Jaarbericht 2012-2013 - PwCJaarbericht 2012-2013 Voorwoord van onze voorzitter 5 Tegen de...

www.pwc.nl

Jaarbericht2012-2013

http://www.pwc.nl

2 PwC

Bij PwC in Nederland werken meer dan 4.300 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke diensten en zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale ondernemingen, maar ook voor overheden en maatschappelijke organisaties.

‘PwC’ is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze firms het wereldwijde PwC-netwerk, waarbinnen 180.000 mensen in 158 landen hun gedachten, ervaring en oplossingen delen bij het ontwikkelen van nieuwe perspectieven en praktisch advies.

In dit jaarbericht doelen we met ‘PricewaterhouseCoopers’ en ‘PwC’ op PricewaterhouseCoopers B.V. en – afhankelijk van de context – haar geconsolideerde Nederlandse groepsmaatschappijen. Samen duiden we deze ook wel aan als ‘PwC Nederland’, ‘PwC NL’ of ‘de Groep’.

3Jaarbericht 2012-2013 Inhoud

Inhoud

Voorwoord van onze voorzitter 5

Kerncijfers 10

Verslag van de Local Oversight Board 13

Verslag van de Raad van Bestuur 17 PwC in Nederland 18 Over ons verslag van de Raad van Bestuur 20 Ons proces van waardecreatie 22 Onze stakeholders 26 Onze strategie 30 Onze prestaties 38 Risicofactoren 48 Governance en beloning 52 Toekomstverwachtingen en kansen 58

Jaarrekening PricewaterhouseCoopers B.V. 61 Geconsolideerde jaarrekening 62 Enkelvoudige jaarrekening 84 Overige gegevens 94 Informatie over PwC 97 Onze organisatie 98 Corporate governance 100 Marktbenadering en Industries 104 Kwaliteit en compliance 106 Milieu: investeren in duurzaamheid 108

Bijlagen 111 Reikwijdte van dit jaarbericht 112 GRI-tabel 114 Begrippenlijst 122 Colofon 123

4 PwC

Van links naar rechts: Peter van Mierlo, Sytso Boonstra, Jolanda Lamse-Minderhoud, Frank Engelen, Ad van Gils en Michael de Ridder

5Jaarbericht 2012-2013 Voorwoord van onze voorzitter

Tegen de achtergrond van uitdagende omstandigheden heb ik op 1 juli jongstleden het voorzitterschap van de Nederlandse organisatie overgenomen van Robert Swaak. Arno Pouw is op dat moment eveneens teruggetreden vanwege het bereiken van de maximale bestuurs-termijn. Wij zijn Robert en Arno veel dank verschuldigd voor het leiding geven aan de organisatie in de afgelopen jaren, die gekenmerkt worden door turbulente economische en maatschappelijke omstandigheden. Beiden gaan nieuwe rollen in onze organisatie vervullen en we zijn verheugd dat we over hun brede ervaring kunnen blijven beschikken.

Naast ondergetekende continueert ook Sytso Boonstra zijn bestuurslidmaatschap als voorzitter van de Tax & HRS-praktijk. Daarnaast maken per 1 juli 2013 Frank Engelen, Ad van Gils, Jolanda Lamse en

Michael de Ridder deel uit van de Raad van Bestuur. Frank geeft als Market Leader leiding aan alle marktsegmenten. Ad combineert de verantwoordelijkheden als CFO en voor de Advisory-praktijk. Jolanda is COO en verantwoordelijk voor Human Capital. Michael geeft leiding aan de Assurance-praktijk en aan het firmabrede kwaliteitsbeleid. Voor allen geldt dat zij hun bestuurlijke rollen combineren met werkzaamheden voor uiteenlopende klanten.

Economische omstandigheden drukken stempel op onze organisatieDe economische en maatschappelijke omstandigheden hebben het afgelopen verslagjaar wederom een stempel op onze organisatie gedrukt. De voortdurend moeilijke economische omstandigheden raken onze klanten in alle segmenten en dat vertaalt zich in de volume- en prijsdruk

Voorwoord van onze voorzitter

In het afgelopen jaar hebben we ons verder aangepast aan de economische realiteit van vandaag. Meer dan ooit zijn we het gesprek aangegaan met de politiek en de maatschappij over de rol die wij spelen als PwC. De uitdagingen voor onze organisatie lopen op veel vlakken synchroon met die van de gehele samenleving. We moeten werken aan het vertrouwen van de maatschappij, bijdragen aan het oplossen van de echte problemen en we moeten wendbaarder en weerbaarder worden. Met de discussies over de fiscaliteit, de verdere implementatie van nieuwe accountancy-regelgeving en tegelijkertijd het blijven creëren van waarde voor de maatschappij, onze klanten, en onze mensen hebben we mooie uitdagingen.

6 PwC

die wij voelen. Helaas moest de omzetgroei die wij in het vorige verslagjaar wisten te realiseren, dit verslagjaar worden prijs -gegeven. Toch zijn wij niet ontevreden over de ontwikkeling van onze omzet. Advisory zag haar omzet licht toenemen, terwijl Tax & HRS licht onder vorig jaar uitkwam. Aan de ene kant krimpt de omzet van de corporate-praktijk, terwijl die van de gespecialiseerde dienstverlening groeit. Bij Assurance vertaalde de afname van vooral het volume zich in een daling van de omzet.

Het afgelopen verslagjaar hebben we prioriteit gegeven aan het herstel van onze wendbaarheid en weerbaarheid. Het verwezenlijken van onze strategie vereist een op de lange termijn gezonde winstgevendheid zodat we de beste mensen kunnen behouden en aantrekken. Wij blijven investeren in het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten voor onze klanten en in state-of-the-art-

technologieën, die onze mensen in staat stellen hun werk efficiënt te doen en kwaliteit te leveren. Bovenal willen we aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden bieden, waardoor we onze talenten aan ons kunnen blijven binden en die ons in staat stellen op de arbeidsmarkt de beste mensen aan te

trekken. We blijven scherp kijken naar onze efficiency en kostenontwikkeling. Ook de intensivering van de samenwerking binnen PwC Europe past in dit kader. Het slechten van grenzen draagt bij aan het verbeteren van onze dienst verlening en maakt het onze mensen makkelijker internationale ervaring op te doen.

Nieuwe wetgeving zorgt voor ordening van marktAlle Lines of Service en vrijwel alle marktsegmenten zijn geconfronteerd met maatschappelijke discussies. Evident is dat het geval bij Assurance. In december 2012 vond de afronding plaats van een debat dat zijn oorsprong vond in de conclusie van de parlementaire enquête Financieel Stelsel. In de nieuwe wet is zowel de verplichte roulatie van de controlerend accountant voor OOB’s geregeld als vastgelegd welke diensten naast controlerende werkzaamheden aan OOB-klanten nog mogen worden verricht.

De aanname van de wet betekende ook meteen het startschot van een van de grootste marktordeningsoperaties in onze sector van de laatste decennia. De komende jaren moeten veel OOB-ondernemingen en -organisaties van accountant wisselen.

In het verlengde geldt dit ook voor veel adviseurs met wie deze OOB-instellingen thans gewend zijn te werken. De consequenties van deze wet zijn daarmee niet alleen groot voor veel bedrijven en instellingen, maar ook voor de grotere accountants- en advieskantoren. Wij geven er de hoogste prioriteit aan dit complexe proces goed te laten verlopen en zullen daarover voortdurend het gesprek zoeken met onze oude en nieuwe klanten. Dit doen we zeker met onze mensen, aan wie hoge eisen worden gesteld om zich snel nieuwe klanten eigen te maken.

Een goed Nederlands fiscaal vestigingsklimaat is cruciaal voor de werkgelegenheidOnze Tax & HRS-praktijk roert zich met regelmaat in belangrijke maatschappe-lijke discussies die het Nederlandse fiscale klimaat raken. Zo heeft onze fiscale praktijk laten weten het rapport van de commissie-Van Dijkhuizen een interessant rapport te vinden met voorstellen die zullen leiden tot een eenvoudiger en robuuster belastingstelsel. Op een aantal punten is PwC echter een andere mening toegedaan, zoals de voorstellen met betrekking tot de dga en de forfaitaire heffing in box 2. In onze reactie hebben wij daarvoor alternatieven aangedragen.

Ook hebben wij regelmatig van ons laten horen in het stevige publieke debat dat gevoerd wordt over de internationale fiscale planning door onder andere multinationals. Naar onze mening is het belang van een goed Nederlands fiscaal vestigingsklimaat cruciaal voor de werkgelegenheid en welvaart in Nederland. Daarnaast heeft Nederland veel meer te bieden dan een betrouwbaar en goed fiscaal klimaat, zoals een hoog

‘We moeten werken aan het vertrouwen van de maatschappij, bijdragen aan het oplossen van de echte problemen en wendbaarder en weerbaarder worden.’


niveau van financiële dienstverlening, de keuzevrijheid bij het inrichten van een governancestructuur, de beschikbaarheid van hoogopgeleide mensen en een goede bereikbaarheid. Deze niet-fiscale aspecten van het Nederlandse vestigingsklimaat zijn minstens zo belangrijk als de fiscale aspecten voor de aantrekkingskracht van Nederland op multinationals. Tegen deze achtergrond heeft het Global Tax Leadership besloten de Global Code of Conduct for the Tax Network te herzien. In 2005 was PwC de eerste die met een dergelijke code kwam. De code stelt duidelijk wat we doen, wat we niet doen en waar we voor staan. Verlaging overheidsuitgaven vraagt om inventieve aanpakDe voortdurende bezuinigingen bij de rijks-, lagere en centrale overheden en in overige delen van de publieke sector hebben, in het bijzonder, hun weerslag op de dienstverlening van de Consulting-praktijk binnen Advisory. Wij erkennen de noodzaak de overheidsuitgaven structureel te verlagen. Dat vraagt om een inventieve aanpak. Naar onze mening is het dan ook heel verstandig externe adviseurs uit te dagen om bij allerlei vraagstukken te komen met oplossingen en duidelijk te maken welke waarde zij kunnen toevoegen. Het is onze overtuiging dat het compacter en wendbaarder maken van de overheid mogelijk is als de overheid open blijft staan voor de kennis en ervaring die buiten de overheids-organisatie aanwezig is.

De afname van onze omzet in combinatie met het verbeteren van de efficiency heeft onvermijdelijk zijn weerslag op de ontwikkeling van onze formatie gehad. De omvang van de formatie is weer

terug op het niveau van het verslagjaar 2010/2011. Toch hebben we in het verslagjaar bijna 350 nieuwe collega’s welkom mogen heten. Enerzijds betreft dit een aanzienlijke groep net-afgestu-deerden, omdat het van belang blijft voortdurend nieuwe jaarlagen aan onze organisatie toe te voegen. Anderzijds betreft dit ervaren nieuwe collega’s die elders al hebben bewezen over de juiste kwaliteiten te beschikken om onze organisatie te komen versterken. Alle Lines of Service hebben nieuwe partners en directors mogen verwelkomen, die in lijn met onze strategie, een uitbreiding en versterking voor onze dienstverlening vormen.

Mondiale trends zorgen voor ingrijpende veranderingen Deze verbreding in strategische competenties is belangrijk, met name omdat de wereld ingrijpend aan het veranderen is. Het economische krachtenveld in de wereld is verschoven waarbij opkomende economieën de positie van Europa gaan overnemen. Door demografische verschuivingen en urbanisatie is niet alleen de opbouw van de bevolking veranderd, maar zeker ook de plaatsen waar grote bevolkings-groepen zich concentreren. Toenemende grondstofschaarste en de eindigheid van sommige energiebronnen dwingen niet alleen tot het zoeken naar nieuwe bronnen en mogelijkheden van hergebruik, maar vergroten ook de machtspositie van diegenen die over de steeds beperktere grondstoffen en energiebronnen beschikken. Technologische vernieu-wingen zorgen ervoor dat zaken die altijd onmogelijk leken, mogelijk worden. De invloed van internet en social media op het menselijk gedrag is ingrijpend.

In korte tijd kunnen meer mensen bereikt worden, hebben mensen toegang tot kennis die voorheen onbereikbaar was en kunnen hypes gecreëerd worden en revoluties in gang worden gezet. Deze trends hebben consequenties voor PwC, maar uiteraard worden al onze relaties geraakt door deze ontwikkelingen.

Wij zien onze rol vooral in de dialoog die wij met onze stakeholders hierover kunnen voeren en in de waarde die wij daarbij kunnen toevoegen. Het intensiveren van die dialoog met onze stakeholders, zoals onze klanten, maatschappelijke organisaties, de wetenschap en instituten – waaronder ook onze toezichthouder en beroeps-organisaties – en zeker ook met onze partners, directors en medewerkers zien wij als een van onze belangrijkste taken voor de komende tijd. Een belangrijke rol in die dialoog is weggelegd voor de Commissie Publiek Belang, zoals wij die sinds 1 juli kennen. De leden van deze commissie, die onder leiding staat van Nout Wellink, zien toe op de borging van het publieke belang binnen onze organisatie.

De dialoog met onze klanten begint bij hun strategieDe dialoog met onze klanten begint met het begrijpen en doorgronden van hun strategie. Dat vormt de basis waarop wij met hen het gesprek kunnen aangaan over de gevolgen voor hun bedrijfsvoering en strategie van de trends die wij hierboven hebben beschreven. Van de impact van social media en internet op het gedrag van hun klanten, de toenemende cyber -criminaliteit tot de demografische verschuivingen en de gevolgen daarvan voor de wijzigende vraag van hun klanten.

8 PwC

Tegelijkertijd vraagt deze tijd ook dat ondernemingen nadrukkelijker nadenken over de waarde die zij kunnen toevoegen en creëren. In plaats van een focus op winstmaximalisatie is een onderneming voor haar succes op de langere termijn erbij gebaat dat zij antwoord kan geven op de vraag welke waarde zij toevoegt. Door onze achtergrond en ervaring zijn wij als geen ander in staat ondernemingen en instellingen te helpen die vraag te beantwoorden.

De dialoog met de samenleving is een complexe. Enerzijds moeten wij voortdurend laten zien en bewijzen welke waarde wij aan de samenleving toevoegen. Dat staat en valt met de kwaliteit die wij leveren. De afgelopen jaren is er veel discussie geweest over datgene wat van ons verwacht mocht worden. Vanzelfsprekend kent de samenleving daardoor weinig compassie met accountants en adviseurs wanneer zij onderdeel van deze discussie worden. Fouten in wat voor vorm dan ook, worden niet meer geaccepteerd. Hoezeer we elke dag ook weer proberen ons werk uitstekend te doen, het maken van fouten kan nooit worden uitgesloten. Maar juist dan zullen we ook het gesprek moeten zoeken en past het niet meer ons te verschuilen achter onze gedrags- en beroepsregels.

De afgelopen jaren heeft de Autoriteit Financiële Markten (AFM) met de middelen die haar daarvoor ter beschikking stonden, bij voortduring kritisch naar de kwaliteit van de accountantscontrole gekeken en de uitkomsten van haar onderzoeken publiekelijk gemaakt. Wij vinden het een grote winst dat de minister van Financiën

stappen heeft gezet gericht op het mogelijk maken van kantoorspecifieke rapportages. Wij hebben daar vanaf het begin voor gepleit omdat kwaliteit van de kantoren dan ook publiekelijk kan worden beoordeeld en niet iedereen over dezelfde kam wordt geschoren. Naar onze opvatting draagt dit eraan bij het vertrouwen in de financiële wereld stapje voor stapje te herstellen en geeft dit klanten de mogelijkheid om niet alleen op prijs te selecteren.

Maar het past naar onze mening in de volwassen relatie met de toezichthouder dat ook wij de openbaarheid moeten kunnen zoeken als wij andere opvattingen dan de toezichthouder hebben. Juist als onze stakeholders, van onze klanten tot de samenleving, weten wat onze opvattingen kan dat ook bijdragen aan het bouwen van verder vertrouwen.

De dialoog met onze eigen mensen gaan we verder intensiverenDe dialoog met onze eigen mensen is een heel belangrijke en gaan we verder intensiveren. Om vertrouwen te bouwen is het wenselijk dat wij ze meenemen bij de essentiële zaken die onze organisatie raken. Daarbij geldt een wederzijdse brengen haalplicht. Wij moeten het initiatief nemen onze mensen van relevante informatie te voorzien. Over de keuzes die wij maken, maar zeker ook over de afwegingen die daarbij een rol hebben gespeeld. Of het nu gaat over de complexe OOB-operatie, de transformatie van onze business of onze opstelling in het debat over de fiscaliteit. Daarbij hoort dat wij goed luisteren naar de opvatting en ideeën van onze mensen. Betrokken en kritische partners, directors en medewerkers zijn cruciaal.

Het afgelopen verslagjaar hebben zij zich weer bewezen en uitstekende prestaties geleverd. Wij realiseren ons dat de omstandigheden niet gemakkelijk waren en dat er veel van hen gevraagd is. Zij hebben van collega’s afscheid genomen zonder dat er altijd nieuwe collega’s welkom konden worden geheten. Er is een groter beroep op ze gedaan. Het tekent de kwaliteit van onze mensen dat ongeacht de vaak niet eenvoudige omstandigheden, de dienstverlening aan onze klanten altijd voorop is blijven staan. Elke dag weer is met veel inzet getracht de verwachtingen van onze klanten te overtreffen, de aller- beste kwaliteit te leveren en PwC een gezicht te geven. Daarvoor past onze grote bewondering, dankbaarheid en respect.

Met het optimisme dat we in ons hebben, gaan we verder bouwen aan het vertrouwen van de samenleving en het bijdragen aan de oplossingen voor de echte problemen. Juist door te focussen op de meerwaarde voor onze klanten en voor onze mensen kunnen we dat bereiken. Het zijn onze mensen die ons het vertrouwen geven dat wij hier ook de komende jaren succesvol in kunnen zijn. Wij zien uit naar de samenwerking met al onze stakeholders.

Amsterdam, 25 september 2013

Peter van Mierlo,voorzitter Raad van BestuurPricewaterhouseCoopers B.V.

10 PwC

Kerncijfers

693,32012

79,62012

Starters

Mannen

Uitstroom

Netto omzet (in mln)

Jaren ervaring

Vrouwen

Tijd

Aard van deopdrachten

Wettelijkejaarrekening-controle

26%

Advisory, Tax & HRS en overige adviesdiensten

50%

Overigejaarrekening-controle

8%Overig verklaringen en assurancerapportages

4%Assurancegerelateerde diensten

12%



26%


50%




12%

Financial reporting

Strategy and growth

Talent

Tax

663,82013

Bedrijfsresultaat

90,72013

0-3 jaar 3-6 jaar >6 jaar

693,32012

79,62012

Starters

Mannen

Uitstroom


Jaren ervaring

Vrouwen

Tijd



26%


50%




12%



26%


50%




12%

Financial reporting

Strategy and growth

Talent

Tax

663,82013

Bedrijfsresultaat

90,72013


Instroom344/649

Uitstroom621/489

693,32012

79,62012

Starters

Mannen

Uitstroom


Jaren ervaring

Vrouwen

Tijd



26%


50%




12%



26%


50%




12%

Financial reporting

Strategy and growth

Talent

Tax

663,82013

Bedrijfsresultaat

90,72013


693,32012

79,62012

Starters

Mannen

Uitstroom


Jaren ervaring

Vrouwen

Tijd



26%


50%




12%



26%


50%




12%

Financial reporting

Strategy and growth

Talent

Tax

663,82013

Bedrijfsresultaat

90,72013

0-3 jaar 3-6 jaar >6 jaar59%60%

41%40% 1.948 1.187 730 5302.171 1.294 747 530

693,32012

79,62012

Starters

Mannen

Uitstroom


Jaren ervaring

Vrouwen

Tijd



26%


50%




12%



26%


50%




12%

Financial reporting

Strategy and growth

Talent

Tax

663,82013

Bedrijfsresultaat

90,72013


693,32012

79,62012

Starters

Mannen

Uitstroom


Jaren ervaring

Vrouwen

Tijd



26%


50%




12%



26%


50%




12%

Financial reporting

Strategy and growth

Talent

Tax

663,82013

Bedrijfsresultaat

90,72013


Netto-omzet (in € mln.) Bedrijfsresultaat (in € mln.)

Werkzaam bij PwC (personen)Verhouding man/vrouw

30 juni 2013 30 juni 2012

Assurance Tax & HRS Advisory Firm Services

11Jaarbericht 2012-2013 Kerncijfers

2012/2013 2011/2012 2010/2011 2009/2010 2008/2009OmzetNetto-omzet (x € 1 mln.) 663,8 693,3 664,4 685,9 756,7 Toename/afname -4,3% +4,3% -3,1% -9,4% -2,3%

Netto-omzet per persoon (x € 1.000) 154,7 155,3 155,8 153,9 163,0

Toename/afname -0,4% -0,3% +1,2% -5,6% -5,8%

Externe omzet per Line of Service (x € 1 mln.)Assurance 300,5 327,4 317,1 327,9 352,0Tax & HRS 223,4 228,9 227,4 228,4 253,4 Advisory 139,9 137,0 119,9 129,6 151,3Totaal 663,8 693,3 664,4 685,9 756,7

2012/2013 2011/2012 2010/2011 2009/2010 2008/2009Corporate responsibility-projecten (CR)Aantal medewerkers direct betrokken bij CR (per 100 FTE) 17,3 15,7 13,2 11,1 13,0 Aantal uren besteed aan CR-projecten 28.803 30.533 23.094 19.233 23.680

Aantal positief gestemde medewerkers volgens de People SurveyPwC aanraden als aantrekkelijke werkgever 70% 70% 61% 73% 79%Trots om bij PwC te werken 81% 80% 75% 80% 83%PwC biedt goede kansen voor persoonlijke groei 80% 87% 84% 80% 84%

2012/2013 2011/2012 2010/2011 2009/2010 2008/2009ResultatenBedrijfsresultaat (x € 1 mln.) 90,7 79,6 99,7 116,5 112,2 Toename/afname +13,9% -20,2% -14,4% +3,8% -16,9% Resultaat na belastingen (x € 1 mln.) 85,2 72,9 93,4 109,8 106,8 Toename/afname +16,9% -21,9% -14,9% +2,8% -18,6%

Bedrijfsresultaat per Line of Service (x € 1 mln.)Assurance 38,8 37,4 51,8 59,3 49,8Tax & HRS 39,0 34,5 37,1 42,6 40,5 Advisory 12,6 10,3 11,9 17,4 21,9

2012/2013 2011/2012 2010/2011 2009/2010 2008/2009Managementfee, salaris en emolumentenBeschikbaar voor uitkering aan partners (x € 1 mln.) 137,7 125,6 142,6 160,1 155,0 Gemiddelde partnermanagementfee * (x € 1.000) 527,5 468,7 563,6 608,9 603,3 Gemiddelde financiering per aandeelhouder per einde boekjaar (x € 1.000) 506,3 481,7 477,5 722,3 647,4

Bonuskosten voor medewerkers (x € 1 mln.) 23,4 20,4 26,6 32,3 30,6

Gemiddelde loonkosten per FTE (x € 1.000) 68,9 67,7 66,9 67,4 67,1 Gemiddelde bonus per FTE (x € 1.000) 5,8 4,9** 6,6 7,7 7,0 * Uit de managementfee worden de kosten betaald voor goodwillrechten, pensioenopbouw, sociale verzekeringen, arbeidsongeschiktheidsverzekering,

overlijdensrisicoverzekering, etc.** 2011/2012 is niet geheel vergelijkbaar met eerdere jaren, als gevolg van een gedeeltelijke omzetting van variabele naar vaste beloning.

2012/2013 2011/2012 2010/2011 2009/2010 2008/2009Gemiddelde bezetting (in FTE) 4.292 4.463 4.265 4.457 4.643Partners 261 268 253 263 257Professional staff 3.180 3.323 3.132 3.249 3.389Support staff 851 872 880 945 997

12 PwC

Van links naar rechts: Ruud Dekkers, Pieter Veuger, Janet Visbeen, Maarten van Ginkel, Jan Maarten van der Meulen, George de Soeten en Hans Bod.

13Jaarbericht 2012-2013 Verslag van de Local Oversight Board

Verslag van de Local Oversight Board (LOB)

De Local Oversight Board (LOB) is het toezichthoudend orgaan van PwC Nederland. De LOB heeft vergelijkbare bevoegdheden als een raad van toezicht en bestaat uit zeven door de partners gekozen leden vanuit de diverse Lines of Service. Voorts kent de LOB een aantal specifieke bevoegdheden, zoals bijvoorbeeld het toezien op de beoordeling en beloning van partners.

Binnen de LOB zijn een drietal commissies gevormd, te weten het Audit Committee, het Remuneration Committee en het Compliance Committee. Daarnaast voeren LOB leden regelmatig portefeuillegesprekken met de individuele leden van de Raad van Bestuur (RvB). Vanaf 1 juli 2013 kent PwC eveneens een Commissie Publiek Belang.

Het jaar in perspectiefHet boekjaar 2012/2013 kende vanuit governance perspectief een aantal specifieke aandachtspunten. Die betroffen:- De maatschappelijke ontwikkelingen

rondom het accountantsberoep en dat van belastingadviseur.

- De daaruit voortvloeiende noodzaak om onze business modellen zowel internationaal als in Nederland strategisch tegen het licht te houden. Op basis van deze evaluatie wordt een business transformatieplan uitgevoerd.

- Strategie executie, investeringen, de economische ontwikkelingen en de invloed van het voorgaande op onze business modellen, ons Human Capital beleid en de resultaten.

- De implementatie van de samenwerking binnen PwC Europe, alsmede de toetreding van de Belgische firma.

- LOB verkiezingen die hebben geleid tot een vrijwel geheel vernieuwde LOB per 1 januari 2013.

- De verkiezing van een nieuwe voorzitter van onze RvB per 1 juli 2013, alsmede de benoeming van een nieuwe RvB en nieuwe directies van onze Lines of Service (Assurance, Tax & HRS en Advisory).

Uiteraard kregen ook de periodiek terug -kerende onderwerpen de nodige aandacht. Die betroffen onder meer de voorbereiding van partnervergaderingen en algemene vergaderingen, het Human Capital beleid, de jaarlijkse People Survey en de door de RvB te nemen acties, partnerbenoemingen, kwaliteit, compliance en de beheersing van risico’s, de kwartaalrapportages van onze Compliance Officer, beoordeling en

beloning van partners en bestuurders, business planning en budget, tussentijdse resultaten en forecasts, en de goedkeuring van diverse voorstellen en besluiten van de RvB.

