen plaatsvinden. Een belangrijk instrument hierbij is het kritisch vragen stellen. Dit komt later aan de orde bij de vaardigheid 'stel vragen'.

In een schema ziet de actie-theorie er als volgt uit:

13

Marginale verbetering

Enkelvoudig leren

Transformeren

Herkaderen

Tweeslagleren

Drieslagleren

context

identiteit

frames

actiestrategie

acties resultaten

Coach

1.2 Model 1 en Model 2 gedrag Beelden van de werkelijkheid kunnen nogal verschillen per persoon. Interactie tussen mensen in een organisatie heeft tot gevolg dat verschillende beelden van de werkelijkheid door elkaar gaan lopen. Dit maakt het soms erg moeilijk om een goed beeld te krijgen van wat er in een organisatie feitelijk aan de hand is.

Als mensen zich niet bewust zijn van de inzichten, normen en waarden die hun eigen gedrag bepalen, beperken ze zich meestal tot het hiervoor beschreven enkelvoudig leren. Ze zijn tegenover anderen vooral bezig met het naar voren brengen en verdedigen van hun eigen denkbeelden en gedragingen. Argyris noemt dit Model 1 gedrag. Volgens hem hebben mensen de universele neiging zich zo te gedragen. Dit gedrag kan nodig zijn, maar de verandering die het teweeg brengt is beperkt.

Wat kenmerkt Model 1 gedrag?Bij Model 1 gedrag gaat het er om het voorgenomen doel te bereiken. De 'winst' moet zo groot mogelijk zijn en het 'verlies' zo klein mogelijk. Er is geen openheid in de communicatie en het uiten van negatieve gevoelens wordt vermeden. Bovendien wordt er bij elkaar niet nagegaan of toeschrijvingen kloppen. Ingebrachte informatie wordt slechts getoetst aan de eigen denkkaders.

Dit leidt vaak tot onprettige gesprekken waarin mensen niet nader tot elkaar komen. Bij besluitvorming is er weinig sprake van committment en speelt de hiërarchie een grote rol.

Argyris pleit dan ook voor nieuwe waarden binnen de interactie. Belangrijk is daarbij dat mensen hun eigen regels en inzichten, en zelfs hun waarden en normen ter discussie stellen. Hij noemt dit Model 2 gedrag.

Wat kenmerkt Model 2 gedrag?Dit gedrag biedt ruimte voor intuïtie. Een ander kunnen inspireren is veel belangrijker dan een ander kunnen overtuigen. In de samenwerking wordt gestreefd naar het hebben van een gemeenschappelijke visie. Er mogen fouten worden gemaakt, daarvan leren alle betrokkenen.

De interactie kenmerkt zich in dit geval door:

14

Coach

Een open communicatie waarin mensen duidelijk laten zien hoe zij tot welke keuze komen.

De gewoonte om bij elkaar te achterhalen of er werkelijk open gecommuniceerd wordt en elkaar daar zonodig in aan te sporen.

De gewoonte om bij elkaar te testen of toeschrijvingen kloppen.

Vragen die steeds opnieuw gesteld worden zijn: Is de informatie die ingebracht wordt valide? Waarop is die informatie gebaseerd? Op grond waarvan nemen we een besluit? Hoe controleren we de uitvoering ervan? Wat is de waarde van onze keuze?

15

Coach

1.3 De conclusieladderMentale beelden zijn de beelden, aannames, ver- en vooronderstellingen over onszelf, de ander, de wereld, hoe alles samenhangt en functioneert. Mentale beelden positioneren ons in relatie tot de wereld, tot hoe wij die ervaren, tot hoe wij de ander(en) ervaren. Mentale beelden zijn een weerspiegeling van wat we belangrijk en onbelangrijk vinden. En net als met ijsbergen bevindt meer dan 90% van deze beelden zich 'onder water', dat wil zeggen in ons onderbewustzijn.Mentale beelden regeren onze wijze van (re)ageren op gebeurtenissen. Zij bepalen welke initiatieven, acties we ondernemen en hoe we deze en anderen beleven. Mentale beelden zijn zelfversterkend. Door middel van selectieve waarneming worden alleen die beelden toegelaten welke bevestigend en ondersteunend werken.Mentale beelden zijn het resultaat van onze ervaringen, van de waarden en normen die we meegekregen hebben in onze opvoeding en in onze relaties met anderen en de maatschappij in het algemeen.Mentale beelden vormen de inhoud van de kast die we referentiekader noemen, ze geven zin en inhoud aan ons leven. Zij bepalen of we een situatie als plezierig of onplezierig ervaren. Wij zijn ons niet altijd bewust wat deze mentale beelden voor invloed hebben op ons gedrag.De conclusieladder kan helpen om inzicht te verschaffen in de beelden, aannames, ver- en vooronderstellingen die een individu hanteert.

