ManagementPro kijkt terug op de ZCRISIS [ www ... kijkt terug op de Crisis e-boek… · groot...

ManagementPro kijkt terug op de ‘CRISIS’ www.managementpro.nl www.willemscheepers.eu

1


2

MANAGEMENTPRO kijkt terug op ‘CRISIS’. de

Verzameling entries uit het ManagementPro blog 2010.

‘Er is duidelijk veel krediet verloren

gegaan.’

Commissie De Wit.

Uitgever: DAMIES

Schijndel, februari 2011

ISBN 978-90-78805-10-6

Frontcover: Doreen Scheepers ©

Watchdog Remy.


3

INLEIDING

‘Er is duidelijk veel krediet verloren gegaan.’ is waarschijnlijk hét eufemisme van het jaar 2010. Op 11

mei van het jaar 2010 publiceerde de Commissie De Wit het rapport ‘Verloren Krediet’ n.a.v. het

onderzoek naar de oorzaak van onze ‘bankencrisis’.

Ook al zag het er in 2010 naar uit dat voor enkele sectoren de stijgende lijn weer werd ingezet, toch

kregen wij nog te maken met de oliecrisis veroorzaakt door BP, de Commissie Burgmans die de

financiële dienstverlening weer op het goede pad wil krijgen, het overlijden van C.K. Prahalad, de

installatie van Rutte-Verhagen, de hulpkreet van Youp en die van Organon, de Bavaria Dress,

WIKILEAKS….

De serie entries ‘Het Nieuwe Werken is Uit, High Performance Working is In!’ bleken een échte hit.

‘Het Nieuwe Werken’ lijkt in veel opzichten op een open zenuw, in ons land. Niet iedereen is het dan

ook eens met mijn stelling, maar da’s mooi. Dat is de essentie van het ManPro blog: actie & reactie!

Opvallend dit jaar was de opkomst van aandacht voor (klanten)Service. (Is dat niet een cruciale

voorwaarde om überhaupt zaken te kunnen doen?) Youp was er met zijn Don Quichote actie tegen

T-Mobile, gevolgd door de HELP! Tegenovergesteld bleek dat service geld oplevert, véél geld. Dat liet

Tony Hsieh zien met zijn ZAPPOS. Zijn Strategie is even doeltreffend als eenvoudig: tevreden

medewerkers zorgen voor tevreden klanten ook vertaald als Putting People First. Het Indiase HCL,

maar ook het Nederlandse MAS Dienstverleners, laten zien dat deze Strategie een échte aanrader is.

China, India, Azië nog nadrukkelijker werd dit jaar hun opkomst duidelijk. Luxe merken zoals BMW,

AUDI, MERCEDES, PORSCHE maar ook binnen de kleding en cosmetica industrie kennen in die regio

een megagroei. Ook de belangstelling van Aziaten voor overnames in de EU nam toe én, opmerkelijk,

CHRO’s van Aziatische multinationals voorspellen dat zij binnen 5 jaar op zoek gaan naar talentvolle

medewerkers in de VS en de EU. Dat kunnen wij hier wel gebruiken (sic.) met een bevolking die

veroudert en een kenniseconomie die hopeloos achterop lijkt te raken, kernwaarden blijken toch

vooral ‘papieren tijgers’ te zijn. De index hierna geeft je een goed idee van de overige trends in 2010.

& Dan de titel van dit boek, ‘terugkijken alsof de crisis al voorbij is’, hoor ik je bijna denken.

Inderdaad, we hebben hier in NL, in de EU nog ruim voldoende uitdagingen: nog niet iedereen is aan

het werk, nog niet ieder bedrijf is weer volledig ‘in bedrijf’, we kennen de vergrijzing, we kennen het

achterblijven van onze kenniseconomie, we kennen nu al specifieke tekorten op de arbeidsmarkt,

etc.

Maar behoort dat alles ook niet tot uitdagingen die we ieder jaar, ieder decennium weer opnieuw

hebben? Trouwens, kijken we wereldwijd dan is daar nog steeds de armoede en de honger voor een

groot aantal van onze mede-wereldburgers, laat staan de milieuproblematiek,…..

Toch geven de eerste dagen van 2011 een sprankje hoop: er zijn voldoende positieve signalen,

signalen die een trend kunnen worden! Zaak is nu natuurlijk dat jij er, als ManagementPro, tijdig van

weet te profiteren. Suc6!

Willem E.A.J. Scheepers MBA


4

INDEX Abilene Paradox, 88 ABN AMRO, 13, 14, 20, 21, 68, 125, 221 Ambtenaren, 74 Antonius, 41, 95 AOW, 35, 58, 122, 129, 165, 168, 176, 179,

200 APPLE, 105, 128, 221, 222 Armoede, 163, 164, 185 Baas, 28, 76, 145, 221, 222 banken, 15, 22, 28, 51, 53, 54, 61, 77, 78, 90,

111, 119, 120, 137, 197, 217, 218, 227, 228, 232

BAVARIA, 111, 112 Beoordelingsgesprek, 171 Betrokken, 82 betrokkenheid, 5, 7, 30, 31, 66, 82, 138, 144,

148, 163, 173, 181, 187 Betrokkenheid, 138, 175, 187 Bezuinigen, 74, 75 Bhutan, 55, 115, 116 BMW, 2, 58, 59, 60, 62, 86, 129, 176 Bonus, 25, 34, 169, 209, 211 Bonussen, 168 BP, 2, 87, 88, 96, 103, 104, 109, 111, 113, 141,

142 Branson, 68, 221 Bruto Nationaal Geluk, 54, 55, 116 Business Plan, 95, 96, 97 CEDEFOP, 73, 74, 162, 163, 211, 212 Charles Handy, 7, 15 China, 2, 8, 36, 62, 76, 86, 101, 112, 128, 131,

171, 175, 176, 200, 202, 203, 204, 217 Commissie Burgmans, 2, 217, 218, 228 Commissie Davids, 9 Commissie De Wit, 2, 12, 13, 14, 18, 20, 23,

25, 89, 90, 93, 111 Commitment, 7, 36, 47, 48, 52, 77, 81, 83,

103, 138, 154, 155, 162, 193, 197, 226 communicatie, 5, 6, 20, 54, 76, 82, 87, 105,

111, 119, 145, 146, 155, 163, 173, 183, 213, 221

Communicatie, 6, 9, 27, 90, 103, 119, 154, 155, 222

Communiceer, 52, 221 Competenties, 73, 74, 193, 194 Continuïteit, 16, 26 Corporate Governance, 48, 49, 58, 63, 87, 88,

123, 225 creativiteit, 10, 29, 31, 52

crisis, 2, 10, 11, 13, 17, 23, 26, 28, 34, 35, 43, 44, 46, 61, 72, 77, 86, 87, 91, 92, 93, 94, 100, 103, 104, 111, 113, 117, 119, 123, 137, 140, 143, 145, 154, 156, 162, 168, 171, 174, 176, 179, 181, 187, 198, 202, 211, 212, 218, 227, 228, 231

CRISIS, 1, 10, 52, 53, 72, 103, 104, 110, 113, 138, 237

CSR, 37, 94, 163, 181, 225 De Jong Infra, 215, 216 DGA, 43, 44 dienstverlening, 2, 62, 68, 167, 175, 200, 201,

225, 230, 232 diversiteit, 2, 16, 34, 41, 78, 84, 85, 139, 154,

155, 159, 174, 183, 208, 222, 225, 226, 229 Diversiteit, 24, 45, 84, 123, 139, 160, 173, 174,

182, 183, 226 DSB, 34, 51, 93, 111, 120, 121 Economie, 35, 128, 176 Economische Crisis, 92, 93 ethiek, 58, 93, 94, 100, 145, 146, 169, 175 Europa, 32, 36, 37, 58, 60, 62, 86, 101, 102,

129, 176, 181, 227 familie, 4, 5, 18, 34, 43, 69, 111, 134, 135,

140, 141, 208, 209 Familie, 4, 134, 139, 140, 141, 208 familiebedrijven, 43, 44, 134, 135, 140, 170,

208, 237 Familiebedrijven, 4, 44, 133, 134, 209 Financiële Crisis, 25, 27, 51, 61, 171 FORTIS, 51, 80, 125 fraude, 54 Fred Reichheld, 18, 148 gecommitteerd, 19, 25, 42, 138, 174, 197, 208 GEELY, 8, 112 Gelijkheid, 24, 45, 84, 160, 174, 183, 226 Gemeente Zwolle, 18, 19, 30 Globalisering, 203 Goldman Sachs, 77, 78, 83, 84, 93, 111, 145 GRATIS, 74, 160, 161, 232 Griekenland, 86, 93, 112 groeicurve van Greiner, 10 Harvard Business Review, 39, 56, 77, 78, 83,

99, 121, 131, 159, 190, 210, 216 HELP, 2, 214, 218 Het Nieuwe Werken, 2, 69, 70, 71, 91, 117,

133, 144, 155, 156, 167, 168, 179, 196, 198, 200, 223


5

High Performance Working, 2, 144, 147, 148, 149, 155, 156, 167, 168, 178, 179, 184, 187, 196, 197, 198

HOME, 32, 33, 34, 35, 173 Il Principe, 54 India, 2, 36, 37, 44, 48, 49, 62, 76, 101, 113,

114, 128, 131, 146, 171, 176, 200, 202, 203, 204

innovatie, 8, 45, 57, 62, 73, 98, 144, 151, 152, 153, 222

INSEAD, 8, 24, 27, 34, 35, 72, 74, 106, 114, 128, 159, 185, 227

Investeren in Mensen, 5, 12, 35, 95, 98, 194 Investors in People, 4, 19, 116, 148, 154, 161,

162, 182, 193, 194, 237 KAIZEN, 45, 46, 162 Kennis, 12, 19, 27, 35, 43, 72, 73, 74, 105, 106,

107, 129, 134, 174, 185, 193, 194, 200, 209, 212, 228

kenniseconomie, 2, 34, 37, 60, 70, 112, 128, 129, 132, 135, 167, 177, 181, 222

Kenniseconomie, 35, 60, 61, 62, 126, 128 Kernwaarden, 207, 216, 224, 225 klant, 26, 69, 75, 76, 89, 94, 104, 109, 110,

116, 125, 187, 188, 189, 190, 207, 213, 217, 218, 221, 222, 232

Klant, 110, 189, 217, 221, 222, 228 klanten, 2, 7, 14, 15, 16, 18, 19, 28, 69, 77, 80,

83, 89, 93, 96, 110, 115, 116, 118, 155, 157, 189, 207, 212, 213, 214, 216, 218, 222, 223, 225, 230

KPN, 79, 80 Kunde, 73, 74, 106, 174, 193, 194, 212 Lehman Bros, 50, 77, 83 Leider, 47, 48, 54, 55, 64, 67, 208 Leiderschap, 6, 7, 36, 42, 47, 48, 54, 56, 78,

93, 145, 157, 162, 169, 178, 179, 183, 184, 223, 225

Lerende Organisatie, 12, 36, 39, 40, 47, 53, 54, 75, 223

Love Parade, 141, 143 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen,

32, 37, 87, 88, 124, 175, 181, 182 Management, 5, 8, 43, 49, 52, 71, 73, 81, 82,

93, 96, 97, 103, 110, 121, 122, 127, 128, 134, 137, 139, 159, 172, 173, 180, 187, 196, 197, 203, 211, 225, 226, 231

