1. Lessen voor verandering Van crisisbeheersing tot vernieuwing met het oog op een duurzame toekomst binnen de publieke sector

2. Inhoud2Inleiding: met hun stimuleringspakketten staan overheden inde frontlinieWereldleiders reageerden op de instorting van de financile markten met complexe,veelzijdige plannen en stimuleringspakketten in een poging hun economien overeindte houden. Er is nu gedegen leiderschap nodig om de efficintie te bevorderen en deuitgaven te beperken, waarbij de kerntaken van de overheid niet in het gedrang mogenkomen. Dit vereist een professionele beheersorganisatie en adequaat risicomanagement. 6De huidige positie veiligstellen: waar een wil is, is een wegNieuwe impulsen zijn nodig voor de korte en lange termijn. Met prioriteit moestde overheid inspelen op de sociale problematiek als gevolg van teruglopendewerkgelegenheid. En op grote risicos bij woningbouwprojecten en de realisatie vanbedrijventerreinen en kantoorlocaties en de vraag over steunmaatregelen aanhet bedrijfsleven. Is de overheid voldoende daadkrachtig? 10 De activa beschermen: overheidsuitgaven (zorgvuldig) beherenEen particuliere schuldzeepbel door een publieke schuldzeepbel vervangen, is eenonhoudbare strategie. Om een toekomstige crisis te vermijden, moeten overhedennu exitstrategien vaststellen waarmee zowel de publieke als de particuliere sectorweer haar vroegere taken kan gaan vervullen. 14 De prestaties verbeteren: de vraag is, wel of geen belasting?De twee traditionele oplossingen voor regeringen om stimuleringsplannen tefinancieren, kennen grote beperkingen. Belastingen kunnen vaak niet worden verhoogdzonder nadelige gevolgen voor de economische groei en er kan niet in programmasworden gesneden zonder dat de burgers daardoor worden getroffen of een deel vande economie averij oploopt. 18 De organisatie opnieuw vormgeven: crisis betekent kansenDe meeste leiders erkennen dat de huidige stijging van de overheidsschuld onhoudbaaris. De meeste van hen willen correcties aanbrengen. Maar een zorgvuldige aanpak isniet altijd populair. 24 De toekomst waarborgen: uit het donkere woud naar het lichtOverheden hebben vandaag de dag te maken met een almaar groeiende vraag naardiensten. Omdat de bevolkingssamenstelling verandert, moet de capaciteit van desectoren welzijn, gezondheidszorg en infrastructuur groeien en veranderen, zodatdeze kan voorzien in de evoluerende en toenemende behoeften van de burgers. 28 Conclusie: op volle kracht vooruitWillen overheden succesvol blijven opereren, dan moet het accent nu worden verlegdvan noodmaatregelen naar vernieuwing met het oog op de toekomst, op weg naareen daadkrachtig bestuur en adequaat toezicht. 30 Er ontwikkelt zich een nieuwe agendaHet programma Lessen voor verandering bestaat uit 14 sectorspecifieke papers dietot stand zijn gekomen op basis van ruim 40.000 gesprekken met clinten.Het onderzoek heeft meer dan 500 concrete bevindingen opgeleverd, zowel metbetrekking tot de publieke als de particuliere sector. Uit de analyse van dit materiaaltekent zich een nieuwe agenda voor succes af. 3. Inleiding 2 4. Met hun stimulerings- pakketten staan overheden in de frontlinie Van het inventariseren vanVerenigde Staten tot 0,4% in India aan de problemen naar het leren onderkant van het spectrum.2 Vrijwel alle van lessenoverheden brachten snel hun monetaire en regelgevende bevoegdheid in stelling en In januari 2009 heeft Ernst & Young het slaagden erin het vertrouwen van burgers rapport Opportunities in Adversity1 en beleggers te herstellen juist toen dat het gepubliceerd, een studie die inzicht bood inmeest nodig was. de problemen waarvoor organisaties binnen de overheid en de publieke sector zichHet is in de meeste gevallen nog te vroeg gesteld zagen bij het verwerken van deom na te gaan hoe doeltreffend deze gevolgen van de economische teruggang.stimuleringsprogrammas zijn en daaruit Lessons from change gaat een stap verder: lering te trekken. Het enige wat we op dit doel is inzicht te krijgen in de lering die moment weten, is dat zij de markten tot overheden overal ter wereld trekken uit derust brengen. De uitwerking van de meeste crisis en na te gaan hoe zij hun ervaringen overheidsmaatregelen doet zich meer op gebruiken om zich voor te bereiden op het de middellange tot lange termijn gelden. naderend herstel. De hervorming van de regelgeving is nog in volle gang. Bijna alle overheden in landen met een ontwikkelde economie hebben proactief opDuidelijk is echter wel dat overheden meer de crisis gereageerd. De meeste namen onder druk worden gezet om efficinter te ingrijpende fiscale maatregelen, waarvangaan werken, nu de stimuleringspakketten het bedrag varieerde van 20% van het bbpvoor nieuwe schulden zorgen. in het Verenigd Koninkrijk en 6,7% in deVan overheden wordt gevraagd met minder middelen meerte doen en nog sneller te handelen om resultaten tebereiken via programmas voor economische prikkels en financile injecties. Daarbij ligt de nadruk op transparant rekenschap afleggen en moderne technologie optimaal benutten. Dit vereist een verdere professionalisering vande beheersorganisatie en risicomanagement. Nooit is de druk groter geweest dan nu. Rob EllermeijerVoorzitter Government en Public Sector van Ernst & Young (BeNe)1. Tenzij anders aangegeven zijn alle onderzoeksgegevens waarnaar in dit rapport wordt verwezen ontleend aan het onderzoek Opportunities in Adversity van Ernst & Young. 2. IMF Staff Position Note Sen/09/21, The State of Public Finances: A Cross-Country Fiscal Monitor, Internationaal Monetair Fonds, 2009. 3 5. Figuur 1 regelgeving, beslaglegging op falende financile instellingen, Automatische en discretionaire fiscale impuls in stimuleringspakketten, afstoting van publieke activa en macro- reactie op de crisis economische acties om bepaalde economische indicatoren, zoals Effect op cumulatieve fiscale tekorten in de periode 2008-2010 het werkloosheidscijfer, onder controle te krijgen. Het merendeel in % van bbp 2008van deze stimuleringsmaatregelen betrof maatregelen in de fiscalesfeer. Volgens een recent rapport van de OESO maken belasting-maatregelen gemiddeld 56% uit van het netto-effect van de fiscale Fiscale pakkettenEconomische cyclusstimuleringsmaatregelen van de aangesloten landen.3 2015 Dit lijkt te hebben gewerkt. In het derde kwartaal 2009 vertoondende meeste economien opnieuw groei en de aandelen- en handels- 10indexen kenden een spectaculair herstel. Voor al deze stimulansen 5werd echter wel een hoge prijs betaald. Om deze buitengewonemaatregelen te financieren, waren veel nationale overheden en 0andere publieke instanties gedwongen uit openbare fondsen en-5middelen te putten die vr de crisis al door grote krapte gekenmerktwerden. Deze maatregelen voorkwamen een nog grotere achteruit- -10 SWEESP DNKFIN ITACAN BEL AUTGBRNLD POLLUX NZLUSA PRT AUSDEU IRLJPNFRACHEISLBron: OECD Economic Outlook Interim Report, OESO, hoofdstuk 3, blz. 4Figuur 2 http://www.oecd.org/dataoecd/3/62/42421337.pdf., 31 maart 2009.Overheidsschuld en kosten van stabilisatie Er is nog steeds veel onbekend over de impact van(in % van bbp) overheidsingrijpen op de crisis. Toch denken wij dat daaruit nuBruto-overheidsschuld reeds drie belangrijke lessen kunnen worden getrokken: Kosten2008-2010 financile 1. Stimuleringsprogrammas moeten zorgvuldig en transparant 20082010 % verandering stabilisatie1worden beheerd om het vertrouwen van de burger te helpenCanada64 77 20,3 4herstellen. 2. Wanneer zij hoge schulden hebben, kunnen overheden niet zoFrankrijk 67 80 19,4 1,8 gemakkelijk hun oude beleid weer oppakken.Duitsland 67 87 29,9 3,1 3. Met behulp van een doortastende hervormingsagenda kan zelfs Itali 106 12114,2 0,9profijt worden getrokken uit de crisis. Japan196 22715,8 1,7Verenigd52 73 40,4 9,1 De onzichtbare handKoninkrijkVerenigde 71 98 38,012,7 Zelfs de grootste particuliere ondernemingen waren te klein om deStatenenorme systemische problemen als gevolg van de crisis het hoofdNederland 55 72 30,9 te bieden en konden daarom nauwelijks op eigen kracht op deBelgi80 turbulente markten overleven. Overal namen overheden enBronnen: De schattingen van de schuld/bbp-ratio zijn afkomstig van het IMF, World internationale organisaties het voortouw en gaven ze leiding aan Economic Outlook, april 2009. De kosten van financile stabilisatie zijn ramingen van de het wereldwijde herstel. afdeling Fiscale zaken van het IMF in "Companion Paper The State of Public Finances:Outlook and Medium-Term Policies after the 2008 Crisis," 6 maart 2009 (IMF, 2009a). De overheden reageerden op de crisis met complexe, veelzijdige1Gebaseerd op steunmaatregelen die halverwege februari werden aangekondigd. Dit zijnde nettokosten, die de brutosteun vormen. Herstel wordt meer verwacht van garanties en plannen. Veel van deze plannen omvatten wijzigingen in deliquiditeitssteun van centrale banken dan van directe hulp.3. Zie Opportunities in Adversity: accelerating the change, Ernst & Young, 2009. 