Loonkosten, begroting, jobsnewsroom.roularta.be/static/21112012/20121122_Bizz_in_Trends.pdfven zoals...

FINANCIEEL-ECONOMISCH WEEKBLAD VAN 22 TOT 28 NOVEMBER 2012

ww

w.tr

ends

.be

>

TREN

DS

NR

47

- 38

STE

JAA

RG

AN

G -

€5,

00

22 N

OV

EMB

ER 2

012

ISSN

077

6-33

87 -

P50

9560

- w

ww

.tre

nd

s.b

eGENOMINEERDEN MANAGER VAN HET JAAR

JOHNNY THIJS (BPOST) EN ERIC VAN ZELE (BARCO)

TIPS OM UW BELASTINGFACTUURNOG DIT JAAR TE VERLAGEN

Loonkosten, begroting, jobs

“We wilden een webagentschap met diensten die inspelen op de nieuwe gewoontes van de gebruikers.Want die surfen overal en altijd. En op diverse toestellen”, zeggen de oprichters van Mister Jekyll. Het agentschapwerkt sinds midden september en werd volledig met eigen middelen opgericht. Het legt zich toe op websites en mo-biele applicaties. Daarbij mikt het vooral op responsive web design, een techniek waarmee de websites zich aanelke schermgrootte kunnen aanpassen. “En dus aan elke smartphone en aan elke tablet-pc. Een oplossing vooralle modellen”, benadrukt creatief directeur Victor Miguel (rechts op de foto). Het design van de webpagina, deschikking van de tekst en de foto’s, de hele inhoud van de site past zich automatisch aan het formaat van het ven-ster of het scherm aan. Deze techniek kost gemiddeld 30 procent meer dan een klassieke website. “Toch winnende klanten”, zegt client director Philippe Emmanuel Vreuls (links). “Ze moeten geen mobiele versie meer ont-wikkelen. Alle versies van hun sites en applicaties draaien op één platform. En dat geldt ook voor de updates.” Miguelen Vreuls worden bijgestaan door ontwikkelaar Clément Noterdaem. “Wij willen in onze relatie tot de klant gen-tlemen op z’n Brits zijn: voorkomend en transparant. Onze onderaannemers werken in onze kantoren en onder-tekenen een waardehandvest. De klanten krijgen ook toegang tot alle broncodes van hun project. Ze kunnen daar-mee vertrekken. Dat risico bestaat, maar wij maken ons sterk dat we onze klanten echt voldoening schenken endat ze graag met ons blijven samenwerken.” z LARA VAN DIEVOET

20MEDEWERKERS

wil Mister Jekyll binnendrie jaar aanwerven.

WWW.TRENDS.BE | 22 NOVEMBER 2012 93

M I S T E R J E K Y L L

DE GENTLEMEN VAN HET INTERNET

Bizz

94 22 NOVEMBER 2012 | WWW.TRENDS.BE

D E L E S S E N V A N E E N F A I L L I S S E M E N T

Mislukken is een leerproces. Maar in Vlaanderen krijgt dat inzicht moeilijk voetaan de grond. Wim De Waele en Toon Vanagt gingen met hun ondernemingonderuit, maar ze herrezen uit hun as. Loslaten en doorgaan, daar komt het opaan. GOELE GEERAERT

De bananenschilvan de starter

GE

T-M

ON

TAG

E


BIZZ ONDERNEMEN

In Vlaanderen rust nog altijd eentaboe op een faillissement”, zegtToon Vanagt, de bedrijfsleider vanCasius.com. “De risicoaversiewordt Vlamingen al van klein af

ingelepeld. Ondernemers die over de kopgaan, moeten vaak jarenlang schuldenafbetalen, omdat ze zich persoonlijk borghebben gesteld voor hun zaak. Dat weer-houdt velen ervan een nieuw project tebeginnen.” Wim De Waele, de CEO vaniMinds, is het daarmee eens: “Ik benjaloers op de Amerikaanse onderne-merscultuur. In de Verenigde Statenwordt de opstart van een bedrijf gezienals een eerste stap naar succes. En als veelmensen succes najagen en risico’s nemen,zijn er ook die onderuitgaan. Dat hoorterbij.” Vanagt en De Waele hebben alle-bei klappen gekregen toen ze hun eerstestappen als ondernemer deden. Maardaar hebben ze lessen uit getrokken.

Te weinig ervaringWim De Waele stapte eind jaren tach-

tig in een kleine start-up. “Ik was toendertig en had de Europese tak van hetCanadese softwarebedrijf Numetrix uit-gebouwd. Tijdens die opdracht leerde ikaan de universiteit van Leuven enkeleingenieurs kennen. Ze hadden een ori-gineel softwarepakket voor productie-planningen in de procesindustrie ont-wikkeld en wilden dat op de markt bren-gen. Hun bedrijf, TFP Engineering, haddaarvoor al stappen gedaan, maar zon-der succes. Ze misten iemand die de com-merciële kant van het project op zich konnemen.”

De Waele zag die uitdaging wel zitten.Hij was commercieel actief en volgde eeneconomische opleiding, maar had wei-nig ervaring. Dat werd goedgemaakt doorde kwaliteit van het product, dacht DeWaele. “Ik geloofde dat de software zosuperieur was dat ze de concurrentiegemakkelijk aankon.” De geschiedenis

bewijst dat zijn gevoel klopte. Maar DeWaele en zijn partners bleken commer-cieel te weinig onderlegd om een door-braak te kunnen forceren.

Schaal en marktgrootte“Ik was erg tevreden toen ik mijn eer-

ste grote deal van 50.000 euro sloot metde Vlaamse vestiging van een multina-tional. Tot een ex-collega uit Canada mevertelde dat zijn start-up bij die multi-national voor een soortgelijke applicatieeen overeenkomst van 5 miljoen euro hadbinnengehaald. Toen drong het tot medoor dat de schaal en de marktgrootte jesucces mee bepalen. Met technologischesuperioriteit en commerciële activitei-ten in eigen land alleen kom je er niet.Een starter in een kleine regio als Vlaan-deren moet bij de lancering van zijn pro-duct aandacht hebben voor de interna-tionale markt en beseffen dat hij metandere internationale aanbieders in com-petitie moet gaan.”

TFP Engineering had ook een cash-probleem. “We hadden geld voor de ont-wikkeling van de software, maar niet vooreen groeiscenario waarbij ook in verko-pers, verkoopkanalen en marketing werdgeïnvesteerd. Zonder goede financieringbij de start van je bedrijf kom je er niet,hoe goed je product ook is.”

In de maanden na dat eerste succesdrong bij Wim De Waele het besef doordat TFP Engineering het niet zou halen.“We konden nog jarenlang aanmodde-ren, maar de voorwaarden voor een snellegroei ontbraken.” Hij verliet het schiptoen ex-collega’s voorstelden met hen inzee te gaan. Niet lang daarna werd TFPEngineering overgenomen door SAP, datde software in zijn aanbod verwerkte.

Een ondernemer die is mislukt, gaatdoor een rouwproces. Na een fase vanontkenning en depressie moet hij zijnnederlaag uiteindelijk aanvaarden. “Jeinvesteert intens in een project omdat jeerin gelooft en omdat je denkt dat je zalslagen. Als dat niet lukt, moet je het kun-nen loslaten.” Dat is geen gemakkelijkeopgave, weet De Waele. “Winston Chur-chill had het bij het rechte eind toen hijsucces de vaardigheid noemde om vande ene mislukking naar de andere te gaanzonder je enthousiasme te verliezen. Ikheb de knop omgedraaid door me nieuwedoelen te stellen en voor andere projec-ten te gaan.”

