De brandweer in control by MCSB

De toegevoegde waarde van managementcontrol bij brandweer in

Nederland

De toegevoegde waarde van managementcontrol bij brandweer in Nederland

Het bestrijden van branden is in Nederland van oudsher een taak van de gemeente. Vrijwel elke

gemeente heeft dan ook een eigen brandweerkorps. De één groter dan de andere: dat hangt af van

de omvang van de gemeente. De brandweer is het meest bekend om het blussen van branden, de

brandweer doet echter veel meer. De brandweer heeft bijvoorbeeld een coördinerende rol bij

rampenbestrijding en crisisbeheersing. Daarnaast wordt er door de brandweer advies gegeven over

het voorkomen van brandonveilige situaties.

De brandweer heeft de afgelopen jaren te maken gekregen met veranderingen op vakinhoudelijk

gebied onder andere toenemende kwaliteitseisen, ontwikkelingen in de crisisbeheersing, strengere

en complexere regelgeving en toenemende gevaren voor brandweermensen. De brandweer heeft

zelf al veel veranderd en verbetert binnen haar organisatie. Desondanks wordt de lange lijst van

knelpunten en noodzakelijke verbeterprojecten niet korter. Doorgaan met verbeteren zal

onherroepelijk leiden tot een onbetaalbare brandweer die navenant geen noemenswaardige

resultaatverbetering kan laten zien. Knelpunten:

� Snel veranderde bouwmethoden en materialen

� Risico’s, complexiteit en eisen nemen toe

� Technologie ontwikkelt snel

� Kennis over brandveiligheid neemt toe

� Rendement huidige aanpak is (te) laag

� Aantal branden fors toegenomen

� Aantal brandweermensen neemt af (t.o.v. 100 jaar geleden)

Binnen de brandweer leeft daarom het gevoel dat de grenzen zijn bereikt van wat de organisatie

aankan. Om uit deze wurggreep van ontwikkelingen en knelpunten te ontsnappen, is in opdracht van

de Raad van Regionaal Commandanten (RRC) het project ‘Strategische Reis Brandweer’ gestart.

Figuur 1 ontwikkelingen brandweer Nederland

De projectgroep is samengesteld uit brandweermensen met verschillende achtergronden uit diverse

regio’s, om richting te geven aan de ‘brandweer van de toekomst’. De opdracht aan de projectgroep

Strategische Reis Brandweer: ‘Werk een aantal toekomstopties van de brandweer uit, waarbij de

eindtermijn rond het jaar 2040 ligt en kies daaruit een voorkeursoptie. Leid uit de voorkeursoptie de

strategie voor de brandweer voor de komende vijf jaar af.’ Met een nadere beschouwing van de

huidige situatie toonde de projectgroep aan dat vernieuwing van het bedrijfsmodel van de

brandweer noodzakelijk is, onder het motto: ‘vernieuwen in plaats van verbeteren’. Alleen een

strategische vernieuwing zorgt ervoor dat de brandweer blijvend een betekenisvolle bijdrage aan de

maatschappij kan leveren. De projectgroep heeft als voorkeursoptie het 'continuïteitsconcept'

afgeleid.

Figuur 2 Doctrine brandveiligheid; het 'continuïteitsconcept'

Uit het 'continuïteitsconcept' kan opgemaakt worden dat het gaat om grote nadruk op proactief

denken en handelen. Op dit moment is er onvoldoende kennis van continuïteitsstoring en barrières

die daar tegen kunnen worden opgeworpen. Er is dus grote behoefte aan (wetenschappelijke)

kennisontwikkeling. Verder kan het element ‘maatschappelijk rendement’ ook voor de kortere

termijn (de komende vijf jaar) als leidraad dienen. Andere elementen die ontwikkeld moeten worden

bij de vormgeving van het 'continuïteitsconcept' zijn: zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid

van burgers en bedrijven.