MAS Dienstverleners, 2, 117, 189, 224 Maslow, 115 McKinsey, 42, 52, 58, 65, 84, 134, 136, 178,

179, 183, 193, 194, 222, 223 Mensen Rechten, 124

Misleid door Toeval, 49, 50, 53, 173 Moss Kanter, 6, 7 MSD, 126, 127, 128, 132, 133, 134, 143, 162 MVO, 18, 34, 35, 37, 38, 87, 88, 94, 163, 164,

175, 181, 182, 225 Nassim Nicholas Taleb, 49, 173 Nelson Mandela, 118, 119, 131, 132, 164 Noord Brabant, 89, 128 Obama, 6, 55, 56, 66, 67, 76, 87, 94, 95, 170 Ondernemer, 28 Onderwijs, 27, 55, 106, 180, 181 Ontwikkeling, 42, 82, 135, 193 OPLEIDEN, 192 Organisatie Ontwikkeling, 9 Organisatie Verandering, 9 Organon, 2, 128, 129, 132, 133, 134, 143, 163 ORGANON, 132, 143, 162, 167, 179 Overheid, 5, 20, 38, 62, 74, 75, 76, 89, 112,

128, 132, 143, 170, 174, 175, 179, 220, 229, 230, 231

pensioen, 51, 59, 130, 138, 150, 151, 181, 219, 229, 230

Pensioenen, 218 People First, 2, 103 personeelstekort, 82, 161, 165 Philips, 57, 58, 125, 148, 217 Plan van Aanpak, 52 Prahalad, 2, 77 Principes, 58, 110, 168, 169 RABObank, 14, 91 Raiffeisen, 176, 177 rendement, 17, 76, 82, 98, 136, 137, 149, 156,

171, 193, 201, 227 Rendement, 17, 135 respect, 100, 145, 146, 192 Risico, 29, 71, 112, 114, 227 Rutte, 2, 126, 176, 178, 180, 182, 190, 192,

195, 196 Saab, 19 Scheringa, 34, 120, 121 schoonmakers, 57, 58 SHELL, 96, 109, 110, 128, 220 Southwest, 214, 224, 225 Strategie, 2, 19, 26, 36, 42, 51, 72, 83, 97, 98,

103, 203, 206, 207, 208 Stress Test, 119 Talent, 14, 17, 18, 40, 41, 52, 60, 62, 77, 113,

137, 139, 196, 201 Talenten, 14, 21, 201 The Age of Stupid, 32, 35 TOYOTA, 45, 46, 47 Transparantie, 187


6

UITDAGINGEN, 211 Veranderen, 52 Verantwoordelijkheid, 56, 141 vertrouwen, 20, 23, 28, 31, 39, 46, 64, 65, 74,

83, 89, 100, 110, 119, 125, 126, 145, 146, 157, 167, 183, 216, 218, 220, 221, 230, 231

Vertrouwen, 31, 43, 125, 167, 230, 231 VERTROUWEN, 125 VIRGIN, 67, 68, 69, 221 Visie, 12, 47, 76, 77, 103, 126, 152, 183 Vrouwen, 5, 23, 200, 226

W.L. Gore, 70, 91, 117, 133, 224 Web 2.0, 222, 223 Wellink, 23, 34, 90, 120 WIKILEAKS, 2, 212, 213, 214, 220, 221, 230 WK 2010, 107, 118, 127, 146, 153 ZAPPOS, 2, 110, 117, 190, 214, 224, 225 Zorg, 9, 14, 35, 40, 41, 44, 52, 55, 56, 95, 126,

130, 147, 148, 151, 161, 165, 167, 176, 178, 220, 230

Zwarte Zwaan, 13, 49, 50, 53, 122, 173, 219, 220


7

Inhoud

INDEX ....................................................................................................................................................... 4

JANUARI 2010 .......................................................................................................................................... 8

FEBRUARI ............................................................................................................................................... 27

MAART ................................................................................................................................................... 43

APRIL ...................................................................................................................................................... 68

MEI......................................................................................................................................................... 90

JUNI ..................................................................................................................................................... 107

JULI ...................................................................................................................................................... 128

AUGUSTUS ........................................................................................................................................... 147

SEPTEMBER ......................................................................................................................................... 163

OKTOBER ............................................................................................................................................. 182

NOVEMBER .......................................................................................................................................... 199

DECEMBER ........................................................................................................................................... 219


8

JANUARI 2010

Een Nieuw Jaar, een Nieuw Decennium, een Nieuw Boek!

Beste vrinden, beste relaties, beste lezers: allereerst & uiteraard zeker op dit tijdstip: onze Beste

Wensen!! Dat het u & de uwen, zowel privé als zakelijk, in 2010 én in het komende, nieuwe

decennium op zijn minst uitermate Goed mag gaan!

Vandaag verschijnt mijn nieuwste boek ‘Investors in People, Vergelijk & Leer’; ook ter Inspiratie voor

dit nieuwe decennium. Volg deze link dan kun je de TASTER van de eBook versie downloaden. Wie

weet brengt het boek je naast inspiratie ook nieuwe c.q. andere inzichten.

De volledige eBook versie is beschikbaar voor € 5,00 & uiteraard is ‘Investors in People, Vergelijk &

Leer’ ook als softcover te bestellen, beiden via mijn boekwinkel; de prijs voor de fysieke versie is €

17,50.

Het boek wordt ondersteund door een filmpje.

Nog een prettige dag vandaag & in het komende jaar gaan we samen op zoek naar nog meer

managementtrends! Wie weet creëren wij ze zelf?!

Overdracht buiten de Familie niet altijd verstandig.

Een Coöperatie dat is toch net zoiets als een familie, beter nog: net zoiets als een familiebedrijf.

Wordt zo’n Familiebedrijf overgenomen dan speelt plots emotie een grotere rol dan ratio. Da’s niet

altijd handig want die emoties kunnen je wel eens veel geld gaan kosten…..

Dat leert ook de ervaring van Frieslands’ melkveehouderijen met de overdracht van hun Friesland

Foods aan Campina. Naar nu blijkt heeft hen dat uiteindelijk € 900 miljoen minder opgeleverd, ‘voor

waar geen kattenpis!’.

De Friese boeren, feitelijk de eigenaren van de Coöperatie Friesland Foods, wilde in 2009 kost-wat-

kost voorkomen dat door de hen aangestelde directie allerlei snode internationaal georiënteerde

plannen ging uitvoeren. daarom dwongen zij een fusie af met Campina. Het FD meldt dat niemand,

ook de externe adviseurs niet, zich heeft gebogen over de vraag wat Friesland Foods nu werkelijk

waard was? Blijkbaar speelden ook bij hen allerlei emoties de hoofdrol.

Jammer want het kost de Friezen aan het einde van het vorige jaar toch veel geld, geld of beter nog

een waarde die nu dankbaar wordt opgestreken door hun Brabantse collegae; voor hen wél een

Goed Begin van 2010 dus. Maar: hoe kunt u dat nu voorkomen, als u uw bedrijf ook wil overdragen?

Enkele tips.

Een familiebedrijf overdragen aan iemand van buiten de familie, dat doe je niet zo maar. Naast een

goede prijs wil je toch ook dat: – je medewerkers goed verzorgd achter blijven, – het logo

gehandhaafd blijft, – het gebouw niet wordt verbouwd, – je portret in de hal blijft hangen etc. etc.

Mooi, natuurlijk, maar zakelijk niet erg handig. Ook daarom zijn in er in de ‘Familiebedrijven

http://www.damies.nl/Investors%20in%20People%20Vergelijk%20en%20Leer%20taster.xpshttp://www.lulu.com/content/paperback/investors-in-people-vergelijk-en-leer/8149108http://www.lulu.com/content/paperback/investors-in-people-vergelijk-en-leer/8149108http://stores.lulu.com/store.php?fStoreID=1274869http://www.managementpro.nl/investors-in-people/investors-in-people-2010-filmpje/http://www.fd.nl/artikel/13935113/boeren-friesland-foods-financieel-benadeeld-fusie-campinahttp://www.cfb.nl/images/CFB/0511_barometer09.pdf


9

Barometer 2009′ enkele handige tips opgenomen, voor de Friesland Food eigenaren te laat maar wie

weet voor u niet: Wat maakt een buitenfamiliale opvolging tot een succes?

Gelijkwaardige kennis is onder meer cruciaal voor overeenstemming over de verkoopprijs.

Bij een overdracht is het erg belangrijk dat de specifieke kennis en contacten van de

overdrager niet verloren gaan. Goede betrokkenheid van de overdrager, ook na de

overdracht, bevordert een kennisoverdracht.

Een snelle onenigheid over de prijs kan bovenstaande succesfactoren immers sterk

bemoeilijken. De tussenkomst van een onafhankelijke partij en het laten opstellen van een

objectief waarderingsrapport kunnen bijdragen aan een soepel proces overeenstemming

over de prijs is belangrijk voor een soepel overdrachtsproces.

Goede communicatie richting de buitenwereld en binnen het bedrijf kunnen

onduidelijkheidheden en onzekerheden wegnemen.”

‘Mooi, maar die Brabantse boeren dat was toch zo wat familie voor die Friezen?’ zegt u nu? Nee, da’s

een vergissing maar deze vergissing wordt bij overnames wel eens vaker gemaakt: ‘We dachten dat

hij een vriend was….’ Beste mensen, houd je hoofd c.q. je ratio erbij als het om zaken gaat, ook of

zeker in 2010.

Nog meer Werkende Vrouwen!

Werkende Vrouwen, we hebben er al veel & komen er steeds meer. The Economist is verbaasd over

deze ontwikkeling maar noemt het tegelijkertijd ‘Eén van de Grootste Management Uitdagingen van

de komende jaren!’

Dat die vrouwen er aan komen, dat zullen, m.n. wij mannen, weten! In de VS alleen al bestaat

nu 51% van de beroepsbevolking (al) uit vrouwen….. Denk je als mannelijke collega nu nog dat je je

vrouwelijke collega seksueel kunt intimideren, dan was je al een loser maar vanaf nu jij niet alleen: je

organisatie als potentieel werkgever ook!

The Economist breekt een lans voor Gelijke Behandeling maar beseft tegelijkertijd dat dit een forse

uitdaging wordt voor veruit de meeste organisaties. (nb; recent constateerden wij hier nog dat

binnen de Financiële Dienstverlening vrouwen structureel minder verdienen op

‘gelijkwaardig’ functieniveau, dan hun mannelijke collegae & de Financiële Dienstverlening zal hierin

zeker geen uitzondering zijn …..)

Meer hierover lees je vandaag in het Investeren in Mensen blog & over de manier hoe deze

Uitdaging is op te pakken!!

Wat wij kunnen leren van vlucht NWA 253.

Een niet zo handige (of wellicht nog erger: een niet goed opgeleide….) terrorist-in-spé heeft na een

mislukte destructie poging op 25 december 2009 in de nasleep alsnog voor de nodige commotie

gezorgd.

Zelfs al kun je de missie van Umar Farouk Abdulmutallab als ‘niet geslaagd’ beschouwen (sic.), de

reactie van m.n. de Amerikaanse Overheid liegt er niet om. & Ondanks dat het incident begon binnen

http://www.cfb.nl/images/CFB/0511_barometer09.pdfhttp://www.managementpro.nl/investors-in-people/is-dienstverlening-ook-een-zwaar-beroep/http://investorsinpeople.spaces.live.com/blog/cns!A7B45ED958588999!1657.entryhttp://nl.wikipedia.org/wiki/Umar_Farouk_Abdulmutallabhttp://www.parool.nl/parool/nl/225/BUITENLAND/article/detail/274428/2010/01/06/Obama-veegt-CIA-de-mantel-uit.dhtml


10

ons territorium blijft het hier (alweer) opmerkelijk stil. Maar ook dat is hindsight ofwel: ook dat is

achteraf. We kunnen ons beter afvragen: wat ging er vooraf fout?

