Kadernotitie Personeelsbeleid - WordPress.com · Web view2011/01/01 · Functionerings- en...

Kadernota HRMGemeente Zevenaar

2011-2014

Door: Els GeltinkAnne Köiter

December 2010

Kadernota vastgesteld in MT vergadering van 16 december 2010 2

InhoudKadernota HRM 1Gemeente Zevenaar 12011-2014 1Inhoud21 Inleiding 3

1.1 De kernwaarden vormen de leidraad 41.2 Trends in arbeid 51.3 Verwachtingen 51.4 De gemeente als werkgever 6

2 Instroom 82.1 Arbeidsmarktcommunicatie 82.2 Procedure Werving & Selectie 92.3 Selectiegesprekken 92.4 Partners op de markt? Besparen op inhuur? 102.5 Stagebeleid 102.6 Introductie 112.7 Arbeidsvoorwaarden 132.8 Trainees 13

3 Doorstroom 143.1 Formatiebeheer 143.2 Strategische personeelsplanning 143.3 Gesprekkencyclus 143.4 Opleidingsbeleid 193.5 Arbeidsvoorwaarden 203.6 Cafetaria model en werkkostenregeling 213.7 Bewust belonen 213.8 Flexibele werktijden, een voorwaarde voor het nieuwe werken! 223.9 Functieboek 22

4 Uitstroom 244.1 Disfunctioneren en vertrekregeling 244.2 Begeleiding naar buiten, outplacement (kan ook als gevolg arbeidsongeschiktheid) 244.3 Sociaalstatuut 244.4 Exitinterviews24

5 Personeelszorg 265.1 Arbobeleid 265.3 Verzuimbeleid 26

6 Randvoorwaarden 286.1 Beleid maak je om er beter van te worden, dit moet je wel meten! 28

Bijlage 1. overzicht prioritering en planning29Bijlage 2. overzicht budgetten 35Introductiebudget 36Voor primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden dient een geldbedrag gereserveerd te worden, De hoogte van dit bedrag zal bepaald worden mede naar aanleiding van een scan. 36Bijlage 3. instemmings- adviesrecht OR of GO 37


1 Inleiding

In deze nota zijn de kaders van het in de gemeente Zevenaar te voeren personeelsbeleid voor de periode 2011-2014 opgenomen. In het document wordt aangegeven welke personeelsinstrumenten er zijn, welke er de komende jaren moeten worden ontwikkeld, welke moeten worden aangepast c.q. gemoderniseerd en wat prioriteit moet krijgen in het licht van de huidige organisatieontwikkeling.De afgelopen jaren zijn in de gemeente enkele belangrijke stappen gezet op weg naar verdere verbetering van de bedrijfsvoering en de organisatie (o.a. directiemodel, management development traject, ideepartners en verkleining van het MT). De ontwikkelingen in de maatschappij staan niet stil. De gemeente Zevenaar moet daar als werkgever adequaat op in spelen om in de toekomst over voldoende gekwalificeerd personeel te kunnen blijven beschikken.

Doel kadernotaDeze kadernota is enerzijds bedoeld om een bijdrage te leveren aan de organisatiedoelen vanuit de optiek van integraal personeelsmanagement. Het management aan het stuur, ondersteunt door een deskundig P&O team.Anderzijds is deze nota bedoeld als aanzet en kaderstelling voor de ontwikkeling van integraal personeelsbeleid dat in lijn is met de strategische organisatiedoelen. P&O vraag om vaststelling van dit door het College en de Raad zodat op hoofdlijnen het HRM beleid voor de komende drie jaar vastligt. De concrete uitwerkingen en keuzes in de diverse beleidsonderdelen zullen plaats vinden via deelnotities, of voorstellen tot aanpassing van beleid. Deze zullen via het MT en de OR (indien advies- of instemmingsplichtig) aan het college worden aangeboden. In deze kadernota zullen ook suggesties worden gedaan voor de deeluitwerkingen. Het team P&O ziet de kadernota HRM als contract met het MT over de ontwikkelopgave die er ligt t.a.v. personeelbeleid. Graag spreekt het team P&O met het MT af waar de prioriteiten liggen en binnen welk kader beleid ontwikkeld wordt.

De visie van Zevenaar als werkgeverOnze visie op de organisatie:

Binnen vijf jaar is onze organisatie voorloper in dienstverlening en wordt gemeentelijk beleid op een toegankelijke wijze voorbereid en uitgevoerd.Daarvoor is het nodig om als organisatie voortdurend in contact te staan met onze omgeving: we werken samen met inwoners, bedrijven en organisatie.We gaan actief op zoek naar informatie en adviezen, want we willen weten wat er speelt. We zijn van nature geïnteresseerd.

Onze drie kernwaarden helpen daarbij. We zijn klantgericht, zij staan centraal in ons denken en doen. Dat kunnen we alleen waarmaken als we tegelijkertijd resultaatgericht zijn. Anders gezegd: we willen succesvol zijn in alles wat we ondernemen. Daarin zijn we creatief en denken we mee met de ander. We zijn ervan overtuig dat samenwerking - binnen en buiten onze organisatie - belangrijk is om maximale resultaten te boeken.

Nu en in de toekomst wil jij graag bij de gemeente Zevenaar werken omdat jouw professionele inzet als medewerker gewaardeerd wordt. Jij omarmt onze kernwaarden. Jouw talent en initiatief krijgen de ruimte. Je houdt van verandering, zolang je dat maar verder breng. Het management neemt het voortouw door jou te faciliteren, ruimte te geven en te stimuleren om het maximale uit jezelf te halen. Je bent er trots op dat je bij de gemeente Zevenaar werkt.

Planning besluitvorming kadernota HRM2 december (bespreken) en 16 december (vaststellen) in het MTJanuari presentatie commissie middelen.Zo snel mogelijk na 16 december naar de OR ter informatie.25 januari 2011 in het college.In maart 2011 ter info naar de raadscommissie middelen, uiterlijk aanleveren op 22 februari 2011. Kadernota vastgesteld in MT vergadering van 16 december 2010 4

1.1 De kernwaarden vormen de leidraadPersoneelbeleid kan een bijdrage leveren aan het versterken van de kernwaarden in de organisatie. In onderstaande matrix illustratief een aantal HRM instrumenten verbonden met de drie Zevenaarse kernwaarden, zonder hierin uitputtend te zijn. Puur als illustratie hoe het één het ander kan versterken!

Klantgericht Resultaatgericht SamenwerkingFunctioneringsgesprekWat je ervaart is de waarheid, twee ervaringen, twee waarheden, facilitair het gesprek!

Maak heldere afspraken over mogelijke verbetering in klantgerichtheid en het gedrag dat daarbij hoort/ dat je daarbij verwacht.

Als instrument om heldere afspraken te maken met medewerkers, focus op te behalen resultaten.

Levert een bijdrage aan de Monitoring en sturing van individuele prestaties i.h.k.v. het nieuwe werken.

Maak heldere afspraken over mogelijke verbetering in samenwerking en gedrag.

BeoordelenWat je niet weet, kun je ook niet leren.

Een moment om formeel aan medewerkers te melden hoe de leidinggevende de klantgerichtheid ziet/ ervaart.

Een moment om de balans op te maken, wat hebben we afgesproken en wat is er geleverd?

Een formeel moment om medewerkers feedback te geven op hun gedrag, hoe komen ze over en functioneren ze in de organisatie.

BelonenWat je krijgt.. verdien je ook …?

Zorg dat je een compliment krijgt.

Bewust belonen van resultaten.

Geef bewust een compliment.

Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP)Hoe verhouden jouw doelen zich tot die van de organisatie?

Draagt bij aan medewerkers die enthousiast en gemotiveerd zijn.Wat merkt de klant van jouw opleiding? Welke waarde voeg jij toe voor de klant? Hoe draagt jouw ontwikkeling bij aan je klantgerichtheid?

Passen de persoonlijke doelen en de organisatiedoelen nog bij elkaar?Hoe draagt jouw ontwikkeling bij aan de doelstelling (het resultaat) van de organisatie?

Wat kunnen we voor elkaar betekenen?Welke waarde voeg jij toe aan het team, wat kun je van het team leren?

Werving & SelectieWie de schoen past of er in kan groeien, trekt hem aan!

De eerste indruk geef je af bij de voordeur, hoe klantgericht/ bewust is de kandidaat?

Onze resultaatgerichtheid laten we zien in onze werving en selectie trajecten. We vragen hier actief naar in gesprekken met potentiële collega’s.

Samenwerken vinden wij belangrijk en krijgt aandacht bij werving en selectie.


1.2 Trends in arbeid

1.2.1 Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt De arbeidsmarkt is voortdurend in beweging. Sociaal economische ontwikkelingen, culturele en technologische veranderingen en veranderende opvattingen over arbeid en zorg zijn hierop van invloed. De gemeente is partij op de arbeidsmarkt en moet de gevolgen van deze veranderingen vertalen in het personeelsbeleid. Belangrijke ontwikkelingen in dit verband zijn: vergrijzing van de arbeidsmarkt en een blijvend tekort aan specialistisch personeel; verlies aan kennis en ervaring als gevolg van voornoemde vergrijzing; het anders verdelen van zorgtaken in combinatie met betaald werk; kortere gemiddelde functieduur, vooral bij jongeren; hogere kwaliteitseisen aan functies en dus een stijging van de gewenste kennis en

vaardigheden; verdere digitalisering van werkprocessen; flexibilisering, toename van het aantal ZZP-ers die diensten aanbied naast de ‘grotere advies-

en interim-bureaus’.

De nu te voorziene terugkerende krapte op de arbeidsmarkt noodzaakt tot een actieve houding als werkgever op de arbeidsmarkt en het streven naar een sterke concurrentiepositie als aantrekkelijk werkgever.

1.2.2 Wat komt er op Zevenaar af? We moeten vooruit kijken en anticiperen op wat komen gaat. Maar, dat alleen is niet genoeg. Ook de dagelijkse werkprocessen moeten voortgang vinden. We hebben ook een klus te klaren met de mensen die we nu in huis hebben. Daarom zullen we de balans moeten vinden tussen het managen van veranderingen die op ons afkomen met (voorlopig nog) de constante van de huidige medewerkers. De komende jaren zal in de organisatie de aandacht uitgaan naar: digitalisering van processen; het nieuwe werken; resultaatgericht werken; gemeentelijke bezuinigingen; teruglopende grondexploitatie en woningbouwprogramma; burgerparticipatie; zoveel mogelijk afhandelen aan één loket door één medewerker; nieuwe gemeentelijke taken als gevolg van wijzigingen in het rijksbeleid; het vergroten van de flexibiliteit en brede inzetbaarheid van personeel; verdere regionale samenwerking;

1.3 Verwachtingen

1.3.1 We werken voor onze klanten en burgers aan resultaten Medewerkers van de gemeente Zevenaar werken ten behoeve van de klanten (burgers). Elke medewerker draagt vanuit zijn of haar taak en deskundigheid bij aan de resultaten van de organisatie. Er zijn contacten met burgers, bedrijven, maatschappelijke instellingen en overheden. De taken zijn vaak complex en vragen een hoge mate van ontwikkeling van medewerkers. Het gevraagde opleidingsniveau voor de publieke taken stijgt met de jaren. Het bijhouden, delen en vastleggen van kennis en vaardigheden is daarom één van de belangrijke onderdelen van strategisch HRM voor de overheid. Elke medewerker, jong of oud, zal om mee te kunnen blijven doen, zorg moeten dragen voor zijn eigen professionele ontwikkeling.


1.3.2 Verwachtingen van de medewerker De huidige ontwikkelingen vragen om breed inzetbare, flexibele, klant-, resultaat- en samenwerkingsgerichte medewerkers. Voor een deel van de medewerkers zal deze nieuwe rol een uitdaging zijn. Maar voor sommigen zal het lastig zijn met deze ontwikkelingen mee te komen en om zich er toe te verhouden. Om nu en in de toekomst over voldoende gekwalificeerd personeel te beschikken is integraal HRM beleid dat bijdraagt aan de employability (inzetbaarheid) van de medewerkers noodzakelijk.Als medewerker ben je zelf primair verantwoordelijk voor je eigen loopbaan en ontwikkeling. Je mag er op rekenen dat je hierin ondersteund wordt door je leidinggevende, binnen het kader van het opgestelde integrale HRM beleid. Het personeelsbeleid zal gericht zijn op instroom (de toekomstige collega), doorstroom (de huidige collega) en uitstroom (de vertrekkende collega).Werken in de publieke sector brengt bijzondere en extra eisen met zich mee. Integriteit van handelen is vanzelfsprekend. De overheid moet voor iedereen een betrouwbare partner zijn.

