NIEUWE PRODUCTENEN DIENSTEN BEDENKENVERSIE 3.0

de VOORT innovatiemethode

Gijs van Wulfen

NIEU

WE P

RO

DU

CTEN

EN D

IENSTEN

BED

ENK

EN VERSIE 3.0

ISBN 978-90-430-2519-5

Het bedenken van succesvolle nieuwe producten of diensten is lastig. Slechts een op de zes innovatie­projecten haalt de markt. Omdat de klant er niet op zit te wachten, het intern aan draagvlak ontbreekt of omdat het technisch niet haalbaar is. Daarom is de VOORT innovatiemethode ontwikkeld. Met een intern team bedenk je in vijf stappen concrete nieuwe producten, diensten of businessmodellen. In een gestructureerd creatief proces keer je terug met drie tot vijf mini new business cases, vijftien weken na de kick­off.De methode is succesvol omdat je start met een innovatieopdracht, je zelf klantfricties ontdekt, de klant nauw betrokken is, je terugkeert met concrete business cases en je het gezamenlijk met een team doet. Dit zorgt voor intern draagvlak.

De VOORT innovatiemethode is voor iedereen bruik­baar. Zowel voor diensten als producten en in business­ to­business­ of in business­to­consumermarkten. Meer dan dertig bedrijven en organisaties passen de methode toe. Sanoma Media heeft met deze methode de Libelle Academy en Work4Women bedacht en succesvol geïntroduceerd. Deze praktijkcase komt uitgebreid aan bod.Dit boek is een werkboek, bedoeld om de VOORT innovatiemethode zelf toe te passen. Het staat boordevol praktische inspiratie en bruikbare formats. Het bevat ook 35 creatieve technieken om zelf in het ideationproces te gebruiken.

Gijs van Wulfen, grondlegger van de VOORT innovatie­methode, is bedrijfseconoom, marketeer en innovatie­facilitator. Hij werkte in de foodsector en adviseerde bij achtereenvolgens Ernst & Young en Boer & Croon. Eind 2002 startte hij zijn eigen innovatieorganisatie die zich richt op opleiden, en het verspreiden en faci li teren van de VOORT innovatiemethode. Hij is een veel gevraagd spreker over innovatie op internationale congressen, seminars en workshops.

www.pearson.nl

Gijs van

Wulfen

OMSLAG_PLANO.indd 1 10-04-12 10:57

VOORT landkaart 4 / 5

VOORT_BOEK_100212.indd 5 10-04-12 11:09

Inhoudsopgave

VOORT werkt! (Henk Scheenstra COO Sanoma Media) 11

Vetscheef! 13

Innoveer zelf 15

Hoofdstuk1 Lastigbeginvaninnovatie 19

Zomaar honderd nieuwe producten en diensten 20

Fail fast. Scale fast. 21

Veertig redenen waarom organisaties worstelen met innovaties 22

Nieuw is schaars 24

Nieuw is noodzaak 25

Managers en innovatie 27

Veertig innovatieworstelingen 29

Een ideeproces ontbreekt 29

Hoofdstuk2 Succesfactorenvoorideation 35

De ontdekking van de Post-it® 36

Top 25 meest innovatieve bedrijven ter wereld 2010 37

Wat gaat er mis? 39

Wanneer is ideation opportuun? 41

Een goed nieuw idee 43

Zeven succesfactoren 47

Dilemma’s 50

Hoofdstuk3 VOORTinnovatiemethode 55

Op expeditie gaan 56

Andere expeditieleiders 57

VOORT in vijf stappen 59

Vijf innovators over de VOORT innovatiemethode 62

Vertrekken 63

Ontdekken 65

Ontwikkelen 69

Reflecteren 70

Terugkeren 73

Verschillende rollen 74

Een goede VOORT facilitator 76

Persoonlijke tips voor goede VOORT innovatie-facilitators 76

Wanneer is VOORT de juiste aanpak? 77

Aangestoken! De reiservaringen van het innovatieteam GGD Next 78

Hoofdstuk4 Vertrekken 81

VOORT activiteit 1: Innovatiefocusworkshop 86

De innovatieopdracht 86

Het ideationteam 90

VOORT planning 93

VOORT investering 97

VOORT activiteit 2: Kernteamkennismaking 97

VOORT activiteit 3: VOORT kick-off workshop 99

Praktische tips bij vertrek 104

Risico’s 104

Hoofdstuk5 Ontdekken 107

VOORT activiteit 4: Ontdekvoorbereidingsworkshop 113

Het ontstaan van ideeën 114

VOORT activiteit 5: Trends en technologie verkennen 114

Top 25 internationale trendsites 115

VOORT activiteit 6: Klantfricties ontdekken 118

‘I wish there was’ 119

Inspirerende insights door een onlinekijkje bij

de consumenten thuis 124

VOORT activiteit 7: Kansrichtingen verkennen 125

VOORT_BOEK_100212.indd 8 10-04-12 11:09

Inhoudsopgave

Checklist voor kansrichtinggesprekken 126

Zeven tips voor een innovatieve websearch 128

VOORT activiteit 8: Ontdekworkshops 129

Risico’s 133

Hoofdstuk6 Ontwikkelen 135

Brainstormen: hoe doe je dat? 138

Brainstormen met meer dan twee personen is niet effectief 139

VOORT activiteit 9: New product brainstorm 141

35 Brainstormtechnieken 142

De brainstormlocatie 143

De ideale brainstormlocatie 144

Rol van de brainstormfacilitator 145

Brainstorm stap 1: inleiden 150

Brainstorm stap 2: ideeën genereren 151

Brainstorm stap 3: ideerichtingen maken 155

Brainstorm stap 4: ideerichtingen kiezen 156

Brainstorm stap 5: ideemindmaps maken 157

Brainstorm stap 6: concepten maken 159

Brainstorm stap 7: concepten presenteren 162

Brainstorm stap 8: concepten beoordelen 164

Brainstorm stap 9: beoordeling bespreken 166

Brainstorm stap 10: afronden 167

VOORT activiteit 10: Conceptuitwerkingsworkshop 171

Risico’s 171

Hoofdstuk7 Reflecteren 175

VOORT activiteit 11: Concepten testen 178

Tips voor kwalitatief conceptonderzoek 180

Eenvoudig format voor het toetsen van nieuwe concepten 182

Online concepttesting onder consumenten 184

VOORT activiteit 12: Conceptverbeterworkshop 185

Risico’s 189

Hoofdstuk8 Terugkeren 191

VOORT activiteit 13: Mini new business case workshops 194

VOORT activiteit 14: VOORT eindpresentatie 200

VOORT activiteit 15: Conceptoverdrachtworkshops 201

Risico’s 202

Hoofdstuk9 Realisatie 205

Bijlage I. VOORT innovatiefacilitators 2012 217

Bijlage II. 35 brainstormtechnieken 221

Verklarende woordenlijst 265

Literatuur 271

Index 277

8 / 9

VOORT_BOEK_100212.indd 9 10-04-12 11:09

Hoofdstuk 3

VOORT INNOVATIE­METHODE

54 / 55

VOORT_BOEK_100212.indd 55 10-04-12 11:09

VOORT innovatie methode

Een solide brug voor innovatie tussen de managementpraktijk en creativiteit steunt op zeven pijlers. De op deze pijlers gebaseerde methode voor de ideationfase noem ik voort. Het acroniem wordt gevormd de eerste letters van elke stap en staat voor: Vertrekken, Ontdekken, Ontwikkelen, Reflecteren en Terugkeren. Deze aanpak voor het bedenken van nieuwe producten, diensten en business-modellen is in de praktijk in 2005 vormgegeven en wordt de afgelo-pen 6 jaar met succes door meer dan 30 organisaties toegepast. Zowel in business-to-business- als in business-to-consumermarkten. Als voor producten en diensten. De voort innovatiemethode wordt gebruikt door een verzekeringsmaatschappij, machinefabrikant, opleidings organisatie, fabrikant van fietszitjes, centrum voor de kunsten, uitgeverij, papierfabriek, uitzendorganisatie, fabrikant van baden en douchecabines, consumentenorganisatie, coöperatie van komkommertelers, ict dienstverlener, zorginstellingen en aan de overheid gelieerde organisaties zoals ProRail en de ggd.

De voort aanpak bestaat uit een expeditie in vijf stappen met vijftien activiteiten die je in vijftien weken na de kick-off doorloopt. Eerst geef ik aan waarom ik voor deze expeditiemetafoor heb gekozen. Daarna volgt een bespreking van de vijf stappen in hoofdlij-nen. Vervolgens komen de verschillende rollen aan bod van perso-nen die nodig zijn voor het bedenken van succesvolle nieuwe producten. Het hoofdstuk eindigt met een beschrijving van de harde en zachte eigenschappen van de gehele expeditie.