4 6. gang van de wereldeconomie, maar leidden wel tot een enormeongedaan maken en vervolgens de brandstof en het navigatie- toename van de overheidsschuld. In 2009 heeft de ratio bruto-systeem verstrekken voor een route terug naar economische groei.5 overheidsschuld / bbp in diverse ontwikkelde economien eenHierdoor wordt deze taak de komende jaren alleen maar zwaarder. recordhoogte bereikt, waaronder in Canada (75%), Frankrijk (74%),Nu is het zaak dat overheden, ook al blijven zij de wereldeconomie Duitsland (79%), Itali (115%), Japan (217%), het Verenigd steunen, de overheidstekorten en schulden onder controle houden Koninkrijk (62,6%) en in de VS (bijna 87%; was nog maar twee zodat de particuliere sector opnieuw zichzelf kan bedruipen. jaar geleden 63%).4Daarvoor is niet slechts expertise op het gebied van financieelbeheer nodig, maar ook een nieuwe benadering van besturen. Orde op zaken in eigen huisDaarbij is van belang dat inhoud wordt gegeven aan de code voorgoed openbaar bestuur en transparant rekenschap wordt afgelegd Uit recente ervaringen kan worden opgemaakt dat er aan stimulerings- over de toepassing daarvan. programmas twee hoofdrisicos kleven. Ten eerste kunnen zij onbedoelde gevolgen hebben. Zo was bijna tweederde van alle plannen gericht op het vergroten van de vraag voor de korte termijn. Daarom werden deze plannen voor een groot deel uitgevoerd zonder dat er tijd was voor de zorgvuldige kosten-batenanalyse dieBeginselen van deugdelijk overheidsbestuur onder normale omstandigheden zou hebben plaatsgevonden. 1. Openheid en integriteitHet bestuur is open en integer en maakt duidelijk wat het Ten tweede bestaat het gevaar dat het programma verkeerd wordtdaaronder verstaat. Het bestuur geeft in zijn gedrag het uitgevoerd. Uit recente ontwikkelingen is gebleken hoe belangrijkgoede voorbeeld, zowel binnen de organisatie als daarbuiten. het is, juist in tijden van crisis, dat de overheid haar eigen kosten 2. Goede dienstverlening doeltreffend beheert en toeziet op de aanwezigheid van de juisteHet bestuur zorgt voor een goede dienstverlening door de controlemechanismen en op handhaving van hoge normen watorganisatie. betreft bestuur en transparantie. Als bestuurders hun kiezers door 3. Participatie deze zware tijden heen willen loodsen, zullen ze eerst in eigen huisHet bestuur weet wat er leeft in en om de organisatie en orde op zaken moeten stellen.laat zien wat het daarmee doet. 4. Doelgerichtheid en doelmatigheid De kwaliteit waarmee een herstelprogramma wordt uitgevoerd, isHet bestuur stelt de doelen van de organisatie vast, maakt de enige variabele die de overheid kan benvloeden. Gelukkig is ditdie doelen bekend en richt zich daarop in zijn dagelijkse werk. soms ook het allerbelangrijkste onderdeel van succesvolle crisis- 5. Rechtmatigheid en rechtvaardigheid beheersing. Slechts zeer weinig macro-economische programmasHet bestuur neemt de beslissingen en maatregelen die het kunnen functioneren zonder het vertrouwen van de burger en datmag nemen, die rechtvaardig zijn en die nodig zijn om de vertrouwen kan alleen worden gewonnen door een overheid die degestelde doelen te behalen. reputatie heeft dat zij haar toezeggingen nakomt. 6. Zelfreinigend en lerend vermogenHet bestuur bestuurt de organisatie, laat zich hierop Veel overheden zijn terecht gekomen in een situatie waarin zij nietcontroleren en is hierop aanspreekbaar. Het bestuur slechts als markttoezichthouders fungeren, maar ook als laatsteverbetert zijn prestaties door te leren van eventuele fouten strohalm in de rol van garantieverlener en soms zelfs als koper.en andere ervaringen. In die hoedanigheid handelen zij met indrukwekkende doortastend- 7. Verantwoording heid. Ze zijn echter minder succesvol als het gaat om transparantieHet bestuur is bereid zich regelmatig en ruimhartig naar de en het verkrijgen van consensus omtrent hun optreden. Hierdoor isomgeving te verantwoorden. een grote last op de schouders van overheden komen te liggen. Van hen wordt nu verlangd dat zij de instorting van de auto-industrie4. Gegevens van het Internationaal Monetair Fonds, http://www.imf.org/. 5. Reinventing European growth: Ernst & Youngs 2009 European attractiveness survey, Ernst & Young, juni 2009, blz. 42.5 7. De huidige positie veiligstellen 6 8. Waar een wil is, is een weg Voor de overheid en de publieke sector betekende de crisis het veiligstellen van de huidige positie en met een stimuleringsprogramma de economie nieuwe impulsen geven voor de korte en lange termijn. Snel moest worden ingespeeld op sociale problematiek als gevolg van teruglopende werkgelegenheid, oplopende bijstandsbestanden, risicos bij gesubsidieerde instellingen en verbonden partijen, grote risicos bij woningbouwprojecten en de realisatie van bedrijventerreinen en kantoorlocaties en de vraag over steunmaatregelen aan het bedrijfsleven. Voor de meeste overheden was dit een Steunprogrammas (armoedebestrijding, gigantische uitdaging. Stimulerings- werkloosheidsuitkeringen) werden maatregelen gaan met extra middelen en eveneens snel uitgevoerd om de sociale ambtelijke inzet gepaard. Inkomsten lopenproblematiek te beheersen en de terug, zoals bij de grondexploitatie.koopkracht zoveel mogelijk te handhaven. 7 Vertraging en stilleggen van projecten betekent dat de kosten van project-Voor sommige maatregelen was slechts medewerkers uit andere budgetten moeteneen simpele beleidsverandering nodig. worden gedekt. Teruglopende inkomsten en Zo beloofde de Britse overheid, evenals in oplopende risicos vragen om bijstelling van Nederland, dat zij facturen sneller zou het financieel beleid. Een complexe opgave voldoen en in Frankrijk vereenvoudigde de mede door het feit dat bepaalde soortenoverheid de regels voor aanbesteding, kostenbesparingen economisch contra- zodat op dit gebied meer concurrentie productief kunnen zijn, tenminste op demogelijk werd. Voor andere programmas korte termijn. en projecten was echter meer organisatienodig. Zo werden grootschalige infra- In veel landen, waaronder Nederland, werdstructuurprojecten vaak gekenmerkt door het herstel van wegen gestimuleerd ominefficintie en verspilling, wat het gevolg snel geld te kunnen uitgeven en nieuwe was van de complexiteit van die projecten, arbeidsplaatsen te scheppen.6die daardoor een kleinere stimulanscreerden dan verwacht. Nooit eerder ishet belang van strenge controle op dekosten van de toeleveringsketen zo duidelijkaangetoond.6. Rich Edson en Joanna Ossinger, GAO: More Transparency Needed to Track Stimulus Money, FOXBusiness, 7 juli 2009, www.foxbusiness.com. 7. Dirk Hofschire, Stimulus Scorecard: Evaluating the Plan, Fidelity Management & Research Company, 19 februari 2009.7 9. Het rechtstreeks beheren van bedrijven heeft de publieke sector creren van een meer robuuste infrastructuur in Itali na de aard- voor compleet nieuwe uitdagingen gesteld. Veel overheden lerenbeving in de Abruzzen flinke steun en versterkte een tragisch nu voor het eerst hoe zij in een andere rol dan die van regelgeverspoorwegongeval in Viareggio, opnieuw in Itali, het algemene met de particuliere sector kunnen samenwerken, ofwel alsgevoel dat een zwakke infrastructuur een gevaar vormde voor de controlerende aandeelhouder bij enkele grotere financile injecties - openbare veiligheid. Op andere plaatsen speelden vr de crisis al ofwel als partner, in geval van infrastructuurprogrammas waarbij andere zaken die hielpen tot een consensus te komen. In Duitsland particuliere beleggers