1.3.3 Verwachtingen van het management In Zevenaar wordt gewerkt vanuit het principe van integraal personeelsmanagement. Dit betekent dat de leidinggevende primair verantwoordelijk is voor onder andere het personeelsmanagement. Hierbij wordt hij geadviseerd en ondersteund door P&O. De leidinggevende heeft de verantwoordelijkheid om nu en in de toekomst te beschikken over voldoende gekwalificeerd personeel dat uitvoering kan geven aan de aan hem toebedeelde taken.Om dit waar te maken zal de leidinggevende over voldoende middelen, handelingsruimte en bevoegdheden kunnen beschikken om zijn personeel te faciliteren in hun inzetbaarheid.

1.4 De gemeente als werkgeverDe belangrijkste schakels in het realiseren van de gestelde doelen en prioriteiten zijn onze medewerkers. Zij spannen zich dagelijks in ten behoeve van de ontwikkeling en leefbaarheid van Zevenaar. Voor de gemeente Zevenaar als werkgever is het belangrijk dat de medewerkers klant-, resultaat- en samenwerkingsgericht werken en dat zij met veel kwaliteit en plezier hun werk doen. Om dit te bereiken wordt geïnvesteerd in een personeelsbeleid dat bijdraagt aan de doelen van de organisatie en dat de medewerker stimuleert in zijn ontwikkeling. Integraalmanagement is het uitgangspunt. De beste garantie voor gemotiveerde medewerkers is dat zij boeiende taken hebben die aansluiten bij persoonlijke voorkeuren en mogelijkheden. De beste garantie voor resultaten is duidelijkheid over afspraken. Doe wat je zegt en zeg wat je doet.

De gemeente Zevenaar is voor de medewerker een goede werkgever, die gekwalificeerde en uitdagende werkzaamheden biedt. De medewerker wordt gemotiveerd zich te ontwikkelen binnen de eigen functie of in de organisatie. Niet aan alle medewerkers kan een carrièreperspectief in de organisatie geboden worden, omdat de mogelijkheden intern van functie te veranderen (een loopbaanstap) beperkt zijn. Juist daarom is het belangrijk over personeelsbeleid te beschikken dat medewerkers up tot date houdt voor de arbeidsmarkt. Medewerkers zijn er zelf verantwoordelijk voor dat ze de mogelijkheid hebben en houden ook buiten de organisatie te kunnen gaan kijken. Dit is goed voor de medewerker maar ook voor de organisatie.Aan de andere kant hebben we ook beleid en middelen nodig om potentials te binden aan de organisatie Op de eerste plaats doen we dit door hen een interessante baan te bieden.

1.4.1 Leiderschap De gemeente Zevenaar verwacht van de leidinggevenden, dat zij organisatiesensitief zijn en zich effectief kunnen bewegen in het bestuurlijke krachtenveld. De leidinggevenden dragen de visie van de organisatie uit. Zij hebben zicht op de afdelings- en organisatiedoelen en creëren de randvoorwaarden om deze doelen te behalen. Ook zijn zij verantwoordelijk voor een effectief en efficiënt verloop van de bedrijfsprocessen.Naast de verantwoordelijkheid voor de eigen afdeling zijn leidinggevenden ook verantwoordelijk voor de gezamenlijke resultaten van de gemeente. Ze zijn integer en betrouwbaar, houden zich aan afspraken en spreken collega’s daar op aan, hiermee vervullen zij een voorbeeldrol voor alle medewerkers.


De Ieidinggevenden (bege)leiden hun medewerkers en stimuleren hen zichzelf (gericht) te ontwikkelen en de gewenste resultaten te realiseren. Zij spreken hun medewerkers aan op houding, gedrag en resultaten, in positieve en negatieve zin.

1.4.2 De juiste persoon op de juiste plaats Ingespeeld wordt op de noodzaak dat medewerkers meer mobiel en inzetbaar worden in diverse functies. Daarom worden medewerkers meer en meer geselecteerd met het oog op een loopbaan, dan alleen voor een specifieke functie. Om loopbanen mogelijk te maken in de organisatie moet er meer en vaker van functie gewisseld gaan worden. Met het bieden van meer doorstroom- en loopbaanmogelijkheden kan de organisatie het werk voor de medewerkers in elke loopbaanfase aantrekkelijk en motiverend houden. Tevens bieden doorstroommogelijkheden medewerkers de kans dat werk te doen dat beste bij hen past. Werk dat hen uitdaging biedt en in voldoende mate inspireert. Het creëren van partieelleidinggevende teamleiders en senior functies dient ook beschouwd te worden vanuit dit gezichtspunt, het creëren van loopbaanstappen en carrièreperspectief.


2 Instroom

2.1 ArbeidsmarktcommunicatieOp de arbeidsmarkt zal het aanbod van ouderen toenemen. In het algemeen betreft het kandidaten die nog volop energie en ruime ervaring hebben, die enthousiast zijn iets nieuws te beginnen en zich in loondienst of als ZZP-er verhuren aan een organisatie. Het veranderen van het aanbod op de arbeidsmarkt (de doelgroep), maakt dat de wijze van communiceren op de arbeidsmarkt hierop ook moet worden aangepast.

Werken bij de gemeente Zevenaar betekent een baan met een hoge mate van maatschappelijke relevantie die bijdraagt aan de ontwikkeling van de samenleving. Daarom is het van belang in de externe uitingen, als werkgever, de kernwaarden van de organisatie duidelijk te maken.

Bij het positioneren van de gemeente als aantrekkelijke werkgever is het belangrijk te weten wat we daaronder verstaan en welke voorwaarden we bieden. Het gaat niet alleen over salaris, maar zeker ook over ontwikkelingsmogelijkheden, de organisatie die we met elkaar willen zijn, de cultuur, etc. Maar wat vooral belangrijk is bij arbeidsmarktcommunicatie is de doelgroep die wij willen aanspreken. Hierbij is van belang de wijze van communiceren en het medium dat wordt gekozen. Hoger opgeleiden en lager opgeleiden zoeken op verschillende manieren naar werk. Voor de ene vacature is adverteren in de plaatselijke huis aan huis krant heel effectief, de andere nieuwe collega vinden we juist met behulp van social media op internet.

Onderwerp Gereed ResultaatAdvertentie format 2012 Er is een visueel sterk maar ook flexibel

advertentieformat t.b.v. personeelswerving in gedrukte media ontwikkelt. De kernwaarden zijn hier op aansprekende wijze in verwerkt.

Digitaal format 2012 Er is een visueel sterk advertentieformat t.b.v. personeelswerving in digitale media ontwikkeld. De kernwaarden zijn hier op aansprekende wijze in verwerkt

Social media 2012 Zevenaar zet social media als Linkdin, Facebook en Hyves in bij werving en selectie.

Suggesties voor beleidsontwikkelingNeem een banenladder op in het plaatselijke huis aan huisblad op de gemeente pagina met een verwijzing naar de website. Hierdoor worden de vacatures van de gemeente Zevenaar op goedkope en effectieve manier bekend gemaakt aan alle burgers van Zevenaar.

BudgetVoor werving en selectie is er een budget van € 53.000,- per jaar. Uit dit budget dient niet alleen de vacature plaatsingskosten betaald te worden, maar ook kosten ten aanzien van advertentieopmaak en de searchfee van werving en selectiebureaus. In de voorgaande jaren zijn meer kosten gemaakt dan het huidige begrote bedrag, namelijk in 2008 circa € 122.000,= in 2009 circa € 90.000,= en in 2010 circa € 30.000,=. Het lagere bedrag van 2010 is mede veroorzaakt door de selectieve vacaturestop.

Bij de bezuinigingsvoorstellen voor 2011 is aangegeven dat de opmaak van de advertenties niet meer uitbesteed kunnen worden en in eigen beheer opgesteld moeten worden.

Na het opheffen van de selectieve vacaturestop zal het vermeldde budget (€ 53.000,=) ontoereikend zijn voor de plaatsing van vacatures én het ontwikkelen en invoeren van arbeidsmarktcommunicatie. Voor de kosten voor het ontwikkelen van arbeidsmarktcommunicatie en de daarbij behorende instrumenten zal in de deelnotitie extra budget worden gevraagd.


2.2 Procedure Werving & SelectieWerving- en selectie moet efficiënt en effectief verlopen. Niets is zo frustrerend voor een kandidaat dan onduidelijkheid en trage procedures. Dit is vaak een reden om af te haken en creëert, al dan niet onbewust, een beeld van de organisatie waar is gesolliciteerd.Het huidige werving en selectiebeleid en –procedure zal herzien worden in combinatie met de invoering van arbeidsmarktcommunicatie. Er worden duidelijke procedure afspraken op papier gezet en ingevoerd.

Onderwerp Gereed ResultaatActualiseren procedure Werving 2012 De procedure werving en selectie is vernieuwd.

Hierbij zijn de volgende uitgangspunt gehanteerd: een procedure is altijd van A tot Z gepland

voordat de werving wordt gestart. Na de sluitingsdatum duurt de procedure nog

maximaal drie weken (m.u.v. procedure waarbij er een assessment wordt ingezet).

De lijn is verantwoordelijk voor de planning van de procedure, P&O ondersteunt.

Ontwikkelen instrument voor planning van werving en selectie

2012 Er is een planningsformulier ontwikkeld, waarin de afspraken met de leidinggevende vastgelegd worden, zoals:

sluitingsdatum en reactietermijn; moment briefselectie (eerste afwijzingen); datum eerste gesprekken (afwijzingen); datum eventuele tweede ronde; datum arbeidsvoorwaardengesprek

(afwijzen laatste kandidaten)

2.3 SelectiegesprekkenHoe geven we de procedure vorm, werken we met commissies, wie laten we mee beslissen en vooral, welk beeld geven we de sollicitant van onze organisatie?De huidige procedure ten aanzien van selectiegesprekken en het inzetten van selectie- en adviescommissies wordt geëvalueerd, waarna de huidige procedure wordt bijgesteld Hierbij zal de leidinggevende meer integraal verantwoordelijk zijn voor het proces. De huidige procedure vereist altijd een vertegenwoordiging van de afdeling. In plaats van een adviescommissie kan dit ook de toekomstige meest naaste collega zijn.

De procedure zal voortaan minder democratisch zijn en zakelijker worden. Hierbij wordt niet ingeboet op kwaliteit van de selectie. Om de kwaliteit te behouden en uit te bouwen worden de kennis en vaardigheden van de selecteurs (de leidinggevenden) vergroot. Dit doen we door de implementatie van de STAR methodiek in de organisatie.De MT leden hebben in 2009 in het kader van het management developmenttraject al kennis gemaakt en geoefend met de STAR methodiek, echter deze methode moet nog verder worden uitgerold naar de teamleiders.

Onderwerp Gereed ResultaatActualiseren procedure selectie 2012 De selectie procedure is geactualiseerd,

onderstaande punten zijn daarin meegenomen:1. de leidinggevende en P&O doen samen een

voorselectie. De leidinggevende bepaalt welke kandidaten in gesprek gaan met de commissie(s);

2. er nemen maximaal 3 personen deel aan een commissie;


Bij selectiegesprekken hanteren we de methode van de STAR methodiek.

Handleiding do’s en dont’s in sollicitatiegesprekken,

2012 Er is op intranet een beknopte handleiding beschikbaar voor medewerkers die deelnemen aan gesprekken met sollicitanten.

Handleiding STAR methodiek 2012 Er is op intranet een beknopte uitleg beschikbaar van de STAR methodiek voor medewerkers die deelnemen aan gesprekken met sollicitanten.

Training selectiegesprekken voor leidinggevenden

2012 1 x per jaar wordt er een training selectie-gesprekken voor leidinggevenden aangeboden.

BudgetOm de vaardigheden op peil te houden en nieuwe leidinggevende te trainen wordt 1 keer per jaar een training selectiegesprekken aangeboden voor een groep van maximaal 8 personen. Hierbij wordt er voor gezorgd dat de deelnemers aan de training uit verschillende afdelingen komen zodat er op alle afdelingen er altijd iemand actueel getraind is. Hiervoor is jaarlijks een budget nodig van circa € 4.000,=.

In de meerjarenberaming 2011 – 2014 is € 10.000,= begroot. Voor het jaarlijks aanbieden van deze training wordt een deel van het groepsbudget ten behoeve van Opleiding en vorming benut.

2.4 Partners op de markt? Besparen op inhuur?In KAN verband zijn reeds voor functies tot en met schaal 9 twee leveranciers gecontracteerd voor producten op het gebied van flexibele arbeid: De Randstad Groep Nederland B.V. (uitzend en detachering) en Driessen B.V. (payroll), Zevenaar is deelname in deze mantel overeenkomst.

Onderwerp Gereed ResultaatUitrol mantelcontract inhuur personeel en payroll tot en met schaal 9.

1e kw 2011 Alle leidinggevende die personeel inhuren tot en met schaal 9 zijn op de hoogte van het contract voor inhuur en payroll. Korte en bondige informatie over deze contracten en de te volgen procedure is te vinden op intranet.