Op expeditie gaan

Als nieuwe productideeën niet vanzelf komen, moet je ernaar op zoek. Naar inspiratie en naar goede nieuwe ideeën. Waarom kun je deze zoektocht als expeditie beschouwen?

Ik hoop dat je je herkent in hetgeen mijzelf altijd overkomt. Je woont al je hele leven in jouw eigen land. En toch ken je het nauwelijks. Op een paar plekken kom je supervaak. En op andere nooit. Je raast over de snelwegen. Maar er is zo veel méér te zien. En dat besef je pas als je buitenlandse vrienden over de vloer hebt. Met hen ga ik bijvoor-beeld naar Delft, Drenthe en Zeeland om het porselein, de hei en de Deltawerken te bekijken. En dan ben ik zelf (ook) weer geïmponeerd door de cultuur, het landschap en de ondernemingsgeest van Nederland.

Deze ervaring kun je zo van privé naar werk verplaatsen. In jouw eigen markt beweeg je jezelf ook over snelwegen. Daar zie je slechts de vertrouwde dingen die je elke dag ziet. De dingen die je graag wilt zien. Dat is ook een van de oorzaken waarom je nu behoefte hebt aan innovatieve producten. Daarom is het verstandig om op andere plekken binnen – en buiten – jouw markt te gaan kijken en luisteren. Om jezelf bewust te worden van jouw vaste patronen en deze te doorbreken. Ga dus op expeditie. Anders dan in de hectiek van het dagelijks werk neem je op expeditie vaak wél de tijd om je ergens in te verdiepen. Je doet dingen die je anders nooit doet. En je staat open voor nieuwe dingen. Je moet ook wel want omdraaien tijdens een expeditie is natuurlijk geen optie. Hier gaan we bewust van gebruik-maken bij het bedenken van nieuwe producten en diensten. We gaan op zoek naar inspiratiebronnen. Om later in het proces krachtige nieuwe ideeën te kunnen bedenken. Dus ga je naar jouw eigen klanten. En naar niet-klanten. En ga je kijken naar verschillende toepassingen van jouw product in de praktijk in verschillende marktsegmenten. Net zoals Nederland erg veel buitenland heeft, zo zijn er vooral ook vele andere markten. Aanpalende markten aan jouw eigen markt of markten voor dezelfde producten in andere landen of op andere continenten. Het is leerzaam daar zelf te gaan ontdekken. Het brengt je uit jouw ‘veilige’ omgeving. Er gaat een wereld voor je open.

VOORT_BOEK_100212.indd 56 10-04-12 11:09

Andere expeditieleiders Wanneer? Wie? Wat?1495 v.Chr. Hatshepsut ontdekt de ‘Punt’,

het huidige Somalië.

323 v.Chr. Alexander de Grote verovert onder andere

Klein-Azië en India.

948 n.Chr. Erik de Rode ontdekt Groenland.

1001 n.Chr. Leif Erikson eerste Europeaan in

Noord-Amerika.

1299 n.Chr. Marco Polo ontdekt de landroute

naar China en Azië.

1460 n.Chr. Prins Hendrik reist langs de westkust

van Afrika.

1487 n.Chr. Bartolomeus Diaz ontdekt het zuidelijkste

puntje van Afrika.

1492 n.Chr. Christopher Columbus ontdekt Midden-Amerika.

1498 n.Chr. Vasco da Gama ontdekt een zeeroute

naar Azië.

1502 n.Chr. Amerigo Vespucci ontdekt Noord- en

Zuid-Amerika.

1519 n.Chr. Ferdinand Magelhaes vaart de wereld rond.

1530 n.Chr. Francisco Pizarro verovert het Incarijk.

1596 n.Chr. Willem Barentsz ontdekt een zee bij

Nova Zembla.

1608 n.Chr. Henry Hudson ontdekt de kustlijn van

Noord-Amerika.

1642 n.Chr. Abel Tasman ontdekt Tasmanië en

Nieuw-Zeeland.

1779 n.Chr. James Cook brengt als eerste Nieuw-

Zeeland, Australië en de

Stille Oceaan in kaart.

Wanneer? Wie? Wat?1871 n.Chr. David Livingstone onderzoekt Centraal-

Afrika.

1909 n.Chr. Robert Peary bereikt als eerste

de Noordpool.

1911 n.Chr. Roald Amundsen bereikt als eerste

de Zuidpool.

1912 n.Chr. Robert Scott bereikt als tweede

de Zuidpool.

1953 n.Chr. Edmund Hillary bereikt de top van

de Mount Everest.

1969 n.Chr. Neil Armstrong wordt de eerste man

op de maan.

✤ VOORT inspiratieHoofdstuk 3

Bron: Voyage of Exploration

(www.mediatheek.thinkquest.nl)

56 / 57

VOORT_BOEK_100212.indd 57 10-04-12 11:09

VOORT innovatie methode figuur 6 /De VOORT methode als onderdeel van het innovatieproces

DISCOVERYSTAGE

GATE 1

IDEASCREEN

STAGE 1

SCOPING

GATE 2

SECONDSCREEN

STAGE 2

BUSINESSCASE

GATE 3

DECISION TODEVELOP

STAGE 3

DEVELOPMENT

GATE 4

DECISION TO TEST

STAGE 4

TESTING

GATE 5

DECISION TOLAUNCH

STAGE 5

LAUNCH

GATE 3

DECISION TODEVELOP

STAGE 3

DEVELOPMENT

GATE 4

DECISION TO TEST

STAGE 4

TESTING

GATE 5

DECISION TOLAUNCH

STAGE 5

LAUNCH

HET OORSPRONKELIJKE STAGE-GATE INNOVATIEPROCES (ZIE HOOFDSTUK 1)

IDEATIONFASE

VOORT_BOEK_100212.indd 58 10-04-12 11:09

Hoofdstuk 3

Om het bedenkproces voor nieuwe producten te typeren, gebruik ik graag de metafoor van de expeditie. Deze keuze is ontstaan uit de vele overeenkomsten van dit proces met de ontdekkingsreizen uit het verleden. Vroeger ging je als jager of als landbouwer pas op ontdek-kingsreis wanneer het voedsel op was en de bestaande gronden waren uitgeput. Eigenlijk zocht je het avontuur pas op als het écht nodig was. Zo gaat het ook met organisaties die moeten innoveren. Diezelfde urgentie wordt ook daar pas gevoeld wanneer de bestaande markten zijn verzadigd. Vroeger duurden ontdekkingsreizen vaak vele jaren, door onverwachte tegenslagen als onbekende ziekten, tropische stormen en muiterij van de bemanning. Het gemiddelde ontwikkelproces voor een nieuw product, achttien maanden (van idee naar introductie), doet in sommige gevallen hier niet voor onder. Vroeger vergingen ook veel schepen onderweg. Op een van de reizen van Magelhaes kwamen vier van de vijf schepen niet meer terug. Het schip dat overbleef nam echter genoeg specerijen mee om de hele expeditie te bekostigen en zelfs winstgevend te maken. Hoeveel anders is dit in het innovatieproces? Van de zeven nieuw uitgewerkte productideeën komt uiteindelijk één product succesvol op de markt. De overige zes sneuvelen ook onderweg. Soms dachten ontdekkingsreizigers dat ze waren geland op een klein eiland, dat achteraf reuzegroot bleek te zijn. Dit was het geval met de Vikingen die al ver voor Columbus Noord-Amerika hadden ontdekt. Dit kun je vergelijken met de ontwikkeling van sms-diensten in de mobiele telefonie. Deze applicatie was oorspronkelijk ontwikkeld en gepositi-oneerd voor de zakelijke markt, maar daar kwam het niet snel van de grond. Toen jongeren het sms’en als eersten oppikten als een mo-derne (en goedkope) manier om met elkaar contact te leggen, werd sms in korte tijd wereldwijd een gigantische markt. Met meer dan één miljard gebruikers!

VOORT in vijf stappen

voort is een expeditie in vijf stappen: 1. Vertrekken, 2. Ontdekken, 3. Ontwikkelen, 4. Reflecteren en 5. Terugkeren. In figuur 6 is deze methode weergegeven aan het begin van het proces, voorafgaand aan het besluit om een nieuw product daadwerkelijk te gaan ontwikkelen. voort is een integrale methode voor het bedenken van nieuwe producten en diensten, van idee tot mini new business case. Een methode om met succes de discovery stage en de eerste twee stappen uit het model van Cooper uit figuur 2 (hoofdstuk 1) in één keer te doorlopen met hetzelfde team. Van idee tot aan productconcept, uitgewerkt in een mini new business case.