Interessant is dan dat het incident van Northwest Airlines vlucht 253 van 25/12/09 niet op zich zelf

staat. Niet alleen Overheden ook organisaties worden getroffen door (bijna) rampen. Wat kunnen wij

nu leren van Vlucht 253, zoveel leren dat we een volgende keer dergelijke cruciale incidenten kunnen

voorkomen? Harvard’s Rosabeth Moss Kanter helpt ons hier.

In haar blogentry van 04 januari Northwest Flight 253′s Lessons for Leaders merkt Rosabeth Moss

Kanter op: “The important question is: why was the terrorist allowed to board the plane in the first

place?” Waar begon het allemaal, bij dit ‘incident’? (Overigens, RMK wijst geen beschuldigende

vinger in de richting van ons land, dat gebeurt in de Amerikaanse media toch al opmerkelijk weinig. Is

hierop van invloed de reactie van Jasper Schuringa of betreft het onze deelname aan Afghanistan?)

RMK : “Leaders should ask themselves the equivalent question about what can go wrong and how to

prevent it in their own domains. Global financial crashes, regional power outages, laptops with

pyrotechnic batteries, or tainted food ingredients, to name just a few, present similar problems. The

NW 253 scare offers an instructive example of the roots of systemic failures. Every leader can learn a

few lessons.”

Als lessen die hiervan te leren zijn noemt RMK:

Menselijke Interventie; “Databases are only as good as the human intelligence of the

people who use them.” Abdulmutallab schijnt in zo wat ieder ‘GEVAAR!’ bestand voor te

komen & toch deed niemand iets met deze info. De tip van RMK: “Leaders must push for

relentless follow up, holding people accountable for what happens after they do their

part.”

Patroon Herkenning; “To be meaningful, isolated pieces of information must be

connected.” Da’s een lastige. In een tijd waarin we letterlijk worden overspoeld door een

schat aan informatie, probeer in die overdaad dan maar eens een ‘patroon’ te

herkennen. Maar RMK komt met een oplossing die voor de hand ligt: “In an era of social

networking, instant messaging, and continual tweeting, it should be easy to encourage

people to share and connect their data points to find patterns.” Inderdaad, digitalisering

als hulpmiddel i.p.v. bedreiging! Ze voegt er nog aan toe: ”Leaders should reward

pattern-recognizers.”Erkenning & waardering jawel, want vrijwillig kennisdelen blijft een

lastige.

Bredere Communicatie; De communicatie tussen de hier betrokken partijen: Overheden,

luchthavens, vliegmijen e.a. was op zijn zachtst gezegd niet optimaal. ‘Ieder voor Zich &

God voor ons Allen’, leek hier van toepassing. RMK doceert: “Leaders should stress the

importance of passing on items of value to others in the extended family network.” Een

netwerk dat zich altijd (ver) uitspreidt buiten de grenzen van het eigen kantoor. Een

‘Who Needs to Know?’ lijst kan in extreme situaties handig zijn.

Verantwoordelijk Leiderschap; Zelfs de tot dan toe in zijn extreem lastige taak veel

verantwoordelijkheid tonende president Obama ging hier in de fout. Zijn 1e reactie,

direct na het incident, was te lankmoedig en zijn naaste medewerkers brachten het er al

niet veel beter van af. RMK: “After NW 253 landed safely, Homeland Security Secretary

Janet Napolitano made statements about the system working when it had obviously

http://www.managementpro.nl/leiderschap/betekent-commissie-irak-je-verantwoordelijkheid-nemen/http://www.nwa.com/http://hbr.org/authors/kanterhttp://blogs.hbr.org/kanter/2010/01/northwest-flight-253s-lessons.html?cm_mmc=npv-_-TOPICEMAIL-_-JAN_2010-_-LEADERSHIPhttp://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2009/12/26/AR2009122601150.htmlhttp://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/manager-digitaliseren-of-niet-thats-the-question/http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/manager-digitaliseren-of-niet-thats-the-question/


11

failed.”, niet handig zo’n opmerking, zeker niet op dat niveau. Les: “If there is uncertainty

about what happened, leaders can say so. But if they are absent or casual, they lose

support for the big changes to redesign the system.” Crisismanagement, dat is het.

Tot slot merkt Rosabeth Moss Kanter nog op: “Leaders set the tone about how seriously everyone

else takes the situation.” ‘Commitment’, noemen we dat ook wel. “And that, in turn, determines how

hard people work on the analysis, communication, and coordination that can catch the next

vulnerabilities before they get out of hand (or board the plane). Accidents might be “normal”

byproducts of complexity, as Yale sociologist Charles Perrow argues, but human actions can still make

a difference.” Wat er ook gebeurt, we blijven mensen….

Kom ik nog even terug op mijn opmerking dat deze terrorist waarschijnlijk ‘niet goed was opgeleid.

Was hij goed opgeleid geweest dan was zijn missie, hoe pijnlijk ook want veel slachtoffers, i.i.g.

‘geslaagd’. Binnen organisaties worden de meeste fouten gemaakt door betrokkenen die niet goed of

op zijn minst onvoldoende zijn opgeleid. & Juist in die mislukte situaties zijn het je klanten die dan

toch of juist wel het slachtoffer zijn…. (Lees ook Al Qaida is geen Investor in People.)

& Als goed leider wil je zoiets voorkomen, toch?

Charles Handy over Leiderschap

Managementfilosoof, professor en gelauwerd auteur Charles Handy is onlangs geïnterviewd door

Dominique Haijtema & dat leverde gisteren in Het FD het interessante artikel ‘Leiderschap is niet te

leren’ op. Enkele citaten.

Handy over studenten: “Ik stuurde ze op excursie naar verschillende organisaties. Zo was een bankier

een dag in een ziekenhuis. Hij verbaasde zich over het feit dat mensen daar zo weinig verdienden en

toch zo betrokken waren. Een bank moet haar mensen juist veel betalen en toch is er weinig

betrokkenheid.”& “Er werd ook een grote hoeveelheid consultants geproduceerd die goed waren in

analyse, maar niet zo sterk in de menselijke kant van organisaties.”

Over de toegevoegde waarde door het individu: “Mijn verklaring voor de absurde salarissen in

bepaalde sectoren als de IT of de financiële sector is dat wij mensen compenseren voor het feit dat

zij werk moeten doen dat in zichzelf weinig intrinsieke waarde heeft of voortbrengt. Mensen die in

het onderwijs of de zorg werken, zijn uit zichzelf al veel gemotiveerder, omdat hun werk betekenisvol

is.”

Over topsalarissen: “Een van de verklaringen voor de discussie rondom topsalarissen is dat

topmensen een organisatie verlaten als zij geen marktconform salaris of bonus zouden ontvangen. Ik

denk dan: laten we het zonder die mensen proberen. Ik geloof niet dat een bedrijf dan omvalt. Er zijn

geen mensen die miljoenen aan salaris of bonussen waard zijn. Geen enkele persoon creëert in zijn

eentje zo veel waarde.”

Over leiderschap: “Leiderschap is als zodanig niet te leren. Je kunt eigenschappen of talenten als

moed, overtuigingskracht, verbeelding of geduld niet even op een business school aanleren. Dat zou

al eerder thuis of op de middelbare school moeten gebeuren.”

http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/dsb-of-hoe-crisismanagement-niet-moet/http://www.managementpro.nl/familiebedrijven/kerncompetenties-en-commitment/http://investorsinpeople.spaces.live.com/blog/cns!A7B45ED958588999!1658.entryhttp://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Handyhttp://www.fd.nl/artikel/13952087/leiderschap-niet-lerenhttp://www.fd.nl/artikel/13952087/leiderschap-niet-leren


12

Over management: “‘Management gaat meestal om efficiëntie, dingen zo snel mogelijk gedaan

krijgen. Het merendeel van management is common sense. Daar hoef je echt geen MBA voor te

doen.”

Handy voor hier tenslotte over kennis: “Tot voor kort hadden de mensen die het geld leverden de

meeste macht. In de toekomst zullen de medewerkers die vaardigheden en kennis leveren meer

macht hebben.”

Sluit ik af met een citaat: “Football is just a game, what matters is what you play for.” Ernie ‘the

Elimera Express’ Davis. Vervangt u ‘football’ door ‘management’.

Expanderende organisatie leidt 40.000 leerlingen op!

‘Een van de sterke punten van GEELY is het tempo waarin het de kwaliteit van zijn medewerkers

opvoert. Educatie is dan ook iets waarvoor topmannen Zhao en Shufu zich enorm sterk maken. Het

bedrijf heeft vier eigen hogescholen met bij elkaar opgeteld 40.000(!) leerlingen. Van alle geslaagden

vindt 95 procent een baan. Vooral Zhao is sterk bij het scholingsprogramma betrokken en het laat

zich raden waarom. GEELY kan machines en grondstoffen kopen, maar het kan zijn groei nooit

volhouden als het niet beschikt over goede mensen, vooral ingenieurs.’ Bron: Autovisie van

07/01/10.

GEELY is een nog relatief jonge (1986) Chinese autoproducent en 1 van de groeibriljanten die

bijdragen aan de sterke groei van de Chinese economie. Frank Zhao is Chief Technical Officer. Hij

deed zijn ervaring op bij het Amerikaanse CHRYSLER. In 2006 trad Zhao in dienst van GEELY, bij zijn

aantreden had de organisatie 400 ingenieurs nu 1.400 & Zhao wil nog meer ingenieurs, wil nog meer

kennis, veel meer kennis.

Nu lijkt het er voor ons misschien nog op dat China, zoals voorheen Japan e.a. Aziatische landen, het

Westen kopieert, op korte termijn wil men echter een technologische én kennis voorsprong

opbouwen op het Westen. (nb; & dat op een moment dat de Westerse automobielindustrie verloren

lijkt, zie SAAB)

Chinese topmanagers als Frank Zhao lijken op de goede weg. Ze beseffen i.i.g. dat kennis cruciaal is

voor innovatie en expansie.

Het lijkt er verdacht veel op dat Chinese managers wel het in april vorig jaar verschenen INSEAD

rapport Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe lazen;

nu wij nog…..

Over Digitale Rechters en Androïde Verzorgenden.

Vanochtend 2 berichten in een regionaal dagblad: ‘Scepsis over nieuwe digitale rechter’ en

‘Androïden gaan in ziekenhuizen drankjes inschenken’. Het lijkt er sterk op dat de virtuele

toekomstvisie van AVATAR sneller op ons afkomt dan dat we dit nu voor mogelijk houden…..

