Kijk Op Organiseren Ivk Duaal En Deeltijd 1 2008 2009

M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool

OrganisatiekundeOrganisatiekunde

IVKIVK

2008/20092008/2009


OrganiserenOrganiseren

met bepaalde mensenmet bepaalde mensen en bepaalde middelenen bepaalde middelen iets creëreniets creëren waar vraag naar iswaar vraag naar is in een bepaalde tijdin een bepaalde tijd


KwaliteitKwaliteit

……is een afspraakis een afspraak ……op een bepaalde tijdop een bepaalde tijd ……voor een bepaald productvoor een bepaald product ……met bepaalde partijenmet bepaalde partijen


Relatie primair procesRelatie primair proces

Missie

Strategie

Primair Proces

OndersteuningAdviseringover veiligheid


Veiligheid managen (HRO)Veiligheid managen (HRO)High reliability organisationsHigh reliability organisations

Gericht zijn op foutenGericht zijn op fouten Eenvoud vermijdenEenvoud vermijden Gevoeligheid voor processenGevoeligheid voor processen Ruimte voor organisatorische Ruimte voor organisatorische

alterrnatievenalterrnatieven Expertise de ruimte gevenExpertise de ruimte geven


Paradox:organisatie en Paradox:organisatie en veiligheidveiligheid

Organiseren

Vanuit missienaar strategienaar primair proces

Eenvoud en helderheid zijn uitgangspunt

Veiligheidmanagen

Het onverwachteis uitgangspunt


Paradox:ervaring & veiligheidParadox:ervaring & veiligheid

Organiseren:

Ervaring helpt bijorganiseren en bijhet voorkomen en opvangenvan fouten

Veiligheid managen

Ervaringen leidentot blinde vlekkenen stereotypeoplossingen


LabelingLabeling

Een olievat

Een leeg olievat

Een leeg vat bestaat niet


Aandacht voor de kwaliteit Aandacht voor de kwaliteit

Van het productVan het product Van de productieVan de productie Van de kostenVan de kosten Van de inkoopVan de inkoop Van de consumentVan de consument Van de beoordelende instantieVan de beoordelende instantie


OrganisatiekundeOrganisatiekunde

het gedrag van organisaties bestuderenhet gedrag van organisaties bestuderen de factoren die dat gedrag bepalende factoren die dat gedrag bepalen zoeken naar doeltreffende besturingzoeken naar doeltreffende besturing


European Foundation for Quality European Foundation for Quality ManagementManagement

14 presidenten multinationals14 presidenten multinationals EFQM The European way to excellenceEFQM The European way to excellence 1998/99 evaluatie1998/99 evaluatie Hiervan afgeleid INK management modelHiervan afgeleid INK management model


Kritiek op MintzbergKritiek op Mintzberg

Weinig wetenschappelijke onderbouwingWeinig wetenschappelijke onderbouwing Tamelijk arbitraire configuratiesTamelijk arbitraire configuraties Veel nieuwe ontwikkelingen in Veel nieuwe ontwikkelingen in

organisatiesorganisaties


8-S model8-S model

Structure

Strategy Staff

Skills

Shared values

Systems

Style

Society


INK (instituut Nederlandse kwaliteit)INK (instituut Nederlandse kwaliteit)

Leider-schap

Medewerkers

Strategie &Beleid

Middelen

Processen

Waarderingdoormedewerkers

Waarderingdoor klanten enleveranciers

Waardering doorde maatschappij

Eind-resultaten

inrichting

Voorwaardescheppendeaandachtsgebieden

Processen Resultaten

Resultaten


IVK-prof en organisatiekundeIVK-prof en organisatiekunde

Adviseren over vraagstukken van integrale Adviseren over vraagstukken van integrale veiligheid op een wijze die bij de veiligheid op een wijze die bij de organisatie pastorganisatie past

Adviseren over aanpassingen in de Adviseren over aanpassingen in de organisatie zowel op het gebied van de organisatie zowel op het gebied van de structuur als op het gebied van de structuur als op het gebied van de bedrijfscultuurbedrijfscultuur

Op voor de organisatie passende wijze Op voor de organisatie passende wijze presenteren van voorstellen. presenteren van voorstellen.


