Management | tekst Hans Toebak en Jeroen van der Tang

Lean Six Sigma voor duurzaamheid

18 | CFO november-december 201018 | CFO januari-februari 2011

KOPPELING DUURZA-ME EN FINANCIËLE DOELSTELLINGENStakeholders rekenen bedrijven niet langer al-

leen af op hun financiële performance, maar ook op hun prestaties in duur-zaamheid. Het is voor organisaties de uitdaging om een win-winsituatie te creëren, waarin investeringen bijdragen aan doelstellingen op zowel financieel als duurzaamheidsgebied. Duurzaam ondernemen kan op natuurlijke wijze worden ondersteund door de toepas-sing van managementfilosofieën die

‘operational excellence’ nastreven. Een sprekend voorbeeld hiervan is Lean (Six Sigma). De grote kracht hiervan is dat tegelijkertijd invulling kan worden ge-geven aan de ‘nieuwe’ duurzaamheids-doelstellingen (reductie CO2-footprint, gebruik natuurlijke bronnen) en aan de traditionele, veelal financiële doelstel-lingen (winstgevendheid, cost-effecti-veness). Iets wat elke CFO die gericht is op waardecreatie zal aanspreken.

DUURZAAMHEID BLIJFT OP DE AGENDADuurzaamheid is geen hype. De on-derliggende ontwikkelingen van kli-maatverandering en uitputting van grondstoffen zijn niet van tijdelijke aard. De effecten van klimaatverande-ring worden steeds zichtbaarder, en on-danks de afwachtende houding op de klimaattop in Kopenhagen neemt het bewustzijn betreffende ‘green growth’ ook in emerging markets toe.Verwachtingen over de uitputting van fossiele brandstoffen en schaarse metalen lopen uiteen, maar het blij-ven niet-hernieuwbare bronnen die alleen maar afnemen. De energie-transitie naar hernieuwbare bronnen zal zich de komende decennia gaan voltrekken. Landen met een stra-tegische langetermijnvisie, zoals China, zie je hierop inspelen. De Chinezen sluiten meer dan 2000 niet-efficiënte fabrieken, stellen toevoer van olie en grondstoffen vanuit Afrika zeker, investeren grootschalig in wind en beper-

ken de export van schaarse metalen.De meeste bedrijven zijn niet dagelijks bezig met dergelijke geopolitieke ont-wikkelingen. Maar het speelveld van klanten, leveranciers, financiers, mede-werkers, overheden en ngo’s verandert wel degelijk, en zij verwachten een dui-delijke reactie van uw bedrijf.Een bewijs van het toenemende belang van communicatie over duurzaam-heid is het sterk groeiend aantal be-drijven dat hieraan aandacht besteedt in de (sociale) jaarverslagen. Bedroeg het aantal duurzaamheidsverslagen in 1999 in Nederland nog slechts een schamele 10, in 2009 waren er al 1390 organisaties met een duurzaamheids-verslag.1Een ander voorbeeld is dat anno 2010 de meeste Fortune 500-bedrijven duurzaamheid op CxO-niveau hebben belegd. Stakeholders rekenen bedrijven niet langer alleen af op hun financiële performance, maar ook op de presta-ties op het gebied van duurzaamheid.De wens om duurzaamheid extern en intern zo expliciet te maken komt voort uit de behoefte om invulling te geven aan maatschappelijk verantwoord on-dernemen (mvo), dan wel te voldoen aan de eisen die daaraan van buitenaf worden gesteld. Duurzaamheid kan echter ook gezien worden als een mo-tor voor omzetgroei en kostenreductie. Daardoor is het financiële effect direc-ter zichtbaar en komt het onderwerp weer in de comfortzone van de CFO.Duurzamer produceren lijkt in eerste instantie gelijk te staan aan duurder

Omzet- groei

Innovatie Nieuwe markten

MVO-waarde

Verwachtingstakeholders

Indirecte waardecreatieDirect financieel effect

Ve

rgro

ten

ba

ten

Ve

rmin

de

ren

last

en

Kosten-reductie

OperationeelKeten-efficiency

Risico-beheersing

Governance &riskmanagement

Wet-en regelgeving& certifficering

Toenemend en blijvend bewustzijn

Noodzaak tot meer efficiency

Vraag naarnieuwe groei

januari-februari 2011 CFO | 19

produceren. In het vervolg van dit arti-kel laten we zien dat kostenreductie en verbetering van duurzaamheidspresta-ties wel degelijk parallel kunnen lopen en hoe de beproefde Lean-manage-mentfilosofie hieraan bijdraagt.

LEAN EN DUURZAAMHEIDZoals aangegeven staat duurzaam-heid hoog op de agenda’s en zijn de uitgesproken ambities van bedrijven op dit gebied competitief. Steeds va-ker worden duurzaamheidsambitie en -strategie ook doorvertaald in KPI’s voor bestuurders. Helaas nog wel met wisselende resultaten. Een verklaring hiervoor is een gebrekkige vertaling van ambitie en strategie naar concrete acties op de werkvloer, met andere woorden, een gebrekkige invulling van de hoe-vraag. De Lean-methodologie kan hier concrete oplossingen bieden, omdat de kernwaarden binnen Lean-management en duurzaamheid in gro-te mate overeenkomen (zie tabel).