Binnen relatief korte tijd, een decennium, zijn we al gewend geraakt aan het delen van kennis,

nieuws, berichten en informatie op & over de digitale snelweg, kiezen we onze nieuwe producten op

basis van een schat aan consumenten info online, winkelen we steeds meer online, staat de actuele

uitvoering van steeds meer beroepen op de tocht: zo lijkt het vak van vertaler virtueel te worden

http://en.wikipedia.org/wiki/Ernie_Davishttp://en.wikipedia.org/wiki/Ernie_Davishttp://www.autovisie.nl/http://www.geely.com/brands/international/http://www.nu.nl/economie/2159221/chinese-export-sterk-omhoog-in-december.htmlhttp://www.zibb.nl/10263085/Auto/Auto-nieuws/Auto-nieuwsbericht/GM-baas-einde-Saab-nabij.htm?utm_source=nieuwsflits&utm_medium=newsletter&utm_campaign=Nieuwsflits-11_januari_2010http://www.managementpro.nl/investors-in-people/who-cares-who-dares-kennis-tekort-wie-trekt-het-zich-aan-wie-durft/http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/avatar-visueel-spektakel-of-reeel-toekomstbeeld/


13

overgenomen door een gratis(!) digitale variant en staat het vak van uitgever op losse schroeven

door de komst van print-on-demand.

Die nu als eerste volgen in de evolutie van actueel naar virtueel dat zijn de rechters. Met de komst

van E-Court wordt voor het eerst in ons land aan de stoelpoten van de uitvoering van de rechtelijke

macht gezaagd. & Zoals altijd bij nieuwe trends is er weerstand! Maar die tegenstand was er ook

tegen de mededeling dat de Aarde rond was, de komst van de 1e auto, de melding dat de pc meer

zou zijn dan een typemachine etc. Toch zal snel blijken dat deze digitale versie van rechtspraak

toekomst heeft: de consument wil snelheid.

Iets meer relevant is dat waarmee de TU Eindhoven nu komt: een Androïde of robot die binnen

ziekenhuizen de rol overneemt van verzorgende door drank en voedsel rond te brengen naar de

patiënten en door de vloer te dweilen. TU/e projectleider Rene van de Molengraft verwacht dat deze

Androïden over een decennium inzetbaar zijn. Dat lijkt mooi maar dat is het niet. De kans is groot dat

deze Androïde nog sneller inzetbaar is. Motivatie is 2-ledig: – de personele zorg in de Zorg is groot, –

kijkt u naar het Japanse filmpje hieronder (nb; de jongeman is nog geen echte patiënt maar die

grijze zal, met de extreme vergrijzing in Japan, snel volgen).

Commissie Davids: gebrek aan Communicatie…..

Ook Nederland kan snel zijn, als het moet: terwijl de Commissie Davids haar Irak rapport op dit

moment mondeling toelicht, staat de virtuele versie (nb; in lijn met een eerdere entry vanochtend)

ons al beschikbaar.

Mijn(!) conclusie: Communicatie schittert in het Irak-Proces door afwezigheid! & Als Communicatie

ontbreekt of gebrekkig is dan kan een organisatie nimmer een weloverwogen besluit nemen. Toch is

dat gedaan.

De conclusies in het rapport, pagina 423 e.v., laten zien dat – informatie al dan niet bewust is

achtergehouden, informatie onvoldoende werd gegeven én gevraagd, overleg te weinig of niet

plaatsvond & waarschijnlijk nog het meest funest: persoonlijke, al dan niet politieke, belangen kregen

meer dan eens voorrang. Dit alles zowel binnen de nationale als de internationale context.

Het lijkt er sterk op dat een aantal betrokkenen, verantwoordelijken in dit spel graag met de grote

jongens mee wilden spelen, het zou hen geen windeieren kunnen leggen. I.i.g. 1 van hen is daar

(toch) bewonderenswaardig in geslaagd. (nb; Davids meldt zojuist, 11.15u, dat die benoeming van

DeHS geen reden was om ‘mee te doen’. Hij voegt daar nog iets interessants aan toe ‘er waren ook

geen economische belangen’, daar had ik nog niet aan gedacht……)

Een parlementaire enquête lijkt onoverkomelijk maar zelfs dat lost het verdriet van de nabestaanden

van de slachtoffers van dit besluit niet & nooit op……. (nb; op de zoekterm ‘slachtoffer’ vind je in het

rapport 0 resultaten, op de zoekterm ‘verantwoordelijk’ dito)

Organisatie Verandering of Organisatie Ontwikkeling?

‘We dienen onze organisatie te veranderen.’, “O ja? En waarom dan wel?”, ‘Nou, de onderlinge

samenwerking verloopt niet meer zo vlotjes, doorlooptijden duren te lang, werk wordt overgedragen

http://translate.google.nl/http://stores.lulu.com/store.php?fStoreID=1274869https://www.e-court.nl/index.phphttp://w3.tue.nl/nl/http://www.managementpro.nl/verandermanagement/ernstige-zorgen-om-de-zorg-een-recente-casus/http://download.onderzoekscommissie-irak.nl/rapport_commissie_irak.pdfhttp://nl.wikipedia.org/wiki/Jaap_de_Hoop_Schefferhttp://www.managementpro.nl/leiderschap/quote-van-de-dag-kerstboodschap-van-en-naar-uruzgan/


14

maar de verantwoordelijkheid wordt niet genomen of zelfs niet behouden. Ik vraag me af of onze

mensen nog wel écht betrokken zijn bij hun werk.’, “En daarom wil je je organisatie gaan

veranderen?”, ‘Ja.’, “Heb je ook al overwogen dat wat er nu gebeurt een normale ontwikkeling is,

een ontwikkeling die iedere organisatie doormaakt?”, ‘Hoezo?’.

Zie hier in het kort de samenvatting van een gesprek dat ik recent had met een

eindverantwoordelijke. De inhoud hiervoor kort samengevat staat niet op zichzelf. Het is zeker niet

voor het eerst dat ik een manager de wens hoor uitspreken zijn (nb; ‘haar’ kan ook) organisatie te

willen veranderen terwijl er feitelijk sprake is van een ontwikkeling. Een normale, te verwachten

ontwikkeling van een organisatie. 1-tje waarop je dus kan anticiperen en die je, zo je wil, geruisloos

kan oplossen & dus ook geruisloos voorbij kan laten gaan. Het is maar wat je wilt.

Hier gebruik ik altijd de volgende metafoor: “Ik word dit jaar 54, links & rechts wordt mijn huid wat

slapper en mijn haren dreig ik te verliezen. Dit is geen verandering maar een logische ontwikkeling

van het ouder worden. Alleen: als je er nu plots door wordt verrast, als je eens echt goed in de

spiegel kijkt, dan beschouw je dat als een verandering!” Maar conform Darwin is het dat dus niet.’ &

Dan volgt Greiner.

Larry E. Greiner veronderstelt het volgende: “That organisations go through five stages of growth

and need appropriate strategies and structures to cope.” De groeicurve van Greiner is befaamd.

Iedere nieuwe fase in de groei c.q. de ontwikkeling van een organisatie wordt voorafgegaan door een

‘crisis’. Ben je hierop niet voorbereid, dan word je vervolgens vaak ook echt geconfronteerd met een

CRISIS. Ken je het Model dan kun je nagaan in welke groeifase je organisatie zich bevindt en kun je

dus anticiperen op de komende ‘crisis’.

De enige variabele in het Model is de factor tijd! Als je vorige fase 5 jaar duurde, dan betekent dat

niet dat de fase waarin je organisatie nu verkeert ook 5 jaar duurt; het kan korter maar ook langer. Of

zoals Greiner zegt: “Organizations that do not grow can maintain the same structure for longer

periods of time.” Groei als essentie voor het Model.

Nog een tip van Greiner: “Often solutions for one crisis become a major problem in the next crisis.”

Kortom hier past niet als oplossing ‘one size fits all’. Dit verklaart tevens de groei naar een echte

nieuwe fase. Op basis van ervaringen zijn er inmiddels 9 groeifases ontdekt:

1. Groei door creativiteit (in pioniersfase). 1.Leiderschapscrisis

2. Groei door dirigeren. 2.Zelfstandigheids-of autonomiecrisis

3. Groei door delegatie. 3.Beheerscrisis

4. Groei door coördinatie. 4.Bureaucratiecrisis

5. Groei door samenwerking (participatie). 5.Overleg-(of democratiserings)-crisis

6. Groei door verzakelijking. 6.Identiteits-/ legitimatiecrisis

7. Groei door geïntegreerd mens-en omgevingsgericht beleid. 7.Verantwoordelijkheidscrisis

8. Groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur. 8.Vertrouwenscrisis

9. Groei door re-integratie in interne netwerkstructuur. 9.…?….

Bron: Organisatie Advieswerk van Twijstra, Keuning & De Caluwé.

De implicatie van het Greiner Groei Model voor managers:

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/darwin-of-zijn-we-al-uitgeevolueerd/http://sharif.ir/~maleki/change%20management/student/Evolution%20and%20Revolution%20as%20Organizations%20Grow.ppthttp://www.managementboek.nl/boek/9789014088570/organisatie-advieswerk_a._twijnstra


15

Know where you are in the developmental sequence.

Recognize the limited range of options.

Be able to persuade ideas to other managers.

Be able to activate change (Kaizen).

Realize that solutions breed new problems.

Tot slot, wat is handig? Mijn advies aan de betreffende manager:

Feitelijk is er op 2 manieren mee om te gaan:

Je weet de plaats van je organisatie in de Groeicurve dus je anticipeert op de komende

‘crisis’. Je ontwikkelt je organisatie c.q. leidt je organisatie vervolgens op een zo rustig

mogelijke manier door deze ‘crisis’. Het enige dat je niet exact weet is het moment waarop

de ‘crisis’ zich voordoet.

Als het voorgaande maar nu laat je de ‘crisis’, gecontroleerd(!) dat wel, ‘los’ op je organisatie.

Dat doe je om de organisatie wakker te schudden, dat kan ook wel eens handig zijn. Op dat

moment wordt het door betrokkenen ervaren als een ‘organisatieverandering’ terwijl het dat

feitelijk niet is.

Overigens, voor de organisatie-in-kwestie betekent dit nu toch een verandering, een volgende keer

niet meer.

Suc6 met uw, zakelijke zowel als persoonlijke, ontwikkeling!

59% van de ondernemers niet voorbereid op oudere werknemer

Vorige week donderdag vond het “Arbeidsvoorwaardencongres 2010″ plaats. Het congres werd

georganiseerd door de AWVN. Directeur Arbeidsvoorwaardenbeleid Hans van der Steen van het

AWVN gaf er een toelichting op de recente ledenenquête. De uitkomsten uit die enquête zijn

interessant maar ze leiden ook tot de conclusie ”Een grote meerderheid van de werkgevers zegt er

niet klaar voor te zijn om langer doorwerken binnen het bedrijf mogelijk te maken. Het bestaande

hr-instrumentarium is niet meer voldoende.”

Van der Steen gaf daarom direct een waarschuwing: “Krapte is onvermijdelijk, dus moéten we

inzetten op duurzame inzetbaarheid, om productiviteit en participatie op te voeren.” Daar is ie weer:

Krapte op de Arbeidsmarkt & dat niet alleen in ons land maar in de gehele EU, zodra de ‘crisis’ weer

écht voorbij is. Veranderingen in de demografische samenstelling van onze werknemers is daarbij

dan een ‘vaststaand feit’.

“If our organisations are going to successfully benefit from the changing demographics, we need to

change the way we work.” (Bron: IiP UK) Ligt in het IiP Model de mogelijke oplossing als we lezen wat

Jan Auke Walburg, directeur van het Trimbos Instituut (nb; het instituut is een Investor in

People) over dit onderwerp te melden heeft n.a.v. zijn boek ‘Mentaal vermogen. Investeren in

geluk.‘.