werden aangespoord om in publiek-private bijvoorbeeld kreeg het stimuleren van thermische isolatie in de partnerschappen te investeren. Vaak bracht dit de onervarenheid bouw waarschijnlijk extra steun door het belang dat de bevolking van de overheidsbestuurders op dit punt aan het licht, vooral aan milieuvriendelijke maatregelen hecht. wanneer zich ongewone situaties voordeden en de handelwijze van de bedrijfsleiding niet strookte met de bedoelingen van deEen andere positieve ervaring waren de multilaterale contacten. nieuwe controlerende aandeelhouders.Tijdens de crisis ondervonden veel landen dat samenwerking met andere overheden en intergouvernementele organisaties het effect Infrastructuur is echter wel een praktische langlopende investering,van hun eigen stimuleringsprogrammas versterkte. Met name de waardoor de overheidsplannen beter konden worden verkocht aan EU logenstrafte de sombere voorspellingen van deskundigen die interne besluitvormers en de burger. Op sommige plaatsen hielpenbeweerden dat er door belangenconflicten niets van de beoogde gebeurtenissen die niets met de financile crisis te maken hadden gezamenlijke actie terecht zou komen. Ook werd eens te meer het pleit voor investeringen te winnen. Zo kregen pogingen tot hetduidelijk hoe belangrijk het is om regionaal samen te werken. 8 10. Belangrijkste aandachtspunten Stel in de gehele toeleveringsketen en dienstverlening (regionaal) doelen voor kwaliteit, en kostenbesparing vast en jaag deze na. Bestudeer elke begrotingspost met het oog op herstructurering. Ontwikkel mogelijkheden om risicos te beheersen en de effectiviteit en efficincy van het beleid te optimaliseren. Cordineer acties waar mogelijk met strategische partners. Ga op zoek naar talentvolle personen uit de particuliere sector om private activa te beheren. Denk out of the box in scenarios over de toekomst van beleid en organisatie. Stimuleer de verdere digitalisering van dienstverlening en processen.9 11. De activabeschermen 10 12. Overheidsuitgaven (zorgvuldig) beherenOverheden hebben miljarden uitgegeven om de economie te ondersteunen. Op korte termijn lijkt dit goed te hebben uitgepakt. Net zoals Nederland en Belgi komen steeds meer landen uit de economische recessie. Als gevolg van het gegroeide overheidstekort dreigt voor de overheid een nieuwe crisis.Een particuliere schuldzeepbel door eenmiddelen en tot een verminderd vermogen publieke schuldzeepbel vervangen, is een van de economie om zelfstandig te blijven onhoudbare strategie. Om een toekomstige draaien. crisis te vermijden, moeten overheden nu De eerste tekenen dat het hier geen denk- exitstrategien vaststellen voor de steun aanbeeldig gevaar betreft, zijn reeds zichtbaar: de private sector, waarmee zowel de publieke sinds overheden meer van de risicos op zich als de particuliere sector weer haar vroegerenemen die voorheen door de particuliere taken kan gaan vervullen. Ook moet wordensector werden gedragen, is de staatsschuld voorkomen dat het terugdringen van het pijlsnel opgelopen.8 overheidstekort wordt doorbelast aan de private sector. Dat zou een rem op deGeloofwaardige exitstrategien zijn noodzakelijke economische groei zetten.essentieel om de soliditeit van de particuliereen paradoxaal genoeg ook van de publieke Dat is duidelijke taal, maar het kan uitermate sector op de lange termijn te waarborgen. moeilijk zijn deze overgang in goede banen te leiden. Uit eerdere recessies kan wordenSteunmaatregelen zoals aan de financile geleerd dat herstelprogrammas kunnensector en de bouw zullen gefaseerd moeten mislukken als de overheidssteun vroegtijdigworden afgebouwd. Het terugdringen van wordt ingetrokken. Wanneer er te vroeg inhet overheidstekort zal stapsgewijs moeten de overheidsuitgaven wordt gesneden, plaatsvinden zonder de economische kunnen de effecten van de stimulerings-ontwikkeling in de private sector te maatregelen teniet worden gedaan, met alsbelemmeren. Bezuinigingen zijn vereist, gevolg dat de economie terugvalt in eenmaar zullen anders van opzet moeten zijn recessie.dan tot dusver gebruikelijk. Belangrijk is om Wanneer de overheid daarentegen te laatmeer strategisch te kijken naar de functie met de financile ondersteuning stopt, van de overheidsorganisaties. Hoe kunnen bestaat het risico dat de particuliere sectoruitvoerende taken efficinter worden afhankelijk wordt van overheidsfinancin.uitgevoerd door samenwerking. Hoe kan de Dit kan leiden tot verspilling van publiekeslagvaardigheid van de overheid worden8. Jrgen Stark (Europese Centrale Bank), The economic crisis and the response of fiscal and monetary policy , een toespraak gehouden voor de sterreichische Industrieholding AG, 8 juni 2009.11 13. vergroot door bijvoorbeeld minder bestuurlijke drukte en hetfiscale beleid. Hierdoor gaan Amerikaanse bedrijven samen ruim terugdringen van regelgeving, administratieve lasten en controle. 200 miljard dollar mr belasting betalen dan voorheen. Zelfregulering , het benadrukken van de eigen Ook kleinere landen ontkomen niet aan dergelijke maatregelen. verantwoordelijkheid en zichtbaar maken dat de organisatie in Hongarije, dat doorgaans voorzichtig is met fiscale prikkels, bereidt control is en het daarmee beperken van inspecties en controle plannen voor om de btw te verhogen van 20% naar 25%. draagt bij aan een slagvaardige en doelmatige overheid.9Tegelijkertijd introduceert het land een reeks verlagingen van de inkomstenbelasting voor particulieren. Op deze wijze verlegt Een overheid die duidelijke keuzes maakt, inzicht heeft in de risicosHongarije de belastingdruk van inkomen naar consumptie. en als katalysator fungeert voor economische en maatschappelijke ontwikkeling daar draait het om. Als het gaat om publieke middelenZulke klassieke belastingverhogingen en bezuinigingen dragen moet een voorbeeldfunctie worden vervuld als het gaat omongetwijfeld bij aan de oplossing van de problemen. Ze zijn echter zorgvuldig (financieel) beheer en consistent en integer bestuur.niet toereikend. Ten eerste zullen dergelijke maatregelen het nog breekbare herstel in gevaar brengen. Ten tweede worden bij de Vergroten van inkomsten traditionele oplossing enkele hoofdoorzaken van de administratieve uitgaven, namelijk verbrokkeling en niet-transparante processen, Overheden proberen hun liquiditeitspositie te verbeteren, al zitniet aangepakt. In het volgende hoofdstuk zullen we bekijken hoe het tij soms langdurig tegen. In mei 2009 introduceerde dede overheid meer duurzaam kosten kan besparen en haar dienst- Amerikaanse president Barack Obama een begroting metverlening kan verbeteren waardoor zij niet in deze twee oplossingen voorstellen voor ingrijpende veranderingen in het internationaleblijft steken. 9. Recession Loosens Grip But Weak Recovery Ahead, IMF Survey Magazine, website van het Internationaal Monetair Fonds , 8 juli 2009. 12 14. Belangrijke aandachtspunten Bedenk dat de overheid een voorbeeldfunctie heeft als het gaat om zorgvuldig financieel beheer. Zorg ervoor dat u inzicht hebt in de baten, lasten, prestaties en risicos van uw activiteiten: afstoten van niet- kernactiva kan nodig zijn om de financile positie te versterken en/of nieuw beleid te kunnen uitvoeren. Investeer in bewustwording, houding en gedrag en beperk regelgeving, administratieve lasten en controles tot het hoogst noodzakelijke. Trek stimuleringsmaatregelen niet te snel in en zorg van meet af aan voor een exitstrategie en een goed onderscheid in publieke en private activiteiten.13 15. De prestatiesverbeteren 14 16. De vraag is, wel of geen belasting? Sommige lessen van financieel beheer zijn ongetwijfeld gebrandmerkt in het geheugen van regeringsleiders; andere lessen die zij uit de crisis kunnen leren, zullen uiteindelijk van even groot belang blijken te zijn.De meeste leiders zien de realiteit ondervan de publieke sector, schade wordt ogen. De waarheid is dat de staat de huidigeberokkend. uitgaven niet voor eeuwig kan financieren door leningen te sluiten. Om weer watOndanks dat er nog steeds moeilijke keuzes speelruimte te creren () moeten de moeten worden gemaakt, kan een beleidsuitgaven van de overheid worden efficintere aanpak ervoor zorgen dat de teruggebracht, zegt de Franse president broekriem