Met de Strategische Reis is het nieuwe bedrijfsmodel voor de brandweer bepaald, echter de borging

door middel van management control ontbreekt. Management control borgt dat de beoogde

doelstellingen met redelijke zekerheid worden bereikt. Deze beheersmaatregelen kunnen betrekking

hebben op: 1. de te bereiken resultaten: het stellen van doelen en het bewaken van de realisatie

daarvan aan de hand van informatie. 2. de wijze waarop de resultaten moeten worden bereikt: het

geven van richtlijnen voor de inrichting van het management controlsysteem en het bewaken van de

werking en naleving daarvan. De eerste visie op management control wordt gekenmerkt door een

repressief karakter. De invalshoek daarbij is de vraag welke informatie nodig is en hoe kan worden

gewaarborgd dat die informatie goed is. De tweede visie heeft een meer preventieve invalshoek.

Daarbij gaat het om maatregelen die moeten worden getroffen om te waarborgen dat de goede

dingen worden gedaan (en daardoor de gestelde doelen zullen worden bereikt).

Het borgen van dit bedrijfsmodel kan opgedeeld worden in het borgen van de ‘koude’ en ‘warme’

bedrijfsvoering1 van de brandweer. De brandweer kent geen landelijk managementcontrolsysteem

(MCS) om in ´control´ te zijn aangaande de taakstelling, de bedrijfsvoering en risico´s . De volgende

onvolkomenheden zijn geconstateerd:

• Afwezigheid 'warme strategie'. (welke strategie passen we toe bij uitruk brandweer).

• Onvoldoende focussen op (wettelijke) kerntaken; Hedgehog concept2.

• Geen key performance indicators3 of balanced scorecards

4 als basis voor waardecreatie

indicatoren.

• Het ontbreken van een integrale risicodoctrine brandweer.

In dit artikel wordt de koppeling gemaakt tussen de Strategische Reis Brandweer en de toegevoegde

waarde van management control systems brandweer (MCSB). Het ontbreken van deze koppeling

wordt inzichtelijk gemaakt door inzicht te geven in de relatie "warme strategie" en MCSB.

De afwezigheid van een 'warme strategie' veroorzaakt twee 'gaps' die met MCSB op

te lossen zijn. Gap 1: 'What you measure is what you get', de vraag is of we op basis

van wat we meten ook bereiken, wat we willen bereiken als brandweer? De huidige

kernwoorden van de brandweer zijn: behulpzaam, daadkrachtig en deskundig. De

verwachtingen van de brandweermensen en de maatschappij zijn navenant, zodra

de brandweer arriveert worden uw problemen opgelost? (desnoods ten koste van

eigen personeel) Iedereen begrijpt dat het anders moet.

Gap 2: De risico’s voor brandweerlieden zijn groot te noemen. Cijfers van het

brandweerrisico: gemiddeld 1,5 doden per jaarbij de brandweer (op 27.000

brandweerlieden) In relatie tot de ongeveer 80 doden onder bevolking als gevolg

van brand (op 16 miljoen) is de kans om als brandweermens om te komen tien keer

zo groot! Op basis van de Lateiner ‘ijsbergtheorie’5 vormen de bijna-ongevallen de

basis voor gewonden en de doden. Door analyse van deze bijna-ongevallen is het

mogelijk passende maatregelen te nemen. Een landelijke inzicht in de gegevens

omtrent bijna-ongevallen ontbreekt.

Door het toepassen van de balanced scorecards binnen MCSB worden vier

perspectieven uitgewerkt. 1. Financial perspective, 2. Customer perspective,

3. Learning and growth, 4. Internal perspective. Binnen de Internal perspective worden drie

elementen onderscheiden: lack of direction, motivational problems, personal limitations. Deze drie

elementen worden verder uitgewerkt en toegepast op het gedragscomponent van de

brandweermensen, vanuit de optiek van de 'warme strategie'.

1 ‘Warme taken’= de repressieve taken van de brandweer (brandweerauto’s op de straat). ‘koude taken’= de pro-actieve,

preventieve en preparatieve taken van de brandweer. 2 “The fox know many things, but the hedgehog knows one big thing” (Jim Collins) Organisaties zijn succesvoller als ze zich

focussen op een eenvoudig en simpel doel boven andere. 3 KPI's en PI's worden gebruikt door organisaties om het succes of succes van een specifieke activiteit te meten.

