Md huis-politie

Bureau ABD Politietop | Landelijk programma HRM

Dit is een gezamenlijke uitgave van:

Bureau ABD Politietop

Landelijk programma HRM

Samenwerkingsprogramma Politietop Divers

School voor Politie Leiderschap

Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politieintern werkdocument

Den Haag, De Bilt, 1 november 2010

Beste MD-coördinatoren en hoofden P&O,

Met veel plezier bieden wij jullie hierbij de kadernota ‘Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie’

aan. Een product van de gezamenlijke MD partners. Naast het ABD Politietop en het Landelijk Programma

HRM zijn dit de Politieacademie / School voor Politie Leiderschap, het Samenwerkingsprogramma Politietop

Divers en de MD coördinatoren van de korpsen.

Op 5 oktober 2010 heeft de Commissie MD Politietop de kadernota besproken. In een ‘ten geleide’ zijn de

opmerkingen en adviezen van deze Commissie opgenomen. Ten geleide en kadernota vormen één geheel

en hebben tezamen de status van intern werkdocument. Op basis hiervan gaan ontwikkelgroepen met de

uitwerking van het kader aan de slag.

Voor de formele besluitvorming door de Raad van Korpschefs en het Korpsbeheerdersberaad over de

uitgezette koers van het management development van de Nederlandse politieorganisatie wordt op basis

van de kadernota een korte beslisnotitie opgesteld. Deze notitie zal in de novembervergadering van de RKC

worden behandeld. Wij houden u op de hoogte van de uitkomst van deze bespreking.

De uitwerking van de MD kadernota zal gefaseerd plaatsvinden. De ‘MD-schouw / leiderschapsprofiel’ en

‘Professionalisering MD consultants’ zijn de eerste twee thema’s die worden opgepakt. In december 2010

starten de twee ontwikkelgroepen, met daarin zowel MD professionals als lijnmanagers. Voorzitter / trekker

is een lid van een korpsleiding.

Begin 2011 volgen de overige ontwikkelgroepen. Op de laatste pagina van de kadernota is het volledige

overzicht van uit te werken onderwerpen opgenomen.

We nodigen iedereen van harte uit om tijdens de uitwerkingsfase mee te denken. Nadere informatie

hierover volgt zo spoedig mogelijk. In ieder geval vinden periodieke terugkoppeling en discussie plaats

tijdens de landelijke en clusterbijeenkomsten van MD-coördinatoren en het reguliere overleg van hoofden

P&O.

Voor nadere informatie of aanvraag van extra exemplaren van de MD kadernota kunt u terecht bij José

Nelis, beleidsmedewerker bij Bureau ABD Politietop ([email protected] / 06-507 68094) en Kees

Buijnink, coördinator concern MD, Landelijk Programma HRM ([email protected] / 06-53549656)

Inspirerend en vernieuwend is het adagium dat we graag aan dit proces meegeven en aan alle betrokkenen

hopen over te dragen.

We wensen iedereen hierin veel plezier en succes.

Sylvie M. Maier Dirk Hilarides

Kwartiermaker Bureau ABD Politietop Directeur Landelijk Programma HRM

ColofonDeze nota is een gezamenlijk product van de MD partners:


Landelijk Programma HRM

Politieacademie / School voor Politie Leiderschap

Samenwerkingsprogramma Politietop Divers

MD-coördinatoren korpsen

Nadere informatie:

José Nelis, beleidsmedewerker Bureau ABD Politietop,

Telefoon: 06-507 68094

Mail: [email protected]

Kees Buijnink, coördinator concern MD, Landelijk Programma HRM,

Telefoon: 06-53549656

Mail: [email protected]

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

3

Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie

intern werkdocument

1 november 2010

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

5

InhoudsopgaveInhoudsopgave 5

Ten geleide 7

Nota in het kort 10

1. Waarom deze nota? 12

2. Wat is het vernieuwde MD-huis? 17

3. In het MD-huis wordt talent gespot 22

4. In het MD-huis ontwikkelen talenten zich 31

5. In het MD-huis wordt talent benoemd 40

6. Specifieke thema’s in het MD-huis 45

7. De MD-spelers 48

8. Hoe verder? 54

Bronnen 56

Bijlage 1 57

Bijlage 2 59

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

7

Ten geleideVoor u ligt de kadernota ‘Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie’. Deze nota is opgesteld door de verschillende vakinhoudelijke MD-partners in opdracht van de Commissie MD Politietop1. Op 5 oktober 2010 heeft de Commissie de nota bespro-ken. In deze ‘ten geleide’ leest u meer over de reactie van de Commissie MD Politietop, de status van de kadernota en het vervolg.

Intern werkdocumentOm tijd te winnen en vervolgstappen te kunnen zetten, is de keuze gemaakt om de

kadernota niet te herschrijven, maar deze ‘ten geleide’, waarin de opmerkingen van de

Commissie MD Politietop zijn verwoord, integraal aan de kadernota toe te voegen.

Ten geleide en kadernota tezamen hebben de status van intern werkdocument op basis

waarvan ontwikkelgroepen starten met de nadere uitwerking van het kader. Voor de

formele besluitvorming over de uitgezette koers van het management development van

de Nederlandse politieorganisatie door de Raad van Korpschefs en het

Korpsbeheerdersberaad wordt een korte beslisnotitie opgesteld.

1 Zie pagina 52 van de nota voor nadere informatie over taak en samenstelling van de Commissie MD Politietop.

WaarderingDe Commissie was unaniem in haar oordeel over de kwaliteit van de nota. Een goed

leesbaar document met gedegen uitwerking van de voorgestelde richting. Wel hadden

de problemen van het huidige management development van de politie waarop de

voorstellen uit de nota een antwoord zijn, duidelijker kunnen worden benoemd.

Verder gaven verschillende leden aan dat het onderscheid oud – nieuw markanter had

gekund. Hierover werden bijvoorbeeld de volgende opmerkingen gemaakt:

• Oud en nieuw lopen nogal door elkaar, waardoor niet precies duidelijk is

waar de bestaande situatie wordt beschreven en waar voorstellen voor nieuw

beleid worden gedaan.

• Welke onderdelen zijn echt vernieuwend?

• Passen de nieuwe voorstellen goed bij de voorstellen om de bestaande

situatie te continueren?

Hoe gaat het werken?Bij een aantal onderwerpen uit de nota heeft de Commissie specifiek stilgestaan.

Centrale vragen waren: ‘hoe gaat ‘het’ werken’ en ‘zijn de randvoorwaarden in orde’.

Voor wat betreft de hoe-vraag ging het bijvoorbeeld om:

• Inrichting van de (landelijke) schouw;

• Op regionaal en landelijk niveau zichtbaar worden van talent;

• Waarborgen van diversiteit en het meervoudig kijken naar talent;

• Aandacht voor ontwikkelen om in de huidige functie beter te presteren;

• Realiseren van voldoende zijinstroom, ruimte voor onorthodoxe aanpakken;

• Kanaliseren van de mobiliteitsdruk door accent op ontwikkeling.

Bij de vraag naar de randvoorwaarden noemde de Commissie de aanwezigheid van een

goed HRM beleid en de rol van de leidinggevenden en de MD-consultants.

• Zijn de HRM instrumenten die ten grondslag liggen aan het MD beleid, zoals

een gesprekscyclus aanwezig?

• Zijn de lijnmanagers voldoende in staat om deze gesprekken goed te voeren?

• Maar ook: zijn zij bereid om over de grenzen van de eigen afdeling te kijken

en de goede mensen te laten gaan? Voorkom dat medewerkers voor hun

ontwikkeling en loopbaan afhankelijk zijn van één leidinggevende.

• Is de MD-consultant in staat om een leidinggevende aan te spreken als hij / zij

het afdelingsbelang laat prevaleren of talent onvoldoende zichtbaar wordt

gemaakt? Hebben zij hiervoor voldoende het vertrouwen van de

leidinggevenden?

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

9

AdviezenDe Commissie gaf een aantal adviezen bij de verdere uitwerking van de voorstellen, met

name waar het de vormgeving van de regionale en landelijke schouw betreft.

• Besteed bij het bestuderen van best practices aandacht aan het ontwikke-

lingsproces. Pas op met kopiëren en klakkeloos overnemen. Elke organisatie

en dus ook de politie zal zijn eigen ontwikkelingsproces moeten doorlopen.

• Zorg dat goede elementen in de bestaande systemen en procedures (zoals

het meervoudig kijken) gewaarborgd zijn in de nieuwe situatie. Creëer

eventueel (tijdelijk) extra steunmaatregelen.

• MD is van het lijnmanagement. Richt het systeem en de procedures zo in dat

de lijnmanagers de verantwoordelijkheid hebben.

• Ga eens ervaring opdoen met een proef.

Lean and meanExtra aandacht vroeg de Commissie voor de inrichting van de MD-functie. Er zijn nu te

veel spelers op het gebied van MD die los van elkaar dingen doen. Zij vraagt om de

inrichting meer ‘lean and mean’ te maken. Meer aandacht voor de onderlinge verbanden

en inzicht in wie wat doet en waarop aanspreekbaar is. Een concrete suggestie is het

meer koppelen van de opleidingen aan het MD.

VervolgGezien de verwachte veranderingen in het politiebestel en de inhoud van het concept-

regeerakkoord was de vraag aan de orde of het goed was om aan de slag te gaan met de

uitwerking van het kader of een pas op de plaats te maken. De Commissie was van

oordeel dat het mogelijk is om vervolgstappen te zetten en de veranderingen tijdens het

ontwikkelingsproces mee te nemen en in te passen.

Concreet is afgesproken dat de MD-partners verder kunnen gaan met de uitwerking van

de ontwikkelagenda, rekening houdend met de opmerkingen en adviezen van de

Commissie. De MD-regiegroep kan haar rol als gedelegeerd opdrachtgever nemen,

zonder deze rol te veel te formaliseren.

Nota in het kortDeze nota schetst de nieuwe fase van het MD van de Nederlandse politieorganisatie. Dit is nodig omdat de politieorganisatie in verandering is. Leidinggevenden geven richting aan deze verandering. Dit vraagt om nieuw, verbindend leiderschap en een samenhangend MD. Deze nota bevat hiervoor een bouwplan, opgesteld door de verschillende vakinhoudelijke MD-partners, in opdracht van de Commissie MD Politietop, de commissie-Faber.

Dit is de ambitie: komende jaren beschikt de Nederlandse politieorganisatie over een

nieuw type leider. Het gaat om leidinggevenden die niet alleen gericht zijn op het

resultaat, maar ook op de omgeving. Leidinggevenden die medewerkers aanspreken op

hun talent en ontwikkeling en integer gedrag stimuleren. Kortom, leidinggevenden die

het verschil weten te maken. Natuurlijk beginnen we niet opnieuw. Met deze nota

bouwen we voort op de resultaten die afgelopen jaren zijn bereikt. Deze nota is boven-

dien slechts een eerste schets: er moet nog veel worden uitgewerkt.

Vernieuwd MD-huisHet MD-huis dat in deze nota wordt geschetst, is een metafoor. In het vernieuwde

MD-huis staan talenten leiderschapsontwikkeling centraal. Leidinggevenden, andere

sleutelfunctionarissen en potentials zijn meer dan voorheen zelf aan zet. Zij zijn zelf

verantwoordelijk voor de ontwikkeling van hun talent. De organisatie biedt faciliteiten

en ondersteuning.

In het MD-huis krijgt leiderschaps- en talentontwikkeling concreet vorm in een cyclus

van drie kernprocessen: talent spotten, talent ontwikkelen, talent benoemen op functie.

De drie processen spelen zich op landelijk én regionaal niveau af. Landelijk geldt dit voor

leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen in de schalen 15 en hoger en voor de

potentials in de schalen 13 en 14. Regionaal geldt het voor de leidinggevenden en andere

sleutelfunctionarissen in de schalen 9 tot en met 142.

De drie processen zijn erop gericht dat er landelijk en regionaal steeds voldoende

gekwalificeerd en divers potentieel talent en nieuwe rolmodellen beschikbaar komen om

de nationale en internationale posities te bezetten. In de drie kernprocessen zal aandacht

zijn voor gemeenschappelijke thema’s, zoals mobiliteit, diversiteit, internationalisering

en blijvende inzetbaarheid. De regionale en landelijke MD-consultants zijn goed

opgeleide professionals. Zij vervullen de rol van partner voor het management en de rol

van loopbaanadviseur voor de MD-deelnemers.

2 Het betreft medewerkers in de korpsen, vtsPN, Politieacademie, LECD.

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

11

Proces 1: het spotten van talentMet het spotten van talent zorgen we voor voldoende gekwalificeerd en divers potenti-

eel, nieuwe rolmodellen. Nieuw is dat alle korpsen gaan werken met een MD-schouw. In

een MD-schouw inventariseert het management systematisch de behoefte en het

potentieel aan leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen. Daarbij gaat het niet

alleen om talent in de korpsen, maar ook om vers bloed van buiten. De hoofdofficier van

justitie en korpsbeheerder zullen bij dit proces betrokken worden. Door vanuit meerdere

perspectieven naar medewerkers te kijken, borgen we de kwaliteit van de beoordeling.

Proces 2: talenten ontwikkelen zichEen leven lang leren en ontwikkelen, dat is de insteek bij het tweede kernproces.

Hiervoor zetten politiemedewerkers verschillende stappen die ze tijdens hun loopbaan

regelmatig herhalen. De ontwikkeling van talent is zo een continu en cyclisch proces met

als uitgangspunt dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling. De

organisatie heeft hierin een ondersteunende en faciliterende rol. Nieuw is de mogelijk-

heid dat een medewerker op eigen initiatief een ontwikkeladvies aan derden vraagt.

Proces 3: het benoemen van talent Het werving- en selectieproces resulteert in de benoeming van talent. Nieuw is het

streven om in alle korpsen met dezelfde systematiek dit proces in te vullen. Op termijn

kan mogelijk ook de procedure bij kroonbenoemingen worden vereenvoudigd.

Ontwikkelagenda 2010-2011In deze nota ziet u per proces de thema’s die verder worden uitgewerkt door de

MD-partners samen met de lijnmanagers. De MD-partners hebben samen deze nota

opgesteld: het Landelijk Programma HRM, de Politieacademie / School voor Politie

Leiderschap, Samenwerkingsprogramma Politietop Divers, Bureau ABD Politietop en

MD-coördinatoren korpsen.