De Vijf Van MintzbergDe Vijf Van Mintzberg 5 Configuraties5 Configuraties 5 Basis mechanismen voor coördinatie5 Basis mechanismen voor coördinatie 5 Onderdelen van de organisatie5 Onderdelen van de organisatie


MintzbergMintzberg

Vereenvoudiging van de werkelijkheidVereenvoudiging van de werkelijkheid Vijf elementen die de vorm bepalen Vijf elementen die de vorm bepalen Wisselwerking tussen de omgeving en het Wisselwerking tussen de omgeving en het

doel van de organisatiedoel van de organisatie


Vijf basisvormenVijf basisvormen

Eenvoudige structuurEenvoudige structuur Machine bureaucratieMachine bureaucratie Professionele bureaucratieProfessionele bureaucratie DivisiestructuurDivisiestructuur AdhocratieAdhocratie


Vijf coördinatie-Vijf coördinatie-mechanismenmechanismen

Onderlinge aanpassingOnderlinge aanpassing Direct toezichtDirect toezicht Standaardisatie van werkprocessenStandaardisatie van werkprocessen Standaardisatie van outputStandaardisatie van output Standaardisatie van vaardighedenStandaardisatie van vaardigheden


Vijf onderdelen van de Vijf onderdelen van de organisatieorganisatie

Uitvoerende kernUitvoerende kern MiddenkaderMiddenkader Ondersteunende dienstenOndersteunende diensten StafStaf Strategische topStrategische top


M.L.A. Kunst / Haagse Hogeschool


MachineorganisatieMachineorganisatie

Alles georiënteerd op productieAlles georiënteerd op productie Top downTop down Machtige stafMachtige staf


Organisatie Van ProfessionalsOrganisatie Van Professionals

Geen collectieve productieGeen collectieve productie Georiënteerd op cliëntGeoriënteerd op cliënt Universiteit/hogeschool voor normenUniversiteit/hogeschool voor normen Machtige uitvoerende kernMachtige uitvoerende kern


DivisiestructuurDivisiestructuur Ligt over andere structurenLigt over andere structuren Quasi- autonome eenhedenQuasi- autonome eenheden Gecentraliseerd karakterGecentraliseerd karakter Groepering naar marktGroepering naar markt Output standaardisatieOutput standaardisatie Zwaartepunt op middenkaderZwaartepunt op middenkader


Concerntop


OntwikkelingenOntwikkelingen

Bij professionele organisatie:Bij professionele organisatie: SchaalvergrotingSchaalvergroting Invoering aspecten van de machine Invoering aspecten van de machine

organisatieorganisatie Bij machine organisatie:Bij machine organisatie: AutomatiseringAutomatisering Invoering aspecten van de professionele Invoering aspecten van de professionele

organisatieorganisatie


Nieuwe OrganisatieNieuwe Organisatie

GrootGroot Toenemende invloed ondersteunende Toenemende invloed ondersteunende

dienstendiensten Interne cliëntenInterne cliënten Nieuwe professionals versus klassieke Nieuwe professionals versus klassieke

professionalsprofessionals Individueel ondernemerschapIndividueel ondernemerschap


Op weg naar Cabo VerdeOp weg naar Cabo Verde


LeiderschapLeiderschapOverleggen Overtuigen

Delegeren Instrueren

Wel bekwaam/Niet bereid

Niet bekwaam/Wel bereid

Bekwaam enbereid

Niet bekwaam enNiet bereid

Relatiegericht

Taakgericht

M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool ©

Figuur 1.13 Model van het beheersingsproces (de regelkring)

na analyse enprobleemoplossing

beslissen tot bijsturing doorde ingrijpende

instantie ofhet stuurorgaan (=

manager ofuitvoerder zelf)

doeleinden/plannen

vergelijken/beoordelen

te beheersenproces ofsituatie

aanpassing via de invoer omde uitvoer in

overeenstemmingte brengen met

de norm

invoer uitvoermeting van de uit tevoeren prestaties

gegevens overgemeten prestaties

zo nodig bijstellen van de uitvoerings-normen, doeleinden of plannen normen/

standaards

afwijkingvan de norm

of standaard(= probleem)


groot

klein

om

van

g v

an

de

org

an

isati

e

‘leeftijd’ van de organisatie‘jong’ ‘gerijpt’

groei door creativiteit

groei door dirigeren

groei door delegatie

groei door coördinatie

groei door samenwerking

groei door verzakelijking enderegulering

mens- enomgevings-gerichtbeleid

leiderschaps-crisis

autonomie-crisis

beheers-crisis

bureaucratie-crisis

overleg-crisis

identiteits-en legitimatiecrisisGreiner

1

2

3

4

5

6

7

evolutie

crisis


Structuur/cultuurStructuur/cultuur

STRUCTUUR

CULTUUR


BedrijfscultuurBedrijfscultuur

The way we are doiing things around here The way we are doiing things around here (Deal en Kennedy)(Deal en Kennedy)