Uit de AWVN enquête: ”Op dit moment meent slechts 28% van de ondernemers daadwerkelijk klaar

te zijn om langer doorwerken van ouderen te realiseren. 59% van de ondernemers geeft nu geen

http://investorsinpeople.spaces.live.com/blog/cns!A7B45ED958588999!1593.entry?sa=471713281http://www.awvn.nl/smartsite.shtml?id=2&menu=&submenu=http://www.awvn.nl/smartsite.shtml?id=15186http://www.managementpro.nl/human-resources/nieuwe-arbeidsmarkt-nieuwe-kansen/http://www.trimbos.nl/http://www.radio1.nl/contents/3411-investeren-in-gelukhttp://www.radio1.nl/contents/3411-investeren-in-geluk


16

uitvoering aan maatregelen om ouderen langer aan het werk te houden. Van deze groep

ondernemers geeft 71% aan wel met het onderwerp aan de slag te willen.”

Van der Steen gaf nog meer advies: “Breng alvast de benodigde en aanwezige competenties in

overeenstemming, en onderzoek wat er nodig is om mensen productief, slim en met plezier tot hun

67ste te laten werken.” Goede tip.

Aanvullend citaat uit IiP’s ‘Health and Wellbeing’ variant: “With younger worker numbers falling,

organisations will find it increasingly harder to recruit school leavers and graduates. Employers of the

future will naturally become far more reliant on an older workforce. Whilst the more visionary

organisations are already finding new and innovative ways to address this issue, not all employers

have developed ways to engage with the ageing workforce.”

Nu kan je organisatie wel afhankelijk worden van oudere werknemers maar wat zijn de voordelen

van zo’n ‘oudere’?

“Older employees have a ‘wealth of experience’ (often within their role current role) and

previous positions.

Generally lower absenteeism rates.

Some older employees are more able to work more flexible working times which aid

organisations who improve effectiveness by adopting working approaches.

Organisations should make the most of older workers by ensuring their experience and knowledge is

passed on to younger employees of whom can benefit largely from this.” (IiP’s Health and Wellbeing)

& Juist dat laatste: Kennis Delen, dat ligt aan de basis van de Lerende Organisatie.

Je bewust-zijn van deze Strategische uitdaging, daarvoor pleit Hans van der Steen. Da’s goed, want

uiteindelijk begint het daar allemaal: bewust zijn van (nieuwe) uitdagingen, een Visie vormen & een

Strategisch (HR) Plan maken.V: ’Mooi, maar wat kan het ‘Health and Wellbeing’ Model van IiP daar

dan nog aan toevoegen?’ A: Medewerkers fysiek & mentaal gezond houden, wellicht?

Het aanvullend antwoord daarop komt van Jan Auke Walburg, directeur van Trimbos ‘het nationale

wetenschappelijke instituut voor de geestelijke gezondheid’: “Een organisatie kan heel goed zowel

de prestaties van het bedrijf als het welbevinden van medewerkers bevorderen. Dat is een

belangrijke constatering. Een gezonde medewerker geeft zijn denkkracht en zijn sociale en

emotionele intelligentie om zo goed mogelijk zijn werk te doen. Dat kun je zien als het mentaal

kapitaal van de organisatie. Werkgevers doen er goed aan om daar zorgvuldig in te investeren, want

het betaalt zich terug in afgenomen ziekteverzuim en een hogere productiviteit.” & wil dat niet met

al die ouder wordende medewerkers, u toch ook? (veel!) Suc6!

Meer over IiP-s Health and Wellbeing at Work en de Nederlandse variant Gezond Kompas, lees je in

het Investeren in Mensen blog.

Voorspellen is lastig te voorspellen, zo blijkt.

Wellicht de meest opmerkelijke / meest eerlijke (…) uitspraak gisteren, op de 1e dag van de

‘verhoren’ door de Commissie De Wit, kwam van Coen Teulings directeur van het Centraal Plan

Bureau. Iets meer dan 1 jaar geleden voorspelde Teulings ons het sombere bericht: ‘Krimp van

http://investorsinpeople.spaces.live.com/http://www.iipnl.nl/columns/gezondheid-loonthttp://investorsinpeople.spaces.live.com/blog/cns!A7B45ED958588999!1668.entryhttp://investorsinpeople.spaces.live.com/blog/cns!A7B45ED958588999!1668.entryhttp://www.tweedekamer.nl/kamerleden/alle_kamerleden/wit_johannes_marijnus_antonius_maria/index.jsphttp://www.cpb.nl/nl/http://www.cpb.nl/nl/http://www.managementpro.nl/investors-in-people/crisis-2009-investeer-in-mensen/


17

3/4% met mogelijk 600.000 werklozen tot gevolg.’ Teulings vulde dit nog aan met: ‘Dit is Once in a

Lifetime.’, ‘Nog nooit meegemaakt.’, ‘Hoop ook dit niet nog eens mee te maken.’ Ik noemde hem

toen ‘een ras voorspeller’ omdat hij voor zichzelf de ‘crisis’ al helemaal had doorleefd; een cruciale

voorwaarde voor een voorspeller zie Nostradamus.

Geconfronteerd gisteren met dat wat er in het afgelopen jaar nu werkelijk is gebeurd, reageerde

Teulings met de opmerking dat niets zo lastig te voorspellen is als de voorspelling zelf…. Hoe waar.

Maar hoe dan wel?

Je wil graag een Strategisch Plan maken en in dat Plan past toch enige mate van ‘voorspelling’? Hoe

dit op te pakken? Enkele tips.

In zijn artikel ‘Predicting the Unpredictable’ wijst Eric Boabeau ons op 3 ‘simpele’ uitgangspunten:

“First, emergent phenomena can be unpredictable and often counterintuitive. (tegen je intuïtie in

gaan dus, bij opkomende verschijnselen, zoals hier de ‘crisis’) Second, a seemingly minor change in

what we do individually within a group can radically alter our collective behavior.(dat klopt, na de

voorspelling van Teulings in december 2008, met naast zich een sombere Balkenende, waren we

allemaal van slag en namen we niet goed doordachte maatregelen zoals de steun aan de Financiële

Sector) Third, a logical link does not necessarily exist between our individual actions and the resulting

emergent phenomenon. (ook dat klopt, zie de noodzaak voor Commissie De Wit)”

Aanvullend lezen we nog een tip in het artikel When Crowds Aren’t Wise (……) van Cass R. Sunstein:

kom je er alleen niet uit, zoek dan het collectief op! “Groups will do better than individuals in

choosing a correct answer, and big groups better than little ones, as long as two conditions are met:

the majority response “wins,” and each person is more likely than not to be correct. Social scientists

have extended Condorcet’s theorem to questions having more than two possible answers. If people—

workers, managers, customers—are more likely to choose the right answer than any of the wrong

ones, then the plurality’s answer is highly likely to be right if the group is large enough.” Zullen we het

referendum maar gaan invoeren?

Aanvullend adviseer ik je nog om kennis te nemen van de fenomenen: De Zwarte Zwaan en het Halo

Effect. Suc6 met je voorspellingen, want wat je ook doet: blijf toch vooral voorspellen!!!

ABN AMRO: 1 miljoen, zou jij dat doen?

Ik neem alvast een voorschot op de (dus mogelijke) uitkomst van onze enquête. 45% zegt: ‘Ja,

wanneer kan ik beginnen?’ 30% zegt: ‘Ja, maar ik zeg eerst mijn baan op.’, ’12,5%: ‘Goh, kan ik dat

wel zo’n Topfunctie?’, 7,5%: ’Ik denk niet dat ik daarvoor de capaciteiten heb.’ en 5%: ‘€ 1 miljoen, is

dat alles???’

Minister Bos besloot om de Topsalarissen van Staatsbank ABN AMRO te maximeren tot € 600.000,

zeg maar ruim 3x ‘Balkenende’. Als de Top goed, beter nog: uitstekend, presteert dan kan dat

basissalaris worden verhoogd met ca. € 360.000 wat het maximum brengt op € 960.000. Toch geen

gering bedrag zou je zeggen.

http://nl.wikipedia.org/wiki/Nostradamushttp://www.volkskrant.nl/economie/article1338890.ece/Teulings_CPB_heeft_kabinet_niet_laat_gewaarschuwdhttp://www.managementpro.nl/verandermanagement/must-read-de-zwarte-zwaan/http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/het-halo-effect/http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/het-halo-effect/http://polls.linkedin.com/p/74340/bwdnghttp://www.fd.nl/artikel/14034665/miljoen-per-jaar-taboe-abn


18

Blijkbaar wist de RABObank al af van deze plannen want maandag meldde RABO bestuurder Bert

Bruggink aan de Commissie De Wit dat hun ‘beste’ mensen werden weggekocht omdat we financieel

‘toptalent’ in ons land zo schamel belonen.

Vraag is dan ook aan jou, beste ManagementPro: “1 Miljoen, zou jij dat doen?” Doe mee aan onze

LinkedIn Poll!!

& Voor degenen die de overstap maken, volgen hierna enkele spelregels

Ongetwijfeld vertrekken er nu Topmanagers van ABN AMRO. Gemiddeld genomen gaan zij er nu in

basissalaris 65% op achteruit, geen sinecure. Over het algemeen is je uitgavenpatroon afgestemd op

je inkomensstroom & leg dan thuis maar eens uit dat je kinderen niet meer 3x / jaar kunnen

snowboarden, dat het varen bij St. Tropez in september jl. voor het laatst was en dat ma haar Range

Rover nu toch echt mag inleveren….. Niet dus. De reacties op Bos’ besluit zijn er ook al, lees die van

collega Willem M.

2 Vragen doemen op:

Wat motiveert mensen nu écht in hun werk? &:

Hebben we in ons land nu echt geen Toptalent beschikbaar onder het miljoen?

Om maar met het laatste te beginnen: ongetwijfeld hebben we Talenten die maar wat graag deze

vacatures opvullen, de vraag is ‘slechts’ of we hen ook écht in beeld hebben. Vaak ga je pas

naar Talent op zoek als je ze feitelijk al kwijt bent….

Wat motivatie betreft: veel onderzoeken willen ons doen geloven dat het niet beloning is wat ons

motiveert maar juist ons werk, onze klanten, onze collega’s; Hogere Motieven zo gezegd. Mooi, maar

dat lijkt dan i.i.g. niet op te gaan voor de Top. In de ratrace die daar plaatsvindt is juist de Hoogte van

die Beloning c r u c i a a l.

Wat het daarbij voor de Top nog eens lastig maakt, of juist uitdagend, dat is dat er nimmer sprake is

van gelijke beloning. Maar zoals gezegd dat maakt de race voor betrokkenen wellicht nog

interessanter, spannender. & Op de 1 of andere manier is Geld in die situatie opeens ook voor hen

geen issue meer……..