De zeven succesfactoren voor het genereren van nieuwe ideeën uit het vorige hoofdstuk vind je natuurlijk in de vijf stappen terug. Op basis van de urgentie bepaal je of je überhaupt van start gaat of niet. Als je twijfels hebt of er voldoende urgentie is in de organisatie, wacht dan nog. Je kunt een expeditie namelijk maar één keer voor de eerste keer starten. Het kiezen van de innovatiefocus gebeurt direct tijdens de eerste stap: Vertrekken. Je bepaalt de innovatieopdracht. In de tweede stap doe je inzicht op in wat de (potentiële) doelgroep écht belangrijk vindt en waar die mee worstelt: Ontdekken. Hierbij is het van groot belang op een andere manier te kijken en te luisteren. Deze stap zorgt bovendien voor een belangrijke voorwaarde voor het genereren van nieuwe ideeën: incubatietijd! Oftewel: tijd om een idee ‘te krijgen en uit te broeden’. Want ook onbewust ben je met de innovatie-uitdaging bezig. En wanneer schiet een goed idee je dan te binnen? Vaak als je er juist niet bewust mee bezig bent. Bijvoorbeeld tijdens het douchen, op vakantie of tijdens het hardlopen. Als je iets doet wat vanzelf gaat. Dan ontstaat de mentale ruimte om het idee naar boven te laten borrelen en schiet het je te binnen. Geen wonder als je weet dat het bewuste denken met zestig bits per seconde gaat en het onbewuste met miljoenen bits per seconde27. Door in de aanpak

58 / 59

VOORT_BOEK_100212.indd 59 10-04-12 11:09

VOORT innovatie methode Figuur 7 / VOORT kaart

VOORT_BOEK_100212.indd 60 10-04-12 11:09

Hoofdstuk 3

een ontdekfase in te bouwen, is er een ‘broedperiode’ mogelijk tussen het ervaren van de uitdaging in de vorige stap en het ontwikkelen van de ideeën in de volgende: Ontwikkelen. De opgedane klantin-zichten en kansrichtingen, het outside-in denken en een gestructu-reerd creatief proces komen hier samen. In deze stap worden de nieuwe ideeën daadwerkelijk bedacht en uitgewerkt tot productcon-cepten. De laatste twee stappen van de expeditie richten zich op het toetsen van de concepten, het verkrijgen van draagvlak en de businessuitwerking.

In stap 4, Reflecteren, worden de ontwikkelde productconcepten getoetst bij de (potentiële) doelgroep. In een daaropvolgende workshop worden de minpunten van de nieuwe concepten, die klanten mogelijk uiten in het marktonderzoek, verbeterd. In stap 5, Terugkeren, worden de als meest aantrekkelijk getoetste productcon-cepten uitgewerkt en onderbouwd met markt-, omzet– en winstver-wachtingen en wordt de maakbaarheid ingeschat. In de vorm van mini new business cases worden ze in een herkenbare vorm gepre-senteerd aan het management, dat natuurlijk reuzenieuwsgierig is wat de expeditie oplevert.

Mijn ervaring is dat een voort project ongeveer twintig weken in beslag neemt inclusief de voorbereiding. En voor het innovatieteam uit jouw organisatie vijftien weken vanaf de kick-off. De start van dit ideationproces heeft, zeker in grote organisaties, een goede aanloop nodig. Want er zijn veel personen en diverse afdelingen bij betrok-ken. De tijdsduur nodig voor het toepassen van de voort methode is afhankelijk van de schaal van de innovatieopdracht. Als het aantal doelgroepen, landen of continenten sterk toeneemt vraagt dit extra tijd, vooral voor de stappen Ontdekken, Reflecteren en Terugkeren. Een wereldwijd uniform uitgevoerde concepttest op een aantal continenten kost meer tijd dan drie weken en is complexer dan in één land. Hetzelfde geldt voor het maken van mini new business

cases. Kan het sneller dan twintig weken? Als het écht moet! Natuur-lijk! Als iets in twintig weken kan, kan het ook in zestien weken. Mits iedereen er voldoende tijd voor vrijmaakt. Er zitten ook nadelen aan. Praktijkervaring leert dat als je te weinig tijd neemt om te ontdekken, teamleden lastiger hun patroon doorbreken en zodoende minder baanbrekende ideeën krijgen in de ontwikkelfase. Een ander leerpunt is het inkorten van de tijd om de mini new business cases uit te werken. Als je dit terugbrengt van bijvoorbeeld vier weken naar twee of zelfs één week, dan loop je het risico dat je essentiële zaken over het hoofd ziet. En helaas merk je dat pas in de volgende fase van het reguliere ontwikkelproces.

60 / 61

VOORT_BOEK_100212.indd 61 10-04-12 11:09

VOORT innovatie methode ✤ VOORT inspiratie

Vijf innovators over de VOORT innovatiemethodePietervanHaren,ProgrammamanagerZorginnovatiebijUnivéVGZIZATriasVoor mij creëerde de VOORT innovatiemethode tijd, plaats en

ruimte voor innovatie. Het leverde niet alleen concrete innovatieve

business cases op, maar ook veel inzicht en kennis. Na een VOORT

proces zijn de teamleden specialisten op het onderwerp van

innovatie geworden. Het gaat hierbij niet over hoe een idee te

realiseren, maar over jezelf de juiste vragen stellen en het krijgen

van nieuwe oplossingen die inspelen op kansen en bedreigingen.

Ik heb VOORT gebruikt voor innovatieprojecten rond loyaliteit,

wonen en (gezondheids)zorg. De methodiek heeft resultaten (en

dromen) opgeleverd die ik vooraf nooit had verwacht.

H.P.Voorhoeve,AccountdirecteurGoederenvervoerbijProRailHet VOORT innovatieproject was een bijzonder traject. Voor het

hele team een geweldige ervaring die veel heeft opgeleverd. Niet

alleen in goede concepten maar ook in het samenwerken met

andere afdelingen. De strakke planning, in combinatie met

prikkelende creatieve sessies, werkte enorm motiverend. De

mening van de klanten die we aan het woord lieten, was

verhelderend en soms ook confronterend. Hun opmerkingen

hebben veel bijgedragen aan de kwaliteit van de concepten. Drie

van de vier concepten worden op dit moment gerealiseerd.

DirkvanVreeswijk,SeniorNewBusinessDeveloperbijColdenhovePapierVOORT is een praktische, zeer gestructureerde methode om mini

new business cases voor nieuwe producten en diensten te creëren.

Het is een uitstekend middel om een bedrijfsbrede ‘innovatie-vibe’

te creëren. Het was een genot om de VOORT projectmanager te

zijn bij onze papierfabriek. Ik kan elke organisatie in zwaar weer

aanraden om in de ‘worstel-arena’ te stappen en de ‘zachte touwen’

van de VOORT methodiek zelf te ervaren.

HarmenJ.Kielstra,HeadofOpenInnovationbijAkzoNobelDecorativePaintsIedereen kan brainstormen en ideeën bedenken. Maar het gaat

erom de juiste waarde te halen uit ideeën en dit concreet om te

zetten in proposities die jouw business een stap verder brengen.

De VOORT innovatiemethode blinkt uit door zijn eenvoud. Het is

een goed uitgestippeld en gericht proces waarin mensen uit

verschillende disciplines zich prettig voelen. Een ander

aantrekkelijk aspect is de strakke begin- en einddatum waardoor

de methode momentum creëert.

DickMandemaker,EnterpriseStrategyConsultantbijMicrosoftNetherlandsEr zijn veel benaderingen en aanpakken voor innovatie. De VOORT

innovatiemethode is zeer eenvoudig en praktisch toe te passen.

De gestructureerde stappen en de hands-on begeleiding die je

krijgt, spreken mij persoonlijk erg aan. Dus als je op zoek bent naar

een flexibele snelle manier om innovatiever te worden, kies dan

voor VOORT!

VOORT_BOEK_100212.indd 62 10-04-12 11:09

Hoofdstuk 3

1. Vertrekken

Een goede voorbereiding verhoogt de kans op succes van de expe-ditie. Daarom is de eerste stap belangrijk. Ook bij het bedenken van nieuwe producten of diensten. Figuur 8 toont de activiteiten en het eindresultaat van deze eerste stap.1. Innovatiefocusworkshop2. Kernteam meeting3. Kick-off workshop

activiteit 1. innovatiefocusworkshopAls eerste bepaal je het expeditiedoel. Zo concreet mogelijk. En stel je de duidelijke criteria op waar de nieuwe concepten aan moeten voldoen. Dit doe je in een innovatiefocusworkshop. Daar zijn de direct verantwoordelijke managers bij en de potentiële interne opdrachtgever uit de directie. Deze workshop is geslaagd als je gezamenlijk een concrete innovatieopdracht opstelt en het ideation-team kiest.