iets minder strak hoeft te worden Nicolas Sarkozy.10 aangehaald. Een slimme toepassing vannieuwe technologien en communicatie- De vraag is hoe dit moet gebeuren. In veel methoden kan helpen de omvang van het landen zijn er voorstanders van belasting- dilemma te beperken en nieuwe handvatten verlaging en voorstanders van het uitbreiden voor toekomstige uitdagingen verschaffen, van programmas. Gezien de aard van de dit alles in combinatie met enkele van de mens wekt het geen verbazing dat dezemanagementtechnieken die overal van groepen elkaar vaak overlappen.lopende band tot operatiekamer tot kosten- Omgekeerd blijft het aantal personen dat debesparing en betere resultaten hebben belastingen wil verhogen en tegelijkertijd ingeleid. Sommige van deze benaderingen programmas wil snijden, waarschijnlijkhebben al blijk gegeven van een enorm beperkt tot een handvol economen.potentieel: Toch zeggen de beleidsmakers in meerder- heid dat de meeste landen dit moeilijke en Groot-Brittanni. Thomas Edison heeft politiek impopulaire pad ten minste de ooit gezegd dat een apparaat zelf niet komende tien jaar moeten volgen. origineel hoeft te zijn om als uitvindingte worden aangemerkt het gaat slechts Om het allemaal nog erger te maken, kennen om het originele gebruik. Dit geldt zeker de twee traditionele oplossingen grote voor ideen over administratieve beperkingen. Belastingen kunnen vaak nietefficintie. Het Britse ministerie van worden verhoogd zonder nadelige gevolgen Financin heeft onlangs een onderzoek voor de economie en er kan dikwijls niet inafgerond naar de wijze waarop de programmas worden gesneden zonder dat particuliere sector heeft geleerd de burgers daardoor worden getroffen ofefficinter te opereren. Een van de een deel van de economie dat afhankelijk isbevindingen was dat er 15 miljard pond 10. Toespraak van Nicolas Sarkozy, president van Frankrijk (fragmenten), "France in the United States: Embassy of France in Washington," http://ambafrance-us.org/spip.php?article1128, 25 september 2008. 15 17. (24 miljard dollar)11 kan worden bespaard via verbetering vanliefst 70 miljoen banen te scheppen en de particuliere sector tede efficintie van back-office en IT door een vergelijking tehelpen het inkomen per hoofd van de bevolking tussen nu enmaken met soortgelijke systemen in de particuliere sector. 2012 te verdubbelen.13 Ondanks de voordelen ervan wordenVerder werd genoemd meer overheidsbrede samenwerking bij publiek-private partnerschappen vaak over het hoofd gezien alsinkoopprojecten om via schaalvergroting kostenbesparingen te mogelijke bron van financiering voor grote, belangrijkerealiseren en het beheer van activa en bezittingen teprojecten (met name infrastructuur), die anders wellicht vanverbeteren.12de noodzakelijke financile middelen verstoken zouden blijven.Zweden. Bezinning op wat in het bedrijfsleven de gehele De meeste overheden die wij kennen, hebben dit soortwaardeketen wordt genoemd, draagt vaak op innovatieve wijze administratieve prestaties al eerder geleverd; innovatieve denkersbij tot meer efficintie. Zo begon Zweden in de jaren negentighebben iets van deze nieuwe manier van denken toegepast omdoor middel van fiscale prikkels zijn burgers aan te moedigen enkele oude problemen te helpen oplossen. Maar oude gewoonteseen thuiscomputer te kopen. Velen zouden dit als verkwistingzijn moeilijk uit te bannen, vooral op markten waarin het ambtenaren-hebben bestempeld, maar die fiscale prikkels hebben er welapparaat volkomen verankerd is.voor gezorgd dat de bevolking al vroeg voor internet koos.Hierdoor kon de overheid meer van haar zaken online afhandelen. In de volgende twee hoofdstukken van dit rapport zullen we eerstWat in eerste instantie misschien op een overbodige maatregel kijken naar de krachten die nu aan het werk zijn en die kunnenleek, bespaarde de overheid uiteindelijk geld doordat zij haarworden ingezet om deze nieuwe wijze van denken verder tedienstverlening en belastinginning efficinter kon realiseren.verspreiden (De organisatie opnieuw vorm geven) en ten tweedenaar de manier waarop het soort projecten moet worden gecreerd India. In sommige gevallen is de uitdaging niet zozeer om dedie tot duurzame verandering leiden (De toekomst waarborgen).oude scheidslijn tussen publieke en particuliere sector teherstellen, maar om een nieuw soort samenwerkingsverbandtot stand te brengen. Met name op snelgroeiende opkomendemarkten vormen publiek-private partnerschappen een steedsbelangrijker motor voor ontwikkeling, vooral voor grote infra- Belangrijke aandachtspuntenstructuurprojecten. In India worden talrijke infrastructuur- Maak van transparant bestuur de hoogste prioriteit.projecten op de volgende wijze gefinancierd: particuliere Zie erop toe dat risicobeheer de zorg van de hele organisatiebedrijven, die op een gestandaardiseerde, transparante enis, niet alleen van de bestuurskamer.concurrerende aanbesteding inschrijven, bieden de kennis, Vergeet niet: bedrijfsrisicos, operationele risicos enparticuliere beleggers verschaffen het aandelenkapitaal en deIT-risicos, bijvoorbeeld in verband met databeveiliging,Indian Infrastructure Finance Company neemt de schuld- hebben allemaal hun uitwerking op het verlenen vanfinanciering voor haar rekening. Naar verwachting zal deze openbare diensten.manier van werken India door de kortetermijnproblemen van de Zorg voor verantwoording en transparantie met het oogcrisis heen helpen en tegelijkertijd de aanleg van de voor op prestatiebeheer.bbp-groei zorgende infrastructuur versnellen. Voorbeelden van Benut de mogelijkheden goed van moderne informatie-deze infrastructuur zijn snelwegen en elektriciteit in het heletechnologie.land. De overheid hoopt via haar infrastructuurcampagne maar 11. 1 = US$0,624453 op 26 september 2009. 12. Public sector insights, Ernst & Young, augustus 2009, blz. 4. 13. Siddhartha Das, Charting investment in India, Citizen today, nr.2, Ernst & Young, augustus 2009, blz. 33. 16 18. 17 19. De organisatieopnieuwvormgeven 18 20. Crisis betekentkansenHet is zoals de Amerikaanse econoom Herb Stein ooit opmerkte: Als iets nietvoor eeuwig door kan gaan, zal het ophouden. De afgelopen twee jaar kwamer inderdaad een eind aan een onhoudbare situatie: de financile zeepbel vande particuliere sector spatte uiteen, met rampzalige gevolgen voor de helewereld. Helaas zijn we om de economie van die crisis te helpen herstellen, nueen andere onhoudbare koers ingeslagen. De meeste leiders erkennen dat de huidigede perfecte context kan creren voor eenstijging van de overheidsschuld onhoudbaar pragmatische, resultaatgerichte aanpakis. De meeste van hen willen correctieszoals in Zweden, waardoor dat land in deaanbrengen. Maar een zorgvuldige aanpakjaren negentig voor een ramp werd behoedis niet altijd populair. Velen op Wall Streeten alle genereuze sociale programmasbeseften dat hun handelwijze onhoudbaarintact konden blijven.was, maar konden daar niet mee stoppenen evenmin voorkomen dat hun bedrijf Kansen benuttendoor de crisis zou worden getroffen.Zullen de traditionele overheden adequater Sommige leiders hebben deze kans reedsreageren nu zij meer voorkennis hebben?onderkend en zijn in actie gekomen.Wellicht kijken zij nu meer naar de volgende Zo worden in Australi de hervormingen opverkiezingen dan naar de volgende bonus, volle kracht voortgezet. De regering is nietmaar de aard van de mens is niet veranderd.van plan haar hervormingsagenda te vertragen. Het is waar: aan de ene kant isVolgens ons hebben overheden nu de kanshet vanwege de wereldwijde recessieom een blijvende cultuuromslag te bewerk-moeilijker de hervormingen door te voeren.stelligen. Mits goed uitgevoerd kunnen Aan de andere kant worden ze juist levens-overheidsplannen helpen de diep verankerde vatbaarder, omdat we een ondoeltreffende,cultuuromslag teweeg te brengen die nodigspilzieke en slecht georganiseerde publiekeis om een staatsschuldcrisis geheel te sector hebben gerfd, zegt Lindsay Tanner,vermijden. Bedenk dat een financile crisisde Australische minister van Financin.14 14. Public sector insights, Ernst & Young, augustus 2009, blz. 2. 