MBA Miniboekje

Ben Tiggelaars MBA in één dag

Interview M

anagement en Literatuur

1

Ben Tiggelaars

MBA in één dag®

Miniboekje met interviews, samenvattingen en het antwoord op de vraag: hoe word je een managementgoeroe?


2


Inhoud 4. Artikel Hoe word je een managementgoeroe?

6. Samenvatting Getting Things Done - David Allen

7. Samenvatting Een werkweek van 4 uur - Timothy Ferriss

8. Interview ‘Een goede leider durft ook secundair te reageren’

10. Samenvatting Ga met je sterke punten aan de slag!

Marcus Buckingham

11. Interview ‘Op zo’n moment zíe je gewoon dat we

goed zijn!’

13. Samenvatting Uitblinkers - Malcolm Gladwell

14. Seminar MBA in één dag!

Ben Tiggelaars MBA in één dag Ben Tiggelaars MBA in één dag

3

Ben Tiggelaars

MBA in één dag®


4


Wat is er voor nodig om tot goeroe te worden

uitgeroepen? Gaat het om persoonlijkheid,

uitstraling, charisma? Je zou het misschien

denken. Voor sommige goeroes, zoals Tom

Peters, geldt zeker dat ze het geweldig doen

op een podium voor een volle zaal.

Maar tegelijkertijd zijn er veel management-

denkers die hun goeroestatus hebben bereikt,

zonder dat hun persoonlijkheid daarop van

invloed is geweest. Vriendelijke, brave mensen,

zoals Robert Kaplan en Philip Kotler, die

uiterst gedisciplineerd onderzoek doen en

hun boeken schrijven. Managementgoeroes

zijn in de regel geen zweverige types, maar

hardwerkende academici.

Terug naar de vraag: hoe word je een

managementgoeroe? Volgens mij gaat het

in de kern om de ideeën die je neerlegt als

managementdenker. Die ideeën moeten een

brede groep mensen aanspreken. Hoewel…

Alleen aanspreken is niet voldoende. Pas

wanneer mensen je ideeën ook gaan verwerken,

doorvertellen en toepassen, ligt de status

van goeroe binnen je bereik.

In de regel zie je dat de ideeën van succesvolle

managementdenkers die echt worden

toegepast in de praktijk, een paar dingen

met elkaar gemeen hebben. Ze zijn eenvoudig,

herkenbaar en tijdloos.

1. Eenvoudig

“En dan net als iedereen het eindelijk begrijpt,

komt er weer zo iemand met een MBA voorbij die

het allemaal nodeloos ingewikkeld maakt,” zei

de door de wol geverfde hoogleraar tegenover

me. Meer dan dertig jaar had hij er opzitten

als adviseur en onderzoeker. En ieder jaar

Hoe word je een managementgoeroe?

Geen van de ruim twintig managementdenkers die aan de orde

komen tijdens MBA in één dag noemt zichzelf een goeroe. Zo

hoort dat ook natuurlijk. Intussen zíjn ze het wel. Goeroe word je

dus niet dankzij of ondanks je eigen mening over jezelf. Goeroe

kun je alleen maar zijn omdat anderen zeggen dat je het bent.


5

Opinie

probeerde hij zijn inzichten nog wat verder

te vereenvoudigen. Want ondernemerschap,

leiderschap en management draaien niet om

de vraag: wie komt er het slimst over op de

rest? Het gaat vooral om de vraag: wie is in

staat om de zaak echt in beweging te brengen?

Daarbij geldt: wat niet wordt begrepen en

onthouden, wordt ook niet toegepast.

Alle managementdenkers die het tot

goeroe hebben geschopt blinken uit in

het vereenvoudigen van complexe zaken.

Heldere schema’s, simpele rijtjes. In hun

boeken weten ze de boel zo uit te leggen

dat een hardwerkende manager het in die

tien minuten voor het slapengaan nog net

kan opnemen. Een absolute randvoorwaarde

voor wie de ambitie heeft om een goeroe

te worden.