Dit betekende dat de LOB het afgelopen boekjaar achttien keer heeft vergaderd waarvan zes keer gezamenlijk met de RvB. De aanwezigheid van de LOB leden was met meer dan 95% zoals gebruikelijk hoog.

Maatschappelijke ontwikkelingenDe maatschappelijke ontwikkelingen zijn een regelmatig terugkerend agendapunt in onze gesprekken met de RvB. Wij constateren een verhoogde aandacht hiervoor, wat ook van een organisatie als PwC verwacht mag worden. Leden van de RvB hebben regelmatig overleg met diverse maatschappelijke organisaties en de politiek. Voorts is sprake van een toegenomen maatschappelijke discussie waaraan PwC actief deelneemt. Partners en medewerkers worden gestimuleerd om maatschappelijk betrokken te zijn en hun geluid in diverse gremia te laten horen. Deze ontwikkeling juichen wij toe, hoewel wij ook vaststellen dat dat nog niet altijd goed lukt en onze maatschappelijke ‘antenne’ nog kan groeien.

Strategie executie en business transformatieDe maatschappelijke, technologische en economische ontwikkelingen hebben een fundamentele invloed op onze business modellen zowel internationaal als in Nederland. Daarom is binnen het PwC-netwerk business transformatie hoog op de strategische prioriteitenlijst

14 PwC

gezet. Voor onze firma betekent dit dat wij onverkort doorgaan met onze lange termijn strategie gericht op het investeren in en het positioneren van PwC als marktleider in Nederland. Dit betekent onder meer een toenemende internationale samenwerking in PwC Europe verband en strategische uitzendingen van partners en medewerkers om competenties die wij in onvoldoende mate hebben op te doen. Wij zien deze vergrote uitwisselingen als een wezenlijk element van onze business- en persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden. Daarnaast investeren wij selectief in ontbrekende competenties. Dit heeft bijvoorbeeld geleid tot drie partners die in het afgelopen boekjaar tot PwC zijn toegetreden vanuit andere organisaties.

De nauwe samenwerking binnen PwC Europe leidt ook tot het ontwikkelen van shared service centers voor diverse werkzaamheden en investeringen in IT. PwC EuropeIn mei 2013 is PwC Nederland juridisch toegetreden tot PwC Europe (Duitsland, Nederland en Oostenrijk, zie bladzijde 98). Met name de juridische en fiscale implementatie heeft de nodige tijd genomen. Dat betekent niet dat de samenwerking niet voortvarend is gestart.

Op vele gebieden en klanten werd al nauw samengewerkt en die samenwerking is door PwC Europe nadrukkelijk geïntensiveerd. Dit geldt zowel in de markt, bij onze professionals als bij onze ondersteunende diensten. Te noemen valt een gezamenlijke marktbewerking, maar ook het optimaliseren van onze support functies. Verder zijn binnen PwC Europe de carrièrelijnen van onze medewerkers en de beoordelings- en beloningssystemen voor partners in de drie landen per 1 juli 2013 met elkaar in lijn gebracht. Dit laatste voor Nederland op basis van een gezamenlijk voorstel van de RvB en de LOB.

Als onderdeel van de implementatie zijn George de Soeten, Jan Maarten van der Meulen en Ruud Dekkers toegetreden tot de Supervisory Board van PwC Europe AG.

In het afgelopen boekjaar is besloten om de samenwerking tussen Duitsland, Nederland en Oostenrijk uit te breiden met de collega’s uit België. De LOB verwacht dat – naast positieve autonome effecten van deze uitbreiding – het door de uitbreiding van PwC Europe met België voor meer member firms binnen continentaal Europa aantrekkelijk is om toe te treden tot PwC Europe. De LOB heeft dan ook positief geadviseerd over deze uitbreiding van PwC

Europe. De juridische implementatie van deze toetreding wordt in de loop van het boekjaar 2013/2014 verwacht.

LOB verkiezingenEind vorig jaar liepen de termijnen van de LOB leden af, waardoor de LOB in het laatste kwartaal van 2012 nieuwe verkiezingen heeft georganiseerd. Hiertoe hebben de partners zich allereerst uitgesproken over een nieuwe LOB voorzitter en in een separate verkiezing over de zes LOB leden. Dit heeft geleid tot een bijna geheel vernieuwde LOB, inclusief voorzitter, waarbij Maarten van Ginkel de continuïteit met het verleden verzorgt. Wij zijn Peter Tieleman, Stan Beelen, Martin Blokland, Peter Dams, Bert Oosterloo en Ron Unger erkentelijk voor hun kritische bijdrage aan de governance van PwC de afgelopen jaren.

Benoeming nieuwe Raad van BestuurAls gevolg van het aflopen van de termijnen van de RvB en de LoS-Boards per 30 juni 2013 heeft de LOB de benoemings-procedure van de voorzitter van de RvB in de loop van januari gestart. Deze benoemingsprocedure is nieuw en houdt in dat de voorzitter van de RvB wordt gekozen door de Algemene Vergadering en dat de voorzitter vervolgens de leden van

Audit CommitteeDeze commissie heeft tot taak toezicht te houden op de kwaliteit van de financiële informatieverstrekking, de jaarverslaggeving, begroting alsmede van overige financiële stukken, zoals de rapportages van de interne en externe accountant en de benoeming van de accountant. Tevens bespreekt het Audit Committee de portefeuilles Financiën en Fiscale Zaken met de desbetreffende portefeuillehouder uit de Raad van Bestuur.De commissie bestaat uit Hans Bod, George de Soeten en Pieter Veuger.

Compliance CommitteeDeze commissie heeft tot taak het volgen en controleren van processen rondom compliance, inclusief de resultaten van interne en externe reviews en de relatie met de AFM als toezichthouder. Tevens bespreekt het Compliance Committee de kwartaalrap-portages van het Compliance Office met de Compliance Officer en het verantwoordelijke lid van de Raad van Bestuur. De commissie bestaat uit Janet Visbeen en Maarten van Ginkel.

Remuneration CommitteeDeze commissie beoordeelt de leden van de Raad van Bestuur, bepaalt hun beloning en houdt toezicht op de beoordeling en beloning van de partners. De commissie bestaat uit Janet Visbeen, Jan Maarten van der Meulen en Ruud Dekkers.

15Jaarbericht 2012-2013 Verslag van de Local Oversight Board

de RvB benoemt. Het lid van de RvB dat tevens voorzitter van een Line of Service is, benoemt vervolgens de leden van de desbetreffende LoS-board. De rol van de LOB betreft het organiseren van het proces, het bepalen van de kandidatenlijst voor de rol van RvB-voorzitter en het adviseren over de geschiktheid en het draagvlak van de leden van de RvB en de leden van de LoS-boards.

Op basis van deze procedure is Peter van Mierlo op 7 mei jl gekozen door de Algemene Vergadering tot voorzitter van de RvB per 1 juli 2013. Vervolgens zijn Jolanda Lamse, Frank Engelen, Ad van Gils en Michael de Ridder na de daartoe door de LOB te doorlopen procedure tot leden van de RvB benoemd en is Sytso Boonstra herbenoemd.

Tegelijkertijd is met de uitbreiding van de RvB van vier naar zes leden een aantal door de LOB ondersteunde wijzigingen in de besturing van de organisatie aangebracht. Het doel van de wijzigingen is het terug dringen van het aantal bestuurslagen en het verminderen van bureaucratie. Dit betreft het centraal aansturen vanuit de RvB van Human Capital, Kwaliteit en Risicomanagement, en Finance. Daarnaast zullen de LoS-boards in meerderheid

bestaan uit Business Unit Leaders, waardoor de facto één managementlaag verdwijnt en de link tussen aansturing en uitvoering wordt versterkt.

De LOB ziet uit naar een constructieve samenwerking met de nieuwe RvB om in gezamenlijkheid de blik vooruit en naar de markt te richten om uitdagingen die op ons afkomen met veel energie op te pakken. De LOB dankt Robert Swaak en Arno Pouw voor hun grote bijdrage en inzet tijdens hun zittingsperiode in de RvB.

VooruitblikHet komend jaar zal de LOB naast haar reguliere activiteiten naar verwachting specifieke aandacht besteden aan de verdere harmonisatie en samenwerking met de PwC member firms in Duitsland, Oostenrijk en België. Ook de opvolging en naleving van regelgeving, waar met name Assurance mee te maken, heeft wordt nauwlettend in de gaten gehouden. Wij zien daarbij uit naar een goede samenwerking met de Commissie Publiek Belang.

De lichte verbetering in het resultaat ten opzichte van het vorig jaar in een economisch uitdagende tijd lijkt de conclusie te rechtvaardigen dat de gekozen

strategie om te investeren in kwaliteit, internationale samenwerking en proces optimalisatie haar vruchten afwerpt.

Jaarbericht 20122013Het jaarbericht en de jaarrekening zijn door de LOB besproken en worden door de LOB onderschreven. Het jaarbericht weerspiegelt de inspanningen van PwC om in deze aanhoudend economisch uitdagende tijden de ambitie te realiseren om de nummer één dienstverlener te zijn op het gebied van accountancy, belastingadvies en consultancy. De LOB dankt alle PwC’ers voor hun inzet, kennis en toewijding.


Local Oversight Board,Ruud Dekkers, voorzitterJanet Visbeen (Tax & HRS)Hans Bod (Assurance)Maarten van Ginkel (Assurance)Jan Maarten van der Meulen (Advisory)George de Soeten (Tax & HRS)Pieter Veuger (Assurance)

Commissie Publiek Belang (sinds 1 juli 2013)De Commissie Publiek Belang komt voort uit de ondertekening van PwC van de Code voor Accountantsorganisaties met een OOB-vergunning. Op basis van deze Code heeft PwC naast het toezichthoudend orgaan LOB een Commissie Publiek Belang gevormd. Deze commissie bestaat uit leden die specifiek toezien op de waarborging van het publieke belang van accountantsverklaringen zoals afgegeven door PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., de accountantsorganisatie binnen PwC die van de AFM vergunning

heeft verkregen voor het uitvoeren van wettelijke controles bij organisaties van openbaar belang. De leden worden vanuit hun toezichthoudende rol betrokken bij de beoordeling van de bestuurlijke besluitvorming, het kwaliteitsbeheersingssysteem, het beloningsbeleid, het risicomanagement, de procedure voor het afhandelen van meldingen, interne en externe kwaliteitstoetsingen, externe rapportages, de dialoog met belanghebbenden en (potentiële) reputatierisico’s. De taken en verantwoordelijkheden van de Commissie Publiek Belang zijn omschreven in het Charter

Commissie Publiek Belang dat is gepubliceerd op onze website.

De commissie bestaat uit de externe leden Nout Wellink (voorzitter), Yvonne van Rooij, Frits Oldenburg en Cees van Rijn, alsmede de LOB leden Hans Bod en Ruud Dekkers.

16 PwC

Verslag van de Raad van Bestuur

17Jaarbericht 2012-2013 Verslag van de Raad van Bestuur

PwC in Nederland

PwC Nederland is een zelfstandige organisatie Het PwC-netwerk bestaat uit firma’s die afzonderlijke juridische entiteiten zijn. Zij hebben zich gecommitteerd aan het leveren van diensten van een consistent hoog niveau, waar ook ter wereld. Wij – PwC Nederland – zijn als member firm van dit PwC-netwerk aangesloten bij PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) (zie pagina 98) voor een uitgebreide beschrijving van het PwC-netwerk).

Het afgelopen boekjaar zijn de Nederlandse, Duitse en Oostenrijkse member firms van het PwC-netwerk een samenwerkingsverband aangegaan. De Belgische member firm zal zich eveneens aansluiten. PwC Nederland heeft drie hoofdactiviteitenPwC heeft haar diensten georganiseerd in drie soorten activiteiten. Die zijn verdeeld over drie Lines of Service: Assurance, Tax & HRS en Advisory.

Assurance richt zich op het controleren van gegevens en processen en voegt daar vertrouwen aan toe. Het grootste deel van onze Assurance-praktijk bestaat uit de controle van jaarrekeningen. Een kleiner deel van Assurance richt zich op het geven van zekerheid bij processen en numerieke (niet-financiële) gegevens en het adviseren rondom accounting-issues.

Tax & HRS helpt ondernemingen, individuen en organisaties met hun belastingstrategie, -planning en compliance en levert een groot aantal adviesdiensten op fiscaal terrein. Binnen deze Line of Service zijn verder specialisten actief op het gebied van human resources. Wij ondersteunen bedrijven bij het opzetten van beloningsstructuren, pensioen regelingen en het internationaal uitzenden van werknemers. Tot slot houdt een deel van deze Line of Service zich bezig met juridische dienstverlening.

Advisory focust zich hoofdzakelijk op transformatieprocessen. We helpen bedrijven en instellingen bij veranderingsprocessen die onder meer ontstaan als het gevolg van strategische vernieuwingen en aanpassingen in businessmodellen of informatiesystemen. Daarnaast leveren we adviesdiensten op het gebied van fusies en overnames, waarbij het onze ambitie is klanten vanaf de vaststelling van hun strategie tot en met de integratie of ontvlechting van bedrijven of bedrijfsonderdelen te assisteren. Een deel van Advisory richt zich op de dienstverlening bij crisissituaties als gevolg van fraude, disputen en onvoldoende cybersecurity.

18 PwC

19Jaarbericht 2012-2013 PwC in Nederland

4.395mensen

12vestigingen

Professional staff (FTE’s) 30 juni 2013 30 juni 2012

Assurance Mannen 1.094 1.251

Vrouwen 500 539

Tax & HRS Mannen 487 534

Vrouwen 365 389

Advisory Mannen 421 444

Vrouwen 170 161

Over ons verslag van de Raad van Bestuur

Om waarde te kunnen creëren voor onze stakeholders, is het belangrijk te weten welke onderwerpen zij relevant vinden. Om dat vast te stellen hebben we een zogenoemde materialiteits-analyse uitgevoerd. Door die analyse zijn we in staat een selectie aan te brengen in de onderwerpen waarover we rapporteren. In dit verslag focussen we op de onderwerpen die het meest materieel zijn voor onze strategie en onze stakeholders.

Uit de GRI-tabel in de bijlage (pagina 114) blijkt welke aspecten wij relevant achten voor onze stakeholders en onze strategie op basis van de uitgevoerde materialiteits analyse. De tabel volgt de nieuwe versie van de richtlijnen van het Global Reporting Initiative (GRI), G4 genaamd. Per indicator verwijzen we in de tabel naar de pagina’s waar we een toelichting geven.

G4 vraagt om een analyse van de impact per indicator voor het bepalen van de reikwijdte van dit verslag. Uit die analyse wordt duidelijk dat de reikwijdte van dit verslag PwC in Nederland is. Dat wil zeggen dat alle informatie over ons beleid, onze strategie, procedures en systemen, en de daarbij behorende KPI’s betrekking heeft op onze eigen organisatie. Zie voor de analyse pagina 112.

G4 onderscheidt twee verschillende toepassingsniveaus om in overeenstemming te zijn met de richtlijn, de basis- (‘core’) en de uitgebreide versie (‘comprehensive’). Voor dit verslag hanteren wij het ‘comprehensive’ toepassingsniveau. In de GRI-tabel is te zien welke G4-informatie door onze externe accountant is geverifieerd.

In dit verslag richten we ons op de activiteiten van PwC in Nederland. Zowel de kwalitatieve als de kwantitatieve gegevens hebben betrekking op het afgelopen boekjaar, dat liep van 1 juli 2012 tot en met 30 juni 2013.

Binnen PricewaterhouseCoopers B.V. en haar deelnemingen hebben zich geen significante veranderingen voorgedaan qua omvang, structuur, eigendom of leveringsketen.

Het merendeel van de kwantitatieve informatie in dit verslag is gemeten. Als we andere methoden hebben gebruikt, vermelden we dat. We hebben niet voor alle informatie een geautomatiseerd informatiesysteem. Corporate responsibility is bijvoorbeeld gebaseerd op een gestandaardiseerde vragenlijst. Aan de hand van een gestandaardiseerde rapportagetemplate verzamelen we wel op kwartaalbasis alle informatie over de strategie. De relevante afdelingen vullen deze template in. Bij de kwantitatieve informatie in dit verslag hebben we steeds de vergelijkende cijfers van vorig jaar opgenomen.

In de opdracht aan onze externe accountant hebben we gevraagd een redelijke mate van zekerheid te geven over het verslag van de Raad van Bestuur (exclusief ‘Toekomstverwachtingen’) en over de informatie die betrekking heeft op ons milieubeleid. Dat laatste is opgenomen in het hoofdstuk Informatie over PwC. Op pagina 94 staat het assurancerapport van onze externe accountant. Daarin worden onder meer de uitgevoerde werkzaamheden toegelicht.

De verslaggevingselementen van dit framework vormen de ‘verhaallijn’ van dit jaarbericht:• Ons proces van waardecreatie: we beschrijven op welke

manier we waardevol en relevant zijn voor onze stakeholders.• Onze stakeholders: we beschrijven wie onze stakeholders

zijn en op welke manier we de dialoog met hen aangaan.• Onze strategie: we beschrijven wat onze strategische

ambitie is en hoe we die willen verwezenlijken.• Onze prestaties: we beschrijven wat we het afgelopen

boekjaar op de meest relevante aspecten van onze strategie hebben gepresteerd.

• Risicofactoren: we beschrijven de risico’s die in onze ogen het verwezenlijken van onze strategische ambities mogelijk in de weg staan en geven aan hoe we daarop inspelen.

• Governance en beloning: we beschrijven hoe we onze strategische speerpunten in onze organisatie hebben geborgd.

• Toekomstverwachtingen: we beschrijven onze ambities op de langere termijn en de kansen en onzekerheden die we in de markt zien.

PwC rapporteert jaarlijks over de aspecten van onze strategie die – in de dialoog met onze stakeholders – het meest relevant zijn. Dit jaar hebben we opnieuw gekozen voor een geïntegreerde opzet. Daarbij hebben we het framework gevolgd dat op dit moment ontwikkeld wordt door de International Integrated Reporting Council (www.theiirc.org).

20 PwC

http://theiirc.org

21Jaarbericht 2012-2013 Over ons verslag van de Raad van Bestuur

Met onze mensen en onze klanten werken we aan een gezamenlijk doel: we willen bijdragen aan meer vertrouwen in de maatschappij (‘build trust in society’) en aan het oplossen van belangrijke problemen (‘solve important problems’).

Om onze missie invulling te geven, moeten we in onze strategie uitblinken. Onze strategie kenmerkt zich door vijf componenten: talent, quality, brand, revenue en profitability. Zij vormen een doorgaande cirkelbeweging en versterken elkaar. Zo creëren wij waarde voor de maatschappij, onze klanten en onze mensen. In het hoofdstuk Onze strategie (pagina 30) leggen we verder uit hoe dit proces verloopt.

Ons proces van waarde creatie

Input Onze purpose en strategie

Onze stakeholders• Vraagstukken/thema’s• Verwachtingen• (Mondiale) trends

Onze mensen• Talenten en vaardigheden• Opleidingen en ervaring• (Persoonlijke) netwerken

Solve important problems

Build trust in society



22 PwC

Our purpose How do we achieve our purpose?

Education;experience

Email addressTelephonenumber

Mobilenumber

What I like;Hobby’s

Identity;characteristics

Connection; interaction

CV icons

IFRS

24/7

Transparancy IT; informationsecurity

Strategy; course IFRS Planning

Availability24/7

Sustainable;continuity

(team)

Creating abond

Creating abond

Integration team Integration team

Creating support “0-meting”;measurement

OV-chip card; bank card

Other proposal icons

CV icons

No surprises

Ons strategieproces begint met mensen. Zij maken en leveren onze diensten en zijn ons belangrijkste kapitaal. Wij trekken talentvolle medewerkers aan en leiden ze verder op. Ze bouwen gedurende hun loopbaan aan bredere en meer diepgaande kennis en ervaring. Zij zijn experts op hun vakgebied, weten wanneer ze andere specialisten moeten inschakelen en streven voortdurend de hoogste kwaliteit na.

Onze dienstverlening ontstaat in de context van vragen die klanten en andere partijen in de maatschappij hebben.

Daarom vormen ook zij belangrijke strategische bouwstenen. De antwoorden die wij bieden in de vorm van een visie op belangrijke ontwikkelingen en de impact hiervan op de bedrijfsmodellen van onze klanten, bepalen onze toegevoegde waarde.

Bij onze mensen komt de waarde die wij creëren tot uiting in de waardering die zij binnen onze organisatie en in de samenwerking met collega’s ervaren. Dit geldt ook voor de geboden mogelijkheden zichzelf te ontwikkelen en – mede door ons beleid op het gebied van verantwoord ondernemen – hun maatschappelijke betrokkenheid te vergroten.

Zo streven we een dienstverlening van onderscheidende kwaliteit na die waarde creëert voor de maatschappij en onze klanten. Wij stellen onze klanten in staat hun bedrijfsvoering te verbeteren en efficiënter en effectiever te werken. We zorgen ervoor dat de kwaliteit van de (financiële) informatie toeneemt en daarmee het vertrouwen in de (financiële) markten. Door het geven van onze visie op vraagstukken en (mondiale) trends geven we het publieke debat meer inhoud. En via ons pro bono-programma kunnen goededoelen- en maatschappelijke organisaties gebruikmaken van onze diensten.

Outcome onze relevantieOnze dienstverlening

23Jaarbericht 2012-2013 Ons proces van waaardecreatie

Mensen

Waardering

Ontwikkeling

Maat schappelijke betrokkenheid

Betere bedrijfsvoering

Goede (financiële) informatie

Meer efficiëntie en effectiviteit

Klanten

Bijdrage aan publiek debat

Meer vertrouwen in (financiële) markten

Pro bono-dienst-verlening aan maatschappelijke organisaties

Maatschappij

24 PwC

Onze kernwaarden zijn voor ons leidendDe maatschappij en onze klanten moeten kunnen vertrouwen op onze vakkennis, onze integriteit en onze onafhankelijk heid. Veel zaken die daaraan raken, zijn behalve in onze procedures ook vastgelegd in onze (wereldwijde) gedragscode. De code maakt kort en bondig duidelijk waar wij voor staan en wat er van ons wordt verwacht. Daarnaast zijn er externe gedrags- en beroepsregels waaraan wij ons moeten houden.

Wij verwachten van onze medewerkers dat zij de richtlijnen uit de gedragscode kennen, begrijpen en de kernwaarden waarop ze zijn gebaseerd, onderschrijven. Die kernwaarden zijn:

Excellence houdt een concrete belofte in aan de maatschappij en onze klanten. Zij mogen rekenen op de hoogste kwaliteit, waarbij we streven naar het overtreffen

van de verwachtingen. Wij doen wat wij beloven en leveren meer toegevoegde waarde dan van ons wordt verwacht. Wij bereiken optimale dienstverlening door onafhankelijkheid, innovatie, kennisontwikkeling en scherpte.

Teamwork staat voor samenwerking. Kennisdeling en het benaderen van een vraagstuk vanuit verschillende invalshoeken verbeteren de kwaliteit van ons werk. Teamwork slaat ook op efficiency. Onze klanten mogen ervan uitgaan dat wij onze mensen en middelen op de meest effectieve manier inzetten. Om effectief teamwork te bereiken, staan sterke onderlinge relaties, respect en uitwisseling centraal.

Leadership gaat over een gewenste houding. In onze managementdevelop-mentprogramma’s staat het besef van verantwoord leiderschap centraal. Dit heeft betrekking op gedrag; het is een manier van handelen en denken om verantwoordelijkheid te nemen en duurzame relaties op te bouwen. Het gaat hierbij ook om het ontwikkelen van een brede maatschappelijke visie. Een visie met moed die anderen inspireert en motiveert met persoonlijke integriteit, waarbij zelfreflectie de basis is. Onze partners en directors hebben hierin een voortrekkersfunctie. De ‘tone from the top’ is cruciaal in het creëren van een cultuur waarin het naleven van de voorschriften en ongeschreven fatsoens-regels vanzelfsprekend is.

Excellence

Teamwork Leadership

De basis voor onze waardecreatie

25Jaarbericht 2012-2013 Ons proces van waaardecreatie

PwC Experience

Impact

Partner inBusiness &

Accountability

Robuuste dialoog

Op vertrouwen gebaseerde relaties

Wij focussen op het verhogen van

de toegevoegdewaarde

Wij delen kennis en werken samen

Wij delen kennis en werken samen

Wij focussen op de persoonlijke ontwikkeling van

onze mensen

Wij verplaatsenons in de klant

Wij investeren in klantrelaties

Wij investeren in teams en relaties

Wij verplaatsen ons in elkaar

Wij verplaatsen ons in het perspectief van de maatschappij en de klantDe manier waarop we ons gedragen, komt tot uiting in de zogenoemde ‘PwC Experience’. De PwC Experience draait om het leveren van kwaliteit en toegevoegde waarde, waarmee we ons in de markt onderscheiden.

De maatschappij en onze klanten mogen van ons verwachten dat wij de vaktechnisch optimale kennis, vaardigheden en oplossingen leveren, in overeenstemming met de geldende weten regelgeving. Ze mogen van ons verwachten dat wij ons houden aan de onafhankelijkheidsregels en vooroplopen bij de ontwikkelingen in ons vakgebied.

Daarbij streven wij ernaar onze relaties nieuwe perspectieven te geven. Om dat te bereiken trekken wij bewust mensen aan die niet alleen excelleren in vak technische kennis, maar die ook willen werken volgens onze ethische en professio nele normen en die in staat zijn zich te verplaatsen in het perspectief van de maatschappij en de klant. Mensen die ook bereid zijn te investeren in de relatie met hun collega’s en kennis te delen.

In het verlengde daarvan ligt dat wij alleen willen werken voor klanten die ook hoge standaarden kennen en naleven op het gebied van weten regelgeving en integriteit. Onze acceptatieprocedures zien daarop toe (zie pagina 36).

26 PwC

We zoeken actief de dialoog met onze stakeholders Wij zoeken actief de dialoog met stakeholders, een groep die breder is dan onze klanten en medewerkers. Onze dienstverlening raakt immers veel meer partijen dan alleen diegenen die we controleren of adviseren, of die we in dienst hebben. Het geven van adviezen aan en het controleren van processen en jaarrekeningen van een bedrijf of organisatie gaat niet alleen dat bedrijf of die organisatie aan. Het is vooral belangrijk voor de gebruikers van die informatie, ofwel de samenleving.