1. Waarom deze nota?Waarom deze nota? Kort gezegd: omdat leidinggevenden op de sleutelposities zitten om veranderingen aan te sturen. Daarbij gaat het om veranderingen in de organisatie, cultuur en werkwijze van de politie. Deze zijn nodig om een bijdrage te leveren aan een veiliger Nederland. Dit maakt dat er behoefte is aan een nieuw type leiderschap. Hiervoor is vernieuwing van het MD-huis noodzakelijk. Deze nota bevat het bouwplan voor de ontwikkeling van een samenhangend MD.

Verbindend leiderschap is nodigLeidinggeven aan de politieorganisatie vraagt om

verbindende leiders.3 Het gaat om leidinggevenden

die niet alleen gericht zijn op de eigen organisatie,

maar ook weten wat er in de omgeving speelt. Het

zijn leidinggevenden die zichzelf kennen en anderen

weten te motiveren hun talent in te zetten en te

ontwikkelen. Leidinggevenden die samen met hun

medewerkers herkenbare resultaten bereiken en

hierop ook aanspreekbaar zijn. Zij vertonen

voorbeeldgedrag. Kortom, leidinggevenden die het

verschil weten te maken, meerdere rollen kunnen

vervullen of als teamleden elkaar aanvullen. Niet

één profiel is leidend. Het gaat om een goede

balans, passend bij de specifieke situatie en

rekening houdend met de specifieke kenmerken van

het politievak.4

Dit nieuwe leiderschap is nodig omdat de maat-

schappij verandert (zie kader) en daarmee ook het

politiewerk. Door allerlei factoren is het veiligheids-

vraagstuk complexer geworden. De aanpak van

traditionele en nieuwe vormen van criminaliteit in

onze open samenleving stelt hoge en nieuwe eisen

aan het vakmanschap van de politie en de (interna-

tionale) samenwerking met andere partijen.

3 In verschillende visiedocumenten is de visie op leiderschaps-ontwikkeling bij de politie uitgewerkt. Zie de bijlage voor een korte samenvatting.

4 Enkele voorbeelden van specifieke kenmerken van de politieorganisatie zijn: geweldsmonopolie, 24 uur frontlinie, uniform, integriteit, staan voor maatschappelijke stabiliteit, naar voren stappen maar ook kunnen terugtreden.

De maatschappij verandert

De maatschappij is sterk in beweging. Enkele

voorbeelden:

• Pluralistische samenleving. Nederland is een

pluralistische samenleving geworden, waarin

bevolkingsgroepen met verschillende

etnische achtergronden samenleven.

• Veranderende leeftijdsopbouw. Het aantal

ouderen neemt toe, jongeren betreden met

andere verwachtingen de arbeidsmarkt. Zij

zijn opgegroeid in de tijd van digitalisering,

waarin alle informatie vrij toegankelijk is en

hiërarchische verhoudingen verdwijnen.

• Toenemend individualisme en zelfbewustzijn.

Mensen willen zelf sturing geven aan hun

leven en eigen keuzes maken. Er is een

toenemende kritische houding van de burger

tegenover de overheid / politie.

• Vervagende grenzen. Een netwerksamenleving

is in ontwikkeling. Economieën raken met

elkaar verweven, organisaties zoeken

ketensamenwerking en burgers staan met

iedereen in contact.

• Globalisering en toenemende invloed Europa. De

wijk is de wereld geworden en Nederland is

een provincie van Europa. Welke invloed

heeft deze globalisering op onze samenle-

ving en op de politiewerking nu en in de

toekomst?

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

13

Daarnaast wordt de verbindende rol van de politie belangrijker. Gevoelens van (on)-

veiligheid zijn in onze pluralistische samenleving onderdeel van het bestaan geworden.

Hierin is voor de politie - als altijd aanwezige (24/7) frontlijnorganisatie - de unieke taak

weggelegd om als bewakers van de democratische waarden van de rechtsstaat en

handhavers van de wet met gezag op te treden en in het publieke domein tussen de

verschillende groepen de vrede te bewaken. Dit is niet bepaald een eenvoudige taak. De

politie is er immers voor iedereen. Tegelijkertijd zijn de verwachtingen van de burgers

hooggespannen en stellen zij zich kritischer en wantrouwend tegenover de politie op.

Het optreden van de politie is niet langer vanzelfsprekend gelegitimeerd. Dit vraagstuk

van gezag, legitimiteit en vertrouwen vraagt om verbinding met diversiteit. Het komt tot

uiting in onder meer divers samengestelde teams, meer variatie in competenties en in de

nieuwsgierigheid van medewerkers naar meer en andere perspectieven.

Tenslotte hebben de maatschappelijke trends ook invloed op de organisatie en werk-

wijze van de politie zelf. Als onderdeel van de netwerksamenleving verandert de

politieorganisatie van een hiërarchische organisatie in een netwerkorganisatie waarin

medewerkers op alle niveaus steeds meer in samenwerkingsverbanden opereren en

waarin leidinggevenden sturen op relaties. De dagelijkse uitvoering van politietaken in

deze netwerkmaatschappij vraagt veel vaker om een situationele beoordeling van de

individuele politiemedewerker. De medewerker heeft ook ruimte nodig om gebruik te

maken van zijn discretionaire bevoegdheid. Tegelijkertijd eist de maatschappij in

toenemende mate verantwoording en repressie. In deze complexe werkelijkheid vol

dilemma’s kan de politiemedewerker deze verantwoordelijkheid alleen aan als de

organisatie hem maximaal ondersteunt en faciliteert.

Talent centraalDe geschetste veranderingen vragen om een nieuwe vorm van leiderschap, gericht op

het stimuleren van samenwerking, kennisontwikkeling en flexibiliteit: de strategische

thema’s uit de Werkgeversvisie. Anders gezegd: de leidinggevende van de toekomst zet

medewerkers in op hun talent, waardeert ieders toegevoegde waarde en stimuleert

ontwikkeling en integer gedrag, bevordert samenwerking en eigen initiatief, creëert

ruimte voor variatie en ondersteunt vernieuwende aanpakken. De leidinggevende zelf

vertoont voorbeeldgedrag. Hij of zij is een rolmodel voor zijn of haar medewerkers.

In die nieuwe cultuur heeft de oriëntatie op positie en macht plaatsgemaakt voor een

oriëntatie op talent en waardering van toegevoegde waarde. Medewerkers nemen,

gestimuleerd door hun leidinggevende, zelf de verantwoordelijkheid voor de eigen

ontwikkeling. Sterke eigenschappen zijn daarbij het uitgangspunt. De cultuur staat open

voor talent van buiten. Ieders bijdrage telt en wordt in breed en divers samengestelde

teams gewaardeerd.

Naar een nieuwe fase van MDOm deze ambitie waar te maken, is het nodig om het MD te vernieuwen. In deze nota

wordt hiertoe een eerste aanzet gegeven. De nota bevat een bouwplan voor de volgende

fase van het management development (MD) van de Nederlandse politieorganisatie. Een

toekomstschets die de verschillende vakinhoudelijke spelers5 samen hebben ontwikkeld,

in opdracht van de Commissie MD Politietop, de commissie-Faber.

Vanzelfsprekend zijn zij niet bij nul begonnen. Al enkele decennia heeft MD zich op

regionaal niveau ontwikkeld. Vanaf 2001 is eveneens op landelijk niveau een stevig

fundament neergelegd. Ook de verschillende visiedocumenten over strategie en

leiderschap6 bij de Nederlandse politieorganisatie hebben hieraan bijgedragen.

Voortbouwend op deze ervaringen en inzichten schetsen de MD-partners in deze nota de

volgende fase van het MD: een MD-huis waarin de processen onderling samenhangen en

waar nodig zijn vernieuwd, een huis waarin de MD-partners landelijk en regionaal

intensief samenwerken. Hierdoor wint het MD van de politie aan strategische kracht en

krijgen diverse talenten en nieuwe rolmodellen meer mogelijkheden om zich te ontwik-

kelen. De richting van MD is hiermee bepaald. De uitvoering ervan zal plaatsvinden in

een nieuwe kabinetsperiode. Een dynamische periode waarin het politiebestel zal

veranderen. Anticiperend op die dynamiek staan we met elkaar voor deze belangrijke

uitdaging, verbonden en met vertrouwen.

5 MD-coördinatoren korpsen, Landelijk Programma HRM, Politieacademie / SPL, Samenwerkingsprogramma Politietop Divers, Bureau ABD Politietop.

6 Politie in Ontwikkeling (2005), De Normaalste Zaak van de wereld (2007), Werkgeversvisie (2008), Politie voor een ieder (2008), Leiderschapsontwikkeling Politie Nederland (2009), Visie op Politieleiderschap (2009).

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

15

Verbindend leiderschapHet is dinsdag 9.00 uur. Teamchef Marianne komt net terug van de briefing van de noodhulp. Ze is blij

verrast. Klaas, een van de wijkagenten, had op eigen initiatief Peter uitgenodigd, de informatieanalist

van het rechercheteam. Samen met de andere wijkagenten wilde hij met Peter van gedachten

wisselen over vernieuwing van de informatiegestuurde politiezorg. Zou het mogelijk zijn om ook in de

openbare orde methoden en technieken uit de opsporing toe te passen? Het werd een interessant

gesprek. Kruisbestuiving lijkt inderdaad zo gek nog niet. Peter bood aan om samen met de wijkagen-

ten eens een casus uit te werken. De aanhoudende overlast op het Stationsplein lijkt hiervoor goed

geschikt.

Marianne ziet zich beloond voor de investeringen die zij de laatste jaren in het team heeft gedaan. Ze

heeft bewust gestuurd op de samenstelling van haar team en een paar niet zo voor de hand liggende

benoemingen gedaan. Ze stuurt op een team met verschillende soorten talent. In lijn met het beleid

van de korpsleiding wilde ze een nieuwe cultuur met nieuwe omgangsvormen introduceren. Dit was

nodig gezien de veranderingen in het politievak. Naast hiërarchische sturing vraagt het werk steeds

vaker om een eigen oordeel van de agent. Daarom stimuleert ze eigen initiatief en verantwoordelijk-

heid, waardeert ze ieders toegevoegde waarde en bevordert ze de samenwerking, onderling, maar

ook met andere teams en stakeholders buiten.

In het begin was dat soms onwennig en dreigde uitsluiting. Maar door de spanningen bespreekbaar te

maken, is er nu acceptatie en waarderen de medewerkers elkaars inbreng. Het veranderingsproces

sloot ook aan bij het beleid van de leden van de korpsleiding. Zij zijn de discussie over de veranderin-

gen in het politievak gestart en hebben de noodzaak van een andere werkwijze bespreekbaar

gemaakt. Kwalitatieve inzet, samenwerken, eigen initiatief én verbindend leiderschap zijn de

kernwoorden van het nieuwe personeelsbeleid van de politieorganisatie.

Terugblik• In 2001 wordt het bureau Landelijk Management Development (bLMD) opgericht, op voorzet

van de toenmalige minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK).7 Het

bureau krijgt de opdracht om een samenhangend MD-stelstel te ontwikkelen voor strategi-

sche leidinggevenden vanaf schaal 15 van de politie. In enkele korpsen is er al enige jaren

sprake van een MD-beleid.

• Er ontstaat nauwe samenwerking met de School voor Politie Leiderschap (SPL) dat in

datzelfde jaar wordt opgericht om de deelnemers aan MD-trajecten collectieve en individu-

ele ontwikkelmogelijkheden te bieden. Trajectbegeleiders begeleiden individuele LMD

deelnemers samen met een zorgvuldig geselecteerd bestand van coaches. De Strategische

Leidinggevende Leergang (SLL) wordt eveneens onderdeel van de SPL.

• In de samenwerkingsafspraken tussen de minister van BZK en de korpsbeheerders worden in

september 2007 afspraken gemaakt over diversiteit en multicultureel vakmanschap. In 2008

wordt hiervoor de Taskforce Diversiteit opgericht.

• De minister van BZK besluit in februari 2008 ook tot de instelling van het samenwerkings-

programma Politietop Divers, omdat het aantal vrouwen en biculturelen in de leiding van de

politie achterblijft. De opdracht aan dit interventieprogramma is om de diversiteit in de top

te vergroten en het leidinggeven aan diversiteit te ondersteunen.

• Het kabinet Balkenende IV wil het MD verder professionaliseren en besluit in december 2008

om het bLMD onder te brengen bij het Bureau Algemene Bestuursdienst van het ministerie

van BZK, dat verantwoordelijk is voor het MD voor de strategische top van de rijksoverheid.

Ook wordt besloten tot de instelling van de Commissie MD Politietop.

• De School voor Politie Leiderschap (SPL) wordt vernieuwd. Naast de Strategische Leergang

Leidinggeven (SLL) gaat de SPL de Operationele en Tactisch Leidinggevende Leergang (OLL,

TLL en TLLr) aanbieden. Ook neemt het collectieve en individuele programma’s in het

aanbod op en biedt het leiderschapsprogramma’s op maat. Tevens ontstaat er speciale

aandacht voor het internationale domein.

• In 2009/2010 zet het Landelijk Programma HRM het project ‘Concern MD’ op, gericht op de

coördinatie van het regionale MD-beleid. De projecten Vitale loopbanen, Persoonlijk

Ontwikkelplan en Landelijk Functiegebouw Nederlandse Politie zijn andere voor MD

relevante onderdelen van het Landelijk Programma HRM.

• Op 1 april 2010 gaat het Bureau ABD Politietop formeel van start. Opdracht van de minister

van BZK is om het MD-stelsel van de Nederlandse politie te herijken en ervoor te zorgen dat

het landelijke en regionale beleid op elkaar aansluiten.

7 Bureau Landelijk Management Development was opgericht voor politie en brandweer. In 2010 is het MD voor de strategische top van de politie ondergebracht bij Bureau ABD en is het MD voor de strategische top van de brandweer overgeheveld naar het Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid (NIFV).

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

17

2. Wat is het vernieuwde MD-huis?Het vernieuwde MD-huis is een metafoor. In het vernieuwde MD-huis staan talenten leiderschapsontwikkeling centraal. Leidinggevenden, andere sleutelfunctionarissen en potentials zijn meer dan voorheen zelf aan zet. Zij zijn zelf verantwoordelijk voor de ontwikkeling van hun talent. De organisatie stimuleert, spot en benoemt het talent op sleutelposities. Landelijke en regionale MD-coördinatoren zorgen ervoor dat de processen en procedures samenhangen zodat talenten kansen krijgen.