2. Herkenbaar

“Tja, dat had ik natuurlijk ook zelf kunnen

verzinnen.” Hoe vaak ik dat niet heb gedacht

bij het lezen van allerlei managementboeken!

Dat is natuurlijk de kracht van veel goede

ideeën. Zonder veel moeite kun je ze relateren

aan je eigen ervaring en dagelijks leven. En

ze dus ook eenvoudig vertalen naar een

concrete, praktische toepassing.

Uiteraard zijn goede managementboeken

regelmatig verrassend en origineel.

Tegelijkertijd hebben we een grote behoefte

aan herkenning en open deuren die ons

leiden naar de toepassing van hetgeen we

gelezen hebben.

Cijfers, onderzoek en harde bewijzen vinden

we absoluut belangrijk. Maar volgens mij is

het de kunst om je ideeën zo te verpakken,

dat lezers en toehoorders ook intuïtief, op

basis van hun eigen ervaring, weten dat

ze kloppen en dat het de moeite waard is

wat je vertelt.

3. Tijdloos

“Wij zijn meesters in het telkens opnieuw

verpakken van tijdloze ideeën,” zei iemand

op een seminar van FranklinCovey, het

trainingsbedrijf van goeroe Stephen Covey.

En ook Tom Peters roept het bij bijna elk

seminar dat hij verzorgt: “Altijd opnieuw de

‘basics’. Ik ben gek op het telkens weer herhalen

van de basics.”

Ze hebben allebei gelijk. Iedere nieuwe

generatie managers heeft blijkbaar de

behoefte om zelfstandig kennis te maken met

tijdloze, fundamentele ideeën over strategie,

leiderschap en persoonlijke effectiviteit. En

goeroes zoals Covey en Peters voorzien in

die behoefte.

Zo gek is dat niet. Ondernemen, management

en leiderschap draaien in de kern altijd

om menselijk gedrag. Het gaat om onze

drijfveren, onze keuzes, onze emoties. Om

onderlinge invloed, om wat ons iedere dag

opnieuw in beweging brengt. De afgelopen

tienduizend jaar is er in de basics op dit

gebied niet zoveel veranderd.

Ben Tiggelaar

Het gaat om onze drijfveren,

onze keuzes, onze emoties.


6


Probeer het volgende eens... Kies een taak die al een tijdje door je hoofd spookt. Pak een

leeg vel papier en schrijf bovenaan de naam van deze taak. Schrijf daaronder in één zin

hoe het beoogde resultaat van deze taak er uitziet. Bijvoorbeeld: “de klant is tevreden.”

Gedaan? Schrijf hieronder nu de eerstvolgende, concrete actie die nodig is voor deze taak.

Als het goed is helpt deze oefening om iets meer het ontspannen gevoel te krijgen dat

je de zaken onder controle hebt. Het is één van de vele tips die David Allen geeft in zijn

boek ‘Getting Things Done’.

‘GTD’ zoals de fans het noemen, is een compleet systeem dat helpt om aan het eind van

de werkdag de deur van kantoor dicht te trekken en dan ook écht de knop om te zetten.

Geen losse eindjes meer die stress veroorzaken.

Drie handige tips van Allen:

1. De e-mail ‘actiemap’

Te veel e-mail? Maak dan allereerst binnen je mailprogramma een ‘actiemap’ aan. Komen

er mailtjes binnen die om actie vragen? Als het in twee minuten kan, doe het dan meteen.

Duurt het langer, verplaats de e-mail naar je ‘actiemap’. Zo voorkom je later eindeloos

scrollen of zoeken.

2. Sorteren

GTD begint met het ordenen van alle informatie in je fysieke inbakje. Alles moet worden

gesorteerd: een bakje ‘Actie’ voor alle concrete actiepunten die meer tijd kosten dan twee

minuten; een bakje ‘Ooit/misschien’ (voor alles waar je later nog eens naar wilt kijken)

en een ‘Afwachten’-bakje voor alles wat anderen beloven of wat jij delegeert. Wat resteert

kan naar de prullenbak of je archief. Binnen je mailprogramma kun je mappen maken

voor dezelfde categorieën.