Onze belangrijkste stakeholders zijn onze klanten, onze medewerkers, toezichthouders, politiek en media, belangenvertegenwoordigers van (institutionele) beleggers en niet- gouvernementele organisaties. Die selectie hebben we gemaakt op basis van het belang van de stakeholder voor PwC en de invloed die de stakeholder op zijn beurt op PwC kan uitoefenen.

De dialoog met onze stakeholders voeren we in feite elke dag. We overleggen voortdurend met bijvoorbeeld collega’s en klanten. We organiseren of ‘hosten’ bijeenkomsten waar we maatschappelijke organisaties ontmoeten. We zijn lid van netwerken en beroepsorganisaties, praten regelmatig met beleidsmakers en politici in Den Haag en Brussel en uiteraard hebben we zeer regelmatig contact met toezichthouders. We organiseren jaarlijks

Onze stakeholders

Naast klanten bepalen veel meer groepen en organisaties de manier waarop wij waarde creëren. We voeren daarom een intensieve dialoog met een brede groep stakeholders. Zij geven ons een aantal boodschappen mee: focus op zaken die materieel en onderscheidend zijn, toon leiderschap in het publieke debat en laat intern en extern PwC’s (potentiële) maatschappelijke impact zien.

Materialiteitsanalyse

Materialiteitsmatrix

Betrokkenheidmaatschappij

Onaf-hankelijk

heid

Kwaliteit

Training & opleiding

Klachten-regeling

Anti- corruptie

Energie

.

Stakeholders Onze strategie

Onze

mensen

Onze

klanten

Toezichthouders

Publiek

NGO’s

Politiek

Interne stakeholderdialogen

Externe stakeholderdialogen

Mediascan

Sectoranalyse

Client feedback

People survey

Gevalideerd met:

Lijst van ruim 30 mogelijke materiële onderwerpen op basis

van GRI en eerdere stakeholderdialogen

Time Energy Skills; expertise Network

Assurance Tax advise Advisory Deals &transactions

Other icons

Office; service offerings

27Jaarbericht 2012-2013 Onze stakeholders

Materialiteitsmatrix

Bedrijfseconomisch resultaat

Economische rol in de regio

Lokaal inkopen

Grondstoffen

Energie

Water

Biodiversiteit

Emissies Afval

Transport Duurzaam inkopen

Werk- gelegenheid

Interne arbeidsverhoudingen

Gezondheid & veiligheid

Training & opleiding

Diversiteit Gelijke beloningen

man/vrouw

Discriminatie

Mensenrechten

Betrokkenheid bij lokale gemeenschap

Anti-corruptie/ integriteit/ethiek

Politieke donaties

Klanttevredenheid Klanten- privacy Kwaliteit

Onafhankelijkheid

Innovatie

Transparantie en rapportage

Impact van onze diensten op de maatschappij

Rol in maatschappelijk debat

Klachtenregeling

Laag Hoog

Hoog

Rel

evan

tie

voor

sta

keho

lder

s (i

nter

n en

ext

ern)

Relevantie voor onze strategie

Basis van ons jaarberichtWordt niet over gerapporteerd Voornamelĳk in bĳlagen van ons jaarbericht

Materialiteitsmatrix PwC

Belastingdrukmultinationals

bijeenkomsten die speciaal bedoeld zijn voor debat en dialoog, voor zowel medewerkers als voor klanten en relaties. Daarin stellen we gericht vragen en leggen we de deelnemers dilemma’s voor.

De kennis die we opdoen tijdens en de conclusies die we trekken uit al deze gesprekken, helpen ons bij het uitvoeren van onze strategie en dus ook bij onze rapportage daarover. Wij hebben een analyse gemaakt (een zogenoemde materialiteitsanalyse van niet-financiële informatie) van de onderwerpen die volgens onze belangrijkste stakeholders niet mogen ontbreken in dit jaarbericht.

Voor dit doel hebben we binnen onze organisatie vragenlijsten verstuurd (onder meer aan de Lines of Service-boards, regioleiders en de ondernemingsraad),

waarbij we de respondenten hebben gevraagd aan te geven hoe belangrijk zij bepaalde onderwerpen voor hen, hun klanten of andere stakeholders vinden. De onderwerpen die zo beoordeeld zijn op materialiteit, zijn afkomstig uit de GRI-richtlijnen (een rapportagestandaard voor niet-financiële informatie die we al jaren volgen), aangevuld met de onderwerpen die vorig jaar als relevant voor PwC uit de stakeholderdialogen naar voren kwamen.

We hebben de uitkomst van de materiali teitsanalyse gevalideerd met de uitkomsten van de stakeholderdialogen – de speciale bijeenkomsten die hiervoor zijn benoemd – en andere documentatie, zoals klanttevredenheidsonderzoeken.

Ook hebben we een media-analyse en een sectoranalyse uitgevoerd. Doel daarvan was te kijken of de uitkomsten van onze materialiteitsanalyse zouden afwijken van wat sectorgenoten doen en van wat de media over ons berichten. Dat bleek niet het geval te zijn. Tijdens dit validatie-proces is wel naar voren gekomen dat ook de recente discussie over de belastingdruk van multinationals als materieel beschouwd moet worden. Dit onderwerp komt daarom ook terug in dit jaarbericht.

De uitkomst heeft ons niet verrast. Uit de analyse zijn de onderwerpen naar voren gekomen die aansluiten bij onze strategie en die hoog op onze prioriteitenlijst staan. In die zin beschouwen we deze analyse als een soort controle op en bevestiging van de juistheid van onze strategische speerpunten.

28 PwC

Wat wij in dit proces wederom hebben vastgesteld, is dat integrated reporting nog volop in ontwikkeling is. Dat geldt ook voor het uitvoeren van de materialiteits-analyse. Komend jaar werken we aan de verdere totstandkoming en validatie van de analyse en willen we graag externe stakeholders hier direct bij betrekken.

Specifieke boodschappen van onze stakeholders Uit de stakeholderdialogen die we in dit voorjaar hebben gehouden, hebben we de volgende boodschappen gedestilleerd:

Focus op zaken die materieel en onderscheidend zijnExterne stakeholders vinden dat we ons moeten focussen op de aspecten waarmee we ons onderscheiden in de markt: onze mensen, onze kwaliteit en onze brede dienstverlening. Daarmee moeten we ons ook profileren in onder meer onze verslag-geving en ons jaarbericht. Onze scherpere aandacht voor materialiteit is daar mede een antwoord op.

Toon leiderschap in het publieke debat De externe stakeholders vinden dat we het debat moeten voeren met de maatschappij en de politiek en dat we actief naar buiten moeten treden met een visie. Volgens de externe stakeholders kunnen we het ons niet veroorloven om afzijdig te blijven, ook al leidt dit ertoe dat we veel uit moeten leggen over het hoe en wat van onze dienstverlening. Een voorbeeld hiervan is het debat over de fiscale aspecten van het Nederlandse vestigingsklimaat (zie ook pagina 40).

Onze medewerkers zijn verdeeld over het publiekelijk communiceren van een stevig standpunt. Waar zij het wel over eens zijn, is dat we vooral het debat met onze klanten moeten aangaan. Daarbij moeten we ze wijzen op de mogelijke consequenties van bepaalde beslissingen, zoals in dit bovengenoemd voorbeeld het inrichten van een bepaalde belasting-structuur.

Dit sluit aan bij de visie die wij uitdragen naar onze medewerkers: ga altijd de dialoog aan met klanten, plaats die dialoog in een brede maatschappelijke context, maar wil daarbij niet op de stoel van de klant zitten.

Materialiteitsonderwerpen die de basis vormen van ons jaarbericht

Waar we er iets over vertellen (pagina)

Onafhankelijkheid 24, 31, 33, 36, 49, 53, 56, 99, 107, 112

Kwaliteit 5-8, 22-25, 31, 33, 38, 41, 44, 49, 53, 56, 106-107, 112

Rol in maatschappelijk debat 7-8, 34, 54, 112

Impact van onze diensten op de maatschappij 7-8, 35, 52, 112

Anti-corruptie/ethiek 24, 31, 33-34, 36, 49, 53, 56, 107, 112

Klantenprivacy 34, 41, 52, 53, 107, 112

Diversiteit 36, 44, 54, 112

Werkgelegenheid 7, 37, 51, 54, 112

Transparantie en rapportage 34, 42, 54

Klanttevredenheid 42, 112

Training en opleiding 31, 41, 50, 54, 112

Innovatie 24, 35-37, 42, 44-45, 50, 54, 58

Gelijke beloning man/vrouw 44

Bedrijfseconomisch resultaat 6, 36, 45, 46, 50, 54, 112

Belastingdruk multinationals* 6, 40

* Naar voren gekomen tijdens validatie materialiteitsanalyse.

Laat intern en extern PwC’s (potentiële) maatschappelijke impact zien Innovatie van onze dienstverlening op maatschappelijke thema’s is een van de manieren om onze maatschappelijke impact te verstevigen. Ook onze pro bono-projecten hebben maatschappelijke impact (zie pagina 36). Interne stake -holders geven echter aan dat ze te weinig kennis hebben van de activiteiten die PwC op dit gebied onderneemt. Ze vinden dat dit beter gecommuniceerd en uitgedragen moet worden. Ook geven ze aan dat we moeten samenwerken met klanten en relaties bij het uitvoeren van maatschappelijke projecten, juist om de impact daarvan te vergroten.

Wij zoeken naar manieren om meer bekendheid te geven aan de maatschap-pelijke impact van onze dienstverlening en ons beleid op het gebied van corporate responsibility. Het dilemma daarbij is – en dat verklaart onze terughoudendheid tot nu toe – dat we wel willen laten zien wat we doen, maar dat ons ook bescheidenheid past.

29Jaarbericht 2012-2013 Onze stakeholders

Onze strategie

• Het bouwen aan de kwaliteit van onze dienstverlening.• Het leveren van de PwC Experience.• Het optimaal benutten van groeikansen in de markt.• Het transformeren van ons businessmodel.• Het bouwen van strategische competenties.

In een wereld die steeds complexer wordt, krijgen ondernemingen en maatschappelijke organisaties de komende decennia te maken met ingrijpende economische en sociale veranderingen. Die veranderingen liggen onder meer op het gebied van demografie, technologie, internet en globalisering. Een gevolg van deze ontwikkelingen is volgens ons dat in de maatschappij de behoefte aan vertrouwen verder toeneemt. Wij zien het als onze taak om deze maatschappelijke behoefte in te vullen. Deze ambitie realiseren we door ons te richten op vijf componenten:

30 PwC



Mobilenumber




CV icons

IFRS

24/7



Availability24/7


(team)

Creating abond

Creating abond





CV icons

No surprises





Create value for clients & people

Solve complexproblems


Create value for clients & people

Solve complexproblems


Our purpose How do we achieve our purpose?

31Jaarbericht 2012-2013 Onze strategie

Deze vijf strategische componenten zijn met elkaar verbonden in de vorm van een cirkel. Op die manier ontstaat een doorgaande beweging, waarbij de componenten elkaar steeds versterken.

Het proces begint met Talent. Zoals eerder beschreven zijn onze mensen ons belangrijkste kapitaal. Ze zijn de sleutel tot een onderscheidende kwaliteit van onze dienstverlening. Wij geloven dat betrokken mensen zorgen voor betrokken klanten. Door de meest talentvolle mensen aan te trekken en te behouden én ze de kans te geven zich verder te ontwikkelen, leggen we de basis voor groei op de lange termijn.

Om onze relevantie te vergroten is het daarbij van fundamenteel belang dat onze mensen zich focussen op een continue kwaliteitsverbetering van onze dienst -verlening. Dit betekent dat we bij alles wat we doen kwaliteit (Quality) leveren en daarbij beseffen wat de behoeften en verwachtingen van onze klanten en andere stakeholders zijn.

Onze focus op kwaliteit zorgt er – samen met ons streven duurzame relaties op te bouwen – voor dat onze mensen zich nog meer betrokken voelen, wat uiteindelijk de PwC Experience (zie pagina 25) tot leven brengt. Op die manier zorgen we voor impact: onze mensen krijgen de mogelijkheid zich verder te ontwikkelen en voelen zich gewaardeerd en we geven onze klanten nieuwe inzichten. Zo onderscheidt het merk PwC (Brand) zich in de markt.

Als PwC bekend staat als de organisatie die duurzame relaties bouwt, onder -scheidende kwaliteit levert en waarde creëert, heeft dat onmiskenbaar een positief effect op onze omzet (Revenue). Door vervolgens ook optimaal in te spelen op de kansen in de markt, kunnen we de behaalde schaalvoordelen benutten bij het transformeren van ons businessmodel. En zo een toekomstbestendige en gezonde organisatie (Profitability) realiseren.

Als gezonde onderneming zijn we in staat de talentvolle mensen aan te trekken en vast te houden die nodig zijn om oplossingen te zoeken voor de steeds complexere vraagstukken die onze klanten hebben en blijvende waarde voor onze stakeholders te creëren. Daarmee is de cirkel terug bij Talent en begint het proces opnieuw.

Hieronder werken we de vijf strategische componenten verder uit en beschrijven we hoe we aan iedere component invulling geven.

We blijven bouwen aan de kwaliteit van onze dienst verleningOnze dienstverlening moet van de hoogste kwaliteit zijn. Dat is niet alleen belangrijk voor het aantrekken en behouden van klanten, mensen en opdrachten; ook onze reputatie wordt erdoor bepaald.

Onderdeel van ons beleid is dat wij geen concessies doen aan kwaliteit; niet als er sprake is van onverenigbaarheid met onze professionele standaarden en ook niet als onze ethische principes in het geding komen. De ‘tone from the top’ is hierbij cruciaal. Alle partners en directors hebben een voortrekkersrol in het leveren en handhaven van kwaliteit.

De kennis en de passie van onze mensen bepalen de mate waarin wij kwaliteit leveren. We blijven daarom investeren in het aantrekken en vasthouden van talenten. Zo werken we nauw samen met de Erasmus School of Economics bij het aanbieden van een zogenoemde ‘honours master’ aan een selecte groep studenten. Door een unieke combinatie van theorie en praktijk in het vakgebied van accounting, auditing en control onderscheidt dit programma zich van de reguliere master. Voor de deelnemers betekent dit meer carrièremogelijkheden na hun afstuderen en voor PwC is dit een investering in nieuw talent.

Daarnaast proberen we door middel van acquisities en het aantrekken van experts uit de markt een snellere groei van de benodigde kennis en vaardigheden te realiseren.

We hanteren hoge eisen bij het aannemen van mensenBij het aannemen van nieuwe mede werkers hanteren wij hoge eisen. In alle procedures vinden een assess ment, een breedte- inter view en een diepte- interview plaats. Als een nieuwe professional is aan genomen, krijgt hij of zij een introductie-programma. Het verankeren van een professioneelkritische houding in onze dagelijkse werkzaamheden staat daarbij centraal. We besteden veel aandacht aan onze gedragscode en bespreken onderwerpen als ethiek en onafhanke-lijkheid. We staan uitgebreid stil bij vragen als: ‘Hoe sceptisch ben je zelf?’, ‘Hoe kunnen we elkaar het beste helpen?’, ‘Hoe ga je om met een dilemma?’.

Naast het aantrekken van talenten staat het binden van mensen aan onze organisatie nog meer centraal in dit strategische speerpunt. Wij zien ons als een ‘organisatie met een menselijke maat’. We bieden uitdagend werk met concur rerende arbeidsvoorwaarden en een omgeving waarin mensen zichzelf kunnen zijn, zich optimaal kunnen ontplooien en waarin het prettig en gezond werken is.

We hebben een uitgebreid opleidingsprogrammaVan onze medewerkers verwachten we naast een hoge mate van vakkennis de sociale vaardigheden om te kunnen investeren in een goede relatie met de klant. Om ervoor te zorgen dat onze mensen de kennis bezitten die nodig is voor de beste dienstverlening aan onze klanten, hebben we een uitgebreid programma van externe en interne opleidingen. Dit bestaat uit een afgewogen mix van vaktechnische trainingen, persoonlijke vaardigheidstrainingen en managementdevelopmenttrajecten.

De programma’s bevatten onder andere de aandachtsgebieden die we signaleren tijdens interne en externe dossierreviews, verplichte educatie-onderwerpen en overige leerpunten. Persoonlijke vaardig-heidstrainingen richten zich onder meer op effectief communiceren. Wij besteden verder veel aandacht aan het coachen van mensen.

32 PwC

Wij verlangen van onze medewerkers dat zij zich blijven ontwikkelen en op de hoogte blijven van ontwikkelingen binnen hun vakgebied. Voor enkele beroeps-groepen binnen PwC geldt een wettelijke eis tot permanente educatie. De overige medewerkers krijgen de mogelijkheid jaarlijks externe trainingen of cursussen te volgen die gerelateerd zijn aan hun werkzaamheden.

Om beter in te spelen op de wensen van jongeren op de arbeidsmarkt hebben we vorig jaar binnen Assurance The Associate Academy opgezet.

Binnen dit programma leren startende accountants (associates) eerst zoveel mogelijk industrieën, markten en specialisaties kennen. Na twee jaar maken ze pas een keuze. Op die manier krijgt iedereen de kans zijn of haar talenten te ontwikkelen en bouwen de nieuwe associates een betere band op met onze organisatie (zie kader). In navolging van The Associate Academy zijn we binnen de andere Lines of Service bezig de opleidingstrajecten voor nieuwkomers op een soortgelijke manier op te zetten.

We vinden mobiliteit belangrijk voor talentontwikkelingWij zien mobiliteit als een belangrijk onderdeel van talentontwikkeling. We hechten daarom veel waarde aan (internationale) uitzendingen, omdat die bijdragen aan de persoonlijke en professio nele ontwikkeling van onze medewerkers en aan de kwaliteit van de dienstverlening. Om dezelfde reden bieden we mensen binnen PwC de kans over te stappen naar een andere groep of functie, voor zover de formatie van een afdeling of businessunit dat mogelijk maakt.

Brede opleiding maakt voor starters keuze gemakkelijkerStartende accountants hebben behoefte aan een brede ontwikkeling. Vanuit die gedachte startte op 1 september 2012 The Associate Academy: het nieuwe instroommodel bij PwC voor associates.

Nieuwkomers maken eerst kennis met zoveel mogelijk industrieën, markten en specialisaties en bepalen pas na twee jaar in welke sector ze willen werken. Afgelopen boekjaar doorliepen bijna 150 mensen The Associate Academy. In het nieuwe boekjaar starten circa 120 nieuwkomers, waarmee The Associate Academy uit ongeveer 270 collega’s bestaat.

Hiernaast vertellen twee associates over hun ervaringen:

Werner van Egeraat:

‘Binnen The Associate Academy besteden we niet alleen aandacht aan vaktechnische elementen. Ook sociale vaardigheden komen aan bod. De trainingen zijn gericht op de werkzaamheden die je op dat moment bij klanten verricht. Daardoor kan ik mijn nieuwe kennis direct in de praktijk toepassen.’

Imen Boussaid:

‘Het grootste pluspunt aan The Associate Academy is dat ik een zeer gevarieerd en breed klantenpakket krijg aangeboden. Daardoor kan ik goed ervaren welke branches mij wel of niet aanspreken.’


We streven naar een PwCbreed kwaliteitsbeleid en risicomanagementWe proberen het kwaliteitsbeleid en risicomanagement van onze drie Lines of Service (Assurance, Tax & HRS en Advisory) zoveel mogelijk te integreren, zodat er op hoofdlijnen een PwC-brede aanpak is. Assurance, Tax & HRS en Advisory leggen echter in hun kwaliteits-beheersingsbeleid elk hun eigen accent. Dat kan niet anders, omdat weten regelgeving of andere eisen (zoals certificering) niet voor alle Lines of Service gelijk zijn.

Binnen Assurance krijgt de kwaliteits-beheersings- en controleketen op de werkvloer ondersteuning vanuit een centrale organisatie, die bovendien monitort of de regels en procedures worden nageleefd. Daarin is een belangrijke rol weggelegd voor het National Office, het Compliance Office, het Independence Office en de Internal Audit Dienst (IAD).

Die organen hebben allemaal een specifieke taak op het gebied van het verspreiden van vakkennis en het implementeren, handhaven en monitoren van regels en procedures. Ook vormen zij – al dan niet verplicht – een klankbord of ‘consultatiepartner’ voor onze professionals als zij tegen dilemma’s aanlopen bij het uitoefenen van hun beroep (zie voor meer informatie ons transparantieverslag).

Binnen Tax & HRS bestaat een kenniscentrum dat onze belasting adviseurs op dagelijkse basis informeert over de relevante ontwikkelingen op fiscaal-juri-disch terrein. Partners en medewerkers zijn verder onder meer verplicht bij complexe rechtsvragen de Tax Opinie Commissie te raadplegen, waarin partners (van wie sommigen tevens hoogleraar belastingrecht

zijn) zitting hebben. Onze adviseurs kunnen de (internationale) EU Direct Tax Group consulteren als zij zich bewegen op terreinen waarbij er een kans is dat de toepassing van nationale fiscale bepalingen strijdig is met Europese regelgeving.

Medewerkers binnen Advisory werken met de Quality Navigator. Dit is een online applicatie die alle praktische informatie rondom de uitvoering van een opdracht bevat, waaronder de PwC-richtlijnen, tips en best practices, links naar gehanteerde methoden, processen, instructies en (kennis)tools.

Ethiek is een vast onderdeel van onze trainingen en onze processenHet handelen volgens ethische waarden en dus ook het voorkomen van fraude en corruptie is een vast onderdeel van onze processen. Wij hebben een sterk gereguleerd beroep en dat betekent dat allerlei eisen betreffende integriteit, onafhankelijkheid en kwaliteit zijn vastgelegd in protocollen, procedures en regels.

Daarnaast hebben we – zoals eerder beschreven op pagina 24 – een gedragscode die beschrijft hoe we ons moeten gedragen en hoe we zaken doen. De code is bewust algemeen gehouden om de eenvoudige reden dat er niet voor elke situatie een regel te bedenken is. We gaan uit van principes, die voldoende kaders bieden. We vinden dat onze medewerkers prima in staat zijn zelf verantwoorde afwegingen te maken en hierbij de hulp van collega’s in te roepen. Ons credo is niet voor niets dat ‘de grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt’. De gedragscode is geen vrijblijvend document. Bij overtreding volgen disciplinaire maatregelen. Ook aan onze grote leveranciers stellen we op dit gebied eisen. Partijen waarmee wij een contract

aangaan met een waarde van meer dan € 25.000 moeten akkoord gaan met onze leveranciersvoorwaarden, waarin we een passage over ethisch gedrag hebben opgenomen.

De gedragscode is een verplicht onderdeel van ons opleidings- en ontwikkelings-programma. We besteden veel aandacht aan dilemma’s om afwegingen zichtbaar te maken. Zaken als een professioneelkritische houding en ethisch handelen komen bijvoorbeeld terug in onze jaar lijkse Summerschool en in verschil-lende workshops. Hoe reageer je als blijkt dat een klant mensen ‘zwart’ in dienst heeft? Of als een controleklant een doos wijn stuurt met Kerstmis?

De boodschap die deelnemers meekrijgen is ook hier dat ze vragen en twijfels altijd moeten voorleggen aan collega’s en leidinggevenden.

Assurance en Tax & HRS kennen daarnaast modules binnen het opleidings-programma gericht op ethiek. Bij Tax & HRS wordt die cursus gegeven aan tweedejaarsjunioren. Afgelopen boekjaar hebben 51 mensen de cursus gevolgd. Bij Assurance volgden 117 mensen de module ethiek in het introductieprogramma.

Hierbij leggen we vaak het verband met ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement, die voorschrijven hoe en bij wie gesignaleerde misstanden bij klanten gemeld moeten worden. Dan gaat het bijvoorbeeld om overtredingen in het kader van de Wet ter voorkoming van witwassen en financiering van terrorisme.

De dilemma’s betreffende ethisch handelen die we in ons opleidings- en ontwikkelingsprogramma behandelen, hebben we een aantal jaren geleden verwerkt in een e-learning.

34 PwC

Destijds hebben alle medewerkers – professionals en support staff – deze e-learning verplicht moeten volgen. Sindsdien moeten alle nieuwe medewerkers deze training ook volgen. In het boekjaar 2012/2013 volgden 318 mensen deze training. Wij zijn van plan een nieuwe e-learning te maken rond de gedragscode, die we dan opnieuw door al onze medewerkers zullen laten volgen.

Ook binnen onze eigen organisatie hebben we maatregelen genomen om fraude en corruptie tegen te gaan. Zo worden alle kostendeclaraties gecontroleerd en doet de IAD regelmatig steekproeven op de declaraties.

De IAD voert verder analyses uit op de financiële systemen. Ook kijkt hij of er zich geen situaties van belangenverstrengeling voordoen tussen leveranciers en onze mensen. Daarbij zijn al onze mensen en alle leveranciers betrokken.

Eventuele klachten die betrekking hebben op vermoedens van fraude en corruptie komen terecht bij onze Business Conduct Commissie (zie verder pagina 57). Ons beleid tot voorkoming van corruptie strekt zich ook uit tot onze klanten. Daarvoor hebben we een strikte procedure voor acceptatie van nieuwe klanten en nieuwe opdrachten bij bestaande klanten (zie pagina 36). Bij vermeende fraudegevallen schakelen we ons interne fraudepanel in.

We letten scherp op het beschermen van privacyEen fundamenteel kenmerk van de member firms die deel uitmaken van het PwC-netwerk is de uitwisseling en het gebruik van informatie, binnen en buiten de landsgrenzen. Die uitwisseling is nodig om te voldoen aan weten (beroeps)regelgeving, voor onze dienstverlening aan klanten en voor de uitvoering van (arbeids)overeenkomsten. Daarbij is het van wezenlijk belang dat wij zowel de vertrouwelijkheid van klantgegevens als de privacy van personen beschermen.

Aangezien wij allemaal in aanraking kunnen komen met vertrouwelijke klantinformatie of privacygegevens, hebben we binnen het PwC-netwerk de PwC Global Data Protection Policy opgesteld. Soms zijn lokale weten regelgeving, beroepsregels of maatregelen strenger dan de in de PwC Global Data Protection Policy vermelde vereisten.

Dit laatste is in Nederland het geval. Om die reden hebben we de Nederlandse versie van de PwC Global Data Protection Policy aangevuld met de vereisten rond de bescherming van privacy- en klant -informatie op grond van de Nederlandse weten regelgeving.