De collectieve mentale programmering, De collectieve mentale programmering, die de leden van de ene categoriegroep of die de leden van de ene categoriegroep of categorie mensen onderscheidt van categorie mensen onderscheidt van anderenanderen

(Hofstede) (Hofstede)


Aspecten bedrijfscultuurAspecten bedrijfscultuur

Gedeelde waardenGedeelde waarden Centrale waardenCentrale waarden Collectieve identiteitCollectieve identiteit Impliciete en expliciete normen en Impliciete en expliciete normen en

waarden ten opzichte van elkaar en van waarden ten opzichte van elkaar en van de ‘buitenwereld’de ‘buitenwereld’


InvloedssferenInvloedssferen

nationale cultuurnationale cultuur regionale cultuurregionale cultuur bedrijftak/branche cultuurbedrijftak/branche cultuur beroeps/professionele cultuurberoeps/professionele cultuur organisatie/bedrijfscultuurorganisatie/bedrijfscultuur subculturen in het bedrijfsubculturen in het bedrijf


cultuur/cultuurveranderingcultuur/cultuurverandering

mentale programmering welke zich uit in mentale programmering welke zich uit in gedraggedrag

cultuurverandering =gedragsverandering


Tien Tien bronnenbronnen van weerstand van weerstand

Reele dreigingReele dreiging Twijfels aan eigen competentieTwijfels aan eigen competentie Weerslag op andere plannenWeerslag op andere plannen VerassingseffectVerassingseffect Teveel onzekerheidTeveel onzekerheid Verlies van controleVerlies van controle GezichtsverliesGezichtsverlies Gehechtheid aan routines Gehechtheid aan routines Hogere werkdrukHogere werkdruk Wrok uit het verleden Wrok uit het verleden


Acht manieren om weerstanden Acht manieren om weerstanden op te lossenop te lossen

Geef ruimte voor afscheidGeef ruimte voor afscheid Helderheid over de veranderingHelderheid over de verandering Helderheid over het procesHelderheid over het proces Training en educatieTraining en educatie Ruimte voor expirimentRuimte voor expiriment Feed-backFeed-back Tweeweg communicatieTweeweg communicatie Symbolen voor veranderingSymbolen voor verandering


De uiDe ui

symbolenheldenrituelenwaardengrondbeginselen Primair proces

cultuurdragers


zes dimensies van Sanders en zes dimensies van Sanders en NeuijenNeuijen

•proces/resultaat•mensgericht/werkgericht•organisatiegebonden/ professioneel•open/gesloten•strakke controle/losse controle•pragmatisch/normatief


OrganisatiebestuurOrganisatiebestuur

Bureaucratie Entrepreneur Coalitie Atomisme

Omgeving

Bedrijfscultuur

Werknemers

Voorbeelden

rustig dynamisch opdringen professie

top-down jong overleg kernen

volgzaam chaos proof soc.vaardig zelfstandig

kerkondernemingkrijgsmacht

Yorinreclame

pol.partij welzijn

universiteitresearch


Figuur 4.51 Typologie van verschijningsvormen en organisatiestructuren en bepalende dimensies

stabiel

duurzaam

heterogeen

veranderlijk

duurzaam

(tijdelijk)

homogeen

aard

van

de

prod

uct/m

arkt

omge

ving

aard van de product/markt-activiteiten

internedifferentiatie +relatievecentralisatie= gecentraliseerde functionele vorm

beperkte internespecialisatie + internedifferentiatie +beperkte decentralisatie= gedecentraliseerde functionele vorm of gecentraliseerde product- afdelingsvorm

interne specialisatie +decentralisatie= gedecentraliseerde divisievorm/ gedecentraliseerde business-unitvorm

(=gedecentraliseerde project management- vorm)

één/meer product(en)/gebied(en)/segment(en)homogeen

meer producten/gebieden/segment(en)heterogeen


InformatiebronnenInformatiebronnen

Demografische factorenDemografische factoren Economische factorenEconomische factoren Technologische factorenTechnologische factoren Sociaal-maatschappelijke factorenSociaal-maatschappelijke factoren Politieke factorenPolitieke factoren Ecologische factorenEcologische factoren MarktfactorenMarktfactoren


Wat is….Wat is….