De conclusieladder beschrijft stap voor stap de fasen die bij een gedachteproces worden doorlopen.1. De eerste trede staat voor direct

waarneembare gegevens. Bijvoorbeeld iets wat iemand doet of zegt.

2. De tweede trede is de selectie die hij/zij maakt uit de feitelijke gegevens.

3. De derde trede heeft betrekking op de betekenis (cultureel en persoonlijk), die de persoon er aan geeft.

4. De vierde trede staat voor de uitgangspunten waarop de persoon deze betekenis baseert.

5. De vijfde trede heeft betrekking op de veronderstelling die hij/zij maakt op basis van de uitleg in trede drie.

6. De zesde trede is de overtuiging over de wereld die de persoon heeft.

16

Actie

Overtuiging

Veronderstelling

Uitganspunten

Betekenis

Waarneembare gegevens

Selectie

Coach

7. De zevende trede heeft betrekking op de actie die hij/zij onderneemt op basis van de veronderstelling uit trede vijf.

Reflectie is het analyseren van deze gedachteprocessen, zodat wij ons meer bewust worden van hoe we mentale beelden vormen en hoe deze ons handelen beïnvloeden. Onze overtuiging over de wereld (de zesde trede) beïnvloedt datgene wat we selecteren (de tweede trede).

1.4 Linkerhand Kolom Een techniek die inzicht kan geven in dit proces is de zogenaamde Linkerhand Kolom van Argyris. Dit is een eenvoudige manier om het tweede en derde niveau van de conclusieladder te bereiken. Het werkt als volgt:Een vel papier wordt in twee kolommen verdeeld.De bedoeling is om een interactie tussen twee personen te belichten.In de rechter kolom schrijft men woordelijk wat er gesproken is. Vervolgens geeft men in de linkerkolom aan wat men dacht tijdens de gesproken woorden.Vervolgens gaat men voor zichzelf na waarom het gevoel of de gedachte niet verwoord werd. Op deze manier ontstaat inzicht in het programma dat de actie beheerst en als men wil op de waarden en normen die men hierbij hanteert.

Op de volgende pagina vindt u een voorbeeld.

17

Coach

Gedachten en gevoelens (niet gesproken)

Woordelijk gesproken

Hij zal dit onderwerp niet leuk vinden. Ik betwijfel of hij een standpunt in zal nemen dat voor het bedrijf gunstig zal zijn, maar ik moet positief blijven.

Laat ik voorzichtig zijn. Kalm aan.

Natuurlijk snap je het wel. Ik zou dit eigenlijk anders willen doen.

Ja hoor, denken als een verkoper en niet als een collega manager.

Ik:

Piet:

Ik:

Piet:

Ik:

Piet:

Ik:

Hallo Piet. Ik waardeer het bijzonder dat ik even de kans krijg om met je te praten over het klantenservice probleem. Ik ben er zeker van dat we dit samen naar tevredenheid van iedereen kunnen oplossen.Ik ben altijd in voor het snel bespreken van problemen zoals je weet.Er ontstaan steeds meer situaties waarin onze klanten maatwerk willen en geen standaardproducten. Ik ben daarom bang dat jouw verkopers in de toekomst slechts een matige rol zullen hebben in het tot stand komen van een opdracht.Ik begrijp je niet. Vertel me eens iets meer.Piet ik weet zeker dat je bekend bent met de wijzigingen op de markt (verdere uitleg)Nee, ik kijk daar anders tegen aan.Oké, zullen we er eens samen naar kijken?

Overgenomen uit: On organizational Learning,Chris Argyris 1999.

18

Coach

In de bijlage treft u een instrument aan voor deze aanpak.Geef inhoudsvol feedback

Feedback vraagt zowel aan de gever als de ontvanger om een aantal regels die er voor moeten zorgen dat de feedback constructief en effectief uitwerkt op de ontvanger.In het volgende overzicht zijn deze regels opgenomen.