Ambitie Het is de ambitie van het management develop-

ment (MD) om de reeds ingezette verandering in

leiderschap en cultuur verder te brengen en te

stimuleren. Centraal staat talenten leiderschaps-

ontwikkeling voor sleutelposities en de vorming van

complementaire teams. De opgave is om voldoende

divers en gekwalificeerd talent en nieuwe rolmodel-

len in of buiten de organisatie op te sporen, te

ontwikkelen en te benoemen op de leidinggevende

en andere cruciale functies. Het gaat om zittend en

potentieel talent. Mensen die op leidinggevende en

andere sleutelposities het verschil kunnen maken,

nu of in de toekomst. Dit zijn immers de posities

waarop de gewenste veranderingen in organisatie,

cultuur en werkwijze gestalte krijgen, veranderingen

die nodig zijn om Nederland veiliger te maken.

Management development is kortom een business

issue.

Verandering in organisatie, cultuur en werkwijze

Talent- en leiderschapsontwikkeling voor sleutelposities: spotten, ontwikkelen en benoemen van talent

Regionale en landelijke M

D-consultants

Managem

ent

MD

-deelnemers

Politieacademie /School

voor Politie Leiderschap

Politie in Ontwikkeling WerkgeversvisieVisie op Politieleiderschap

BewonersDe bewoners van het MD-huis zijn de verantwoordelijke lijnmanagers, MD deelnemers,

(leidinggevenden, andere sleutelfunctionarissen en potentials voor deze functies) en de

vakinhoudelijke spelers op landelijk en regionaal niveau: de MD-partners. Vanwege hun

proactieve houding en stevige informatiepositie zijn zij gewaardeerde gesprekspartners

voor de lijnmanagers.

De MD-partners staan in goede verbinding met elkaar en werken nauw samen, ieder

vanuit zijn of haar eigen verantwoordelijkheid. De MD-partners zijn: de regionale

MD-coördinatoren en hoofden HRM, het Landelijk Programma HRM8, de

MD-consultants van Bureau ABD Politietop, de Politieacademie / School voor Politie

Leiderschap en het Landelijk Expertisecentrum Diversiteit (LECD). Ook kunnen er

tijdelijke bewoners zijn, zoals het samenwerkingsprogramma Politietop Divers en de

Taskforce Diversiteit.

Drie kernprocessenLeiderschap- en talentontwikkeling krijgt concreet vorm in een cyclus van drie

kernprocessen: (potentieel) talent spotten, talent ontwikkelen, talent benoemen op

functie. Leidinggevenden vormen niet alleen de doelgroep van MD, zij zijn ook degenen

die concreet invulling geven aan deze processen. Zij zijn als lijnmanagers voor het MD

verantwoordelijk. Zij sturen de verandering aan en zijn tegelijkertijd ook zelf object van

deze verandering.

Spotten van talent

Talenten ontwikkelen

Benoemen op functie

Cyclus van kernprocessen

8 Er is sprake van de oprichting van een Politiedienstencentrum waar concern P&O en MD worden ondergebracht en van waaruit de regionale MD-coördinatoren hiërarchisch en functioneel worden aangestuurd.

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

19

De drie processen spelen zich op landelijk én regionaal niveau af. Landelijk geldt dit voor

leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen in de schalen 15 en hoger en voor de

potentials in de schalen 13 en 14. Regionaal geldt het voor de leidinggevenden en andere

sleutelfunctionarissen in de schalen 9 tot en met 149. De drie processen zijn erop gericht

dat er landelijk en regionaal steeds voldoende gekwalificeerd en divers potentieel talent

en nieuwe rolmodellen beschikbaar komen om de nationale en internationale posities te

bezetten. Daarmee zijn continuïteit en kwaliteit van het politiewerk gewaarborgd en

komen de gewenste veranderingen in cultuur, organisatie en werkwijze tot stand.

In het nieuwe MD-huis zijn de drie kernprocessen ook gericht op de bezetting van

cruciale specialisten- en projectfuncties.

Let op: Talent heeft in deze nota een dubbele betekenis. In de kernprocessen spotten

van talent en benoemen op functie gaat het om specifieke talenten. In het kernproces

‘ontwikkelen van talent’ gaat het om alle MD-deelnemers. Hoe iemands ontwikkeling

eruit ziet is afhankelijk van verschillende factoren, zoals bijvoorbeeld functioneren,

potentieel, ambitie, levensfase.

KenmerkenHet MD-huis heeft vier kenmerken:

1. Ieder heeft een eigen rol en eigen verantwoordelijkheid.

2. Eigen kweek en vers bloed.

3. Anders kijken naar talent.

4. Professioneel en vernieuwend.

1. Ieder heeft een eigen rol en eigen verantwoordelijkheid Leidinggevenden, medewerkers op MD-functies, medewerkers met potentieel talent

voor deze functies en de regionale en landelijke MD-consultants hebben ieder een eigen

rol in de dagelijkse MD-praktijk. De korpsleiding schept hiervoor de condities.

De leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor de kwalitatieve inzet van medewerkers en

voor het spotten en ontwikkelen van talent. Zij stimuleren medewerkers om zich te

ontwikkelen, hiervoor zelf de richting te bepalen en zij spreken hen hier ook op aan. Zo

geven zij concreet uitvoering aan het MD-beleid dat nauw verbonden is met het primaire

proces en met de doelstellingen van de politieorganisatie.

De medewerkers op MD-functies en degenen met potentieel talent voor deze functies (in het

vervolg: MD-deelnemers) dragen zelf de verantwoordelijkheid voor hun ontwikkeling en

9 Het betreft medewerkers in de korpsen, vtsPN, Politieacademie, LECD.

voor de opbouw van hun portfolio. Zij zijn regisseur van hun eigen loopbaan en nog

meer dan voorheen zelf aan zet. Het gaat om een leven lang leren en ontwikkelen, ofwel

het versterken van de aanwezige kwaliteiten. Dit kan vorm krijgen in een formele

opleidingssetting, maar ook meer informeel: op de werkplek en in ontmoetingen met

anderen. Zij nemen hiervoor zelf de nodige initiatieven en kunnen daarbij rekenen op

faciliteiten en ondersteuning van de organisatie.

De korpsleiding geeft duidelijk de koers en de richting aan en biedt de MD-deelnemers de

nodige faciliteiten voor hun ontwikkeling.

De regionale en landelijke MD-consultant, ieder voor de eigen doelgroep, is de verbin-

dende schakel tussen leidinggevenden en MD-deelnemers. Hij of zij is zowel adviseur

voor de leidinggevenden als aanspreekpunt voor de MD-deelnemers in procedures en

als loopbaanadviseur in het kader van hun ontwikkeling.

2. Eigen kweek én vers bloed Succesvolle organisaties kweken zelf hun leidinggevenden voor de toekomst, lettend op

diversiteit. Dit is ook het uitgangspunt voor het MD-beleid van de Nederlandse politie.

Daarnaast hecht de politieorganisatie aan nieuwe en diverse instroom. Op elk niveau is

er ruimte voor vers bloed.

3. Anders kijken naar talent In het MD-huis van de toekomst kijken leidinggevenden divers naar talent. Zij gaan uit

van de sterke eigenschappen waarover ieder beschikt en vormen op basis daarvan

complementaire teams. Zij zijn steeds op zoek naar divers talent en nieuwe rolmodellen.

Er geldt niet langer één standaardprofiel. Elke situatie vraagt om maatwerk. De primaire

processen van MD (spotten, ontwikkelen en benoemen van talent) zijn voortdurend

gericht op het vinden van zowel jong, intern talent als op zijinstromers, mannen en

vrouwen, autochtone Nederlanders en biculturelen.

4. Professioneel en vernieuwendEr zijn professionele werkwijzen en instrumenten ontwikkeld om de visie op politie-

leiderschap te vertalen naar de praktijk van talenten leiderschapsontwikkeling. De

MD-consultants, regionaal en landelijk, zijn goed opgeleide professionals. Zij vervullen

de rol van partner voor het management en de rol van loopbaanadviseur voor de

medewerkers.

In het nieuwe MD-huis zal sprake zijn van vernieuwende werkwijzen. Zo komen er ruime

mogelijkheden om tijdelijke opdrachten uit te voeren en internationale ervaring op te

doen in de vorm van bijvoorbeeld buitenlandstages, internationale uitwisselings-

programma’s en het Construct Internationaal MD.

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

21

VoordelenHet vernieuwde MD-huis biedt:

• kansen om potentieel talent beter te spotten

en aan de organisatie te binden.

• MD voor specialisten en projectleiders

(waaronder bedrijfsvoering/vtsPN10).

• een stimulans aan medewerkers om meer zelf

het initiatief te nemen.

• ruimte voor nieuwe rolmodellen: divers talent

en zijinstromers.

• ruimte voor de vorming van complementaire

teams.

• opleidingen ontwikkelmogelijkheden voor

bicultureel talent en voor potentials op

operationeel en tactisch niveau.

• nieuwe mogelijkheden voor regionale

uitwisseling (tussen korpsen), uitwisseling

met ketenpartners en het opdoen van

internationale ervaring. Ofwel, nationale en

internationale mobiliteit als een vanzelfspre-

kend onderdeel van een loopbaan.

• talentenbeleid voor alle leidinggevende

niveaus.

• mogelijkheden voor creatieve en innovatieve

werkwijzen op het gebied van MD.

• kansen om van elkaar te leren en good

practices ook elders te benutten.

• transparante en vereenvoudigde procedures

en werkwijzen.

• een gemeenschappelijke taal en normatiek.

• een beperkt aantal actoren met duidelijke

rollen en verantwoordelijkheden.

10 vtsPN: voorziening tot samenwerking Politie Nederland

MD: ook voor specialistenJim (35 jaar) is recent ingestroomd als

hoogopgeleide ICT’er en werkzaam bij de

digitale recherche in een van de korpsen in het

zuiden van Nederland. Hij heeft de overstap

gemaakt van het bedrijfsleven naar de

politieorganisatie.

De doorgroeimogelijkheden die de politie aan

specialisten biedt, trekken hem aan. Hij

ambieert geen leidinggevende functie, maar

wil wel doorgroeien in zijn vak.

Tijdens zijn sollicitatieprocedure heeft hij de

doorgroeimogelijkheden verkend en vooral de

landelijke functies als programmaleider lijken

hem over een aantal jaren interessante opties.

Maar eerst wil hij de politieorganisatie goed

leren kennen en zich verdiepen in de kneepjes

van het recherchevak, in het bijzonder zijn

specialisme: de digitale recherche.

3. In het MD-huis wordt talent gespotDe korpsleiding en de Raad van Korpschefs willen op respectievelijk regionaal en landelijk niveau beschikken over voldoende gekwalificeerd en divers potentieel personeel voor de bezetting van leidinggevende en andere sleutelposities. Zij zijn op zoek naar nieuwe rolmodellen. Dit gebeurt in een cyclische beweging, waarin drie primaire processen zijn te onderscheiden: het spotten, ontwikkelen en benoemen van talent. In dit hoofdstuk staat het eerste proces centraal: het spotten van talent.

Spotten van talent


Benoemen op functie


In het eerste kernproces in het MD-huis spotten leidinggevenden het aanwezige talent in

de organisatie én daarbuiten. Door over voldoende, gekwalificeerd en divers potentieel

(nieuwe rolmodellen) te beschikken, worden de continuïteit en kwaliteit van het

politiewerk op kortere en langere termijn gewaarborgd en de gewenste veranderingen in

organisatie, werkwijze en cultuur gerealiseerd.

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

23

Twee bronnenDit proces is gebaseerd op twee bronnen: de prognose en de MD-schouw. De prognose

geeft een indicatie van de toekomstige behoefte van de organisatie. De MD-schouw

geeft op regionaal niveau een jaarlijkse analyse van het personeelsbestand in de korpsen

en op landelijk niveau van de strategische top en de potentials voor dit niveau. Tevens

worden specifieke afspraken gemaakt, bijvoorbeeld op het gebied van mobiliteit,

ontwikkeling, diversiteit en zijinstroom.

MD-schouw

Prognose kwantitatieve behoefte organisatie

Prognose kwalitatieve behoefte organisatie

Behoefte zijinstroom

Talent in beeld

Ontwikkelafspraken

Spotten van talent

Bron 1: de prognoseAan de basis van MD ligt de analyse van de kwalitatieve en kwantitatieve behoefte van

de organisatie. Bij het peilen van de kwalitatieve behoefte komen vragen aan de orde als:

in welke richting ontwikkelt de politieorganisatie zich en wat betekent dit voor de eisen

die moeten worden gesteld aan de medewerkers op sleutelposities? De kwantitatieve

behoefte wordt bepaald door de verwachtingen ten aanzien van verloop, functiever-

blijfsduur, de arbeidsmarkt en politieke doelstellingen (bijvoorbeeld bezuinigingen). Het

gaat daarbij om scenario’s, een inschatting van de toekomstige behoefte aan talent. De

toekomst is immers te onvoorspelbaar om prognoses met zekerheid te presenteren.

Uit de inventarisatie van het Landelijk Programma HRM in de korpsen11 blijkt dat op

regionaal niveau al vaak een kwantitatieve prognose wordt opgesteld vanuit financieel

oogpunt.

Het kwalitatief en kwantitatief prognosticeren in het kader van MD zal de komende jaren

verder vorm moeten krijgen, ook op landelijk niveau. Het landelijk Expertisecentrum

Personeelsvoorziening kan ondersteuning bieden bij de verdere ontwikkeling van

instrumenten en procedures om deze prognoses op te stellen. Omdat het nieuwe

Landelijk Functiegebouw Nederlandse Politie consequenties heeft voor de prognose, is

het nuttig daarbij te anticiperen op de introductie ervan. Een specifiek aandachtspunt is

de prognose van de internationale behoefte.

Bron 2: de MD-schouwIn een MD-schouw inventariseert het management systematisch de behoefte en het

potentieel aan leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen. Hiermee kan het

management in kaart brengen:

• wie goed functioneert en voor wie het passend is om de functie ook komend

jaar te blijven uitoefenen.

• wie toe is aan een volgende loopbaanstap (binnen of buiten de organisatie).

• wie in zijn huidige functie niet meer voldoet.

• waar de aanstormende talenten zitten.

Voor elke categorie medewerkers is het essentieel dat de betrokkenen aan de eigen

ontwikkeling (blijven) werken. Voor zover dit mogelijk en nodig is en aansluitend bij de

wensen van de medewerkers geeft het management tijdens de MD-schouw een

ontwikkeladvies mee.

De MD-schouw vindt plaats in de context van de actuele ontwikkelingen en de betekenis

daarvan voor de richting van de organisatie. De uitkomsten bepalen welke kwaliteiten

nodig zijn in de organisatie, zowel op regionaal, landelijk als internationaal niveau. Met

deze informatie bespreekt het management de medewerkers: welke kwaliteit is in huis?