3. Grote schoonmaak in je hoofd

Doe de deur van je kantoor een middag op slot. Begin nu met het opschrijven van alle

gedachten, taken en ideeën die in je hoofd zitten op losse velletjes papier en stop deze

daarna in je inbakje. Het resultaat: een ‘leeg hoofd’. Heerlijk volgens Allen. Vervolgens

sorteer je alles uit je inbakje op dezelfde manier als hierboven is beschreven.

Sam

enva

ttin

g Getting Things Done - David Allen


7

Samenvatting

“Dat kan niet,” is het eerste wat je denkt als je ‘Een werkweek van

4 uur’ in handen krijgt. Precies daarom begin je met lezen. Wat volgt

is een heerlijk ongenuanceerd en inspirerend betoog over radicaal

uitbesteden en véél minder doen. Een sneak preview.

1. De Wet van Parkinson en de 80/20 regel

Hoe meer tijd je voor een opdracht hebt, hoe langer je over die opdracht zult doen, zegt

de wet van Parkinson. De 80/20-regel is bekender: 20% van je inspanning zorgt voor

80% van je resultaten. De echte winst ligt volgens Ferriss in de combinatie van deze

twee regels. Wees keihard in je oordeel welke 20% echt belangrijk is. En pas op deze

taken vervolgens de Parkinson-wet toe: stel extreem korte deadlines zodat de taak niet

onnodig veel tijd in beslag gaat nemen. Hierdoor zul je juist nog extra focussen op wat

echt belangrijk is bij het uitvoeren van je taak.

2. E-mail batching

Laat je mail niet de hele dag door binnendruppelen, maar ga over op batching. Probeer

het volgende eens: schakel het automatische verzenden/ontvangen van je e-mail uit.

Voortaan check je je e-mail alleen nog handmatig om 16.00 uur en beantwoord je pas

de volgende ochtend de mail die dan nog steeds belangrijk is.

Extra voordeel: door taken die op elkaar lijken (zoals e-mailen of telefoneren) te

bundelen en meteen achter elkaar uit te voeren bespaar je veel tijd!

3. Elimineren, automatiseren, outsourcen en delegeren

Kijk kritisch, echt héél kritisch naar je werk. Wat kun je stoppen zonder dat iemand

het mist? Elimineren! Welke taken komen telkens terug? Automatiseren! Welke taken

kunnen anderen beter en voordeliger dan jij? Outsourcen!

En als het om delegeren gaat: geef je mensen verantwoordelijkheid en je verdubbelt

hun IQ, zegt Ferriss. Laat mensen zelf beslissingen nemen, in plaats van overal

toestemming voor te laten vragen. Je hoeveelheid e-mail zal halveren! Wie al deze

dingen doet is niet lui, maar krijgt meer tijd om te focussen op die dingen die echt

belangrijk zijn. Zowel zakelijk als privé.

Een werkweek van 4 uur - Timothy Ferriss

8


AGA is de interim- en adviesdienst van de

gemeente Amsterdam. Yardena Tanercan-

Shitrit kreeg in 2003 de opdracht om een

organisatievorm te bedenken die jonge,

talentvolle ambtenaren uitdaagt zich te

ontwikkelen en ze langere tijd aan de gemeente

weet te binden.

Begonnen met zeventien jonge honden, telt

AGA inmiddels 100 hoogopgeleide consultants

en interim-managers. Die worden binnen

de hele gemeentelijke organisatie ingezet

en geprezen om hun kennis en innovatieve

aanpak. “AGA opereert als een onderneming

in een niet-commerciële omgeving”, aldus

Tanercan-Shitrit. Zo’n 70 procent van alle

AGA-medewerkers stroomt na enkele jaren

door naar een functie elders binnen de

gemeente, waarmee de doelstelling van

de gemeente om talent binnenboord te

houden, is bereikt.