Een heel belangrijke beslissing is het bepalen van het ideationteam. Hoe groter het team, des te groter de diversiteit en des te groter de kans op patroondoorbrekende productideeën. De maximale omvang van het team wordt bepaald door het aantal deelnemers met wie je een effectief brainstormproces kunt doorlopen. Mijn eigen ervaring van de afgelopen jaren leert mij dat veertien tot zestien het maximum is. Het interne voort team bestaat dan maximaal uit twaalf deel-nemers, zodoende is er op de brainstorm ook plaats voor een aantal echte outsiders. Is er ook een minimale teamomvang? Als je voor een mkb-organisatie werkt kun je voort ook prima toepassen. Dan is een intern team van twaalf mensen wellicht erg veel. Er zijn allerlei varianten mogelijk in de praktijk. Een innovatieprojectteam van zes personen is dan veel realistischer. Het moet ook met de dagelijkse praktijk te verenigen zijn. Je kunt de methodiek ook zelf als individu toepassen.

Het tijdsbeslag van de interne deelnemers hangt af van de rol in het team. Ik onderscheid twee rollen: kernteamleden en zogenaamde opstappers. Een kernteamlid maakt het hele proces intensief mee. Dit vraagt in vijftien weken een tijdsbesteding van ongeveer twintig dagen vanaf de kick-off. Het legt beslag op een kwart van de beschik-bare werktijd van het kernteamlid in die periode. Een opstapper maakt alleen de hoogtepunten mee. Opstappers zijn bijvoorbeeld de opdrachtgever zelf, of andere directieleden, bestuurders of managers. voort vraagt voor hen in vijftien weken een tijdsbesteding van ongeveer zeven dagen vanaf de kick-off.

Zorg dat je een evenwichtige verdeling kiest binnen het interne team. Een aantal aspecten speelt daarbij een rol. Het is verstandig rekening te houden met de juiste verhouding tussen:• deelnemers vanwege expertise en vanwege draagvlak;• deelnemers met specifieke vaardigheden; • deelnemers van interne afdelingen, businessunits of landen-

organisaties;• het aantal mannen en vrouwen;• het aantal jongeren en ouderen.

De derde beslissing bij vertrek is de keuze van de juiste personen voor het ideationteam. Het antwoord is heel simpel: zoek personen met zowel passie voor de opdracht als de beste inhoudelijke kwaliteiten. Altijd. Een bijzondere opdracht vraagt om bijzondere mensen. Vaak zijn dit degenen die de minste tijd hebben en daarom van hun managers wellicht geen toestemming krijgen om te participeren. Dan wordt het een kwestie van overtuigen. Wees creatief en volhar-dend met het samenstellen van het team. De expeditie is lastig. Nieuwe producten bedenken is mensenwerk. En alleen met de beste mensen krijg je de beste nieuwe ideeën. De extra tijd die je hier inruimt om tot het juiste team te komen, is de moeite meer dan waard.

62 / 63

VOORT_BOEK_100212.indd 63 10-04-12 11:09

VOORT innovatie methode

EEN GEMOTIVEERD MULTIDISCIPLINAIR

INNOVATIETEAM GAAT OP EXPEDITIE

INNOVATIEOPDRACHT

VOORT PLANNING

GOED SAMENGESTELD TEAM

VERTREKDOCUMENT

KANSRIJKE DOELGROEPEN GEZIEN

6-10 KANSRICHTINGEN GEKOZEN

3. KICK-OFF WORKSHOP

2. KERNTEAM KENNISMAKING

1. INNOVATIEFOCUSWORKSHOP

Figuur 8 / Stap 1 / vertrekken

VOORT_BOEK_100212.indd 64 10-04-12 11:09

Hoofdstuk 3

activiteit 2. kernteamkennismakingIn grotere organisaties ken je niet iedereen. Daarom heb ik als voort facilitator goede ervaringen om met het kernteam vooraf-gaand aan de officiële kick-off workshop elkaar te ontmoeten, met elkaar kennis te maken én innovatie-ervaringen uit te wisselen. De informele sfeer haalt de spanning uit de lucht en legt de basis voor de groepsvorming. Het is een ideale opstap voor de officiële kick-off de dag erna.

activiteit 3. kick-off workshopDit is een dagvullend programma waarin je vier dingen realiseert. Ten eerste een goede persoonlijke kennismaking. Het is belangrijk dat ook het gehele team op een creatieve manier persoonlijk met elkaar kennismaakt. Vervolgens staat de innovatieopdracht centraal. Daar ligt een rol weggelegd voor de opdrachtgever en de projectlei-der. Om de urgentie te onderstrepen, de innovatieopdracht toe te lichten en deze met mogelijke aanscherpingen te accorderen. Ten derde bedenken we gezamenlijk kansrichtingen. Heel pragmatisch. Waar liggen de grootste kansen voor ons op basis van onze innova-tieopdracht? En welke experts, organisaties of bedrijven zijn zinvolle inspiratiebronnen? Als vierde kiezen we welke doelgroepen kansrijk zijn. In de fase Ontdekken gaan wij bij hen klantfricties ontdekken.

Vertrekken tot aan de kick-off speelt zich af in vijf weken. In hoofd-stuk 4 worden alle activiteiten in de stap Vertrekken toegelicht. Aan het einde van de eerste stap is jouw enthousiaste multidisciplinaire team klaar om op innovatie-expeditie te gaan.

2. Ontdekken

Opnieuw leren kijken. Om bestaande denkpatronen los te weken en nieuwe relevante indrukken op te doen. Dat is de essentie van stap 2. De kernteamleden verkennen een eigen kansrichting voor innovatie en ontdekken belangrijke fricties bij kansrijke doelgroepen. Ze koppelen hun voortgang in de ontdekworkshops terug naar het hele innovatieteam met de opstappers. In de voort praktijk wordt in deze stap het fundament gelegd voor het eindresultaat. Naarmate het innovatieteam verder buiten de bestaande grenzen kijkt en meer kansrijke klantfricties ontdekt, wordt de kans op relevante innova-tieve producten of diensten alleen maar groter. Figuur 9 beschrijft de activiteiten en het eindresultaat. De volgende activiteiten vinden plaats in Ontdekken:1. Ontdekvoorbereidingsworkshop.2. Ontdekken van klantfricties.3. Verkennen van kansrichtingen.4. Verkennen van trends en technologie.5. Ontdekworkshops.

activiteit 4. ontdekvoorbereidingsworkshopOntdekken betekent zelfstandig nieuwe contacten leggen, afspraken regelen en veel vragen stellen. In de praktijk is er drempelvrees om dit zomaar te gaan doen. Daarom heb ik een ontdekvoorbereidings-workshop in de methodiek ingebouwd. Dit helpt om kernteamdeel-nemers met meer zelfvertrouwen zelfstandig op stap te laten gaan. Vlak na de kick-off staat deze op de planning. Wij nemen de indivi-duele kansrichtingen door, helpen elkaar met het zoeken van de juiste ingangen bij andere organisaties en bespreken hoe je jezelf en het innovatieproject introduceert.

64 / 65

VOORT_BOEK_100212.indd 65 10-04-12 11:09

VOORT innovatie methode Figuur 9 / Stap 2 / ontdekken

8. ONTDEKWORKSHOPS

4. ONTDEKVOOR-BEREIDINGSWORKSHOP

5. ONTDEKKEN VAN KLANTFRICTIES

6. VERKENNEN VAN KANSRICHTINGEN

7. VERKENNEN VAN TRENDS EN TECHNOLOGIE

VEELBELOVENDE TRENDS EN TECHNO- LOGIEËN IN KAART GEBRACHT

6-10 INSPIRERENDE KANS RICHTINGEN VERKEND

25-50 RELEVANTE KLANT FRICTIES ONTDEKT

VEELBELOVENDE KLANT FRICTIES, TRENDS, TECHNOLOGIEËN EN

KANS RICHTINGEN ZIJN ONTDEKT. HET TEAM HEEFT EEN ‘OPEN MIND’.

ACTIVITEITEN DELIVERABLES RESULTAAT

VOORT_BOEK_100212.indd 66 10-04-12 11:09

Hoofdstuk 3

teamdeelnemers luisteren en observeren aandachtig het groepsinter-view. Ze brengen direct na afloop van het interview in kaart wat de situatie, behoefte en fricties zijn van de betreffende doelgroep. Omdat in de innovatieopdracht vaak meerdere doelgroepen voor-komen vindt per doelgroep een focusgroep plaats. In hoofdstuk 5 vind je een handzaam format om de klantfricties in kaart te brengen.