De in de Nederlandse versie opgenomen uitgangspunten zijn van toepassing op de verwerking van gegevens door PwC Nederland en iedereen die bij haar werkzaam of aan haar verbonden is.

Op het gebied van het schenden van privacy hebben we het afgelopen boekjaar één melding ontvangen. Deze melding betrof een vermeend vermoeden van het doorgeven van vertrouwelijke informatie.

We laten de PwC Experience leidend zijn in ons gedrag naar collega’s, klanten en de maatschappijDe manier waarop we ons gedragen, komt tot uiting in de zogenoemde ‘PwC Experience’ (zie pagina 25). We vinden dat in elke relatie vertrouwen het uitgangspunt is. Vertrouwen is nodig om tot een robuuste dialoog te komen. Op die manier kunnen we de verantwoorde-lijkheid naar elkaar en naar onze klanten invullen. Zo creëren we waarde voor de maatschappij en voor onze klanten.

We dragen proactief onze visie op maatschappelijke vraagstukken uitAls we ons willen onderscheiden met dienstverlening die maatschappelijke impact heeft, moeten we proactief onze visie op maatschappelijke vraagstukken uitdragen en onze kennis over bepaalde thema’s delen (thought leadership).

Daarom zoeken we regelmatig de media op en publiceren we opiniestukken over onderwerpen als transparantie, verslag-geving en fiscaliteit.

We delen onze kennis verder via onze rapporten, publicaties en online platformen. We gebruiken steeds vaker social media om onze visie over bepaalde thema’s te etaleren. We organiseren rondetafelsessies of andere bijeenkomsten waar we maatschappelijk relevante thema’s bespreken. Daarnaast onderhouden we netwerken met onder anderen bestuurders en commissarissen. Voor deze groepen organiseren we bijeen-komsten met als belangrijkste doel kennis te delen en ervaringen uit te wisselen.

CR-projecten 2012/2013 2011/2012

Aantal medewerkers direct betrokken bij CR (per 100 FTE's) 17,3 15,7

Aantal afgeronde CR-projecten 59 58

Aantal uren besteed aan CR-projecten 28.803 30.533

- Strategische samenwerkingsprojecten 9.282 10.621

- Mijn Projecten 10.136 11.074

- Interne projecten en algemene coördinatie 9.385 8.838


We zoeken regelmatig contact met beleidsmakers in Brussel en Den Haag, met belangenorganisaties en met onze externe toezichthouders. We nemen deel aan bijeenkomsten van gouvernementele en niet-gouvernementele organisaties en hebben een actieve bijdrage binnen de betrokken beroepsorganisaties.Daarnaast tonen we onze maatschappelijke betrokkenheid met de pro bono-werk-zaamheden die wij voor maatschappelijke organisaties verrichten en binnen de partnerschappen die we met een aantal organisaties onderhouden. We zijn lid

van verschillende netwerken, zoals MVO Nederland en Leaders for Nature.

Onze bijdrage aan de maatschappij moet wezenlijk onderdeel van onze dienstverlening vormenHet is onze ambitie te zorgen dat onze bijdrage aan de maatschappij niet meer ‘naast’ onze gewone dienstverlening staat, maar daar een wezenlijk onderdeel van is. Op die manier draagt onze dienst -verlening wezenlijk bij aan het oplossen van belangrijke problemen.

Met ons beleid rond corporate responsibility (CR) onderstrepen we dat streven. Het heeft betrekking op de manier waarop wij onze bedrijfs-voering organiseren, het stimuleert de innovatie van onze dienstverlening in een maatschappelijke richting en het faciliteert onze mensen die hun betrokkenheid bij de maatschappij willen omzetten in concrete handelingen. Een mooi voorbeeld daarvan is de opdracht die wij bij ontwikkelings-organisatie Hivos gaan doen (zie kader).

Hivos en PwC zorgen samen voor maatschappelijke impactIn opdracht van het ministerie van Buitenlandse Zaken gaat de Nederlandse ontwikkelingsorganisatie Hivos samen met PwC een bijdrage leveren aan het verbeteren van vrouwenrechten in het Midden-Oosten en Noord-Afrika. Zij doen dit door lokale vrouwenrechtenorganisaties actief te ondersteunen.

‘Deze opdracht is tot stand gekomen via het initiatief van Hivos om in te spelen op de toegenomen aandacht binnen het ministerie van Buitenlandse Zaken voor de zogenoemde MENA-regio en de rechten van vrouwen daar’, vertelt Magdalena Matei, die als lid van de Sustainability-groep binnen Assurance betrokken is bij het project. ‘De recente ontwikkelingen in de MENA-regio bieden kansen om de positie van vrouwen te verbeteren en ze ook te laten profiteren van de veranderingen. De gedachte erachter is dat politieke betrokkenheid van vrouwen het democratiseringsproces bevordert’.

‘Maar verandering kan alleen plaatsvinden als lokale organisaties dit ook dragen’, vult Maaike Platenburg aan. Zij is werkzaam als adviseur op het gebied van projecten programmamanagement. ‘In het voorstel dat wij samen met Hivos aan het ministerie hebben aangeboden, staat beschreven hoe naar ons idee de verschillende lokale organisaties moeten worden ondersteund. Enerzijds door geld beschikbaar te stellen waarmee zij activiteiten kunnen

ontplooien en anderzijds door het verbeteren van de interne organisatie van de vrouwenrechtenorganisaties zelf.’

PwC vult een deel van de opdracht in als CR-project. Matei: ‘Het CR-gedeelte is de eerste stap van het project, waarbij we een tool ontwikkelen die kan vaststellen waar een vrouwenrechtenorganisatie op een bepaald moment staat. Bijvoorbeeld wat betreft interne controlesystemen of financiële administratie. Op basis daarvan kunnen we trainingen ontwikkelen die tot daadwerkelijke capaciteitsontwikkeling leiden en tot een meer volwassen organisatie.’

‘Het is mooi om te zien dat we als PwC met datgene waar we goed in zijn een bijdrage kunnen leveren aan een maatschappelijk relevant onderwerp als vrouwenrechten. We maken echt impact. Voor mij is maatschappelijke relevantie in het werk dat ik doe heel belangrijk en het geeft me voldoening.’

Platenburg: ‘Ik sluit me hierbij volledig aan. Ik geloof heel erg in de rol die vrouwen kunnen spelen in de transformatie naar een stabiele democratie. Ondanks het feit dat het ministerie minder geld beschikbaar stelt, kunnen we dat geld toch zo inzetten dat lokaal de capaciteit van bestaande vrouwenrechtenorganisaties wordt vergroot en daarmee de impact die zij maken.’

36 PwC

Ons pro bono-programma faciliteert het vormen van de brede blik die wij vragen van onze mensen en biedt medewerkers de mogelijkheid hun maatschappelijke betrokkenheid te tonen. Uitgangspunt van dit programma is dat wij onze kennis en kunde delen met de maatschappij.

We bieden onze mensen daarom de gelegenheid opdrachten te doen voor organisaties met een maatschappelijk doel. Deze opdrachten behandelen wij op precies dezelfde manier als opdrachten voor klanten, met dit verschil dat er geen factuur volgt. De uren die onze mensen op deze CR-projecten verantwoorden, tellen voor hun beoordeling mee in hun productiviteit.

Verder hebben wij enkele partner - schappen die zich richten op een specifieke doelgroep en waar onze mensen zich ook voor kunnen inzetten. Een voorbeeld is De Transparant Prijs, die PwC – in samenwerking met de Nationale Postcode Loterij – uitreikt aan de goede doelenorganisatie die het meest trans parante jaarbericht publiceert.

De PwC’ers die zich in hun vrije tijd vrijwillig inzetten voor een maatschap-pelijke organisatie, willen we stimuleren en belonen. Daartoe hebben de partners van PwC het fonds ‘What Matters 2U’ opgericht. Medewerkers die zich inzetten voor een goed doel, kunnen een bijdrage voor dit doel uit dit fonds aanvragen. Een onafhankelijk bestuur beoordeelt de aanvragen.

We stimuleren diversiteit door een specifiek doelgroepenbeleidBij het creëren van een veilige werkomgeving speelt ons beleid op het gebied van diversiteit een belangrijke rol. De focus ligt daarbij op het creëren van een inclusieve cultuur. We stimuleren diversiteit binnen onze teams en het optimaal benutten van de kracht van de verschillende medewerkers. Op die manier zijn we beter in staat toegevoegde waarde te creëren voor onze mensen én voor onze klanten.

We stimuleren diversiteit onder andere door een specifiek doelgroepenbeleid. Daarin hebben we speciale aandacht voor vrouwen, biculturelen, seksuele geaardheid, jonge ouders, verschillen tussen generaties en lichamelijk beperkten. Op die manier zijn we steeds beter in staat diverse talenten aan ons te binden en diversiteit te creëren binnen ons personeelsbestand.

We benutten optimaal de groeikansen in de markt Door te investeren in langdurige relaties met onze klanten, weten we wat onze klanten drijft. We kennen hun strategische agenda, nemen die als uitgangspunt voor onze dienst verlening en ondersteunen ze daardoor optimaal om successen te behalen met hun strategische prioriteiten.

Binnen onze dienstverlening neemt de samenwerking met andere member firms binnen PwC Europe een steeds belangrijkere plaats in. We delen onder meer kennis op het gebied van (lokale) weten regelgeving en procedures en zijn zo nog beter in staat onze internationaal opererende klanten van dienst te zijn.

We zoeken continu de dialoog met onze klantenOm er zeker van te zijn dat we de strategische agenda’s van onze klanten goed begrijpen, zoeken we continu de dialoog met hen en steken we veel energie in het delen van kennis. Binnen Advisory organiseren we bijvoorbeeld jaarlijks een ‘knowledge fair’. Tijdens deze bijeenkomst praten we met klanten over actualiteiten en de uitdagingen waarmee ze te maken hebben.

Voor, tijdens en na opdrachten vragen we feedback aan klanten met het doel onze dienstverlening voortdurend te verbeteren. Ons clientfeedback-programma is zo ingericht dat het vragen en borgen van feedback een vast onderdeel van onze werkwijze is.

We hebben een strikte procedure voor acceptatie van klanten en opdrachtenWe hanteren een strikte procedure voor acceptatie van nieuwe klanten en opdrachtacceptatie bij bestaande klanten.

We screenen alle nieuwe klanten en nieuwe opdrachten op integriteit en onafhankelijkheid. Deze procedure bevat een clientselectivityprogramma dat gericht is op het ontwikkelen van klant relaties met de grootst mogelijke bijdrage aan ons ondernemingsdoel. Kwaliteit is daarbij bepalend. Als we ervan overtuigd zijn dat die bijdrage onvoldoende is, nemen we afscheid van een klant.

Het programma is er ook op gericht om klanten en opdrachten te weren als er bijvoorbeeld een integriteitsrisico aanwezig is. Het aannemen van nieuwe opdrachten gebeurt alleen als wij geen twijfels hebben over de integriteit van de nieuwe klant en als er voldoende middelen en technische kennis aanwezig zijn om een hoog kwaliteitsniveau te waarborgen.

We transformeren continu ons businessmodelOm onze klanten op lange termijn te helpen excelleren is een verdere optimalisatie van ons businessmodel nodig.

We maken daarvoor gebruik van innovaties die door onze wereldwijde organisatie worden doorgevoerd, zoals doorlopende vernieuwing van onze digitale dossiers en systemen om beter met klanten te communiceren. Binnen ons Europese samenwerkingsverband verbeteren we onze processen door standaardisatie en centralisatie. De kwaliteit van onze diensten blijft daarbij uiteraard geborgd.

We doen dat met een zo optimaal mogelijke capaciteit. Dit betekent dat we de inzet van onze medewerkers flexibeler maken. We doen dat onder andere door – zoals eerder beschreven – nieuwe medewerkers een brede opleiding te geven en door de interne mobiliteit te bevorderen.

Verder gaan we door met het verbeteren van de efficiency binnen onze organisatie. Zo voegen we eenvoudiger en gestandaar-diseerd werk samen in hierop gespeciali-seerde units of brengen we het onder bij zogenoemde delivery centres in Nederland, Polen, Duitsland, India en Zuid-Afrika.


Assurance Tax & HRS Advisory Firm Services

Dienstverband Contract bepaalde tijd

Contract onbepaalde tijd

Contract bepaalde tijd






mannen partners - 105 - 81 - 47 - -

professional staff 43 1.066 23 490 30 399 - -

support staff 1 7 3 23 - 1 18 249

vrouwen partners - 13 - 10 - 2 - -

professional staff 33 496 25 378 25 151 - -

support staff 9 177 10 144 17 58 14 247

Type arbeidscontract Fulltime Parttime Fulltime Parttime Fulltime Parttime Fulltime Parttime

mannen partners 102 3 79 2 46 1 - -


support staff 6 1 12 11 1 - 195 54

vrouwen partners 8 5 6 4 1 1 - -


support staff 50 127 42 102 35 23 71 176

Werknemers/inhuurkrachten In loon dienst Inhuurkracht In loondienst Inhuurkracht In loondienst Inhuurkracht In loondienst Inhuurkracht

mannen 1.222 5 620 10 477 24 267 23

vrouwen 728 2 567 3 253 5 261 5

Geslacht Verdeling Verdeling Verdeling Verdeling

mannen* partners 105 81 47 -

professional staff 1.112 521 453 1

support staff 8 28 1 289

vrouwen* partners 13 10 2 -

professional staff 529 406 176 -

support staff 188 154 80 266* Inclusief inhuurkrachten.

Opbouw organisatie per 30 juni 2013 (in personen)

We kijken kritisch naar de omvang van onze formatieBij het reduceren van kosten blijft onze strategie het uitgangspunt. We kijken kritisch naar uitgaven die onvoldoende ondersteunend zijn aan de strategie. Veel activiteiten worden wel gecontinueerd, maar soberder en passend bij deze tijd. Daarbij blijven we kritisch naar de omvang van onze formatie kijken, rekening houdend met de klantvraag.

We zorgen echter voor een blijvende instroom van net-afgestudeerden, omdat het van belang is voortdurend nieuwe jaarlagen aan onze organisatie toe te voegen. Ook professionals die elders al hebben bewezen over de door ons gewenste kwaliteiten te beschikken, voegen wij graag aan onze formatie toe.

We investeren in het ontwikkelen van strategische competentiesDoor onze organisatie flexibel te maken, zijn we beter in staat met onze dienst -verlening aan te sluiten bij technologische en maatschappelijke ontwikkelingen in de wereld en met innovatieve oplossingen te komen.

Daarom blijven we bouwen aan productmarktcombinaties als tax function effectiveness, integrated reporting en value chain transformation. Onze klanten worstelen met vraagstukken over onder meer (internationale) belastingstructuren, weten regelgeving, supplychainmanage- ment, organisatorische transformatie en IT. Op die gebieden werken we dan ook verder aan een innoverende dienst verlening.

38 PwC

Onze prestaties

We blijven de onderscheidende kwaliteit van onze dienst verlening continu verbeterenPeriodiek inventariseren en beoordelen wij de voornaamste risico’s die de kwaliteit van onze dienstverlening kunnen beïnvloeden (zie ook het hoofdstuk Risicofactoren). In juni 2013 zijn we onderworpen aan het zogenoemde Network Review Programme (NRP). Het doel van deze wereldwijde interne review was om vast te stellen of PwC Nederland ‘in control’ is ten aanzien van het realiseren van de (meerjarige) PwC Network Strategy en of de strategie van PwC Nederland voldoende aansluit bij de strategische ambities van het gehele PwC-netwerk.

Het reviewteam heeft individuele gesprekken gevoerd met 31 partners en directors. Daarnaast heeft het bijeenkomsten met focusgroepen georganiseerd. Daarbij waren in totaal 36 partners en medewerkers vanuit alle Lines of Service aanwezig.

Het team was onder de indruk van de manier waarop de Raad van Bestuur en de partners zijn omge gaan met de snel wijzigende economische omgeving en de ontwikkelingen in de regelgeving voor accountants. Daarnaast is er volgens het team een groot aantal zaken dat voortkomt uit de innovatieve wijze waarop PwC Nederland opereert, waarmee andere member firms hun voordeel kunnen doen. Een van de ‘good practices’ is het ontwikkelde enterprisewide risk management (ERM)-systeem om effectief de belangrijke businessrisico’s in kaart te brengen en daar adequaat op te reageren.

In dit hoofdstuk laten we zien wat we het afgelopen boekjaar op de belangrijkste KPI’s hebben gepresteerd. Dit doen we aan de hand van dezelfde componenten als in het voorgaande hoofdstuk.

Het ERM maakt met ingang van 2013 standaard deel uit van onze kwartaal-rapportages. De uitkomsten van de risico-beoordeling worden besproken met de Raad van Bestuur en onze Local Oversight Board.

Met betrekking tot de Assurance-praktijk heeft het team veel waardering voor de consistente focus op kwaliteit (onder meer via de Quality XXL-campagne).

Als punten van aandacht noemde het team onder meer het maken van channel-keuzes vanuit een PwC-brede optiek, blijvende focus op transformatie en het audittransformatie- en innovatie-programma (ATIP), het versnellen van de concrete samenwerking in PwC Europe en het belang van een duidelijke PwC-brede communicatie ten aanzien van de strategie en ieders rol daarin en verantwoordelijkheid om de doelen te bereiken.

Een andere belangrijke review binnen onze organisatie is de jaarlijkse Engagement Compliance Review (ECR). Die wordt uitgevoerd door onafhankelijke partners, directors en managers en richt zich vooral op de kwaliteit van onze (controle)opdrachten en onze rapportages. De ECR is ook ontwikkeld om best practices en verbeterpunten te identificeren en om vast te stellen dat PwC niet heeft blootgestaan aan onacceptabele risico’s.

Binnen Assurance is het de bedoeling dat iedere partner en director één keer in de vijf jaar in de reviews wordt meegenomen. De dossiers van klanten die een zogeheten Organisatie van Openbaar Belang (OOB) zijn, zitten één keer in de drie jaar in de reviews.

Van de 40 Assurance-opdrachten die dit jaar zijn onderzocht, voldoen er 38 aan onze eisen. Vier opdrachten voldoen wel, maar hebben verbeter-punten. Twee opdrachten voldoen niet volledig aan onze interne standaarden. Waar nodig zijn corrigerende maatregelen in de betreffende dossiers genomen. De aanpassingen hadden geen effect op de afgegeven controleverklaringen. Tevens zijn bij de betreffende partners additionele dossierreviews uitgevoerd.

Uit de resultaten van de 2013-reviews blijkt opnieuw dat de verantwoordelijke partner, director en manager nauw zijn betrokken bij de gehele controle. Dat geldt vooral voor het bepalen van de controleaanpak en de beoordeling van frauderisico’s, de bepaling van verhoogde en significante risico’s (inclusief de mogelijke effecten van de economische crisis in Europa) en de inzet van belastingen IT-experts. Tevens komt uit de reviews een diepgaande kennis van de klant en zijn bedrijfstak bij de betrokken partner, director en manager naar voren.

Binnen Tax & HRS, waar we spreken van Engagement Reviews, worden jaarlijks per partner en director twee opdrachten gecontroleerd. Het afgelopen boekjaar zijn 286 opdrachten onderzocht. In twee gevallen zijn gebreken geconstateerd. De betrokken professionals zijn daarover geïnformeerd en gevraagd tot herstel van de gebreken over te gaan.

Binnen Advisory worden alle partners en directors jaarlijks in de review meegenomen. In 2013 zijn er negentig opdrachten onderzocht. Van vier opdrachten is vastgesteld dat deze niet volledig aan onze interne standaarden voldoen. Deze tekortkomingen hadden betrekking op het op tijd vastleggen van de verrichte werkzaamheden.

39Jaarbericht 2012-2013 Onze prestaties

Percentage positief gestemde medewerkers volgens de People Survey 2012/2013 2011/2012

PwC aanraden als aantrekkelijke werkgever 70 70

Trots om bij PwC te werken 81 80

PwC biedt goede kansen voor persoonlijke groei 80 87

Ik geloof dat mijn salaris plus bonus even goed of beter is dan in vergelijkbare organisaties 28 29

Naast ons vrouwennetwerk en het ‘Gay and Lesbian Network’ hebben we binnen PwC sinds eind 2012 ook een multicultureel netwerk. Dat heet ‘Connected Cultures’.

Multiculturaliteit is niet meer weg te denken uit onze samenleving. Als gevolg van de globalisering en de veranderende maatschappij worden ook ons werknemersbestand en onze klantenkring steeds diverser op cultureel gebied. De komende jaren neemt dit alleen maar toe.

Connected Cultures wil bijdragen aan onze inclusieve cultuur en zo de kwaliteit en effectiviteit van onze dienstverlening verhogen. Via dit nieuwe netwerk krijgen medewerkers met een multiculturele achtergrond de kans contacten te leggen; onder elkaar, maar ook met diverse rolmodellen. Op die manier

willen we de bewustwording en het begrip rondom culturele achtergronden van collega’s en klanten vergroten en de verbinding maken tussen de verschillende culturen. Daarnaast willen wij meer diversiteit aan de top stimuleren door bij te dragen aan het behoud en de doorstroom van multicultureel talent binnen PwC.

Of zoals Robert Swaak, destijds nog voorzitter van de Raad van Bestuur van PwC, het tijdens de lancering van het netwerk verwoordde: ‘Iedereen heeft unieke eigenschappen, talenten en passies. Wij zijn overtuigd van de kracht van deze culturele verschillen als basis voor een succesvol PwC in een (wereldwijd) veranderende samenleving. Wij geloven in een netwerk waarin we samen deze elementen benutten om PwC een betere werkgever en dienstverlener te maken en met focus op netwerken met andere bedrijven.’

Multicultureel netwerk draagt bij aan meer begrip

Uitkomst People Survey: Interne impact van ons CR-beleid (in %) 2012/2013 2011/2012

Ik vind dat PwC adequate maatregelen neemt om de gevolgen van onze bedrijfsactiviteiten op het milieu aan te pakken. 51 44

PwC is een maatschappelijk verantwoordelijk bedrijf (gemeenschaps evenementen en -organisaties worden gesteund). 72 71

Ik ben bekend met het corporate responsibility-beleid van PwC in Nederland.* - 68

De mensen voor wie ik werk erkennen en waarderen mede -werkers die corporate responsibility-werkzaamheden verrichten. 52 48

* Is vervallen doordat we dit jaar in de People Survey de nadruk op andere onderwerpen hebben gelegd.

Ouderschapsverlof Mannen VrouwenAantal werknemers dat recht heeft op ouderschapsverlof 682 434Aantal werknemers dat ouderschapsverlof heeft opgenomen 46 141Percentage werknemers dat is teruggekeerd na het ouderschapsverlof en nog bij PwC werkt na twaalf maanden 70 59

Quality XXL

Kwaliteit. Dat zijn wij!

40 PwC

In de discussie over het Nederlandse vestigingsklimaat ontbreekt soms de nuance. ‘De emotie voert regelmatig de boventoon. Dat is onverstandig, want onder meer de werkgelegenheid in Nederland is in het geding’, zegt Sytso Boonstra, voorzitter van de Tax & HRS-praktijk bij PwC. Hij zet ook vraagtekens bij de in juni 2013 gepresenteerde voorstellen van de commissie-Van Dijkhuizen (vereenvoudiging van het belastingstelsel) ten aanzien van de positie van de directeur-grootaandeelhouder.

Dit voorjaar ontspon zich in de media een debat over de fiscale aspecten van het Nederlandse vestigingsklimaat. In de discussie kwam het beeld naar voren dat multinationals het Nederlandse net van belastingverdragen gebruiken om hun effectieve belastingdruk zo laag mogelijk te krijgen. Het kabinet heeft in september 2013 besloten hier actie tegen te ondernemen. ‘Nederland moet niet eenzijdig maatregelen nemen. Daarmee doen we ons te kort, helpen we ontwikkelingslanden niet en wordt ons vestigingsklimaat slechter. Dit dossier moet internationaal worden besproken’, aldus Boonstra. ‘PwC denkt mee op dit dossier om tot effectieve oplossingen te komen.’

Nederland wordt wel een belastingparadijs genoemd en bedrijven zouden via ons land belasting ontwijken.

‘Nederland is volgens geen enkele definitie een belastingparadijs. Dat hier relatief gezien veel houdstermaatschappijen zijn gevestigd, is omdat wij als eerste land het voorkomen van dubbele belasting serieus aanpakten. Maar andere landen zitten op dit gebied niet stil. Uit PwC’s jaarlijkse Paying Taxes-onderzoek blijkt dat Nederland tot de middenmoot behoort qua fiscale concurrentiepositie. Dubbele belastingen hebben negatieve gevolgen voor verdere groei.’

‘De Nederlandse werkgelegenheid en de Nederlandse schatkist hebben een groot belang bij een gunstig vestigingsklimaat. Dat levert jaarlijks 3 tot 3,4 miljard euro op aan de Nederlandse economie in de vorm van belastingen, loonkosten en diensten die zij inkopen bij zakelijke dienstverleners. Daarnaast levert een concurrerend vestigingsklimaat tienduizenden banen op in Nederland en is het een voedingsbodem voor verdere groei.’

Deze constructie is dan niet in strijd met de wet, maar wel immoreel te noemen?

‘Door verschillen in belastingsystemen tussen landen kunnen onwenselijke situaties ontstaan, zoals dubbele non-belasting. Problemen ontstaan als bedrijven misbruik van die mismatches maken. Wij zijn natuurlijk van mening dat dit niet de bedoeling is van de belastingverdragen die Nederland met meer dan negentig landen heeft gesloten. We moeten ons wel realiseren dat de belastingmoraal van bedrijven veel hoger is dan wordt geschetst in de discussie die nu in de media plaatsvindt. Ik vind het jammer dat de Nederlandse regering nu eenzijdig maatregelen dicteert. De voorgestelde maatregelen zijn weliswaar verstandig – en in lijn met internationale voorstellen –, maar dit onderwerp kan alleen succesvol in internationaal verband worden behandeld. Daarom is het goed dat dit onderwerp nu binnen de EU, de OESO en de G20 hoog op de agenda’s staat.’

Wat kun je doen om belastingontwijking te voorkomen?‘Binnen de OESO wordt gekeken naar de mogelijkheden voor meer transparantie en betere uitwisseling van informatie om belastingdiensten in staat te stellen de correcte belasting te heffen. Ook in Europees verband ondersteunt Nederland de EU-initiatieven om meer transparantie over belastingen te bereiken. Denk hierbij aan het voorstel om multinationals jaarlijks te laten rapporteren over de belasting die zij per land betalen. Wij zijn voor transparantie, maar de vraag is wel of dit voorstel effectief is.’