19 21. Niettemin kan de crisis ook kansen Het is moeilijk een recessie als een kans te beschouwen. Obstakelscreren. De regels voor het gebruik van voor hervormingen zijn kapitaalbeperkingen, de angst voor heteffect van de hervormingen op stimuleringsmaatregelen en de extra EU-middelen zijn eenvoudiger enneiging van belangengroepen om moord en brand te schreeuwen. minder stringent geworden. Voorbeelden Het is echter aangetoond dat in veel landen de burgers nu juistzijn de verlenging van de naar zon pragmatische aanpak verlangen. Nog voor de crisis koos programmaperiode 2000-2006 met Frankrijk voor Nicolas Sarkozy vanwege zijn hervormingspakketwaarmee hij de Franse economie via de liberalisering van bedrijven hogere aanbetalingen aan denieuw leven wilde inblazen. Tijdens de laatste verkiezingen in de VS beheersautoriteit, de vereenvoudigingnomineerden de Republikeinen een kandidaat met goedevan administratieve processen, enz. referenties op het gebied van hervormingen, terwijl deDemocratische kandidaat uiteindelijk won met de leusVerandering waarin wij kunnen geloven. In Japan werd deOver het algemeen ervaren particuliereheersende Liberale Democratische Partij na meer dan een halve ondernemingen nu meer lasten eneeuw aan de macht te zijn geweest, weggestemd door kiezers diegefrustreerd waren door de economische stagnatie en een gebrek beperkingen bij het verkrijgen vanaan economische vooruitgang. leningen vanuit het bank- en kredietwezen. Om dit probleem te Het collectieve verlangen naar veranderingverhelpen, proberen ministeries dezeDit collectieve verlangen naar verandering biedt kansen die bedrijven sneller, maar wel op meergemakkelijk kunnen worden verspeeld. Hieronder volgen enkele verantwoorde wijze fondsen telessen over welke punten de hoogste prioriteit moeten krijgen, nuverstrekken en aan te sporener nog steeds mogelijkheden zijn om een consensus te bereiken: infrastructuurprojecten op te zetten. Versterk uw financile stelsel. Financile diensten en anderegetroffen sectoren hebben regelgeving nodig om beleggers enconsumenten het vertrouwen te geven dat zij weer zakenkunnen doen. Zulke regelgeving moet echter zorgvuldig wordenopgesteld in overleg met deskundigen uit het bedrijfsleven.Het overheidsbeleid is niet altijd bevorderlijk voor innovatie.Tijdens een ernstige economische crisis nemen overheden vaakhun toevlucht tot beleid dat nu juist datgene beperkt ofonmogelijk maakt wat vernieuwers het meest nodig hebben,namelijk een open stroom van personen, goederen, diensten enideen, zegt Robert Litan, voormalig hoge ambtenaar onderde regering Clinton.15 Verder blijken in de haast geformuleerderegels dikwijls onbedoelde en soms grote gevolgen te hebbendie een zware wissel trekken op de economie. Zo zien veeldeskundigen een verband tussen het aannemen van deSarbanes-Oxley-wet in de VS en de afname van het aantal beurs-introducties op andere markten, vooral het Verenigd Koninkrijk. 15. Entrepreneurship and Innovation: the keys to global economic recovery,Ernst & Young, 11 augustus 2009, blz. 11. 20 22. Ga op zoek naar manieren om mondiale bestuursstructuren en gedeelde financile en regelgevingsmechanismen te Belangrijke aandachtspunten versterken. Sir Howard Davies, directeur van de London School Grijp de kans om een blijvende cultuuromslag te of Economics en voormalig voorzitter van de Britse Financialbewerkstelligen. Services Authority, wijst erop dat het wereldwijde financile Versterk de regelgeving voor uw financile stelsel zodat stelsel momenteel wordt beheerst door silos die slechtsburgers en bedrijven het vertrouwen krijgen dat zij weer minimaal worden gekenmerkt door effectievezaken kunnen doen. grensoverschrijdende samenwerking.16 Meer samenwerking is Werk samen om mondiale bestuursstructuren en gedeelde van wezenlijk belang. Een voor de hand liggende eerste stap isfinancile en regelgevingsmechanismen te verbeteren. processen zoveel mogelijk op elkaar afstemmen. Zo kunnen in Maak vindingrijk gebruik van technologie om te ontdekken de toekomst gezamenlijke stabilisatiecampagnes eenvoudigerwat de behoeften van uw burgers zijn. van de grond komen als wetgevers ervoor zorgen dat in de betrokken landen dezelfde definitie van systematisch risico wordt gehanteerd, dat de liquidatie van falende financile ondernemingen in elke land volgens hetzelfde stramien verloopt en dat de normen voor toezicht op en regelgeving van de financin vergelijkbaar zijn.17 Wees attent op staatsschuldverplichtingen. Gezien de huidige hoge schuldenlast is er in de strijd om budgetten maar weinig ruimte voor crisisdiplomatie. De vraag is of een land in de toekomst adequaat op een crisis kan reageren. Het is heel goed mogelijk dat de kwaliteit van de kredietbeoordeling binnen dat land daarbij een cruciale rol speelt. Dat is niet slechts een theoretische zorg: sommige overheidsinstanties worden nu al nauwlettender door banken in de gaten gehouden. Er moet meer werk worden gemaakt van een doorlopende beoordeling van de financile risicos van de overheid, voordat de neerwaartse spiraal zich aandient. Probeer erachter te komen wat uw burgers werkelijk willen. Vroeger kostte het veel geld om de behoeften van de burgers grondig te inventariseren en een dergelijke inventarisatie was ook niet altijd nuttig, omdat veel verlangens niet konden worden bevredigd. Tegenwoordig kan deze kennis via elektronisch onderzoek goedkoop worden verkregen. Vervolgens kunnen met behulp van deze kennis voor minder geld meer gerichte diensten worden verleend. 16. Sir Howard Davies, geciteerd in Reforming financial regulation, Citizen today, nr.1, Ernst & Young, april 2009, blz. 8. 17. Public sector insights, Ernst & Young, augustus 2009. 21 23. Case studyLeidend in het sociale domein In het sociale domein in Nederland staat het denken niet stil. Al vr de recessie zijn er nieuwe initiatieven om de dienstverlening aan burgers te verbeteren ontplooid. Zo is de Wet Participatiebudget op 1 januari 2009 ingevoerd om het gemeenten mogelijk te maken ontschot middelen in te zetten. Gemeenten kunnen zo effectiever en efficinter de Wet Werk en Bijstand, Wet Inburgering en Wet Educatie en Beroepsonderwijs uitvoeren en daarmee tot betere dienstverlening aan de burgers komen.Door de recessie is de druk op het sociale domein toegenomen. Ten eerste met de Rijksbegroting 2010, maar er staat nog meer aan te komen met de 19 werkgroepen die het Kabinet heeft ingesteld om te komen met bezuinigingsvoorstellen van in totaal 35 miljard euro ofwel 20% van de Rijksbegroting. Daarnaast betekent de recessie ook een grotere instroom via de Werkpleinen in de WW en bijstand en verschuift de aandacht van het granieten bestand naar de nieuwe instroom.Een aantal gemeentelijke sociale diensten voelt al wat het betekent om 20% te moeten bezuinigen. Nog los van de uitkomsten van de 19 werkgroepen moeten sommige grote gemeenten de komende jaren zon 20% van hun budget op het participatiedomein bezuinigen. Ernst & Young ondersteunt gemeenten bij het realiseren van deze bezuinigingen. Daarbij vormen de kennis er ervaring die wij hebben opgedaan bij de 23 voorbereidingstrajectgemeenten Participatiebudget en de door Ernst & Young voor de Rijksoverheid geschreven handreikingen Particiatiebudget een goede basis voor de juiste adviezen.Probleem In twee grote Nederlandse gemeenten hebben de bezuinigingen geleid tot het bijstellen van het beleid. Daarbij geldt het adagium dat de middelen vooral worden ingezet voor re-integratie naar betaald werk. In de ene gemeente wordt de uitvoering gestroomlijnd en wordt de houdbaarheid van de gesubsidieerde arbeid tegen het licht gehouden. Innovaties, zoals het n dag in de week scholen van werkzoekenden met afstand tot de arbeidsmarkt, worden ingezet. In de andere gemeente is besloten om vanuit de nieuwe visie op participatie de afdelingen sociale zaken en inburgering te fuseren. Daarbij start bij sociale zaken een grote verandering op basis van een doorlichting. Daardoor komt het directie-brede participatiebeleid in ander daglicht te staan. 