Een andere optie is om via online-marktonderzoek zogenaamde customer insights in kaart te brengen. Dit heeft het voordeel dat het relatief snel te regelen en in een internationale setting heel praktisch is. Het nadeel is dat het innovatieteam niet de persoonlijke confron-tatie met de doelgroep heeft en de customer insights worden aange-dragen door het online researchbureau in plaats van door het team zelf te worden opgesteld.

activiteit 6.verkennen van kansrichtingenDe kansrichtingen worden individueel verkend door de kernteam-deelnemers. Zij nemen contact op met de geselecteerde inspiratie-bronnen en leggen individueel bezoeken af om deze richting te verkennen. Ze brengen best practices van andere bedrijven en waardevolle praktijkervaringen van andere personen of organisaties in kaart. Hun ervaringen worden ingebracht in de ontdekworkshops, waarbij zij de andere kernteamdeelnemers en opstappers bijpraten over hun voortgang.

activiteit 7. verkennen van trends en technologieHet is heel leerzaam in de ontdekfase trends en technologieën te verkennen die zich voordoen rond de domeinen, thema’s of markten in de innovatieopdracht. Zo krijgt het innovatieteam snel een goed beeld van wat er speelt. Veelbelovende trends en technologieën kunnen zodoende een rol krijgen tijdens de brainstorm in de volgende fase.

activiteit 5. ontdekken van klantfrictiesBij Vertrekken zijn kansrijke doelgroepen geïdentificeerd. In deze stap maak je persoonlijk kennis met de klant. Binnen de organisatie beschikbaar marktonderzoek biedt natuurlijk een goed vertrekpunt. Je begint met de vraag: ‘Wat leren we daaruit?’ Ook wordt de decision making unit in kaart gebracht. Dat zijn alle bij de koop en het gebruik van het product betrokken functionarissen of personen.

In de voort methode maken wij gebruik van twee zeer effectieve voice-of-customertechnieken voor de ontdekfase. Het live ontmoe-ten van klanten en achterhalen van klantfricties met behulp van focusgroepen behoren tot de meest effectieve technieken om nieuwe productideeën te bedenken. Dit wordt bevestigd in de eerder genoemde Amerikaanse studie uit 2008 naar ideationtechnieken28.

Voor zowel business-to-consumer- als business-to-businessmarkten is het van groot belang te weten hoe het product of de dienst wordt gebruikt. Het bestaande gedrag van klanten en zichtbaar ervaren moeilijkheden daarbij vormen een mooie inspiratiebron. In deze stap gaan alle kernteamleden en opstappers individueel bezoeken brengen aan klanten. Om zélf hun eigen indrukken op te doen over wat de klanten beweegt en wat hun ervaringen zijn. Wilde dieren zie je ook in de dierentuin. Dat is in dit geval te vergelijken met markt-onderzoek: een makkelijk begin. Maar een safari in Afrika maakt oneindig veel meer indruk dan een bezoek aan Artis. Dat geldt hier ook. Zelf live contact maken met de doelgroep creëert een vrucht-bare bodem voor nieuwe productideeën. Het is belangrijk kansrijke typen klanten te identificeren en te bezoeken (niet-klanten, ex-klan-ten, kleine klanten, grote klanten). Hoofdstuk 5 bevat een bruikbaar model hiervoor.

Focusgroepen zijn een vorm van kwalitatief marktonderzoek waarbij groepen klanten worden geïnterviewd door de facilitator. De kern-

66 / 67

VOORT_BOEK_100212.indd 67 10-04-12 11:09

VOORT innovatie methode Figuur 10 / Stap 3 / ontwikkelen

12 AANGESCHERPTE CONCEPTEN

9. NEW PRODUCT BRAINSTORM

10. CONCEPTAANSCHERPINGS- WORKSHOP

500-750 IDEEËN

30-40 IDEERICHTINGEN

12 CONCEPTEN

12 AANGESCHERPTE CONCEPTEN

ACTIVITEITEN DELIVERABLES RESULTAAT

VOORT_BOEK_100212.indd 68 10-04-12 11:09

Hoofdstuk 3

activiteit 8. ontdekworkshopsDe leden van het kernteam gaan zes weken op stap. Doen nieuwe indrukken op, en leggen die vast. Ook digitaal. In die periode organiseert de facilitator vier ontdekworkshops. Daarin delen de kernteamleden hun ervaringen met elkaar en met de opstappers. Onder leiding van de facilitator kiezen zij gezamenlijk tijdens de laatste ontdekworkshop de meest belovende kansrichtingen en meest relevante klantfricties. Die worden in de spotlights gezet tijdens de brainstorm in de volgende stap. Dat geldt natuurlijk ook voor kansrijke trends en technologieën.

Ontdekken speelt zich af in zes weken. Tijdens dit proces krijgen de deelnemers natuurlijk al allerlei nieuwe ideeën. Die houdt iedereen zorgvuldig bij in een ideeboekje. In hoofdstuk 5 worden bovenge-noemde activiteiten in de stap Ontdekken verder besproken en wordt toegelicht hoe je dit uitvoert. Aan het einde van deze tweede stap heeft het ideationteam veelbelovende klantfricties, trends en kans-richtingen ontdekt.

3. Ontwikkelen

Stap 3 is het creatieve hoogtepunt van voort. En bestaat uit een tweedaagse new product brainstorm en een conceptaanscherpings-workshop. De brainstorm is een gestructureerd intensief proces van twee dagen waarin de nieuwe ideeën voor producten, diensten of businessmodellen worden bedacht en uitgewerkt tot productconcep-ten. De productconcepten worden daarna verbeterd in de concept-aanscherpingsworkshop.

activiteit 9. new product brainstormDe nieuwe concepten worden gegenereerd in een tweedaagse new product brainstorm. Deze vindt plaats op een externe brainstorm-

locatie. De brainstorm wordt geleid door de facilitator, ondersteund door een cartoonist. Naast het gehele innovatieteam doen ook outsiders mee. De groep bestaat uit maximaal veertien personen. Het is een zorgvuldig opgebouwd creatief proces in negen stappen dat zich in mijn brainstormpraktijk heeft gevormd. Er wordt gestart met de introductie. Alle interne deelnemers kennen elkaar van de kick-off. Na het bespreken van de spelregels tijdens de tweedaagse brainstorm staat de innovatieopdracht opnieuw centraal.

Na een creatieve warming-up van de geest start het genereren van nieuwe productideeën. Eindelijk kunnen de deelnemers nu, na 6 weken, hun ideeën kwijt. Er wordt gebrainstormd met als eerste triggers natuurlijk de meestbelovende kansrichtingen en meest relevante klantfricties. Hierbij brengen outsiders de insiders op ideeën en omgekeerd. In de daaropvolgende divergentiefase worden de deelnemers met behulp van de verschillende brainstormtechnie-ken verder buiten de gebaande paden geleid. Zo worden 500 tot 750 nieuwe productideeën gegenereerd. Vervolgens start de convergen-tiefase. Alle nieuwe ideeën worden ingedikt tot 30 tot 40 ideerichtin-gen. De deelnemers kiezen de 12 ideerichtingen met de meeste potentie en werken deze uit tot idee-mindmaps.

Dag 2 start met het in vier groepen uitwerken van de idee-mindmaps tot concrete nieuwe concepten. Goed voorbereide formats helpen je bij de uitwerking. Na drie ronden van een uur zijn twaalf concept-boards gereed. De deelnemers presenteren hun concept. De concep-ten worden verrijkt met aanvullingen uit de groep. Alle concept-boards worden vervolgens individueel beoordeeld door alle deelnemers. De beoordeling vindt plaats op alle criteria die in de innovatieopdracht aan het begin van de expeditie zijn bepaald. Zowel ratio als gevoel spelen bij de beoordeling een bewuste rol. Op basis hiervan ontstaat een rangorde van aantrekkelijkheid. Bij de afronding worden alle productconcepten in volgorde van

68 / 69

VOORT_BOEK_100212.indd 69 10-04-12 11:09

VOORT innovatie methode

aantrekkelijkheid doorgesproken en ontstaat er veelal een spontaan ‘wow-gevoel’. De deelnemers eindigen de new product brainstorm na een vooruitblik op de conceptaanscherpingsworkshop met een weliswaar vermoeid maar zeer voldaan gevoel.

activiteit 10. conceptaanscherpingsworkshopIn de stap Reflecteren worden de productconcepten getoetst door de doelgroep. Dat betekent dat de productconcepten op hun best moeten kunnen worden voorgelegd. Zodoende hebben wij een aanscherpingsworkshop van een dag opgenomen om de concepten te verbeteren op basis van de feedback uit de beoordeling van de concepten uit de brainstorm. De 2.0 versie van de concepten wordt opgesteld.

In hoofdstuk 6 volgt een uitgebreide toelichting van de opzet en uitvoering van de new product brainstorm en de conceptaanscher-pingsworkshop. Aan het einde van de derde stap heeft het ideation-team twaalf aantrekkelijke en haalbaar geachte nieuwe productcon-cepten ontwikkeld.