Tanercan-Shitrit: “Als ik lezingen houd over

AGA is de eerste vraag: ‘hoe heb je dat

allemaal bewerkstelligd?’” Ze geeft meteen

zelf het antwoord: “Ik heb het lef gehad om

bestaande modellen los te laten, de durf om

uit het traditionele stramien te stappen. Niet

dat ik als een rebel door de organisatie raas,

het gaat erom de zwakke plekken te zien en

daar wat aan te doen.”

MedeplichtigheidsconceptHet succes van de AGA-organisatie schuilt

in de onderlinge dynamiek tussen de

medewerkers en met de directie. Vanaf het

allereerste begin van AGA laat Tanercan-

Shitrit iederéén meedenken. “Ik vroeg: wie

kan er goed schrijven? En wie is er goed in

ICT? In vijf weken tijd hebben we samen het

bedrijf neergezet. “

Het hele interne systeem zit tjokvol prikkels om

kennis te delen en als organisatie voortdurend

te blijven verbeteren. “Net zoals John Kotter

en Dan Cohen beweren in ‘Het hart van de

verandering’, ben ik ervan overtuigd dat je

verandering en verbetering alleen kan bereiken

door mensen te raken. Je moet ze niet vanuit

structuur maar vanuit gevoel benaderen.”

Centraal in de AGA-strategie is het ‘mede-

plichtig heidsconcept’. “Alles draait om het

creëren van gedeelde verantwoordelijkheid.”

‘Een goede leider durft ook secundair te reageren’Wie Yardena Tanercan-Shitrit ontmoet, zet meteen alle afgekloven voor oordelen over

ambtenaren bij het geestelijke grofvuil. Als directeur van AGA Adviesgroep Amsterdam

heeft zij binnen de gemeente een bedrijfsmodel neergezet en uitgebouwd waar een

gemiddelde onderneming jaloers op mag zijn. “De vraag die je jezelf telkens moet

stellen is: ben je onderdeel van de mainstream? Of durf je er ook tegenin te gaan?”

Yardena Tanercan-Shitrit, AGA Adviesgroep Amsterdam

Yardena Tanercan-Shitrit


9

Het sterkst komt het medeplichtigheidsconcept

tot uitdrukking in de ‘ontwikkelingscyclus’:

een meertrapsraket van maandelijkse

bijeenkomsten die de onderlinge kennis-

uitwisseling continu aanzwengelt. De directie

durft het bovendien aan om zich jaarlijks

door de medewerkers te laten beoordelen.

Het resultaat is een organisatie die zich

door kennisdeling als collectief telkens

naar een hoger niveau weet te tillen. “Onze

medewerkers blijven jonge honden. Niet

per se in leeftijd, maar wél in houding.”

“Het gaat om niets anders dan de

behoeftes van de organisatie koppelen aan

de competenties van haar medewerkers.

Daarvoor moet je op een open, onbevangen

manier naar mensen kunnen kijken. Ik ben

erachter gekomen dat een goede leider

iemand is met een breder referentiekader.

Onze samenleving is niet homogeen, maar

heterogeen en iedereen is nodig. Je moet

dus niet alleen naar je doel kijken, maar ook

naar je omgeving. Een goede leider durft ook

secundair te reageren.”

Blue Ocean Strategy‘Blue Ocean Strategy’ van W. Chan Kim

en Renée Mauborgne is één van de

managementboeken die Tanercan-Shitrit

inspireert out of the box te blijven denken.

En wie weet inspireert het ook haar opvolger,

want de charismatische AGA-directeur is in

haar hoofd al bezig met afscheid nemen. “Je

moet weten wanneer je moet vertrekken.

Anders raak je vervormd. Op operationeel

niveau kan de organisatie absoluut zonder

mij. Wat nodig is, is een andere visionair.

Zonder visie verval je snel weer in procedures.

Overal waar wij nu werken, zeggen ze: dat

zijn de mensen van Yardena. Ik wil dat ze

zeggen: van AGA.”

Interview Yardena Tanercan-Shitrit

Bedrijf: AGA Adviesgroep Amsterdam

Markt: overheid, interim-management en

organisatieadvies

Uniek: AGA is van de overheid en opereert

binnen diezelfde overheid als heuse

onderneming met een jaloersmakend

organisatiemodel. Andere grote gemeentes

en de Rijksoverheid hebben interesse het

AGA-concept te kopiëren.