Wat zijn de grootste bezwaren bij de voorstellen van de commissieVan Dijkhuizen?

‘De voorstellen geven een verkeerd beeld van grote én kleine ondernemers. Volgens de commissie maken de meeste directeuren-grootaandeelhouders “onbedoeld gebruik” van hun bv’s. Ik zie in onze praktijk juist het tegenovergestelde. Daarnaast vind ik het verminderen van de doelmatigheidsgrens bij de toepassing van het gebruikelijk loon (van 30% naar 10%) en de introductie van de forfaitaire heffing in box 2, met als doel het uitstellen van winstuitkering te voorkomen, niet goed onderbouwd. Dit treft alle bv’s, terwijl de helft momenteel verliest maakt en een derde nauwelijks winst.’

‘Belastingontwijking internationaal aanpakken’


De uitkomsten en tekortkomingen worden gerapporteerd aan de Advisory Board, die beslist over de op te leggen sancties.

Verder bespreekt de risk & quality- stuurgroep de uitkomsten en gesignaleerde verbeterpunten vanuit de reviews en stelt eventuele acties vast. Veelal worden deze punten onderdeel van het jaarlijkse risico- en kwaliteitsprogramma van Advisory. Voorbeelden hiervan zijn het trainen van (nieuwe) medewerkers en het verduide-lijken van processen en procedures, maar ook het invoeren van nieuwe tools en methodes. Daarnaast worden de uitkomsten ook gedeeld met alle partners en directors, inclusief de aandachts- en verbeterpunten voor komend jaar.

Kwaliteit blijft verder een centraal thema in de communicatie naar onze medewerkers. Binnen Assurance hebben we afgelopen boekjaar onze interne kwaliteitscampagne, die we begin 2012 onder de naam Quality XXL zijn begonnen, verder geïntensiveerd. De campagne kreeg als titel mee: Kwaliteit. Dat ben ik, dat ben jij, dat zijn wij!

Daarmee onderstrepen we dat ieder lid van een auditteam zelf verantwoorde lijk - heid moet nemen. We houden onze

medewerkers voor dat ze zich voortdurend moeten afvragen wat ze zelf binnen hun team kunnen doen om de kwaliteit van de audit te verbeteren. Wat heb je van de andere teamleden nodig om dit voor elkaar te krijgen? En, wat kun je samen bij de klant bereiken als je echt als een team gaat werken?

Via onder andere onze jaarlijkse Summerschool, webcasts, nieuwsbrieven, filmpjes en posters hebben we de campagne onder de aandacht gebracht.

Het kwaliteitsbeleid van Tax & HRS hebben we verder vormgegeven door de introductie van ‘iFile’. Dit elektronische systeem stelt onze medewerkers in staat om met behulp van gedefinieerde folders en rubrieken een klantendossier aan te leggen, waarin de workflow en output beter te traceren zijn. De dossiers worden realtime bijgehouden en zijn in het kader van de kwaliteitsreviews meer toegankelijk. Het gevolg is een efficiëntere afwikkeling van de reviews. Aan de hand van de documentenstroom kunnen we het gebruik van iFile monitoren en tussentijds bijsturen als het gebruik bij de standaarden achterblijft. Op die manier ontstaat een volledig klantendossier.

Trainingsuren 2012/2013 2011/2012

Per gemiddelde FTE 100 107

Externe training 220.035 282.775

Interne training 207.838 196.318

Ontwikkelen en geven training 37.825 38.083

Trainingsuren (per gemiddelde FTE)

Studie extern Studie intern Totaal

Vrouw 46 43 89

Man 55 51 106

Totaal 51 49 100

Partner Professional staff Support staff Totaal

Vrouw

Studie intern 48 62 7 43

Studie extern 9 66 10 46

Totaal 57 128 17 89

Man

Studie intern 29 59 14 51

Studie extern 3 63 34 55

Totaal 32 122 48 106

Binnen Advisory hebben we voor de vijfde keer de jaarlijkse ‘knowledge fair’ georganiseerd. Ditmaal waren vooral maatschappelijk relevante organisaties, waaronder goede doelen, aanwezig. Het centrale thema was ‘be distinctive’ (wees onderscheidend), omdat zeker in deze uitdagende tijd het cruciaal is dat onze klanten én wij ons blijven onderscheiden van onze concurrenten. Daarnaast vinden we het belangrijk dat wij onze rol in het maatschappelijke verkeer concreet invulling geven.

Onze prestatie op het gebied van kwaliteitsbeheersing is in het afgelopen boekjaar weer intern en extern getoetst. Lloyd’s Register heeft de externe toetsing uitgevoerd in het kader van de ISO 9001:2008-certificering van Advisory. Daarbij is vastgesteld dat we integraal aan deze standaard voldoen.

We maken strategische keuzes bij het aantrekken van mensenDe afname van onze omzet (met 4% ten opzichte van vorig boekjaar) in combinatie met het verbeteren van de efficiency binnen onze organisatie heeft duidelijke gevolgen voor onze formatie. Qua omvang zijn we terug op het niveau van het verslagjaar 2010/2011. Toch hebben we afgelopen boekjaar bijna driehonderd-vijftig nieuwe collega’s welkom geheten. Dat betrof een grote groep net- afgestudeerden, maar ook enkele zogenoemde ‘horizontale instromers’. Alle Lines of Service kregen nieuwe partners en directors die in lijn met onze strategie een uitbreiding en versterking van onze dienstverlening vormen.

We besteden meer aandacht aan een professioneelkritische houdingHet aantal uren dat wij afgelopen boekjaar binnen heel PwC aan trainingen hebben besteed, bedroeg ruim 465.000 (2011/2012: ruim 517.000). Dat komt neer op gemiddeld honderd uur per FTE. Het grootste deel van het totale aantal kwam voor rekening van Assurance (bijna 350.000 uur). Vooral de ontwikkeling van onze formatie veroorzaakt de fluctuatie van het aantal uren ten opzichte van vorig jaar. De stijging van het aantal interne opleidingsuren ten opzichte van vorig

42 PwC

jaar wordt onder andere veroorzaakt door extra inspanningen binnen Assurance ten aanzien van de auditmethodologie.

Onze medewerkers zijn trots om bij PwC te werkenOnder onze medewerkers houden wij jaarlijks een onderzoek waarin zij kunnen aangeven wat zij goed vinden aan PwC en waar zij ruimte zien voor verbetering. Afgelopen boekjaar vulde driekwart van onze medewerkers deze People Survey in, wat in onze ogen de betrokkenheid van onze mensen bij de gang van zaken binnen PwC aantoont (zie ook tabel pagina 39).

Twee van de belangrijkste graadmeters, die van aantrekkelijk werkgeverschap en trots, zijn respectievelijk gelijk gebleven en gestegen ten opzichte van vorig jaar. Het merendeel van onze medewerkers voelt zich veilig binnen PwC en is niet bang zijn mening te uiten. Het management wordt als integer gezien en houdt zich aan de gemaakte afspraken.

Net als voorgaande jaren blijven de medewerkers kritisch op punten als waardering en beloning. De scores liggen vrijwel gelijk of iets lager dan vorig jaar. Onze mensen zijn dit jaar ook minder goed te spreken over de groeien ontwikkelings-mogelijkheden binnen PwC.

Op basis van de uitkomsten van vorig boekjaar zijn afgelopen boekjaar in veel businessunits zogenoemde Opinion Boards ingesteld. Zij brengen regelmatig zogeheten BU-managementletters uit. Die zijn gericht aan de partners en de directors en bevatten observaties en adviezen van medewerkers over de algehele gang van zaken in de businessunit.

Uit de People Survey halen we ook de kwalitatieve informatie die belangrijk is voor ons diversiteitsbeleid, dat zich onder meer richt op het behoud en de doorstroom van talentvolle vrouwen en medewerkers met een niet-Nederlandse achtergrond. Dit jaar is de medewerkers tevredenheid bij vrouwen gestegen. Die is nu nagenoeg gelijk aan die bij de mannen. Op dit gebied is onze cultuur dus inclusiever geworden. De tevredenheid onder niet-westerse allochtonen binnen PwC is laag, in het

bijzonder op het gebied van waardering. Onder meer via ons nieuwe multiculturele netwerk ‘Connected Cultures’ (zie kader pagina 39) willen we hierin verbetering aanbrengen.

We besteden ook gericht aandacht aan lichamelijk beperkten. Zo hebben we ons verbonden aan CAP100, een netwerk-organisatie (opgericht door Lucille Werner) die mensen met een lichamelijke handicap stimuleert en inspireert om de arbeidsmarkt te betreden en ze onder de aandacht van het bedrijfsleven probeert te brengen. Ook dat past in de gedachte dat verschillen een organisatie in totaliteit krachtiger maken.

Het verzuim onder onze medewerkers is gelijk geblevenHet afgelopen boekjaar is het gemiddelde verzuim gelijk gebleven: 3,2%. Dit percentage ligt 0,2% onder het gemiddelde verzuim binnen een grote groep van 12.000 consultancybedrijven. Onder de noemer ‘integraal gezondheids-management’ werken we binnen PwC aan een goed werkklimaat, gezonde arbeids-verhoudingen, een goede signalering van overmatige werkdruk en behoud van een goede balans tussen werk en privé. Daarvoor bieden we onze medewerkers een scala aan mogelijkheden om de eigen gezondheid in stand te houden en te verbeteren, waaronder werkplekonder-zoeken, bedrijfsfitness en fysiotherapie.

Ter voorkoming van werkgerelateerde gezondheidsklachten besteden we veel aandacht aan de werkplekken van onze medewerkers. Ze voldoen ruim aan de wettelijke eisen op het gebied van arbeids-omstandigheden en ergonomie. Dit geldt zowel voor het meubilair als voor de ter beschikking gestelde beeldscherm-apparatuur en software. Op dit gebied hebben we het afgelopen jaar een nieuwe vorm van risico-inventarisatie ingevoerd. We hebben tevens alle bestaande printers vervangen door nieuwe, multifunctionele apparaten, die op de afdelingen op een centrale plaats zijn geplaatst. Daardoor staan er geen printers meer in werkkamers, waarmee we het risico op het overschrijden van de norm voor de uitstoot van schadelijke stoffen in een beperkte ruimte volledig hebben weggenomen.

We laten de PwC Experience leidend zijn in ons gedrag naar collega’s, klanten en de maatschappij

Klanten vinden ons nog niet open en transparant genoegElke twee jaar houden we een groot onderzoek naar de perceptie die klanten, relaties en ‘prospects’ van ons hebben. Dit zogeheten Brand Health-onderzoek vindt komend jaar weer plaats. Uit kleinere enquêtes bleek wel dat PwC (nog steeds) een sterk merk is. Daarbij scoren we constant hoog op de ‘harde’ aspecten. De ondervraagden vinden ons goed georganiseerd, klant gericht, solide en we bieden een hoge kwaliteit in onze dienstverlening.

‘Zachte’ aspecten als open en transparant worden minder genoemd als kenmerkend voor PwC. Voor een juist beeld van onze beroepsgroepen en ons kantoor in het bijzonder vinden wij het belangrijk dat wij ook op die punten hoog scoren en dat de maatschappij ons herkent als een relevante organisatie. Daarom blijven we ons proactief mengen in de discussie over de kwaliteit van het accountants-beroep. Ook nemen we actief deel aan het maatschappelijk debat over de fiscale aspecten van het Nederlandse vestigingsklimaat (zie kader op pagina 40). Wij pleiten voor aanpassingen in de innovatiebox, een fiscaal instrument om innovatie te stimuleren.

Wij hebben veel energie gestoken in het agenderen van het onderwerp integrated reporting, via publicaties en opiniestukken. Onze bestuursvoorzitter Peter van Mierlo nam in juni deel aan een rondetafeldiscussie in de Tweede Kamer over accountancy. Daarin verzorgde hij een inleiding over integrated reporting. Partner Robert van der Laan, binnen PwC verantwoordelijk voor integrated reporting, schreef samen met ex-PwC’er Erik Roelofsen het boek ‘Voorkauwen of vaag houden?’. Daarin schetsen zij vier scenario’s voor de verslaggeving van de toekomst en proberen ze inzichtelijk te maken hoe reëel de kans is dat verslaggeving er over enkele jaren fundamenteel anders uitziet.


We gaan meer communiceren over ons CRprogrammaNet als vorig jaar hebben we afgelopen boekjaar ons doel voor het aantal uren dat onze medewerkers aan corporate responsibility (CR) hebben besteed, gehaald. Met minder mensen kwamen we uit op bijna 29.000 uur. Vorig jaar lag het aantal op duizend uur meer.

Daar staat tegenover dat zowel de interne als de externe er- en herkenning van ons CR-programma achterblijft bij onze verwachtingen. Elk jaar laten we een extern bureau onafhankelijk onderzoek doen naar de perceptie van de maatschap-pelijke impact van PwC ten opzichte van sectorgenoten. Hieruit wordt een CR-index samengesteld, waarbij het gemiddelde op 100 is gesteld. De CR-score van PwC kwam dit jaar uit op 116, lager dan onze concurrenten, terwijl we een paar jaar geleden de lijst aanvoerden.

In ons jaarlijkse tevredenheidsonderzoek onder medewerkers (de People Survey) stellen we vragen over de interne impact van het CR-beleid. Over het geheel meten we een stijging van vier procent. Maar vooral de waardering voor milieumaat-regelen blijft laag, net als de erkenning en de waardering die onze mensen voelen voor CR-werkzaamheden. Een reden hiervoor is wellicht dat we tot nu toe extern vrij terughoudend hebben gecommuniceerd over ons CR-programma. De projecten en partnerschappen hebben namelijk geen commercieel doel en we willen ons hiermee niet op de borst kloppen.

We hebben nu besloten toch meer naar buiten te treden en we zoeken daarbij naar manieren om meer te laten zien van onze partnerschappen en projecten, zonder dat er een ‘verkoopargument’ aan kleeft. Dat geldt grotendeels ook voor de interne communicatie hierover. Gebleken is dat CR een onderwerp is dat voortdurend aandacht nodig heeft. We gaan onze interne campagnes dan ook intensiveren om meer mensen bij CR-projecten te betrekken en om via onze medewerkers de externe bekendheid te vergroten. Verder brengen we meer focus aan in ons brede programma. Vooral in onze partnerschappen willen we nadrukkelijk

het accent leggen op onderwerpen die dicht bij de dagelijkse business liggen; waarin onze mensen zich gemakkelijker herkennen. Een voorbeeld daarvan is onze deelname aan BizWorld, een programma van de stichting Jong Ondernemen, dat basisschoolleerlingen kennis wil laten maken met ondernemerschap.

Een ander voorbeeld is ons partnerschap met de stichting Social Enterprises NL, dat we afgelopen jaar hebben gesloten. Social Enterprise NL is opgezet door Willemijn Verloop (onder meer oprichtster van Warchild) en heeft als doel de social-enterprisesector in Nederland op de kaart te zetten. Social enterprises zijn ondernemingen die primair een maatschappelijk doel nastreven met een innovatieve aanpak en een duurzaam verdienmodel. Voorbeelden hiervan zijn bedrijven die mensen in dienst nemen die bij ‘gewone’ bedrijven niet aan bod komen, omdat zij – om welke reden dan ook – een afstand hebben tot de arbeidsmarkt.

We wijzen onze mensen op de impact van selectieve waarnemingOp het gebied van diversiteit en bewustwording hebben we het afgelopen boekjaar in meerdere businessunits trainingen gegeven die onze mensen de impact laten zien van selectieve waarneming (‘open mind-training’) en vooroordelen die bijna iedereen onbewust heeft. Deze trainingen hebben tot doel onze mensen opener naar elkaar te laten kijken en open te staan voor de kracht van verschillen.

In het kader van die ‘open mind’ zijn dit jaar medewerkers van het Diversity Office in nagenoeg elke businessunit aangeschoven bij beoordelingsteams (die onder meer ‘peers’ vergelijken en de beoordeling vaststellen). Hun taak was te observeren en vanuit die rol feedback te geven. Daarnaast had hun aanwezigheid ook als doel ervaringen uit te wisselen en zo PwC-breed van elkaar te leren.

Ziekteverzuim 2012/2013 2011/2012

Ziekteverzuim (%) 3,2 3,2

Deeltijdwerk

Percentage mannen dat in deeltijd werkt 12,8 12,6

Percentage vrouwen dat in deeltijd werkt 43,4 43,8

Verloop in % 2012/2013 2011/2012

Beoordeling uitstekend/zeer goed 8,9 8,8

goed 15,9 14,2

voor verbetering vatbaar/onvoldoende 84,0 23,4

Ervaring 0-3 jaar 16,3 12,7

3-6 jaar 18,4 13,6

> 6 jaar 19,9 15,3

Verloop in % 2012/2013 2011/2012

man < 30 jaar 14,1 9,8

30 - 50 jaar 23,2 14,6

> 50 jaar 2,0 18,6

Totaal 18,2 12,3

vrouw < 30 jaar 17,2 15,6

30 - 50 jaar 18,8 18,0

> 50 jaar 9,0 13,4

Totaal 17,8 16,6

44 PwC

Het afgelopen jaar is verder een pilot gedaan met zogenoemde ‘high performing teams’. Dit zijn teams waarbij aandacht is voor de samenstelling, zodat deze zoveel mogelijk bestaan uit leden met complementaire vaardigheden. Doel van de pilot was, naast het verhogen van de effectiviteit van teams, om de verschillen binnen een groep optimaal tot hun recht te laten komen, waardoor hun performance verbetert.

In de praktijk doet het zich regelmatig voor dat verschillen wel herkend, maar niet erkend worden. Daardoor botsen die verschillen juist. Tijdens deze pilot zijn teams, die zich gecommitteerd hadden aan een gezamenlijk doel en een gezamenlijke manier van werken, geëvalueerd op zaken als gedrag, flexibiliteit en doelstellingen.

De leden zijn met de gesignaleerde verbeterpunten aan de slag gegaan. Komend boekjaar doen we deze teamassessments op meer structurele basis.

De activiteiten die we ondernemen zijn erop gericht om iedereen gelijke kansen te bieden en gelijk te behandelen. Op het gebied van gelijke behandeling van mannen en vrouwen zijn we inmiddels in staat om mogelijke verschillen te identificeren en concreet te sturen. Het resultaat is dat het afgelopen jaar de instroom van vrouwen procentueel ongeveer overeenkomt met het aantal studentes dat op onze specifieke vakgebieden de hogescholen en universiteiten verlaat.

De doorstroom binnen onze organisatie bleef – net als in andere organisaties – daarbij in het verleden echter achter. Door actieve sturing met behulp van KPI’s op instroom, doorstroom, waardering en uitstroom van vrouwen zijn de carrière-kansen voor mannen én vrouwen inmiddels nagenoeg gelijk.

Met deze gelijkheid als uitgangspunt, verwachten wij komend jaar ook een begin te kunnen maken met een zuivere vergelijking omtrent gelijke beloning van mannen en vrouwen. Essentieel daarbij is te komen tot een vergelijking van daadwerkelijk vergelijkbare groepen. Met een populatie waarin niet alleen het functieprofiel, maar ook het aantal ervaringsjaren leidend is, blijft dit een uitdaging. Het komende jaar investeren we daarom in het onderzoeken van een zuivere berekeningsmethode. De hiervoor genoemde gelijke behandeling betekent overigens niet dat we op alle niveaus al voldoende diversiteit in huis hebben. Vooral op de meer seniore niveaus is het aantal vrouwen nog beduidend lager dan mannen. Door het sturen op gelijke instroom, doorstroom, waardering en uitstroom zullen we de komende jaren naar verwachting een toename gaan zien van vrouwen in de top.

We benutten optimaal de groeikansen in de markt

De tevredenheid van klanten is gelijk geblevenNa het afronden van een opdracht vragen we onze klanten in een schriftelijke evaluatie hun ervaringen met ons te delen. Het afgelopen boekjaar hebben we van 999 uitgevoerde opdrachten schriftelijke feedback ontvangen. Vergeleken met vorig jaar (808) zijn dat er beduidend meer. Gezien het totale aantal opdrachten dat wij uitvoeren is dit nog een klein percentage.

We zijn echter pas vorig jaar begonnen met deze manier van evalueren en streven naar een verdere stijging in de komende jaren. Klanten waarderen ons in de opdracht evaluaties gemiddeld met een 8,0 op klantwaardering. Dat is een kleine stijging ten opzichte van vorig jaar (7,9).

In de evaluaties vragen we niet alleen naar de inhoudelijke kwaliteit van de dienstverlening, maar ook naar de manier waarop onze mensen hebben gewerkt. Heeft het betreffende team zich verplaatst in de klantsituatie? Heeft het team geïnvesteerd in de klantrelatie? Meestal vindt na een dergelijke schriftelijke evaluatie een persoonlijk gesprek met de klant plaats.

Op aanbeveling (hoe groot acht u de kans dat u PwC aanbeveelt aan collega’s, relaties en bekenden?) scoren we net als vorig jaar een 7,9. Op het punt van algehele tevredenheid over het team waarderen klanten ons gemiddeld met een 8,1. Deze scores zijn vergelijkbaar met vorig jaar.

We richten ons meer op specifieke klantissuesOm beter passende oplossingen voor de vraagstukken bij onze klanten te vinden, hebben we de manier waarop we ‘naar de markt gaan’ vereenvoudigd. Een lid van de Raad van Bestuur, de Market Leader, stuurt voortaan rechtstreeks de Industry Leaders en de regioleiders aan (zie ook pagina 104). Op deze manier zijn we in onze ogen beter in staat onze marktbenadering te baseren op de ‘change drivers’ bij onze klanten. De ontwikkelingen die in onze ogen de komende decennia grote veranderingen bij ondernemingen teweegbrengen, kunnen we zo beter vertalen in transformatievraag-stukken, meer begrip van het risicoprofiel van bedrijfstakken en specifieke klantissues.

Daarbij blijft de maatschappelijke impact die we kunnen maken, de motor achter innovatie en achter de ontwikkeling van nieuwe productmarktcombinaties. Het afgelopen jaar hebben we verder geïnvesteerd in onze propositie op het gebied van integrated reporting en onze advisering rondom het verduurzamen van de supplyketen van ondernemingen en het verbeteren van de processen rond compliance. We merken dat deze issues steeds meer leven bij onze klanten.

De verdergaande samenwerking met andere member firms binnen PwC Europe is daarbij belangrijk. Op die manier zijn we nog beter in staat onze internationaal opererende klanten van dienst te zijn.

Uitkomst feedback klanten Aantal Klanttevredenheid Aanbeveling

Advisory 219 8,1 8,0

Assurance 592 7,8 7,8

Tax & HRS 188 8,1 8,1


We transformeren continu ons businessmodel Om ons beter te wapenen tegen de huidige economische omstandigheden en mogelijke ontwikkelingen in de toekomst, hebben we het afgelopen jaar duidelijk ingezet op een transformatie van onze organisatie. Om tot meer efficiëntie en een betere werkverdeling te komen hebben we allereerst de lopende projecten in kaart gebracht. Inmiddels zijn diverse initiatieven opgestart, waaronder een project om te kijken hoe wij met het gebruik van technologie ons businessmodel kunnen optimaliseren (digital transformation).

De komende jaren verschuift de focus nadrukkelijk naar het zoeken naar een duurzame manier van opereren. Daarbij zijn de centrale vragen steeds of we de beste oplossing voor de klant hebben bedacht, en of we daarvoor de juiste kennis binnen onze organisatie en de juiste mensen en middelen hebben ingezet.

We investeren in het ontwikkelen van strategische competentiesOm innoverende dienstverlening te blijven realiseren streven we binnen PwC allereerst naar een innovatieve cultuur. Daarmee bedoelen we dat onze medewerkers in hun dagelijkse werk bezig zijn met innovatie en kijken op welke manieren we onze dienstverlening aan de klant kunnen verbeteren. Hiervoor hebben we binnen het wereldwijde PwC-netwerk de Innovation Challenge in het leven geroepen. Medewerkers die een innovatieve productmarktcombinatie hebben ontwikkeld, kunnen daaraan meedoen.

De winnaars van de deelnemende PwC-firma’s worden uitgezonden naar de Global Innovation Challenge. In april stond vanuit Nederland het product Sustainable Business Modeling in de finale (zie kader).

Daarnaast proberen we innovatie samen met klanten en relaties te realiseren. Daarvoor hebben we onder meer een innovatienetwerk opgezet. We zijn dit boekjaar begonnen met het organiseren van rondetafelbijeenkomsten en workshops, waarop we innovatiemanagers van diverse bedrijven met elkaar laten praten over mogelijke oplossingen voor maatschappelijke problemen.

Wat levert vers fruit voor mijn medewerkers nu daadwerkelijk op?Stel, een werkgever wil het ziekteverzuim binnen zijn bedrijf terugdringen en overweegt elke dag gratis vers fruit aan zijn medewerkers ter beschikking te stellen. Maar levert die investering wel het gewenste resultaat op? En komt ze uiteindelijk de totale omzet ten goede?

Simon Lok, werkzaam binnen de Quantitative Analysis-groep van PwC, weet de antwoorden op deze vragen. Samen met zijn collega’s Myrthe van der Plas en Jacques de Swart ontwikkelde hij de methode Sustainable Business Modeling. Met bijbehorende tool kunnen bedrijven bij investeringsbeslissingen niet alleen de ‘harde’, maar ook de ‘zachte’ resultaten kwantificeren.

‘In de tool combineren we een heleboel wetenschappelijk onderbouwde gegevens. Op die manier zijn we in staat tot voor kort ongrijpbare indicatoren in geld uit te drukken. Die wetenschappelijke onderbouwing is uniek en geeft bedrijven de gewenste zekerheid’, aldus Lok.

Stichting IZZ, opgericht als collectiviteit van werkgevers en werknemers in de zorg, is een van de eerste gebruikers van de tool. PwC hielp de stichting bij de ontwikkeling van het zogeheten ‘Beslismodel Inzetbaarheid’, dat door het ministerie van SZW tot best practice is uitgeroepen.

‘Het model brengt de interventies in beeld die een zorginstelling kan doen in gezondheid en duurzame inzetbaarheid van haar medewerkers en maakt

duidelijk wat de investeringen opleveren of kosten in euro’s’, vertelt Anouk ten Arve, programmamanager inzetbaarheid bij Stichting IZZ. ‘De interventies zijn onder meer fysieke belasting, bewegen, voeding, roken, salaris en leiderschap. Met behulp van het model kijken we met organisaties naar hun toekomstplannen, hun strategische doelstellingen en hun gezondheidsbeleid.’