Mocht er een kloof blijken te bestaan tussen de nodige en aanwezige kwaliteit, dan

maakt het management afspraken over hoe die kloof moet worden overbrugd. De

gewenste loopbaanontwikkeling van individuele medewerkers kan onderdeel uitmaken

van die afspraken.

11 Interne nota Op weg naar een effectief MD-fundament, Landelijk Programma HRM, juli 2010.

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

25

Eisen• Hoofdofficier van justitie en Korpsbeheerder

zijn op nog nader uit te werken wijze op

verschillende momenten bij het proces van

schouwen betrokken. Het betreft in ieder

geval de borging van de kwaliteit van de

beoordeling (poortwachtersfunctie/

drempeltoets).

• Er is een landelijk aanvaarde en bij alle

betrokkenen bekende standaard inzake

criteria en profielen. Hiervoor zijn / worden

landelijke instrumenten en procedures

ontwikkeld. Verbindend leiderschap is het

vertrekpunt.

• Het proces wordt zo ingericht dat de leiding-

gevenden gezamenlijk een zo groot mogelijke

intersubjectiviteit bereiken en op basis van

een gestandaardiseerde werkwijze beslissin-

gen nemen.

• Er is een portfolio van de medewerkers dat de

medewerker zelf via de MD-consultant aan de

schouwcommissie aanbiedt.

• Aansluitend bij de wensen van de medewer-

kers geeft het management waar nodig en

mogelijk een ontwikkeladvies mee.

• In het functioneringsgesprek voorafgaand aan

de MD-schouw komt aan de orde hoe de

leidinggevende de medewerker tijdens de

MD-schouw zal inbrengen. Na de MD-schouw

informeert de leidinggevende de medewerker

over de uitkomst van de MD-schouw en

eventueel over het ontwikkeladvies.

• Indien de medewerker zich niet kan vinden in

het oordeel van de leidinggevende of in de

uitkomst van de schouw, dan bestaat de

mogelijkheid om met een derde te reflecteren

op het gegeven advies. Zie ook de casus

hiernaast.

• De MD-schouw is een jaarlijks terugkerende

gebeurtenis en vindt plaats op verschillende

niveaus: regionaal en landelijk. Op pagina 27 is

het stelsel van MD-schouwen (streefbeeld)

schematisch weergegeven.

Niet één mening teltAnneke (43) is commissaris en werkt vier jaar als chef van

een grote ondersteunende afdeling. Haar afdeling bestaat

uit 250 fte´s. Onder haar bezielende leiding maakt deze

afdeling een grote slag van een op zichzelf gerichte club

naar een zeer faciliterende afdeling voor de operationele

primaire processen. Nu dit staat als een huis vindt Anneke

dat ze zich ten opzichte van haar medewerkers kan

veroorloven om een volgende carrièrestap te kunnen

zetten. Ook in de consoliderende fase waarin haar

afdeling zich nu bevindt, past ze minder.

Tot haar grote vreugde ziet ze een zeer uitdagende

vacature directeur handhaving s 15 in een andere regio.

Punt is echter dat haar korpschef haar in de onlangs

gehouden eerste MD-schouw van het korps min of meer

benoemde als continuïteitsdrager en haar nog te licht

vond voor zo’n zware positie, schaal 15. Ondanks dat ze

doorvroeg, kon hij niet helemaal scherp maken waaruit

dat ‘ lichte’ bestaat.

Na zich goed georiënteerd te hebben en een stevige eigen

feedbackronde georganiseerd te hebben, solliciteert

Anneke op de vacature. Anneke neemt haar korpschef

mee in het afgewogen beeld over haar eigen profiel en zijn

mening over haar dat ze te weinig ervaring heeft, kantelt

naar de positieve kant.

Gelukkig is het nu zo is dat de ontwikkelingen binnen

management development steeds meer gericht zijn op

het zichtbaar maken van talent en ook procedures als een

MD-schouw nooit doel op zichzelf zijn. Van belang is dat

er een afgewogen, intersubjectief beeld over het potenti-

eel van medewerkers ontstaat. Anneke maakt indruk bij

de sollicitatiecommissies en die zetten haar benoembaar-

heidtraject in gang.

De kroonbenoemingenprocedure is inmiddels opnieuw

ingericht en is een transparant proces met eenduidige

verantwoordelijkheden, zodat het selectieproces in

redelijke termijn en adequaat wordt afgerond. Anneke

wordt tot groot genoegen van het nieuwe korps en haar

vorige korpschef benoemd op de functie.

o Regionaal In het korps vindt de MD-schouw waar

nodig per onderdeel plaats. Alle

leidinggevende medewerkers in de

schalen 9 t/m 14 worden besproken.

Vervolgens organiseert de korpsleiding

de MD-schouw op regionaal niveau.

Hierin komen met name degenen aan

de orde waarover een gesprek zinvol is,

zoals de potentials en de medewerkers

die toe zijn aan een nieuwe loopbaan-

stap of in de huidige functie niet

voldoen. Degenen die goed functione-

ren en voor wie het passend is om ook

het komende jaar de functie te blijven

doen, zullen veelal op regionaal niveau

niet worden besproken. In de regionale

schouw bepaalt de korpsleiding

vervolgens wie wordt voorgedragen

voor de landelijke schouw. De regionale

MD-coördinator begeleidt dit gehele

proces, zowel op niveau van het

onderdeel als regionaal.

o LandelijkDe landelijke schouw wordt uitgevoerd onder regie van de Raad van Korpschefs. Hierin worden de door

de korpsleiding voorgedragen personen besproken, waaronder in ieder geval de potentials voor de

zwaarste topfuncties. Wie staan klaar, delen de leden de geschetste kwaliteiten van genoemde personen

en de ontwikkelrichting? De Raad van Korpschefs bespreekt op hoofdlijnen de uitkomsten van de

regionale schouwen: de landelijke analyse van de opbouw, kwaliteit en diversiteit van de korpsen.

Bureau ABD Politietop ondersteunt dit gehele proces op landelijk niveau.

Eisen (vervolg)• De uitkomsten, het algemene beeld van de kwaliteit, opbouw en diversiteit van het korps, deelt de korpslei-

ding op regionaal niveau met de korpsbeheerder en de hoofdofficier van justitie. De RKC deelt de landelijke

analyse met het KBB en de Commissie MD Politietop.

• De regionale en landelijke MD-consultant(s) zijn goed opgeleid om het hele proces te begeleiden. Zij

bereiden de MD-schouw zorgvuldig met de leidinggevenden voor en bewaken de kwaliteit van het gesprek

tijdens de MD-schouw.

• De regionale en landelijke MD-consultant leggen de uitkomsten van de MD-schouw vast in een registratie-

systeem. Voorlopig zal er nog sprake zijn van verschillende systemen, maar op termijn moeten deze

systemen op elkaar aansluiten.

• De regionale en landelijke MD-consultant bewaken ieder voor het eigen verantwoordelijkheidsgebied en

waar nodig in samenwerking, de uitvoering van de gemaakte afspraken. De afspraken kunnen worden

uitgevoerd in het korps, in het regionale cluster, landelijk of internationaal.

Profielen In elk MD-proces (spotten, ontwikkelen en benoemen

van talent) staan de profielen van functies of rollen

centraal. Deze zijn afgeleid van de klus die moet

worden geklaard. De profielen zijn een instrument om

recht te doen aan de gewenste diversiteit van leider-

schapsstijlen en te zorgen dat teams complementair

zijn samengesteld. Welke profielen van toepassing zijn,

zal telkens afhangen van de feitelijke en gewenste

situatie en van het werk dat moet worden gedaan.

De ontwikkeling van profielen (landelijk en regionaal)

betreft concreet een uitwerking van het model van

verbindend leiderschap, zoals beschreven in de visie op

politieleiderschap. Zie bijlage 1.

In de profielen zal worden opgenomen welk type

werkervaring wenselijk of nodig is, bijvoorbeeld in

meerdere contexten hebben gewerkt en ervaring met

verschillende rollen.

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

27

MD-Korpsschouw (regionaal)

Korpsleiding bespreekt op basis van onderdeelschouwen:• leidinggevenden in de schalen

9 t /m 14.• potentials voor 15 en hoger.• het algemene beeld van het

korps.

Korpsleiding deelt algemene beeld met korpsbeheerder en hoofdofficier van justitie.

Korpsleiding bespreekt met Bureau ABD Politietop het algemene beeld en de potentials in de schalen 13 en 14.

Landelijke MD-schouw RKC

Onder regie van RKC wordt besproken:• (potentieel) talent voor de

zwaarste topfuncties.• gewenste maatregelen op het

gebied van bijvoorbeeld ontwikkeling, (internationale) mobiliteit, diversiteit.

RKC bespreekt algemene beeld van de korpsen: opbouw, kwaliteit en diversiteit en deelt het algemene beeld met het Korpsbeheerdersberaad (KBB) en de Commissie MD Politietop.

Korpsleiding heeft inzicht in MD-doelgroep 9 t/m 14:

• voor wie het passend is om de functie ook komend jaar te blijven uitoefenen.

• wie toe is aan een volgende loopbaanstap.

• wie in zijn huidige functie niet meer voldoet.

• waar de aanstormende talenten zitten.

• algemeen beeld van opbouw, kwaliteit en diversiteit van het korps.

Raad van Korpschefs

• heeft landelijk beeld van de opbouw, kwaliteit en diversi-teit van de korpsen.

• heeft gedeelde en onder-bouwde oordelen over potentials voor de zwaarste topfuncties.

• neemt zo nodig beleidsmaatregelen.

Leidinggevende informeert medewerkers en maakt waar nodig afspraken over ontwikke-ling en/of mobiliteit.

Medewerker kan kiezen voor een reflectiegesprek met een derde.

Leidinggevende informeert medewerkers en maakt waar nodig afspraken over ontwikke-ling en/of mobiliteit.

Medewerker kan kiezen voor een reflectiegesprek met een derde.

Uitvoering van de afspraken op

verschillende niveaus: regionaal, interregionaal,

landelijk of internationaal.

Systeem van MD-schouwen: streefbeeld

Huidige situatie: versnipperd beeldKorpsen volgen nu nog verschillende manieren om talent te spotten.12 Er zijn korpsen die

een vorm van MD-beraad hebben waarin met een zekere frequentie vacatures,

potentiële kandidaten, leiderschapsontwikkeling en andere MD-gerelateerde onderwer-

pen aan de orde komen. Elk korps heeft daarvoor een eigen vorm ontwikkeld met

verschillende instrumenten. Daarnaast hebben ook enkele korpsen al de MD-schouw

ingevoerd en hiermee ervaring opgedaan. Tenslotte kent een enkel korps een regionale

toelatingsprocedure en een regionale toelatingscommissie. Kortom er is sprake van een

versnipperd beeld.

Voor het landelijk spotten van alle talent voor het strategische niveau (schaal 15 en

hoger)13 is er de landelijke toelatingsprocedure en de landelijke toelatingscommissie.

In het vernieuwde MD-huis van de politie is de MD-schouw op landelijk en regionaal

niveau een hulpmiddel om meer eenheid aan te brengen in de manier waarop de politie

talent spot.

Nog veel uitwerkenVoordat het zover is, is er nog veel werk aan de winkel. Hierboven is slechts een eerste

aanzet gegeven van de eisen waaraan de MD-schouw moet voldoen. Veel zaken, zoals

profielen, criteria, procedures en dergelijke dienen nog nader uitgewerkt en ontwikkeld

te worden. Daarbij mogen de goede elementen in de huidige procedures niet verdwij-

nen. Het blijft essentieel de beoordeling van mensen zorgvuldig te onderbouwen en

ervoor te zorgen dat bestuur en Openbaar Ministerie nauw bij het proces van schouwen

zijn betrokken. In ieder geval als het gaat om het spotten van strategisch talent.

Specifiek gaat het bij de verdere ontwikkeling en uitwerking van de methodiek van

schouwen om de volgende aspecten:

• Borging van de kwaliteit van het oordeel en de rol van de driehoek in deze

(poortwachtersfunctie).

• De ontwikkeling van landelijke profielen en criteria.

• De organisatie, procedure en voorbereiding van de schouw (inclusief de

betrokkenheid van de driehoek).

• De onderbouwing van het oordeel over de medewerkers en de rol van het

portfolio.

• Collegiale ijking over de korpsen heen.

• Letten op internationaal potentieel.

• Het realiseren van interregionale, landelijke en internationale mobiliteit.

• De professionaliteit van de regionale en landelijke MD-consultant.

• De rol van- en samenwerking tussen de regionale en landelijke

MD-consultant.

12 Zie interne notitie ‘Op weg naar een effectief MD-fundament, Landelijk Programma HRM, juli 2010.

13 Op verzoek van het Samenwerkingsprogramma Politietop Divers is de landelijke toelatingsprocedure vanuit het oogpunt van diversiteit geëvalueerd. In de bijlage zijn de resultaten kort samengevat.

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

29

Verschillende korpsen hebben al ervaring opgedaan met een MD-schouw. Best practices

gaan zoveel mogelijk de basis vormen voor de doorontwikkeling en landelijke toepassing

van deze werkwijze.

Kwaliteitscommissie monitortZolang de systematiek van schouwen in ontwikkeling is, blijven de bestaande procedures

en werkwijzen bestaan, zoals de landelijke toelatingsprocedure en toelatingscommissie.

Een onafhankelijke kwaliteitscommissie, bestaande uit adviseurs van het

Korpsbeheerdersberaad, Raad van Korpschefs, het College van procureurs-generaal en

een wetenschapper, zal het ontwikkelingsproces monitoren en hierover periodiek

rapporteren aan de Commissie MD Politietop. Deze kwaliteitscommissie wordt ingesteld

om te bewaken dat tijdens de migratie naar het systeem van schouwen de waardevolle

elementen uit de toelatingsprocedure behouden blijven. De Commissie MD Politietop

stelt de kwaliteitscommissie in en zal de taakopdracht formuleren.

Zijinstroom – divers talentBehalve bij het intern spotten en laten doorstro-

men van talent is de Nederlandse politieorganisa-

tie op alle niveaus gebaat bij de instroom van vers

en divers bloed. Gezien de samenstelling van het

personeelsbestand gaat het vooral om de

zijinstroom van hbo- en wo-opgeleiden, talent-

volle vrouwen en biculturelen die een loopbaan bij

de politie ambiëren. Maar ook om ex-politiemen-

sen met relevante, diverse ervaring die opnieuw

willen instromen (herintreders).

Een groot extern netwerk is een belangrijke

voorwaarde om zijinstromers voor alle niveaus op

te sporen. Interessante partners zijn: ketenpart-

ners, gemeenten, provincies, ministeries (via

Bureau ABD), inspecties, bedrijfsleven en

werving- en selectiebureaus.