Kort gezegd heeft elk (succesvol) Lean- traject direct een positieve uitwer-king op zowel de economische als de duurzaamheidsdoelstellingen. Op het moment dat een organisatie in staat is hetzelfde werk met minder verspilling uit te voeren, leidt dat tot kostenvoor-delen, een kortere doorlooptijd en/of hogere klanttevredenheid: de ‘traditio-nele’ verbeteringen van Lean.

Vanuit het duurzaamheidsperspectief zijn er echter ook aanvullende voordelen, waarvoor vaak geen expliciete aandacht is. Minder verspilling betekent namelijk ook minder gebruik van productiemid-delen en materiaalverbruik, dus veelal minder gebruik van energie en water en een afname van schadelijke emissies.Qua methode is de toepassing van Lean vanuit duurzaamheidsdoelstel-lingen niet anders dan ‘traditioneel’ Lean. In plaats van een beperkte focus op de economische klant (degene die ons product of onze dienst afneemt) wordt de focus echter verbreed: winst-gevendheid, mens en planeet staan alle drie centraal. Dit betekent dat een aan-tal aspecten van Lean een specifieke toepassing en invulling kennen, te be-ginnen met de scoping.

VOICE OF THE CUSTOMERWORDT VOICE OF THE STAKEHOLDERTraditioneel Lean is er voor alles op ge-richt een optimale efficiency binnen de procesgrenzen te bewerkstelligen. Pro-cesgrenzen die veelal ook bestaan uit de muren van een (onderdeel van de) organisatie. Lean vanuit duurzaamheid kent een bredere scope. Zo zijn er van-uit duurzaamheid meer stakeholders te onderkennen van wie een bedrijf de eisen en wensen in de procesinrichting zal willen meenemen. Wordt de partij die het bedrijfsafval verzamelt, opeens

ook niet een klant? Kunnen emissies een product worden?

VALUE STREAM MAPPINGEen ander voorbeeld van deze expliciete kijk is het gebruik van de value stream map (VSM)-techniek. Value stream mapping is een van de basistechnieken binnen Lean om inzicht te krijgen in de gehele (ketenbrede) procesgang en voor-al in welke onderdelen in de ogen van klanten en stake-holders waarde wordt toegevoegd en in welke niet. Met an-dere woorden, waar verbeterinspannin-gen moeten worden gedaan. Door de traditionele VSM-aanpak uit te breiden met voor duurzaamheid relevante para-meters als materiaal- en energieverbruik of gebruik van gevaarlijke stoffen is deze techniek prima toepasbaar in het kader van duurzaamheid.Bij een financiële dienstverlener heeft Capgemini Consulting op deze wijze inzicht verschaft in verbeterpotentieel op het gebied van ‘environmental waste’, water, energieverbruik en CO2-uitstoot. De eerlijkheid gebiedt hierbij te zeggen dat het onderkennen van deze para-meters één is en het verkrijgen van betrouwbare cijfers een tweede. Niets nieuws onder de zon overigens ten op-zichte van de traditionele procespara-meters. Hoeveel organisaties zijn mo-menteel in staat van alle activiteiten aan te geven wat ze kosten, hoe lang ze du-ren of hoe vaak er een fout optreedt?

Management |

Kernwaarden Lean

Waarde op lange termijn staat voorop, zelfs als het ten koste gaat van (financiele) kortetermijndoelstellingen.

Streven naar 'flow' (onbelemmerde doorstroming), verspilling wegnemen / minimaliseren.

Leiders die de filosofie leven en anderen inspireren, ontwikkelen mensen en teams die de filosofie volgen en voldoening uit hun werk halen.

Respect voor en betrokkenheid van keten-partners en deze uitdagen te innoveren.

Manage op de juiste manier: juiste up-to-date performance-informatie, directe reflectie en continue verbetering.

Gedeelde kernwaarden

Continu waarde creëren met een lange termijn visie.

Verspilling minimaliseren.

Mensen laten excelleren en hen respecteren.

Ketenverantwoordelijkheid nemen.

Continu proces van meten, weten en verbeteren.

Kernwaarden duurzaamheid

Continue verantwoordelijkheid voor ef-fecten van beslissingen en activiteiten op milieu en maatschappij.

Verminderen schaars grondstofverbruik en negatieve impact op de omgeving.

Maatschappelijk betrokken ondernemen: bewuste medewerkers binden, respecte-ren mensenrechten.

Productverantwoordelijkheid en 'Cradle-to-Cradle' filosofie.

Tijdig en transparant rapporteren over duurzaamheidsprestaties en daarop acteren.