Geld opgebrandOok Toon Vanagt was er rotsvast van

overtuigd dat zijn plan niet fout kon gaan.In 1999 trok hij naar Silicon Valley omzijn project uit te voeren. “Virtualiza-tion.com maakte het mogelijk ombepaalde hardware en software gelijk-tijdig te gebruiken. De virtuele clouddraait vandaag op hetzelfde principe, watbewijst dat het idee potentieel had. Alleenbracht ik het totaal verkeerd aan de manen was de tijd nog niet rijp voor die toe- ≤

“

“Een goed team en een goede sparringpartner,met wie je een stevige professioneletandem vormt, zijn cruciaal”

passing.” Vanagt stond helemaal alleenen zonder trackrecord voor een groepinvesteerders. In plaats van applaus kreegde jonge durfal een kritische evaluatie enhet retourtje naar België lag klaar. “Inmijn bevlogenheid heb ik toen belang-rijke stappen overgeslagen, besef ik nu.Ik ben behoorlijk op mijn bek gegaan.Maar al doende leer je.”

In België ging Vanagt in zee met tweeex-collega’s en twee nieuwe partners.Samen startten ze Casius.be op, een web-site die klanten en vaklui met elkaar incontact brengt. De jonge start-up haalde4 miljoen euro aan durfkapitaal op, datonderweg helemaal werd opgebrand. “Delogica van durfkapitaal is dat je veel cashontvangt om in korte tijd een doorbraakte forceren. Maar door die constante drukom te groeien ontbreekt vaak de tijd omalles rustig te overdenken en stapsgewijsuit te voeren. Bovendien stonden er teveel mensen aan het hoofd van het bedrijf.Er waren vijf oprichters, ieder had eeneigen visie en een eigen departement. Opde duur ga je dan alle kanten uit.”

De cocktail van te veel externe druk ente weinig interne focus bracht de jongestart-up op de rand van de ondergang.Net op tijd slaagden Toon Vanagt en zijnNederlandse vennoot erin de overigepartners uit te kopen via een manage-mentbuy-out. Dat leidde tot een nieuwedoorstart, deze keer met een organischegroei.Casius.be is vandaag een geslaagde onder-neming met een omzet van 1,9 miljoeneuro, maar dat succesverhaal heeft 4 mil-joen euro en enkele pijnlijke ontslagengekost. Toon Vanagt: “Iedereen verwachtdat je snel groeit. Het is dan ook wrangals je mensen moet ontslaan of een depar-tement moet afstoten omdat je snelheidmist. Het enige wat je dan kan doen, iskordaat beslissingen nemen, niets latenaanslepen en de interne schade zo veelmogelijk beperken.”

SparringpartnerBeginnende ondernemers moeten pro-

beren de risico’s te verlagen, door zichonder meer te laten begeleiden. Maarondernemen zonder risico’s is onmoge-lijk. Die onvoorspelbaarheid is juist watveel ondernemers deels drijft. “Niets is

zo leuk als met een klein team aan eenproject te werken”, vindt Wim De Waele.“Maar als het niet voor honderd procentklikt, loopt het in een crisis gegarandeerdmis. Terwijl de neuzen juist dan dezelfdekant op moeten wijzen om de andere stakeholders recht in de ogen te kunnenblijven kijken.”

Toon Vanagt is het daarmee eens. “Eengoed team en een goede sparringpartner,met wie je een stevige professionele tan-dem vormt, zijn cruciaal. Mijn Neder-

landse vennoot en ik houden elkaar opde rails. Ik ben veeleer degene die dewilde ideeën aandraagt en overal moge-lijkheden ziet. Hij heeft de kracht om tefilteren en mijn verhaal te structureren,zodat we onze ideeën kunnen omzettenin een succesvol project.” Ondernemersmoeten hun zwaktes en hun sterktes ken-nen. “Je hebt wat zelfoverschatting nodig,anders spring je niet,” weet Toon Van-agt, “maar het is ook goed dat je je min-der sterke kanten ziet.” z

≤

BIZZ ONDERNEMEN


ZET IK EEN MISLUKKING OP MIJN CV?Een succes staat mooi op een cv, maarhoe moet je een faillissement vermelden?“Vandaag is de mislukking van TFPEngineering een fait divers op mijn cv”,zegt Wim De Waele. “Maar destijds wasik bang voor negatieve reacties. Na watgetwijfel heb ik dat wel vermeld op mijncurriculum, al vertelde ik toch vooral overmijn successen.”Vandaag kijkt de CEO van iMinds daaranders tegenaan. “Als ik een faillissement

op een curriculum zou zien staan,informeer ik er zeker naar. Ik wensniemand een mislukking toe, maar ik weetdat ik er evenveel uit heb geleerd als uitmijn successen. Daarom investeer ik metiMinds niet enkel in onderzoek maar ookin ondernemerschap, en steun ik initiatie-ven zoals de Fail Conference. Zelfs debeste sporters, kunstenaars en dus ookondernemers kunnen diep vallen. De kunstis eruit te leren en weer op te staan.”

WIM DE WAELE“Als een project niet lukt, moet je hetkunnen loslaten.”

TOON VANAGT“In mijn bevlogenheid heb ik belang-rijke stappen overgeslagen.”

BIZZ ONDERNEMEN

T O O L K I T O M T I J D I G M E T E E N B E D R I J F T E S T O P P E N

1. Gemiste tussentijdse doelstellingenHet eerste signaal waar u op moet let-

ten, is van financiële aard. SébastienDoyen, de medeoprichter van Tea Tower,investeert al sinds 1998 in start-ups. Hetgeeft te denken als een bedrijf na tweejaar nog niet uit de rode cijfers is, vindthij. “Als het niet draait, is de eenvoudig-ste oplossing vers geld in het bedrijf tepompen. Maar dat lost vaak het echteprobleem niet op en het zet de onderne-mer nog meer onder druk.”

Olivier Witmeur, hoogleraar onder-nemerschap aan de Solvay BusinessSchool, adviseert om mijlpalen vast teleggen — tussentijdse doelstellingen diehet bedrijf moet halen. “Als je elke maandziet waar je staat, weet je wat je aan heteind van het kwartaal kunt verwachten.Het wordt dan snel duidelijk als de zaakontspoort.”

2. Onhoudbare verliezenBenoît Gailly, hoogleraar aan de Lou-

vain School of Management, vindt hetgeen goed idee meer te lenen of risico tenemen dan de zaakvoerder financieelaankan. “We zien soms mensen voorbijdie grens gaan en zich ruïneren. Als jebijvoorbeeld je woning of je familiebezitop het spel moet zetten, is het tijd de stek-ker eruit te trekken. “Dat vindt ook Wit-meur: “Een mislukking is geen ramp, alsze geen verstrekkende gevolgen heeft.”Hij raadt starters aan vooraf te bepalenhoeveel verlies ze aankunnen, zodat zetijdig kunnen stoppen. “Als je bereid bent10.000 euro te investeren en je schat datje zes maanden zonder inkomsten kuntleven, moet je daar de grens trekken.”