Missie….de droomMissie….de droom Strategie…..de weg erheenStrategie…..de weg erheen Visie…………de kijk op de zakenVisie…………de kijk op de zaken


Figuur 1.2 Organisatie en afstemming op partijen en situaties in de omgeving

professionelegroeperingen

maatschappelijkebehoeften

banken

concurrenten

conjunctuur

werknemersarbeidsmarkt

vakbondeneigenaar, aandeelhouders

contributiebetalers

overheid omwonendenpolitieke

ontwikkeling

maatschappelijkeontwikkeling,

normen en waarden

technologischeontwikkeling

toeleveranciers

consumenten,cliënten

organisatie


CongruentieCongruentie

StrategieStrategie

ProductieProductie

VeiligheidVeiligheid


interneafstemming

structurering

externeafstemming

managementproces:communicatie,

informatievoorziening enbesluitvorming

maatschappelijke omgevingexterne informatie

Figuur 1.12 Het managementproces in relatie tot de functionele bedrijfsprocessen

• marketing- en verkoopproces

• inkoopproces

• financiële proces

• personele proces

• productie en research- en ontwikkelingsproces

internebedrijfs-problemendie om oplossing vragen

bedrijfs-informatie

beslissingen,instructiestothandelen

stuur-informatie

producten

diensten

hulpbronnen:• mensen• grondstoffen• machines• energie• informatie

externeverslaglegging

public

relations

M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool © Educatieve Partners Nederland BV, Houten

Figuur 7.2 Model van het strategieformuleringsproces

omgevingsonderzoek

• demografische factoren• economische factoren• technologische factoren• sociaal-maatschappelijke factoren• ecologische factoren• marktfactoren

sterkte/zwakte-onderzoek

• topleiding• financiën• speur en ontwikkelings- werk• productie• marketing en verkoop

'missionstatement'

doelstellingen

criteria

opstellen enuitwerkenstrategischealterna-tieven

evaluatieen keuze van strategie

vaststellenstrategischekloof

opstellenvan plannennaar func-tionele deel-gebieden

vaststellen huidigstrategischprofiel


Figuur 7.15 Een projectmatige aanpak van strategieformulering (Lemmens en Smeets)

signalen

ordening en selectie

beoordeling opuitvoerbaarheiden wenselijkheid

keuze

raming bij ongewijzigd

beleid

vergelijking

ontwerp

alternatieven

sleutelfactoren

evaluatie

mogelijkesleutelfactoren

urgentie vanmaatregelen


Boson Consulting Group Portfoliomanagement

'stars' 'question mark'

'cash cows' 'dogs'

ma

rktg

roe

i

ho

og

hoog

laa

g

laag

restantendesinvesteren

liquideren /desinvesteren

relatief marktaandeel

de enkele

geselecteerde

© Educatieve Partners Nederland BV, Houten

?


Figuur 7.13 Mintzbergs drie wijzen van strategieformulering

'entrepreneurial'mode

'adaptive'mode

'planning'mode


Integrale veiligheidIntegrale veiligheid

Besturing

Bescherming Beleving


Figuur 7.8 De drie dimensies van de organisatietrategie

positionering

uitvoering

spreiding


Figuur 7.10 De drie dimensies van de organisatiestrategie nader ingevuld

toetredings-drempels

kosten enkwaliteit

timing en kennis

ruimemiddelen

strategische alliantie

fusie

joint venture

zelfstandig

product geografie verticaleintegratie

acquisitie/ overname

positionering

uitvoerin

g

spreiding


Morgan: beelden van Morgan: beelden van organisatieorganisatie

Het organisatiebeeld bepaalt de wijze Het organisatiebeeld bepaalt de wijze waarop wij de werkelijkheid in kenmerken waarop wij de werkelijkheid in kenmerken vattenvatten

Organisatiebeelden bestaan vaak uit Organisatiebeelden bestaan vaak uit metaforenmetaforen

Metaforen zijn beelden die de Metaforen zijn beelden die de werkelijkheid vereenvoudigenwerkelijkheid vereenvoudigen


MetaforenMetaforen

Metaforen hebben veel verbeeldingskracht Metaforen hebben veel verbeeldingskracht doordat de metafoor bepaalde aspecten doordat de metafoor bepaalde aspecten van de werkelijkheid doet ‘oplichten’.van de werkelijkheid doet ‘oplichten’.

Metaforen hebben het risico dat andere Metaforen hebben het risico dat andere aspecten van de werkelijkheid aspecten van de werkelijkheid ‘onderbelicht’ raken.‘onderbelicht’ raken.