Geven van feedback Ontvangen van feedback

Zorg voor een veilige, niet-bedreigende sfeer (zie feedback als een kans voor verandering).

Geef de feedback vlak na het waargenomen gedrag.

Vraag de ander eerst om feedback op zijn eigen gedrag te geven.

Wees specifiek en zo concreet mogelijk.

Geef alleen gedragsbeschrijvingen, geen interpretaties.

Leg de nadruk op punten die relatief eenvoudig te verbeteren zijn.

Geef veel meer positieve dan negatieve feedback (verhouding 2:1; Ken de kracht van complimenten!).

Stem de feedback af op het niveau van de ander, niet op de eigen kundigheid.

Houd rekening met de gevoelens van de ander.

Verifieer of de ander de feedback heeft begrepen.

Bied evt. hulp aan bij het verbeteren van het gedrag.

Vraag feedback op punten waar u onzeker over bent.

Vraag door als u de feedback niet begrijpt.

Geef aan als u genoeg feedback hebt gehad (Kom voor uzelf op).

Wees u bewust van de emoties die de feedback oproept en vertel deze aan de ander.

Wees écht ontvankelijk voor de feedback.

Ga er vanuit dat de ander het beste met u voor heeft.

Luister niet alleen naar de verbeterpunten, maar laat de complimenten ook binnen komen.

Bedank de ander voor zijn feedback.

Neem zelf de verantwoordelijkheid om iets met de feedback te doen of niet.

Schroom niet om later nog eens op onduidelijkheden in de feedback terug te komen.

Vraag evt. hulp bij het verbeteren van uw gedrag.

19

Coach

Stel vragen

In eerste instantie willen wij graag verwijzen naar het geleerde in de training Inzicht in Invloed.Aanvullend geven wij hier een overzicht van soorten vragen waar u zich op kunnen richten in uw rol als coach.

Hoe stel je goede vragen?Aan de manier waarop mensen hun verhaal vertellen en hun vragen stellen kun je herkennen op welk niveau zij hun situatie of probleem beleven. Als ze vast blijven zitten in een bepaald denkniveau kan een probleem volkomen onoplosbaar lijken. Een coach kan door middel van vragen stellen het denkniveau van de gecoachte verhogen, zodat er weer perspectief komt.

Soorten vragenEr zijn vragen mogelijk op de volgende niveaus: Omgeving

De nadruk ligt op wat er gebeurt, met wie, wanneer, waar. De gecoachte legt de oorzaken in het verhaal buiten zichzelf. Veel energie wordt gestoken in het verklaren hoe iets heeft kunnen ontstaan. Ook mopperen valt hieronder.Bijbehorende vragen: Waar heb je last van? Kun je het wat concreter maken? Wat gebeurt er dan precies? Welke consequenties heeft dat voor jou? Wil je dat veranderen?

Gedrag De nadruk ligt op wat de gecoachte zelf heeft bedacht en gedaan en welke invloed hij/zij zelf heeft uitgeoefend. Op het niveau van gedrag liggen ook de gedachten over de eigen mogelijke invloed en wat de gecoachte had kunnen doen om de situatie te beïnvloeden.Bijbehorende vragen: Wat doe jij in die situatie? Hoe doe je dat? Wat is jou invloed op de situatie? Wat zou je kunnen doen om invloed uit te oefenen? Ben je tevreden over wat je gedaan hebt? Wat had je liever willen doen?

Vaardigheden Bij de analyse van de eigen invloed komt de gecoachte op acties die hij/zij graag had willen uitvoeren, maar die nog niet tot het eigen repertoire behoren. Dan gaat het om vaardigheden die hij/zij graag zou willen beheersen om beter greep te krijgen op de situaties en op zichzelf.Bijbehorende vragen: Kun je dat? Waarom niet? Wat zou je nodig hebben om die invloed uit te oefenen? Welke vaardigheden mis je?

Overtuigingen De gecoachte denkt na over het waarom van het gedrag,

20

Coach

de achterliggende normen en waarden. Overtuigingen uiten zich in herkenbaar patroon dat in verschillende situaties optreedt. Belemmerende overtuigingen kunnen verhinderen dat bestaande vaardigheden worden ingezet.Bijbehorende vragen: Wat vind je daar eigenlijk van? Waarom is dat goed / slecht / ondragelijk? Dus je zegt eigenlijk: (overtuiging benoemen)? Uitdagen van de overtuiging (RET). Hoe denk je dat deze overtuiging ontstaan is? Wat is daar erg aan? Wat zou er kunnen gebeuren? Wat houdt deze overtuiging in stand? Wat voor winst haal je uit deze overtuiging?