3. Een wazig projectBen Piquard, manager bij het Micro-

soft Innovation Center, coacht sinds vierjaar startende IT-bedrijven. Volgens hemduiken de eerste tekenen al snel op alsde onderneming ontspoort. “Na vier totacht weken intensief werken moet jeweten wat je te bieden hebt, wie je doel-groep is en hoe er geld in het laatje moetkomen”, meent hij. “Ondernemers diemislukken, zijn vaak mensen die niet bui-ten hun comfortzone treden en niet evo-lueren. Als je alleen oog hebt voor hetaspect dat je boeit, is de kans op een mis-lukking groter. Denk bijvoorbeeld aaniemand die maandenlang aan een appli-

catie of een product sleutelt, zonder teweten of er een markt voor is.”

4. Menselijke signalen“De kwaliteit van een bedrijf hangt ook

af van de mensen die er werken”, steltWitmeur. Als je moet beslissen welk finan-cieel risico je wil nemen, is het ook belang-rijk grenzen te stellen op menselijk vlak.“Stel je de vraag hoever je persoonlijk wilgaan om een moeilijke periode te over-bruggen”, raadt Witmeur aan. “Soms isde prijs te hoog. Het is belangrijk datiemand niet boven zijn krachten en dievan zijn team gaat. Dat is natuurlijk moei-lijker te meten dan het aantal verkoop-deals, maar het is wel essentieel.”

5. Te veel emotionele betrokkenheid Grace Walsh, promovenda aan de

National University of Ireland Galway,boog zich voor haar proefschrift over desluiting van dertig kleine Ierse IT-bedrijf-jes. Hoogoplopende emoties zijn volgenshaar als een belangrijk alarmsignaal. “Alsde ondernemer te emotioneel wordt, alshij het project als zijn kind of als een ver-lengstuk van zichzelf beschouwt, is ereen probleem”, stelt ze vast. Haar advies:blijf objectief. “Het is een business, geenkind dat een ouder nodig heeft. Beschouween start-up gewoon als een kans, eenopstap naar andere mogelijkheden.”

Ook de oprichters van Kicktable beke-ken het zo, toen ze een paar maandengeleden besloten er de brui aan te geven.“We geloven niet dat onze business degewilde omvang kan bereiken”, zeggende jonge Belgische ondernemers. “Ie -mand gaf ons bij de start een goede raad:wees enthousiast over je project, maarword er niet verliefd op, of je kunt hetniet opdoeken als het nodig is.” z

Herken het alarmsignaalOndernemers zijn doorzetters. Ook in moeilijke tijden blijven ze achter hun projectstaan. Maar wanneer is het beter er een punt achter te zetten? Herken de alarm-signalen en stop op tijd. LARA VAN DIEVOET


TIJDIG STOPPEN“Een mislukking is geen ramp, als zegeen verstrekkende gevolgen heeft.”

GE

T

BIZZ ZOOM


Windenergie heeft de Grootschalige projecten voor hernieuwbare energie zijn volop in opmars. InBelgië is het aantal windturbines in tien jaar geëxplodeerd. Maar hoeveelenergie produceren de bestaande windmolens nu eigenlijk? BENOÎT MATHIEU EN LUC HUYSMANS

Windenergie heeft de

529 turbines in BelgiëIn tien jaar is het aantal windturbines in België geëxplodeerd.In 2011 kwamen er 83 nieuwe turbines bij. In ons land staannu 529 molens, de modellen voor particulieren niet meege-rekend: 191 in Vlaanderen, 247 in Wallonië en 91 in de Noord-zee. Ze liggen verspreid over 117 windmolenparken op landen twee op zee. Windmolens die op land staan, worden on-shore genoemd, windmolens op zee heten offshore.

Steeds meer vermogen

De capaciteit van windturbines wordt uitgedrukt in kilowatt(1000 watt), megawatt (1 miljoen watt) of gigawatt (1 mil-jard watt). Alle Belgische turbines samen hebben een ver-mogen van 1265 megawatt, meer dan de capaciteit van dekernreactor Tihange 3 (1054 megawatt). Volgens schattin-gen zal het offshorevermogen tegen eind 2013 oplopen tot700 megawatt. Vooral in Wallonië wordt capaciteit bijge-bouwd. In het dichtbevolkte Vlaanderen gaat dat moeilijker.Dit jaar zijn er in Vlaanderen nog maar twee windmolens bij-gekomen, tegenover twintig vorig jaar, al wijst het VlaamsEnergieagentschap erop dat er nog 37 turbines in aanbouwzijn die naar verwachting nog dit jaar klaar zullen zijn.

Elektriciteit voor meer dan 600.000gezinnen Windmolens draaien doorgaans slechts een derde van detijd, zodat ze nooit hun totale capaciteit halen. De eigenlijkeproductie wordt niet uitgedrukt in watt, maar in kilo-, mega-of gigawattuur. Edora, de federatie van producenten van her-nieuwbare energie, raamt de jaarproductie van de Belgischewindturbines op 2450 gigawattuur. In 2001 was dat nog min-der dan 40 gigawattuur. Daarmee zou 3 procent van de elek-triciteit die in België wordt verbruikt afkomstig zijn van wind-

energie. Dat is genoeg om 600.000 gezinnen van stroom tevoorzien. Elia, de beheerder van het elektriciteitsnet, is voorzichtiger,omdat het enkel de turbines telt die leveren aan het hoog-spanningsnet, en niet de molens die produceren voor distri-butienetbeheerders. Het schat het aandeel van windenergiein de totale elektriciteitsproductie in 2011 daarom slechts op1 procent.

Wie groen zegt, zegt subsidies

Wie hernieuwbare energie zegt, zegt ook subsidies, al wor-den die uiteindelijk betaald door de consument. In 2011 heeftElia meer dan 70 miljoen euro aan groenestroomcertificatenbetaald voor de offshorewindturbines. De Commissie voorde Regulering van de Elektriciteit en het Gas (Creg), de toe-zichthouder op de gas- en elektriciteitsmarkt in België, heeftgewaarschuwd dat de factuur voor de overheid tegen 2017zal oplopen tot 800 miljoen euro per jaar, als het aantal off-shorewindturbines in dit tempo blijft toenemen. Dat is onhoud-baar. De politici broeden op een herziening van de spelregelsvoor windenergie. Die moeten de offshorefactuur beter ver-teerbaar maken en de investeerders tegelijk een rendementop het eigen vermogen van rond de 12 procent blijven bieden.

Tot 200 meter hoog De gemiddelde onshorewindturbine in België bedraagt 150meter, inclusief de rotorbladen. In Estinnes (Henegouwen)staan de grootste turbines van Europa: ze zijn 200 meterhoog. En al even spectaculair: de rotatiesnelheid aan het uit-einde van de rotorbladen kan oplopen tot 200 kilometer peruur.


wind mee wind mee

TS

Visie

Lees ‘De grote zonne-

parken moeten weniet in België

aanleggen’ blz. 40

4500GIGAWATTUURwil Wallonië tegen 2020halen uit windenergie. Inhet zuiden van het landwordt voor 52 megawattbijgebouwd, er zijnvergunningen afgeleverdvoor nog eens 81 megawatt,284 megawatt zit in hetstadium van devergunningsaanvraag ennog eens 1092 megawatt is het voorwerp vaneffectenstudies.