Om een diverse samenstelling van het personeels-

bestand en van de strategische top te bevorderen

heeft het Kabinet Balkenende IV de Taskforce

Diversiteit, het Landelijk Expertisecentrum

Diversiteit en het samenwerkingsprogramma

Politietop Divers ingesteld. De Taskforce Diversiteit

en het samenwerkingsprogramma Politietop

Divers zijn tijdelijke organisaties die in 2011 hun

werkzaamheden zullen beëindigen. Gebruik

makend van de opgedane ervaringen worden in de

komende jaren de geboekte resultaten

Ruimte voor divers talentAhmed (45) heeft na enig aarzelen twee jaar geleden

de stap gemaakt van de Provincie Gelderland naar

de Nederlandse politie. Hij had bij de Provincie

Gelderland een strategisch leidinggevende functie

en is ingegaan op de mogelijkheid om bij de politie

aan de slag te gaan. Bureau ABD Politietop had hem

hiervoor benaderd. Na een oriënterend, vrijblijvend

gesprek met een korpschef en korpsbeheerder heeft

hij besloten te solliciteren op de vacature van

plaatsvervangend korpschef. Een functie die speciaal

was gereserveerd voor personen met andersoortige

ervaring. De procedure verloopt efficiënt en wordt

professional begeleid door de MD-consultant van

Bureau ABD Politietop. In het gesprek met de

selectiecommissie en de draagvlakcommissie merkt

hij dat zij openstaan voor zijn biculturele achter-

grond, die van grote waarde zou zijn voor het korps.

In een uitgebreid introductieprogramma op maat

maakt hij kennis met de specifieke elementen van

het politievak. Goed voorbereid gaat hij aan de slag.

Hij voelt zich welkom in het korps. De cultuur bij de

politie is duidelijk veranderd van een gesloten

bolwerk in een diverse, netwerkachtige organisatie

waarin ieders bijdrage telt. Ahmed draagt daar graag

zijn steentje aan bij.

opgenomen in de reguliere MD-processen en krijgt diversiteit nog een extra impuls. Dit

is mede afhankelijk van de evaluatie van de resultaatsafspraken die de korpsbeheerders

samen met de minister hebben gemaakt. Uit de landelijke inventarisatie van het MD in

de korpsen blijkt dat het nog moeilijk is om diversiteit in leidinggevende functies op het

niveau van middenmanagement te realiseren.

Rol MD-consultantTijdens het spotten van talent brengt de MD-consultant de korpsleiding en de RKC in

positie. Hij of zij volgt intensief de ontwikkelingen in de organisatie, heeft actuele en

uitgebreide informatie over de doelgroep, zoekt mee naar beschikbaar, nieuw talent en

zijinstromers, bewaakt de kwaliteit van de schouw en zorgt voor de nodige analyses en

vastlegging van gegevens. De MD-consultant in de regio doet dit voor de schalen 9 t/m

14 het korps en de landelijke MD-consultant voor de schalen 15 en hoger. De potentials in

de schalen 13 en 14 komen ook in beeld bij de landelijke MD-consultant.

Ontwikkelagenda 2010 – 2011De komende jaren gaan de MD-partners gezamenlijk aan de slag om onderstaande

zaken verder te ontwikkelen als het gaat om het spotten van talent:

• Prognosticeren, benutten bestaande systematiek.

• De profielen van het politieleiderschap.

• De criteria en systematiek van de MD-schouw, waaronder methode van

oordeelsvorming.

• Het diversiteitbeleid (zie ook hoofdstuk 6).

• Het registratiesysteem en de registratie (dossiervorming).

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

31

4. In het MD-huis ontwikkelen talenten zich Een leven lang leren en ontwikkelen, dat is de insteek bij dit tweede kernproces. Hiervoor zetten politiemedewerkers verschillende stappen die ze tijdens hun loopbaan regelmatig herhalen. De ontwikkeling van talent is zo een continu en cyclisch proces met als uitgangspunt dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun ontwikke-ling. De organisatie heeft hierin een ondersteunende en faciliterende rol.

Spotten van talent


Benoemen op functie


Het tweede MD-kernproces is het ontwikkelen van talent. Dit proces bestaat uit vier

stappen:

Vaststellen talent, bepalen ontwikkelbehoefte

Opstellen persoonlijk ontwikkelplan

Uitvoeren persoonlijk ontwikkelplan

Monitoring uitvoering persoon-lijk ontwikkelplan

MD-kernproces ontwikkelen van talent

Talenten ontwikkelen zich

John (32) is sinds een jaar brigadier in een wijkteam. In de tien jaar dat hij bij de politie

werkt, heeft hij brede ervaring opgedaan, op straat en als rechercheur ZwaCri. Nu is hij

als wijkagent aan de slag in een van de zwaarste wijken van het centrumdistrict. Hij heeft

het daar erg naar zijn zin. Ook teamchef Susan en zijn collega’s zijn blij met hem. Het is

fijn om met hem samen te werken. Susan zet hem niet alleen graag als mentor in, maar

vraagt hem ook voor moeilijke klussen. Zij vindt John echt een talent, iemand die kan

doorgroeien naar een leidinggevende functie. Hij kan goed met mensen overweg, heeft

een uitgebreid netwerk in de wijk, bezit organisatietalent en behaalt graag concrete

resultaten.

In het laatste functioneringsgesprek hebben zij samen gesproken over zijn functioneren

en ambities. Hij was blij met dit gesprek, omdat Susan hem doorgroeikansen wil bieden.

Leidinggeven is immers al een aantal jaren zijn wens. Susan en John spreken af dat zij

een MD-traject ingaan. Een ontwikkeltraject op maat dat de Nederlandse politieorgani-

satie enkele jaren geleden heeft opgezet voor potentials voor leidinggevende functies.

De eerste stap is dat Susan hem voordraagt in de onderdeelschouw van het korps voor

een specifieke, tijdelijke projectopdracht in de bedrijfsvoering. Een opdracht met een

resultaatverplichting. Een mooie kans om zich eerst te verbreden.

Ter voorbereiding van de bespreking in de onderdeelschouw stelt John samen met Susan

en de MD-consultant zijn portfolio samen. Hij zoekt de verschillende documenten bij

elkaar die zijn functioneren en ervaring onderbouwen: zijn CV, verslagen van functione-

rings- en reflectiegesprekken, de voordracht van Susan en de uitslag van de loopbaan-

test die hij eerder bij het Landelijk Loopbaancentrum heeft gedaan. Ook schrijft hij een

ambitiedocument waarin hij zijn motivatie voor een leidinggevende functie onderbouwt.

Het portfolio gebruikt John ook voor een vrijwillig ontwikkelgesprek met een districtchef

van een ander korps en met een regionale bestuurder. Voor deze gesprekken kan hij

kiezen uit een landelijke lijst van leidinggevenden van de politie, regionale bestuurders

en hoofdofficieren.

Na de onderdeelschouw informeert Susan hem over het oordeel en ontwikkeladvies van

het MT. Gevoed met deze informatie en het advies van de andere districtchef gaat John

aan de slag en schrijft hij in overleg met Susan en de MD-consultant zijn ontwikkelplan.

Passend bij zijn projectopdracht gaat hij ter voorbereiding enkele korte stages bij

ketenpartners van de politie lopen. Voor zijn ontwikkeling op de langere termijn plant hij

de vernieuwde Leergang voor operationeel leidinggevenden (OLL) bij de School voor

Politie Leiderschap in en wil hij deelnemen aan een internationale vredesmissie. Die

geeft immers een unieke leerervaring die je in Nederland niet snel kunt opdoen.

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

33

Stap 1: vaststellen talent en bepalen ontwikkelbehoefte Op landelijk niveau zijn voor medewerkers verschillende instrumenten beschikbaar om

hun talenten en ontwikkelbehoefte in kaart te brengen. Ook elk korps heeft hiervoor zijn

eigen instrumenten. Hierdoor is op landelijk sprake van een versnipperd beeld.

Idealiter ziet in het vernieuwde MD-huis het tweede kernproces er zo uit:

Dit overzicht is een weergave van de beschikbare instrumenten. In de praktijk zijn deze

niet altijd van toepassing. Dit is afhankelijk van iemands functioneren, potentieel,

ambitie en levensfase.

Potentieelanalyse

Schematische weergave van het in kaart brengen van de ontwikkelbehoefte

360 gradenfeedback Functionerings-gesprek

Adviesgesprek

Portfolio

Schouw

Ontwikkeladvies

Persoonlijk ontwikkelplan

Reflectie ontwikkeladvies met een derde

Potentieelanalyse: welke talenten heeft iemand?Een potentieelanalyse brengt in beeld welke talenten en competenties iemand heeft en

welke verder kunnen worden ontwikkeld. De analyse beoogt een zo breed mogelijk scala

aan kwaliteiten, onderliggende motieven, valkuilen, ontwikkelpunten en passende

functies weer te geven. De uitkomst van de potentieelanalyse is voor de medewerker een

van de bouwstenen voor het persoonlijk ontwikkelplan (POP). De andere bouwstenen

zijn: zijn ambitie en de vigerende (leiderschaps)profielen.

Korpsen werken met verschillende testbureaus en hanteren verschillende criteria. Aan de

basis van de potentieelanalyse voor de strategische functies ligt nu nog een set van

negen competenties, maar nieuw referentiemateriaal is in ontwikkeling. Hiervoor wordt

aansluiting gezocht bij het nieuwe Landelijke Functiegebouw en de actuele landelijke

competentietaal.

In de procedures is op landelijk en regionaal niveau meer kwaliteit en efficiency te

behalen door:

• op regionaal niveau met minder testbureaus samen te werken

• ervoor te zorgen dat de korpsen onderling en met Bureau ABD Politietop de

criteria meer op elkaar afstemmen.

360 gradenfeedback: welk gedrag vertoont iemand in deze context?Kort gezegd is de 360 gradenfeedback: het benutten van je omgeving om vanuit

verschillende gezichtspunten feedback te krijgen. De medewerker nodigt behalve de

leidinggevende ook anderen uit om feedback te geven op zijn of haar functioneren. Dit

kunnen leidinggevenden, collega’s, medewerkers maar ook klanten en externe partners

zijn. Zo ontstaat een ‘intersubjectief’ beeld van de sterke en minder sterke competenties

in deze specifieke context. Het is een beeld dat minder gevoelig is voor vertekening door

allerlei subjectieve factoren, zoals sympathie of het zelfbeeld van de leidinggevende.

Voor zijinstromers is veelal een 360 gradenfeedback in de politieomgeving niet mogelijk.

Dan bestaat de mogelijkheid om een ontwikkelassessment of potentieelanalyse te doen.

Zowel de landelijke politieorganisatie als de korpsen maken gebruik van de 360 graden-

feedback. Korpsen doen dat door testbureaus in te schakelen of door het landelijk

systeem op het Kennisnet te gebruiken. Voor zowel de potentieelanalyse als de 360

gradenfeedback ziet de opgave voor de komende tijd er als volgt uit:

• het ontwikkelen van referentiemateriaal ten aanzien van

• despecifiekekenmerkenvanpolitieleiderschap

• debehoefteaaneendiversiteitvanleiderschapstijlen

• dit zowel op landelijk als regionaal niveau in samenhang te doen

• daarbij uit te gaan van het concept van verbindend leiderschap (zie bijlage).

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

35

Functioneringsgesprek: hoe functioneert iemand?In het jaarlijkse functioneringsgesprek bespreken leidinggevende en medewerker onder

meer hoe de betrokkene het afgelopen jaar heeft gefunctioneerd en kijken zij een jaar

vooruit. Aan de orde komt welke resultaten moeten worden bereikt, welke ontwikkel-

punten er zijn, hoe de medewerker hieraan kan werken en of dit praktisch te realiseren is

(tijd/geld).

AdviesgesprekIn de toekomst bestaat de mogelijkheid voor een medewerker om op eigen initiatief een

ontwikkeladvies te vragen aan andere leidinggevenden of aan een testbureau. Ook zijn

relevante bestuurders en andere buitenstaanders (afhankelijk van het niveau van de

medewerker) hiervoor beschikbaar. Zij hebben zich hiervoor opgegeven en zijn profes-

sioneel voorbereid. Eveneens krijgt de medewerker de gelegenheid om zich te laten

informeren over de nationale en internationale ontwikkelingsmogelijkheden. Organisatie

en financiering van dit voorstel verdienen nog nadere uitwerking.

PortfolioDe medewerker stelt vervolgens zelf zijn portfolio samen. Hierin zitten een CV, diploma’s

en certificaten, de uitkomsten van de 360 gradenfeedback, de potentieelanalyse, de

verslagen van functionerings- en beoordelingsgesprekken, een ambitiedocument

(‘motivatiepaper’) en eventueel concrete producten. Zo geeft de medewerker in een

portfolio een beeld van wat hij of zij kan, waaruit dat blijkt en hoe hij of zij zichzelf verder

wil ontwikkelen

Op landelijk niveau stellen de potentials nu al een portfolio op, in het kader van de

toelatingsprocedure. In de korpsen is het werken met een portfolio nog niet overal

gebruikelijk.

Schouw: ontwikkeladviesHet portfolio vormt de basis voor de bespreking van de medewerker in de MD-schouw

en voor het ontwikkeladvies dat de leidinggevende van de besproken medewerker

meekrijgt. Soms wordt in het ontwikkeladvies expliciet aandacht gegeven aan (internati-

onale) mobiliteit. De leidinggevende informeert de medewerker over het

ontwikkeladvies.

Voor het landelijk niveau en ook voor verschillende korpsen staat hier het toekomstbeeld

beschreven. Op dit moment geeft de Toelatingscommissie het ontwikkeladvies aan de

landelijke potentials. Dit blijft voorlopig ongewijzigd. Voor die medewerkers die

werkzaam zijn bij een korps waar al een MD-schouw is ingevoerd, betekent dit dat de

Toelatingscommissie het oordeel van de korpsleiding toetst.

Reflectie ontwikkeladvies met een derdeIn het geval een medewerker zich niet goed kan vinden in het gegeven ontwikkeladvies

bestaat de mogelijkheid om hierop met een derde te reflecteren, waardoor nieuwe

inzichten op het eigen functioneren kunnen ontstaan of bestaande beelden worden

bevestigd. Zoals voor het adviesgesprek zijn hiervoor relevante bestuurders en andere

buitenstaanders beschikbaar. De regionale of landelijke MD-consultant informeert de

medewerker over deze mogelijkheid en is beschikbaar om eventueel samen zo’n gesprek

voor te bereiden.