Ten Arve is zeer te spreken over de manier waarop het model tot stand is gekomen en over de samenwerking met PwC. ‘De ontwikkeling van het model heb ik als zeer verfrissend ervaren. De mensen van PwC zijn snelle, pragmatische denkers, die kritische vragen blijven stellen. En in hun dienstverlening zeer flexibel zijn.’

Doordat we minder mensen (4% minder dan vorig boekjaar) in dienst hebben, daalde onze totale productiviteit met 4%. Ons bedrijfsresultaat kwam mede daardoor hoger (14%) uit. Het resultaat na belastingen steeg met 16%.

Financiële resultaten per Line of ServiceDe omzet van Assurance daalde met 8%, terwijl het bedrijfsresultaat uitkwam op € 39 mln. (2011/2012: € 37 mln.). Zoals gezegd had Assurance te maken met een afname van het volume. Daarnaast blijft prijsconcurrentie van invloed. Wat dat betreft hebben we een duidelijk standpunt: het leveren van de hoogst mogelijke kwaliteit staat bij ons altijd voorop. Aan kwaliteit doen wij geen concessies. We zijn er daarom trots op dat we afgelopen jaar weer enkele grote klanten hebben binnengehaald en dat in hun overweging kwaliteit meer doorslaggevend was dan prijs.

Het overgrote deel van onze dienst -verlening binnen Assurance bestaat uit wettelijke jaarrekeningcontroles, niet- wettelijke (ook wel vrijwillige) jaarrekeningcontroles en overige verklaringen en assurancerapportages. Daarnaast geven accountants ook zekerheid, in meer of mindere mate, bij andere informatie dan alleen financiële cijfers. Het is in onze optiek logisch dat een klant de vraag naar zekerheid ten aanzien van systemen, processen en niet-financiële informatie neerlegt bij zijn accountant.

De dienstverlening op dit gebied, die we hebben gebundeld in één businessunit (Risk Assurance), blijft achter bij de verwachtingen. We gaan echter door met het ontwikkelen van niet-financiële assurance, omdat wij ervan overtuigd zijn dat hier in de maatschappij, en dus bij onze klanten, een toenemende behoefte aan is.

De omzet van Tax & HRS daalde het afgelopen boekjaar met ruim 2%. Desondanks verbeterde het netto-resultaat met bijna 16%. Door actief formatie-management daalden de personeelslasten en ook de overige bedrijfslasten kwamen lager uit. Vooral in het midden- en klein -bedrijf zien we dat bedrijven momenteel minder investeren in belastingadvies. Bij de grotere ondernemingen zet de trend van gespecialiseerde dienst verlening zich voort. De behoefte aan fiscale en juridische adviezen bij transformatie-processen en het opti mali seren van de supplyketen neemt toe.

Door het bundelen van vak- en marktkennis ontwikkelen wij product-marktcombinaties die tegemoetkomen aan de vragen uit de markt. Daardoor zien we steeds vaker dat de dienstverlening van Tax & HRS geïntegreerd wordt met diensten van Advisory. Een voorbeeld hiervan is Value Chain Transformation, waarbij specialisten uit Tax & HRS en Advisory samenwerken om onze inter nationaal opererende klanten te helpen bij transformatieprocessen. Zij brengen veranderingen aan in de locatie en de structuur van de waardeketen, de inrichting en aansturing van

bedrijfs processen en de daarbij passende juridische en fiscaal optimale structuur.

De omzet van Advisory steeg ten opzichte van vorig boekjaar met 1%. De omzet in Deals groeide het meest (3%). Het onderdeel Consulting kwam uit op een groei van 1%. Het afgelopen boekjaar hebben we vooral in de Industry-groepen een betere focus aangebracht in onze dienstverlening. Verder hebben we de samenwerking met andere vestigings landen binnen PwC Europe geïntensiveerd. Daardoor zijn we beter in staat klanten die internationaal opereren, overal ter zijde te staan.

Kasstroom en financieringDe liquiditeitspositie is afgelopen jaar gestegen tot € 15 mln. op de balansdatum (30 juni 2012: € 10 mln.). De financiële positie van onze onderneming blijft solide. Bij de beoordeling van de financiering nemen we ook de bijdrage door partners in ogenschouw.

Per balansdatum bedroeg deze € 132 mln. (30 juni 2012: € 129 mln.), ofwel circa € 506.300 per partner (30 juni 2012: € 481.700).

Financiële instrumentenOns beleid is erop gericht om het valutarisico, renterisico, kredietrisico en liquiditeitsrisico tot een aanvaardbaar niveau te beperken en waar nodig gebruik te maken van financiële instrumenten. Deze worden vooral gebruikt om ons valutarisico te beperken.

Ondanks onze focus blijven de economische omstandigheden van invloed op onze resultaten. Onze totale omzet daalde met 4% ten opzichte van vorig boekjaar. Vooral binnen Assurance zien we een afname van het volume. Dat komt mede door onze keuze om efficiënter te werken en eenvoudiger werk uit te besteden. We zien dat als een investering, want de vrijgekomen tijd kunnen onze medewerkers besteden aan het verder verbeteren van de relatie met de klant en de kwaliteit van de controle.

46 PwC

Onze financiële resultaten

Dit valutarisico heeft voornamelijk betrekking op posities en transacties in Amerikaanse dollars en Britse ponden. Materiële posities worden afgedekt door hedgecontracten. Renterisico, krediet-risico en liquiditeits risico worden niet afgedekt door financiële instrumenten, maar voornamelijk beheerst door het gebruik van internecontrolemaatregelen en kredietfaciliteiten. Zie voor een meer gedetailleerde beschrijving het onderdeel ‘Overige toelichting’ in de jaarrekening (pagina 80).

Resultaten per marktsegmentHet Private Companies-segment heeft aanhoudend te maken met economische tegenwind. We merken duidelijk dat steeds meer ondernemingen binnen dit segment moeite hebben de effecten van een aantal jaren recessie op te vangen. Naast omzetverliezen zien we in dit traditioneel conservatiever gefinancierde segment op dit moment ook meer financieringsvraagstukken.

Dit heeft uiteraard ook invloed op onze dienstverlening. Binnen Assurance en Tax & HRS ervaren we vooral nog prijsdruk en daarnaast zien we een beperktere vraag naar additionele diensten. Het gevolg is dat onze omzet binnen het PC-segment met 7% is gedaald. Positief is dat we vooral op het gebied van fusies en overnames heel voorzichtig meer dynamiek zien ontstaan.

Een ander positief punt is de aanpassing in ons aansturingsmodel. Het werken vanuit vijf stevige regio’s (zie pagina 105) brengt ten opzichte van de eerdere vestigingsstructuur meer focus op de meest relevante klanten en potentiële klanten in de regio. Deze focus vertaalt zich in een toename van onze dienst -verlening bij deze accounts.

In de Public Sector zette de omzet daling zich ook voort. Vooral bij lokale overheden (-14%), de overheid (-12%) en onderwijs (-8%) was te merken dat het doorvoeren van bezuinigingen bovenaan de agenda staat. Alleen bij maatschap-pelijke organisaties was sprake van een lichte groei (+1%). De omzet binnen het PS-segment kwam uit op € 101 mln. (2011/2012: € 106 mln.).

Het segment dat de zogenoemde Public Interest Entities (voornamelijk beurs -genoteerde ondernemingen) bedient, bestaat uit vier Industry-groepen.

Binnen Consumer and Industrial Products & Services (CIPS) hadden we, net als vorig boekjaar, enkele grote opdrachten voor Value Chain Transformation. Met deze dienstverlening onderscheiden we ons met succes in deze markt. CIPS kwam het afgelopen boekjaar uit op een omzet van € 160 mln.

Binnen Technology, Media and Telecom (TMT) is vooral groei bij advies -opdrachten zichtbaar. De telecomsector is voortdurend in beweging en daar hebben ook wij het afgelopen jaar van geprofiteerd. Bedrijven zijn bezig met reorganisaties en grote transformatieprocessen.

Binnen de media- en technologiesectoren blijft het echter lastig om opdrachten binnen te halen. Bedrijven in deze markten worden nog steeds geconfronteerd met grote bezuinigingen. Voor beide sectoren geldt dat de grote consolidatieslag nog moet plaatsvinden. De omzet van TMT is uitgekomen op € 65 mln. en is daarmee 7% lager dan vorig jaar.

Onze Financial Services (FS)-praktijk merkt het meest van de nieuwe accountants wetgeving. De meeste organisaties van openbaar belang (OOB’s), die volgens de wet na acht jaar van accountant moeten wisselen, zijn namelijk financiële instellingen als banken en verzekeraars. Dat biedt kansen om nieuwe klanten binnen te halen, zoals we afgelopen boekjaar hebben gedaan. Maar door de verplichte scheiding van diensten kunnen we ook advieswerk verliezen. Het afgelopen boekjaar realiseerden we een omzet van € 117 mln.

Energy, Utility & Mining (EU&M) kwam uit op een omzetgroei van 11%. De utility-sector is volop in beweging. Bedrijven zijn op een steeds meer inter nationale basis actief. Dit leidt tot grote transfor-matieprocessen, reorganisaties, fusies en overnames. Ook op het vlak van weten regelgeving zijn er veel ontwikkelingen. Hierdoor groeide in deze sector vooral de Advisory-dienstverlening. Op het gebied van wettelijke controles behielden we onze leidende marktpositie en wisten we ook hier een verdere groei te realiseren.

Public Sector

CIPSPC TMT FS EU&M

Power and utilities Financial servicesTelephone

number Shipping box

Power and utilities

11% 5% 1% 7% 6%

Private company industries


number Shipping box

Power and utilities

11% 5% 1% 7% 6%



number Shipping box

Power and utilities

11% 5% 1% 7% 6%



number Shipping box

Power and utilities

11% 5% 1% 7% 6%



number Shipping box

Power and utilities

11% 5% 1% 7% 6%



number Shipping box

Power and utilities

11% 5% 1% 7% 6%



number Shipping box

Power and utilities

11% 5% 1% 7% 6%



number Shipping box

Power and utilities

11% 5% 1% 7% 6%



number Shipping box

Power and utilities

11% 5% 1% 7% 6%



number Shipping box

Power and utilities

11% 5% 1% 7% 6%



number Shipping box

Power and utilities

11% 5% 1% 7% 6%



48 PwC

Risicofactoren

Aan de uitvoering van onze strategie zijn onlosmakelijk bedrijfsrisico’s verbonden. Deze risico’s liggen op het terrein van strategieexecutie, financiën, de uitvoering van onze operationele activiteiten zoals wettelijke controles, assurance en adviesopdrachten, en het voldoen aan wet en regelgeving.

In de manier waarop we de risico’s tegemoet treden, maken we keuzes. We hanteren daarbij de volgende uitgangspunten:• Het leveren van de hoogst mogelijke kwaliteit staat voorop.

Aan kwaliteit doen wij geen concessies.• De maatschappelijke taak die wij hebben, is richtinggevend voor ons denken

en handelen. We willen altijd voldoen aan de van toepassing zijnde weten regelgeving, onze eigen interne regels en die van onze opdrachtgevers.

• De grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt. Teamwork en samenwerking staan altijd voorop in ons handelen.

• We komen uit voor onze mening en willen en durven te vernieuwen in onze dienstverlening.

Periodiek inventariseren en beoordelen wij de voornaamste risico’s en de wijze waarop wij ze mitigeren. Als onderdeel van onze reguliere planning & control monitoren we de ontwikkeling van dit risicoprofiel, inclusief de mate van beheersing. Waar nodig nemen we passende actie.

In onderstaande tabel hebben we de voornaamste bedrijfsrisico’s, geclusterd naar de strategische doelstellingen, samengevat. Tevens benoemen we de positie van het risico ten opzichte van vorig jaar (gelijkblijvend, toegenomen, afgenomen) en beschrijven we hoe we de betreffende risico’s mitigeren.

Board governance Financial reporting Innovation and technology

Operations Regulation and standards

Risk

Strategy and growth

Sustainability Talent

Tax

Chat; talk; communicate

Sign up; document; contract

Coffee; tea; beverage; hospitality


Alarm clock; hospitality; time;

hotel

Bed; hotel; hospitality

Wireless; broadcast;

communications

Satellite; broadcast;

communications;

Magnifying glass; search; look;

explore; examine

Telescope; search; explore

Microscope; examine; look

Lightbulb; idea Lightbulb; idea Compact fluorescent

lightbulb; idea;

Eye; look; examine, explore;

search

Document; file

Issues icons Assorted icons

=

Gelijkblijvend

Toegenomen

Afgenomen

49Jaarbericht 2012-2013 Risicofactoren

Doelstelling: We blijven bouwen aan de kwaliteit van onze dienstverlening.Risico Positie Waarom het een risico is Hoe we dit risico mitigeren

Reputatie/ leveren van kwaliteit

Een goede reputatie is cruciaal voor het voortbestaan van elk dienstverlenend bedrijf. Voor ons geldt dat nog nadrukkelijker, omdat het geven van zekerheid een essentieel onderdeel is van onze dienstverlening. Onze reputatie is in het geding als het beeld ontstaat dat wij die zekerheid onterecht verlenen of het aan ons gegeven vertrouwen op een andere manier schenden. Het niet leveren van onze diensten of het niet managen van onze eigen activiteiten in overeenstemming met de verwachtingen en eisen van de maatschappij, onze klanten, toezichthouders en andere belanghebbenden heeft een negatief effect op onze reputatie. Maar ook de manier waarop onze klanten zich bewegen in de markt en samenleving kan onze goede naam aantasten. Daarbij komt dat in de huidige tijd van social media een goede reputatie veel kwetsbaarder is en moeilijker te herstellen.

Ons kwaliteits- en risicomanagement borgt dat we het in ons gestelde vertrouwen kunnen waarmaken. Ons beleid en onze procedures zijn gericht op een nauwgezette naleving van weten regelgeving en onafhankelijkheidsregels in het bijzonder.

Alle klanten en opdrachten worden onderworpen aan acceptatie- en goed -keuringsprocedures, waarvan ook ethische aspecten deel uitmaken.

Fraude door onze klanten

Als onze accountants en adviseurs tijdens het verrichten van een controle een redelijk vermoeden hebben dat er sprake is van een fraude van materieel belang, moet dit worden gemeld bij een opsporings-ambtenaar.

Het risico van het niet ontdekken van grootschalige fraude bij klanten proberen we allereerst zoveel mogelijk te beperken door onze acceptatie- en goedkeurings-procedures. Verder is er in onze gedegen controlemethodiek specifieke aandacht voor het risico van fraude, onder andere door de inzet van data-analyse. Bij (vermeende) fraudegevallen schakelen we ons interne fraudepanel in.

Beroeps-aansprakelijkheid

Beroepsaansprakelijkheid is onlosmakelijk verbonden met de aard van onze dienstverlening. Het verleden heeft geleerd dat in tijden van recessie, waarin partijen soms grote verliezen lijden, het risico op claims groter wordt.

Ons kwaliteitsmanagementsysteem borgt dat wij kwaliteit leveren. Wij ondersteunen initiatieven om in Europees verband de beroepsaansprakelijkheid voor accountants te beperken, vooral omdat een deel van de risico’s moeilijk of niet te verzekeren is. Ook vinden we dat aansprakelijkheid, meer dan nu het geval is, moet worden beperkt tot een proportioneel deel van de eventuele ‘schuld’ die ons aan te rekenen is.

Afhankelijkheid van technologie

Voor het vastleggen in dossiers en voor het rapporteren aan onze klanten en medewerkers zijn we in toenemende mate afhankelijk van technologie.Als deze systemen en in het bijzonder Aura (controle-ondersteunende software) onverhoopt uitvallen, kan dit leiden tot vertraging of aantasting van onze dienstverlening.

Wij kiezen voor duplicering van onze belangrijkste systemen en dragen zorg voor adequate back-ups. Bij nieuwe investeringen kiezen we voor bewezen software die aan onze hoge eisen kan voldoen.

=

=

=

=

50 PwC

Doelstelling: We laten de PwC Experience leidend zijn in ons gedrag naar collega’s, klanten en de maatschappij.

Risico Positie Waarom het een risico is Hoe we dit risico mitigeren

Werven en behouden van talentvolle mensen

Ons succes is voor een groot deel afhankelijk van het werven, motiveren en behouden van talentvolle mensen met een brede maatschappelijke blik. Zonder hen lopen we het risico dat we niet in staat zijn belangrijke opdrachten aan te nemen, dan wel af te ronden en de gewenste impact te maken.

Wij werven talenten en investeren in hun ontwikkeling. Ons gehele Human Capital-beleid is daarop gericht. Op basis van de uitkomsten van een jaarlijkse enquête onder alle medewerkers (de People Survey) – waarin medewerkers aangeven wat zij goed vinden en waar zij ruimte zien voor verbetering – wordt het HC-beleid jaarlijks geactualiseerd.

Doelstelling: We benutten optimaal de groeikansen in de markt.Risico Positie Waarom het een risico is Hoe we dit risico mitigeren

Innovatie Het niet tijdig en juist inspelen op de groeiende vraag naar assurance- en verwante adviesdiensten op het terrein naast de jaarrekening, zal afbreuk doen aan onze doelstelling om als relevante en vooruitstrevende organisatie te worden gezien en aan onze groeidoel-stelling.

Wij investeren in de ontwikkeling van nieuwe diensten om tegemoet te komen aan de groeiende maatschappelijke vraag naar assurance- en daaraan verwante diensten op het terrein van onder meer duurzaamheid, integrated reporting, internal audit services, IT security, IPO-begeleiding en accountingadvies.

Instabiliteit van het financiële systeem

Door de financiële crisis, de eurocrisis en politieke instabiliteit in een aantal Europese landen blijft het financiële systeem instabiel, met als mogelijke consequentie een teloorgang van de euro. Dit kan een dramatisch effect hebben op de Europese en Nederlandse economie, wat dan zowel de business van onze klanten als onze eigen business hard raakt.

Wij volgen alert de actuele ontwikkelingen en ons beleid is erop gericht de wendbaarheid en weerbaarheid van onze organisatie te vergroten, onder meer door gebruik te maken van scenarioanalysesen rekening te houden met bijkomstige omstandigheden. Ook in de uitvoering van onze opdrachten houden we specifiek rekening met deze risico’s.

=

=

=

51Jaarbericht 2012-2013 Risicofactoren

Doelstelling: We transformeren continu ons businessmodel.Risico Positie Waarom het een risico is Hoe we dit risico mitigeren

Managen van volume aan nieuwe klanten bij verplichte kantoorroulatie

Door de nieuwe Nederlandse wetgeving voor verplichte kantoorroulatie moet het overgrote deel van de meer dan duizend OOB’s op korte termijn (uiterlijk per 1 januari 2016) wisselen van accountants-organisatie. Dit betekent een enorme beweging in de markt voor wettelijke controles. Als wij dit proces in de proposalfase of in de executiefase niet goed managen, kan dit resulteren in een significant verlies aan marktaandeel in het OOB-segment of een negatief effect hebben op de kwaliteit van onze dienstverlening.

Via gericht accountmanagement blijven wij bouwen aan de relatie met onze huidige en potentiële nieuwe klanten. We investeren in de versterking van onze supportfunctie op het gebied van business-development en de coördinatie van onze business developmentactiviteiten vindt onder centrale aansturing plaats om als organisatie de juiste prioriteiten te kunnen stellen.

We investeren in het flexibeler maken van onze organisatie en focussen op het vergroten van de (internationale) mobiliteit van onze mensen en op het verhogen van de efficiency van onze werkzaamheden.

Doelstelling: We investeren in het ontwikkelen van strategische competenties.Risico Positie Waarom het een risico is Hoe we dit risico mitigeren

Ingrijpend wijzigende weten regelgeving

De met ingang van 1 januari 2013 van kracht zijnde nieuwe Nederlandse wetgeving (vooruit-lopend op Europese wetgeving) op het terrein van verplichte kantoorroulatie en het verbod op het leveren van niet-auditdiensten aan onze OOB-audit-klanten betekenen een radicale verandering voor de OOB-markt van audit- en assurancediensten. Een zeer groot aantal OOB-organisaties dient tussen nu en uiterlijk 1 januari 2016 te wisselen van accountant. De huidige Nederlandse wetsbepaling (evenals de interpretatie die daarvan door de AFM wordt gegeven) heeft weinig oog voor de rol die accountants kunnen bieden om ook assurance- en verwante diensten te verlenen op andere gebieden buiten de jaarrekening. De nieuwe wetgeving doet dan ook mogelijk afbreuk aan onze maatschappelijke relevantie voor assurance-diensten op het terrein van processen, systemen, duurzaamheid, etc.

De interne richtlijnen en guidance voor klanten opdrachtacceptatie en monitoring daarvan zijn per 1 januari 2013 geactualiseerd naar aanleiding van de nieuwe accountantswetgeving.

Wij volgen alert de actuele ontwikkelingen in zowel Nederland als in Europa, en ons beleid is erop gericht de wendbaarheid en weerbaarheid van onze organisatie tevergroten, onder meer door gebruik te maken van scenarioanalyses en door rekening te houden met bijkomstige omstandigheden.

52 PwC

Governance en beloning

Borging van onze strategische speerpunten

Raad van Bestuur De Raad van Bestuur (RvB) is verantwoor-delijk voor het formuleren van onze waarden en ambities, de strategie, het beleid en de realisatie hiervan. De leden van de RvB – er zijn sinds 1 juli 2013 zes leden – hebben ieder eigen portefeuilles met specifieke aandachtsgebieden. De taakverdeling binnen de RvB is gebaseerd op enerzijds de aansturing van de verschillende Lines of Service en marktsegmenten en anderzijds op functionele taakgebieden zoals Finance, Human Capital en Quality & Risk. Drie leden van de RvB bekleden ook het voorzitterschap van een van de LoS-boards (Assurance, Tax & HRS en Advisory Board). Sinds 1 juli 2013 bestaan die LoS-Boards naast de voorzitter onder meer uit (een vertegen-woordiging van) Business Unit Leaders uit de betreffende Line of Service. Op deze manier zorgen wij ervoor dat de informatie en kennis van de hoogste naar de lagere bestuurslagen en vice versa geborgd zijn.

Kandidaten voor bestuursfuncties worden intern – en als het gaat om (mede) beleidsbepalers van onder andere de Assurance-praktijk en de PAIS-praktijk (Pensions, Actuarial & Insurance Services) ook extern door de AFM – getoetst voor zij worden benoemd. Gekeken wordt onder andere naar eventuele belangenverstrengeling. Bij de samenstelling van de besturen zijn kwaliteit, diversiteit en representativi- teit leidende principes. De Algemene Vergadering benoemt de bestuursvoorzitter op voordracht van de Local Oversight Board. De bestuursvoorzitter benoemt vervolgens de leden van zijn team na advies van de LOB. De benoeming is voor een periode van drie jaar met de mogelijkheid van herbenoeming voor een tweede termijn. Sinds 1 juli 2013 kent de RvB een andere samenstelling.

Peter van Mierlo is Robert Swaak, die aan het einde van zijn bestuurstermijn was, opgevolgd als bestuursvoorzitter. Ad van Gils heeft de taken van Arno Pouw, die de rol van CFO vervulde en ook aan het einde van zijn termijn was, overgenomen. Sytso Boonstra is herbenoemd. Verder zijn Jolanda Lamse, Michael de Ridder en Frank Engelen tot de RvB toegetreden. Op pagina 102 vindt u de cv’s van de huidige bestuurders.

Local Oversight Board De Local Oversight Board (LOB) bestaat uit zeven partners, onder wie een onafhanke lijke voorzitter, afkomstig uit de diverse Lines of Service. Afgelopen boekjaar is Ruud Dekkers Peter Tieleman opgevolgd als voorzitter.

De LOB is toezichthouder en adviseur van de RvB en belangenbehartiger van de partners. Dat betekent dat de LOB toezicht houdt op het functioneren van de RvB, onder meer ten aanzien van een goede bedrijfsvoering. Daarnaast adviseert de LOB over strategie en beleid en houdt ze zich actief bezig met partneraangelegenheden. Binnen de LOB zijn een drietal commissies gevormd, te weten het Audit Committee, het Remuneration Committee en het Compliance Committee.

Het Audit Committee heeft een specifieke taak bij de totstandkoming van het proces rond het jaarbericht en de begroting. Ook is zij betrokken bij de benoemingsprocedure van de controlerend accountant.

Het Remuneration Committee beoordeelt de leden van de RvB, bepaalt hun beloning en houdt toezicht op de beoordeling en beloning van de partners. Het Compliance Committee heeft tot taak het volgen en controleren van processen rondom compliance, inclusief de resultaten van interne en externe reviews en de relatie met de AFM als toezichthouder.

Tevens bespreekt het Compliance Committee de kwartaalrapportages van het Compliance Office met de Compliance Officer en de RvB.

De LOB speelt een rol bij de benoeming van alle bestuurders binnen PwC. In de procedure rondom de benoeming van de voorzitter van de Raad van Bestuur, ook wel Territory Senior Partner genoemd, leidt de LOB het proces en doet zij de voordracht aan de Algemene Vergadering. Bij voorgenomen benoemingen van overige bestuurders doorloopt de LOB de daartoe omschreven procedures en komt zij aan de hand van een door haar te verrichten peiling binnen PwC tot een advies over de geselecteerde kandidaten voordat benoeming plaatsvindt. De LOB ziet erop toe dat iedere geselecteerde kandidaat over de vereiste (persoonlijke en/of op toepasselijke weten regelgeving gebaseerde) kwaliteiten beschikt. Onder - deel van de interne selectieprocedure is onder andere een independence compliance screening van de kandidaten.

Commissie Publiek Belang. Op basis van de Code voor Accountants-organisaties heeft PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. per 1 juli 2013 een Commissie Publiek Belang ingesteld. Deze commissie bestaat uit leden die specifiek toezien op de waarborging van het publieke belang van de accountantsverklaring zoals afgegeven door PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., de accountantsorganisatie binnen PwC die van de AFM vergunning heeft verkregen voor het uitvoeren van wettelijke controles bij Organisaties van Openbaar Belang (OOB’s). De commissie kent vier onafhankelijke leden, te weten Nout Wellink (voorzitter), Frits Oldenburg, Yvonne van Rooy en Cees van Rijn. Op pagina 101 vindt u hun cv’s. Tevens maken namens PwC de LOB-leden Ruud Dekkers en Hans Bod deel uit van de commissie.