2,3MEGAWATTis het vermogen van dewindturbines die het vaakstworden geplaatst in hetzuiden van het land. Dewindmolens van Estinnesworden beschouwd als dekrachtigste van Europa enhalen elk 6 à 7 megawatt.

3,1MILJOEN EUROis de gemiddelde kostprijsvoor de ontwikkeling, deaankoop, de installatie ende netwerkaansluiting vaneen windturbine van 2megawatt, schat Edora.


BIZZ HUMAN RESOURCES

H O G E R O P K L I M M E N I N E E N O N D E R N E M I N G I S N I E T A LT I J D H E T B E S T E

Jean-Philippe Mulders noemtzich een gelukkig man. “Hetklinkt misschien afgezaagd,maar ik ben in harmonie metmezelf en dat kun je zien.” Wel

geeft hij toe dat hij meer zou kunnen ver-dienen, naar verdere bestemmingen rei-zen tijdens zijn vakantie of met een mooi-ere functietitel pronken op zijn visite-kaartje, maar dan had hij de promotiemoeten aanvaarden die zijn werkgeverhem aanbood.

Dat heeft Mulders, die executive con-sultant is bij het loopbaanbegeleidings-kantoor Galilei-Randstad, niet gedaan.

“Ik heb erover nagedacht en ben tot deconclusie gekomen dat ik me in mijn hui-dige functie uitstekend op mijn plekvoelde. Liever dan de ladder in de onder-neming te beklimmen, wilde ik me rich-ten op een functie als consultant en meblijven wijden aan wat me boeit: het men-selijke element.”

Krijgt consultant Mulders vaak men-sen over de vloer die twijfelen aan eenpromotie? “In onze rol als loopbaanbe-geleider krijgen we dat soort vragen zel-den. In zo’n situatie wordt zelden adviesvan buitenaf gevraagd.” Met reden: welkewerknemer voelt zich niet vereerd wan-

Bedanken voor promotieEen promotie wordt meestal beschouwd als een eer, maar soms pakt het verkeerduit. Kunt u een promotie weigeren omdat u er niet klaar voor bent, omdat u denktdat de functie niet bij u past of omdat u tijd vrij wilt houden voor uw gezin? MÉLANIE GEELKENS

TS

PROMOTIE MAKEN“Uitgaand van hetpeterprinciple is hetvoor sommigewerknemers beter eenpromotie te weigeren.”


neer hem of haar de kans wordt gebodeneen stapje hogerop te komen? Niet alleenprofessioneel, maar ook in de familie enop sociaal niveau is dat een reden om trotste zijn. En dan is er natuurlijk ook nog definanciële bonus waarmee een promotiemeestal gepaard gaat.

Incompetentiedrempel“Uitgaand van het peterprinciple is het

voor sommige werknemers beter te wei-geren”, stelt Philippe Van Wersch, oplei-der en zaakvoerder van hr-adviesbureauAlias Consult.Het peterprinciple, beschre-ven door de Amerikaan Laurence J. Peter,houdt in dat elke werknemer dichter bijzijn incompetentiedrempel komt naar-mate hij stijgt in de hiërarchie. Uiteinde-lijk wordt dan de ‘consequentie van Peter’bereikt, waarbij elke functie wordt inge-nomen door een werknemer die de ver-antwoordelijkheid voor die post niet aan-kan. Wanneer weet u of de promotie netboven uw vaardigheden ligt? “Je moetjezelf kennen”, vindt Jean-Philippe Mul-ders. “Je moet weten wat je werkelijk wilten tijd nemen voor introspectie: wie benik? Waar ga ik naartoe? Wat is mijn loop-baandoelstelling? Wat zijn mijn compe-tenties? Daarna is elk individu vrij ombewust zelf te kiezen.”

Privéfactoren tellen mee“Het is ook belangrijk aan de situatie

thuis te denken”, zegt Patrick Fogel, con-sultant bij Insidecoach. “Kleine kinde-ren, een partner in het buitenland, per-soonlijke problemen, de wens om tijdmet het gezin te kunnen blijven door-brengen. Dat telt allemaal mee en hetmoet allemaal worden besproken voorje in het diepe springt.”

Je personeelsdirecteur zal je misschienniet spontaan de gelegenheid bieden, dusvraag zelf om bedenktijd. Laat u ook nietpushen door uw superieuren. “Die heb-ben soms de neiging aan te dringen opacceptatie”, waarschuwt Philippe VanWersch. “Voor hen is het vaak gemak-kelijker intern iemand te zoeken dan deideale kandidaat van buitenaf aan te trek-ken.” Toch is het onverstandig toe te zeg-gen als je eigenlijk twijfels hebt, want alsje hebt aanvaard, is het moeilijk profes-

sioneel een stap terug te doen. Al was hetalleen maar om het salaris, want de wetstaat werkgevers niet toe het salaris vaneen werknemer weer te verlagen.

Niet iedereen is een geborenleider

Als het dan verkeerd loopt, voelt debevorderde werknemer zich alsof hij inde val is gelopen. “Ik ken bijvoorbeeld eenheleboel technici die heel goed waren inhun vak. Maar zodra ze tot technisch ver-antwoordelijke waren gepromoveerd,bleek dat ze absoluut niet voor een mana-gersfunctie geboren waren”, vertelt Phi-lippe Van Wersch. “De persoon komt danin een stressdynamiek terecht. Hij kanzijn taken niet meer aan en alles loopt mis.”

Een vicieuze cirkel waar iedereen interecht kan komen, noemt Jean-PhilippeMulders het. “Burn-out, het gevoel dathet werk geen betekenis meer heeft,depressie, alcoholisme ook. We zien dejongste jaren steeds meer verantwoor-delijken die de handdoek in de ringgooien”, stelt hij vast. “Het bedrijf vraagtsteeds meer van hen omdat het crisis is,omdat er gekort wordt op de budgetten

of omdat met minder mensen meer werkmoet worden verzet. Iedereen moet dusvoor zichzelf grenzen weten te stellen.”

Nee kunnen zeggenMaar hoe weiger je een promotie? Hoe

zeg je ‘nee’ op een vraag als ‘ja’ het ver-wachte antwoord is? Heel voorzichtig,zeggen de consultants. Leg uit dat hetniet het juiste moment is, dat je het gevoelhebt dat je niet alle vereiste vaardighe-den bezit, dat je tijd nodig hebt voor jegezin. “Of vraag of je de huidige persoonin die functie gedurende een bepaaldeperiode mag vervangen, zodat je aan defunctie kunt wennen”, stelt Philippe VanWersch voor.

Wek in elk geval niet de indruk dat jegeen ambitie hebt. Dat wordt niet gewaar-deerd, ook niet als je een bescheiden func-tie hebt. Uiteindelijk komt het aan op debedrijfscultuur en op de bereidheid vanje hr-directeur om naar je te luisteren.Als je een promotie weigert, riskeer jeuiteraard dat je daalt in de achting van jechef en dat een volgende, potentieel welinteressante promotie aan je neus voor-bijgaat. z

WAT ZEGT DE WET?We legden Olivier Wéry,jurist en specialist arbeids-recht, vier vragen voor overpromotie maken.