Machine metafoorMachine metafoor

Benadrukt:Benadrukt: OntwerpOntwerp Kwaliteit van onderdelenKwaliteit van onderdelen TaakverdelingTaakverdeling StandaardisatieStandaardisatie Scientific managementScientific management


Machine metafoorMachine metafoor

Verdoezeld:Verdoezeld: Kritiekloze bureaucratieKritiekloze bureaucratie Interne gerichtheidInterne gerichtheid Kwaliteit van de arbeidKwaliteit van de arbeid Mechanistische organisatieMechanistische organisatie


Organisme metafoorOrganisme metafoor

Benadrukt:Benadrukt: Wisselwerking met de omgevingWisselwerking met de omgeving Groei en ontwikkelingGroei en ontwikkeling BalancerenBalanceren ContingentiedenkenContingentiedenken


Organisme metafoorOrganisme metafoor

Verdoezelt:Verdoezelt: PassiviteitPassiviteit Harmonie denkenHarmonie denken Ontkenning conflictenOntkenning conflicten


Brein metafoorBrein metafoor

Benadrukt:Benadrukt: ZelfherstelZelfherstel Specialisatie en differentiatieSpecialisatie en differentiatie LerenLeren


Brein metafoorBrein metafoor

Verdoezelt:Verdoezelt: Geen aandacht voor machtGeen aandacht voor macht Groot beroep op mentaliteitGroot beroep op mentaliteit Vergt veel abstractievermogenVergt veel abstractievermogen


Cultuur metafoorCultuur metafoor

Benadrukt:Benadrukt: MinisamenlevingMinisamenleving Gedrag van de leidersGedrag van de leiders Waarden en normenWaarden en normen Symboliek en magieSymboliek en magie


Cultuur metafoorCultuur metafoor

Verdoezelt:Verdoezelt: Cultuur is moeilijk te beïnvloedenCultuur is moeilijk te beïnvloeden Geen grip op subculturenGeen grip op subculturen Organisatiecultuur is onderdeel van de Organisatiecultuur is onderdeel van de

samenlevingsamenleving


Noodzaak voor veranderingNoodzaak voor verandering

Een driestaps benadering

1.Symptomen: herkenbaar verschijnsel2.Defect: feitelijke belemmering van het bedrijfsproces3.Oplossing


Symptoom:Overvloedige informatie-uitwisseling

Defect:Eigenmachtige opsplitsing

Oplossing:Clustering van samenhangende activiteitenWegnemen van ‘duidelijke’ grenzen


Symptoom:Herhaling en herstelwerk

Defect:Onvoldoende feedback in lange grote processen

Oplossing:Monitoren en afrekenen op fouten


Symptoom:Voorraad en buffers

Defect:Speling in het systeem voor onzekere tijden

Oplossing:Just in Time benadering


Symptoom:Veel controle op waardetoevoeging

Defect:Opsplitsing

Oplossing:Competentie vergroten en vertrouwen en verantwoordelijkheiddecentraliseren


Symptoom:Complexiteit en veel uitzonderingen

Defect:Opeenstapeling van uitzonderingen

Oplossing:Basisproces en nieuwe processen voor andere situaties


Drie elementen die op Drie elementen die op elkaar inwerkenelkaar inwerken

Draagvlak

Inhoud

Vorm


DE ADVIES- / BELEIDSNOTADE ADVIES- / BELEIDSNOTA

Doel:Doel: Op een uitvoerig beargumenteerde wijze Op een uitvoerig beargumenteerde wijze

advies uitbrengen ten aanzien van een advies uitbrengen ten aanzien van een gesignaleerd (beleids-)probleem met als doel gesignaleerd (beleids-)probleem met als doel de besluitvorming te bevorderen en zo te de besluitvorming te bevorderen en zo te komen tot ‘beleid’.komen tot ‘beleid’.


AdviesnotaAdviesnotaTITEL / VOORBLAD

VOORWOORD

INLEIDING

KERN MET ARGUMENTATIE

CONCLUSIE &ADVIES

Adressering & afz.

optioneel

Afweging pro ‘s& contra’s leidt

tot conclusie(s) entot advies

InhoudsopgaveDoel – C.V. – Meth. Verantwoording - Opbouw

Beeldvorming /noodzaak – Koppeling C.V. met pro’s & contra’s

Management samenvatting


HAI !

Helder

Aanvaardbaar

Integer

Kijk Op Organiseren Ivk Duaal En Deeltijd 1 2008 2009

Business

Transcript of Kijk Op Organiseren Ivk Duaal En Deeltijd 1 2008 2009