Als jij nu kiest voor de beide eerste opties in de enquête, da’s prima maar weet dan dat je aan die

ratrace begint & om daarin bij te kunnen blijven gelden er enkele eenvoudige spelregels:

1. Geef nooit fouten toe

2. Vertel anderen wat ze moeten doen

3. Wees niet bang dat u te veel van anderen vraagt

4. Gebruik alleen informatie die nodig is om uw standpunt te versterken

5. Zorg dat uw gedrag tegengesteld is aan de waarden van de organisatie

6. Straf mensen voor alles waarbij u zich ongemakkelijk voelt

7. Reken niemand ergens op af, tenzij u in de problemen komt

8. Speel altijd het slachtoffer als u in de problemen komt

9. Kleineer en verneder anderen publiekelijk

10. Deel geen informatie (behalve met uw superieuren)

http://www.nu.nl/werk-en-prive/2164880/concurrenten-kapen-talent-weg-bij-rabobank.htmlhttp://polls.linkedin.com/p/74340/bwdnghttp://www.managementsite.nl/8068/strategie-bestuur/civilisatie-kapitalisme-leren-crisis.htmlhttp://www.managementsite.nl/8068/strategie-bestuur/civilisatie-kapitalisme-leren-crisis.htmlhttp://www.managementpro.nl/investors-in-people/you-never-miss-your-water-till-your-well-runs-dry/http://www.managementpro.nl/human-resources/gelijke-beloning-vergeet-het-maar/http://www.managementpro.nl/human-resources/gelijke-beloning-vergeet-het-maar/http://polls.linkedin.com/p/74340/bwdng


19

11. Heel belangrijk: zorg dat u erkenning, beloningen en promotie krijgt!!

Suc6 in je nieuwe functie & binnenkort volgt de uitslag van de LI POLL, ben je ook zo benieuwd?

===========

21/10; Bij de ManPro Group op LI lees je vanochtend als eerste commentaren:

“De vraag rondom de beloning van bestuurders is onlosmakelijk verbonden aan de bedrijfsdoelen.

Voor banken (en andere instellingen) gold dat grote risico’s gepaard gingen met hoge bonussen. De

gevolgen zijn bekend. We willen graag dat banken minder speculeren en voor een behoudender

beleid opteren. Een aanpassing van de beloningsstructuur lijkt dan alleszins gerechtvaardigd.”

“De vraag zou ook kunnen zijn of het “talent’wat zoveel verdiende en het verprutste wel het juiste

talent was. Moeten we niet op zoek naar talent die hun talent niet aan de hoogste bieder aanbieden,

maar naar het bedrijf met de juiste passie.”

“In het FD stond een interview met Charles Handy. Een citaat:

“begin citaat ; U opperde eens dat wij juist de mensen die functies bekleden met weinig toegevoegde

waarde, goed betalen.

‘Ja. Mijn verklaring voor de absurde salarissen in bepaalde sectoren als de IT of de financiële sector is

dat wij mensen compenseren voor het feit dat zij werk moeten doen dat in zichzelf weinig intrinsieke

waarde heeft of voortbrengt. Mensen die in het onderwijs of de zorg werken, zijn uit zichzelf al veel

gemotiveerder, omdat hun werk betekenisvol is.’

Wat vindt u dan van de discussie over topsalarissen en bonussen?

‘Idioot. Een van de verklaringen is dat topmensen een organisatie verlaten als zij geen marktconform

salaris of bonus zouden ontvangen. Ik denk dan: laten we het zonder die mensen proberen. Ik geloof

niet dat een bedrijf dan omvalt. Er zijn geen mensen die miljoenen aan salaris of bonussen waard

zijn. Geen enkele persoon creëert in zijn eentje zo veel waarde.’

Einde citaat”

Zijn de hoge salarissen en bonussen niet gebaseerd op mythevorming?”

Is Discriminatie uit te bannen? Jawel.

Het Sociaal Cultureel Plan bureau komt met het rapport ‘Liever Mark dan Mohammed’. Conclusie:

“Niet-westerse allochtonen hebben bij een sollicitatie minder kans uitgenodigd te worden voor een

gesprek dan autochtone Nederlanders. Dat geldt vooral voor lagere functies en functies op

middelbaar niveau en bij beroepen waar contact met klanten onderdeel uitmaakt van het werk.”

Die discriminatie gebeurt dus al zodra de sollicitatiebrief op de digitale mat valt. ‘We hoeven zijn

naam maar te zien en ons besluit is al genomen…..’

Geert Hofstede merkte ooit op: ” Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural

differences are a nuisance at best and often a disaster.” Dat het afwijzen van Mohammed eerder

gebeurt op basis van de percepties over of onbekendheid met zijn cultuur dan de klank van zijn

naam, lijkt mij hier voor de hand te liggen.

Toch is het een gemiste kans, die afwijzing van Mohammed ’bij gebleken geschiktheid’. Je zou ‘zo

maar’ veel profijt van ‘m kunnen hebben.

http://polls.linkedin.com/p/74340/bwdnghttp://www.linkedin.com/groups?gid=101241&sharedKey=595D0732EFEChttp://www.managementpro.nl/leiderschap/charles-handy-over-leiderschap/http://www.scp.nl/Publicaties/Alle_publicaties/Publicaties_2010/Liever_Mark_dan_Mohammedhttp://www.telegraaf.nl/dft/nieuws_dft/5840955/__Mark_maakt_meer_kans_dan_Mohammed__.htmlhttp://www.geert-hofstede.com/


20

Hofstede merkte vervolgens ook op: “For those who work in international business, it is sometimes

amazing how different people in other cultures behave.”. ‘Verrassend’, dat is het kennis maken met

andere culturen. & Hofstede bedoelt dat m.n. niet negatief. Als je open staat voor andere culturen,

dan kan je dat veel rijkdom brengen; rijkdom in de brede zin van het woord.

Eenvoudig voorbeeld: het rapport noemt o.m. de horeca als discriminerend. Zou het niet (zakelijk)

handig kunnen zijn voor een horecabedrijf door ook Mohammed in dienst te nemen. Wellicht

trekt zijn aanwezigheid in de zaak andere c.q. meer(!) klanten aan. Tenslotte wordt onze gehele

samenleving steeds internationaler & bij veel klanten lijkt het er verdacht veel op dat zij bij hun 1e

contact met een organisatie m.n. geholpen willen worden door een cultuurgenoot. ‘Spiegelen’

noemen we dat ook wel.

De Gemeenten waren er vandaag als de kippen bij om, na lezing van het rapport, te melden dat zij

‘de allochtone sollicitant niet discrimineren!’ Compliment is hier op zijn plaats. Dat dit gevoel wordt

bevestigd blijkt wel als je googled naar ‘gedragscode Gelijke Behandeling’, de diverse

Overheidsorganen springen er dan uit. Zo lezen we bij De Nederlandsche Bank in een 13 pagina’s

tellende ‘Gedragscode’ niet alleen hun definitie van discriminatie maar ook dat ‘discriminatie een

reden is voor ontslag!’.

Maar nu de praktijk nog, die blijkt vaak, zelfs recent nog, toch ‘iets anders’ te zijn dan de vaak

theoretische codes, codes die op die manier dan ook verworden tot 1 van die vele papieren

tijgers. Jammer.

‘Jammer’ omdat er nog te weinig organisaties zijn die profijt weten te halen uit de diversiteit in

samenstelling van hun arbeidskrachten. ‘Profijt’ of wel Winst & Continuïteit(!) zoals Advanced

Processing dat doet: een omzet van 12 miljoen, met 300 medewerkers, medewerkers die samen 14

talen/culturen vertegenwoordigen…..

Maar Advanced Processing is wellicht een Witte Raaf & hebben andere organisaties hier nog een

lange weg te gaan voordat ze de voordelen in zien door juist Niet te discrimineren & optimaal te

profiteren van diversiteit in de ruimste zin van het woord. Ik wens de sectoren uit het rapport dan

ook veel wijsheid.

Haïti, Doodzonde.

Het is doodzonde, dat wat de bevolking van Haïti nu overkomt. Een aardbeving waarvan de gevolgen

zelfs ernstiger zijn dan de aardbeving zelf. Doodzonde is hiervoor synoniem met ‘heel erg’.

De schrijver van het boek ‘Passies van het Brein’ Margriet Sitskoorn gaat nog verder. Voor haar is ons

nalatig handelen richting Haïti, als zijnde decennialang het armste land van het Westelijk Halfrond,

sociale Luiheid; één van de 7 Doodzonden. Dat verklaarde zij vrijdagavond bij Pauw & Witteman.

Eenvoudig gezegd: wij wisten al heel lang dat Haïtianen arm waren, wij wisten dat zij op een

gevaarlijke breuklijn leefden dus waarom hebben we hen 15, 10 of 5 jaar geleden niet geholpen bij

het realiseren van kwalitatief betere woningbouw? Waarom niet? Het had op zijn minst nu Haïti een

grote hoeveelheid slachtoffers kunnen besparen.

http://www.inoverheid.nl/artikel/nieuws/1949460/gemeenten-discrimineren-allochtone-sollicitant-niet.htmlhttp://www.dnb.nl/binaries/Gedragscode%20en%20klachtenregeling%20omgangsvormen_tcm46-168156.pdfhttp://www.dnb.nl/binaries/Gedragscode%20en%20klachtenregeling%20omgangsvormen_tcm46-168156.pdfhttp://www.managementpro.nl/human-resources/discriminatie-op-de-werkvloer-een-praktijkvoorbeeld/http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/bankiersverklaring-een-papieren-tijger/http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/bankiersverklaring-een-papieren-tijger/http://www.managementpro.nl/investors-in-people/300-medewerkers-14-talen/http://www.managementpro.nl/investors-in-people/300-medewerkers-14-talen/http://www.advanced-processing.com/advanced-investors-in-people.htmhttp://www.encyclo.nl/begrip/Doodzondehttp://www.bruna.nl/boeken/passies-van-het-brein-9789035132238https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ha.htmlhttp://www.managementpro.nl/human-resources/7-deugden/http://pauwenwitteman.vara.nl/Archief-detail.113.0.html?&tx_ttnews%5btt_news%5d=14687&tx_ttnews%5bbackPid%5d=116&cHash=58cd4e2ebbhttp://nl.wikipedia.org/wiki/Breuk_(geologie)


21

George Clooney, initiatiefnemer van de Hope for Haïti Now inzamelingsactie, zei vrijdagnacht i.d.

“Waarom gaan wij nu pas de Haïtianen helpen?”

Vandaag noemde een student de hulpacties die we nu op touw zetten, hoe goed de intentie ook, een

vorm van aflaat; m.n. voor onszelf.

Een doodzonde, het is inderdaad iets wat we onszelf mogen afvragen……

Geeft je Sterspeler je ook Ster-rendement?

In deze tijden van ‘crisis’ zou je allerlei talenten, allerlei Sterspelers relatief goedkoop binnen kunnen

halen. Sterspelers die bij de in financiële moeilijkheden verkerende collega-concurrent (bijna)

overbodig zijn geworden of die zichzelf i.i.g. willen ‘indekken’ tegen mogelijke carrière risico’s &

dus snel overstappen naar een andere organisatie.

‘Een buitenkansje!’ zou je kunnen denken, bij zo’n spontaan / onverwacht Ster-aanbod. Maar haal je

daarmee ook je Rendement uit die nieuwe Sterspeler? Past dat Talent ook binnen je organisatie & is

hij/zij ook bereid zich aan de spelregels te houden?

Da’s nog maar zéér de vraag, zo leert recent MIT onderzoek ons.

Wil je een Ster volledig tot zijn recht laten komen, dan dien je de Ster te omringen met andere

Sterren; al dus MIT’s Boris Groysberg, Linda-Eling Lee en Robin Abrahams in hun artikel What It Takes

to Make ‘Star’ Hires Pay Off

Daar begint ‘het probleem’ vaak al: je haalt met veel bombarie de Ster binnen & die mag vervolgens

functioneren tussen allemaal ‘mindere Goden’. Niet dat die ‘minderen’ zelf geen Ster zouden kunnen

zijn, zij zijn alleen door de organisatie nog niet tot volle Ster-groei gebracht…..