TRENDS. Moet een promo-tie altijd vergezeld gaanvan een wijziging van hetarbeidscontract?OLIVIER WERY. “Dat is nietverplicht. Sommige onder-nemingen doen dat omduidelijkheid te creëren,andere niet. De werknemerkan erom vragen, maar deonderneming is niet ver-plicht dat verzoek in te willigen. Bij conflicten kangebruik worden gemaaktvan getuigenverklaringene-mails en andere bewij-zen, om aan te tonen welke

functie de werknemer uitoefende.”Kan een promotie weige-ren een reden zijn voorontslag? WERY. “Niet voor ontslagwegens een ernstige fout,maar in België kan eenwerkgever een werknemerzonder opgave van rede-nen ontslaan, op voorwaar-de dat de werkgever zichaan zijn verplichtingenhoudt, zoals de opzeg-gingstermijn respecteren ofeen compensatie betalen. Houdt een promotie altijdeen loonsverhoging in?WERY. “Niet altijd. Wel bestaan er baremieke minima waaraan de werk-gever zich dient te houden,

afhankelijk van de uitge-oefende functie.”Kan een werkgever eenwerknemer degraderen?WERY. “Als de werknemerdaarmee akkoord gaat, kandat. Maar de werkgeverkan dat niet eenzijdig op-leggen. De werkgever kande arbeidsvoorwaardenvan de werknemer, zijn sa-laris of de kenmerken vande functie niet zonderdiens toestemming wijzi-gen. De werknemer kanbijvoorbeeld, zelfs met be-houd van hetzelfde salaris,geen minder prestigieuzefunctie opgelegd krijgenmet minder verantwoorde-lijkheid, minder personenonder zich enzovoort.


BIZZ COMMUNICATIE

V L A A M S W E T E N S C H A P P E L I J K E C O N O M I S C H C O N G R E S

Veel bedrijven, en zeker nietalleen kleine ondernemin-gen, wilden het voorbije jaareen conversation companyworden. Ze zochten meer

dialoog met hun klanten en wilden daar-uit lessen trekken die bijvoorbeeld bij deproductontwikkeling van pas kunnenkomen. Een nobel en nuttig plan, maargek genoeg trekken veel bedrijven dielijn nog te weinig door in hun internecommunicatie. Die is nochtans cruciaalin economisch onzekere tijden, als veelbedrijven genoodzaakt zijn om hun orga-nisatiestructuur aan te passen.

De Nederlandse professor communi-catie Wim Elving is een van de sprekersop het Vlaams Wetenschappelijk Eco-nomisch Congres dat vandaag in Ant-werpen plaatsvindt. Zijn onderzoek naarhet interne communicatiepatroon vanveranderbedrijven leerde dat onderne-mingen hun veranderingen te vaak van-uit een ivoren toren doorvoeren. “De res-pondenten waren meermaals niet eensop de hoogte van de wijzigingen. Dat isvoor een onderneming een ernstig pro-bleem.”

Een bijkomend probleem dat Elvingaanstipt, is de opeenvolging van koers-wijzigingen waardoor het personeelamper nog weet waar de ondernemingprecies voor staat.

Het Bohica-risicoOm de kwalijke gevolgen van veran-

deringen die voeling missen met de basisvan een bedrijf te schetsen, hanteertElving de term Bohica, Bend Over HereIt Comes Again. “Dat effect betekent dat

werknemers een passieve houding aan-nemen als ze merken dat een zoveelstenieuwe manager een zoveelste verande-ring doorvoert waarvan ze bij voorbaatweten dat het niets uithaalt.”

Zelfs als het gaat om doordachte en

Herstructurerenis communicerenIn tijden van crisis moeten veel bedrijven herstructureren. Dat gebeurt vaakroekeloos, vindt Wim Elving, organisatiepsycholoog en specialist bedrijfscom-municatie aan de Amsterdamse universiteit. WOUTER TEMMERMAN

BEDRIJFSEVENEMENTENEen goed moment voor het

management om met hetpersoneel te praten.

GE

T


goed voorbereide veranderingsproces-sen, blijft communicatie met de werk-nemers noodzakelijk. Elving legt uit dathet probleem dieper zit dan de manierwaarop je verandering aankondigt. “Jeziet bedrijven fouten maken bij hetbekendmaken van veranderingen, denkmaar aan de manier waarop de Ford-directie de sluiting van haar fabriek inGenk liet voorlezen. Wie een grondigeverandering wil doorvoeren, moet al eer-der met zijn personeel in dialoog treden.Denk daarbij na over hoe je veranderingaankaart en pas op met termen als cul-tuurverandering. Het geeft werknemershet onbehaaglijke gevoel dat de cultuurwaarvan zij deel uitmaken, niet in ordeis, terwijl het net belangrijk is om het ver-trouwen van je werknemers te winnen.”

Het belang van vertrouwen legt Elvinguit met het voorbeeld van de Nederlandsemultinational Koninklijke Ten Cate, dat5000 werknemers telt en actief is inkunstgrasvezels, beschermingsmateria-len, composieten voor lucht- en ruimte-vaart, en ook textiel. “Die textielpootwilde de raad van bestuur op een bepaaldmoment, na herhaaldelijke verande-ringsprocessen, afstoten. Een nieuwegroepsdirecteur nam de tijd om met hetpersoneel te praten en won hun ver-trouwen, onder andere na het ontslag vanenkele topmanagers. Met het personeelrealiseerde hij een geslaagde verande-ring en Ten Cate geldt vandaag als een

van de meest innovatieve bedrijven vanNederland.” Dat interne communicatieen dialoog bij veranderingsprocessennodig zijn, lijkt een open deur intrappen,maar Elving ontwaart een patroon datverduidelijkt hoe bedrijven die commu-nicatie kunnen aanpakken. Een strakintern communicatieplan, naar analogievan hoe je externe communicatie ordent,is volgens hem minder aangewezen bijchange management.

“Ten eerste is communicatie zelf sterkaan het veranderen en aan het opschui-ven in de richting van meer conversatie.Maar ten tweede is het evenmin een goedidee om de interne communicatie bij ver-anderingen zeer gepland en van bovenafte sturen. Vroeger zag je bedrijven in diesituatie voor 90 procent informatie naarhun werknemers zenden. Het moet voort-aan omgekeerd en het management moetinterne communicatie voeren die voor80 procent op luisteren is gebaseerd.” Opdie manier kan een onderneming bete-kenis verlenen aan een verandering enwerknemers echt overtuigen van denoodzaak van de bijsturing.

Valse openheidDe ideeën van Elving over directe

interne veranderingscommunicatie zijnpraktisch gemakkelijk uit te voeren inkleine of zelfs middelgrote onderne-mingen, maar wat met multinationals?Met 1000 werknemers maak je niet eveneen praatje over hoe zij de toekomst vanhun bedrijf zien. Elving ziet enkele evo-luties die een open benadering voor groteondernemingen makkelijker kan maken.De trend naar meer conversatie met klan-ten is gerelateerd aan de opkomst vansociale media en deze kunnen dan ookintern een rol spelen.

“Sociale media zijn zeker een facilita-tor. Als je niet met elke werknemer kangaan praten, zijn zulke netwerken eenoptie om vragen te stellen. Je moet in elkgeval de vraag kunnen stellen aan hetpersoneel wat zij de belangrijkste foutenvinden, maar dat hoeft niet of niet alleenvia sociale media. Het kan ook via bedrijfs-evenementen bijvoorbeeld. De keuzehangt af van hoe hiërarchisch een onder-neming is ge structureerd.” z

“Het managementmoet interne communicatievoeren die voor80 procent opluisteren isgebaseerd”

VIJF TIPS1. Verandering is geen toverwoord.

