Masterclass Cultuur &

Transitie Management

Hoe begin ik morgen?

12 april 2012

Ruud Zandbergen

Ruud Zandbergen www.ruzco.nl ruudzandbergen@ruzco.nl @RuudZ

Verwachting?

• Het nieuwe werken is: efficiënt werken

• Het nieuwe werken is: beter communiceren

• Het nieuwe werken is: beter samenwerken

• Het nieuwe werken is: meer tot stand brengen

• Het nieuwe werken is: jezelf meer ontwikkelen

• Het nieuwe werken is: sturen op output

• Het nieuwe werken is: voor iedereen

• Het nieuwe werken is: altijd, overal, met elk device

• Het nieuwe werken is: verantwoord werken

• Het nieuwe werken is: prettig werken

Recente artikelen

• "Het Nieuwe Werken vertoont scheuren"

• "Door het flexwerken mis ik mijn collega's"

• "HR werpt drempel op voor Het Nieuwe Werken"

• "Het Nieuwe Werken minder goed dan gedacht"

• "Balans tussen werk en privé: bestaat dat wel?"

• "Een techno-burnout van Het Nieuwe Werken?"

• "Het Nieuwe Werken bezorgt werknemers een dubbel gevoel"

• "Lunchpauze vaak overgeslagen door Het Nieuwe Werken"

• "Juridisch mijnenveld HNW wordt onderschat! Maak afspraken."

• "Het nieuwe werken bestaat niet..."

Mens Organisatie Omgeving Middelen

Verandertraject met HNW

gedachtegoed vergt integrale aanpak

Veranderen

• Het succes van organisaties kent drie grondslagen:

• Competentie medewerkers

• Organisatiestructuur

• Bedrijfsprocessen

• Dat wat u wilt lukt soms of vaak niet omdat

medewerkers ‘niet doen wat u vraagt’.

• Zeventig procent van de verandertrajecten mislukt.

Sleutels voor succesvolle verandering

• Gestructureerd invoering.

• Zelf regie voeren.

• Duidelijk uitgangspunten en doelstellingen, het “Visiedocument”

• Betrokkenheid van het kader en medewerkers

• "Ambassadeurs" van uw eigen organisatie.

• Gemeenschappelijk draagvlak.

• Meet & optimalisatietool.

• Communicatie.

• Iteraties.

• Maatwerk.

B3 programma

Bewust

• Succesvol veranderen begint met bewustwording in de hele organisatie. Immers pas wanneer directie, MT,

kader en medewerkers zich bewust zijn van wat nu niet goed gaat zijn zij klaar voor de volgende stap.

Bewust van het belang van een klant. Bewust van de noodzaak voor een kwaliteitsnorm. Bewust van het

eigen optreden.

Bereid

• Pas als iedereen zich bewust is van de noodzaak tot verandering komt de bereidheid tot verbetering.

Iedereen binnen een organisatie is bereid te veranderen, per definitie. Het is de motivatie die maakt dat

mensen ook daadwerkelijk gaan veranderen. Voor succes moet die motivatie van binnenuit komen. De wil

om het beter te doen.

Bekwaam

• Willen veranderen is één ding. Het kunnen is een tweede. Je bekwamen in kwaliteit en inzicht levert een

verbetering op. Dat kan alleen slagen wanneer de medewerkers resultaten meten. Lering trekken uit

meetresultaten en zich bekwamen om zaken beter te doen. Daarbij spelen de afgesproken kwaliteitsnorm

en competentiegericht optreden een belangrijke rol.

Ambassadeurs

• Centraal staan de ambassadeurs van het veranderproces. Kernteams uit de

organisatie die de wil en noodzaak om te veranderen dragen en uitdragen.

• Vaandeldragers.

• Dragen het proces.

• Dragen het uit binnen de organisatie.

• Komen uit alle lagen van de organisatie.

• Rapporteren rechtstreeks aan de directie.

• Kunnen aan de directie ook verbetervoorstellen voorleggen.

• Hawthorne-effect.

Management Control System (MCS)

• Integraal onderdeel van B3 programma.

• Ontwikkelt gemeenschappelijk referentiekader en kwaliteitsnormen (werkcode)

• Zelfsturend meet- en verbetersysteem met bewezen resultaat.

• Business dashboard.

• De communicatie d.m.v. MCS speelt een cruciale rol (tussen werkvloer en management).

• Medewerkers kunnen zelf meten en resultaten zien.

• Periodiek de processen meten en verbeteren leidt tot het gewenste niveau.

• Ambassadeurs analyseren de resultaten en doen verbetervoorstellen.

• Gecombineerd met opleiding, training of coaching leidt het optimaliseren van processen tot

verbetering.

• Benchmarking.

MCS - ambitiescan

MCS - scores

MCS - dashboard

MCS - analyse

Coaching: o.a. bewaken betrouwbaarheid van

de meetpunten, stimuleren van inbreng en het

coördineren van de activiteiten.

Structuur

met

Maatwerk

Leergang HNW

• Gebouwd op de B3 Methodiek.

• Eerste stap: Ontwikkelen van een Visie

document (uw argumenten zijn om HNW

in te voeren, uw ambitie, uw toekomst)

• De uitgangspunten, doelstellingen, de

argumenten etc. worden door het

bestuur/MT vormgegeven. De

ambassadeurs gaan daarna MCS

inrichten. De inrichting van MCS wordt

ter goedkeuring aangeboden aan het

bestuur/MT.

Draagvlak en gemeenschappelijk

referentiekader is de sleutel voor het succes.