4. Reflecteren

Hoe aantrekkelijk en onderscheidend zijn de nieuwe concepten nu écht? Dat is een heel terechte vraag. Daarom is het goed om na de euforie van de brainstorm te reflecteren op de ontwikkelde concep-ten. Het liefst door diegenen voor wie ze zijn gemaakt: de potentiële klant. Of door een panel van kritische experts. En ze daar waar nodig beter te maken. Figuur 11 toont de activiteiten en het eindresultaat van deze stap: drie tot vijf aangescherpte getoetste concepten.

activiteit 11. toetsen conceptenHoe aantrekkelijk zijn de nieuwe productconcepten? Als je ze zelf hebt bedacht, ben je daar natuurlijk hartstikke enthousiast over. Daarom is het verstandig ze direct aan de potentiële klantgroep voor te leggen. Dit geeft je hele nuttige feedback om het productconcept in de huidige ideationfase aan te scherpen. Is het oordeel van de doelgroep unaniem sterk negatief, dan kun je het concept al in deze vroege fase stoppen, in plaats van daaraan later in het innovatiepro-ces nog tevergeefs veel energie te besteden. Ook hier zijn natuurlijk uitzonderingen op de regel, waarover in hoofdstuk 7 meer.

De aantrekkelijkheid wordt direct getoetst onder de doelgroep. In kwalitatief marktonderzoek kan dit kleinschalig en snel gebeuren, en tegelijkertijd in verscheidene landen of op verschillende continen-ten. Het indicatieve karakter van kleinschalig onderzoek in de ideationfase is geen bezwaar. Het gaat hier namelijk om het verkrij-gen van inzicht in de vraag waarom klanten het nieuwe productcon-cept wel of niet aantrekkelijk vinden. Het onderzoek kan ‘live’ in zogenaamde focusgroepen plaatsvinden, of online via internet. Live groepsdiscussies met zes tot acht klanten is een beproefde testvorm. Een goede onafhankelijke gespreksleider zorgt dat indivi-duele meningen niet worden overschreeuwd door enkele extra verten, die altijd in elke groep zitten. De kerndeelnemers van het ideation-team kunnen de individuele interviews live volgen en krijgen zo ter plekke nieuwe inspiratie voor verbeteringen.

Online onderzoek is zeer geschikt in een internationale setting. Zodoende kun je in vele landen tegelijk op dezelfde manier snel concepten toetsen.In sommige gevallen, als bijvoorbeeld de klantgroep niet makkelijk toegankelijk is, kun je er ook voor kiezen om de concepten voor te leggen aan een kritisch expertpanel. Met voort hebben wij hier goede ervaringen mee.

VOORT_BOEK_100212.indd 70 10-04-12 11:09

Hoofdstuk 3

3-5 AANGESCHERPTE GETOETSTE CONCEPTEN

11. TOETSEN CONCEPTEN

12. CONCEPTVERBETER-WORKSHOP

FEEDBACK OP 12 CONCEPTEN

12 AANGESCHERPTE CONCEPTEN

ACTIVITEITEN DELIVERABLES RESULTAAT

Figuur 11 / Stap 4 / reflecteren

In het kwalitatieve conceptonderzoek komen natuurlijk altijd minpunten naar voren. En worden sommige concepten compleet ‘afgeschoten’. Daar is het ook voor bedoeld.

activiteit 12. conceptverbeterworkshopDe reacties van potentiële klanten op de nieuwe concepten voor producten of diensten bieden prima handgrepen voor verbeteringen. Daarom vindt direct na het kwalitatieve onderzoek een zogenaamde conceptverbeterworkshop plaats. In deze workshop worden de resultaten van het marktonderzoek gepresenteerd en wordt gebrain-stormd door de kernteamdeelnemers en opstappers over verbeter-punten. De 3.0 versie van de concepten wordt opgesteld. Aan het

einde van de conceptverbeterworkshop vindt de keuze plaats welke drie tot vijf concepten in de laatste stap worden uitgewerkt tot mini new business cases. En wordt er een ‘match’ gemaakt tussen de concepten die doorgaan en de kernteamdeelnemers die ze willen uitwerken.

Het conceptonderzoek en de conceptverbeterworkshop spelen zich af in circa drie weken. In hoofdstuk 7 worden deze activiteiten verder besproken. Aan het einde van deze stap heeft het ideationteam tien tot twaalf aantrekkelijke nieuwe concepten getoetst en er drie tot vijf gekozen om uit te werken tot mini new business cases.

70 / 71

VOORT_BOEK_100212.indd 71 10-04-12 11:09

VOORT innovatie methode

START PRODUCTONTWIKKELING

14. VOORT EINDPRESENTATIE

13. 4 MINI NEW BUSINESS CASE WORKSHOPS

15. CONCEPTOVERDRACHT WORKSHOP

BESLUIT WELKE MINI NEW BUSINESS CASES WORDEN ONTWIKKELD

3 TOT 5 MINI NEW BUSINESS CASES

BEOORDELING EN KEUZE MINI NEW BUSINESS CASES

VOORT CONCEPTOVERDRACHT AAN ONTWIKKELTEAM

ACTIVITEITEN DELIVERABLES RESULTAAT

Figuur 12 / Stap 5 / terugkeren

VOORT_BOEK_100212.indd 72 10-04-12 11:09

Hoofdstuk 3

activiteit 14. voort eindpresentatieIn de eindpresentatie worden alle mini new business cases gepresen-teerd aan het hele voort team. Dikwijls zijn er ook andere besluit-vormers bij aanwezig. Want ik streef er zo veel mogelijk naar voort af te sluiten met een besluit welke mini new business cases er daad-werkelijk worden ontwikkeld in de volgende stap: de reguliere productontwikkelings- of r&d-fase. Het is voor deze beslissers vaak erg boeiend om hen inzicht te geven hoe het voort proces is verlopen en welke keuzes er eerder in het proces zijn gemaakt. Een outside the box-presentatie van het voort innovatieproces door een rondleiding te geven in de eigen ‘innovatiekamer’ is vaak een prima begin om ze goed te involveren. Daarna is het natuurlijk belangrijk de mini new business cases enthousiast te laten presenteren door de duo’s van kernteamleden die ze hebben uitgewerkt. De mini new business cases worden vervolgens beoordeeld en er volgt een besluit.

activiteit 15. conceptoverdrachtworkshopDe ideationfase eindigt met de opname van de nieuwe productcon-cepten in het innovatieproces. In de productontwikkelfase wordt een nieuw ontwikkelteam samengesteld. Ik raad je aan om de kennis en ervaringen opgedaan bij het bedenken en uitwerken van het pro-ductconcept goed over te dragen aan het team dat het concept verder ontwikkelt. Organiseer daarom zodra de ontwikkelingsfase start een cow: een conceptoverdrachtworkshop. In deze workshop draag je alle ins-en-outs over aan het ontwikkelteam. Ook is het verstandig om een aantal deelnemers uit het voort ideationteam op te nemen in het productontwikkelteam dat de nieuwe concepten realiseert. Zij kennen immers de ontstaansgeschiedenis en achtergronden van het concept en weten waarom bewust voor bepaalde productkenmerken is gekozen. In de ontwikkelteams kunnen zij de rol vervullen van ‘conceptbewakers’. Zo wordt ook ‘de ziel’ van het concept goed verankerd.

5. Terugkeren

In de laatste stap van voort keert de expeditie terug met nieuwe, getoetste, uitgewerkte concepten. Die worden aan de organisatie gepresenteerd. De activiteiten en het eindresultaat van deze laatste stap vind je in figuur 12. De aantrekkelijke nieuwe productconcepten, die door het hele team worden gedragen, vullen de innovatiepijplijn. Deze fase vormt het zakelijk hoogtepunt van de expeditie.

activiteit 13. vier mini new business case workshopsDe nieuwe productconcepten worden in deze stap concreet uitge-werkt op relevante criteria zoals de aantrekkelijkheid voor de klant, de omzet- en winstpotentie, en de verwachte haalbaarheid van het concept. Het is belangrijk deze concepten in een herkenbare en overtuigende vorm te presenteren. Een uit het Angelsaksische bedrijfsleven overgewaaide prima vorm hiervoor is een business case: een heldere commerciële, bedrijfsmatige en financiële onderbouwing voor een nieuw initiatief of nieuwe investering. In voort noem ik dit een ‘mini new business case’. Mini, omdat het in deze stap nog slechts één spade diep is uitgewerkt. ‘New’ gebruik ik om aan te geven dat het om een business case gaat voor een nieuw concept in plaats van bijvoorbeeld een investering. Het voordeel van het opstellen van mini new business cases is dat het ideationteam zich ervan bewust wordt dat niet alleen creatieve, maar ook commerciële, bedrijfsmatige en financiële aspecten meewegen bij de keuze om nieuwe concepten verder te ontwikkelen. Bovendien neemt de overtuigingskracht van de nieuwe concepten sterk toe omdat je de aantrekkelijkheid strategisch, commercieel, bedrijfsmatig en financi-eel indicatief hebt onderbouwd.