Stap 2: opstellen persoonlijk ontwikkelplanNadat leidinggevende en medewerker samen hebben bepaald in welke richting de

medewerker zich wil ontwikkelen - en nadat dit in de schouw is besproken en al of niet

met wijzigingen is bevestigd - stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelplan op.

Hierbij kan hij of zij een beroep doen op ‘zijn’ MD-consultant. Aan de strategisch

leidinggevenden en (tegen betaling) de leidinggevenden in de schalen 13 en 14 stelt de

School voor Politie Leiderschap (SPL) hiervoor trajectbegeleiders ter beschikking. Ook is

er een adviseur met internationale deskundigheid. Op landelijk niveau is er daarnaast het

voornemen om bij het Landelijk Programma HRM een loopbaanadviescentrum op te

richten.

Om het ontwikkelplan concreet in te vullen, kan de medewerker binnen de bestaande

budgettaire mogelijkheden kiezen uit een gedifferentieerd palet aan mogelijkheden, een

mix van formeel en informeel leren en ontwikkelen. Het formele leren verwijst naar

collectieve en individuele opleidings- en ontwikkeltrajecten bij de School voor Politie

Leiderschap of externe aanbieders. Het informeel leren en ontwikkelen krijgt vorm in

coaching en mobiliteit. Als medewerkers kiezen voor coaching kunnen zij de SPL vragen

hierin te bemiddelen en hen aan een coach te koppelen. Voor verschillende vormen van

mobiliteit valt te denken aan het elders opdoen van ervaring in de vorm van een stage,

detachering, internationale uitwisseling/missie of een specifieke opdracht. Vooral deze

laatste vormen van leren zijn krachtig. Leidinggevenden leren immers vooral van, door

en tijdens het werk.14

14 Elbertse, C.M.C. e.a., Leren voor Politieleiderschap, Berenschot, 2006.

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

37

Stap 3: uitvoeren persoonlijk ontwikkelplanHieronder ziet u de verschillende ontwikkelmogelijkheden.

Opleidingen

Persoonlijk ontwikkelplan

Mentoring en coaching

Internationale activiteiten

Mobiliteit

Schematische weergave van ontwikkelmogelijkheden

Opleidingen en ontwikkelaanbodIn de huidige situatie bestaat er een groot ontwikkelaanbod van diverse aanbieders,

zoals Politieacademie/ School voor Politie Leiderschap, Samenwerkingsprogramma,

Politietop Divers, Taskforce Diversiteit. Denk bijvoorbeeld aan de leergangen leidingge-

ven op de verschillende niveaus, het Kandidatenprogramma, het Programma Oriëntatie

Management en de Politie Call. Ook volgen medewerkers extern opleidingen en

ontwikkelen korpsen samen met externe bureaus eigen maatwerkprogramma’s. Dit kan

efficiënter en effectiever. Daarom is de ambitie om te komen tot een integraal in- en

extern opleidingsaanbod en eenduidige organisatie. Wat biedt de politieorganisatie zelf

aan en wanneer werkt zij samen met externe partijen?

Mentoring en coachingHet volgen van een coachingstraject is een specifieke vorm van individueel leren. Dit

geldt ook voor de samenwerking met een mentor. Een coach is een professional die de

medewerker begeleidt vanuit een gedragswetenschappelijke expertise. Zoals gezegd kan

de School voor Politie Leiderschap MD-deelnemers op zowel regionaal als landelijk

niveau koppelen aan een coach. Een mentor is een senior leidinggevende die een

talentvolle leidinggevende (mentee) begeleidt vanuit persoonlijke ervaring om hem of

haar te ondersteunen bij de verdere doorgroei in de organisatie.

Internationale activiteitenDe SPL biedt verschillende mogelijkheden. De basis voor een internationale opleiding is

het Leertraject Columbus. Daarnaast bestaat de mogelijkheid om deel te nemen aan het

CEPOL aanbod, (taal)opleidingen, visiting fellowships of om te kiezen voor individuele

opdrachten ‘op maat’, ondersteuning bij het schrijven van een anderstalige CV, Pearls in

Policing en coaching op afstand. Nieuw is het Construct Internationaal MD waarbij

mensen in een speciaal traject van twee jaar zowel leren als internationaal werken. Door

haar makelaarsrol overziet de SPL in de bemiddeling van deelname aan internationale

opleidingen bij gerenommeerde (politie)instituten.

MobiliteitZoals gezegd leren leidinggevenden vooral van, door en tijdens het werk. Bij deze

toepassingsgerichte leerstijl past de mogelijkheid om (tijdelijk) elders ervaring op te

doen. Bijvoorbeeld in een ander onderdeel van het korps, in een andere regio, bij een

ketenpartner of internationaal. Mobiliteit is belangrijk omdat de politie op vele terreinen

en niveaus met andere partners samenwerkt bij de aanpak van veiligheidsvraagstukken.

Meervoudig kijken is dan ook een van de kwaliteiten waarover leidinggevenden op alle

niveaus dienen te beschikken (cf. Werkgeversvisie).

Mobiliteit ofwel het (tijdelijk) veranderen van functie, rol of werkgebied biedt kansen om

nieuwe kennis en vaardigheden op te doen en vraagstukken vanuit een andere kant te

beschouwen, om vertrouwd te raken met andere werkprocessen, maar ook om kennis

over te dragen. Voor de medewerker is mobiliteit belangrijk in het kader van de eigen

ontwikkeling en inzetbaarheid. Komende jaren zullen er dan ook meer mogelijkheden

zijn voor onderlinge uitwisseling en het doen van tijdelijke opdrachten. Een voorstel voor

de vorming van een virtuele flexpool bij Bureau ABD Politietop is in voorbereiding. Door

de samenwerking met ABD Interim biedt zo’n pool interessante kansen voor wederzijdse

kruisbestuiving vanaf schaal 13.

Trajectbegeleiders en coachesDe SPL stelt kosteloos trajectbegeleiders ter beschikking voor de schalen 15 en hoger, om

de medewerker te begeleiden bij de uitvoering van het persoonlijk ontwikkelplan.

Medewerkers in de schalen 13 en 14 kunnen nu tegen betaling een beroep doen op een

trajectbegeleider of coach van de SPL. In de toekomst geldt dit ook voor talenten in

schaal 12.

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

39

Stap 4: monitoring Tijdens het jaarlijkse functioneringsgesprek monitoren leidinggevende en medewerker

hoe de uitvoering van het ontwikkelplan verloopt en waar mogelijk bijstelling nodig is.

Op basis van dit gesprek en de uitkomsten van de MD-schouw stelt de medewerker zo

nodig het ontwikkelplan bij.

Rol MD-consultantTijdens dit MD-kernproces is de landelijke en regionale MD-consultant, elk voor de eigen

doelgroep, vooral de adviseur van de leidinggevende. Voor medewerkers is hij of zij

beschikbaar voor gedachtewisseling en loopbaanadvies. Ook kan hij of zij de wegwijzen

in de verschillende opleidings- en ontwikkelmogelijkheden en de medewerker attende-

ren op de mogelijkheid een trajectbegeleider of coach van de SPL in te schakelen.

Ontwikkelagenda 2010 – 2011Komende jaren gaan de MD-partners gezamenlijk onderstaande zaken verder

ontwikkelen als het gaat om het ontwikkelen van talent:

• Referentiemateriaal politieleiderschap (Dit materiaal is ook nodig in de

andere twee kernprocessen).

• Mobiliteitbeleid (zie ook hoofdstuk 6).

• Internationaal MD (zie ook hoofdstuk 6).

• Opleiding- en ontwikkelingsbeleid.

5. In het MD-huis wordt talent benoemdHet werving- en selectieproces resulteert in de benoeming van talent. Dit is het derde MD-kernproces.

Spotten van talent


Benoemen op functie


Fasen in het wervings-en selectieproces. Het wervings- en selectieproces bestaat uit drie

fasen:

SelecterenWervenVoorbereiden

Werving- en selectieproces

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

41

Fase 1: voorbereiden Elk werving- en selectieproces begint met een goede voorbereiding om het vacaturepro-

fiel goed te kunnen bepalen. Hieronder zijn de bouwstenen van het vacatureprofiel

schematisch weergegeven. Hoe specifieker het vacatureprofiel, hoe preciezer en

consequenter de vacaturehouder kan zoeken naar de juiste man of vrouw. Het vacature-

profiel staat daarom tijdens het hele werving- en selectieproces centraal.

In de voorbereidingsfase wordt eveneens in kaart gebracht wie, wanneer bij het

wervings- en selectieproces moeten worden betrokken, zoals bijvoorbeeld de hoofd-

officier van justitie, het regiobestuur, OR, personeel.

Een goede voorbereiding en zorgvuldige planning zorgen ervoor dat de procedure

efficiënt, transparant en klantgericht verloopt.

Het opstellen van het vacatureprofiel is de taak van de vacaturehouder. Hij of zij kan

hiervoor gebruik maken van een format en handleiding waarin de verschillende bouw-

stenen van het vacatureprofiel staan toegelicht.

Analyse van de functie em omgeving De ideale kandidaat

Kennis

Ervaring – bereikte resultaten

Competenties

Specifieke wensen ten aanzien van:• diversiteit• mobiliteit• internationale ervaring

Positie in de organisatie

In- en extern netwerk

Teamsamenstelling

Taken

Essentiële situaties

De specifieke klus

Te vervullen opdracht en te bereiken resultaat

In- en externe ontwikkelingen

Mat

chin

g

Bouwstenen vacatureprofiel

Fase 2: wervenDoel van de wervingsfase is om zoveel mogelijk potentieel geschikte kandidaten voor de

functie te interesseren. Anders dan voorheen, staat het iedereen vrij te solliciteren. Naast

de open procedure van in- en externe werving is er de meer gerichte wervingsprocedure

binnen een bepaalde doelgroep. In bijzondere situaties is er geen sprake van werving,

maar kan op basis van het vacatureprofiel een ‘gerede’ kandidaat worden benoemd. Om

te bewaken dat er gelijke kansen zijn voor iedereen, wordt van deze variant zo beperkt

mogelijk gebruik gemaakt.

Fase 3: selecterenIn grote lijn en algemeen beschreven maken de volgende onderdelen zowel op regionaal

als landelijk niveau deel uit van de selectiefase:

• briefselectie, gebruikmakend van een dossier, indien beschikbaar.

• eventueel een oriënterend gesprek met de vacaturehouder.

• selectiegesprekken met de selectiecommissie (geschiktheid).

• eventueel een assessment.

• een gesprek met de draagvlakcommissie (passendheid).

• eventuele referenties.

• een arbeidsvoorwaardengesprek.

• eventueel een veiligheidsonderzoek..

Op dit moment heeft elk korps zijn eigen proces van werven, selecteren en benoemen.

Om de kwaliteit van dit proces op regionaal niveau te waarborgen, wordt in een apart

project vacaturebeleid ontwikkeld.

Voor de invulling van de strategische functies (nu nog vanaf schaal 15) wordt de zogehe-

ten procedure bij kroonbenoemingen toegepast. Op basis van het onderzoek van de

Radboud Universiteit Nijmegen15 naar de procedure kroonbenoemingen zal deze op

onderdelen, in de uitvoering ervan, worden verbeterd om het proces soepeler te laten

verlopen. Zie kader op pagina 43.

Op termijn kan mogelijk de procedure bij kroonbenoemingen en de rol van de ACBp

veranderen als de MD-schouw zowel op regionaal als landelijk niveau is ingevoerd en

overal kwalitatief goed functioneert. De eerder genoemde kwaliteitscommissie monitort

de ontwikkeling van de schouw en rapporteert hierover periodiek aan de Commissie MD

Politietop. De Commissie MD Politietop zal eventuele voorstellen voor verandering

alleen nemen op basis van een gedegen evaluatie van de MD-schouw.

Voor de invulling van internationale topfuncties komt een afzonderlijke procedure.

15 Benschop, Y. W.M., M.C.L. van den Broek, Teveel spelers, teveel hoepels, te weinig diversiteit, Radboud Universiteit Nijmegen, 2009.

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

43

Een kroonbenoemingKorpschef Klaassen begint de nieuwe werkweek. met een afspraak met Carolien Jansen,

de MD-consultant van Bureau ABD Politietop en Karel van der Geest, de MD-coördinator

van het korps. Hij heeft Carolien afgelopen donderdag gebeld, omdat hij een vacature

heeft in de korpsleiding. Het betreft het korpslid dat verantwoordelijk is voor de

recherche. Hij kent de kroonbenoemingsprocedure en de rol van de ACBp. In het gesprek

vertelt Carolien hem dat deze procedure niet is gewijzigd, maar dat zij wel een aantal

afspraken wil maken om de procedure transparant en efficiënt te laten verlopen. Zij

overhandigt hem de nieuwe brochure, waarin een en ander staat toegelicht.

Ze stelt een aantal vragen om duidelijk te krijgen wat hij van de nieuwe man of vrouw

verwacht en aan welk profiel hij of zij moet voldoen, mede gezien de samenstelling van

het team. Ook nemen ze samen een aantal praktische zaken door, zoals de soort

procedure, de fasen in het proces, wie bij het proces moeten worden betrokken en de

planning. Carolien informeert hem eveneens over de arbeidsvoorwaardentoets die

Bureau ABD Politietop voorafgaand aan de aanstelling van de gekozen kandidaat

uitvoert.

Ze geeft hem en Karel het format vacatureprofiel en de handleiding voor het opstellen

van het vacatureprofiel. Ze spreken af dat Karel dit doet. Hij zal hiervoor ook een aantal

interviews met belanghebbenden voeren, onder wie de korpschef en de hoofdofficier

van justitie. Carolien houdt contact met Klaas over het concept-profiel. Zij adviseert de

korpschef om het concept-vacatureprofiel te bespreken in een vergadering van de

driehoek.

Voor wat betreft deelname aan de regionale selectiecommissie zal hij vanzelfsprekend de

hoofdofficier van justitie benaderen. Hij deelt de mening van Carolien dat het belangrijk

is om de selectiecommissie zo divers mogelijk samen te stellen. Carolien geeft hem het

advies om ook iemand uit een ander korps erbij te betrekken, voor de frisse blik van

buiten. Zij denkt bijvoorbeeld aan Klaartje Fransen. Een jonge vrouw, die model staat

voor het verbindend leiderschap waarnaar de politie sinds een paar jaar streeft. Hij

neemt haar suggestie graag over. Verbindend leiderschap in deze functie is zeker nodig.

Denk bijvoorbeeld aan de noodzakelijke brug die moet worden geslagen tussen

handhaving en recherche.