10


Het klinkt logisch: werken vanuit je sterke punten. Toch constateerde

onderzoeksbureau Gallup -waar Buckingham vandaan komt- dat

slechts 17% van de mensen dagelijks gebruik maakt van z’n sterke

punten op het werk. Dat kan beter. Drie tips:

Herken je sterke punten

Hier begint het mee. Houd eens een week lang een lijst bij met alle activiteiten die

je onderneemt en geef aan of je je er goed of slecht bij voelt. Check vervolgens de

activiteiten die je prettig vindt aan de hand van de vier kenmerken van sterke punten:

- Succes: tijdens het werken vanuit je sterke punten ben je effectief.

- Instinct: je kijkt met plezier uit naar het inzetten van je sterke punten.

- Groei: tijdens de activiteit ben je nieuwsgierig, geconcentreerd en leer je telkens bij.

- Noodzakelijk: na de activiteit heb je een gevoel van voldoening.

Maak ruimte voor je sterke punten

Meer aandacht voor sterke punten betekent bezuinigen op de tijd die je aan zwakke

punten besteedt. Sommige activiteiten kun je gewoon stoppen, zonder dat iemand er

ooit op terugkomt. Kwestie van uitproberen. Wat ook kan: ga op zoek naar iemand die

jouw zwakke punt als zijn sterke punt heeft. Ruil enkele taken.

Nog een mogelijkheid: zet je sterke punten vrijwillig in, buiten je officiële taken om, zodat

je kwaliteiten opgemerkt worden en een plaats kunnen krijgen binnen je ‘echte’ baan.

Dagelijks, wekelijks, altijd...

Werken vanuit je sterke punten vergt dagelijkse aandacht. Volgens Buckingham moet je

een lijstje maken met drie sterke punten (“Ik voel me sterk wanneer...”) en drie zwakke

punten (“Ik voel me zwak wanneer...”) en dat lijstje dagelijks bekijken. Het is slim om

iedere week vooruit te plannen hoe en wanneer je je sterke punten praktisch gaat inzetten

in je werk. Elk kwartaal moet je met je manager in gesprek over je sterke punten: wat ging

er bijzonder goed in de afgelopen periode?

Kies twee keer per jaar een week waarin je je sterke punten opnieuw noteert en

analyseert. Sterke punten zijn namelijk altijd in ontwikkeling.

Sam

enva

ttin

g Ga met je sterke punten aan de slag! Marcus Buckingham


11

Interview Sijbrand de Vries

De Vries is ‘vierde generatie’ van een heuse

Hollands Glorie-familie, wiens Feadships

(spreek uit: ‘fed’) over de hele wereld

beroemd zijn vanwege de extreem hoge

kwaliteit en vakmanschap. Feadships zijn luxe

motorjachten in het absolute topsegment.

Al sinds de overgrootvader van Sijbrand

in 1903 met het bouwen van pramen

(werkschepen) begon, is De Vries Scheepsbouw

in Aalsmeer gevestigd. In 2005 wordt er

in het Friese Makkum een scheepswerf

overgenomen. Daar worden de Feadships

XL gebouwd, jachten tot wel 100 meter.

Averechts motiverenTijdens de officiële opening van De Vries

Makkum, op 22 oktober 2005, houdt Sijbrand

als nieuwe directeur een emotionele toespraak.

“In het Fries, fonetisch opgeschreven en

onderweg in de auto flink geoefend. Mijn

boodschap was dat we als familiebedrijf naar

Makkum waren gekomen, met de bedoeling

er nooit meer weg te gaan. Ik sprak recht

uit het hart en kreeg een staande ovatie.”