22 24. Anton Revenboer: De nieuwe inrichting van het sociale domein dient, ingegeven door recessie en bezuinigingen, duurzaam vorm gegeven te worden. Wij dragen daar graag ons steentje aan bij. Ernst & Young heeft met de gemeenten deze vraagstukken Een sterk en betrokken team inzichtelijk gemaakt en er oplossingen voor aangedragen en De gemeenten maken gebruik van een sterk en betrokken team ondersteuning geboden bij de implementatie ervan.van Ernst & Young dat kennis en ervaring bundelt vanuitverschillende disciplines. Daarbij is er tussen de teamleden Oplossingintensief contact over de lopende projecten bij de opdrachtgever Bij beide gemeenten heeft Ernst & Young op verschillende wijze om de opdrachtgever zo goed mogelijk van dienst te zijn. Ook is er ondersteuning geboden. Procesbegeleiding, doorrekenen vantussen teamleden die projecten uitvoeren bij andere opdrachtgevers, scenarios, nieuwe werkprocessen uitwerken, verbeteren van dezoals ministeries, ROCs en SW-bedrijven, nauw contact over planning & controlcyclus, partijen tot elkaar brengen, de organisatie- ontwikkelingen zodat kennis gedeeld wordt. Daardoor zijn we in staat inrichting en sturingsvraagstukken zijn opgepakt.de ervaringen direct door te vertalen naar een adequaat advies.Het team van Ernst & Young heeft ook de schaal om op ieder De werkprocessen zijn samen met betrokkenen uit de uitvoering in niveau bestuurlijk, strategisch, tactisch en operationeel- met beeld gebracht. De inefficinties zijn eruit gehaald en overdrachts- impact te adviseren. Iedere adviseur is betrokken bij het veld waarin momenten in de werkprocessen zijn beperkt. Door dit gezamenlijkhij of zij werkzaam is en is in staat net dat stapje extra te zetten. te doen, ontstaat draagvlak voor verandering. Ook zijn kosten van uitvoerende organisaties in beeld gebracht en zijn scenariosNieuwe inrichting sociaal domein doorgerekend op basis van gedeelde aannames. Daarbij zijnDe ontwikkelingen op het terrein van het sociale domein komen nieuwe doelstellingen doorvertaald en de consequenties voor de niet tot stilstand. Vanuit de Tweede Kamer komen de eerste uitvoeringsorganisaties meerjarig doorgerekend.contouren over een nieuwe stelsel discussie. Daarnaast zullen alle Daarnaast is op basis van managementinformatie een prestatie-zeilen bijgezet moeten worden om de bezuinigingen op te vangen. kaart opgesteld waarbij zichtbaar werd welke informatie nogTegelijkertijd ziet het er naar uit dat als de publieke sector nog ontbrak op basis van nieuwe beleidsdoelstellingen. volop aan het bezuinigen is, de private sector de recessie te boven Voor de organisatie-inrichting betekende de wijzigingen ook hetis en er een groeiende vraag naar werknemers komt. In een aantal nodige. Op basis van nieuw beleid zijn uitgangspunten voor desectoren zullen de tekorten op de arbeidsmarkt dan weer snel organisatie-inrichting geformuleerd en veranderingen toenemen. doorgevoerd. Beide gemeenten kwamen, ieder op hun eigen wijze, Dat pleit er voor om de nieuwe inrichting van het sociale domein, tot meer marktwerking en uitbesteding. ingegeven door recessie en bezuinigingen, duurzaam vorm te Koppelingen met ketenpartners als UWV, sociaal werkvoorzienings- geven. Ernst & Young draagt daar graag zijn steentje aan bij. bedrijven en ROCs, zijn gelegd om zo ook keten-breed efficiency te bereiken. Daarbij is de toekomstvastheid van de voorstellen bezien en zijn nieuwe ontwikkelingen rondom de participatieladder, loonwaardesysteem en gecombineerde leer-werk-trajecten nader uitgewerkt. Tevens is door procesbegeleiding draagvlak gecreerd om verregaande keuzes te maken en door te vertalen naar de uitvoering. Daarbij is op diverse niveaus de vertaling gemaakt en draagvlak bereikt.23 25. Case study De nieuwe loonmotor voor de politie komt er aan! Het Sociaal Secretariaat van de Gentegreerde Politie (SSGPI) verzorgt, sinds de eenmaking van de politie in Belgi, de loons- berekening en afhandeling van zowel de lokale als de federale politie. In realiteit betekende dit dat het SSGPI alle klantencontacten onderhield en de input deed in het systeem van het CDVU (Ministerie van Financin); de berekening zelf gebeurde op de loonmotor van het CDVU. Wegens aanhoudende problemen in de loonsberekening en de fiscale en sociale aangiften, besloot de regering in 2005 het SSGPI een eigen nieuwe loonmotor te geven en dus de operatie volledig in huis te nemen. Het contract voor de installatie van de nieuwe loonmotor werd gegund aan EDS (nu HP) en Acerta met als front-end systeem PeopleSoft van Oracle Corp.Sinds 2008 is ook Ernst & Young intensief betrokken bij dit project. Vanuit onze change management en program management expertise en ervaring zijn we gevraagd het SSGPI te begeleiden bij een succesvolle implementatie van de nieuwe loonmotor. Deze begeleiding nam gradueel verschillende vormen aan: 24 26. Sven Ghyselinck: ''Ernst & Young begeleidt de politie met change management en programma management bij de implementatie van de nieuwe loonmotor.'' 1. Bruggen en visie bouwen 3. Een klantgerichte organisatie bouwen met Bij het begin van het project was het opvallend hoe gepolariseerd competente leidinggevenden de samenwerking was tussen het SSGPI en de lokale en federaleEen nieuw systeem brengt nieuwe processen met zich mee. politiezones. Jaren van foutjes en onvolkomenheden hadden de Op hun beurt vroegen klanten andere samenwerkingsvormen: sfeer dusdanig verziekt, dat er nog maar weinig sprake was van meer decentralisatie, meer zelf-doen en meer transparant inzicht samenwerken. Een eerste belangrijke taak was dan ook bruggen in de operaties van de werking van het SSGPI. Kortom een bouwen tussen de verschillende betrokkenen en een realistische professionele klantvriendelijke benadering, net zoals bij een sociaal visie bouwen over wat het SSGPI zou doen voor hun klanten en opsecretariaat uit de priv-sector. Om deze interne transformatie in welke manier dat zou gebeuren. Uitgebreide overlegmomenten,goede banen te leiden, heeft Ernst & Young intensief samengewerkt persoonlijke interviews, telefonische klantenbevragingen en enkele met een kernteam van het SSGPI. Samen hebben we de nieuwe strategische workshops later kunnen we stellen dat zowel het SSGPI kerntaken bepaald (na frequent overleg met de klanten en het als de vertegenwoordigers van de lokale en federale politie diversekabinet Binnenlandse Zaken), een nieuwe organisatiestructuur bruggen hebben gebouwd. Sinds een aantal maanden wordt eren personeelsbehoeftenplan opgesteld en werkgroepen met het maandelijks in alle openheid gediscussieerd over de dienstverlening, personeel opgestart om deze nieuwe organisatie effectief te laten de systeem implicaties, decentrale samenwerkingsmodellen,starten begin maart 2010. Tegelijk krijgt een aantal service level agreements en opleidingsnoden. leidinggevenden personal coaching die hen helpt zich voor tebereiden op hun nieuwe taak. 2. Professioneel aan programma managementdoen samen met de klant 4. Communicatie, communicatie, communicatie Het SSGPI had net zoals vele publieke organisaties weinig tot geen Gedurende het project is veel gecommuniceerd: via email, intranet, ervaring met het managen van ICT-projecten van deze omvang.overlegstructuren, roadshows die alle provincies van Belgi Contractmanagement, het opstellen van test scenarios en aandeden, overlegsessies met de vakbonden, het kabinet, de vaste acceptatieplannen, datacleaning, etc waren geen gebruikelijkecommissie van de lokale politie, de VVSG. Elke sessie betekende taken voor de zeer dunbevolkte ICT-cel van het SSGPI. Ernst & Youngeen grondige voorbereiding en medewerkers voorbereiden op een heeft deze kleine ICT-cel versterkt met een aantal parttimepresentatie of een overleg. projectleden waaronder de interne programma manager, om zo gedurende 15 maanden het project professioneel te managen en Op 4 januari 2010 worden de eerste politiemedewerkers betaald samen met de Directie Aankoop correct te negotiren met de met de nieuwe loonmotor. Ernst & Young wenst de politie alvast ICT-leverancier. een succesvolle nieuwe start toe, zonder te veel kinderziektes!25 27. De toekomstwaarborgen 26 28. Uit het donkere woud naar het licht Overheden hebben vandaag de dag te maken met een almaar groeiende vraag naar diensten. Omdat de bevolkingssamenstelling verandert, moet de capaciteit van de sectoren welzijn, gezondheidszorg en infrastructuur groeien en veranderen, zodat deze kan voorzien in de evoluerende en toenemende behoeften van