Mantelovereenkomsten inhuur derden vanaf schaal 10.

2012 Met de twee bureau’s waar Zevenaar de komende 2 jaar (2012-2014) het meeste personeel verwacht in te huren vanaf schaal 10 zijn mantelovereenkomsten gesloten voor een prévert supplierschap. Op basis van verwachte omzet volumes zijn staffelkortingen bedongen.Als input hiervoor wordt de inkoopscan m.b.t. het onderwerp inhuurderden (van 2009) geactualiseerd.

Let op: Het kan zijn dat door het gebundelde volume dit aanbestedingspichtig wordt. In Liemers verband is hier een voordeel te halen door samenwerking en bundeling van volumes. Indien hiervoor gekozen wordt kan dit een andere prioritering tot gevolg hebben. De inkoopscan is ook in Liemers verband uitgevoerd.

2.5 StagebeleidHet bieden van stageplekken is een onderdeel van de arbeidsmarktcommunicatie. Het verdient aanbeveling dat afdelingshoofden en/of P&O duurzame relaties opbouwen met onderwijsinstellingen en in het bijzonder met stagecoördinatoren. Onderwijsinstellingen in de


regio hebben de voorkeur voor het verlenen van stageplaatsen omdat dit het meeste rendement geeft als toekomstig arbeidspotentieel.Onderwerp Gereed ResultaatStageplaatsen 2012 Zevenaar biedt per jaar minimaal 10 volwaardige

stageplaatsen aan.We halen de beste stagiaires binnen.

2012

2013

Er worden eisen gesteld aan stagiaires, ze krijgen een sollicitatiegesprek en worden echt geselecteerd. Zevenaar staat bij stagecoördinatoren bekend als een pittige leerzame stageplaats waar je niet zomaar iedereen naar toestuurt. Dit wordt gemeten:

1. d.m.v. een telefonisch enquête bij de stagecoördinatoren.

2. d.m.v. een exit enquête stagiaires.

Stage beleid 2012 Er is een handzaam stagebeleid ontwikkeld dat de rechten en plichten van de stagiaire regelt.

We zijn flexibel in het bieden van een stagevergoeding en leveren maatwerk.

2012 Een goede stagiaire levert de gemeente ook wat op en hier staat een vergoeding tegenover.Bij de ene opleiding krijgen meewerkstagiaires (vanwege schaarste) een hogere vergoeding dan bij de andere. Om te voorkomen dat bepaalde afdelingen geen meewerkstagiaire kunnen vinden omdat er geen marktconforme vergoeding geboden kan worden, bepaalt P&O de stagevergoeding in overleg met het afdelingshoofd.In de regel komen studenten voor meeloopstages niet in aanmerking voor een vergoeding.

Als extra prikkel voor het goed uitvoeren van een afgebakende opdracht geven we een bonus.

2012 Een stagiaire die een afgebakende opdracht doet kan als extra prikkel een bonus krijgen als hij deze opdracht bijzonder goed uitvoert (dit ter beoordeling aan de leidinggevende). De bonus is onderdeel van het stagecontract, de hoogte van het bonusbedrag is maximaal € 500,-. P&O stelt criteria op voor het toekennen van de vergoeding.

BudgetGemiddelde stagevergoeding (MBO, HBO en WO) is circa € 80,- bruto1per week x 21 weken (halfjaar in onderwijs) x 10 stagiaires per jaar. Hierdoor is het benodigd budget per jaar, € 16.800,-.

De gemeente Zevenaar kent een budget voor stagiaires. Op dit moment bestaat een budget vergoeding stagiaire (ecl 110000) waarin per afdeling een bedrag is gereserveerd voor stagiaires. Het volledige bedrag bedraagt organisatiebreed € 11.900,-. Dit is ontoereikend ten aanzien van het te verwachte bedrag van circa € 16.800,-.

2.6 IntroductieDe introductie voor nieuwe medewerkers is een belangrijke factor in het (latere) functioneren van de medewerkers en in hun binding met de organisatie. Introductie binnen de organisatie en in de directe werkomgeving is maatwerk. Hiervoor is de direct leidinggevende verantwoordelijk, P&O ondersteunt en faciliteert het introductieproces.

1 Op basis van cijfers www.stagetips.nl uitgegaan van de gemiddelde maximale vergoeding per opleiding.Kadernota vastgesteld in MT vergadering van 16 december 2010 12

http://www.stagetips.nl/

De introductie binnen de gemeentelijke organisatie is als investering in de medewerker belangrijk. Niet alleen om de structuur en de interne werking van de organisatie uit te leggen, maar vooral om organisatiedoelen, ambities, (kern)waarden, normen, en inhoudelijke ontwikkelingen in het bestuur en de organisatie over te dragen.

Het introductieprogramma heeft het karakter van een cyclus. In de introductiecyclus wordt het thema integriteit als belangrijke waarde van ons als lokale overheid gepositioneerd. De wettelijk verplichte ambtseed of gelofte neemt in het geheel een zinvolle plaats in.

Ook de ideepartners hebben zich over de introductie van personeel gebogen. Bij het opstellen van het introductiebeleid zullen zij actief door P&O betrokken worden. Onderwerp Gereed ResultaatOpstellen en implementeren introductiebeleid P&O en ideeënpartners.

2011 Er is in samenwerking met de ideeënpartners een introductiebeleid ontwikkeld en geïmplementeerd.

Activiteiten introductieperiode eed aflegging presentatie directie presentatie OR

2011 Minimaal 1 x per half jaar en indien er 8 nieuwe medewerkers zijn, wordt er door P&O een organisatiebrede introductiebijeenkomst georganiseerd voor nieuwe medewerkers.

Kennismaken met alle afdelingen en college en raad indien van toepassing.

2011 Binnen twee weken heeft een nieuwe medewerker een rondje gemaakt langs de gemeentelijke locaties met een collega. Binnen twee weken is de nieuwe collega op zijn eigen werklocatie voorgesteld aan de collega’s.

Cursus hoe werkt een gemeente

2012 Binnen zeven maanden heeft een nieuwe medewerker altijd de cursus gevolgd ‘hoe werkt de gemeente’. Deze cursus is gedifferentieerd naar functieniveau en duurt maximaal 1 dagdeel.

Schrijven, B&W adviezen, brieven etc.

2011 Binnen zeven maanden heeft een nieuwe medewerker een cursus ‘B&W adviezen schrijven’ en ‘brieven schrijven’ gevolgd indien hij dit nodig heeft vanuit zijn functie.

Beoordeling aanstelling bij wijze van proef

2011 Medewerkers met een aanstelling bij wijze van proef worden tijdens de introductieperiode op vaste momenten beoordeeld, laatste beoordeling 2 maanden voor het einde van de proeftijd. De ingevulde beoordelingsformulieren zijn tijdig aan P&O verstrekt..

BudgetSchrijftrainingen circa € 4.000,- per jaar.

Overige kosten, lunch, stadwandeling/ rondgang door de gemeente etc. € 1.000,-. Hiervoor is momenteel nog geen budget beschikbaar.

In de meerjarenberaming 2011 – 2014 is € 10.000,= begroot. Voor het jaarlijks aanbieden van de schrijftraining wordt een deel van het groepsbudget ten behoeve van Opleiding en Vorming benut.

Aan het college wordt gevraagd jaarlijks € 1.000,= beschikbaar te stellen ten behoeve van het introductieprogramma.


2.7 ArbeidsvoorwaardenArbeidsvoorwaarden komt op twee plaatsen in deze kadernota HRM aan de orde. Bij ‘instroom’ en bij ‘doorstroom’. Zevenaar wil graag een aantrekkelijk werkgever zijn, de vraag is weten we hoe we als werkgever qua arbeidsvoorwaarden in de markt liggen? Wat zijn de voordelen van werken bij de ‘gemeente Zevenaar’? Echt modern is het pakket aan arbeidsvoorwaarden niet te noemen. De IZA, zo’n icoon uit het verleden, is natuurlijk leuk, maar ook duur. Dus een tweede zorgverzekering aanbieden als prévert supplier in een collectieve regeling is interessant. Voor de medewerker goedkoper wat betekent meer netto besteedbaar inkomen.Daarnaast zijn er ongetwijfeld collectieve kortingen te organiseren voor verzekeringen en andere zaken.De opleidingsmogelijkheden zijn in de praktijk behoorlijk financieel beperkt. Het budget is relatief laag en wordt niet eens volledig benut. Hetgeen niet benut wordt, vloeit jaarlijks terug in de algemene reserve.

De vraag die we ons kunnen stellen is: “Welke arbeidsvoorwaarden hebben we om mensen binnen te halen en op welke wijze kunnen we onze arbeidsvoorwaarden op een aansprekende wijze etaleren.

Onderwerp Gereed ResultaatPresentatie arbeidsvoorwaarden in werving.

2012 Het pakket arbeidvoorwaarden van de gemeente Zeven wordt helder gepresenteerd in wervingsuitingen en op de website.

Aantrekkelijkheid pakket arbeidsvoorwaarden Zevenaar

2012 P&O heeft een scan gemaakt van concurrerende werkgevers in de regio t.a.v. het arbeidsvoorwaardenpakket en heeft, indien nodig, voorstellen gedaan aan het college om het arbeidsvoorwaardenpakket concurrerend te maken.

Budget Afhankelijk van de gemaakte scan. Als de arbeidsmarkt verder aantrekt en de voorspelde krapte waarheid wordt, dan zullen de kosten voor arbeidsvoorwaarden (primair en secundair) op een gegeven moment stijgen om een concurrerende positie op de arbeidsmarkt te behouden.

2.8 TraineesEen starterprogramma (traineeship) voor net afgestudeerden waardoor ze breed kennis maken met het openbaar bestuur, kan interessant zijn maar is gezien de omvang van Zevenaar niet makkelijk op te zetten. In samenwerking met andere gemeente is dit wellicht beter en breder op te zetten. In KAN verband wordt hierover gepraat. Zevenaar heeft besloten hier op dit moment, gezien de tijdsinvestering, niet aan mee te doen. Dit neemt niet weg dat je indien het zich voordoet toch een maatwerk traineeship kunt ontwikkelen.

Suggesties voor beleidsontwikkeling1. Biedt een maatwerk traineeship aan waar bij binnenkomst een ontwikkeltraject van 1 a 2 jaar

wordt uitgezet met bijpassende coaching, een stuk training en opleiding. Zeker als ouderen met veel ervaring de organisatie gaan verlaten is het interessant om voor een dergelijke constructie te kiezen, de oudere kan zo zijn kennis overdragen.

Door creatief te zijn met de beloning in de eerste twee jaar, valt een deel van de extra opleidingskosten hiertegen weg te strepen. Het salarisonderzoek van Volkskrant Banen en Berenschot, 2010 laat zien dat een HBO starter bij de overheid hoog zit qua salaris t.o.v. andere branches, €2570,- bruto p/m tegen over gemiddeld €2340,- in de non-profit en €2364,- in de profit.

Onderwerp Gereed ResultaatTrainees n.v.t. Heeft geen prioriteit. Is wel verwerkt in deze

kadernota om het in beeld te houden. Komt pas in ontwikkeling na 2014 tenzij de omstandigheden vragen om herprioritering.


3 Doorstroom

3.1 FormatiebeheerEssentieel om te sturen op pieken en dalen in de vaste en flexibele formatie is periodieke managementinformatie. Huidige vastgestelde formatie (+ inhuur), bezetting in periode x (+ inhuur), in formatie (fte) en in geld.

Onderwerp Gereed ResultaatMaandelijkse formatie overzichten.

4e kw 2011 P&O verstrekt elke maand een formatie- en bezettingsoverzicht in fte en in geld over de voorgaande maand inclusief een voortschrijdend gemiddelde in fte over het lopende jaar en in geld cumulatief.

3.2 Strategische personeelsplanningVoor een deel is de kwalitatieve en kwantitatieve personele capaciteit niet planbaar of te voorzien omdat er altijd sprake zal zijn van spontane uitstroom van medewerkers en wijzigingen in beleid. Echter, in veel gevallen is te voorzien dat iemand – op termijn – vertrekt en is er in grote lijnen zicht op de ontwikkelingen van de organisatie en haar omgeving. Met behulp van formatieoverzichten en de beelden van de toekomst kan er gestuurd worden op benodigde toekomstige capaciteit in kwalitatieve en kwantitatieve zin.

Onderwerp Gereed Resultaat(pilot) Capaciteitscan 3e kw 2011 P&O heeft een instrument ontwikkeld waarmee de

formatie in kwalitatieve en kwantitatieve zin in beeld kan worden gebracht.

(pilot) Capaciteitscan huidige formatie, kwalitatief en kwantitatief.