Een droomstart, maar de dagelijkse werkelijk-

heid valt tegen. De cultuur van de vorige

werkgever zit diep in de wortels van het

bedrijf. “De hardnekkigheid van wat hier

al was heb ik onderschat. In Amerika word

je met applaus ontvangen als ze horen dat

je bij Feadship werkt. Dat soort verhalen

legde ik terug in het bedrijf. Ik wilde het

gevoel overbrengen: je werkt nu bij de beste

jachtbouwer ter wereld. Maar het werkte juist

averechts; ze herkenden het niet.”

De bom barst wanneer De Vries een mede-

werkerstevredenheidsonderzoek laat verrichten.

“Ik werd beticht van blauwe ogen-politiek,

mensen vonden het onduidelijk hoe de

informatie door het bedrijf stroomde. Ik

was behoorlijk emotioneel. Al vond ik zelf

dat het niet klopte, dat was wél de beleving.”

“Op zo’n moment zíe je gewoon dat we goed zijn!”Hoe verander je wantrouwen in vertrouwen? Sijbrand de Vries is dat

gelukt. Toen hij in 2005 directeur werd van De Vries Scheepsbouw

Makkum BV, werkten zijn managementtechnieken en directe stijl van

leidinggeven bij zijn Friese werknemers aanvankelijk als een rode lap op

een stier. Doordat De Vries liet zien dat hij bereid was te luisteren en zich

kwetsbaar op te stellen. Mede hierdoor lukte het om Eliyahu Goldratt’s

theorie of constraints in de organisatie toe te passen en flinke vooruitgang

te boeken.

Sijbrand de Vries, directeur De Vries Scheepsbouw Makkum BV

Sijbrand de Vries


12


De Vries neemt het initiatief tot ronde tafel-

gesprekken. Dat hielp vertrouwen terug te

winnen en leverde honderden praktische

tips op. De volgende stap is het ontwikkelen

van een missie en visie door de directie. Het

zijn de medewerkers die er in de praktijk

handen en voeten aan mogen geven. “Als

directie namen we bewust geen zitting in de

teams. De veranderingen moesten vanuit

de mensen zelf komen.”

Het blijkt een succesvolle aanpak. De interne

organisatie bij De Vries Makkum ondergaat

een metamorfose. Lijnen zijn korter, de

efficiency sterk gestegen. Wie niet kon of

wilde veranderen, is uit zichzelf vertrokken.

Ongeëvenaard rendementDe soepele en gestroomlijnde samenwerking,

is behalve aan de ontwikkelteams ook te

danken aan Eliyahu Goldratt’s theorie of

constraints. De Vries paste die voor het eerst

toe tijdens een project. “Het team kwam in

tijdnood. Ieder afdelingshoofd gaf een ander

antwoord op mijn vraag wanneer ze dachten

klaar te zijn. Ik was zó boos dat ik met de deur

heb gesmeten! Geheel in lijn met Goldratt

sneed ik alle slack uit de planning. Plamuren,

schilderen, aflakken: alles volgde strak op

elkaar. Er zat pas ruimte aan het einde en

die hebben we uiteindelijk niet nodig gehad.

Zonder overwerk waren we een week te vroeg

klaar en we hebben een rendement behaald

dat tot dusverre nog niet is geëvenaard. Ik

noem het het studentensydroom: plan je

te ruim dan kom je uiteindelijk altijd tijd

tekort. Bij ons is Goldratt tegenwoordig

verplichte kost voor het managementteam

en alle afdelingshoofden.”

Bedrijf: De Vries Scheepsbouw Makkum BV

Markt: jachtbouw, in het topsegment

Product: Feadship XL, refits van jachten

Uitblinker: Feadships zijn wereldberoemd

vanwege de extreem hoge kwaliteit en

vakmanschap. Zéér begerenswaardig bezit

voor de ‘rich and famous’.

Inte

rvie

w S

ijbra

nd d

e Vr

ies


13

Samenvatting

Is het succes van mensen als Bill Gates, Richard Branson en The Beatles vooral eigen

verdienste? Is wat ze bereikt hebben vooral te danken aan persoonlijke kwaliteiten als

inzicht en doorzettingsvermogen of zijn er andere factoren in het spel? Volgens Malcolm

Gladwell spelen verborgen voordelen, bijzondere kansen en de culturele erfenis die mensen

van huis uit meekrijgen, een belangrijker rol dan de meeste succesboeken willen toegeven.