Identiteit De gecoachte exploreert persoonlijk zingevingsvraagstukken. Waarom ben ik zo uitgeblust wat is voor mij de moeite waard, waar bloei ik op, wat daagt me uit en waar wil ik voor gaan.Dit niveau speelt vaak een rol bij burn-out en overspanning.Bijbehorende vragen: Waar word je enthousiast van? Hoe zie je jezelf in die situatie? Wil je zo blijven leven? Past dat bij je? Wat is voor jou het belangrijkste?

SpiritualiteitDe gecoachte legt verbanden met het groter geheel. Wijsheid, de zin van het bestaan, verantwoordelijkheid voor wereld en komende generaties, diepgevoelige, religieuze of spirituele visies. Dit niveau vraagt vaak aandacht in het kader van een (levens)crisis. Bijbehorende vragen: Wat is voor mij wezenlijk in het leven? Wat wil ik betekenen voor anderen? Wat wil ik doorgeven aan anderen?

21

Coach

Luister & vat samen

Ook voor dit onderdeel verwijzen we naar vaardigheden die u geleerd heeft in de Inzicht in Invloed training.Als aanvulling geven we een aantal basisregels voor opbouwende gesprekken van Schwarz,( Schwarz, R., The skilled facilitator, San Francisco, 1994):

1. Deel relevante informatie.2. Wordt het met elkaar eens over wat belangrijke woorden

betekenen.3. Stel uw eigen meningen en vooronderstellingen uit als u

naar anderen luistert.4. Test alle meningen, vooronderstellingen en interferenties

door te vragen naar voorbeelden.5. Doe uitspraken die uw denktrant verklaren en nodig dan

uit tot vragen.6. Focus op belangen, niet op posities.7. Neem beslissingen in consensus.8. Voel u vrij om het openlijk met wie dan ook in de groep

oneens te zijn.9. Ontwikkel samen manieren om onenigheden en

oplossingen te toetsen.10.Bespreek de onbespreekbare onderwerpen.11.Waak u voor het doen van onduidelijke uitspraken of het

op andere wijze misleiden van de groep.12.Zorg voor een gefocust gesprek. 13.Doe aan zelfkritiek.

22

Coach

Bijlagen

De linkerkolom

Stap 1: Een situatie kiezen

Kies een situatie, ervaring of voorval waarmee je de laatste weken te maken hebt gehad. Het gaat hier om een situatie waarover u niet tevreden bent hoe het ging.Te denken valt aan: U kunt het met iemand niet eens worden. Iemand levert u niet wat u van hem of haar verwacht

had. U voelt zich door iemand fout behandeld. De ander wil op uw voorstel om iets te veranderen niet

ingaan.

Beschrijf hieronder de situatie in het kort. Wat probeerde u te bereiken? Wie of wat staat u daarbij in de weg? Wat kan er gebeuren?

………………………………………………………………………………..

.

………………………………………………………………………………..

.

………………………………………………………………………………..

.

………………………………………………………………………………..

.

………………………………………………………………………………..

.

………………………………………………………………………………..

.

Stap 2: Wat er woordelijk gesproken werd

Denk nu eens aan het gesprek terug dat u zo frustreerde of stel u het gesprek eens voor dat u zou voeren om het aan de orde te stellen.

23

Coach

Neem een vel papier en verdeel dit vel in twee delen. Schrijf nu in het rechter gedeelte datgeen wat letterlijk gezegd is of zou worden volgens uw inschatting. Schrijf het gesprek letterlijk op voorzover u het relevant vond voor de situatie.

24

Coach

Stap 3: Wat er werd gedacht en gevoeld maar niet uitgesproken werd

Nu schrijft u in de linkerkolom wat u denkt en voelt, maar niet zegt.

Gedachten en gevoelens (niet gesproken)

Woordelijk gesproken

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

……………………………………...