4e kw 2011 Met ondersteuning van de personeelsadviseur is van alle afdelingen de formatie in kwalitatieve en kwantitatieve zin in beeld gebracht. (A)

(pilot) Capaciteitsscan toekomstige formatie (3-5 jaar), kwalitatief en kwantitatief.

4e kw 2011 Met ondersteuning van de personeelsadviseur is van alle afdelingen de toekomstig (3-5-jaar) benodigde formatie in kwalitatieve en kwantitatieve zin in beeld gebracht. (B)

(pilot) Strategisch personeelsplanning

4e kw 2011 Met ondersteuning van de personeelsadviseurs is er een plan opgesteld om van A naar B te komen.

Evaluatie 1e kw 2012 Voorgaande stappen zijn geëvalueerd, uitkomsten evaluatie zijn als input verwerkt in het ontwikkelde instrument.

Uitrol strategische personeelsplanning organisatiebreed

1e kw 2012 Eind 1e kw 2012 is voor alle afdelingen een strategisch personeelsplan gemaakt (=input begroting 2013).

BudgetP&O is momenteel onvoldoende toegerust voor deze taak. Een P&O adviseur gaat een cursus strategische personeelsplanning volgen of er wordt voor een eerste pilottraject een adviseur ingehuurd. Na evaluatie van de pilot vindt (eventuele bijstelling) een uitrol plaats middels het train de trainer conceptIndien iemand wordt opgeleid wordt eenmalig € 3.000,-, betaald uit het opleidingsbudget BMO. Indien een adviseur wordt ingehuurd wordt € 3.000,- betaald uit het krediet breed personeelsbeleid.

3.3 Gesprekkencyclus We staan aan de vooravond van de invoering van ‘het nieuwe werken’. Een compleet andere manier van werken waarbij medewerkers meer vrijheid en bewegingsruimte krijgen. De invoering Kadernota vastgesteld in MT vergadering van 16 december 2010 15

van het ‘nieuwe werken’ betekent de invoering van sturing op resultaat en output. Om (de implementatie) deze werkwijze tot een succes te maken en te ondersteunen, wordt er door P&O instrumentatrium ontwikkeld dat helpt de resultaten van medewerkers te monitoren. Het plannings- functionerings- en beoordelingsgesprek, kortom de gesprekkencyclus is hier uitermate voor geschikt. In grote lijnen zal het er als volgt uit gaan zien. Met de gesprekkencyclus zullen we aansluiten bij de reguliere beleidsplanningscyclus.

1e kw 2e kw 3e kw 4e kwInput Throughput Output

Het jaarplan wordt vertaald in individuele werkdoelen.

De medewerker rapporteert over hoe hij er voorstaat en geeft aan wat hij nodig heeft.

De medewerker weet hoe hij er voor staat.

Planningsgesprek Functioneringsgesprek

Uitbouwen met modules als:1. Persoonlijk OntwikkelPlan

a. Opleidingswensb. Opleidingsnoodzaak

2. Levensfasebeleida. Voorbereiding op pensioenb. Demotiec. Ouderschap, werkprivé

afstemming3. Loopbaanbeleid4. Mobiliteit5. Competentiemanagement, kernwaarden.

De medewerker bereidt het functioneringsgesprek voor en gebruikt indien nodig een ondersteunende module, al dan niet op aangeven van de leidinggevende. De medewerker levert zijn voorbereiding twee weken voor het gesprek bij de leidinggevende in.

Beoordelingsgesprek

Direct leidinggevende houdt het beoordelingsgesprek en de naast hogere leidinggevende is de beoordelingsautoriteit.

Dit betekent dat de teamleider ook het beoordelingsgesprek houd.

Leidinggevendeheeft het initiatief

Medewerker heeft het initiatief Leidinggevende heeft het initiatief

Alle verslagen worden in het personeelsdossier bewaard!

Het functioneringsgesprek wordt met behulp van de toegevoegde modules uitgebouwd tot een employability(=inzetbaarheids)gesprek. De medewerker werkt zelf aan zijn eigen inzetbaarheid en bereidt dit zelf voor. Stilstand is achteruitgang en is geen optie. Om dit te voorkomen moeten we hier op sturen.

3.3.1 Sturen op resultaat, het planningsgesprek (plan) Periodiek en methodisch in gesprek gaan over individuele werkdoelen en planning, 1 keer per jaar, parallel aan de beleidsplanningscyclus. Met de het planningsgesprek brengen we focus aan op planning en resultaat.

3.3.2 Functionerings- (do) en beoordelingsgesprekken (check) Zoals bij iedere verandering, de invoering van het nieuwe werken zal hier geen uitzondering op zijn, is het een gegeven dat niet alle medewerkers kunnen meekomen in de verandering. Om hier zicht op te krijgen is van belang dat we dit tijdig bijsturen (in functioneringsgesprekken) en dit meten (in beoordelingsgesprekken). Het opbouwen van dossier in deze, biedt de mogelijkheid beargumenteerd met medewerkers in gesprek te gaan over andere loopbaan kansen.

Het sturen op output vraagt ook continue periodieke monitoring. Functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn daarvoor een goed instrument.Kadernota vastgesteld in MT vergadering van 16 december 2010 16

3.3.3 Competentie management, sturen op gedrag In een vergadering van het managementteam zijn de kernwaarden van de organisatie, samenwerken, resultaatgericht en klantgericht uitgewerkt. Deze uitwerking heeft geleid tot een folder over de visie van het MT op de organisatie en op de kernwaarden van de organisatie. Deze folder wordt als input gebruikt om de kernwaarden verder uit te weken in gedragscompetenties. Dit is een start om uiteindelijk te komen tot een Zevenaars competentieboek (gemeenschappelijk begrippen- en normenkader). Het formulier ‘competenties ontwikkelen’ en het competentieboek zijn een hulpmiddel om het gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers over functioneren en ontwikkeling te faciliteren.

3.3.4 Loopbaanbeleid, sturen op binden of vertrek, kortom op inzetbaarheid (act)

Artikel 17:2, Car-UwoDe ambtenaar heeft na elke periode van vijf jaar recht op loopbaanadvies bij een door het college aangewezen interne of externe deskundige.

Conform bovenstaand Car-Uwo (en ZAR) artikel hebben medewerkers eens in de vijf jaar recht op een loopbaanadvies. Momenteel wordt slechts reactief invulling gegeven aan dit beleid.Primair is de medewerker verantwoordelijk voor zijn eigen loopbaan en het verwezenlijken van zijn eigen loopbaan behoefte/doelen. De organisatie is primair verantwoordelijk voor de strategische personeelsplanning.

Loopbaanbeleid is een afstemmingsmechanisme tussen de doelen van de organisatie en de doelen/behoeften van de individuele medewerker op de korte en middellange termijn.In het arbeidsvoorwaardenbeleid voor de Nederlandse gemeenten is afgesproken dat uiterlijk in 2008 leeftijdsfasebewustpersoneelsbeleid is ingevoerd. Dit is in Zevenaar nog niet gelukt. Loopbaanbeleid en levensfasebewustpersoneelsbeleid liggen in elkaars verlengde.

Suggesties voor beleidsontwikkeling

1. Zaken die nauw samenhangen met loopbaanbeleid zijn:promotie en demotie.

Het is zaak hiervoor een uitvoeringskader af te spreken dat antwoord geeft op:A. Wat als iemand promotie maakt?B. Wat wordt als promotie gezien?C. Heeft dit salarisconsequentiesD. Of consequenties voor andere arbeidsvoorwaarden (opleiding als beloning)?E. Wat als iemand kiest voor demotie, wordt het salaris dan ook aangepast? Hoe

gebeurt dit en wat zijn de financiële consequenties, vindt er geleidelijke afbouw plaats?

2. Levensfase bewust personeelsbeleid.Het is zaak hier een uitvoeringskader over af te spreken wat antwoord geeft op:A. Welke levensfasen onderkennen we?B. Hoe leveren we hierin maatwerk, denk aan ouderschapsverlof, seniorenverlof,

moment van pensionering wanneer gaan we daarover praten met onze medewerkers etc.?

Het eerst intern aanbieden van vacatures is te zien als het bieden van een loopbaankans in de organisatie. Men zou zich wel moeten afvragen of alle vacatures altijd eerst intern gepubliceerd moeten worden, of dat een manager ook iemand uit zijn eigen afdeling een stap mag laten maken in het kader van loopbaanbeleid zonder een interne vacature open te hoeven stellen. Het huidige beleid van interne vacaturestelling beperkt de mogelijkheid tot het sturen op loopbaanontwikkeling.


3.3.5 Het Persoonlijk Ontwikkel Plan(POP) In een ontwikkelingsgerichte organisatie zijn de kennis en vaardigheden van de medewerkers een belangrijke succesfactor. In het management developmenttraject is een eerste aanzet gemaakt voor een POP beleid. Een POP is een effectief instrument om de medewerker te faciliteren in het zelf verantwoordelijkheid zijn voor de eigen loopbaan.Een POP zorgt ervoor dat organisatiedoelen en persoonlijke ontwikkelingsdoelen duidelijk op elkaar afgestemd zijn en blijven. Het is ook te zien als de uitwerking van loopbaanbeleid.

Artikel 17:1:1 Car-UwoHet college en de ambtenaar leggen in een persoonlijk ontwikkelingsplan de afspraken vast over de loopbaanontwikkeling en de vereiste kennis en vaardigheden van de ambtenaar, alsmede een in dat kader door hem te volgen opleiding en de te ondernemen activiteiten.

1. Het persoonlijk ontwikkelingsplan wordt ten minste een keer per drie jaar opgesteld en door het college vastgesteld.

2. Een te volgen opleiding en de te ondernemen activiteiten passen in de doelstellingen, criteria en budgettaire voorwaarden van het gemeentelijk opleidingsbeleid, zoals neergelegd in het door het college vastgestelde opleidingsplan.

3. De kosten die gemaakt zullen worden in het kader van de in het persoonlijk ontwikkelingsplan opgenomen opleiding en activiteiten worden door het college vergoed.

4. In het persoonlijk ontwikkelingsplan worden afspraken vastgelegd met betrekking tot benodigd verlof en eventuele verdere medewerking van de zijde van de werkgever die de ambtenaar in staat moeten stellen de gemaakte afspraken uit te voeren.

5. In het persoonlijk ontwikkelingsplan worden afspraken vastgelegd met betrekking tot een of meer van de volgende onderwerpen:

1. - de keuze van opleidingsvorm of instituut, alsmede de redelijkerwijs te maken kosten;

2. - de periode gedurende welke een studie gevolgd zal worden;

3. - de minimaal te behalen resultaten en te maken voortgang;

4. - de omstandigheden onder welke een te volgen studie kan worden onderbroken of gestopt;

5. - de gehele of gedeeltelijke terugbetaling van de genoten vergoeding bij het voortijdig afbreken van een studie door de ambtenaar;

6. - de gehele of gedeeltelijke terugbetaling van de genoten vergoeding bij het verlaten van de gemeentelijke dienst binnen een te bepalen periode na afronding van de studie;

7. - eventuele andere onderwerpen die van belang zijn voor een goede uitvoering van de gemaakte afspraken.

Onderwerp Gereed ResultaatHuidige beleid gesprekkencyclus integraal maken en updaten

2e kw 2011 In het MT is het beleid gesprekken cyclus vastgesteld.Er zijn formats ontwikkeld voor de drie gesprekken in nauwe samenwerking tussen lijn en P&O en door het MT vastgesteld.

Format planningsgesprek 2e kw 2011Format functioneringsgesprek updaten

2e kw 2011

Format beoordelingsgesprek updaten

2e kw 2011

Implementatie nieuwe formats en beleid

3e kw 2011


Traininggesprekken cyclus 3e kw 2011 P&O heeft voor leidinggevende een training georganiseerd met betrekking tot het voeren van de drie gesprekken.P&O heeft voor afdelingshoofden een training georganiseerd met betrekking tot het op afstand sturen van de drie gesprekken. Beide trainingen zijn maatwerktrainingen, waar het eigen beleid en de eigen formats het kader vormen.Om een maximaal effect uit de trainingen te halen zal er gebruik worden gemaakt van een trainingsacteur.

Registratie formulieren P&O 4e kw 2011 P&O registreert de opname van de plannings-, de functionerings- en de beoordelinggespreksformulieren, in het personeelsdossier

Managementinformatie gesprekkencyclus

1e kw 2012 P&O rapporteert het percentage gesprekken dat per leidinggevende is gevoerd in 2011 e.v.

Uitbouwen functioneringsgesprek met modules:

1. Persoonlijk Ontwikkel Plana. Opleidingswensb. Opleidingsnoodzaak

2. Levensfase beleida. Voorbereiding op

pensioenb. Demotiec. Ouderschap,

werkprivé afstemming

3. Loopbaanbeleid

4. Mobiliteit

5. Competentiemanagement, kernwaarden.Uitrol

Competentiemanagement overig.