Ook raadt Carolien hem aan om met de voorzitter van de OR in gesprek te gaan over de

vorming van een draagvlakcommissie, waarin zowel de vertegenwoordigers van het

personeel als de OR zitting hebben. Om de verschillende stappen in het proces efficiënt

te laten verlopen, spreken ze af dat Carolien en Karel samen het gehele proces gaan

inplannen.

De korpschef is tevreden over het gesprek. Carolien is een vakvrouw en goed op de

hoogte van de ontwikkelingen in het korps. Mede door de goede samenwerking met

Karel heeft hij vertrouwen in het proces.

Rol MD-consultantTijdens het MD-kernproces ‘benoemen van talent’ treden de regionale en de landelijke

MD-consultant op als gesprekspartner van het management, elk voor de eigen doel-

groep. Hij of zij is goed op de hoogte van de ontwikkelingen in de organisatie, heeft

informatie over de beschikbare potentials en spot zelf ook actief naar nieuwe talenten.

Ieder zorgt ervoor dat de werving- en selectiefase voor de eigen doelgroep zorgvuldig,

professioneel en naar tevredenheid van alle betrokkenen verloopt. Bij de uitvoering van

de kroonbenoemingsprocedure werken zij nauw samen.

Ontwikkelagenda 2010 – 2011De komende jaren ontwikkelen de MD-partners gezamenlijk onderstaande zaken als

het gaat om het benoemen van talent:

• Het vacatureprofiel.

• Het benoemingsproces kroonbenoemingen (mede in relatie tot de

schouw).

• Het vacaturebeleid (regionaal).

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

45

6. Specifieke thema’s in het MD-huis In het MD-huis zijn enkele specifieke thema’s die elk kernproces raken. Deze thema’s hebben te maken met de veranderende maatschappij en het veranderende politiewerk.

Verschillende ontwikkelingen vragen expliciet om een antwoord en dienen in elk

kernproces te worden verdisconteerd, zoals:

• Bezuinigingen en mogelijke wijzigingen politiebestel.

• Internationalisering van het veiligheidsvraagstuk.

• Veranderende arbeidsmarkt.

• Veranderende arbeidsverhoudingen.

MD in een krimpende organisatieBezuinigingen en de wijziging van het politiebestel zullen van grote invloed zijn op de

organisatie van de politie, de werkwijzen en de procedures. Op regionaal en landelijk

niveau staan de MD-partners voor de opgave om MD in een krimpende organisatie,

vooral op het gebied van de bedrijfsvoering, vorm te geven. Anders gezegd: om ervoor te

zorgen dat kwaliteit op sleutelposities ook in een kleiner wordende en anders georgani-

seerde politieorganisatie nu en in de toekomst is gegarandeerd.

Daarbij komt dat de verwachte oprichting van een Politiedienstencentrum ook gevolgen

heeft voor de organisatie en aansturing van de regionale MD-consultants. Het

MD-beleid zal worden gecentraliseerd.

ActiepuntDe ontwikkeling van mobiliteitsbeleid is al genoemd in het kader van de ontwikkeling

van medewerkers, maar zal ook in deze context nadere invulling krijgen op landelijk en

regionaal niveau. Een en ander wordt uitgewerkt in een vervolgnota MD in een krim-

pende organisatie. Daarin komen ook de veranderingen bij de MD-partners zelf aan de

orde.

Internationalisering als aspect van MDHet is niet moeilijk om ontwikkelingen te noemen die de noodzaak van internationalise-

ring van de politieorganisatie aantonen:

• De wereldvraagstukken worden zo complex, dat ze niet meer door één partij

of land kunnen worden opgelost.

• De bevolkingssamenstelling verandert.

• Het grensoverschrijdend verkeer/vervoer neemt toe.

• Grenzen vallen weg waardoor er minder toezicht is op de ‘binnengrenzen’.

• Er komen nieuwe vormen van internationaal georiënteerde criminaliteit,

waaronder digitale criminaliteit.

In de nota De normaalste zaak van de wereld (2007) geeft de Raad van

Hoofdcommissarissen (RHC) richting aan de internationalisering van de Nederlandse

politie. De titel verwijst naar de positieve waardering voor het opdoen van internationale

ervaring, indertijd een trendbreuk. Door internationale stageplaatsen en werkervarings-

plaatsen aan te bieden, zijn daarna de eerste stappen gezet. Internationaal leren en

werken biedt medewerkers een unieke kans zich te ontwikkelen. Zij werken buiten de

eigen ‘comfort zone’, binnen een meervoudig, multicultureel en divers werkterrein. Een

leerervaring die in Nederland nauwelijks te verkrijgen is. De Australiërs en de Denen

spreken niet voor niets van ‘reverse capacity building’16.

ActiepuntDe tijd is rijp om het internationaal MD-beleid, als deelterrein van MD, meer concreet

vorm te geven. Met het schrijven van de nota ‘Flankering voor Internationaal MD’ is met

deze MD-actie een start gemaakt. In deze nota wordt in aanvulling op de drie MD

kernprocessen ook aandacht besteed aan het vinden van internationale werken

leerplaatsen, het matchen en begeleiden van mensen en hun terugkeer.

Diversiteit als ‘de normaalste zaak’Nederland is in versneld tempo een multiculturele samenleving geworden. Door het

ontstaan van subgroepen in de maatschappij dreigt het gevaar dat de politie bepaalde

groepen uit het oog verliest. Zij zou door hen dan niet meer als ‘hun politie’ worden

gezien, met verlies van legitimiteit als gevolg. Met andere woorden: in een diverse

samenleving is een diverse politie nodig. Diversiteit is daarom een urgent thema voor de

Nederlandse politie.17

In de context van MD vertaalt dit zich in de zorg voor een divers samengesteld perso-

neelsbestand en een inclusieve organisatiecultuur met divers samengestelde teams.

Leidinggevenden vervullen hier een voorbeeldrol en creëren in het team ruimte voor het

diverse geluid van alle medewerkers.

16 Hieronder wordt verstaan: een proces van het doorontwikkelen en versterken van de vaardigheden, processen en gebruiken in een organisatie om juist niet standaard antwoorden te vinden op de veelheid aan uitdagingen die op een organisatie afkomen. Daarvoor is het nodig dat mensen divers kunnen denken en doen.

17 Visiedocument ‘Politie voor één ieder, een eigentijdse visie op diversiteit’ (2008).

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

47

In het vervolg op het werk van de Taskforce Diversiteit, het LECD en het

Samenwerkingsprogramma Politietop Divers wordt diversiteit komende jaren structureel

ingebed in de drie kernprocessen van MD. Diversiteit wordt daarmee ‘de normaalste

zaak’.

ActiepuntHet LECD, de (opvolgers) van Taskforce Diversiteit en het Samenwerkingsprogramma

Politietop Divers, Bureau ABD Politietop en het Landelijk programma HRM stellen

gezamenlijk hiervoor een plan van aanpak op.

Leren van elkaarDemografische ontwikkelingen zijn van invloed op de politieorganisatie als werkgever.

Een aantal zaken doet zich nu tegelijkertijd voor:

• Er is sprake van een aanhoudende bevolkingsgroei, vooral door de toename

van het aantal biculturelen van niet-westerse afkomst.

• De vergrijzing zet door en zal versnellen. In 2025 is ruim twintig procent van

de inwoners ouder dan 65 jaar.

• De potentiële beroepsbevolking telt tot 2010 tien miljoen personen, maar

gaat daarna krimpen. Dit komt doordat de babyboomgeneratie vanaf 2011

met pensioen gaat en de aanwas van jongeren te klein is om de potentiële

beroepsbevolking op peil te houden.

Daarnaast zijn er sociaal-culturele ontwikkelingen waarmee de politieorganisatie als

werkgever te maken krijgt: het aantreden van de jonge generatie Y, het langer doorwer-

ken en de feminisering van de maatschappij. De verschillende generaties stellen andere

eisen aan het werk, aan de balans tussen werk en privé en aan hun ontwikkelings-

mogelijkheden.

ActiepuntOnderdeel van het plan van aanpak diversiteit is de aandacht voor de wensen van de

verschillende generaties mannen en vrouwen in de MD-doelgroep. Hoe kunnen zij van

elkaar leren en zelf zorgen voor blijvende inzetbaarheid?

Ontwikkelagenda 2010 – 2011In dit hoofdstuk zijn de volgende concrete MD-acties genoemd, waarmee de

MD-partners gezamenlijk aan de slag gaan:

• Vormgeven MD in een krimpende organisatie.

• Vormgeven internationaal MD als deelterrein van MD.

• Diversiteit in brede zin inbedden in de drie kernprocessen.

7. De MD-spelersBij het MD van de Nederlandse politieorganisatie zijn veel personen betrokken. In dit hoofdstuk leest u welke partijen dat zijn, hoe zij de taken verdelen en samenwerken.

Voor wie?MD is van en voor de politieorganisatie en voor de medewerker. Op regionaal niveau zijn

dit de leidinggevenden in de schalen 9 tot en met 14 en de potentials voor deze functies.

Op landelijk niveau gaat het om de leidinggevenden in de schalen 15 en hoger en de

potentials voor de functies op dit niveau (de schalen 13 en 14).

Lijnmanagement: opdrachtgever en gebruikerDe organisatie is zowel opdrachtgever als gebruiker. Leidinggevenden behoren tot de

doelgroep en zijn tegelijkertijd verantwoordelijk voor het MD. Vanuit deze verantwoor-

delijkheid faciliteren en ondersteunen zij de medewerker die gebruikmaakt van het

systeem en zelf richting geeft aan de eigen ontwikkeling en loopbaan. In voorkomende

gevallen zijn de korpsbeheerder en de hoofdofficier van justitie betrokken bij het MD van

het korps. Op landelijk niveau geldt dit voor het Korpsbeheerdersberaad, de Raad van

Korpschefs en het College van procureurs-generaal.

MinisterIn de politieke context van de Nederlandse politieorganisatie draagt de verantwoorde-

lijke politieminister de politiek-bestuurlijke verantwoordelijkheid voor het MD van de

Nederlandse politieorganisatie.

Commissie MD Politietop De Commissie MD Politietop treedt namens de minister op als ‘bestuurder’ van het

systeem. Zij heeft een adviserende rol naar de minister, KBB, RKC en het College van

procureurs-generaal.

MD-partnersVerschillende MD-professionals ondersteunen en faciliteren de opdrachtgevers en

gebruikers.

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

49

Bureau ABD PolitietopBureau ABD Politietop houdt zich bezig met het spotten, selecteren, ontwikkelen en

begeleiden van talentvolle leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen op

strategisch niveau en de potentials voor dit niveau. Bureau ABD Politietop is het

aanspreekpunt van de politieminister bij kroonbenoemingen.

Landelijk Programma HRMHet Landelijk Programma HRM coördineert de ontwikkelingen op het gebied van MD in

de regio’s. Naar verwachting zal er in de nabije toekomst een Politiedienstencentrum

komen, waarin het management development als onderdeel van het HRM-beleid wordt

gecentraliseerd.

Politieacademie / School voor Politie Leiderschap (SPL)De SPL ondersteunt op operationeel, tactisch en strategisch niveau politieleiders bij ‘een

leven lang leren en ontwikkelen’ en bij het realiseren en onderhouden van hun mentale,

intellectuele en sociaal-emotionele fitheid. Hiervoor biedt de SPL individuele en

collectieve ontwikkelprogramma’s aan en levert trajectbegeleiders en coaches voor

persoonlijke begeleiding. Ook draagt zij bij aan het ontwikkelen van kennis over

politieleiderschap

De MD-partners werken samen met de HRM collega’s in de korpsen en het nieuwe

Politiedienstencentrum en met de verschillende (tijdelijke) organisaties op het gebied

van diversiteit, zoals het LECD, de Taskforce Diversiteit en het Samenwerkings-

programma Politietop Divers.

Let opIn de toekomst worden voorzieningen gecreëerd om MD-kandidaten op de verschillende

niveaus tijdelijke opdrachten aan te bieden of uit te wisselen met andere (internationale)

organisaties. Op internationaal gebied gaat het om de bemiddeling naar internationale

functies, stages of opleidingen.

Taakverdeling Hieronder treft u de taakverdeling aan van de MD-partners bij het verrichten, richten en

inrichten van MD.

VerrichtenOperationeel MD verwijst naar de concrete MD-activiteiten die in de verschillende

MD-processen (spotten, ontwikkelen en benoemen van talent) worden verricht. De

MD-consultants in de regio en bij Bureau ABD Politietop voeren deze taken uit.

De MD-consultants in de regio spotten, ontwikkelen en benoemen talent in de schalen 9

tot en met 14. De MD-consultants bij Bureau ABD Politietop doen dit voor de schalen 15

en hoger. Tevens spotten en ontwikkelen zij potentieel talent voor de strategische top in

de schalen 13 en 14.

Bure

au A

BD P

oliti

etop

: sc

hale

n 15

– 18

en

pote

ntia

ls

Spotten van talent vanaf S. 13

Part

ners

Div

ersi

teit

Polit

ieac

adem

ieSc

hool

voo

r Pol

itie

Leid

ersc

hap

Spotten van talent

Benoemen talent op functie vanaf S.15

Benoemen talent op functie

Ontwikkelen van talent vanaf S. 15 en potentials S. 13-14

Ontwikkelen van talent

MD

-Con

sulta

nt re

gio:

sc

hale

n 9

– 14

en

pote

ntia

ls

Taakverdeling: verrichten

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

51

Daarnaast voeren LECD, (opvolgers van) Taskforce Diversiteit en het samenwerkingspro-

gramma Politietop Divers, de Politieacademie / School voor Politie Leiderschap specialis-

tische taken uit op het gebied van respectievelijk diversiteit (spotten en ontwikkelen van

talent), internationaal (ontwikkelen en begeleiden), opleidingen en coaching

(ontwikkelen).

RichtenHet richten, de strategische MD-beleidsontwikkeling, krijgt in het huidige politiebestel

zowel op regionaal als op landelijk niveau invulling. Bij de komst van een

Politiedienstencentrum zal beleidsontwikkeling alleen nog op landelijk niveau plaatsvin-

den. Dit zal vorm krijgen in een proces van cocreatie waarin Bureau ABD Politietop, het

(huidige) Landelijk programma HRM en de regionale MD-consultants participeren, waar

nodig in samenwerking met de Politieacademie / School voor Politie Leiderschap, LECD

en (de opvolgers van)) het Samenwerkingsprogramma Politietop Divers en de Taskforce

Diversiteit.

InrichtenBureau ABD Politietop en het Landelijk Programma HRM zijn de MD-professionals die

samen met de regionale MD-coördinatoren de MD-processen inrichten en de

MD-instrumenten (verder) ontwikkelen. Waar nodig betrekken zij de andere MD-spelers

hierbij.