Stap 4: Bezinning uitgaande van de linkerkolom

Het kan heel leerzaam zijn om deze stap pas te doorlopen nadat u stap 1 tot en met 3 gedaan hebt even afstand hebt

25

Coach

genomen van dit werk. Vaak levert stap 4 meer op als u hem pas een dag of wat later gaat doorlopen.Tijdens de bezinning kunt u zichzelf de volgende vragen voorleggen: Hoe komt het dat ik zo denk en me zo voel? Wat was mijn bedoeling? Wat probeerde ik te bereiken? Boekte ik het gewenste resultaat? Zou mijn commentaar de problemen nog verergerd

hebben? Waarom zei ik niet wat er in de linkerkolom staat? Welk uitgangspunt nam ik in tegenover de ander(en)? Wat was de prijs van deze werkwijze? Wat was het profijt? Wat weerhield mij van een andere benadering? Hoe kan ik mijn linkerkolom gebruiken als middel om

onze communicatie te verbeteren?

26

Coach

Checklist: Voor je aan coachen begint

De onderstaande vragenlijst is bedoeld als checklist om zelf eerst even na te denken voordat u met coachen begint. De antwoorden op de vragen geven direct inzicht in de belangrijkste vragen die bij het coachen aan de orde zijn en de zaken waar nog extra aandacht aan moet worden besteed.

Organisationeel niveau

1. Is er een eenduidige, leidende missie die richting geeft aan het handelen in de gehele organisatie? Wat zijn de belangrijkste punten hieruit?

2. Is er commitment van de top van de organisatie voor coachen? Zo neen, wat kan ik doen om commitment te verkrijgen? Wie kunnen mij daarbij ondersteunen?

3. Is er voldoende continuïteit in de organisatie om coachen in te voeren? Heeft de organisatie toekomst? Is er voldoende binding van het personeel aan de organisatie? Zo neen, wat kan ik doen om de continuïteit te bevorderen? Wie kunnen mij daarbij ondersteunen?

4. Is er op korte, middellange en lange termijn voldoende tijd in de organisatie beschikbaar om coachen in te voeren?Zo neen, wat kan ik doen om voldoende tijd voor coachen vrij te laten maken? Wie kunnen mij daarbij ondersteunen?

5. Is de organisatiestructuur geschikt voor het invoeren van coachen? Zijn er zelfsturende teams en hebben deze voldoende autonomie?Zo neen, wat kan ik doen om deze teams te formeren en ervoor te zorgen dat ze voldoende autonomie krijgen? Wie kunnen mij daarbij ondersteunen?

6. Is er een heldere taakverdeling binnen de organisatie die het invoeren van coachen mogelijk maakt?Zo neen, wat kan ik doen om deze taakverdeling tot stand te brengen? Wie kunnen mij daarbij ondersteunen?

7. Is de organisatiecultuur geschikt voor het invoeren van coachen? Is er sprake van openheid en respect? Wordt het maken van fouten getolereerd? Welke ‘ongeschreven regels’ belemmeren het invoeren van coachen?Wat kan ik doen om de organisatiecultuur meer ‘coach-minded’ te maken? Wie kunnen mij daarbij ondersteunen?

27

Coach

8. Welke weerstanden tegen de invoering van coachen zijn binnen de organisatie te verwachten?Hoe denk ik met deze weerstanden om te gaan? Wie kunnen mij daarbij eventueel ondersteunen?

9. Zijn de Human Resources Management-instrumenten op de invoering van coachen afgestemd?Zo neen, wat kan ik doen om deze afstemming te bereiken? Wie kunnen mij daarbij ondersteunen?

Teamniveau

1. Is er voldoende motivatie om coachen in te voeren?Zo neen, wat kan ik doen om de motivatie te verhogen? Wie kunnen mij daarbij ondersteunen?

2. Is er voldoende tijd in het team beschikbaar om coachen in te voeren?Zo neen, wat kan ik doen om het team voldoende tijd voor coachen te geven? Wie kunnen mij daarbij ondersteunen?

3. Welke weerstanden tegen de invoering van coachen zijn binnen het team te verwachten?Hoe denk ik met deze weerstanden om te gaan? Wie kunnen mij daarbij eventueel ondersteunen?

4. Is het team bereid vanuit een bewuste keuze verantwoordelijkheid voor het eigen gedrag te nemen? Zo neen, wat kan ik doen om dat te bevorderen? Wie kunnen mij daarbij ondersteunen?

5. Zijn er culturele verschillen in het team waar ik extra aandacht aan moet besteden?Zo ja, hoe kan ik met deze culturele verschillen rekening houden? Wie kunnen mij daarbij ondersteunen?