Slechts een kwart van de grote verande-ringen slaagt. Ga voor je communiceertover grote bijsturingen na of kleineingrepen even succesvol kunnen zijn.

2. Benut de vaardigheden van jewerknemers en praat plannen op dewerkvloer door.

3. Zoek ook bij het middle managementnaar competente mensen diebeschikken over collectieve manage-mentvaardigheden en een verande-ringsproces kunnen vormgeven.

4. Werk is meer dan geld verdienen.Mensen werken omdat ze het graagdoen en die motivatie kan je benuttenom hen te overtuigen van de noodzaakvan verandering.

5. Wees voorzichtig met begrippen alscultuurverandering. Werknemers leidener vaak uit af dat het management hunbedrijfscultuur maar niets vindt.

WIM ELVING“Wie wil veranderen, moet met zijnpersoneel in dialoog treden.”

Hoe uw energie-investeringen beter laten renderen? Z-energy helpt u op weg op het vlak van intelligent energiegebruik, duurzame energieproductie, hernieuwbare energiebronnen en groene mobiliteit.

OB

5167

0

24u/24u via digitale tv

Z-energy, iedere dinsdag op Kanaal Z vanaf 19.45 uur.Ook te bekijken op www.kanaalz.be

In samenwerking met

OB51670_ZENERGY.indd 1 27/02/12 15:14

certified PDF

≤

Iedere maand publiceren we de portretten van vier jonge managers of onder -nemers die u kunnen inspireren. TEKSTEN: REDACTIE TRENDS

BIZZ LEADERS OF TOMORROW

Kristien Vermoesen (37), oprichter en zaakvoerder van Finn

‘MEDEWERKERS MOETEN MINIONDERNEMERS ZIJN’Deze zomer verhuisde het pr-bureau Finn

van de Brusselse garage, waar Kristien Ver-moesen haar bedrijf in 2006 opstartte, naar eennieuw kantoor om de hoek. Dat was hoog tijd,want ondertussen zijn er zeven werknemers indienst. Dit jaar zal de omzet van het bureau naarschatting uitkomen op 712.000 euro. Een direc-teur uit de bedrijfswereld omschrijft Vermoe-sen als een ondernemer met een gezonde dosispragmatisme, die een pr-bedrijf strategisch enoperationeel op de kaart kan zetten.

Finn wil bedrijven vooral helpen hun weg tevinden in de wirwar van de traditionele en desociale media. “Vroeger werd de strategie cen-traal van boven naar beneden uitgestippeld.Maar door de sociale media werkt dat niet meer. Wat bedrij-ven nu moeten doen, kun je vergelijken met een guerrilla: zemoeten heel goed weten wat hun doel is, zonder dat ze een uit-gewerkt plan hebben. Ze moeten ook opportunistisch zijn: alser zich een kans voordoet, moeten ze die grijpen.”

Na haar studie romaanse talen aan de KU Leuven werkteKristien Vermoesen als journaliste, maar ze stootte daarbij ophaar grenzen en kreeg zin om te ondernemen. “Ik wilde zelfiets uitbouwen dat ik kon koppelen aan mijn competenties.”Sindsdien laat ze weinig kansen voorbijgaan om het onderne-merschap aan te prijzen. Ze zet zich als Female Ambassador

for Entrepreneurship, een initiatief van de Euro-pese Commissie, in om vrouwen aan te moedi-gen tot ondernemen. Ze is ook meter van eenPlato-groep, een project om starters te begelei-den. Sinds dit jaar kunnen Vermoesen en haarman, met wie ze twee kinderen heeft, elkaar alsklankbord gebruiken, want hij startte dit jaareen onderneming op.

In haar bedrijf waakt ze over de juiste men-taliteit. “Ik geef veel verantwoordelijkheid aanmijn mensen, zodat iedereen kan werken als eenminiondernemer.” Zo werken alle medewer-kers mee aan de marketing van het bureau doorte bloggen of webinars te geven op de websitevan het bedrijf, die is opgevat als een platform

om kennis uit te wisselen over sociale media. “Ik sta zo veelmogelijk open voor suggesties. Als groeibedrijf moet je con-stant kunnen bijschakelen. Het is daarbij belangrijk dat ieder-een zelf initiatief neemt.”

Het advies van Kristien Vermoesen: Dames, denk groot.“Ik moedig vrouwelijke ondernemers aan om groot te denken,want in de economie van vandaag gaan de kleintjes eruit. Datkan door meteen in het businessplan op te nemen hoe je hetbedrijf kunt schalen. Of door niet alleen te denken aan dien-sten, maar ook aan productontwikkeling, want producten kun-nen sneller een eigen leven leiden dan een dienst.”


J O N G E M A N A G E R S E N O N D E R N E M E R S

Dertigers en weldra leaders


≤

Robin Bruninx (34), medeoprichter van Encon

MET DANK AAN VLERICK

Industrieel ingenieur Robin Bruninxsprong op zijn 24ste in het diepe. Hij richttesamen met Katleen Venderickx, zijn voor-malige docente aan de Xios HogeschoolLimburg, het energieadviesbureau Enconop. Het bedrijf heeft twee afdelingen: deene adviseert ondernemingen om energiete besparen, de andere stimuleert hen omhernieuwbare energie te produceren. Deomzet groeit de jongste jaren met 20 à 25procent per jaar en klokte in 2011 af op 3,5miljoen euro. De afgelopen drie jaar ver-dubbelde Encon het aantal medewerkers,tot 35 vandaag. Dit jaar werd het genomi-neerd voor de Kmo Laureaat 2012.

Die successen kwamen niet vanzelf. Deeerste jaren waren hard voor Bruninx. “In2007 hadden we al enkele interessante groteklanten en was er een beetje groei, maar ikkende niets van bedrijfsbeheer. We kamp-ten met een liquiditeitsprobleem. Ik wildegroeien, maar we kregen geen geld van de bank. Gelukkig heb-ben mijn vennoten me toen financieel gesteund.” Het duurdedrie jaar om het liquiditeitsprobleem weg te werken.

In 2009 kwam de doorbraak voor Bruninx. Dat jaar schreefhij zich in aan de Vlerick Business School om het Kmo Excel-lence-programma te volgen. “70 procent van wat ik vandaagheb, heb ik te danken aan de opleiding bij Vlerick. Ik kom vanheel ver. Voordat ik startte met de cursus, wist ik niet eens wat

ebitda of cashflow was. Na elke les pasteik de leerstof toe op mijn bedrijf.” Door dieprofessionalisering maakte Encon plotsgrote sprongen voorwaarts.

Nu er een managementteam is, kan Bru-ninx zich concentreren op de analyse vande snel veranderende markt en onderzoeknaar het potentieel van hernieuwbare ener-gie. Op basis daarvan ontwikkelt hij nieuwediensten. Dat leidt soms tot verrassendeideeën, zoals de Eno-campagne. Daarmeekunnen bedrijven hun medewerkers ertoeaanzetten energie- en milieuvriendelijkerte zijn op het werk en thuis. De kinderenvan de werknemers krijgen een hoofdrolin de campagne. “Vaak zetten kinderen hunouders aan tot verandering”, stelt Bruninx.Anderhalf jaar geleden werd Encon Neder-land opgericht — het begin van een inter-nationale organisatie.