Het Mattheus-effect

In het bijbelboek Mattheus staat: “Want wie heeft zal nog meer krijgen, en wel in overvloed.”

Sociologen spreken van het Mattheus-effect wanneer er sprake is van zogenoemde ‘gestapelde

voordelen’. Het ene voordeel leidt dan als vanzelf tot het volgende. Zo krijgen de beste studenten de

beste leraren en de sterkste en grootste acht- en negenjarige sporters de beste coaches en begeleiding.

Interessante vraag: welke voordelen heb je zelf al en hoe kun je deze inzetten zodat ze

leiden tot meer voordeel?

Praktische intelligentie

Een hoog IQ is niet de enige voorwaarde om een Nobelprijs in de wacht te slepen.

Net zo belangrijk is wat psycholoog Robert Sternberg ‘praktische intelligentie’ noemt.

Praktische intelligentie is: weten wat je moet zeggen, tegen wie en op welke manier dat

het meeste effect heeft. Het grote verschil tussen IQ en praktische intelligentie is dat

praktische intelligentie vooral is aangeleerd, het is een vaardigheid. Een vaardigheid waarbij

elementen als opvoeding en de omgeving waarbinnen je opgroeit, van enorm belang zijn.

Ga eens na bij jezelf: welke van jouw sociale vaardigheden moeten worden

‘opgepoetst’ om beter je voordeel te kunnen doen met je intelligentie?

De 10.000 uren regel

De meeste toppers in sport, muziek, wetenschap en ieder ander vakgebied hebben één

belangrijk element gemeen: minimaal 10.000 uur gerichte oefening in hun vak. Even rekenen:

dat is tien jaar lang twee uur en drie kwartier oefenen per dag. Doorzettingsvermogen telt

dus, maar factoren als afkomst, locatie, omgeving en het inkomen van je ouders spelen

ook een belangrijke rol. Praktische vragen die je jezelf kunt stellen: heb ik mijn 10.000 uur

al gemaakt, en waarin? Waarin zou ik graag nog een paar duizend uur oefenen? Wat moet

ik daarvoor veranderen in mijn werk- of privéleven?

UitblinkersMalcolm Gladwell


14

MBA in één dag:ultrakort en tóch volledigWat verklaart het succes van MBA in één dag? Waarin zit de kracht? MBA in één dag biedt antwoord op twee fundamentele vragen van managers:

Vraag 1: Hoe blijf ik bij?

U heeft een méér dan volle werkweek. Het bijhouden van de managementliteratuur

schiet er dan bij in. Dat is logisch, maar ook zonde. Want juist met de inzichten uit

managementboeken kunt u effectiever en slimmer werken. En dat bespaart weer veel

tijd. Maar welke boeken zijn écht goed en relevant voor u als manager? Hoe scheidt u

het kaf van het koren? Wat moet u lezen en wat niet? Iemand moet een selectie maken.

Vraag 2: Hoe zat het ook alweer?

Tijdens uw opleiding heeft u de boeken van goeroes als Henry Mintzberg, Philip Kotler

of Michael Porter gelezen. Maar dat is alweer een hele tijd geleden. Terwijl u juist nú

deze kennis zou kunnen toepassen: hoe geef ik beter leiding? Hoe organiseer ik mijn

bedrijf het beste? Hoe communiceer ik de strategie van mijn organisatie? Eigenlijk

zouden Mintzberg, Kotler, Porter en al die anderen eens opnieuw voorbij moeten

komen.

Bijblijven + opfrissen = MBA in één dag

In ‘MBA in één dag’ smelten deze twee vragen samen in een wervelend seminarpro-

gramma. Ben Tiggelaar behandelt de greatest hits in management. Hij selecteerde de

beste inzichten uit acht meter managementboeken met maar één criterium: wat kan een

manager hier praktisch mee? Morgen al! Daarmee is MBA in één dag uitgegroeid tot de

snelste manier om managementkennis op te frissen en aan te scherpen.