• Door overtuiging en enthousiasme gaat u wellicht zelf aan de slag en ontwerpt Het

Nieuwe Werken voor uw organisatie. Dat is exact de reden waarom

veranderprocessen vaak mislukken. Ideeën van anderen zijn namelijk niet zo leuk

als eigen ideeën. Het is een opgave en uitdaging om medewerkers uw ideeën te

laten ontdekken zodat zij zelf eigenaar worden van ‘het idee’.

• Voor een succesvolle implementatie van HNW is het van doorslaggevend belang dat

u een gemeenschappelijk draagvlak en referentiekader creëert. Dat kan op

verschillende manieren. Betrek zoveel mogelijk ambassadeurs binnen uw

organisatie bij uw eigen exclusieve Het Nieuwe Werken. Communiceer vooral over

het visiedocument en evalueer resultaten. Laat medewerkers voor 100% deelgenoot

zijn van het proces, of beter, laat ‘verbeterteams’ zelfsturend zijn in het proces.

Het is een ingrijpend proces maar met draagvlak heeft u de sleutel tot succes in

handen.

Inrichten van HNW veranderproces

• Samenstellen van een team ambassadeurs. Vertegenwoordigers van alle lagen binnen uw

organisatie. Echte vaandeldragers die voor u en met u Het Nieuwe Werken gaan modelleren

en inrichten.

• Geef HNW een eigen identiteit door uw ambassadeurs een aansprekende naam te laten

bedenken.

• De volgende stap is het bepalen van de componenten, de onderwerpen die gezamenlijk Het

Nieuwe Werken vorm geven. Zoals Mensen, Werkomgeving, ICT, Beleid, Organisatie,

Verantwoordelijkheid, en zo verder.

• Deze componenten vormen de kern van HNW en de ambassadeurs werken deze vervolgens

uit in een werkcode. In deze werkcode staan alle uitgangspunten die in het kader van HNW

gerealiseerd moeten worden. Uw ambassadeurs zijn de “eigenaar” van deze werkcode.

• Na het inrichten van de werkcode volgt de goedkeuring van het MT en de digitalisering. Dat

stelt u in staat de toekomstige resultaten te monitoren (benchmarken) en het proces als

geheel beter te ondersteunen.

Aan de slag en meten

• Alle neuzen in dezelfde en juiste richting. Iedereen beseft het belang van de veranderingen.

Medewerkers en leidinggevenden zijn het eens over de manier van werken en weten wat er

van hen verwacht wordt. Iedereen is medeverantwoordelijk voor het veranderproces en

wordt erbij betrokken.

• Na het goedkeuren van de ‘werkcode’ in lijn met het visiedocument kunt u aan de slag met

de werkcode, het digitale meetinstrument. Of beter, kunnen de medewerkers zelf aan de

slag.

• Het is het gemeenschappelijk draagvlak en referentiekader dat medewerkers tot

zelfsturende teams maakt. Daarom is het slim de ambassadeurs startbijeenkomsten te laten

geven aan alle betrokken medewerkers. Over het hoe en waarom van de ontwikkelde

uitgangspunten. Over het meten van resultaten. Dat is goed voor de beeldvorming, de

bewustwording en het enthousiasme.

• Realiseer u dat groei en verankering tijd in beslag neemt. Medewerkers gaan elk kwartaal

meten wat hun eigen voortgang is. Dit schept betrokkenheid, leidt tot een positieve

houding, nog meer draagvlak en veelal groot enthousiasme.

Optimaliseren van resultaten

• Na de ‘werkcode’ en de kick-off gaan de medewerkers zelf aan de slag met HNW.

• Uit de metingen destilleren de ambassadeurs en medewerkers per kwartaal

(maximaal) 3 verbeterpunten.

• U gaat operationele ambassadeursteams samenstellen. De verbeterambassadeurs.

Zij pakken de verbeterpunten op. Analyseren de knelpunten en doen

verbetervoorstellen aan de medewerkers en Directie/MT.

• Als het verbetervoorstel is getest op haalbaarheid en realiteit presenteren de

verbeterambassadeurs dit in de driemaandelijkse bijeenkomst voor Het Nieuwe

Werken. Na een besluit tot invoer, of niet, gaan medewerkers met de

verbetervoorstellen aan de slag.

• Dit beschreven proces is wederkerig. Daarmee is een veranderproces als het

invoeren van Het Nieuwe Werken gelijk een volledig dynamisch proces dat

meegroeit met uw organisatie en uw medewerkers.

Opbouw Leergang HNW

Wet Vermindering Afdracht (WVA)

• WVA is van toepassing op B3 Programma's en Leergang HNW.

• Budgetneutrale toepassing door de kostendekkende fiscale regeling voor het duurzaam

professionaliseren van organisatie en medewerkers.

• LB vermindering 2.753 Euro / medewerker.

• Loondienstverband (36 uur), Opleidingen met duurzaam karakter

en 80 contacturen (met een interne of externe docent).

• Maximale looptijd is 4 jaar.

• BNOi doet de administratieve afhandeling.

• B3 programma is geaccrediteerd als Rijkserkende Opleiding.

• Deelnemers krijgen officieel MBO of HBO (deel-)certificaat (studiepunten voor het behalen

van een Bachelor diploma) op gebieden als zakelijke communicatie en klantgerichtheid.

Vragen?

Meer info...

• Aanwezig bij de borrel: mijzelf en Kees Hogenbirk

• Folder van B3 Methodiek en Leergang HNW

• www.het-nieuwe-werken.com

• (e-)boek: "Succesvol veranderen" van Marcel Melis

www.ruzco.nl

ruudzandbergen@ruzco.nl

@RuudZ