20 | CFO januari-februari 2011

VERSPILLINGSANALySEIn nauwe samenhang met de VSM-techniek is binnen Lean-management de eliminatie of minimaal reductie van verspilling een centraal thema. Bij verspilling gaat het om alles wat geen waarde toevoegt (zie kader voor de verschillende vormen van verspilling). Ook hier zien we dat de gebruikelijke Lean-verspillingsanalyse met een groe-ne bril kan worden verrijkt.Minder transport levert naast kosten-besparing een reductie van het gebruik van fossiele brandstoffen en van CO2-uitstoot op. Minder rework (of posi-tiever, meer ‘first-time-right’) leidt tot verkorte doorlooptijden en zeer waar-schijnlijk een hogere klanttevreden-heid. Vanuit duurzaamheid leidt min-der rework ook tot minder verbruik van schaarse grondstoffen en energie. Een verspillingsanalyse bij een productie-locatie in Oost-Europa resulteerde op deze wijze bijvoorbeeld in een bespa-ring van 25 procent op grondstoffen en afval bij de repackaging-activiteiten.

ANDERE LEAN-TECHNIEKEN EN AFWEGINGENDe toolset van Lean-technieken kan op meer manieren worden gebruikt om expliciete duurzaamheidsresulta-ten te ondersteunen. Om nog enkele voorbeelden te noemen: 5S, dat zich bezighoudt met de werkplekinrich-ting; 5 times why, dat zich richt op

het achterhalen van de ‘echte’ oorzaak, de zogenaamde ‘root cause’; en quick change over (QCO) en total produc-tive maintenance (TPM), waarbij het gaat om een optimale effectiviteit van productiemiddelen.Wat we meestal zien, is dat de econo-mische en duurzaamheidsdoelstellin-gen hand in hand gaan. Waar dit al niet direct de situatie lijkt te zijn, ligt de toegevoegde waarde in het feit dat de organisatie een meer expliciete keuze kan maken. Zo streeft Lean in principe naar pull (vraag)-gedreven processen met minimale voorraden. Een hogere frequentie van bevoorrading zal echter ook leiden tot meer transportbewegin-gen. In de vaststelling van de optimale frequentie dient het duurzaamheids-aspect te worden meegewogen.

CONCLUSIEDuurzaamheid kan op verschillende manieren waarde creëren. Voor de CFO is kostenbesparing van oudsher de meest aansprekende. Lean-manage-ment blijkt voor elke organisatie, zowel een productiebedrijf als een dienstver-lener, een reële mogelijkheid om de verlangde win-winsituatie voor econo-mische en duurzaamheidsdoelstellin-gen ook daadwerkelijk te realiseren.De kernwaarden en toolset binnen de Lean-managementfilosofie ondersteu-nen resultaten op duurzaamheid. De Lean-mantra van het elimineren van verspilling (en dus kosten) sluit naad-loos aan bij een streven naar duurzaam-heid en een overgang van de rechtlijni-ge ‘take-make-waste’-mentaliteit naar die van een oneindige cyclus van ge- en hergebruik.Ter afsluiting: Lean is bedoeld om te voldoen aan de wensen en eisen van alle stakeholders van een organisatie, en be-perkt zich dus niet tot die van de aan-deelhouders alleen. En laat onderzoek nu hebben aangetoond dat organisaties die zich richten op al hun stakeholders een vier keer hogere verkoopgroei en acht keer hogere werkgelegenheidsgroei laten zien dan organisaties die zich al-leen op hun aandeelhouders focussen.2

‘Integrating sustainability is not just a good opportunity for business. It is essential for success in a world of constrained resources. Right now every busi-ness has a choice to make’– Mark Parker, CEO Nike

‘The savings associated with an ongoing motor maintenance program (TPM) are significant, and could range from 2% to 30% of total motor sy-stem energy use’– Efficiency Partnership 2004

1 Volgens dr. Karen Maas van de Erasmus Universiteit Rotterdam2 Zie Arthur D. Little, Corporate Citizenship

Wat is Lean?Lean is een managementfilosofie die erop gericht is alle activiteiten die voor de klant geen waarde toevoegen – in Lean-termen ‘waste’ of verspilling – terug te dringen. Door de dagelijkse aandacht hiervoor, met een grote medewerkerbetrokkenheid, wordt een cultuur gecreëerd die continu streeft naar een excellente operatie.

De zeven vormen van verspilling zijn•waiting:wachtenbinnenhetproces•overproduction:meereenhedenprodu-

ceren dan er worden afgenomen dan wel gebruikt

•rework:herstelactiviteitenuitvoeren•motion:bewegingvanmensofmachine•(over)processing:onnodigedanwelover-

bodige handelingen verrichten•inventory:meervoorraaddannodig

aanhouden•transport:bewegingvanhetproductof

de dienst.Soms wordt hier nog een achtste verspil-ling aan toegevoegd, te weten ‘waste of human capital’.

• HANS TOEBAK is principal consultant binnen de Operational Excellence practice van Capgemini Consulting (hans.toebak@capgemini.com). JEROEN VAN DER TANG is managing consultant Sustainability Services bij Capgemini Consulting (jeroen.vander.tang@capgemini.com)

januari-februari 2011 CFO | 21