3e kw 2011

2012

2012

4e kw 2011

2012

2012

2012

Het reeds in het MD traject ontwikkelde POP formulier is verder uitgewerkt.

Er is een samenhangend levensfase beleid opgesteld en geïmplementeerd.

Er is een loopbaanbeleid opgesteld en geïmplementeerd.De pilot interne mobiliteit is als input gebruikt voor mobiliteitsbeleid. Er is mobiliteitsbeleid opgesteld. En geïmplementeerd.De drie kernwaarden zijn uitgewerkt in gedragscompetenties en zijn gepubliceerd op intranet. Er is een formulier ‘competenties ontwikkelen’ gemaakt.

In het functioneringsgesprek van 2012 staan de kernwaarden uitgewerkt in gedragscompetenties centraal.

Gespreksvaardigheden op peil houden.

1 x per 2 jaar

Eens in de twee jaar wordt er een dagdeel update training gesprekkencyclus voor de zittende leidinggevenden georganiseerd.

Nieuwe leidinggevenden trainen. Half jaarlijks Nieuwe leidinggevenden krijgen eveneens een training personeelgesprek aangeboden binnen 6 maanden na benoeming.

BudgetEenmalig € 25.000,- uit budget ‘breed personeelsbeleid’ in zetten om de trainingen gesprekkencyclus uit te kunnen voeren met een trainingsacteur.

Er is € 8.000 euro per twee jaar nodig om een update training gesprekkencyclus te organiseren.


Jaarlijks is er een bedrag van € 4.000 euro nodig om nieuwe leidinggevenden te kunnen trainen in de gesprekkencyclus, dit kunnen dan geen maatwerktrainingen zijn. Hiervoor is geen budget beschikbaar.

Voor de verplichting vanuit de Car-Uwo (art 17.2) m.b.t. loopbaanadvies is géén budget gereserveerd in de begroting van de gemeente Zevenaar, momenteel worden loopbaanadviezen betaald uit het toch al krappe opleidingsbudget.Voorstel is om één of twee mantelovereenkomsten af te sluiten met bureaus die loopbaanadviezen kunnen geven. Inschatting is dat 20% van de medewerkers die recht hebben op een loopbaanadvies er ook daadwerkelijk gebruikt van maakt, als de mogelijkheid actiever onder de aandacht wordt gebracht. Dit zouden er zo’n 12 per jaar zijn. Hiervoor is een budget nodig van circa €12.000,- per jaar. Aangezien er tot nu toe weinig aandacht aan gegeven is, kan het zijn dat er in de beginfase meer vraag naar is. Resumé:Het navolgende budget is gewenst:

Eenmalig: € 25.000,- uit budget ‘breed personeelsbeleid’

Jaarlijks:€ 8.000,- voor training gesprekkencyclus voor nieuwe leidinggevenden en nascholing voor huidige leidinggevenden. € 12.000,- voor loopbaanadviezen.

3.4 OpleidingsbeleidIn algemene zin ontstaat de behoefte aan opleidingen, als gevolg van verschil tussen de persoonlijke kwaliteiten van een medewerker aan de ene kant, en de wensen van de betrokkene of de eisen die aan de andere kant door de organisatie worden gesteld. Daarbij geldt als algemene doelstelling voor het opleidingsbeleid de noodzaak medewerk(st)ers geschikt te houden, of geschikt te maken, voor het vervullen van een functie. Een bijkomende doelstelling is het scheppen van ontwikkelings- en ontplooiingsmogelijkheden voor het personeel zowel binnen als buiten de organisatie. Daarnaast is er de behoefte van de organisatie aan flexibiliteit van personeel, vanwege de snel veranderende maatschappij en de vraag naar brede inzetbaarheid. Door vergroting van de scholingmogelijkheden kunnen deze doelstellingen worden bevorderd. Opleiden heeft een duidelijke samenhang met nagenoeg alle andere personeelsinstrumenten 3.4.1 Opleidingsbeleid, sturen op ontwikkeling Het aanbieden van een opleiding is een secundaire arbeidsvoorwaarde en een ontwikkelmogelijkheid of -noodzaak voor een medewerker. Een opleiding kan ook aangeboden worden als beloning, als binding aan de organisatie of om medewerkers klaar te maken voor een stap naar buiten, bijvoorbeeld in het kader van outplacement.

3.4.2 Organisatiebrede opleidingen Als alle verslagen van (functionerings)gesprekken bij P&O bekent zijn, kan P&O hier organisatiebrede of voor bepaalde groepen functionarissen, opleidingsbehoeften uit destilleren. Daardoor krijgt P&O zicht op loopbaanvragen en -wensen en kan hier tijdig op in spelen.

Onderwerp Gereed ResultaatHerzien opleidingsbeleid Het opleidingsbeleid is geactualiseerd. Opleidingscontract Voor elke opleiding wordt een studiecontract

gemaakt met een boeteclausule als iemand na het behalen van de opleiding voortijdig de dienst verlaat. Dit geld zowel voor opleidingsbehoefte als -noodzaak.De opleiding start nadat het studiecontract is


opgesteld en, door beide partijen, ondertekend in het personeelsdossier is opgenomen.

Opleidingsplan

Strategischopleidingsplan

2011 en 2012

2013

Op basis van de uitkomsten van de gesprekkencyclus is een opleidingsplan opgesteld.

Het opleidingsplan is in samenhang met strategischepersoneelsplanning opgesteld. En is daarmee een strategischopleidingsplan.


1. Bij opleiding in het kader van outplacement moet voorkomen worden dat na het volgen van de opleiding mensen niet als nog blijven hangen. De focus moet voor 100% extern gericht zijn. De opleiding zou dan onderdeel moeten zijn van een beëindigingovereenkomst.

2. Het kader waarbinnen een studieovereenkomst kan worden afgesloten moet niet al te strikt zijn. Een leidinggevende moet afspraken kunnen maken met zijn medewerkers over de studiekosten, investering van eigen geld, reiskosten, boeken en of tijd van de medewerker. Wat er uiteindelijk afgesproken wordt, wordt vastgelegd in een studiecontract. Dit is ook een psychologischcontract met elkaar voor de inspanningsverplichting die van beide kanten wordt geleverd. Soms is er weinig budget maar wel veel behoefte. Door afspraken te maken kun je wellicht meer mogelijk maken. Het is niet alleen een organisatiebelang maar ook een medewerkerbelang dat hij/ zij zich kan scholen.

3.5 Arbeidsvoorwaarden Secundaire arbeidsvoorwaarden vormen in het totale pakket van de arbeidsvoorwaarden een belangrijk onderdeel van het personeelsbeleid. Het ontbreken van een vergoeding voor woon-werkverkeer (een secundaire arbeidsvoorwaarde) is het voorbeeld dat Zevenaar niet beschikt over moderne arbeidsvoorwaarden. Een benchmark met andere gemeenten in den lande heeft geen zin. Het is zinvoller een benchmark te maken met concurrerende organisaties in de omgeving.In de onlangs vastgestelde meerjarenbegroting 2011-2014 is de mobiliteitsbijdrage, opgevoerd als nieuw beleid, gehonoreerd met een PM bedrag. In de toelichting hierbij staat:"De mogelijkheden voor een tegemoetkoming voor woon-werkverkeer per medewerker nader onderzoeken, zodat een nader voorstel aangeleverd kan worden."

Onderwerp Gereed ResultaatVoorstel voor tegemoetkoming ‘woon-werkverkeer’

1e kw 2012 Er wordt een voorstel voor een vergoeding woon-werkverkeer ingediend bij het college.

Benchmark met concurrerende werkgevers in de regio

2012 Er is in kaart gebracht wat de concurrentiepositie is van Zevenaars als werkgever op het gebied van arbeidsvoorwaarden.

Arbeidsvoorwaarden uitbouwen. 2012 Het arbeidsvoorwaarden pakket is uitgebreid met minimaal twee collectieve regelingen, één daarvan is een tweede collectiviteit voor een zorgverzekering.

Voor spaarloon is een aanbieder met een bovengemiddelde rente gecontracteerd.



1. Leg een link met preventief gezondheidsbeleid. Stimuleer de fiets en het openbaar vervoer voor wat betreft een tegemoetkoming woon- werk-verkeer.

2. Geen vergoeding voor de auto bij gebruik woon- werkverkeer. Indien hiertoe wel wordt besloten deze vergoeding begrenzen, niet onder tien en niet boven de dertig km en baseren op tarieven openbaar vervoer.

3. Neem als uitgangspunt bijvoorbeeld de regeling uit een de CAO Verpleging, Verzorging en Thuiszorg. (zie ook www.salaris-informatie.nl voor andere voorbeelden)

BudgetVoor invoering reiskosten woon- werkverkeer is afhankelijk van de keuzes die gemaakt worden een structureel bedrag nodig. Alleen vergoeden kosten openbaarvervoer en stimuleren van het fiets gebruik kost circa € 50.000,- euro per jaar. Hier is nog geen budget voor beschikbaar.

3.6 Cafetaria model en werkkostenregelingWe kennen reeds het cafetariamodel arbeidsvoorwaarden. Hier zullen de komende periode geen wijzigingen in worden aangebracht.

Per 1 januari 2011 wordt de werkkostenregeling ingevoerd, deze komt in de plaats van de huidige regels voor vrije vergoedingen en verstrekkingen. We zijn nog niet verplicht gebruik te maken van de werkkostenregeling. Tot en met 2013 mogen we ieder jaar opnieuw kiezen voor de werkkostenregeling of voor de bestaande regels voor vrije vergoedingen en verstrekkingen. Na 2013 geldt de werkkostenregeling voor alle werkgevers.

Onderwerp Gereed ResultaatOntwikkelen en implementeren werkkostenregeling

2012 De ZAR is uitgebreid met een werkkostenregeling.

3.7 Bewust belonen

3.7.1 Gratis Het beste en goedkoopste schouderklopje is nog altijd het oprecht blijk geven van waardering als leidinggevende of collega voor iemands inzet, werk of steun. Het geven van een welgemeend compliment! Over het algemeen zijn wij daar in onze Nederlandse cultuur niet zo goed in. Bewust zijn hiervan en het daadwerkelijk geven van welgemeende complimenten geeft veel extra motivatie en stimulans aan medewerkers. Niets is zo fijn als echt gewaardeerd te worden! Mensen echt blijk van waardering geven is onderdeel van het sociaal contract dat je als leidinggevende met je medewerkers sluit. Het heeft meer effect dan financiële beloningsprikkels, zeker op de langere termijn.


1. Het zou interessant zijn dit eens te meten in een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO).

2. Complimenten geven kun je ook trainen.

3.7.2 Incidentele beloning, gratificatie en schouderklopje Gratificaties en schouderklopjes worden in alle openheid toegekend. Beiden dienen altijd terug te vinden te zijn in het personeelsdossier. Mocht iemand aangesproken worden op zijn functioneren, dan kan het in principe niet zo zijn dat hij net een gratificatie of schouderklopje heeft gekregen. 3.7.3 Inschalen van medewerkers Er zijn interne regels met betrekking tot het inschalen van medewerkers In overheidsland beginnen jonge hoog opgeleiden vaak met een hoger salaris dan in het bedrijfsleven. Door iemand aan het


http://www.salaris-informatie.nl/

begin van zijn carrière niet ‘te hoog’ te laten beginnen maar in de eerste stappen van zijn carrière wat extra salarisstappen toe te kennen, kun je sturen op het behoud van kwaliteit. De goede medewerker blijft hangen en verdient genoeg, de ander vertrekt want zijn salaris blijft op een gegeven moment achter bij de verwachtingen. Over de extra stappen die bij een goede beoordeling gemaakt kunnen worden, maken we afspraken bij de aanstelling.

Onderwerp Gereed ResultaatBeleid incidentele beloningen 2013 Het beleid is geactualiseerd.Beleid inschalen Heden Regels losser hanteren, een inschaling bij

indiensttreding is een individuele afspraak tussen werkgever en werknemer.

3.8 Flexibele werktijden, een voorwaarde voor het nieuwe werken!Zevenaar wil een moderne werkorganisatie zijn die het nieuwe werken wil gaan invoeren. Voordat dit mogelijk is moet er op het gebied van de flexibele werktijden nog wel het nodige gebeuren namelijk: Vrijdagmiddag aanwijzen als normale werkdagdeel. Pilot afschaffen van het kloksysteem voor tijdsregistratie. Noodzakelijk overwerk kom je overeen met je leidinggevende en spreek je in principe vooraf af. Afschaffen bloktijden en maatwerk afspraken per functiesoort. De medewerker kent zijn taak en

weet welke aan- of afwezigheid er van hem wordt verlangd. Er zijn als je er moet zijn is onderdeel van het functioneren. Thuiswerken mag, maar niet als je op kantoor wordt verwacht omdat je een afspraak heb, dan

ben je er gewoon.