6. Wat is het probleem in het team? Wat zijn de stressbronnen? Wie is eigenaar van het probleem?

7. Wat zijn de effecten van het probleem op korte, middellange en lange termijn?

8. Wat moet het resultaat van het coachen zijn?9. Is er steun voor het team beschikbaar? Hoe kan die

steun worden gemobiliseerd en versterkt?10.Wat is de winst voor het team als ze het probleem in

stand houden?11.Wat valt op aan de interactiepatronen in het team?

Welke denkpatronen liggen daaraan ten grondslag?12.Welk niveau van taakvolwassenheid heeft het team?

Wat kan ik doen om het team naar een hoger niveau te coachen? Wie kunnen mij daarbij ondersteunen?

13. Hoe krijg ik het team met zo weinig mogelijk energie in beweging (maak meerdere scenario’s)?

28

Coach

Individueel niveau

1. Wie vraag ik om mijn persoonlijke coach te zijn? Hoe wil ik gecoacht worden?

2. Welke ondersteuning wil ik zelf tijdens het (invoeren van) coachen?

3. Welke mensvisie en managementstijl heb ik? Zijn deze geschikt voor coachen?

4. Wat zijn mijn beweegredenen om te gaan coachen?5. Hoe zie ik mijn rol als coach?6. Is mijn managementstijl geschikt voor (het invoeren

van) coachen?7. Is mijn motivatie sterk genoeg om te gaan coachen?

Zo neen, wat kan ik doen om mijn motivatie te verhogen? Wie kan mij daarbij ondersteunen?

8. Heb ik voldoende tijd beschikbaar om te gaan coachen?Zo neen, wat kan ik doen om voldoende tijd voor coachen te krijgen? Wie kan mij daarbij ondersteunen?

9. Welke weerstanden heb ik bij het (invoeren van) coachen?

10.Welke twijfels heb ik bij het (invoeren van) coachen?11.Sta ik open voor feedback en kritiek? Ben ik bereid tot

voortdurende zelfreflectie?12.Welke eigen kwaliteiten en vaardigheden

ondersteunen mij bij het coachen? Hoe kan ik ze optimaal benutten?

13.Wat zijn mijn ‘allergieën’? Hoe hou ik er tijdens het coachen rekening mee?

14.Wat zijn mijn valkuilen? Hoe hou ik er tijdens het coachen rekening mee?

29

Coach

Persoonlijkheid, houding en vaardigheden van de coach

Persoonlijkheid Houding Vaardigheden

heeft visie en draagt deze uit

neemt bewust verantwoordelijkheid

zelfbewust (zelf)reflectief:

weet hoe hij overkomt

authentiek integer flexibel betrouwbaar eerlijk stabiel assertief kritisch daadkrachtig heeft durf kan met

stress omgaan

heeft een positieve mensvisie

gericht op anderen

respectvol (ander = gelijkwaardig)

nieuwsgierig neemt

anderen serieus

communicatief

transparant, open (laat zijn eigen ‘gebruiksaanwijzing’ zien)

wekt en geeft vertrouwen

ruimte gevend geduldig aandachtig begripvol zoekt de

kracht van samenwerking

deelt informatie

voorwaarden-scheppend

tolerant (ook t.a.v. fouten)

hard op de inhoud, zacht op de relatie

stimuleren motiveren een veilige

sfeer scheppen

empathie gespreksvaar

dig-heden:- vragen

stellen- actief

luisteren- samenvatt

en- doorvragen- kunnen

zwijgen- onthullen

van zelfwaarneming-en

- positief confronteren

feedback geven

inzicht hebben in groepsprocessen en -interactie

begeleiden van en inzicht hebben in groepsprocessen

30

Coach

Literatuur

Argyris, C, On Organizational Learning, 1999 Lazeron, A.H. (gastred.), “Mentoring en coaching”, in:

Kessels, J.W.M. en C.A. Smit (red.), Opleiders in organisaties, Capita Selecta, afl. 19, Deventer, 1994

Hargrove, R., Masterful coaching. Extraordinary results bij impacting people and the way they think and work together, San Francisco, 1995.

Senge, P.M., The fifth discipline: the art and practice of the learning organization, New York, 1990.

Schwarz, R., The skilled facilitator, San Francisco 1994.

31