4 De balanced scorecard (BSC) is een veelgebruikte techniek voor strategisch management en het behalen van

langetermijndoelstellingen binnen organisaties. Het wordt met name gebruikt als evaluatiehulpmiddel voor managers die

complexe doelstellingen hebben. Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op

financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling. De term balanced

komt van het feit dat verschillende factoren ook verschillend worden gewogen. 5 Bij ongevallen is het net als bij een ijsberg, de top is zichtbaar, maar onder water (niet zichtbaar) schuilt de oorsprong van

het gevaar.

Figuur 3

Monument bij het

Nederlands

instituut fysieke

veiligheid

Lack of direction:

• De brandweermedewerker moet precies weten wat er van hem of haar wordt verwacht

aangaande de risico’s en het te verwachten resultaat.

• RCC neemt een duidelijke stelling in binnen de 'warme' strategie: “eerst eigen veiligheid, dan

de klus”.

Motivational problems:

• Uit bijna alle onderzoeken blijkt dat gekozen is voor de ‘klus’ in plaats voor de ‘eigen

veiligheid’.

• MCSB borderlines formuleren en handhaven (bijvoorbeeld door een verplichte

veiligheidsfunctionaris).

Personal limitations:

• Onvoldoende of geen aandacht voor veiligheid door persoonlijke beperkingen in de

motivatie.

• Tijdsdruk versus informatie gerelateerde verschijnselen: tunnelvision, timecompression,

changeblindness .6

• Een van de functies van MCS is om te gaan met de persoonlijke beperkingen van personeel.

• In het aannamebeleid van brandweerpersoneel risicobewustzijn als kerncompetentie stellen.

Door het toepassen van MCSB kan de gewenste situatie op een geborgde wijze

worden bereikt. De zogenaamde value drivers7 zijn:

1. Meerwaarde en meer waarde creëren door focussen op kerntaken.

2. Door duidelijke ‘warme’ strategie haalbare en controleerbare doelen en

verwachtingen voor werkvloer neerzetten.

3. Comply or Explain principe hanteren door controlerende instanties, zoals

inspectie van openbare orde en veiligheid, die ook toeziet op brandweer

optreden.

4. Inzicht in de waardecreatie indicatoren (verwachtingen afgezet tegen de

resultaten van de inzetten door brandweer).

Deze MCSB benadering past als maatregel vanuit de gedachte ‘maatschappelijk

rendement’ van het brandweer optreden. De conclusie is dat de ‘Strategische Reis

Brandweer’ niet compleet is zonder implementatie van management control. Met

de invoering van MCSB wordt invulling gegeven aan de borging van het behalen van

de doelstellingen van het Continuïteitsconcept van de brandweer.

6 Tunnelvision: verblind zijn voor overige elementen door (te veel) gefocused te zijn op één te behalen doel,

timecompression: het gevoel voor tijd en tijdsbeleving vervaagd, door omstandigheden, changeblindness: veranderingen

die ogenschijnlijk openlijk plaatsvinden worden niet gezien door (menselijke) filtering van informatie. 7 Een Value Driver is een factor die in belangrijke mate de waarde van de onderneming bepaald of beïnvloed. Deze Value

Drivers (waardestuwende factoren) kunnen zowel van financiële als niet-financiële aard zijn.

Figuur 4

brandweer in

actie

Steller: André Maranus

Mail: ama@tholen.nl

GSM: 0640006102

Audiovisuele toelichting:

http://www.youtube.com/watch?v=Xy5sSjzGzEQ

http://www.youtube.com/watch?v=oZBlc4VgRU8

Bronnen:

Brandweer overmorgen: http://www.brandweerkennisnet.nl/@8631/de_brandweer_over/

Artikel: Kaplan Robert S. professor at Harvard Business School (1995) strategic performance

measurement and management in nonprofit organizations.

Boek: Kaplan, Robert S. , Norton, David (1997) op de kop met balanced scorecard.

Boek: Kenneth Merchant en Wim van der Stede, (2007) Management Control Systems.