Onderwerp Gereed ResultaatPilot klok 2e en 3e kw

2011Na het draaien van de pilot is er inzicht in de maatregelen die genomen moeten worden om de klok af te schaffen als middel voor tijdsregistratie.

Aanpassen beleid flexibele werktijden.

4e kw 2011 Het beleid flexibele werktijden is zo aangepast dat de organisatie klaar is voor het nieuwe werken.De bloktijden zijn afgeschaft en de vrijdagmiddag is aangewezen als reguliere werkdag.

Regeling thuiswerken 4e kw 2011 Er is een regeling thuiswerken vastgesteld.

BudgetMogelijk dat een ander urenregistratiesysteem voor productie en verlof wordt aangeschaft. Hier zullen structurele en incidentele kosten mee gemoeid zijn. T.z.t zal hier een separaat voorstel voor worden ingediend.

3.9 FunctieboekDe functies van de gemeente Zevenaar zijn beschreven volgens het ODRP-systeem 2004. Het functieboek van de gemeente Zevenaar is nagenoeg actueel.De bestaande beschrijvingen zijn organiek, dat wil zeggen de inhoud van de functie wordt bepaald door de organisatiedoelstellingen. De (organieke) functiebeschrijvingen zijn zodanig opgesteld dat op een eenvoudige wijze kan worden overgegaan op generieke functiebeschrijvingen. In een generieke beschrijving worden de functies beschreven naar typen functies en worden gelijksoortige functies ondergebracht in zogenaamde functiefamilies. In de generieke functiebeschrijving worden geen vakinhoudelijke termen genoemd, maar wordt uitgegaan van het type werk dat verricht moet worden. Hierdoor is er bij inhoudelijke wijzigingen in de werkzaamheden niet direct een aanpassing van de beschrijving nodig. De gesprekkencyclus is in deze opzet van het functieboek eigenlijk een randvoorwaarde voor het maken van afspraken over inhoud en planning van de door de medewerker te verrichten taken.


Op termijn is het mogelijk om per functiegroep een set competenties op te stellen om zodoende nog meer te gaan sturen op houding, vaardigheden en kennis.Het verdient aanbeveling jaarlijks te inventariseren welke werkzaamheden er moeten worden verricht om het functieboek actueel te houden. Voor 2011 staan de functies van teamleider en senior op de rol, maar zal er mogelijk meer wijzigen als gevolg van het verkleinen van het MT en verschuiven van taken.

Onderwerp Gereed ResultaatActualiseren functiegebouw Jaarlijks Het functiegebouw wordt minimaal 1 x per jaar

geactualiseerd.


4 Uitstroom

Met de implementatie van het nieuwe werken en met de huidige organisatieontwikkelingen kan het zijn dat een kleine groep medewerkers niet meer goed mee kan komen. In het ergste geval zal er van een enkeling afscheid genomen moeten worden. Het is aan te bevelen hier ook in financiële zin op voorhand rekening mee te houden en hiervoor geld te reserveren.

4.1 Disfunctioneren en vertrekregelingIs er sprake van disfunctioneren dan wordt de ontevredenheid over het functioneren van iemand uitgesproken en vastgelegd in het personeelsdossier. Dit niet doen is aan te merken als disfunctioneren. De kunst is het disfunctioneren zo te bespreken dat het ervaren wordt als een gezamenlijk probleem. Want dan is er ook een gedeeld belang bij de oplossing. Er samen uitkomen betekent in de praktijk altijd maatwerk en komen tot een voor beide partijen redelijke regeling. Hier kan een heel beleid over opgesteld worden maar de ZAR volstaat en de rest is maatwerk.

BudgetUit formatiebudget van de afdeling, tenzij er andere afspraken worden gemaakt.

4.2 Begeleiding naar buiten, outplacement (kan ook als gevolg arbeidsongeschiktheid)Is met een medewerker eenmaal besproken dat hij elders een baan gaat zoeken met hulp (het zogenaamde outplacementtraject) dan is het zaak de focus van de medewerker voor 100% naar buiten te richten. Daadwerkelijk vertrek kan alleen slagvaardig worden gerealiseerd als helder en consequent wordt gecommuniceerd dat er intern géén mogelijkheden meer zijn. Hierbij is het van belang de lijntjes met de organisatie zoveel mogelijk te verbreken.

BudgetUit formatie budget afdeling, tenzij er andere afspraken worden gemaakt.

4.3 SociaalstatuutEr is een sociaalstatuut voor Zevenaar die voorziet bij organisatie wijzigingen.

4.4 Exitinterviews Een belangrijke doelstelling van het personeelsbeleid is dat medewerkers gemotiveerd en met plezier werken. Om met personeelsbeleid hier een bijdrage aan te leveren is het van belang inzicht te krijgen in de vertrekmotieven van medewerkers. Er is momenteel een exitformulier maar er wordt niets met de output van het exitgesprek gedaan.

Onderwerp Gereed ResultaatExitbeleid 4e kw 2012 Er is een exitbeleid opgesteld en

geïmplementeerd. Rapportage exitbeleid Jaarlijks 1e

kw, eerste keer 2014

Over 2013 wordt voor het eerst gerapporteerd over de vertrekmotieven van medewerkers. Op basis hiervan kunnen er besluiten genomen worden om het personeelsbeleid op onderdelen te wijzigen.

Exitenquête 4e kw 2012 Medewerkers die de organisatie verlaten krijgen altijd een exitenquête met retour enveloppe toegestuurd.

Exit gesprek Vanaf 2013 Indien de exitenquête daar aanleiding toe geeft wordt er nog een exitgesprek gevoerd.



1. Aandacht schenken aan de vertrekkende medewerker door deze in de gelegenheid te stellen de positieve dan wel negatieve ervaringen met de organisatie kenbaar te maken;

2. In het geval van negatieve ervaringen kun je imago schade mogelijk beperken door met iemand een exitgesprek te voeren.

3. Het verwerven van informatie op basis waarvan direct of indirect bijstelling kan plaatsvinden van het beleid en/of de uitvoering ervan;

4. De uitkomsten van het gevoerde exitbeleid verwerken in het sociaal jaarverslag.5. Ontwikkel een exitenquête met een aantal relevante gesloten vragen. Neem

hierbij ook een vraag op of er nog andere zaken zijn die je kwijt wilt in verband met het beëindigen van je dienstverband. De enquête wordt vertrouwelijk rechtstreeks aan P&O geretourneerd.

6. Indien daar aanleiding toe is wordt door P&O contact opgenomen met de direct leidinggevende of diens naast hogere. Mocht de reden van vertrek zeer ernstig zijn en nog niet bekend (misbruik) dan kan P&O besluiten om nog een exitgesprek met de betrokkene te voeren.


5 Personeelszorg

5.1 ArbobeleidVeilig en gezond werken in de organisatie is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. De verantwoordelijkheid maatregelen te nemen en toe te zien op het veilig en gezond werken ligt bij de leidinggevende en is een onderdeel van zijn integrale management verantwoordelijkheid. Het arbeidsomstandigheden beleid dat wordt gevoerd voldoet kort gezegd aan de wettelijke eisen als: het uitgaat van de actuele stand van de wetenschap en de professionele dienstverlening ten

aanzien van fysiek, psychisch en sociaal welbevinden van de medewerkers. Het is dus zaak dat externe ontwikkelingen in deze worden bijgehouden;

er wettelijk verplichtte preventiemedewerker(s) is (zijn) aangewezen; er zicht is op de risico’s. Vanuit dit oogpunt dient er ook afstemming te zijn met de BHV

organisatie, dienen er RI&E’s te worden uitgevoerd en moet de leidinggevende aan medewerkers vragen bij een ziekmelding naar de aard van de ziekte.

5.2 Huidige stand van zakenIn 2010 wordt er door de arbodienst (Maetis) een scan uitgevoerd die de stand van zaken ten aanzien van Arbobeleid bij de gemeente Zevenaar in kaart brengt. Op basis van deze scan zal in samenspraak met de VGWM commissie een plan van aanpak Arbo worden opgesteld. Dit plan van aanpak zal, voorzien van een prioritering worden opgeleverd aan het MT en de OR. Eén van de P&O-adviseurs (Lianne Davis) volgt een opleiding tot Arbo coördinator.

Onderwerp Gereed ResultaatArbobeleid 2e kw 2011 Vastgesteld Arbobeleidsplan waarin, de rollen en

verantwoordelijkheden en de jaarlijkse arbobeleidsplannigscyclus (plan do act en check) zijn beschreven.

Arbojaarplan Jaarlijks 4e kw

Jaarlijks wordt een arbojaarplan met prioriteiten en doelen opgesteld, input hiervoor zijn arbojaarverslag, RI&E, verzuimanalyse, externe ontwikkelingen etc.

Arbojaarverslag Jaarlijks 4e kw

Jaarlijks het arbojaarplan geëvalueerd en worden de bijzondere incidenten vastgelegd in een arbojaarverslag.

Arboproductenboek Jaarlijks 4e kw

Op intranet is het Arboproducten en protocollen boek voor medewerkers beschikbaar waarin modulair protocollen en producten zijn beschreven met betrekking tot veilig en verantwoord werken en hoe te handelen bij calamiteiten/ agressie etc.

Concernbrede arbocoördinatie Continu Arbocoördinator, (bijvoorkeur) tevens preventie medewerker neemt deel in de VGWM commissie. Coördineert en bewaakt de voortgang van de plannen van aanpak die door de afdelingen worden opgesteld en uitgevoerd.

5.3 VerzuimbeleidVerzuimbeleid zou in de eerste plaats gericht moeten zijn op het voorkomen van ziekteverzuim (preventie). Voor preventie zijn er verschillende mogelijkheden. Bijvoorbeeld bedrijfsgezondheidszorg het creëren van goede arbeidsomstandigheden, het aanstellen van één of meerdere preventiemedewerkers, het stimuleren van sportactiviteiten, of het fietsgebruik in het Kadernota vastgesteld in MT vergadering van 16 december 2010 27

woon- werkverkeer, het afschaffen van een rookruimte etc. Mocht dat allemaal niet helpen dan is in geval van ziekte het verzuimbeleid gericht op een zo snel mogelijk terugkeer in het arbeidsproces. Hiervoor zijn een adequate en eenvoudige procedures en goede afspraken tussen de arbodienst, de leidinggevende en P&O nodig.Aangezien er tussen Arbodienst, leidinggevende en medewerker (en soms ook nog de P&O-adviseur) wordt gecommuniceerd is de kans op ruis in de communicatie groot. Voor alle betrokken maar het meest voor de zieke medewerker kan dit heel vervelend zijn. Iedereen is gebaat bij heldere afspraken zodat altijd duidelijk is wat er wanneer is afgesproken en wie wanneer wat doet. In het kader van de Wet Verbetering Poortwachter is dit ook een plicht. Als verzuim langdurig wordt en het dossier niet op orde is, kan dit de gemeente veel extra geld kosten tot maximaal een jaarsalaris. 5.3.1 Actuele stand van zaken: Het huidige beleid is verouderd, niet alle stappen conform de wetverbetering poortwachter staan er in beschreven. Ook ligt de rol van casemanager nu bij P&O terwijl de direct leidinggevende integraal verantwoordelijk is. Voortaan is de leidinggevende casemanager, hierbij ondersteund door zijn P&O-adviseur.

Onderwerp Gereed ResultaatActualiseren verzuimbeleid 3e kw 2011 Het verzuimbeleid is geactualiseerd en

vastgesteld.De direct leidinggevende is casemanager en verantwoordelijk voor het verzuimdossier.

Implementatie digitaal verzuimdossier.

1e kw 2011 Leidinggevenden beschikken over een digitale tool waarmee zij gezamenlijk met de bedrijfsarts en de P&O-adviseur in het digitaal verzuimdossier kunnen werken.


1. Leg vast dat bij de 1e jaars evaluatie in de 50e week de P&O adviseur altijd aanschuift. Dan wordt er een tussenbalans opgemaakt en wordt gekeken of het nog reëel is te re-integreren in de eigen organisatie. Is er geen zicht meer op re-integratie intern, dan wordt er niet gewacht tot de afloop van het tweede verzuimjaar maar wordt er direct een plan gemaakt voor re-integratie elders opgesteld. Ter onderbouwing wordt er een arbeidsdeskundig onderzoek ingesteld en een deskundigen oordeel aangevraagd bij het UWV.