Een MBA-opleiding in één dag: dat kan toch niet?

Uiteraard is dit seminar geen volwaardige MBA opleiding. En u krijgt ook geen titel om

achter uw naam te zetten. Maar toch: managen is een praktisch vak en MBA in één dag

is ontdaan van alle fratsen die veel opleidingen zo onnodig hoogdravend maken. Méér

dan de inzichten uit dit seminar heeft u niet nodig om effectief te zijn als manager.

Ben Tiggelaar‘MBA in één dag’ staat onder de bevlogen leiding van bestsellerauteur en

toptrainer Ben Tiggelaar. Ben verzorgt sprankelende seminars waarin hij

‘inhoud’ en ‘vorm’ op een perfecte manier samenbrengt.

Een dag Tiggelaar is beslist géén luierdag: Ben hanteert een hoog tempo en

presenteert ontzettend veel inzichten, eyeopeners en praktische tips. Hij brengt

zijn verhaal daarnaast op een bevlogen, enthousiaste en interactieve manier,

waardoor u toch de hele dag op het puntje van uw stoel zit.

ReactiesDit zeggen deelnemers over Ben Tiggelaars ‘MBA in één dag’...

“Met een TGV door managementland!”

Martijn Kamp, Getronics PinkRoccade

“Waanzinnig interessant. Een waardevolle vertaalslag van zoveel ‘guru’ informatie.”

Marinus van der Steen, Ministerie van Defensie

“Hier heb ik jaren naar uitgekeken! Geweldige opstap naar verdere verdieping.

Uitermate motiverend om een stapje terug te doen van de day-to-day

brandblusmomenten.”

Karel Burger, Nielsen Nederland

“Bomvol. Genoeg ideeën opgedaan om komend jaar mee vooruit te kunnen.”

Marie Jose Klaren, Universiteit Leiden

“Beste scholing van de laatste vijf jaar!”

A. Janse, Chr. Scholengemeenschap Vincent van Gogh

“Super. Volledige overview. Ultrasnel. Precies zoals ik het wilde.”

Aad van den Boogaart, Aranea Consult

Ga naar www.mbain1dag.nlvoor een uitgebreid programma

InvesteringVoor ‘een beetje prestigieuze MBA’ bent u al gauw 20 tot 25 duizend euro kwijt.

Deze ultra-compacte variant is minder hoogdravend maar zeker niet minder leerzaam

en kost u slechts € 995,- (excl. 19% BTW). Dit bedrag is inclusief lunch, consumpties,

documentatie en 10 uur nastudiemateriaal in de vorm van de ‘MBA in één dag - CD box’

(winkelprijs: € 199,50, gratis voor deelnemers aan MBA in één dag).

Het enige dat u níet van ons krijgt is een titel om achter uw naam te plakken.

Ook op www.mbain1dag.nl: heel veel reacties van deelnemers, foto’s, nog meer tips en uitgebreide informatie over het programma.

Meer dan 10.300 managers ondergingen

inmiddels de succesformule MBA in één dag’.

Een sprankelend managementseminar waarin Ben

Tiggelaar een ultrakort en volledig overzicht geeft

van de ‘greatest hits’ in management. Acht meter

managementboeken in acht uur!

MBA in één dag keert jaarlijks terug. De inzichten

uit het seminar komen ook samen in het MBA in

één dag-boek (verschijning medio 2010).

In dit miniboekje een voorproefje van beide. Twee

korte interviews met een ondernemer en een

topambtenaar die in het boek uitgebreider aan

de orde komen. Vier samenvattingen van recente

managementboeken die tijdens het seminar

voorbijvliegen. En het antwoord van Ben Tiggelaar

op de vraag: hoe wórd je een managementgoeroe?

Ben Tiggelaars

MBA in één dag®

Teksten: Ben Tiggelaar, Janine Bosma, Joël Aerts

Vormgeving: Adept vormgevers, Haarlem

Productie: DenkProducties

MBA Miniboekje

Documents

Transcript of MBA Miniboekje