De onderzoekers noemen dit dan ook “Mistake 1: Falling for the “Lone-Star Myth.” De eenzame Ster

die de hele boel weer vlot trekt….. Helaas.

“Mistake 2: Overestimating the Importance of Pay.“ OK, er zijn nog meer dan genoeg bestuurders

van mening dat zij alleen met het Echte Grote Geld Sterren binnen kunnen halen. Jammer want dat

zou dan wel eens ‘weggegooid geld’ kunnen zijn!

“One of the most effective ways to motivate and retain stars is to surround them with other stars.

Top-notch employees know that working with other smart, competent people increases the quality of

their own performance — not to mention, it is also generally more rewarding and enjoyable to work

with those who excel at their job.” Mogen(!) samen werken met andere Sterren als dé beloning.

“Mistake 3: Allowing Stars to Go Solo.“ Feitelijk sluit deze vaak gemaakte fout/vergissing aan op het

vorige: laat de Ster excellereren in teamverband. Maak de Ster geen koning(in), de organisatie zou er

weleens (te) afhankelijk van kunnen worden.

“That raises the crucial importance of teamwork. When egos get in the way and everyone is jockeying

to be top dog, stars might withhold information and attempt to stonewall others’ projects.”

“Mistake 4: Focusing Too Narrowly. Many companies make the mistake of concentrating their

efforts on hiring, developing and retaining stars in just one department, for instance, the R&D lab.”

https://www.hopeforhaitinow.org/Default.asphttp://nl.wikipedia.org/wiki/Aflaathttp://sloanreview.mit.edu/improvisations/2010/01/22/how-to-benefit-the-most-from-great-hires/http://sloanreview.mit.edu/improvisations/2010/01/22/how-to-benefit-the-most-from-great-hires/http://investorsinpeople.spaces.live.com/Blog/cns!A7B45ED958588999!1678.entry


22

Een te eenzijdige kijk op Werving & Selectie, dus Vergissing. Hier helpt “De Definitieve Gids voor

Werving en Selectie in Goede Tijden (en Slechte).”

“Once a company has established a reputation as a star builder, it can become the employer of choice

for high-potential raw talent. (…) Executives are often so intent on poaching stars from the

competition that they neglect developing their own homegrown talent.” Ofwel: “Mistake 5:

Neglecting Homegrown Talent.“ Kortom: Maak eerst Sterren van je huidige Medewerkers! Investeer

in je Mensen!

& Dan heb je uiteindelijk toch zo’n Nieuwe Ster in huis, vertoont ie Sterallures & loopt ie vervolgens

tegen een ‘Rode Kaart’ aan. Dat zou je niet moeten willen….. wil je SterRendement behalen!

Over Davos, De Vos, Haren & Streken

Terwijl men zich in Davos voorbereid op het jaarlijkse Sustainability Congres van het World Economic

Forum, hebben in ons land de bankiers het te druk om zich te bekommeren over ‘Davos’. Of zoals

Van Lanschot preses het aan Het FD uitdrukte: ‘Davos is aan mij niet besteed. Al die maatschappelijk

betrokken activiteiten acht ik niet in het belang van mijn klanten.’

Een opmerkelijke uitspraak, zeker van Deckers: ‘MVO, niet in het belang van mijn klanten’. & Hij was

vorig jaar nog wel de man die als 1e bankier het boetekleed aantrok…..

Maar: ik kan me er ook wel ‘iets’ bij voorstellen, bij de reactie van Deckers. Terwijl collega Hommen

voor de Commissie De Wit met (veel) verve het standpunt verkondigt dat ‘bonnussen binnen de

financiële wereld écht niet te voorkomen zijn!’, is er in dat debat nauwelijks ruimte voor een dialoog

over Maatschappelijk Verantwoord Ondernement; laat staan tijd voor een bezoek aan Davos.

& Zo lijkt het er sterk op dat de Financiële Vos wel zijn haren verliest, maar niet zijn streken. Op naar

‘Davos 2011/2012/2013/20…’ dan maar.

Gemeente Zwolle, een NPS van 9!

Sterker nog: de Gemeente Zwolle scoort zelfs bijna een net promoter score van 10! Compliment.

“Bij de Gemeente Zwolle gaat, volgens het medewerkers tevredenheidsonderzoek 2009, 96% van de

medewerkers met plezier naar het werk.” meldt de Gemeente Zwolle trots (& terecht) op haar

website ‘Werken bij Zwolle’.

Loyalty Guru Fred Reichheld stelt op zijn NPS site dat als je medewerkers, maar ook je klanten, zo

tevreden zijn dat ze met plezier(!) naar je toekomen, dan is de kans (zéér) groot dat zij je

aanbevelen bij hun familie, vrienden, buren & kennissen. In dat geval scoor je een 9 of zelfs een 10.

Iedere volgende marketinginspanning is dan overbodig.

Toch gaat de Gemeente Zwolle bewust voorbij aan dat laatste. Ze verbinden aan dit prima resultaat

wel degelijk een marketinginspanning & wel op dinsdag 09 februari a.s. met het Symposium Zin in

Werk. Of zoals Zwolle zelf zegt: “Onze successen willen we niet voor onszelf houden, die gunnen we

iedereen.”

http://www.managementpro.nl/investors-in-people/de-definitieve-gids-voor-werving-en-selectie-in-goede-tijden-en-slechte/http://www.managementpro.nl/investors-in-people/de-definitieve-gids-voor-werving-en-selectie-in-goede-tijden-en-slechte/http://investorsinpeople.spaces.live.com/default.aspxhttp://investorsinpeople.spaces.live.com/default.aspxhttp://www.weforum.org/pdf/AM_2010/AM10ExSummary.pdfhttp://www.weforum.org/en/index.htmhttp://www.weforum.org/en/index.htmhttp://www.fd.nl/artikel/14073588/denktank-achter-detectiepoortjeshttp://investorsinpeople.spaces.live.com/blog/cns!A7B45ED958588999!1461.entryhttp://nos.nl/artikel/131673-ingtopman-hommen-hoge-bonussen-niet-uitgesloten.htmlhttp://www.werkenbijzwolle.nl/homehttp://www.netpromoter.com/netpromoter_community/index.jspahttp://www.werkenbijzwolle.nl/zin_in_werk__symposium_2010http://www.werkenbijzwolle.nl/zin_in_werk__symposium_2010


23

“Bij de Gemeente Zwolle is veel veranderd in de afgelopen decennia. Al die veranderingen hebben

geleid tot het behalen van het Investors in People certificaat in 2007 en het bereiken van het beste

werkgeverschap in de non profit in 2008. We willen graag met u delen hoe dat zo gekomen is. Niet

om te vertellen hoe goed we het allemaal doen, maar om u inzicht te geven in ons leerproces. Zodat

u en uw organisatie daar wat aan hebben.”

Feitelijk sluit dat al prima aan op Reichheld’s gedachten over klantloyaliteit. In 2006 vroeg hij zich af:

‘Hoe groot is de kans dat u ons aanbeveelt bij uw vrienden en kennissen?’. Om dat voor elkaar te

kunnen krijgen is het essentieel dat klanten, maar ook medewerkers, hun ervaringen delen. & Dat is

wat de Gemeente Zwolle nu ook doet met haar ervaringen. Als je ervan uitgaat dat nu 96% van de

Zwolse medewerkers met plezier werkt bij, c.q. als ‘talentleverancier’ met plezier ‘zaken doet’ met,

de Gemeente dan zijn je inspanningen geslaagd.

Zwolle houdt die ervaring niet voor zichzelf maar gaat die ook nog eens delen. “Wat Zwolle bereikt

heeft op HRM-gebied, ligt ook voor veel andere organisaties binnen bereik. Onze successen willen we

niet voor onszelf houden, die gunnen we iedereen.”

Zo is de Gemeente Zwolle tegelijkertijd een loyale én prima exponent van het IiP-gedachtegoed:

Kennis Delen! & Dat doen ze ook nog eens met het boek ‘Werken aan Zee’; een aanrader, dit

symposium.

======

10/02/2010 ‘The Day After’; lees meer over het symposium in ‘Zin in Werk, bij Zwolle aan Zee & Hoe

nu verder?’

Wordt Saab-Spyker een Succes? Waarschijnlijk wel; met deze lessen.

‘Nulla tenaci invia est via’ ofwel: “Voor de volhouder is geen weg onbegaanbaar.” zo luidt het meer

dan een eeuw oude motto van SPYKER. Het motto past perfect op SPYKER’s CEO Victor Muller, geen

weg lijkt ‘m onbegaanbaar; dat bleek deze week maar weer eens.

Zelfs al leiden beide organisaties nu nog financieel verlies, zou alleen al dit gedrag van Muller in-lijn-

met-het-motto van de organisatie dé basis kunnen zijn voor het suces van het nieuwe concern SAAB-

SPYKER Automobiles: de CEO als ‘the steward of a living strategy’.

Volgens deze theorie van Harvard Prof Cynthia Montgomery dient de CEO niet alleen 100%

gecommitteerd te zijn aan de Strategie van zijn organisatie, hij is in zijn doen & laten ook nog eens

volledig één met de Strategie van zijn organisatie! Met alles wat Muller tot nu toe ondernam, lijkt hij

hieraan volledig te voldoen. & Zo stond Muller gisteren, na nachten onderhandelen, al voor het Saab

personeel….

Maar omdat dit gedrag maar zo weinigen gegeven is, volgen hier enkele lessen om een

samenwerking, een fusie, een overname tot een succes te maken.

“General Motors, Spyker Cars, and the Swedish government worked very hard and creatively for a

deal that would secure a sustainable future for this unique and iconic brand, and we’re all happy for

the positive outcome.” meldde John Smith, GM vice president for corporate planning and alliances,

maandagavond.

http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/hoe-groot-is-de-kans-dat-u-ons-aanbeveelt-bij-uw-vrienden-en-kennissen/http://investorsinpeople.spaces.live.com/blog/cns!A7B45ED958588999!1680.entryhttp://www.werkenbijzwolle.nl/zin_in_werk__symposium_2010http://www.werkenbijzwolle.nl/zin_in_werk__symposium_2010http://investorsinpeople.spaces.live.com/Blog/cns!A7B45ED958588999!1699.entryhttp://investorsinpeople.spaces.live.com/Blog/cns!A7B45ED958588999!1699.entryhttp://www.spykercars.nl/?pag=1http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=ovr&[email protected]://www.managementpro.nl/zoeken/?q=spyker&cx=005263768724244350274%3Atzra6rv3ufi&cof=FORID%3A11&search-scope=local


24

Of het ook écht positief blijft, deze nieuwe combinatie, dat zal spoedig blijken nu de samenwerking

écht een feit wordt. We vertrouwen op Muller’s doortastendheid maar kennis nemen van de

ervaringen die GE Capital opdeed, bij de diverse overnames die men deed, kan geen kwaad.

“Lesson 1: Acquisition integration is not a discrete phase of a deal and does not begin when the

documents are signed. Rather, it is a process that begins with due diligence and runs through the

ongoing management of the new enterprise.” Samenwerking begint al zodra het 1e

boekenonderzoek plaatsvond, ver voordat men het dus over de voorwaarden van de overname eens

is.

“Lesson 2: Integration management is a full-time job and needs to be recognized as a distinct

business function, just like operations, marketing, or finance.” Integreren van activiteiten doe je er

niet zo maar even ‘bij’, het is een vak apart. Nu is Victor Muller dan wel de living strategy en market

hij zijn organisatie op de perfecte manier, daarmee is het nog maar zeer de vraag of hij ook

persoonlijk degene is die deze integratie-kar gaat trekken; waarschijnlijk is dat niet raadzaam.