Richten & Inrichten

MD

Politieacademie/ SPLPartners Diversiteit

Landelijk Programma HRM


MD-consultants regio

Taakverdeling: Richten en inrichten

OverlegvormenStructureelEr zijn verschillende vormen van structureel overleg tussen de betrokken partijen.

Commissie MD PolitietopDe Commissie MD Politietop is verantwoordelijk voor de MD-functie en het MD-beleid

van de Nederlandse politieorganisatie. Zij is adviseur voor de minister van BZK, het

Korpsbeheerdersberaad, de Raad van Korpschefs en opdrachtgever van Bureau ABD

Politietop en het Landelijk Programma HRM.

Dit is de samenstelling van de Commissie: een vertegenwoordiger van het

Korpsbeheerdersberaad (voorzitter), een lid van het RKC en van het College van procu-

reurs-generaal van het Openbaar Ministerie, de plaatsvervangende directeur-generaal

Veiligheid, de directeur-generaal ABD en de kwartiermaker van Bureau ABD Politietop.

Buitenleden: de directeur Landelijk Programma HRM, de programmavoorzitter Politietop

Divers en het hoofd SPL.

Landelijk Platform MD-coördinatorenVier tot zes keer per jaar komen de regionale MD-coördinatoren onder leiding van de

coördinator MD van het Landelijk Programma HRM bij elkaar voor informatie en

kennisuitwisseling.

Nieuw: MD RegiegroepDeze nieuwe overlegvorm is in het leven geroepen om de samenwerking tussen de

MD-partners op uitvoerend niveau invulling te geven. Leden van deze groep zijn in ieder

geval een vertegenwoordiger van Bureau ABD Politietop, van het Landelijk Programma

HRM, (de opvolger) van Politietop Divers, van de Politieacademie / SPL.

Beleidsadviseurs van het Bestuur, RKC en OM zijn agendalid. Omdat de kwartiermaker

van Bureau ABD Politietop verantwoordelijk is voor de aansluiting van het landelijke en

regionale MD-stelsel, vervult zij de rol van voorzitter. Ten tijde van de implementatie van

het MD-huis vergadert de MD Regiegroep regelmatig. Daarna zal dit minder vaak zijn.

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

53

Nieuw: Kwaliteitscommissie schouwDe Commissie MD Politietop stelt een kwaliteitscommissie schouw in om de ontwikke-

ling van de systematiek van schouwen te monitoren. Het betreft een onafhankelijke

kwaliteitscommissie, bestaande uit adviseurs van het Korpsbeheerdersberaad, Raad van

Korpschefs, het College van procureurs-generaal en een wetenschapper. De commissie

zal het ontwikkelingsproces monitoren en hierover periodiek rapporteren aan de

Commissie MD Politietop. De kwaliteitscommissie is naar verwachting voor bepaalde

tijd. Afhankelijk van de manier waarop het systeem van schouwen zich ontwikkelt, kan

mogelijk op termijn de MD regiegroep de kwaliteitsbewaking van de schouw overnemen

en de Commissie MD Politietop hierover informeren.

TijdelijkTijdelijke commissies kunnen worden gevormd als een deelgebied van MD een extra

impuls nodig heeft, zoals bijvoorbeeld in deze fase op het gebied van diversiteit en

internationalisering.

Ontwikkelagenda 2010 – 2011De komende jaren ontwikkelen de MD-partners onderstaande kwestie verder als het

gaat om de taakverdeling van de MD-spelers:

• Professionaliseringstraject MD-consultants.

8. Hoe verder?Op verschillende plaatsen in deze nota is de ontwikkelagenda voor 2010 – 2011 opgeno-

men. Om hieraan concreet invulling te geven, wordt een ontwikkelprogramma met

daarbinnen verschillende ontwikkelgroepen opgezet. Leidinggevenden uit het primaire

proces en MD-professionals bemensen deze ontwikkelgroepen. Dit zijn in ieder geval de

MD-coördinatoren van de korpsen, het Landelijk Programma HRM en Bureau ABD

Politietop. Daarnaast participeren de Politieacademie / School voor Politie Leiderschap,

(de opvolgers van) het samenwerkingsprogramma Politietop Divers en Taskforce

diversiteit, het LECD, in de verschillende projecten op hun terrein.

De besturing van het ontwikkelprogramma is als volgt:

• Korpsbeheerdersberaad en de Raad van Korpschefs zijn de eigenaars van het

programma.

• De Commissie MD Politietop heeft de rol van opdrachtgever.

• De betrokken portefeuillehouders in de Raad van Korpschefs (HRM,

Leiderschap, Internationaal, Diversiteit) worden betrokken bij de uitvoering

van het programma.

Voor de vormgeving van de uitvoering zijn de rollen:

• Kwartiermaker Bureau ABD Politietop en directeur van het Landelijke

Programma HRM zijn opdrachtnemers. Zij hebben daarmee de rol van

manager ontwikkelprogramma. Zij worden hierbij ondersteund door de

coördinator Concern MD van het Landelijk programma HRM en een

beleidsmedewerker van het Bureau ABD Politietop.

• Voorzitters van de ontwikkelgroepen zijn waar mogelijk (executieve)

lijnmanagers. Zij vervullen de rol van projectleider.

• Een ervaren secretaris, een MD-professional, ondersteunt de voorzitter.

• Landelijke en/of regionale MD- professionals /MD–partners participeren in

de ontwikkelgroepen.

• Afstemming en coördinatie tussen de ontwikkelgroepen vindt plaats in de

nieuw te vormen MD Regiegroep. In de Regiegroep zijn vertegenwoordigd:

Bureau ABD Politietop, het Landelijk Programma HRM, (de opvolger) van

Politietop Divers en de Taskforce Diversiteit, de Politieacademie (internatio-

naal MD) / School voor Politie Leiderschap. De kwartiermaker van Bureau

ABD Politietop vervult de rol van voorzitter.

Op de volgende pagina zijn schematisch de onderwerpen van de ontwikkelagenda

weergegeven. Uitwerking zal gefaseerd plaatsvinden. In december 2010 wordt gestart

met de thema’s MD-schouw / leiderschapsprofiel en Professionalisering MD consultants.

Begin 2011 volgen in een tweede fase de overige ontwikkelgroepen.

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

55

AMBITIE

Opzet programma ontwikkeling MD-huis Politie

ON

TWIK

KEL

GRO

EPEN

OPL

EID

EN /

ON

TWIK

KEL

EN

DOELEN

DRIE MD KERNPROCESSEN

PROGNOSE EN REGISTRATIE

PROFESSIONALISERING MD-CONSULTANTS

MD

-SCH

OU

W E

N

LEID

ERSC

HAP

SPRO

FIEL

PLAN

DIV

ERSI

TEIT

PLAN

MO

BILI

TEIT

EN

KRI

MP

INTE

RNAT

ION

AAL

MD

VACA

TURE

BELE

ID

BORGEN DIVERSE KWALITEIT SLEUTELPOSITIES

VOLDOENDE RESERVOIR POTENTIEEL NIEUWE ROLMODELLEN

SPOTTEN VAN TALENT

ONTWIKKELEN VAN TALENT

BENOEMEN VAN TALENT

TALENT- EN LEIDERSCHAPSONTWIKKELING:Nieuwe rolmodellen en complementaire teams

BronnenBenschop, Y. W.M., M.C.L. van den Broek,Teveelspelers,teveelhoepels,teweinigdiversiteit’,

Radboud Universiteit Nijmegen, 2009.

Brouwer, C. e.a.,Morgenbegintvandaag, adviesnota Bosno Politieteam 2009 – 2010.

Buijnink, L.C. StartnotitieConcernMD, Landelijke Programma HRM, januari 2010 (interne

notitie).

Buijnink, L.C. OpwegnaareeneffectiefMD-fundament, Landelijk Programma HRM juli 2010

(interne notitie).

Elbertse, C.M.C. e.a., LerenvoorPolitieleiderschap, Berenschot, 2006.

Hazenberg, A., HetconstructInternationaalMD, Politieacademie, augustus 2010.

Visiedocumenten Politie Nederland:

• PolitieinOntwikkeling(2005)

• DeNormaalsteZaakvandewereld(2007)

• Politievooréénieder(2008)

• Werkgeversvisie(2008)

• VisieopPolitieleiderschap(2009)

• LeiderschapsontwikkelingPolitieNederland(2009)

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

57

Bijlage 1Leiderschapsontwikkeling In de Werkgeversvisie is de richting voor leiderschapsontwikkeling verwoord.

• De politie ontwikkelt zich tot een organisatie waarin leiders zinvolle collectieve

ambities ontwikkelen

• en de organisatie regisseren om die ambities te halen.

• Zij doen dit door het bewust inzetten van (eigen) kwaliteiten in

• een effectieve mix van managen en leiderschap.

• Daarbij is ruimte voor verschil. Leiderschapsontwikkeling komt in het teken te

staan van kijken vanuit verschillende perspectieven

• en meer diversiteit in leiderschapsstijlen.

• De politie kent authentieke leiders.

Deze richting vraagt van leidinggevenden dat zij inzicht hebben in de eigen kwaliteiten en

zich bewust zijn van het effect van hun gedrag op de omgeving, de organisatie, het

politievak (de resultaten) en de medewerkers.

In de nota Visie op politieleiderschap’ wordt deze richting doorvertaald in een integraal

leiderschapsmodel en aangeduid als ‘verbindend leiderschap’.

AANVAARDBAARHEIDzelfregulering, ontplooing, vakmanschap

MENSGERICHTInformeel, waarden, bottom up,Stimuleren, samenbrengen

Voel

DOELTREFFENDHEIDFragmentatie, ketens, chaos

OMGEVINGSGERICHTInformatie, outcomes, dienenVernieuwen, verkennen

Vraag

Denk

ORGANISATIEGERICHTFormeel, normen, top-downBeheersen, organiseren, regelen

Houvast, kaders, fixatieRECHTVAARDIGHEID

Doe

RESULTAATGERICHTDoelen, outputs, marktKoers bepalen, presteren

Onderhandeling, eigenbelangDOELMATIGHEID

‘Hart’

‘Hoofd’

Intern ExternLEER

Elk kwadrant staat voor een type leiderschap en de kunst is om met de verschillende

elementen uit het model in de dagelijkse praktijk te kunnen ‘spelen’. Elementen die soms

tegenstrijdig en moeilijk te verenigen lijken: intern versus extern, hard versus zacht,

top-down versus bottom up, formeel versus informeel. Echter, alle elementen zijn

gelijkwaardig. Verbindend leiderschap verwijst naar het vermogen om te sturen op de

balans tussen de verschillende onderdelen.

Uitgaande van het model van verbindend leiderschap zijn in de nota

‘Leiderschapsontwikkeling Politie Nederland’ vier uitgangspunten genoemd voor de

nieuwe leiderschapsontwikkeling als voorbereiding op de toekomst en de opdracht waar

de politie voor staat.

Deze uitgangspunten zijn als volgt verwoord. Politieleiders van de toekomst onderschei-

den zich door het vermogen:

• divers te kunnen kijken, denken en doen;

• het eigen leiderschap en de politieprofessie steeds te vernieuwen;

• vanuit eigen verantwoordelijkheid te kunnen en durven samenwerken;

• te sturen op groei en ontwikkeling van anderen.

Wel

kom

bij

het v

erni

euw

de M

D-h

uis

van

de p

olit

ie

59

Bijlage 2Landelijke toelatingsprocedureKandidaten die op landelijk niveau een functie op strategisch niveau ambiëren, moeten

nu nog een toelatingsprocedure doorlopen. Soms is dit overigens ook het geval bij

leidinggevende functies op regionaal niveau. Deze landelijke toelatingsprocedure is

begin 2000 ontwikkeld. Met deze procedure wilde men een knip aanbrengen tussen de

fase van ontwikkelen en de fase van benoemen op een vacature.

Aanleiding daarvoor was de onvrede over de ‘ons kent ons’-cultuur, waarin niet altijd de

beste mensen op een functie werden benoemd. Het beslissingsproces was niet transpa-

rant en een eenduidig referentiekader en kwaliteitstoetsing ontbraken.

Met de vorming van de Toelatingscommissie en de ontwikkeling van een toelatingspro-

cedure werd deze cultuur doorbreken en een landelijke kwaliteitsstandaard geïntrodu-

ceerd. De opname van een korpsbeheerder en een hoofdofficier van justitie in de

Toelatingscommissie zorgde voor een bredere oordeelsvorming.

De praktijkIn 2009 heeft de Radboud Universiteit Nijmegen18 uit het oogpunt van diversiteit de

toelatingsprocedure geëvalueerd. Hiervoor heeft zij een analyse gemaakt van zes cases.

De onderzoekers constateren dat in de procedure veel nadruk wordt gelegd op het

verzamelen van informatie over de kandidaat uit verschillende bronnen, zoals potenti-

eelbeoordeling en 360 gradenfeedback. Op basis van deze informatie, een selectiege-

sprek en de presentatie van een casus door de kandidaat besluit de Toelatingscommissie

of de betreffende persoon wordt toegelaten tot het bestand van MD-kandidaten, als

voorportaal voor een kroonbenoeming.

De onderzoekers constateren dat zo een beeld ontstaat van een transparant proces

waarin de Toelatingscommissie alle kandidaten langs dezelfde meetlat legt. Volgens de

onderzoekers is deze werkwijze evenwel zozeer gericht op een gelijke behandeling van

alle kandidaten, dat zij geen recht doet aan de onvermijdelijke verschillen tussen

kandidaten. Daardoor krijgt niet iedereen dezelfde kansen en worden talenten van

zijinstromers niet gezien. Een ander bezwaar van de onderzoekers is dat interne

kandidaten afhankelijk zijn van de korpschef die bereid moet zijn om iemand voor te

dragen. Meer in het algemeen geldt het bezwaar dat het oordeel van de

Toelatingscommissie eenmalig is en in de jaren daarna niet meer wordt herijkt.

Naast deze kritische ervaringen zijn er ook positieve punten. De winst zit vooral in de

dossiervorming op basis waarvan de Toelatingscommissie zich een onderbouwd oordeel

kan vormen over de ontwikkeling van de kandidaat. Ook de vertegenwoordiging van de

driehoek in de Toelatingscommissie pakt gunstig uit.

18 Benschop, Y. W.M., M.C.L. van den Broek, Teveel spelers, teveel hoepels, te weinig diversiteit, Radboud Universiteit Nijmegen, 2009.

Md huis-politie

Documents

Transcript of Md huis-politie