In vier mini new business case workshops werkt het kernteam in deze stap in vaste duo’s aan een mini new business case. En deze duo’s werken toe naar de eindpresentatie.

72 / 73

VOORT_BOEK_100212.indd 73 10-04-12 11:09

VOORT innovatie methode

externe facilitator. Hij of zij houdt ook nauw contact met alle rele-vante sponsors gedurende het hele proces. De projectleider beschikt vooraf over het totale financiële budget voor de expeditie. De projectleider is sterk betrokken en beschikt over het vermogen om anderen te motiveren, enthousiasmeren en om streng op te treden als iemand de kantjes er van af loopt. Het tijdsbeslag gedurende de twintig weken bedraagt dertig dagen.

2. facilitator (gids)De innovatiefacilitator is een expert in het toepassen van ideation-technieken, begeleiden van creatieve workshops en opstellen van mini new business cases in de ideationfase. De facilitator kan een intern persoon zijn, maar een extern iemand heeft wellicht de voorkeur. ‘Vreemde ogen dwingen’, zo luidt het spreekwoord. Vat de rol van facilitator niet te lichtvaardig op. Niet iedereen die een basiscursus creatief denken heeft gedaan is een ervaren facilitator. In de volgende paragraaf ga ik uitgebreider in op de rol van de facilitator. Als je voort vaker wil toepassen, kun je overwegen om interne facilitators in deze aanpak op te laten leiden. Het tijdsbeslag gedurende de 20 weken bedraagt 25 dagen.

3. kernteamdeelnemersDe kernteamdeelnemers worden geworven op basis van hun speci-fieke inhoudelijke expertise, hun persoonlijke vaardigheden en vanuit het perspectief van een goede teambalans. Zij zijn sterk betrokken bij de inhoudelijke kant. Alle interne deelnemers door-lopen alle stappen van begin tot einde. Het tijdsbeslag gedurende de vijftien weken vanaf de kick-off bedraagt twintig dagen, een derde van hun beschikbare tijd. Dit varieert sterk per stap. Het verkennen tijdens de ontdekfase en het opstellen van de mini new business cases vragen de meeste tijd.

De activiteiten in deze laatste stap beslaan minimaal vier weken. De cow vindt natuurlijk later plaats, na afloop van voort. Hoofd-stuk 8 geeft een nadere toelichting op het Terugkeren. Aan het einde van deze vijfde – en laatste – stap heeft het ideationteam zijn taak volbracht. De expeditie zit erop. Drie tot vijf aantrekkelijke product-concepten met draagvlak worden in de innovatiepijplijn verder ontwikkeld.

Verschillende rollen

Het ideationteam biedt ruimte aan zes verschillende rollen: de projectleider, de facilitator, de kerndeelnemers, de opstappers en de outsiders. Daarnaast zijn er ook nog sponsors: belanghebbenden die niet deelnemen aan het ideationteam maar voor de ideationfase wel erg belangrijk zijn, zoals de algemeen directeur of de voorzitter van de raad van bestuur, de eindverantwoordelijke topmanager en de managers die formeel besluiten welke productideeën later in het innovatieproces daadwerkelijk zullen worden ontwikkeld. Hieronder volgt per rol een beschrijving van de belangrijkste verwachtingen en eisen, nodig om het bedenken van nieuwe producten succesvol te kunnen uitvoeren.

1. intern projectleider (expeditieleider)De interne projectleider is het gezicht van het project en verantwoor-delijk voor het soepele verloop van het proces en het bereiken van het eindresultaat: drie tot vijf mini new business cases op de afge-sproken datum! De projectleider kan zowel een (commercieel) lijnmanager zijn voor wiens businessunit, markt of productgroep de innovatieopdracht wordt uitgevoerd, als de innovatie- of new business developmentmanager die in opdracht van de directie de ideationfase concernbreed leidt. Hij of zij is inhoudelijk verantwoor-delijk en stuurt het project in nauwe samenwerking met de interne of

VOORT_BOEK_100212.indd 74 10-04-12 11:09

4. opstappersDe interne opstappers worden geworven op basis van hun positie, ervaring en overzicht. De opdrachtgever is bijvoorbeeld opstapper en doet zelf mee aan het ideationproces. Opstappers zijn meestal managers uit het hogere echelon die een direct of indirect belang hebben bij het ideationproject. Het tijdsbeslag gedurende de twintig weken bedraagt zeven dagen, een tiende van hun beschikbare tijd, gerekend vanaf de kick-off.

5. outsidersDe outsiders worden geworven met een heel specifiek doel, enerzijds bepaald door de inhoud van de innovatieopdracht en anderzijds door de vaardigheden en specifieke expertise die de organisatie zelf in huis heeft. De externe deelnemers zijn in eerste instantie alleen betrokken bij de fase Ontwikkelen: de tweedaagse new product brainstorm en de conceptaanscherpingsworkshop.

6. sponsorsVoor het succes van voort is het essentieel dat de algemeen direc-teur of voorzitter van de raad van bestuur, de eindverantwoordelijke topmanager én de managers die formeel besluiten over het innovatie-proces, 100 procent achter de aanpak staan. Het starten van dit proces vereist, zeker in grote organisaties, een goede aanloop om ook daadwerkelijk ervoor te zorgen dat deze managers het proces openlijk steunen.

Hoofdstuk 3 74 / 75

VOORT_BOEK_100212.indd 75 10-04-12 11:09

VOORT innovatie methode

1. Kies die werkvormen die dicht bij jezelf liggen en je goed

bevallen. 2. Ken jezelf en weet hoe je overkomt, zodat je daarnaar

kan handelen. Blijf echt en blijf jezelf. 3. Sta open voor ideeën of

goede suggesties uit de groep om het proces iets aan te passen.

Houd je niet te strikt aan het programma. 4. Geef zelf tegen-

gestelde energie aan de groep. Is de groep (te) druk: wees zelf

rustig. Is de groep (te) rustig: wees zelf actief en energiek.

5. Timebox: houd het voor iedereen duidelijk hoe lang ze nog

hebben voor een opdracht. Zet bij opdrachten altijd een wekker

neer. Zo kunnen deelnemers zelf, en jij ook, zien hoeveel tijd er

resteert. 6. Licht altijd toe wat je gaat doen en waarom. Mensen

komen met verschillende verwachtingen en informatie binnen

en willen graag weten waar ze aan toe zijn. Leg een brainstorm-

techniek goed uit en geef een voorbeeld van wat je verwacht als ze

klaar zijn. 7. Geef iedereen op de brainstorm dezelfde kleur geeltjes

en dezelfde kleur stiften. Anders valt op van wie welk idee is en dat

kan later de keuze beïnvloeden. 8. Schrijf zelf duidelijk leesbaar.

Een regel die vaak wordt overtreden! 9. Check teamindelingen

— als je met groepjes werkt — voorafgaand aan de techniek met de

projectleider, die de deelnemers beter kent dan jij. 10. Kies de

juiste soort muziek (opzwepend, energiek, rustig, ontspannend) om

de juiste sfeer te creëren. 11. Zorg dat het leuk is. Lol bevordert het

resultaat. 12. Neem de regie over het proces en niet de controle

over wat iedereen doet. Mensen hebben allemaal wat eigen

bewegingsruimte nodig. Verwacht dus het onverwachte, want het

Persoonlijke tips voor goede VOORT innovatie-facilitators

Een goede VOORT facilitator

De facilitator begeleidt het gehele voort proces in alle stappen en fungeert als compagnon en vertrouwenspersoon van de projectleider van het ideationteam. Een goede facilitator is belangrijk en vaak een onderschatte succesfactor.

Het voort proces is een gestructureerde aaneenschakeling van workshops. Effectief faciliteren van deze bijeenkomsten vraagt van een goede voort facilitator drie dingen tegelijk:1. het toepassen van werkvormen en technieken op de meest effec-

tieve manier;2. het monitoren of alle deelnemers betrokken deel uit maken van

het proces;3. het monitoren of de groep in het licht van de innovatieopdracht

inhoudelijk de meest kansrijke richtingen inslaat.

Zeker bij de bijeenkomsten van de gehele groep vraagt dit nogal wat van de vaardigheden van de facilitator. Je kunt in vele valkuilen trappen. Dat heb ik zelf ook gedaan. Samen met de voort facilita-tors die ik heb getraind, heb ik een lijst opgesteld van 25 persoonlijke tips die je zullen helpen het voort proces goed te faciliteren.