Het advies van Robin Bruninx:Betrek uw partner bij het bedrijf. Toen Robin BruninxEncon mee oprichtte, wilde hij dat zijn vrouw, met wie hij tweekinderen heeft, medeaandeelhouder werd. “Een bedrijf is geenbaan van negen tot vijf. Doordat mijn vrouw medeaandeel-houder is van het bedrijf, voelde ze zich vanaf het begin betrok-ken bij de onderneming en stond ze altijd achter mij.” In 2008besloot ze de financiën en de administratie van Encon op zichte nemen.

Gaetan Van de Populiere (34), marketing director Coca-Cola Belgium & Luxemburg

‘IK BEN CONSTRUCTIEF ONTEVREDEN’

Gaetan Van de Populiere volgde na zijnstudie communicatiewetenschappen aande Universiteit Gent een MBA Marke-ting aan de Vlerick Business School. Hijwerkte enkele maanden voor Nike enstapte daarna over naar Kraft Foods. Daarleerde hij de kneepjes van het marke-tingvak. Hij werkte mee aan de lanceringvan nieuwe verpakkingen voor het cho-

colademerk Côte d’Or en aan acties voorChokotoff.

Zeven jaar geleden ging hij bij Coca-Cola aan de slag als brandmanager vanCoca-Cola regular. In die functie intro-duceerde hij de reclamefilmpjes met deCoca-Cola-kersttruck in ons land. Daarnakreeg hij bekende merken als MinuteMaid, Fanta, Sprite, Nalu en de energie-

drank Burn onder zijn hoede. Het recla-meconcept dat hij voor Fanta uitwerkte(‘King of the Park’), werd overgenomenin heel wat landen. Later werd de mar-keteer customerdirector Benelux. In diefunctie onderhield hij de relaties tussenCoca-Cola en merken als Burger King,McDonald’s en KLM.

Sinds een halfjaar waakt Van de Popu-

BIZZ LEADERS OF TOMORROW


liere over de marketing van Coca-Cola. “Ikben constructief ontevreden, met het doelaltijd beter te doen en het beste uit onzeteams te halen”, zegt hij. Zijn belangrijkstedossiers zijn de James Bond-campagne voorCoke Zero en de lancering van een nieuwassortiment ijsthee van Nestea met stevia,een alternatieve zoetstof. Van de Populierebeseft goed dat hij met belangrijke merkenwerkt, maar dat biedt hem juist de gele-genheid te innoveren. “Denk anders” is zijnmotto.

Het advies van Gaetan Van de Popu-liere: Mik hoog. “Mik hoog genoeg om suc-ces te hebben. Je moet altijd proberen ver-der te gaan in wat je doet, zelfs als je daar-door met tegenslagen af te rekenen krijgt.”

Caroline de Strycker (35), marketing manager pharmacy brands Beiersdorf

‘EEN BAAN MET ECHTE BESLISSINGSMACHT’

Na haar studie aan de Brusselse hogeschoolIchec ging Caroline de Strycker in 1999 aan deslag bij het reclamebureau Leo Burnett. Kortetijd later stapte ze over naar DDB. “Bij de agent-schappen kon ik werken met merken als Porsche,Heinz of Roc. Toch voelde ik me uiteindelijk eenbeetje gefrustreerd, omdat ik me niet voor hon-derd procent kon inzetten voor één merk enbeperkt was tot communicatie via traditionelemedia, als televisie, radio en print.”

De Strycker stapte daarom over naar MCS (hethuidige Pernod Ricard), dat toen de champag-nemerken Mumm en Perrier-Jouët in portefeuillehad. Aangestoken door het luxesegment volgdeze in Parijs een speciale opleiding over hetmanagement en de marketing van luxe. “Een jaarwerkte ik drie dagen per week in Brussel en drie dagen in Parijsom het werk en de opleiding te combineren. Het was hard,vooral op sociaal vlak, maar ik heb er absoluut geen spijt van.Ik ben trots dat ik in mijn opzet ben geslaagd.” Toen haar werk-gever haar voorstelde om voltijds in Parijs aan de slag te gaan,ging ze daar niet op in. “In Frankrijk is het gewicht van de hië-rarchie heel zwaar, waardoor beslissingen nemen een lang envervelend proces is. Ik wilde een baan met echte beslissings-macht.”

De Strycker stapte over naar het Duitse Bei-ersdorf, dat verzorgingsproducten produceert.“Dat zijn geen luxeproducten, maar de waardenzijn ongeveer dezelfde. Ik wilde me richten opde farmaceutische afdeling van het bedrijf, waar-van het merk Eucerin de vaandeldrager is, omdathet in het verlengde van mijn eerdere ervaringlag: er zijn heel wat raakpunten tussen restau-ranthouders en apothekers.” Ze werd eerst seniorbrandmanager en daarna marketingmanagervan de farma-afdeling van de groep. “Het is eenbedrijf in het bedrijf. We zijn met 25 en ik bende rechterhand van mijn businessunitmanager,die me uitzonderlijk goed begeleidt en heeftgevormd.”

Na vier jaar presteert Eucerin goed, ondanksde crisis. “Voor mijn komst groeide het merk met dubbele cij-fers. Dat was moeilijk vol te houden. Om toch te blijven groeienop een markt in crisis hebben we veel geïnvesteerd in de per-ceptie van het merk.” Caroline de Strycker hoopt op termijndoor te groeien tot een internationale functie.

Het advies van Caroline de Strycker: Blijf sereen. “Ikhad het geluk voor heel inspirerende bazen te werken, die meleerden sereen te blijven tijdens frustrerende of conflictueuzesituaties.”

Bernard-Massard versus cava

Spotify voor DuitseboekenSkoobe, eenstart-up uitMünchen, pasthet busi -nessmodel van debekende mu -zieksite Spotifytoe op hetboekenvak. Via de app vanSkoobe ( ‘ebooks’in spiegelbeeld)kan je voor 9,99euro toegangkrijgen tot13.000 e-boeken.Aanvankelijkkunnen degebruikers voordat vaste bedragonbeperktboeken lezen,maar vanaf maartwordt datbeperkt tot tweee-books permaand. Hetbedrijf is in 2010opgericht doordrie Duitseuitgeverijen.Voorlopig biedthet enkel boekenin het Duits aanvoor lezers in deEU enZwitserland.

BIZZZZAP


S T E V E N V A NB E L L E G H E M , D E C O N V E R S A T I O N M A N A G E R

Diageo maakt zijn verpakkingeninteractiefDe drankenproducent Diageo, bekend van merken alsJohnnie Walker en Smirnoff, brengt in Brazilië flessen opde markt waarop consumenten gepersonaliseerde bood-schappen kunnen zetten. Het idee is gegroeid uit een ini-tiatief naar aanleiding van vaderdag. Wie een fles whiskykocht voor zijn vader, kon een videoboodschap opnemen.De ontvanger kon die boodschap bekijken via de qr-code

op de fles. Uiteraard kon-den ze die boodschap met-een delen via de bekendesociale netwerken.De test verliep vlot, waar-door Diageo besliste het he-le jaar met zulke interactie-ve codes te werken. Nubouwt het aan een getrouw-heidssysteem, gebaseerd opde interactie tussen consu-

ment en verpakking. Elke keer als iemand de connectiemaakt met een verpakking krijgt hij loyaliteitspunten. Alkan ik me inbeelden dat sommigen zich vragen zullenstellen bij loyaliteit en sterke dranken.Los van die bedenking zal er vast een evolutie komenwaarbij producenten van consumentengoederen via hunverpakkingen de band met de consument willen verster-ken. Via de technologie kunnen voedingsproducentenvolgen wat er gebeurt met hun producten, iets wat vroe-ger onmogelijk was. Dat zal zonder twijfel tot nog veelnieuwe creatieve marketingconcepten leiden.