de burgers.De klimaatverandering stelt ons voor eenOm deze uitdagingen op te pakken, is er enorme nieuwe en ongekende uitdaging. niets minder nodig dan een nieuw model Zelfs nu de aarde versneld opwarmt, zijnvoor de financiering en levering van publieke overheden nog steeds niet in staat de diensten, gebaseerd op een combinatie van benodigde holistische en multilateralesamenwerking en concurrentie tussen aanpak te hanteren en daarmee adequaatoverheidsorganisaties, particuliere op dit spoedeisende mondiale probleem teorganisaties en organisaties zonder winst- reageren. Volgens Lord Nicholas Stern,oogmerk. Daar zijn steeds meer beleids- voormalig hoofdeconoom van de Wereldbank, makers het over eens. vormt de klimaatverandering wereldwijd Willen overheden succesvol blijven opereren, het grootste marktfalen ooit.20dan moet het accent nu worden verlegd van crisisbeheersing naar vernieuwing met het Koorddansen oog op de toekomst. Oplopende begrotings- tekorten en structurele factoren, zoals Het wordt steeds moeilijker al die hoge toenemende verwachtingen van burgers, prioriteiten te bedienen. Ook de overhedeneen vergrijzende bevolking, klimaat- van de rijkste landen ter wereld worstelen metverandering en afnemende betrokkenheid de vraag hoe zij een goede balans kunnenbij de politiek en de gemeenschap, vragen vinden gericht op een economische solideom meer systemische hervormingen. en duurzame samenleving. De oplossing van Daarnaast zullen er voortdurend nieuwe structurele vraagstukken is zeer complex. operationele uitdagingen bijkomen, omdat Er gaapt dikwijls een enorme kloof tussen het voor een efficint beheer van de gecentraliseerde strategien en systemenoverheid nodig is nieuwe technologien en de besluitvorming aan de basis.aan te wenden. De nadruk moet weer komen Soms heeft dat te maken met politiek, te liggen op structurele hervorming maar soms komt dat ook gewoon doordat ditmaal vanuit een vernieuwd urgentiebesef de modellen van openbaar bestuur van de en met vernieuwde energie. De toekomst 20ste eeuw, die nog steeds door de meeste vraagt om een slagvaardige overheid. Een overheden in de wereld worden toegepast,fundamentele strategische herorintatie is niet zijn berekend op de complexe vereist. uitdagingen waarvoor wij ons gesteld zien. 20. Edmund Conway, "Stern backs global carbon tax to avoid 'biggest market failure," Telegraph.co.uk, 25 september 2007. 27 29. Organisaties binnen de overheid en de publieke sector kunnenNegen kerncompetenties beter bepalen welke zaken voor hen de hoogste prioriteit hebben wanneer zij onderzoeken hoe zij presteren ten aanzien van vierOnze ervaring leert ons dat er negen kerncompetenties nodig zijn factoren die bevorderlijk zijn voor de dienstverlening: Hoe effectief om deze hervorming van de overheidsdiensten door te voeren. bent u? Hoe efficint bent u? Hoe goed beheert u uw overheids- 1. Via een strategische koers worden de beschikbare middelen middelen? En tot slot, hebben belanghebbenden een positief beelden de organisatorische aandachtspunten op elkaar afgestemd van u?om de resultaten van het beleid te maximaliseren. De juistestrategische koers zorgt ervoor dat ambitieuze beleidsdoelen Figuur 3 worden gerealiseerd. Voor de levering van integrale diensten ishet nodig dat er over de grenzen van ministeries heen nauw Vergroot de doelmatigheidVerbeter de toewijzing vanwordt samengewerkt. Daartoe moet gezamenlijk een strategie en doe meer met mindermiddelen en richt u op uwworden ontwikkeld en prestatiebeheer tot stand worden middelentopprioriteitengebracht, zodat de best mogelijke waarde wordt verkregen. Hoe efficint bent u?Hoe effectief bent u?2. Financile specialisten bekleden nu belangrijke posities binnende overheid en door hoogwaardig financieel beheer waarbij Daadkrachtig heldere en consistente beleidsvormen, controles en proceduresen integerworden toegepast is de kans groter dat het geld verstandigoverheids-wordt uitgegeven en dat de beschikbare middelen doeltreffend bestuurworden ingezet. Versterk reputatie en vertrouwen en verbeter uw Verbeter uw dienstverlening risicobeheer, de 3. Klantenrelatiebeheer waarborgt dat in de dienstverlening dekwaliteit van debehoeften van de burgers centraal komen te staan. Het helpt Hebben belanghebbenden bedrijfsvoering en de een positief beeld van u? informatievoorzieningde overheid haar prioriteiten af te stemmen op plaatselijkebehoeften. Tevens zorgt het ervoor dat de kwaliteit van dedienstverlening toeneemt en dat de burger meer zeggenschapkrijgt over de openbare diensten en de kosten.4. Ketenintegratie zorgt ervoor dat de meeste waarde wordtgegenereerd uit externe bronnen bij uitbesteding vanbedrijfsprocessen en bij de traditionele leveranties vangoederen en diensten. 28 30. 5. Het vermogen om mensen en organisaties te veranderenbetekent dat de kracht en de waarde van teams maximaalworden versterkt terwijl organisaties binnen de publieke sectoreen nieuwe structuur krijgen die de veranderende behoeftenvan burgers weerspiegelt. Regionale problematiek moet wordenaangepakt met een daadkrachtige regionale samenwerking. Ditvraagt om bestuurlijke vernieuwing.6. IT-risico en -assurance zijn essentieel om te waarborgen datgegevens van burgers goed beveiligd blijven en dat wetgevingop dit gebied wordt nageleefd. Dit vereist dat IT-risicos wordenopgespoord en beheerst, risicocontroles en -processen wordenverbeterd en uiteindelijk het bedrijfsrisico wordt verkleind.7. IT-functies moeten evolueren voor een zo goed mogelijkgebruik van technologie ter ondersteuning van front-office enback-office diensten. Dit bevordert consistentie in de uitvoeringvan IT-projecten qua tijd, kosten en begroting, waardoor IT-uitgaven doelmatiger worden.8. Organisatiebreed risicobeheer zorgt voor minder problemenmet bedrijfsvoering, financin en reputatie via effectief bestuur,doeltreffende naleving van regelgeving en controles.9. Goed openbaar bestuur vraagt om verantwoording, controleen adequaat toezicht. De toezichthouders in het pubiekedomein dienen zich bewust te zijn van hun controlerende taak.Dit vraagt om duidelijke spelregels en het goed rekenschapafleggen over de naleving daarvan. 29 31. Conclusie 30 32. Op volle kracht vooruit Onze politieke leiders hebben een gigantische klus te klaren. Toen de kredietmarkten in 2007 begonnen te krimpen, voorzagen slechts weinigen welke uitzonderlijke periode daarop zou volgen. Zelfs na het einde van de recessie kan de economische groei nog diverse jaren op een laag pitje blijven.Hoewel er geen simpele oplossing voor de Het goede nieuws is dat de instrumenten huidige situatie bestaat, zullen overheden reeds beschikbaar zijn om een dynamische, wereldwijd de komende jaren veel aandachtslagvaardige en duurzame overheid te besteden aan de beheersing van de uitgaven,creren, of het nu gaat om financile bestuurlijke daadkracht en adequaatvoorschriften, betere auditprocessen, toezicht. Dat is de enige manier om hetoperationele verbeteringen, diensten voor vertrouwen van de burger terug te winnen.de burger, managementtraining, software Het is duidelijk wat nodig is: een krachtigvoor projectbeheer, enz. Uiteindelijk kan de leiderschap om de hervorming door te financile crisis de katalysator blijken voor voeren. De meest geslaagde hervormingeneen hervorming van de openbare dienst- kunnen op het conto worden geschrevenverlening met een blijvende positieve van politieke leiders die daaraan de hoogste uitwerking voor burgers overal ter wereld. prioriteit gaven en deze ambitie via hun ambtenaren in de openbare dienstverlening verwezenlijkten.Oplopende begrotingstekorten en structurele factoren, zoals toenemende verwachtingen van burgers, een vergrijzende bevolking en klimaatverandering, vragen om meer aanpassingen. Door nieuwe manieren van dienstverlening en een grotere keuze van de klant kan met minder middelen meer worden gedaan, en door de toewijzing van middelen te verbeteren worden organisaties aangemoedigd zich op hun topprioriteiten te richten. 