VOORT_BOEK_100212.indd 76 10-04-12 11:09

Wanneer is VOORT de juiste aanpak?

Voort is zeer geschikt voor organisaties die echt willen innoveren. Zij bedenken met een eigen innovatieteam en de voort innovatie-methode drie tot vijf innovatieve producten of diensten. De metho-diek leidt tot concrete concepten die aantrekkelijk zijn voor klanten, omdat de ideeën bij klanten zijn getoetst en zijn uitgewerkt tot mini new business cases. Er is een groot intern draagvlak omdat mede-werkers zelf de nieuwe concepten hebben bedacht en uitgewerkt en de beslissers nauw in het proces zijn betrokken. Meer dan dertig organisaties gebruiken de voort innovatiemethode. Vijf voordelen van de methodiek die zij terugkoppelen zijn:1. De innovatieopdracht geeft een duidelijke focus.2. Je doet zelf klantinzichten op.3. Je test direct of de concepten voor klanten aantrekkelijk zijn.4. Je keert terug met mini new business cases.5. De teambenadering creëert intern draagvlak van hoog tot laag.

Hoofdstuk 3

loopt allemaal toch altijd net even anders. 13. Volg bij onaan-

gename discussies in de groep jouw eigen oordeel en gevoel. Wijs

op de afspraak om met respect met elkaar om te gaan. 14. Geef

mensen complimenten, stimuleer, motiveer en enthousiasmeer

openlijk. 15. Geef iemand die veel te lang van stof is een tijdslimiet:

je hebt nog één minuut, pak de drie belangrijkste dingen eruit. Zet

eventueel een kook wekker. 16. Laat de groep voor je werken. Vraag

de groep zo veel mogelijk om hulp, bijvoorbeeld bij het tellen van

het grote aantal stickers op de conceptbeoordelingsborden. Zo

blijft iedereen betrokken en in beweging. 17. Houd de snelheid erin.

Anders wordt het langdradig en haken mensen af. Loop dus altijd

één stap voor. En zorg dat je de volgende techniek direct kunt

toepassen als de vorige klaar is. 18. Stel een hulpvraag aan de

groep als je zelf even niet meer weet hoe je verder moet. Dit is heel

krachtig want zelfs de facilitator weet niet alles. 19. Benader

iedereen altijd met respect maar benoem dingen die je opvallen

en je niet bevallen. 20. Let op de lichaamstaal van deelnemers.

21. Bekijk tussentijds goed wat subgroepjes uitwerken tijdens een

opdracht. Indien nodig kun je groepjes tussentijds al bijsturen.

22. Laat mensen zelf kiezen welke kansrichting, ideerichting of

welk conceptboard ze uit willen werken. Doordat ze zelf toch kiezen

waar ze passie voor hebben en waar ze verstand van hebben komt

er het best haalbare resultaat uit. 23. Wees aanwezig, maar niet té

aanwezig. Heb vertrouwen in de kwaliteiten van de groep en laat ze

zelfstandig werken. Intervenieer inhoudelijk pas als het echt nodig

is. 24. Geef de projectleider en opdrachtgever een wildcard in het

selectie proces en maak daarmee ook de rolverdeling helder.

25. Voorbereiden, voorbereiden en voorbereiden.

76 / 77

VOORT_BOEK_100212.indd 77 10-04-12 11:09

Aangestoken! De reiservaringen van het innovatieteam GGD NextVooruitlopen en baanbrekend zijn. Dat is onze wens voor de GGD

West-Brabant in de toekomst. Daarom startten wij GGD Next: een

intensief innovatietraject dat een aantal nieuwe diensten en

producten moet opleveren voor de GGD West-Brabant. Dit kunnen

zowel nieuwe activiteiten als nieuwe concepten voor bestaande

activiteiten zijn, voor zowel bestaande als nieuwe doelgroepen.

Daarnaast werkten we aan onze ‘stip op de horizon’: ons eigen

toekomstbeeld voor de GGD West-Brabant in 2020, waar de nieuwe

diensten en producten in passen.

We gingen op reis met de VOORT innovatiemethode, een

innovatietraject met 5 etappes: vertrekken, ontdekken,

ontwikkelen, reflecteren en terugkeren. Onder leiding van VOORT

facilitator Gijs van Wulfen en projectleider Eveline van Eck gingen

we op expeditie. Deze voerde langs bestuurders, burgers en

experts. We gingen op bezoek bij andere organisaties en bedrijven

om hen te bevragen over nieuwe trends en technologieën.

Als innovatieteam raakten we zelf al snel aangestoken door het

innovatievirus. We bevonden ons in een snelkookpan, waarin

de ideeën opborrelden en soms overkookten. Vaak konden

we ’s nachts niet slapen, omdat we bruisten van de energie.

We bedachten tijdens onze brainstormsessies maar liefst

910 ideeën. Bij het bedenken van ideeën bleef het vaak bij een

muur vol plakkertjes. Bij GGD Next doorlopen we het hele proces

van het bedenken van creatieve wilde ideeën tot het uitwerken

van mini new business cases. Onze reis als innovatieteam zit erop.

Nu zijn we teruggekeerd met vier aantrekkelijke en haalbare mini

new business cases: Explosion Kids, GGD Academy, Mijn kind in

beeld en de Sociale Brandweer. Hiermee willen we de GGD West-

Brabant neerzetten als een sterk merk.

‘Ik heb veel meer voelsprieten gekregen.’

(Alijne Verhaar, projectmanager en kernteamlid)

‘Ik wil niet meer terug “in the box”.’

(Edith Plompen, gezondheidsvoorlichter en kernteamlid)

‘We zijn teruggekeerd met aantrekkelijke en haalbare mini new

busines cases, die op draagvlak kunnen rekenen bij onze afnemers.’

(Eveline van Eck, projectleider)

‘Wat VOORT anders maakt dan anders is dat bij eerdere

innovatieprojecten het lastig was om mensen buiten de bestaande

kaders te laten gaan. In die valkuil zijn wij nu niet gestapt.’

(Ad Houtman, directeur en opstapper)

✤ VOORT inspiratieVOORT innovatie methode

VOORT_BOEK_100212.indd 78 10-04-12 11:09

Hoofdstuk 3

27. E. Oden (januari 2006). ‘Beslissen: Waarom u uw gevoel moet volgen (maar niet altijd).’ Psychologie Magazine, p. 14-20.28. Robert G. Cooper, Scott Edgett (maart 2008). ‘Ideation for Product Innovation: What are the Best Methods?’ PDMA Visions.29. H. Roothart, W. Van der Pol (2001). Van trends naar brands. Deventer: Kluwer.30. Robert G. Cooper, Scott Edgett (maart 2008). ‘Ideation for Product Innovation: What are the Best Methods?’ PDMA Visions.31. Mohanbir Sawhney. ‘Insights into Customer Insights.’ www.defyingthelimits.com

In dit boek wordt de praktijkcase voort Megamerkextenties voor de merken Libelle en Margriet van Sanoma Media beschreven. De methodiek is effectief. Deze case, die onder andere de Libelle Aca-demy en Work4Women heeft opgeleverd, is een voorbeeld daarvan. voort kan alleen effectief zijn als er aan de volgende randvoorwaar-den wordt voldaan:1. Er is urgentie in de organisatie.2. Er is steun en commitment van het topmanagement. Ook om zelf

mee te doen.3. Er is behoefte aan echte innovaties.4. Er wordt een behoorlijk budget voor vrijgemaakt (ook voor de

implementatie na voort).5. De beste mensen in de organisatie mogen meedoen en krijgen er

ook tijd voor.

Is het bovenstaande niet het geval, pas de methodiek dan niet toe. Bijvoorbeeld als:1. Er sprake is van een ‘vijf voor twaalf ’-situatie. Ga dan niet meer

innoveren. Daar is het dan te laat voor.2. Als je met quick wins, zoals varianten op bestaande producten en

diensten, nog heel succesvol kunt zijn. Kies dan de makkelijkste weg.

3. Als er al meer dan voldoende concrete concepten zijn uitgewerkt en het probleem in de realisatiefase zit.

4. Als je midden in een reorganisatie zit. Er zal onvoldoende draag-vlak en vertrouwen zijn.

5. Als je midden in een fusie of overnameperiode zit, wat vaak (deels) nieuw management betekent met een andere visie.

In het volgende hoofdstuk starten we met stap 1: Vertrekken.

Noten 78 / 79

VOORT_BOEK_100212.indd 79 10-04-12 11:09

A. Warhol, kunstenaar

They always say time changes things, but you actually have to change them yourself.

VOORT_BOEK_100212.indd 80 10-04-12 11:09