2. Het verdient aanbeveling om de verzuimbegeleiding verder te demedicaliseren en om de bedrijfsarts meer in de tweede lijn te zetten. Hier zijn ook kosten mee te besparen. Uitgangspunt zou moeten zijn, dat een zieke medewerker alleen naar de bedrijfsarts gaat als er vragen zijn ten aanzien van. de klachten en de (on)mogelijkheden van inzetbaarheid. Zonder heldere vraagstelling geen bezoek aan de bedrijfsarts. In de eerste lijn zou dan een ‘arboverpleegkundige/ verzuimconsulent’ de spreekuurtaak (desgewenst op locatie) op zich kunnen nemen en meer kunnen focussen op de gedragscomponent van verzuim.

3. Maak als organisatie met elkaar afspraken over verzuim en stuur daar ook op. Meldingsfrequentie in gemiddeld aantal meldingen Verzuimpercentage in procenten Gemiddelde verzuimduur in dagen WIA instroom (moet in principe nul zijn)


6 Randvoorwaarden

6.1 Beleid maak je om er beter van te worden, dit moet je wel meten!Om managementinformatie te kunnen leveren en om correct salarissen uit te kunnen betalen is een betrouwbare personeelsadministratie de basis voor een geslaagde toepassing van de diverse personeelsinstrumenten. Een betrouwbare administratie is ook een randvoorwaarde om adequate informatie te kunnen verstrekken en zal op termijn de basis vormen voor een overstap naar E-HRM en digitale personeelsdossiers.Vanuit de gedachte van integraal management zullen de lijnmanagers de grootste toeleveranciers van data moeten zijn die door de personeelsadministratie wordt verwerkt. Randvoorwaarde voor een integraal HRM beleid is dat de gevraagde verslagen van personele gesprekken ook daadwerkelijk tijdig bij P&O worden aangeleverd.

Onderwerp Gereed ResultaatOpleiden twee medewerkers in Impromptu

1e kw 2011 Er zijn binnen P&O twee medewerkers opgeleid om structurele en ad-hoc management informatie op een effectieve wijze uit het personeelsinformatie systeem te halen.

Leveren maandelijkse managementinformatie

Maandelijks2e kw 2011

Verzuimcijfers meldingsfrequentie verzuimpercentage aantal verzuimdossiers niet op orde (=

direct financieel risico) Formatie en realisatie overzicht in FTE en

Euro’s Budget overzicht inhuur

Leveren halfjaarlijkse managementinformatie

Halfjaarlijks3e kw 2011

Verzuimcijfers + analyse Realisatie en stand van zaken

opleidingsbudget

Leveren jaarlijkse managementinformatie in een sociaal jaarverslag

Jaarlijks1e kw 2012

Sociaal jaarverslag met: Verzuimcijfers + analyse Realisatie en stand van zaken

opleidingsbudget Opleidingsinventarisatie op basis van

verslagen functioneringsgesprekken/ POP’s. Formatie en realisatie overzicht in FTE en

Euro’s Budget overzicht inhuur Evaluatie jaarplan Arbo, in Arbojaarverslag In, door en uitstroom cijfers + analyse Leeftijdsopbouw personeel naar

leeftijdscategorie + analyse Man / vrouw verhouding Voltijd/ deeltijd verhouding Verlofstuwmeren Percentage gehouden gesprekken (planning,

functioneren, beoordeling) d.w.z. gespreksverslag/ formele beoordelingsbrief zit in het personeelsdossier.


Bijlage 1. overzicht prioritering en planning

2011Onderwerp Gereed ResultaatUitrol mantelcontract inhuur personeel en payroll tot en met schaal 9.

1e kw 2011 Alle leidinggevende die personeel inhuren tot en met schaal 9 zijn op de hoogte van het contract voor inhuur en payroll. Korte en bondige informatie over deze contracten en de te volgen procedure is te vinden op intranet.

Arbobeleid 2e kw 2011 Vastgesteld Arbobeleidsplan waarin, de rollen en verantwoordelijkheden en de jaarlijkse arbobeleidsplannigscyclus (plan do act en check) zijn beschreven.

Pilot klok 2e en 3e kw 2011

Na het draaien van de pilot is er inzicht in de maatregelen die genomen moeten worden om de klok af te schaffen als middel voor tijdsregistratie.

Pilot klok 2e en 3e kw 2011

Na het draaien van de pilot is er inzicht in de maatregelen die genomen moeten worden om de klok af te schaffen als middel voor tijdsregistratie.

Huidige beleid gesprekkencyclus integraal maken en updaten

2e kw 2011 In het MT is het beleid gesprekken cyclus vastgesteld.Er zijn formats ontwikkeld voor de drie gesprekken in nauwe samenwerking tussen lijn en P&O en door het MT vastgesteld.

Format planningsgesprek 2e kw 2011Format functioneringsgesprek updaten

2e kw 2011

Format beoordelingsgesprek updaten

2e kw 2011

Implementatie nieuwe formats en beleid

3e kw 2011

Traininggesprekken cyclus 3e kw 2011 P&O heeft voor leidinggevende een training georganiseerd met betrekking tot het voeren van de drie gesprekken.P&O heeft voor afdelingshoofden een training georganiseerd met betrekking tot het op afstand sturen van de drie gesprekken. Beide trainingen zijn maatwerktrainingen, waar het eigen beleid en de eigen formats het kader vormen.Om een maximaal effect uit de trainingen te halen zal er gebruik worden gemaakt van een trainingsacteur.

(pilot) Capaciteitscan Strategische personeelsplanning

3e kw 2011 P&O heeft een instrument ontwikkelt waarmee de formatie in kwalitatieve en kwantitatieve zin in beeld kan worden gebracht.

Uitbouwen functioneringsgesprek met modules:

1. Persoonlijk Ontwikkel Plana) Opleidingswensb) Opleidingsnoodzaak

2. Mobiliteit

3e kw 2011

4e kw 2011

Het reeds in het MD traject ontwikkelde POP formulier is verder uitgewerkt.

De pilot interne mobiliteit is als input gebruikt voor mobiliteitsbeleid. Er is mobiliteitsbeleid opgesteld. En geïmplementeerd.


Onderwerp Gereed Resultaat (pilot) Strategisch personeelsplanning


(pilot) Capaciteitscan huidige formatie, kwalitatief en kwantitatief.

4e kw 2011 Met ondersteuning van de personeelsadviseur is van alle afdelingen de formatie in kwalitatieve en kwantitatieve zin in beeld gebracht. (A)

(pilot) Capaciteitsscan toekomstige formatie (3-5 jaar), kwalitatief en kwantitatief.

4e kw 2011 Met ondersteuning van de personeelsadviseur is van alle afdelingen de toekomstig (3-5-jaar) benodigde formatie in kwalitatieve en kwantitatieve zin in beeld gebracht. (B)

(pilot) Strategisch personeelsplanning


Registratie formulieren P&O 4e kw 2011 P&O registreert de opname van de plannings-, de functionerings- en de beoordelinggespreksformulieren, in het personeelsdossier

Aanpassen beleid flexibele werktijden.

4e kw 2011 Het beleid flexibele werktijden is zo aangepast dat de organisatie klaar is voor het nieuwe werken.De bloktijden zijn afgeschaft en de vrijdagmiddag is aangewezen als reguliere werkdag.

Regeling thuiswerken 4e kw 2011 Er is een regeling thuiswerken vastgesteld.Maandelijkse formatie overzichten. 4e kw 2011 P&O verstrekt elke maand een formatie- en

bezettingsoverzicht in fte en in geld over de voorgaande maand inclusief een voortschrijdend gemiddelde in fte over het lopende jaar en in geld cumulatief.

Opstellen en implementeren introductiebeleid P&O en ideeënpartners.

2011 Er is in samenwerking met de ideeënpartners een introductiebeleid ontwikkeld en geïmplementeerd.

Activiteiten introductieperiode eed aflegging presentatie directie presentatie OR

2011 Minimaal 1 x per half jaar en indien er 8 nieuwe medewerkers zijn, wordt er door P&O een organisatiebrede introductiebijeenkomst georganiseerd voor nieuwe medewerkers.

Kennismaken met alle afdelingen en college en raad indien van toepassing.

2011 Binnen twee weken heeft een nieuwe medewerker een rondje gemaakt langs de gemeentelijke locaties met een collega. Binnen twee weken is de nieuwe collega op zijn eigen werklocatie voorgesteld aan de collega’s.

Schrijven, B&W adviezen, brieven etc.

2011 Binnen zeven maanden heeft een nieuwe medewerker een cursus ‘B&W adviezen schrijven’ en ‘brieven schrijven’ gevolgd indien hij dit nodig heeft vanuit zijn functie.

Beoordeling aanstelling bij wijze van proef

2011 Medewerkers met een aanstelling bij wijze van proef worden tijdens de introductieperiode op vaste momenten beoordeeld, laatste beoordeling 2 maanden voor het einde van de proeftijd. De ingevulde beoordelingsformulieren zijn tijdig aan P&O verstrekt.

Opleidingsplan 2011 Op basis van de uitkomsten van de Kadernota vastgesteld in MT vergadering van 16 december 2010 31

gesprekkencyclus is een opleidingsplan opgesteld.

2012Onderwerp Gereed ResultaatAdvertentie format 2012 Er is een visueel sterk maar ook flexibel

advertentieformat t.b.v. personeelswerving in gedrukte media ontwikkeld. De kernwaarden zijn hier op aansprekende wijze in verwerkt.

Digitaal format 2012 Er is een visueel sterk advertentieformat t.b.v. personeelswerving in digitale media ontwikkeld. De kernwaarden zijn hier op aansprekende wijze in verwerkt

Social media 2012 Zevenaar zet social media als Linkdin, Facebook en Hyves in bij werving en selectie.

Actualiseren procedure Werving 2012 De procedure werving en selectie is vernieuwd.Hierbij zijn de volgende uitgangspunt gehanteerd: een procedure is altijd van A tot Z gepland

voordat de werving wordt gestart. Na de sluitingsdatum duurt de procedure nog

maximaal drie weken (m.u.v. procedure waarbij er een assessment wordt ingezet).

De lijn is verantwoordelijk voor de planning van de procedure. P&O ondersteund.

Ontwikkelen instrument voor planning van werving en selectie

2012 Er is een planningsformulier ontwikkeld, waarin de afspraken met de leidinggevende vastgelegd worden, zoals:

sluitingsdatum en reactietermijn; moment briefselectie (eerste afwijzingen); datum eerste gesprekken (afwijzingen); datum eventuele tweede ronde; datum arbeidsvoorwaardengesprek

(afwijzen laatste kandidaten)

Actualiseren procedure selectie 2012 De selectie procedure is geactualiseerd, onderstaande punten zijn daarin meegenomen:

1. de leidinggevende en P&O maken een voorselectie. De leidinggevende bepaalt welke kandidaten in gesprek gaan met de commissie(s);

2. er nemen maximaal 3 personen deel aan een commissie;

3. Bij selectiegesprekken wordt de STAR methodiek gehanteerd.

Handleiding do’s en dont’s in sollicitatiegesprekken,

2012 Er is op intranet een beknopte handleiding beschikbaar voor medewerkers die deelnemen aan gesprekken met sollicitanten.

Handleiding STAR methodiek 2012 Er is op intranet een beknopte uitleg beschikbaar van de STAR methodiek voor medewerkers die deelnemen aan gesprekken met sollicitanten.

Training selectiegesprekken voor leidinggevenden

2012 1 keer per jaar wordt er een training selectiegesprekken voor leidinggevenden aangeboden.

Mantel overeenkomsten inhuur 2012 Met de twee bureaus waar Zevenaar verwacht Kadernota vastgesteld in MT vergadering van 16 december 2010 32

derden vanaf schaal 10. de komende 2 jaar (2012-2014) het meeste personeel in te huren vanaf schaal 10 zijn mantelovereenkomsten gesloten voor een prévert supplierschap. Op basis van verwachte omzet volumes zijn staffelkortingen bedongen.Als input hiervoor wordt de inkoopscan m.b.t. het onderwerp inhuurderden (van 2009) geactualiseerd.

Stageplaatsen 2012 Zevenaar biedt per jaar minimaal 10 volwaardige stageplaatsen aan.

We halen de beste stagiaires binnen.

2012 Er worden eisen gesteld aan stagiaires, ze krijgen een echt sollicitatiegesprek en worden echt geselecteerd. Zevenaar staat bij stagecoördinatoren bekend als een pittige leerzame stageplaats waar je niet zomaar iedereen naar toestuurt.

Stagebeleid 2012 Er is een handzaam stagebeleid ontwikkeld dat de rechten en plichten van de stagiaire regelt.

We zijn flexibel in het bieden van een stagevergoeding en leveren maatwerk.

2012 Een goede stagiaire levert de gemeente ook wat op en hier staat een vergoeding tegenover.Bij de ene opleiding krijgen meewerkstagiaires (vanwege schaarste) een hogere vergoeding dan bij de andere.

Als extra prikkel voor het goed uitvoeren van een afgebakende opdracht geven we een bonus.

