Hoewel snel kunnen veranderen een belangrijke succesfactor is hebben demeeste organisaties merkwaardig genoeg (nog steeds) geen visie op en beleidvoor het meten en ontwikkelen van de noodzakelijke veranderkracht. Dit is in deeerdere publicatie ‘Regie voeren over organisatieverandering met ICT’* al eensuitvoerig aangehaald. De resultaten van het recent uitgevoerde onderzoek‘Leading principles for IT related organisational change’ ** bevestigen wederomdat er aan de veranderkracht van organisaties nog steeds het nodige teverbeteren valt. Dit onderzoek heeft de intentie om directies, management,professionals, IT-auditors en ‘gewone’ medewerkers inzichten en handvatten aante reiken voor het meten en ontwikkelen van de noodzakelijke veranderkrachtvoor organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt.

* Dohmen, L., C. van den Broek, B. van der Hooft (2008). Regie voeren overorganisatieverandering met ICT, Academic Service, Sdu uitgevers.

** Leading principles for IT related organisational change (2010),http://slideshare.net, Logica & Rotterdam Business School.

1

2

Het onderzoek zoals dat voor ‘Leading principles for IT related organisationalchange’ is uitgevoerd vindt zijn oorsprong in 1999 tijdens een afstudeeropdrachtvoor de postdoctorale EDP-auditing opleiding van het Tilburgs instituut vooracademische studies (Tias, anno 2011, TiasNimbas geheten). Deze eerste opzetvan het quick scan onderzoek is later in private en (semi)publieke omgevingenvaker ingezet en doorontwikkeld naar een vragenlijst waarbij onderzoeksvragenwerden beantwoord zoals: ‘Wat is de innovatiekracht van mijn organisatie?’ Eenandere toepassingsvorm van de vragenlijst was het verkrijgen van inzicht in hetveranderklimaat van een organisatie als onderdeel van een te analyseren of opte lossen vraagstuk. Als bewijstechniek is gekozen voor een inductievebenadering waarbij resultaten zijn gekwantificeerd (resultaten worden in getallenuitgedrukt). Inductie is het afleiden van zo algemeen mogelijke regels uit eenverzameling specifieke gevallen. Een terugkerend vast patroon in deonderzoeksresultaten en aanvullende studies hebben bijgedragen aan deontwikkeling van IBAFrame*. IBAFrame staat voor IT (of Innovation) BenefitsAccelerator Framework. IBAFrame richt zich enerzijds op een efficiënte(doelmatige) sturing van de organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rolspeelt. Anderzijds richt IBAFrame zich ook op het leveren van een zo compleetmogelijk resultaat (effectiviteit).

* Dohmen, L., C. van den Broek & B. van der Hooft (2008). Regie voeren overorganisatieverandering met ICT, Academic Service, Sdu uitgevers.

3

Het huidige tijdperk wordt door Carlota Perez* aangeduid als de vijfdetechnologische revolutie. Anno 2011, is IT zeer dominant bijorganisatieverandering en alom, zichtbaar en onzichtbaar, aanwezig.Organisaties en IT-afdelingen staan onder grote druk. Naast de fysieke wereld is,gedreven door de IT-ontwikkelingen, een nieuwe virtuele wereld (V-wereld)ontstaan. In de V-wereld is het leven van mensen georganiseerd rondom allerleiapparaten en toepassingen waarmee mensen, zowel binnen als buiten de eigenorganisatie, vrijwel continu met elkaar in verbinding zijn. In die V-wereld hebbenbegrippen als tijd, plaats en aanwezigheid een geheel andere betekenis dan in defysieke wereld. Businessmodellen verschuiven van productgeoriënteerd naar(productgeoriënteerd en) servicegeoriënteerd. Ketens van samenwerkendeorganisaties en hele branches raken in de V-wereld verweven met elkaar entransformeren naar een netwerk van samenwerkende organisaties.

IT heeft de afgelopen decennia een spectaculaire ontwikkeling doorgemaakt. WasIT in de jaren zeventig en begin jaren tachtig van de 20e eeuw vooral eenbedrijfsmiddel voor het automatiseren van handmatig uitgevoerd werk, demoderne technologieën kennen de verzamelnaam social tooling of social media.Deze naamgeving toont (al) aan dat de waardebeleving bij het gebruik van ITaan verandering onderhevig is. De toepassing van IT heeft zelfs geleid tot nieuwefenomenen zoals nomofobie: mensen raken in paniek wanneer ze via hunmobiele apparaatje niet meer bereikbaar zijn.**

* Perez, C. (2009). Technological revolutions and techno-economic paradigms,TOC/TUT Working paper no. 20.

** http://www.blogit.nl/de-waarde-van-it-van-bedrijfsmiddel-tot-virtueel-zintuig

4

De figuur laat de onderverdeling van de score voor wijze (niveau) van sturingzien onderverdeeld naar de zes hoofdprincipes van IBAFrame:

1. Één gezamenlijk doel en beeld (shared direction);

2. Een passende veranderaanpak (fitting approach);

3. Betrokkenheid en samenwerking (collaboration)

4. Stimuleren van het leerproces (learning);

5. Juiste attitude (proper attitude);

6. Noodzakelijke competenties (competencies).

De hoofdprincipes één en twee bevinden zich op organisatieniveau terwijlhoofdprincipes drie en vier zich op team/groepsniveau afspelen. Attitude encompetenties zijn hoofdprincipes verbonden met het individu. De figuur laat heelduidelijk de relatie zien tussen wijze (niveau) van sturen en het behaalderesultaat (change result). Deze figuur is een stevige onderbouwing van debevindingen dat de manier van sturen veel invloed uitoefent op het resultaat vanorganisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Vooral de principesvan één gezamenlijk doel, een passende veranderaanpak en betrokkenheid ensamenwerking zijn blijkbaar moeilijk te verwezenlijken. Ook opvallend is datattitude blijkbaar als weinig problematisch wordt ervaren. Zelfs bij minderpresterende situaties scoort dit hoofdprincipe relatief goed.

Ondanks alle succesbeloftes, aandacht voor professionaliseren, het aantrekkelijkmaken (opleuken) en het aanwenden van creativiteit bij workshops, brainstormen (hei)sessies blijkt uit het onderzoek ‘Leading principles for IT relatedorganisational change’ dat het goed uitvoeren van het hoofdprincipe ééngezamenlijk doel erg lastig is. Het via een workshop of heisessie opgebouwdegezamenlijk beeld vervaagt of vertroebelt blijkbaar in het verdere vervolg.

5

In de huidige vijfde technologische revolutie is informatietechnologie dedominante drijfveer van veel organisatieveranderingen. Sommige organisatieslijken zich moeiteloos aan te passen in het door informatietechnologie gedreventijdperk, andere organisaties hebben hier veel meer moeite mee. Sommigeorganisaties gaan zelfs ten onder vanwege een gebrek aan veranderkracht. Invaktermen wordt veranderkracht ook wel change-ability of agility genoemd. Metbehulp van een aantal leidende hoofdprincipes en recent onderzoeksmateriaalverschaft het boek inzichten waarom een organisatieverandering waarbijinformatietechnologie een belangrijke rol speelt in het ene geval wel slaagt enwaarom in een ander geval niet. Het laat zien waar de verschillen zitten inveranderkracht tussen geslaagde en minder geslaagde projecten en situaties. Ditboek helpt om de psyche van het (veranderende) samenspel tusseninformatietechnologie, organisatie en personen beter te begrijpen en tebeïnvloeden.

6

7