“Lesson 3: Decisions about management structure, key roles, reporting relationships, layoffs,

restructuring, and other career-affecting aspects of the integration should be made, announced, and

implemented as soon as possible after the deal is signed—within days, if possible. Creeping changes,

uncertainty, and anxiety that last for months are debilitating and immediately start to drain value

from an acquisition.” Ofwel: heb je intenties direct duidelijk & vervolgens: communiceer,

communiceer, communiceer. (nb; de Zweedse Overheid hoopt met haar staatssteun aan SAAB

SPYKER dat de werkplekken gegarandeerd zijn. Het is echter nog maar zeer de vraag of dat dit voor

alle medewerkers, ook die van de toeleveranciers, mogelijk is.)

“Lesson 4: A successful integration melds not only the various technical aspects of the businesses but

also the different cultures. The best way to do so is to get people working together quickly to solve

business problems and accomplish results that could not have been achieved before.” De uitvoering

van deze les wordt hier wat lastig, culturen samenvoegen, omdat SPYKER naar Groot Brittannië

verhuisd en SAAB in Zweden blijft. (nb; hoezo ‘Nederlandse’ organisatie? ‘Europees’ is

waarschijnlijker.) Maar met de communicatie technieken van nu, kun je met de virtuele

samenvoeging toch een ‘heel eind komen’.

Bron van deze lessen is het artikel ‘Making the Deal Real: How GE Capital Integrates Acquisitions’

van Ronald N. Ashkenas, Lawrence J. DeMonaco en Suzanne C. Francis.

Muller c.s. staan voor een forse uitdaging maar als je uitgangspunt is dat ‘geen weg onbegaanbaar is’,

wie zijn wij dan om daarin geen vertrouwen te hebben?

Wim Kok en de uitslag van de ABN AMRO poll.

De Commissie De Wit kan niet worden betrapt op vuurwerk, wel komen er vanuit de ondervraagden

soms opmerkelijke uitspraken zoals gisteren van oud-premier Wim Kok.

Was Kok in zijn vakbonds en politieke jaren nog degene die ‘te vuur & te zwaard’ de exibisionistische

verrijking bestreed, sinds hij plaats nam op het pluche van de ING lijkt er van dat voornemen niets

meer over te zijn. Op de vraag van voorzitter De Wit wat Kok nu vindt van deze vorm van verrijking,

antwoordde Wim Kok:

http://www.gecapital.com/http://www.topgearmagazine.nl/autonieuws/artikel/spyker-verhuist-naar-engeland/http://www.topgearmagazine.nl/autonieuws/artikel/spyker-verhuist-naar-engeland/http://hbr.org/1998/01/making-the-deal-real/ar/1http://hbr.org/1998/01/making-the-deal-real/ar/1http://www.managementpro.nl/familiebedrijven/le-roy-soleil-et-le-compte-detat/http://player.omroep.nl/?aflID=10576943


25

‘Mensen met hoge beloningen zijn erg belangrijk voor de BV Nederland. Zij dragen met hun

werkzaamheden bij aan een goed functionerende economie met een stevig draagvlak wat ook

belangrijk is om van daaruit de sociale uitkeringen en de voorzieningen van de welvaartsstaat te

betalen.’

Deze reactie is van een hoog abstractieniveau. Het valt binnen het kader van ‘de vlinder in Zuid

Amerika die met het slaan van haar tere vleugeltjes een tsunami veroorzaakt in Azië’…… Je kan ook

zeggen: ‘recht praten wat je eigenlijk krom vindt’.

Maar: uit onze POLL van vorige week blijkt dat er ruim voldoende kandidaten zijn (68%!) die vandaag

nog aan zo’n goed betaalde baan willen beginnen.

50 reacties kwamen er binnen op de POLL ‘ABN AMRO Zou jij dat doen, max. € 1 miljoen?’

68% ‘Ja, wanneer kan ik beginnen?’

8% ‘Ja, maar ik zeg eerst mijn baan op.’

6% ‘Goh, kan ik dat wel zo’n topfunctie?’

6% ‘Ik denk niet dat ik de capaciteiten heb.’

12% ’1 miljoen, is dat alles?’

Er is maar een relatief klein % respondenten met voldoende zelfkennis, zo lijkt.

Echter, we hebben nu ruim voldoende kandidaten voor de Financiële Dienstverlening om de

vacatures in te vullen die ontstaan nu Groot Verdieners ons land gaan verlaten. Want dat deze LI

respondenten Talenten zijn, daaraan twijfel ik niet!

Een synopsis van de reacties op de POLL:

“Ik ben blind, doof, hebberig en eigenwijs. Geknipt voor die baan dus….. maar wellicht iets te

hebberig….ik ga voor JP Morgan Chase!”

“Nee, bedankt. Mijn morele kompas zegt dat ik niet in de financiele wereld wil werken en al helemaal

niet bij een club als ABN-AMRO.”

“Ik hoef de capaciteiten helemaal niet te hebben. Als ze dat al merken, dan duurt dat even, en dan is

de vertrekpremie in elk geval weer een jaarsalaris.”

“Het argument dat ‘de beste mensen’ vertrekken is uitstekend. Het zijn vooral deze ‘beste mensen’

geweest die voornamelijk voor zichzelf werken en niet vanuit colectieve ambitie of maatschappelijke

verantwoording (lees ook ‘De Prooi’). Juist de korte termijn beloning stimuleert onverantwoord

gedrag en onverantwoorde producten waar we op langer termijn en op grote schaal (uiteindelijk net

weer meegemaakt)veel last van hebben. En de grootste veroorzakers van deze problemen staan dan

niet vooraan om de bonussen af te staan, integendeel, ze eisen ze zelfs op bij slecht presteren omdat

het ‘verworven loonbestanddelen zijn’. Conclusie: beloon collectieve ambitie en maatschappelijk

verantwoord gedrag.”

“Als je 1 miljoen per jaar verdient dan verdien je ongeveer 500.000 netto, 10.000 per week dus. Het

nadeel is dat je geen tijd hebt om het op te maken. Conclusie: 1 miljoen is dus ruim voldoende! Geld

is niet alles, plezier in je werk telt ook zwaar!”

http://www.linkedin.com/osview/canvas?_ch_page_id=1&_ch_panel_id=1&_ch_app_id=15163860&_applicationId=1900&appParams=%7B%22uri%22%3A%22%2Fanswers%2Fshow%2F74340%22%7D&_ownerId=10154524&completeUrlHash=5bQ2


26

“Die 68% onderschat volgens mij op ernstige wijze de inhoud die zo’n functie met zich meedraagt. Ik

denk persoonlijk dat ik de capaciteiten ervoor niet in huis heb. De emotie die bij mij loskomt als ik

met mensen uit de bankenwereld te maken heb, is dat zij mij geen klantgevoel kunnen geven, en dat

is hoogst opmerkelijk voor een partij die lucht kan verkopen, toch? Maar we mogen het ego van de

“manager aan de top” niet verwarren met dat van de mensen die in aanraking komen met de

clientele.”

“Selectie bij de banken is steeds geweest voor ratracers. Dat kun je wel toptalent noemen, maar dat

levert geen duurzame bijdrage aan de onderneming op, het geeft een “de kan gaat zolang te water

tot hij breekt”. Zolang de selectie zo werkt – en cultuur is hardnekkig – moet je er niet willen

werken.”

Dank voor je deelname & je reacties maar mag de conclusie, vanuit de antwoorden bij ‘De Wit,’ ook

zijn dat er ondanks alles voorlopig geen einde zal komen aan de bonuscultuur?


27

FEBRUARI

Wellink of 5 tips voor de Zondebok.

Vandaag verschijnt DNB president Nout Wellink voor de Commissie De Wit. Hoe het verhoor ook

mag verlopen, ver voordat Wellink deze zaal vanochtend betreedt is hij al uitverkoren tot

de Zondebok. Zoals in zovele crises dient er altijd 1-tje de schuld te krijgen. Is in het Groot Brittannië

Tony (B)lair die nu de last op zijn schouders krijgt van de Britse deelname aan de Irak oorlog, bij ons

lijkt Wellink nog deze week met pek & veren te worden besmeurd.

Het is nog maar zeer de vraag of dat terecht is, Wellink tot Zondebok bombarderen van de gehele

Nederlandse crisis. Zijn toezicht mag dan niet optimaal zijn geweest, waarschijnlijker is dat er hier

meer krachten aan dit riskante spel hebben deelgenomen. Deze deelnemers zijn echter tot nu door

de Commissie De Wit met de fluwelen handschoen ondervraagd.

De Zondebok aanwijzen voordat duidelijk is wat er nu écht is gebeurd, is nooit handig & verstandig,

niet voor de Zondebok zelf maar ook niet voor degenen die dit willen doen met een beoogd

slachtoffer. Voor Wellink komen deze tips, een paar uur voor zijn verhoor, waarschijnlijk te laat maar

voor andere beoogd Zondebokken én hun aangevers hopelijk niet:

1. Weet wanneer je iemand de schuld geeft, en weet wanneer niet. (Ben héél zeker van je

zaak.)

2. Geef iemand binnenskamers de schuld maar sta achter hem in het openbaar. (Alles wat je

zegt over een ander zegt ook iets over jou.)

3. Weet dat de afwezigheid van ‘de schuld geven’ nog slechter kan zijn dan zijn aanwezigheid.

(Iemand die echt iets fout deed, en dat zelf beseft, verwacht ook dat hij een standje krijgt;

d.i.: serieus worden genomen.)

4. Manage ‘de schuld geven’, zeker als het te ver gaat. (Door hier veel te ver gaan kan je de

Zondebok zowel figuurlijk als letterlijk aan zijn grenzen brengen. Wie is hier dan de echte

schuldige?)

5. Besef dat vertrouwen het eerst slachtoffer is van ‘de schuld geven’. (Iedereen die nu

Wellink de Zondebok toespeelt hoeft niet meer op zijn vertrouwen te rekenen.)

Wellink staat niet op zichzelf als Zondebok. We kennen meer voorbeelden: Ridderkruisdrager Marco

Kroon bijv. Hij lijkt door de media al veroordeeld zonder dat exact duidelijk is wat er nu exact is

gebeurd in deze (vermeende) drugs- & wapenzaak. Wat de uitkomst ook mag zijn, het is

prijzenswaardig dat in deze situatie de baas in het openbaar achter zijn medewerker blijft staan.

Bron van de tips: ‘How to Win the Blame Game’.

Vrouwen aan de Top of: de Grote Verdwijntruc.

De bijdrage die Bain & Company leverde aan het recente World Economic Forum bestaat uit het

rapport The great disappearing act: Gender parity up the corporate ladder. Op weg naar de Top van

menig organisatie blijken veel vrouwen plots als sneeuw voor de zon te zijn verdwenen, hoe kan dat?

http://www.z24.nl/bedrijven/finance/artikel_118362.z24/Reputatie_Wellink_op_het_spel.htmlhttp://nl.wikipedia.org/wiki/Zondebokhttp://www.economist.com/world/britain/displaystory.cfm?story_id=15409514&a

ManagementPro kijkt terug op de ZCRISIS [ www ... kijkt terug op de Crisis e-boek… · groot...

Documents

Transcript of ManagementPro kijkt terug op de ZCRISIS [ www ... kijkt terug op de Crisis e-boek… · groot...