2012 Een stagiaire die een afgebakende opdracht doet kan als extra prikkel een bonus krijgen als hij deze opdracht bijzonder goed uitvoert (dit ter beoordeling aan het afdelingshoofd). De bonus is onderdeel van het stagecontract, de hoogte van het bonusbedrag is maximaal € 500,-. P&O stelt criteria op voor het toekennen van de vergoeding.

Presentatie arbeidsvoorwaarden in werving.

2012 Het pakket arbeidvoorwaarden van de gemeente Zeven wordt helder gepresenteerd in wervingsuittingen en op de website.

Aantrekkelijkheid pakket arbeidsvoorwaarden Zevenaar

2012 P&O heeft een scan gemaakt van concurrerende werkgevers in de regio t.a.v. het arbeidsvoorwaardenpakket en heeft, indien nodig, voorstellen gedaan aan het college om het arbeidsvoorwaardenpakket concurrerend te maken.

Evaluatie 1e kw 2012 Voorgaande stappen zijn geëvalueerd, uitkomsten evaluatie zijn als input verwerkt in het ontwikkelde instrument.

Uitrol strategische personeelsplanning organisatiebreed

1e kw 2012 Eind 1e kw 2012 is voor alle afdelingen een strategisch personeelsplan gemaakt (=input begroting 2013).

Management informatie gesprekken cyclus

1e kw 2012 P&O rapporteert het percentage gesprekken dat per leidinggevende is gevoerd in 2011 e.v.

Gespreksvaardigheden op peil houden.

1 x per 2 jaar Eens in de twee jaar wordt er een dagdeel update training gesprekkencyclus voor de zittende leidinggevenden georganiseerd.

Nieuwe leidinggevenden klaar maken voor hun taak.

Half jaarlijks Nieuwe leidinggevenden krijgen eveneens een training personeelgesprek aangeboden binnen 6 maanden na benoeming.

Herzien opleidingsbeleid Het opleidingsbeleid is geactualiseerd. Opleidingscontract Voor elke opleiding wordt een studiecontract Kadernota vastgesteld in MT vergadering van 16 december 2010 33

gemaakt met een boete clausule als iemand na het behalen van de opleiding voortijdig de dienst verlaat. Dit geld zowel voor opleidingsbehoefte als opleidingsnoodzaak.De opleiding kan pas starten als het studiecontract is opgesteld en door beide partijen ondertekend in het personeelsdossier is opgenomen.

Opleidingsplan 2011 en 2012

Op basis van de uitkomsten van de gesprekken cyclus is een opleidingsplan opgesteld.

Voorstel voor tegemoetkoming ‘woon-werkverkeer’

1e kw 2012 Er wordt een voorstel voor een vergoeding woon-werkverkeer ingediend bij het college.

Benchmark met concurrerende werkgevers in de regio

2012 Er is in kaart gebracht wat de concurrentiepositie is van Zevenaars als werkgever op het gebied van arbeidsvoorwaarden.

Arbeidsvoorwaarden uitbouwen. 2012 Het arbeidsvoorwaarden pakket is uitgebreid met minimaal twee collectieve regelingen, één daarvan is een tweede collectiviteit voor een zorgverzekering.

Voor spaarloon is een aanbieder met een bovengemiddelde rente gecontracteerd.

Beleid inschalen heden Regels losser hanteren, een inschaling bij indiensttreding is een individuele afspraak tussen werkgever en werknemer.

Actualiseren functiegebouw Jaarlijks Het functiegebouw wordt minimaal 1 x per jaar geactualiseerd.

Exitbeleid 4e kw 2012 Er is een exit beleid opgesteld en geïmplementeerd.

Exit enquête 4e kw 2012 Medewerkers die de organisatie verlaten krijgen altijd een exit enquête met retour enveloppe toegestuurd.

Leveren jaarlijkse management informatie in een sociaal jaarverslag

Jaarlijks1e kw 2012

Sociaal jaarverslag met: Verzuimcijfers + analyse Realisatie en stand van zaken

opleidingsbudget Opleidingsinventarisatie op basis van

verslagen functioneringsgesprekken/ POP’s. Formatie en realisatie overzicht in FTE en

Euro’s Budget overzicht inhuur Evaluatie jaarplan Arbo, in Arbojaarverslag In, door en uitstroom cijfers + analyse Leeftijdsopbouw personeel naar

leeftijdscategorie + analyse Man / vrouw verhouding Voltijd/ deeltijd verhouding Verlofstuwmeren Percentage gehouden gesprekken (planning,

functioneren, beoordeling) d.w.z. gespreksverslag/ formele beoordelingsbrief zit in het personeelsdossier.

2013 - 2014Onderwerp Gereed ResultaatKadernota vastgesteld in MT vergadering van 16 december 2010 34

We halen de beste stagiaires binnen.

2013 . Zevenaar staat bij stagecoördinatoren bekend als een pittige leerzame stageplaats waar je niet zomaar iedereen naar toestuurt. Dit wordt gemeten:1. d.m.v. een telefonisch enquête bij de

stagecoördinatoren.2. d.m.v. een exit enquête stagiaires.

Beleid incidentele beloningen 2013 Het beleid is geactualiseerd.Exit gesprek Vanaf 2013 Indien de exit enquête daar aanleiding toe geeft

wordt er nog een exit gesprek gevoerd.Strategisch opleidingsplan 2013 Het opleidingsplan is in samenhang met

strategische personeelsplanning opgesteld. En is daarmee een strategisch opleidingsplan.

Rapportage exitbeleid Jaarlijks 1e kw, eerste keer 2014

Over 2013 wordt voor het eerst gerapporteerd over de vertrek motieven van medewerkers. Op basis hiervan kunnen er besluiten genomen worden om het personeelsbeleid op onderdelen te wijzigen.

Trainees n.v.t. Heeft geen prioriteit. Is wel verwerkt in deze kadernota om het in beeld te houden. Komt pas in ontwikkeling na 2014 tenzij de omstandigheden vragen om herprioritering.


Bijlage 2. overzicht budgetten

In deze bijlage wordt aangegeven welke budgetten benut worden en welke aangevraagd dienen te worden. Er is een onderscheid gemaakt tussen bestaand budget, nieuw budget en budget als P.M. post.

Bestaand budget

Werving en selectie (ecl. 341100)In de meerjarenraming is ten aanzien van Werving en Selectie (ecl. 34110) jaarlijks € 53.000,- begroot. Uit dit budget dient niet alleen de vacature plaatsingskosten betaald te worden, maar ook kosten ten aanzien van advertentieopmaak en de searchfee van werving en selectiebureaus. In de voorgaande jaren zijn meer kosten gemaakt dan het huidige begrote bedrag, namelijk in 2008 circa € 122.000,= in 2009 circa € 90.000,= en in 2001 circa € 30.000,=. Het lagere bedrag van 2010 is mede veroorzaakt door de selectieve vacaturestop. (frictiekosten)

Bij de bezuinigingsvoorstellen voor 2011 is aangegeven dat de opmaak van de advertenties niet meer uitbesteed kunnen worden en in eigen beheer opgesteld moeten worden. Om hiervoor een format te ontwikkelen is eenmalig € 3.850,- begroot.

Na het opheffen van de selectieve vacaturestop zal het vermeldde budget (€ 53.000,=) ontoereikend zijn voor de plaatsing van vacatures én het ontwikkelen en invoeren van arbeidsmarktcommunicatie. Voor de kosten voor het ontwikkelen van arbeidsmarktcommunicatie en de daarbij behorende instrumenten zal in de deelnotitie extra budget worden gevraagd.

Breed personeelsbeleid (ecl. 34100) (2011 totaal € 108.800,-) P.m. ten behoeve van het ontwikkelen van arbeidsmarktcommunicatie € 3.000,- voor ontwikkeling van strategische personeelsplanning. € 25.000,- voor trainingen gesprekkencyclus.

Groepsbudget opleiding en vorming algemeen (ecl. 14000)In de meerjarenberaming is ten aanzien van Opleiding en Vorming Algemeen (ecl. 14000) jaarlijks€ 10.000,- begroot. Ten aanzien van het volgende onderwerpen wordt een bedrag gereserveerd:

Training selectiegesprekken: € 4.000,- per jaarSchrijftrainingen: € 4.000,- per jaar.(Bij)scholing gesprekkencyclus: € 8.000,- per jaar.

Het huidige budget is ontoereikend voor de bovenstaande trainingen en trainingen die in het kader van andere beleidsvelden worden gegeven. Voorgesteld wordt het budget te verhogen met € 16,000,-.Dit bedrag zal opgevoerd en afgewogen worden in de opstelling van de meerjarenbegroting 2012.

Opleidingsbudget BMOTraining m.b.t. strategische personeelsplanning eenmalig € 3.000,-

Arbozorg (ecl.15040) en 4 jaarlijks geneeskundig onderzoek (ecl.15015)Er zijn twee budgetten ten aanzien van arbo en verzuimonderwerpen. Namelijk Arbozorg, ter hoogte van € 50.000,- en een budget van 4 jaarlijks geneeskundig onderzoek (PAGO) ter hoogte van € 25.000,-. Uit deze kosten dient, naast de contractuele verplichtingen met partners (arbodienst en IZA bedrijfszorgpakket) alles bekostigd te worden. Indien blijkt dat het budget ontoereikend is, zal hiervoor separaat een budget worden aangevraagd.


Vergoeding aan stagiaires ( ecl. 11000):De gemeente Zevenaar kent een budget voor stagiaires. Op dit moment bestaat een budget vergoeding stagiaire (ecl 11000) waarin per afdeling een bedrag is gereserveerd voor stagiaires. Het volledige bedrag bedraagt organisatiebreed € 11.900,-. Dit is ontoereikend ten aanzien van het te verwachte bedrag van circa € 16.800,-.

Bij de opstelling van de meerjarenbegroting 2012 zal gevraagd worden het bedrag op te hogen.

Nieuw budget

LoopbaanadviesEr wordt geen budget gereserveerd ten aanzien van loopbaanadvies. Geadviseerd wordt een budget ter hoogte van €12.000,- per jaar te reserveren.Dit bedrag zal meegenomen worden in de bijstelling van de meerjarenbegroting 2012.

IntroductiebudgetAan de raad wordt gevraagd jaarlijks € 1.000,= beschikbaar te stellen ten behoeve van het introductieprogramma. Dit bedrag zal meegenomen worden in de bijstelling van de meerjarenbegroting 2012.

Reiskosten woon- werkverkeerVoor invoering reiskosten woon- werkverkeer is afhankelijk van de keuzes die gemaakt worden een structureel bedrag nodig. Alleen vergoeden kosten openbaarvervoer en stimuleren van het fiets gebruik kost circa € 50.000,- euro per jaar. Hier is nog geen budget voor beschikbaar.Dit bedrag zal meegenomen worden in de bijstelling van de meerjarenbegroting 2012.

Budget P.M.

ArbeidsvoorwaardenVoor primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden dient een geldbedrag gereserveerd te worden, De hoogte van dit bedrag zal bepaald worden mede naar aanleiding van een scan.

UrenregistratieMogelijk dat een ander urenregistratiesysteem voor productie en verlof wordt aangeschaft. Hier zullen structurele en incidentele kosten mee gemoeid zijn. Hier zal een separaat voorstel voor worden ingediend.


Bijlage 3. instemmings- adviesrecht OR of GO

De wordt ter informatie aan de OR verstrekt, op de volgende deelnotities die voorvloeien uit deze kadernota zal de OR te zijner tijd om instemming dan wel advies gevraagd worden:

Onderwerp Instemming OR

Advies OR GO

Actualiseren procedures werving en selectie (paragraaf 2.2)

X

Mantel overeenkomsten inhuur derden vanaf schaal 10 ( paragraaf 2.4)

X

Introductiebeleid (indien onderdeel van aanstellingsbeleid) (paragraaf 2.6)

X

Gesprekkencyclus (paragraaf 3.3) XPersoonlijk Ontwikkel Plan (paragraaf 3.3.5.) X(Herzien) Opleidingsbeleid (paragraaf 3.4) XBeleid reiskosten vergoeding woon- werkverkeer (paragraaf 3.5)

X

Uitbouwen arbeidsvoorwaarden (paragraaf 3.5) XBeleid inschalen (paragraaf 3.7.3) XAfschaffen Klok (paragraaf 3.8) XRegeling flexibele werktijden (paragraaf 3.8) XArbo beleid (hoofdstuk 5) XArbo jaarplan (hoofdstuk 5) XActualiseren verzuimbeleid (hoofdstuk 5) XImplementatie digitaal verzuimdossier (hoofdstuk 5) X


Kadernotitie Personeelsbeleid - WordPress.com · Web view2011/01/01 · Functionerings- en...

Documents

Transcript of Kadernotitie Personeelsbeleid - WordPress.com · Web view2011/01/01 · Functionerings- en...