Risk

Strategy and growth


Tax






hotel



communications


communications;


explore; examine




lightbulb; idea;


search

Document; file


53Jaarbericht 2012-2013 Governance en beloning

De Commissie Publiek Belang ziet toe op de borging van het publieke belang in de bedrijfsvoering van de accountantsorgani-satie en is vanuit deze toezichthoudende rol betrokken bij de beoordeling van de bestuurlijke besluitvorming, het kwaliteits-beheersingssysteem, het beloningsbeleid, het risicomanagement, de procedure voor het afhandelen van meldingen, interne en externe kwaliteitstoetsingen, externe rapportages, de dialoog met belangheb-benden en (potentiële) reputatierisico’s.De commissie is in augustus 2013 voor het eerst bijeen geweest. Zij zal voor de eerste keer verslag doen van haar werkzaam-heden in het transparantieverslag dat gaat over het lopende boekjaar 2013/2014.

Ondernemingsraad De ondernemingsraad (OR) van PwC bestaat uit negentien leden, die de verschil-lende Lines of Service en de ondersteunende afdelingen vertegenwoordigen (zeven voor Assurance, drie voor Tax & HRS, drie voor Advisory, twee voor Compliance Services en vier voor Firm Services). De OR voert regelmatig overleg met een vertegenwoor-diger van de Raad van Bestuur. De OR-leden zijn daarnaast lid van overlegcommissies. Die zijn verbonden aan de Lines of Service of ondersteunende afdeling en hebben onder meer tot taak de belangen van alle medewerkers die werkzaam zijn in een LoS of ondersteunende afdeling te behartigen. Ze leveren onderwerpen aan voor de OR en het overleg met de RvB. De OR kent verder commissies die gericht zijn op arbeidsvoor-waarden, ARBO-weten regelgeving en pensioenen.

Ook het afgelopen boekjaar bepaalden de moeilijke economische omstandigheden en de invloed daarvan op het beleid van PwC de agenda van de overleggen tussen de OR en de Raad van Bestuur. De laagconjunctuur heeft immers impact op de manier waarop onze dienstverlening

is georganiseerd en raakt ook ons beleid op het gebied van arbeidsvoorwaarden, talent management en mobiliteit.

Tijdens de overleggen, die werden gekenmerkt door wederzijds begrip voor elkaars verantwoordelijkheid, kwamen regelmatig het beloningsbeleid en de mogelijkheden voor flexibel werken aan bod. Ook de gevolgen van de verdere samenwerking binnen PwC Europe voor de structuur en organisatie van onze firma en de gevolgen voor onze medewerkers waren het afgelopen jaar belangrijke gespreksonderwerpen.

Dit voorjaar vonden er verkiezingen voor de OR plaats. De nieuwe OR zal zich komend jaar onder meer richten op mobiliteit en seniorenbeleid. Met de RvB is afgesproken dat in komend boekjaar vraagstukken rondom deze twee thema’s bijzondere aandacht krijgen. Binnen het seniorenbeleid kijken we naar de vragen hoe we onze medewerkers langer vitaal houden en hoe we ervoor kunnen zorgen dat zij langer in staat zijn op een positieve manier hun werkzaamheden te verrichten. Het thema mobiliteit draait om de vraag op welke manier we invulling geven aan de wederzijdse behoefte aan mobiliteit in de breedste zin van het woord.

Wet bestuur en toezicht Het is ons streven om in de toekomst te voldoen aan de vereisten over de even -wichtige verdeling van bestuursleden en toezichthouders over vrouwen en mannen, zoals die in de Wet bestuur en toezicht zijn opgenomen. Per 1 juli 2013 bestaat onze RvB uit één vrouw en vijf mannen.

Ook maakt sinds dit jaar voor het eerst een vrouw deel uit van de LOB. Verder zit in de directie van zowel Assurance als Tax & HRS een vrouw.

De afgelopen jaren hebben we tijdens de selectieprocedures voor genoemde bestuursorganen ons best gedaan geschikte vrouwelijke kandidaten mee te nemen. In een organisatie die van oorsprong door mannen werd gedomineerd, heeft die omslag echter tijd nodig. Ons beleid op het gebied van diversiteit moet in de toekomst voor een meer evenwichtige verdeling zorgen. In dat kader hebben we een aantal jaren geleden al het vrouwennetwerk PwC Women NL opgezet (zie ook pagina 44).

Verder bestaat binnen ons aanbod van interne trainingen het programma ‘Vrouwelijk Leiderschap’. Dit programma wil vrouwen bewust maken van de bijzondere positie die zij innemen in onze organisatie die zich nog steeds kenmerkt door een masculiene cultuur.

Borging in kwaliteits en risicobeheersingssysteem Deze paragraaf gaat over de borging van de thema’s die het meest relevant zijn voor PwC (zie ook pagina 26).

Thema’s als onafhankelijkheid, kwaliteit, integriteit en ethiek en klantenprivacy maken deel uit van ons interne kwaliteits- en risicobeheersingssysteem, dat steunt op verschillende pijlers, te beginnen met de ‘tone from the top’ en met onze klachten meldingsregeling als sluitstuk. Onze partners en directors hebben hier een voortrekkersrol in.

Deelnemers Verantwoord Leiderschap (VL)* 2012/2013 2011/2012

Responsible Leadership 15 21

Vrouwelijk Leiderschap 41 12

Internationale PwC-programma’s ('Genesis Park' en 'My Way') 79 35

* Het betreft uitsluitend het aantal deelnemers dat VL-programma’s heeft afgerond.

54 PwC

Zij zijn verantwoordelijk voor het creëren van een cultuur waarin het naleven van geschreven en ongeschreven regels vanzelf-sprekend is. Consulteren, zowel formeel als informeel, vinden wij cruciaal. Daarbij hanteren we het credo ‘de grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt’. Een ander uitgangspunt is dat het kwaliteitsbeleid zoveel mogelijk PwC- breed is ingericht. Het leveren van onder -scheidende en kwalitatief hoogstaande dienstverlening is een van de belangrijkste doelen in de strategie van PwC.

Vooral onze Assurance- en PAIS-praktijken hebben te maken met een wettelijke regulering. Onze organisatie kent (wereldwijd) ook veel eigen regels, voorschriften en richtlijnen waar onze professionals aan moeten voldoen. Het kwaliteits-beheersings- en controlesysteem van onze Assurance- en PAIS-praktijken wordt extern getoetst door de AFM, in het kader van de Wta, respectievelijk de Wft. Daarnaast kennen we interne kwaliteits-reviews in alle Lines of Service en zijn in elke businessunit partners verantwoor-delijk voor kwaliteiten risicobeheersing. We hebben ook kwaliteitsreviews die regelmatig worden uitgevoerd in het kader van het wereldwijde PwC-netwerk. In juni 2013 is deze review uitgevoerd en daarbij zijn geen onvol komenheden aangetroffen.

Jaarlijks wordt een derde van de partners en directors getoetst in het kader van de onafhankelijkheidsvoorschriften.

Nieuw benoemde partners en directors worden voorafgaand aan of zo spoedig mogelijk na hun benoeming getoetst. Als een partner of director in het voorgaande jaar een waarschuwing of terechtwijzing heeft ontvangen, wordt hij of zij in het daaropvolgende jaar opnieuw gecontroleerd. Ook diegenen die kandidaat zijn voor een bestuursfunctie worden, voordat benoeming plaatsvindt, getoetst.

Wij kennen in het kader van het kwaliteits- en risicobeheersingssysteem een Compliance Officer en een Independence Officer. De aanwezigheid van een Compliance Officer (en een plaatsvervanger) is een vereiste in de Wta, maar ook hier geldt dat deze zich richt op de hele PwC-organisatie. De Compliance Officer en de Independence Officer rapporteren aan de RvB, de LOB of aan de LoS-boards, afhankelijk van het onderwerp waarop de rapportage betrekking heeft. De Compliance Officer doet dit op kwartaalbasis.

Onze bestuurlijke organisatie – Business Unit Leaders maken onder meer deel uit van de LoS-boards en de voorzitters van die LoS-boards hebben zitting in de RvB – waarborgt dat bevindingen en kennis gedeeld worden.

Een toets op kwaliteit, integriteit en ethiek strekt zich ook uit tot (potentiële) klanten. We hebben een procedure voor acceptatie van nieuwe klanten en opdrachtacceptatie van bestaande klanten. Een vast onderdeel van die procedure is een client selectivity-programma dat gericht is op het ontwikkelen van klant relaties met de grootst mogelijke bijdrage aan ons ondernemingsdoel. Kwaliteit is daarbij bepalend. Als we ervan overtuigd zijn dat deze bijdrage onvoldoende is, nemen we afscheid van deze klant. Ook het afgelopen jaar is dat enkele keren gebeurd. Het client selectivity-programma is er ook op gericht om klanten te weren als er bijvoorbeeld een integriteitsrisico is.

Wij verwijzen voor meer informatie over kwaliteit en risicobeheersing naar de paragraaf ‘Kwaliteit en compliance’ op pagina 106 en naar het transparantie - verslag van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

Borging in rapportages De materiële thema’s zoals impact van onze diensten op de maatschappij, onze rol in het maatschappelijk debat, innovatie, werkgelegenheid, strategie, diversiteit, bedrijfseconomisch resultaat en klant tevredenheid, raken direct aan onze strategie en staan dus ook in de managementrapportages (per kwartaal) daarover, die door de RvB worden besproken en met de LOB worden gedeeld. Voor het onderwerp training en opleiding geldt dat er periodiek rapportages naar de LoS-boards gaan, omdat de inhoud van het opleidings programma LoS-specifiek is. Over het onderwerp gelijke beloning hebben nog geen rapportages naar de RvB plaatsgevonden.

Op elk van die thema’s zijn kwantitatieve of kwalitatieve indicatoren vastgesteld aan de hand waarvan we de rapportage en een bijbehorende analyse opstellen. Daarbij hebben we aandacht voor de performance op de verschillende gebieden, maar ook op de risico’s en kansen.

De voorzitter van de RvB heeft het beleid en de verslaglegging rond corporate responsibility in zijn portefeuille. Ook diversiteit valt binnen zijn taakgebied en hij is de voorzitter van de jaarlijkse externe stakeholderdialoog (bij de interne stake -holderdialoog is eveneens altijd een lid van de RvB aanwezig). Human Capital is belegd bij een ander lid van de RvB, die ook de werkgeversvertegenwoordiger in de OR is.

Binnen de PwC-breed opererende Corporate Group krijgt de RvB ondersteuning op een aantal specifieke strategische speerpunten. Dit is bijvoor-beeld op het terrein van corporate responsibility, diversiteit, innovatie en de PwC Experience. Op elk van de genoemde onderwerpen is een partner of director betrokken bij de totstandkoming en de uitvoering van het beleid. De verantwoor-delijke partners of directors rapporteren rechtstreeks aan (het verantwoordelijke lid in) de RvB. Als onderdeel van de Business Planning Cycle leggen zij op deze terreinen elk jaar een plan voor aan de RvB. Hierin formuleren zij KPI’s, waarover zij elk kwartaal rapporteren ter monitoring van de voortgang.

Hoogstbetaalde werknemer binnen Nederland t.o.v. mediaan (excl. hoogstbetaalde) 2012/2013 2011/2012Remuneratie*

Factor 6,6 6,6

Ratio procentuele stijging jaarinkomen - 4,6 - 0,5

* Gebaseerd op jaarinkomen inclusief bonussen, exclusief niet-financiële beloningscomponenten zoals privégebruik mobiele telefoon, lease-auto en onkostenvergoedingen (exclusief partners).

Het proces met betrekking tot de beoordeling en beloning van partners verloopt als volgt:

Begin boekjaar

Eind boekjaar

Bepalen rol partner

Mapping

Bepalen doel

stellingen

Toetsing

Rating

Beloning

• Line of Service-board doet voorstel aan de Raad van Bestuur.• De Raad van Bestuur bepaalt rol/verantwoordelijkheid van partner in komend boekjaar

na advies van het Remuneration Committee van de LOB.

• De Raad van Bestuur plaatst na advies van het Remuneration Committee van de LOB de partner in een categorie en binnen deze categorie krijgt hij/zij een bepaalde positie toebedeeld.

• In overleg met de ‘primary reviewing partner’ bepaalt de partner jaarlijks zijn/haar persoonlijke doelstellingen, inclusief specifieke kwaliteitsdoelstellingen, die aansluiten bij de strategie van de organisatie.

• Aan het eind van het boekjaar wordt vastgesteld in welke mate de partner de doelstellingen heeft behaald, verdeeld naar de onderdelen clients, people en firm/strategy, waaronder quality & risk.

• Toetsing vindt plaats tijdens het BMG&D-gesprek (Beoordeling, Mapping, Goalsetting & Development). De partner verricht ter voorbereiding een zelfevaluatie (partnerverslag).

• Beoordeling leidt tot een rating (1-5) op elk van de onderdelen clients, people en firm/ strategy. Deze hebben per onderdeel financiële consequenties voor de beloning in dat jaar.

• De Line of Service-board doet hierover een voorstel aan de RvB. De RvB bepaalt na advies van het Remuneration Committee van de LOB de rating van de partner.

• De uitkomst van het hiervoor beschreven proces resulteert in een winstaandeel in de vorm van een variabele managementfee die de rol, de specifieke verantwoordelijkheden en de individuele prestaties in het beoordelingsjaar weerspiegelt.


56 PwC

Als er tussentijds sprake is van zorg -wekkende situaties op een bepaald terrein, is de partner of director en eventueel daarna de RvB het aanspreekpunt. Deze situatie heeft zich het afgelopen jaar niet voorgedaan.

BeloningVanwege het mogelijke effect op onze reputatie is onze beloningsmethodiek voor partners en directors zo ingericht dat het kwaliteitsaspect en zaken als onafhankelijkheid, gedragscode en het naleven van andere interne en externe regelgeving de grootste impact hebben op de beloning.

In dit systeem is verder expliciet opgenomen dat Assurance-partners niet beloond worden voor ‘cross-selling’ bij controleklanten.

Als het kwaliteitsniveau van de partner niet voldoet aan de norm, heeft dit effect op zijn of haar beloning. Scoort bijvoor-beeld een Assurance-partner onvoldoende in onze kwaliteitscontroles, dan leidt dit automatisch tot een onvoldoende beoordeling op het onderdeel firm/strategy. Dit kan leiden tot een substan-tiële korting op zijn of haar winstaandeel. Commerciële of andere prestaties kunnen dit niet compenseren. Het proces met betrekking tot de beoordeling en beloning van partners wordt jaarlijks door de LOB beoordeeld.

Voor directors geldt een salarisrange die de betrokken LoS-board jaarlijks vaststelt. Dit salaris is afhankelijk van de rol en de verantwoordelijkheid van de director. Verder wordt er jaarlijks over het verstreken boekjaar een bonus toegekend. De beoordeling en de bonus van de directors worden via een soortgelijke systematiek als bij partners vastgesteld.

Bij directors vervullen de Business Unit Leaders de rol van Primary Reviewing Partner. Ook bij directors heeft het kwaliteitsaspect materiële invloed op de beloning.

Voor onze medewerkers hanteren wij een systematiek waarin veel aandacht is voor het geven en krijgen van feedback. Ons beloningssysteem is gebaseerd op twee elementen: performance en competentie. Beide worden beoordeeld met een rating van 5 tot en met 1.

Competentie (basis voor salarisverhoging) gaat over de kwaliteit van het functioneren van de betrokken medewerker en de vaktechnische ontwikkeling die hij of zij heeft gemaakt in vergelijking met directe collega’s.

Performance (basis voor de bonus) heeft betrekking op de prestaties die iemand heeft gehaald in vergelijking tot ‘peers’. Dan gaat het om aspecten als inzet, flexibiliteit, teamspirit, proactiviteit en verantwoorde-lijkheidsgevoel naar collega’s en naar PwC.Iedere medewerker maakt in overleg met zijn of haar leidinggevende afspraken over de doelstellingen voor het komende jaar, waarna halverwege het boekjaar – mede aan de hand van (mede-)beoordelingen en andere feedback – kan worden vastgesteld hoe de voortgang op de gemaakte afspraken is. Aan het eind van het boekjaar evalueren medewerker en leidinggevende in hoeverre de doelstellingen zijn gehaald.

De beoordeling van medewerkers gebeurt door de ‘performance coach’, de leiding-gevende van de medewerker. Daarnaast kunnen onze medewerkers ook een beroep doen op een ‘career coach’, met wie ze kunnen praten over ambities, drijfveren en de ontwikkeling die nodig is om hun doelen te bereiken.

De ondernemingsraad (OR) is betrokken bij de vaststelling van de arbeidsvoor-waarden van de werknemers. Een commissie van de OR, waarin naast de voorzitter vertegenwoordigers zitten uit alle Lines of Service, onderhandelt daartoe met de RvB. Als het gaat om pensioen-regelingen, schakelen zowel de OR als onze HC-afdeling vaak een vakspecialist uit onze praktijk in.

Baseline expectationsDe manier waarop onze partners en directors zich gedragen in de relatie met klanten, maar ook met collega’s en andere stakeholders kan van invloed zijn op de beloning. We hebben het dan over gedrag dat zo vanzelfsprekend is dat het niet extra beloond hoeft te worden en waarvan verwacht mag worden dat iedereen daaraan voldoet. Wij noemen dit baseline expectations.

De baseline expectations gaan onder meer om gedrag in lijn met onze gedragscode, het voldoen aan interne en relevante externe regelgeving en de participatie in PwC. De baseline expectations zijn bekend en onderdeel van de huidige interne regelgeving, richtlijnen en instructies. Naleving is niet alleen vanzelfsprekend, maar ook van het grootste belang. Door niet-naleving kunnen de reputatie en (dus) de financiële positie van PwC in Nederland en daarbuiten in gevaar gebracht worden. In het uiterste geval kan zelfs ons bestaan in het geding zijn.

Sanctiebeleid Bij schending of niet (tijdige) naleving van de (externe en interne) regels kan een schriftelijke waarschuwing of terechtwijzing worden opgelegd. Afhankelijk van de ernst van het geval kan dit tot ontslag van de betrokken medewerker of tot het vanuit PwC beëindigen van de aansluitingsover-eenkomst met de betrokken partner leiden.

Jaarbericht 2012-2013


Het sanctiebeleid geeft een overzicht van mogelijke sancties en bij welke gremia overtredingen worden gemeld. Dit zijn, afhankelijk van de aard van de overtreding en de fase waarin het proces zich bevindt, organen als de Klachtencommissie, de Business Conduct Commissie (BCC), het Independence Sanctions Committee en bestuurs- en toezichthoudende organen. In het afgelopen boekjaar zijn door het Independence Sanctions Committee 57 sancties op het gebied van onafhan-kelijkheid opgelegd. Die betreffen 47 schriftelijke waarschuwingen en 10 terechtwijzingen. De schriftelijke waarschuwingen hadden betrekking op het niet of niet-tijdig registreren van aan- of verkopen van effecten.

Bij acht terecht wijzingen ging het om het aanhouden van ongeoorloofde financiële belangen. Daarbij was er geen sprake van het aanhouden van financiële belangen in klanten waarmee betrokkenen een relatie hadden.

In het kader van de klachten meldings-regeling heeft de BCC het afgelopen boekjaar drie meldingen behandeld. De Klachtencommissie ontving geen klachten. Een melding heeft betrekking op (het vermoeden van) een zakelijke misstand of incident. Iemand kan een klacht indienen als hij of zij in zijn of haar werksituatie wordt geconfronteerd met (seksuele) intimidatie, vernedering, discriminatie, agressie en/of geweld, in welke vorm dan ook (zie ook pag. 107).

De BCC heeft over drie meldingen geadviseerd. De RvB heeft de adviezen van de BCC opgevolgd. Eén melding betrof een schending van diverse gedragsregels en richtlijnen. Dit heeft geleid tot nader onderzoek en uiteindelijk afscheid vanwege een diepgaand verschil van inzicht over de wijze van beroepsuitoefening en de gewenste cultuur van onze organisatie. De tweede melding betrof een vermeend vermoeden van het doorgeven van vertrou-welijke informatie, hetgeen niet het geval was, doch leidde tot een waarschuwing vanwege schending van gedragsregels. De derde ging over niet-acceptabel gedrag en leidde tot impact op de beoordeling en afspraken om tot verbetering te komen.

58 PwC

Toekomstverwachtingen en kansen

Hoewel de eerste tekenen van een voorzichtig herstel zich aandienen, blijven de economische vooruitzichten onzeker. De Nederlandse economie krimpt dit jaar opnieuw. We zijn nog steeds terughoudend met onze uitgaven en dat heeft een vertragende werking op een mogelijke ommekeer.

Binnen de Nederlandse politiek dreigt een verdere polarisering te ontstaan als het gaat om oplossingen voor het terugdringen van de crisis. Deze politieke en economische onzekerheid beïnvloedt (investerings)beslissingen van onze klanten, hun bedrijfsvoering en hun resultaat.

Maar in deze sombere tijden bespeuren wij ook kansen. We zien het als een uitdaging om het gesprek met de klant aan te gaan en onze visie te delen op de (mondiale) ontwikkelingen die van invloed zijn op zijn bedrijfsvoering.

We blijven investeren in onze klanten en onze mensenOnder meer de dialoog met onze stakeholders heeft ons afgelopen jaar geleerd dat we de juiste keuzes hebben gemaakt bij het definiëren van onze strategie. We gaan door met het investeren in onze klanten en onze mensen. Het vinden van de beste antwoorden op de vraagstukken waarmee onze klanten te maken krijgen, blijft daarbij het uitgangspunt.

In de uitvoering van onze strategie proberen we meer focus aan te brengen. Wij willen uitblinken op de door ons gekozen diensten in die marktsegmenten waar onze toegevoegde waarde het grootst is. Ons onderscheidend vermogen is en blijft de multidisciplinaire samenwerking. Alleen als specialisten samenwerken over de grenzen van hun vakgebied heen komen we tot de meest innovatieve oplossingen.

Daarbij blijven we ons richten op een dienstverlening met een onderscheidende kwaliteit. We kijken naar verbeteringen op dat gebied en investeren de komende jaren in zowel het delen van onze kennis met andere firma’s binnen ons netwerk als in professioneel account management.

In onze opleidingsprogramma’s gaan we nog meer aandacht besteden aan kwaliteit en het hebben van een professioneelkritische houding.

We blijven ons ook richten op maatschap-pelijke relevantie, omdat we een bijdrage aan de samenleving belangrijk vinden en omdat deze focus onze motor is achter de ontwikkeling van innovatieve dienstver-lening. Ook op die manier onderscheiden we ons in de markt.

De feedback van onze stakeholders onderstreept de kansen voor het ontwikkelen en innoveren en het verder onderscheidend maken van onze dienst -verlening. In het overzicht hiernaast geven we een paar voorbeelden. Dit is geen uitputtend overzicht, maar een illustratie van de manier waarop wij inspelen op de uiteenlopende vragen van bedrijven en organisaties.

We bouwen verder aan vertrouwenDe dialoog met onze stakeholders willen we verder intensiveren. We merken dat het steeds belangrijker wordt transparant te zijn over wat wij doen. Het vertrouwen in de accountant is de laatste jaren afgenomen en dat is een slechte zaak. Een accountant – en ook een belasting-adviseur – moet immers fungeren als dé vertrouwens persoon in het maatschap-pelijk verkeer. Het komende jaar werken we verder aan het herstel van dat vertrouwen. Dat doen we onder meer door kritisch te zijn naar onze klanten en ze uit te dagen transparant te zijn over de dingen die ze doen.

Bij het bouwen aan vertrouwen zien we voor ons ook een belangrijke taak weggelegd bij het goed in de praktijk brengen van de nieuwe accountantswet en de communicatie met onze klanten en toezichthouders daarover.



Mobilenumber




CV icons

IFRS

24/7



Availability24/7


(team)

Creating abond

Creating abond





CV icons

No surprises

59Jaarbericht 2012-2013 Toekomstverwachtingen en kansen

Hoe we inspelen op kansen in de markt

Door de wet, die een verplichte kantoor-roulatie en een striktere scheiding tussen controle en advies voorschrijft, staan we voor een grote herordening van de markt. De komende jaren moeten vrijwel alle organisaties van openbaar belang (OOB) van accountant wisselen. Als gevolg daarvan geldt dit ook voor veel adviseurs met wie deze OOB-instellingen momenteel gewend zijn te werken.

Wij geven er de hoogste prioriteit aan om dit complexe proces goed te laten verlopen, zowel binnen onze eigen organisatie als daarbuiten. Met onze oude én nieuwe klanten gaan we in gesprek over de gevolgen van de wet op onze dienstver-lening. Datzelfde geldt voor onze eigen mensen, aan wie hoge eisen worden gesteld om zich snel de situatie bij nieuwe klanten eigen te maken.

Van onze mensen verwachten we de nieuwsgierigheid en de lef om samen met klanten te kijken naar deze veranderingen, maar ze ook mee te nemen in hun (strategische) uitdagingen.

Zo gaan we met klanten het gesprek aan over de gevolgen van mondiale trends op het gebied van onder meer economische machtsverhoudingen, demografie, technologie en grondstof-schaarste op hun businessmodellen en zoeken we samen naar passende oplossingen.

We maken onze organisatie wendbaarder en weerbaarderOm aan die dienstverlening invulling te kunnen geven, is het belangrijk dat onze organisatie wendbaarder en weerbaarder wordt. Onze mensen moeten in staat zijn in te spelen op de snel veranderende marktomstandigheden. Dat vertalen we onder meer door verder invulling te geven aan formatiemanagement en het bevorderen van de mobiliteit van onze mensen.

We gaan door met het stroomlijnen en optimaliseren van onze werkprocessen. Op die manier creëren we meer (financiële) ruimte voor investeringen in mensen en oplossingen voor klanten.

Het komend jaar richten we ons daarbij voor een deel op een verdere verbetering van onze ICT-systemen en de inrichting van onze kantoren. De voorgenomen investeringen zullen wij doen vanuit het al beschikbare werkkapitaal. We verwachten komend boekjaar geen grote wijzigingen in de omvang van onze formatie, tenzij het aantal opdrachten of de economische omstandigheden daartoe aanleiding geven.