31 33. Er ontwikkelt zich een nieuwe agenda Het programma Lessen voor verandering bestaat uit 14 sector-1. Herbezinning op het organisatiemodel. Innovatie in de specifieke witboeken die tot stand zijn gekomen op basis van bedrijfsvoering integreren en bestaande modellen voortdurend gesprekken met ruim 40.000 clinten. Het onderzoek heeft meertoetsen op hun toepasbaarheid in de nieuwe omgeving. dan 500 sectoroverstijgende concrete bevindingen opgeleverd.2. Optimalisering van de operationele flexibiliteit. De slagkracht Uit de analyse van dit materiaal tekent zich een nieuwe agenda van de organisatie versterken door de aandacht te richten op voor succes af.flexibiliteit en middelen optimaal te benutten. 3. Optimalisering van de beschikbaarheid en inzet van kapitaal. De context is blijvend veranderd Het blijvend belang van cash en beperkte financiering voorogen houden en zorg dragen voor optimale beschikbaarheid en Al staat de wereldeconomie niet meer aan de rand van de afgrond, inzet van kapitaal, zodat een meer flexibel en solide veel overheden en ondernemingen gaan er niet van uit dat we zullen liquiditeitenbeheer gewaarborgd is. terugkeren naar de normale omstandigheden zoals we die het4. Optimalisering van het marktbereik. Het wereldwijd afgelopen decennium veelal gekend hebben. Veel belanghebbenden marktbereik en de mix van producten en diensten optimaliseren uit de publieke en private sector geven aan te verwachten dat zakenom kansen te benutten, optimale rendementen te realiseren en blijvend veranderd zijn. Daarbij doelen ze op: risico's te beperken. Hogere overheidstekorten, meer regelgeving5. Versnelling van de totstandkoming en uitvoering van Beperking van de toegang tot financieringbesluiten. Bewerkstelligen dat besluiten sneller genomen en Een meer geglobaliseerde markt uitgevoerd worden om kansen van beperkte duur te kunnen Kritisch onderzoek van governancemodellen en de roep ombenutten en sneller op negatieve ontwikkelingen te kunnen meer transparantie reageren. 6. Herinrichting van het risicobeheer. De risicocomplexiteit van Lastenverlichting voor de overheid: succes van de markt volledig in kaart brengen en een daarop toegesneden de private sector in de nieuwe economiestrikt controlekader voor de organisatie ontwikkelen. 7. Verbetering van managementcapaciteiten. Samenstellen, in De maatregelen die alle in het kader van het programma Lessen stand houden en inzetten van een managementteam dat in voor verandering ondervraagde particuliere belanghebbendenstaat is adequaat om te gaan met de complexe markt en de genomen hebben om met succes in de nieuwe economie te kunnen omgeving waarin de organisatie opereert. opereren, vertonen opvallende gelijkenis. Wanneer de particuliere 8. Versterking van het vertrouwen van belanghebbenden. sector succesvol is, betekent dat een verlichting van de lasten vanVerbeteren van de transparantie en communicatie omtrent overheden wereldwijd. Deze maatregelen zijn gebaseerd op definancile en niet-financile prestaties om het vertrouwen van lessen die geleerd zijn en kunnen in acht kerndoelstellingen voorburgers en andere belanghebbenden te herwinnen en te prestatieverbetering worden samengevat doelstellingen die in debehouden. toekomst beleidsbeslissingen van de overheid op fiscaal gebied kunnen benvloeden:Meer informatie over "Lessen voor verandering" en de 14 sectorspecifieke papers van het onderzoek is te vinden op: ey.com/lessons-from-change32 34. Inzichten voor de publieke sectorPublic Sector Van de inzichten die de particuliere sector heeft opgedaan, zijn Overal ter wereld zijn overheden en organisaties zonder er drie bijzonder relevant voor de overheid en de publieke sector: winstoogmerk voortdurend op zoek naar innovatieve antwoorden 1. Risicobeheer moet een belangrijk aandachtspunt vormen.op complexe uitdagingen. Zij willen graag betere diensten verlenen 2. Een particuliere schuldzeepbel door een publieke schuld-tegen lagere kosten en zorgen voor duurzame economische zeepbel vervangen, is een onhoudbare strategie. Om een ontwikkeling, een veilige omgeving, meer transparantie en meer toekomstige crisis te vermijden, hebben overheden eenverantwoording. model nodig om exitstrategien vast te stellen waarmee zowel de publieke als de particuliere sector weer haar Net als de particuliere sector kan de publieke sector veel leren door vroegere taken kan gaan vervullen. inzichten en beste praktijken te delen. Puttend uit vele jaren 3. De kwaliteit waarmee een herstelprogramma wordt ervaring helpen wij u uw organisatie te versterken en een solide uitgevoerd, is de enige variabele die een overheid kan basis te verschaffen, doelmatig te werken en blijvende benvloeden. Slechts zeer weinig macro-economische verbeteringen aan te brengen. programmas kunnen functioneren zonder het vertrouwen van de burger en dat vertrouwen kan alleen wordenDe Public Sector van Ernst & Young is toonaangevend in de gewonnen door een overheid die de reputatie heeft dat zijoverheidsmarkt en biedt een keur aan getalenteerde specialisten haar toezeggingen nakomt en een voorbeeldfunctie vervult.op het gebied van Audit, Tax, Legal en Advisory. Publieke waardestaat hoog in ons vaandel en wij helpen u uw doelen teverwezenlijken en optimaal te presteren. ContactRob Ellermeijer Guy SerraesVoorzitter Public Sector/ leider sectorgroep Leider Public Sector Belgi Lokale Overheid Belgi Nederland +32 (0)9-242 51 76 +31 (0)88-407 12 67guy.serraes@be.ey.comrob.ellermejjer@nl.ey.comRudi BraesHendrik van MoorselLeider MarketsLeider sectorgroep Rijksoverheid en Advisory+32 (0)3-270 12 35+31 (0)88-407 41 42 rudi.braes@be.ey.com hendrik.van.moorsel@nl.ey.comThomas Sileghem Coen BestersLeider AdvisoryLeider sectorgroep Onderwijs +32 (0)2-774 95 32+31 (0)88-407 12 95thomas.sileghem@be.ey.com coen.besters@nl.ey.com 33 35. Ernst & YoungAssurance | Tax | Transactions | AdvisoryOver Ernst & Young Ernst & Young is wereldwijd toonaangevend op het gebied van assurance, tax, transactions en advisory. Onze 144.000 mensen delen wereldwijd dezelfde waarden en staan voor kwaliteit. Wij maken het verschil door onze mensen, onze clinten en de samenleving te helpen hun mogelijkheden optimaal te benutten.Voor meer informatie, kijk op www.ey.comWaar sprake is van Ernst & Young wordt de wereldwijde organisatie van lidfirmas van Ernst & Young Global Limited bedoeld, die elk een aparte rechtspersoon zijn. Ernst & Young Global Limited is een UK company limited by guarantee en verleent zelf geen diensten aan clinten.De organisatie Ernst & Young is verdeeld in vijf geografische gebieden, waarbij de lidfirmas tot n van de volgende entiteiten behoren: Ernst & Young Americas LLC, Ernst & Young EMEIA Limited, Ernst & Young Far East Area Limited en Ernst & Young Oceania Limited. Deze entiteiten verlenen geen diensten aan clinten.De activiteiten van Ernst & Young in Belgi verwijzen naar de activiteiten van Ernst & Young Bedrijfsrevisoren BCVBA, Ernst & Young Tax Consultants BCVBA, Ernst & Young Accountants BCVBA, Ernst & Young Special Business Services CVBA of hun respectievelijke verbonden vennootschappen in Belgi, die ieder een aparte juridische entiteit vormen en waarvan de maatschappelijke zetel telkens gevestigd is te De Kleetlaan 2, 1831 Diegem, Belgi.De activiteiten van Ernst & Young in Nederland verwijzen naar de activiteiten van Ernst & Young Accountants LLP, Ernst & Young Belastingadviseurs LLP en andere Ernst & Young entiteiten in Nederland. Ernst & Young Accountants LLP (KvK 24432944, OC335594) en Ernst & Young Belastingadviseurs LLP (KvK 24432939, OC335596) zijn limited liability partnerships naar het recht van Engeland en Wales, statutair gevestigd te Lambeth Palace Road 1, London SE1 7EU, Verenigd Koninkrijk, met hoofdvestiging aan Boompjes 258, 3011 XZ Rotterdam, Nederland. 2009 EYGM Limited. Alle rechten voorbehouden.290217 Deze publicatie bevat informatie in samengevatte vorm en is daarom enkel bedoeld als algemene leidraad. Ze is niet bedoeld om te dienen als een substituut voor gedetailleerd onderzoek of voor het aanwenden van een professioneel oordeel. Noch EYGM Limited noch enig ander lid van de wereldwijde Ernst & Young organisatie kan aansprakelijk worden gesteld voor het verlies van iemand die handelde of die ervan afzag te handelen ten gevolge van enige informatie in deze publicatie. Bij elke specifieke aangelegenheid, dient steeds een geschikte adviseur geraadpleegd te worden.www.ey.com/bewww.ey.com/nl