Pervorm lanceertslimme bannersBanners zijn de oervorm van onlinerecla-me, maar ze zijn lang niet altijd efficiënt.Daar wil Pervorm iets aan doen. DeNederlandse specialist in onlinedisplay-marketing is sinds begin deze maand ac-tief op de Belgische markt, al is hij nogop zoek naar zijn eerste klant. Wat doet Pervorm dan anders? Tot nu

betaalden adverteerders vooraf voor hunbanners en kregen ze achteraf te horenwat de resultaten waren. Pervorm profi-leert zich als een zoekmachinebedrijfvoor onlinedisplays. Nog terwijl de cam-pagne loopt, kan het berekenen of eenbanner beter converteert bij deze of genedoelgroep, of het kan nagaan welke vantwee banners het beste werkt. InNederland maken onder meer KPN enING gebruik van de technologie van hetbedrijf.

Het schuimwijnmerkBernard-Massard isbezig aan een stevigeverjongingskuur. Het91-jarige merk uit hetGroothertogdomLuxemburg, dat jaar-lijks 3,5 miljoen fles-sen produceert, koos voor een nieuw design van de fles,nieuwe etiketten, een nieuw logo en dito website. De bij-

behorende reclamecam-pagne moet de moezelwijnin de markt zetten als eenminder elitair product, datpast bij de kleine succesjesvan alledag. Vooral inVlaanderen hooptBernard-Massard wat van

het marktaandeel terug te winnen dat het verloor aan depopulaire Spaanse cava.

TS


P A R T N E R S

Dieren-platformzoekt petsittersSocialBee, het bedrijf van ClaudiaThijs, heeft onlangs de websitePetSitter.be gelanceerd. Dat is eenplatform waar baasjes een oppaskunnen zoeken voor hun huisdier,bijvoorbeeld wanneer ze op reisgaan. “PetSitter.be biedt niet enkeleen platform voor PetOwners enPetSitters om met elkaar in contactte komen”, zegt Claudia Thijs. “Hetheeft vooral tot doel een antwoordte bieden op het veel voorkomendeprobleem van de opvang van huis-dieren. SocialBee wil helpen hetaantal achtergelaten huisdieren te-rug te dringen. Eigenaars kunnenontspannen genieten van hun va-kantie, PetSitters kunnen iets bijver-

dienen.” Op ditmoment is de

site nog gra-tis. Thijshoopt optermijn in-

komsten tegenereren viaadvertentiesof eventueelvia een be-

taalmodel.“Maardaar-voor teltde sitenog teweinig

data. Ikzoek dus zowel ei-

genaars als kandidaat-oppassers die via hetplatform contact willenzoeken.”

[email protected]

Herroeping bij online-verkoop

Bij verkoop op afstand geniet de con-sument een bijzondere bescherming,die vooral neerkomt op het recht bin-nen de veertien dagen af te zien vande aankoop en alle betaalde sommenterug te krijgen. De consument hoeftdie herroeping niet te verantwoor-den.Met een overeenkomst op afstandwordt bedoeld iedere overeenkomstdie tot stand komt zonder de gelijktij-dige, fysieke aanwezigheid van deconsumenten en de onderneming.Het gaat om postorderverkoop, e-commerce, verkoop via telefoonenzovoort.Wanneer een consument een bestel-ling online plaatst en vervolgens degoederen afhaalt in een verkooppunt,moet men zich afvragen of er dan eenverkoop op afstand wordt afgesloten,met de bijzondere bescherming vande consument tot gevolg. Het ant-woord op die vraag hangt af van deaard van de verkoop: wordt die volle-dig online afgesloten, dan geldt hetherroepingsrecht. Wordt de verkoopafgesloten in het verdeelpunt bij deafhaling, dan geldt het herroepings-recht niet.Opdat wettelijk sprake zou zijn van

een verkoop op afstand, moet deovereenkomst met de consumentworden afgesloten door een techniekvoor communicatie op afstand zoalspost, e-mail of telefoon. Als de ver-koop online voorbereid wordt, maarpas definitief wordt afgesloten bij hetafhalen van de goederen in een ver-kooppunt, geldt de wettelijke be-scherming van verkoop op afstandniet. De consument reserveert in diehypothese zijn goederen via het in-ternet en komt dan naar de winkelom de goederen te bekijken en zeeventueel aan te kopen. De consu-ment heeft dan geen recht om de aan-koop binnen de 14 dagen te herroe-pen. Als de koop toch online wordt afge-sloten en de consument gewoon zijngoederen afhaalt in de winkel, zonderde mogelijkheid de goederen niet tenemen, zal er wel een verkoop op af-stand bestaan, met het herroepings-recht.

Tom Heremans is de auteur van “100marketingvragen juridisch beant-woord”, uitgegeven door Intersen-tia in november 2012, 206 pag.

Ik heb goederen online aangekocht en in eenverdeelpunt afgehaald. Mag ik mijn aankoop herroepen?Zo ja, hoeveel tijd heb ik daarvoor?

J U R I D I S C H Tom Heremans, vennoot bij CMS DeBacker

TSHebt u een vraag voor onze experts?Stuur een e-mail naar [email protected].

Zaterdag 1 december 2012Concertgebouw Brugge

IEDEREEN KLASSIEK

Eén dag, één plek, één missie: Iedereen Klassiek. Ontdek het beste uit tien eeuwen klassieke muziek, op de meest orginele manieren. Van zelf Bach zingen, trommelen op de Bolero tot schaatsen op het Zwanenmeer. En helemaal gratis bovendien.

Maak het mee, op zaterdag 1 december, in het Concertgebouw in Brugge. Meer info op Klara.be.

MERKEN / LOOKS / T IME / WHEELS / ACT ION / TECHNO / PEOPLE

NR.06 / VERSCHIJNT 6 KEER PER JAAR / HOORT BIJ TRENDS NR. 48 VAN 29 NOVEMBER TOT 5 DECEMBER 2012 / ISSN 2034-8371

PARELS IN HET GLAS

VEUVE CLICQUOT / PIPER-HEIDSIECK / MOËT & CHANDON

SPECIAL GESCHENKENJE BENT WAT JE GEEFT

MET BMW IN SINT-PETERSBURGHET RAPPORT VAN DE NIEUWE 7 REEKS

OORLOG OP DE DIGITALE MARKTTHE MOBILE MANEN ZIJN GADGETS

OB53986_STYLE6_cover_N_DEF.indd 1 19/11/12 15:03

certified PDF

OB

5427

7

GRATISbij Trends op 29 november

Wat is uw STYLE?

OB54277_STYLE_MAGA_NL.indd 1 19/11/12 15:37

certified PDF

Loonkosten, begroting, jobsnewsroom.roularta.be/static/21112012/20121122_Bizz_in_Trends.pdfven zoals...

Documents

Transcript of Loonkosten, begroting, jobsnewsroom.roularta.be/static/21112012/20121122_Bizz_in_Trends.pdfven zoals...