We breiden de samenwerking binnen PwC Europe verder uitDaarnaast blijven we zoeken naar meer samenwerking binnen PwC Europe. In ons vorige verslag kondigden we al een samenwerkingsverband van de PwC-firma’s in Nederland, Duitsland en Oostenrijk aan. Dat is inmiddels juridisch bekrachtigd. De PwC-firma in België heeft het afgelopen boekjaar besloten zich eveneens aan te sluiten. Het streven is dat andere member firms in de regio dat in de komende jaren eveneens doen. Op die manier kunnen we onze marktspecialisten dichter bij elkaar brengen en vooral onze internationaal opererende klanten beter van dienst zijn.

Ontwikkeling Waarom is dit een kans? Hoe komen we eraan tegemoet?

Toenemende vraag naar digitale processen en systemen om aan de wensen van de consument tegemoet te komen.

Wij kunnen helpen bij het vormgeven van transformatieprocessen en adviseren bij eventuele belastingvraagstukken.

Innoverende dienstverlening op het gebied van (internationale) belastingstructuren, supply chain management, organisatorische transformatie, strategie en technologie (Value Chain Transformation).

Maatschappelijke vraag naar een nieuwe manier van verslaggeving die meer recht doet aan het hele waardecreatieproces van ondernemingen.

Wij hebben deskundigheid in huis om nieuwe vormen van verslaggeving te ontwikkelen en processen en systemen daarop aan te passen.

Integrated Reporting.

Nieuw overheidstoezicht met handhavings-afspraken die uitgaan van vertrouwen vooraf in plaats van controle achteraf (horizontaal toezicht).

Wij kunnen systemen en processen helpen ontwikkelen en implementeren, die de informatie opleveren waaraan de overheid vertrouwen kan ontlenen.

Tax Function Effectiveness.

Roep om duurzaam ondernemen. Wij hebben kennis om alle aspecten van de bedrijfsvoering en ‘keten’ te verduurzamen.

Het innoveren van bestaande proposities vanuit het perspectief van sustainability (responsible governance, responsible sourcing, responsible supply chain).

Herfinancieringsgolf die op het bedrijfsleven afkomt.

Wij hebben deskundigheid in huis op het gebied van herstructurering en financiering.

Het aanbieden van business recovery services en debt advisory.

60 PwC

JaarrekeningPricewaterhouseCoopers B.V.

1 Geconsolideerde jaarrekening 621.1 Geconsolideerde balans per 30 juni 2013 (voor winstverdeling) 621.2 Geconsolideerde winst-en-verliesrekening 1 juli 2012 t/m 30 juni 2013 641.3 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 1 juli 2012 t/m 30 juni 2013 651.4 Algemene toelichting 661.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 30 juni 2013 701.6 Toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening 1 juli 2012 t/m 30 juni 2013 781.7 Overige toelichting 801.8 Gesegmenteerde informatie 82

2 Enkelvoudige jaarrekening 842.1 Enkelvoudige balans per 30 juni 2013 (voor winstverdeling) 842.2 Enkelvoudige winst-en-verliesrekening 1 juli 2012 t/m 30 juni 2013 862.3 Algemene toelichting 872.4 Toelichting op de enkelvoudige balans per 30 juni 2013 882.5 Overige toelichting 92

3 Overige gegevens 943.1 Statutaire regeling omtrent de winstbestemming 943.2 Voorstel winstbestemming 943.3 Controleverklaring en assurance-rapport van de onafhankelijke accountant 94

61Jaarbericht 2012-2013 Jaarrekening

62 PwC

1.1 Geconsolideerde balans per 30 juni 2013 (voor winstverdeling) (in duizenden €)

1. Geconsolideerde jaarrekening

30 juni 2013 30 juni 2012

Vaste activa

Immateriële vaste activa [1]Goodwill 2.778 3.578

2.778 3.578Materiële vaste activa [2]Verbouwings- en inrichtingskosten 19.396 24.356Inventaris 2.800 3.557Andere vaste bedrijfsmiddelen 3.380 4.798Vaste bedrijfsmiddelen in uitvoering 23 37

25.599 32.748

Financiële vaste activaOverige financiële belangen [3] 17 17

17 17

Vlottende activa

Onderhanden projecten [4] 27.057 28.129

VorderingenVorderingen op klanten [5] 156.684 154.508Vordering op aandeelhouder [6] 81.130 73.963

Vorderingen op leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. [7] - 2.043Overige vorderingen [8] 5.044 10.044Overlopende activa [9] 17.518 21.351

260.376 261.909

Liquide middelen [10] 15.003 9.957

Totaal 330.830 336.338[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de geconsolideerde balans.


30 juni 2013 30 juni 2012

Passiva

GroepsvermogenEigen vermogen [11] 90.223 77.932Aandeel derden [12] 55 55

90.278 77.987

Voorzieningen [13] 33.354 31.954

Langlopende schuldenAchtergestelde leningen [14] 39.650 -Overlopende passiva [15] 21.664 24.293

61.314 24.293

Kortlopende schuldenAchtergestelde leningen [14] 2.275 55.806Schulden aan leveranciers 15.856 25.324Belastingen en premies sociale verzekeringen 38.939 36.530Overlopende passiva 16.188 19.688Overige schulden [16] 72.626 64.756

145.884 202.104

Totaal 330.830 336.338[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de geconsolideerde balans.

64 PwC

1.2 Geconsolideerde winstenverliesrekening 1 juli 2012 t/m 30 juni 2013 (in duizenden €)

2012/2013 2011/2012

Netto-omzet [18] 663.760 693.328

Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten [19] 73.483 87.226

Lonen en salarissen 226.248 232.027Sociale lasten [20] 53.112 52.368Afschrijvingen op (im)materiële vaste activa [1, 2] 10.583 10.471Overige bedrijfskosten [21] 209.591 231.606Som der bedrijfslasten 573.017 613.698

Bedrijfsresultaat 90.743 79.630Rentebaten en soortgelijke opbrengsten 1.046 996Rentelasten en soortgelijke kosten [22] -4.962 -6.559

Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen 86.827 74.067

Belastingen -1.670 -1.201

Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening na belastingen 85.157 72.866Resultaat aandeel derden [12] -5 -5

Resultaat na belastingen 85.152 72.861[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening.


2012/2013 2011/2012Kasstroom uit operationele activiteitenBedrijfsresultaat 90.743 79.630Aanpassingen voorAfschrijvingen [1-2] 10.583 10.471Mutatie voorzieningen [13] 1.400 8.959

Ontvangen vergoedingen in verband met afgesloten huurcontracten [15] - 240Mutatie overlopende passiva langlopend [15] -2.629 -2.828

9.354 16.842

Veranderingen in werkkapitaalVorderingen [5-9] 1.533 6.069 Onderhanden projecten [4] 1.072 -56Kortlopende schulden -1.515 7.363

1.090 13.376

Kasstroom uit bedrijfsoperaties 101.187 109.848

Betaalde/ontvangen interest -3.244 -5.500Betaalde/ontvangen vennootschapsbelasting -3.546 -1.607

-6.790 -7.107

Kasstroom uit operationele activiteiten 94.397 102.741

Kasstroom uit investeringsactiviteitenInvesteringen in materiële vaste activa [2] -2.634 -4.116Desinvesteringen in materiële vaste activa [2] - 330Desinvesteringen in financiële vaste activa [3, 17] - 807Investeringen in financiële vaste activa [17] - -4.820Kasstroom uit investeringsactiviteiten -2.634 -7.799

Kasstroom uit financieringsactiviteitenOntvangsten uit achtergestelde leningen [14] 44.850 6.481Aflossing achtergestelde leningen [14] -58.731 -3.391Dividenduitkering [32] -72.861 -93.394Kasstroom uit financieringsactiviteiten -86.742 -90.304

Nettokasstroom 5.021 4.638

Nettogeldmiddelen begin boekjaar 7.857 2.912Inbreng liquide middelen van acquisitie - 297Nettokasstroom 5.021 4.638Omrekenverschillen vreemde valuta 25 10Nettogeldmiddelen einde boekjaar [10] 12.903 7.857Liquide middelen niet vrij ter beschikking 2.100 2.100Liquide middelen einde boekjaar 15.003 9.957

[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de geconsolideerde balans, de geconsolideerde winst-en- verliesrekening en de toelichting op de enkelvoudige balans.

1.3 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 1 juli 2012 t/m 30 juni 2013 (in duizenden €)

66 PwC

1.4 Algemene toelichting

ActiviteitenDe activiteiten van Pricewaterhouse-Coopers B.V., statutair gevestigd te Amsterdam, en haar dochtermaatschap-pijen bestaan uit Assurance-, Tax & HRS- en Advisorydiensten. De activiteiten zijn nader toegelicht in het jaarbericht.

GroepsverhoudingenPricewaterhouseCoopers B.V. is een 100%-deelneming van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. te Amsterdam.

In het boekjaar is de samenwerking binnen Europa met de Duitse en Oostenrijkse PwC member Firms geëffectueerd. Per 23 mei 2013 heeft Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. haar belang in Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V., minus één prioriteitsaandeel, overgedragen aan PwC Europe AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft gevestigd te Frankfurt/Main in Duitsland. Hiervoor heeft Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. een belang genomen in Konsortium PwC Europe (deelname circa 32,5%). Konsortium PwC Europe is een samenwer-kingsverband tussen de Nederlandse, Duitse en Oostenrijkse partners en heeft een 100%-belang in PwC Europe AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.

De besloten vennootschappen van de beroepsbeoefenaren (partner-bv’s) hebben een aansluitingsovereenkomst met Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. en met Holding

PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. Deze aansluitingsovereenkomst houdt in dat de partner-bv de beroepsbeoefenaar tegen een vergoeding ter beschikking stelt ter uitoefening van een beroep als hiervoor omschreven bij Activiteiten.

Grondslagen voor verslaggeving

De geconsolideerde jaarrekening wordt opgesteld op basis van Boek 2 Titel 9 BW en de Richtlijnen voor de jaarver-slaggeving. Indien geen specifieke waarderingsgrondslag is vermeld vindt waardering plaats tegen de verkrijgingsprijs.

De enkelvoudige winst-en-verliesrekening wordt verkort opgesteld met inachtneming van artikel 2:402 BW, omdat de financiële gegevens van PricewaterhouseCoopers B.V. worden opgenomen in haar geconsolideerdejaarrekening.

Grondslagen voor consolidatie

In de geconsolideerde jaarrekening worden de financiële gegevens opgenomen van PricewaterhouseCoopers B.V. en die van haar groepsmaatschappijen waarin de vennootschap direct of indirect een meerderheidsbelang heeft of op andere wijze overwegende zeggenschap kan uitoefenen. Samen worden deze in deze jaarrekening aangeduid als: de Groep.De groepsmaatschappijen en andere

rechtspersonen waarop zij een overheer-sende zeggenschap kan uitoefenenof waarover zij de centrale leiding heeft, worden voor 100% in de consolidatie betrokken. Het aandeel van derden in het groepsvermogen en in het groepsresultaat wordt afzonderlijk vermeld.

Intercompany-transacties, intercompa-ny-winsten en onderlinge vorderingen en schulden tussen groepsmaatschappijen en andere in de consolidatie opgenomen rechtspersonen worden geëlimineerd, voor zover de resultaten niet door transacties met derden buiten de Groep zijn gerealiseerd. Ongerealiseerde verliezen op inter company-transacties worden ook geëlimineerd tenzij er sprake is van een bijzondere waardevermindering.

De in de consolidatie begrepen vennootschappen zijn:• PricewaterhouseCoopers Accountants

N.V., Amsterdam (100%);• PricewaterhouseCoopers

Belastingadviseurs N.V., Amsterdam (100%);

• PricewaterhouseCoopers Advisory N.V., Amsterdam (100%);

• PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V., Amsterdam (100%);

• PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V., Amsterdam (100%);

• PricewaterhouseCoopers Certification B.V., Amsterdam (100%);

• Executive Academy VOF, Amsterdam.


Deze deelnemingen worden, gezien de doorslaggevende invloed daarop, volgens de integrale consolidatiemethode opgenomen in de geconsolideerde jaarrekening.

Fiscale eenheidBovengenoemde deelnemingen vormen, met uitzondering van Executive Academy VOF, samen met PricewaterhouseCoopers B.V. en Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. een fiscale eenheid voor de omzetbelasting.

Bovengenoemde deelnemingen vormen samen met PricewaterhouseCoopers B.V., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V., PricewaterhouseCoopers N.V. (inclusief haar 100%-dochtermaat-schappijen) en PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. (inclusief haar 100%-dochtermaatschappijen) een fiscale eenheid voor de vennootschapsbelasting.

Aandeel derdenHet aandeel van derden in het groeps ver-mogen en in het groepsresultaat wordt afzonderlijk vermeld.

Acquisities van groepsmaatschappijenVanaf de overnamedatum worden de resultaten en de identificeerbare activa en passiva van de overgenomen vennoot-schap opgenomen in de geconsolideerde jaarrekening. De overnamedatum is het moment dat overheersende zeggenschap wordt verkregen op de betreffende vennootschap.

De verkrijgingsprijs bestaat uit het geldbedrag of het equivalent hiervan dat is overeengekomen voor de verkrijging van de overgenomen vennootschap vermeerderd met direct toerekenbare kosten. Indien de verkrijgingsprijs hoger is dan het nettobedrag van de reële waarde van de identificeerbare activa en passivawordt het meerdere als goodwill geactiveerd onder de immateriële vaste activa.

SchattingenOm de grondslagen en regels voor het opstellen van de jaarrekening te kunnen toepassen, is het nodig dat de Raad van Bestuur zich over verschillende zaken een

oordeel vormt en dat hij schattingen maakt die essentieel kunnen zijn voor de in de jaarrekening opgenomen bedragen.

Indien het voor het geven van het in artikel 2:362 lid 1 BW vereiste inzicht noodzakelijk is, is de aard van deze oordelen en schattingen inclusief de bijbehorende veronderstellingen opgenomen bij de toelichting op de desbetreffende jaarrekeningposten.

Grondslagen voor waardering van activa en verplichtingen

AlgemeenAlle bedragen in de jaarrekening worden weer gegeven in duizenden euro’s, tenzij anders vermeld.

Vergelijking met voorgaand boekjaarHet boekjaar van de Groep loopt van 1 juli tot en met 30 juni. De gehanteerde grondslagen voor waardering en van resultaatbepaling zijn ongewijzigd ten opzichte van het voorgaande jaar. Ter bevordering van het inzicht is er op de vergelijkende cijfers een aanpassing gedaan. Dit betreft een herclassificatie in de Lonen en salarissen, Sociale lasten en de Overige bedrijfskosten.

Vreemde valutaDe balansposten die betrekking hebben op activa en verplichtingen in vreemde valuta worden omgerekend tegen de koers per balansdatum. De uit de omrekening voortvloeiende koersverschillen komen ten gunste of ten laste van de winst-en-verliesrekening. Uit transacties voortvloeiende omzet en kosten in vreemde valuta worden omgerekend tegen de koers per transactiedatum. De geconsolideerde jaarrekening is opgesteld in euro’s; dit is zowel de functionele als de presentatievaluta.

Financiële instrumenten Financiële instrumenten omvatten overige financiële belangen, vorderingen, liquide middelen, achtergestelde leningen, schulden aan leveranciers en schulden aan

gelieerde partijen. De grondslagen voor de waardering van deze posten zijn hieronder per post opgenomen.

GoodwillGoodwill wordt bepaald als het positieve verschil tussen de verkrijgingsprijs en het nettobedrag van de reële waarde van de identificeerbare activa en passiva, verminderd met de cumulatieve afschrij-vingen en bijzondere waardeverminde-ringen. De geactiveerde goodwill wordt lineair afgeschreven gedurende de geschatte toekomstige gebruiksduur.

Materiële vaste activaDe materiële vaste activa worden gewaardeerd op verkrijgingsprijs onder aftrek van lineaire afschrijvingen. Deafschrijvingslast wordt bepaald op basis van de verwachte gebruiksduur en de verwachte restwaarde. Op vaste bedrijfsmiddelen in uitvoering wordt niet afgeschreven.

Financiële vaste activaDeelnemingen waarop invloed van betekenis wordt uitgeoefend, worden gewaardeerd op de nettovermogens-waarde. De nettovermogenswaarde wordt berekend volgens de grondslagen die gelden voor deze jaarrekening. De eerste waardering van gekochte deelnemingen is gebaseerd op de reële waarde van deidentificeerbare activa en passiva op het moment van acquisitie. Voor de vervolg-waardering worden de grondslagen toegepast die gelden voor deze jaarrekening, uitgaande van de waarden bij eerste waardering.

Overige financiële belangen worden gewaardeerd op verkrijgingsprijs of, indien hiertoe aanleiding bestaat, delagere best mogelijke schatting van de in de toekomst te ontvangen bedragen.

Bijzondere waardeverminderingen van vaste activaDe vennootschap beoordeelt op iedere balansdatum of er aanwijzingen zijn dat een vast actief aan een bijzondere waardevermindering onderhevig kan zijn. Indien dergelijke indicaties aanwezig zijn, wordt de realiseerbare waarde van het actief vastgesteld. Van een bijzondere

68 PwC

waardevermindering is sprake als deboekwaarde van het actief (of van de kasstroomgenererende eenheid waartoe het behoort) hoger is dan de realiseerbare waarde ervan. Een bijzondere-waardever-minderingsverlies wordt direct als een last verwerkt in de winst-en-verliesrekening.

Onderhanden projectenOnderhanden projecten betreffen verleende, maar nog niet gefactu-reerde diensten, gewaardeerd tegen de verwachte, aan klanten in rekening te brengen bedragen. Indien voor een project het saldo van verrichte werkzaamheden, voorzieningen en gefactureerde bedragen negatief is, wordt dit saldo onder de overige schulden verantwoord.

VorderingenVorderingen worden bij eerste verwerking gewaardeerd tegen de reële waarde van de tegenprestatie. Vorderingen worden na eerste verwerking gewaardeerd tegen de geamortiseerde kostprijs. Voorzieningenwegens oninbaarheid worden in mindering gebracht op de boekwaarde van de vordering.

Liquide middelenLiquide middelen bestaan uit kas- en banktegoeden met een looptijd korter dan twaalf maanden. Rekening-courantschulden bij banken worden opgenomen onder schulden aan krediet-instellingen onder kortlopende schulden.

Eigen vermogen Financiële instrumenten die op grond van de economische realiteit worden aangemerkt als eigenvermogensinstru-menten, worden gepresenteerd onder het eigen vermogen. Uitkeringen aan houders van deze instrumenten worden in mindering op het eigen vermogen gebracht na aftrek van eventueel hiermee verband houdend voordeel uit hoofde van belasting naar de winst.

VoorzieningenVoorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbare verplichtingen of feitelijke verplichtingen die op debalansdatum bestaan en waarvan de omvang of het moment van afwikkeling onzeker is.

De pensioenvoorzieningen omvatten toezeggingen voor non-activiteitsre-gelingen. De personele voorzieningen omvatten voorzieningen inzake WAO-/WIA-suppletie, jubilea-aanspraken envertrekregelingen.De voorzieningen inzake toezeggingen voor non-activiteitsregelingen en jubilea-aanspraken worden gewaardeerd op de contante waarde waarbij rekening wordt gehouden met de actuariële uitgangspunten (sterftekans berekend op basis van tabel GBM9095-2, arbeids-ongeschiktheidsrisico en vertrekkans; rekenrente 4%; 30 juni 2012: 4%). De voorziening inzake WAO-/WIA-suppletie wordt gewaardeerd op de contante waarde(rekenrente 4%; 30 juni 2012: 4%).

De voorziening inzake vertrekregelingen en de overige voorzieningen worden gewaardeerd tegen de nominale waarde van de naar verwachting noodzakelijke uitgaven. Onder overige voorzieningen zijn begrepen de voorzieningen inzake leegstand, opleveringsverplichtingen en beroepsaansprakelijkheid. De voorziening voor opleveringsverplich-tingen aan het einde van een huurperiode wordt gelijkmatig over de huurperiode opgebouwd.

Achtergestelde leningenAchtergestelde leningen worden bij de eerste verwerking gewaardeerd tegen reële waarde. Onder langlopende achtergestelde leningen worden de leningen opgenomen met een resterende looptijd van meer dan een jaar. Leningen die binnen een jaar vervallen, worden als kortlopend aangemerkt. De leningen worden na eerste verwerking gewaardeerd op geamortiseerde aflossingswaarde.

Overlopende passiva onder langlopende schuldenOnder de overlopende passiva onder langlopende schulden worden de vergoedingen opgenomen die zijn ontvangen in verband met de huur van diverse kantoorpanden. Deze vergoedingen hebben een langlopend karakter en komen jaarlijks gedurende de looptijd van de huurcontracten voor een evenredig deel ten gunste van het resultaat.

SchuldenSchulden worden bij de eerste verwerking gewaardeerd tegen reële waarde. Transactiekosten die direct zijn toete rekenen aan de verwerving van de schulden worden in de waardering bij eerste verwerking opgenomen. Schulden worden na eerste verwerking gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs, zijnde het ontvangen bedrag rekening houdend met agio of disagio en onder aftrek van transactiekosten. Het verschil tussen de aldus bepaalde boekwaarde en de uiteindelijke aflossingswaarde wordt op basis van de effectieve rente gedurende de looptijd van de schulden in de winst- en-verliesrekening als interestlast verwerkt.

Verplichtingen voortvloeiend uit op balansdatum te betalen bonussen en niet opgenomen vakantiedagen, worden opgenomen voor het bedrag dat voor de afwikkeling ervan verschuldigd is. De overige vorderingen en schulden hebben een looptijd korter dan een jaar.

Overlopende activa en overlopende passiva (kortlopend)De overige activa en verplichtingen worden gewaardeerd op de te ontvangen respectievelijk te betalen bedragen. Bij vorderingen is zo nodig rekening gehouden met mogelijke oninbaarheid. De overige overlopende activa en passiva hebben een looptijd korter dan een jaar.

Operationele leasingLeasecontracten waarbij voor- en nadelen verbonden aan de eigendom niet bij de Groep liggen, worden verantwoord als operationele leasing. De verplichtingen uit hoofde van operationele leasing worden, rekening houdend met ontvangen vergoedingen van de lessor, op lineaire basis verwerkt in de winst-en-verliesre-kening over de looptijd van het contract.

Grondslagen voor bepaling van het resultaatAlgemeenHet resultaat wordt bepaald als het verschil tussen de opbrengstwaarde van de geleverde diensten en de kostenen andere lasten over het jaar. Verliezen worden verantwoord wanneer zij zich


voordoen en voor zover deze betrouwbaar ingeschat kunnen worden.

Netto-omzetOnder netto-omzet worden verantwoord de over het verslagjaar uit hoofde van dienstverlening in rekening gebrachte en te brengen bedragen. Deze bedragen worden verantwoord zodra het waarschijnlijk is dat ze zullen worden gerealiseerd. Hierbij worden de met klanten gemaakte afspraken over de in rekening te brengen diensten naar mate van de voortgang van de werkzaamheden in aanmerking genomen. Uitzondering hierop vormen de bij Advisory verrichte werkzaamheden op basis van specifieke afspraken. Hiervan wordt de omzet verantwoord op het moment van ontvangst.

Indien het waarschijnlijk is dat de totale projectkosten de totale projectopbrengsten overschrijden, dan worden de verwachte verliezen onmiddellijk in de winst-en-ver-liesrekening verwerkt. Dit verlies wordt verwerkt in de kostprijs van de omzet. De voorziening voor het verlies maakt deel uit van de post onderhanden projecten.

BedrijfskostenDe kosten worden berekend op basis van historische prijzen en toegerekend aan het verslagjaar waarop zij betrekking hebben.

Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activaDe afschrijvingen op de materiële vaste activa worden gebaseerd op de verkrij-gingsprijs. De afschrijvingen vinden plaats volgens de lineaire methode op basis van de verwachte gebruiksduur en de verwachte restwaarde. Immateriële vaste activa inclusief goodwill worden vanaf het moment van ingebruik-neming afgeschreven over de verwachte toekomstige gebruiksduur van het actief.Indien een schattingswijziging plaatsvindt van de toekomstige gebruiksduur, dan worden de toekomstige afschrijvingen aangepast.

Lonen en salarissen en sociale lastenLonen en salarissen (inclusief bonussen en vakantiegelden) en sociale lasten op grond van de arbeidsvoorwaarden, worden

verwerkt in de winst-en-verliesrekening zodra ze verschuldigd zijn.

PensioenenDe Groep heeft een aantal pensioenrege-lingen. Bij de meeste regelingen worden premies betaald aan verzekeringsmaat-schappijen of pensioenfondsen gebaseerd op het salaris in het betreffende jaar. De premies worden verwerkt op het moment dat ze verschuldigd zijn. De Groep heeft voor deze pensioenregelingen geenwettelijke of feitelijke verplichting indien zich een tekort voordoet bij de verzeke-ringsmaatschappij of het pensioenfonds.

De Groep heeft voorts een zogenaamde non-activiteitsregeling. Als lasten uit hoofde van deze regeling wordende toename van de contante waarde van de toegekende aanspraken uit hoofde van de diensttijd, de toegerekende interest en de actuariële resultaten verwerkt.

BelastingenDe verschuldigde vennootschaps-belasting wordt berekend over het resultaat van de Groep inclusief Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. betaalt een substantieel deel van het van PricewaterhouseCoopers B.V. ontvangen bedrag als managementfee uit aan Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Als gevolg hiervan wijkt het effectieve belastingtarief volgens de jaarrekening af van het in Nederland geldende tarief.

De Groep rekent de aldus bepaalde vennootschapsbelasting met Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. af naar rato van het aantal werkzame beroepsbeoefenaars.

Grondslagen voor het geconsolideerde kasstroomoverzicht

AlgemeenHet kasstroomoverzicht wordt opgesteld volgens de indirecte methode. Geldmiddelen in het overzicht bestaanuit liquide middelen gesaldeerd met eventuele incidentele schulden aan kredietinstellingen. Kasstromen invreemde valuta worden omgerekend tegen de koers op de dag van afwikkeling, terwijl de geldmiddelen in vreemde valuta aan het einde van het boekjaar worden omgerekend tegen de koers op balansdatum.

WerkkapitaalWerkkapitaal is het saldo van vorderingen, onderhanden projecten en kortlopende schulden, exclusief schulden aan kredietinstellingen en schulden uit hoofde van achtergestelde leningen.

70 PwC

1.5 Toelichting op de geconsolideerde balans per 30 juni 2013 (in duizenden €)

[1] Immateriële vaste activa

Het verloop van deze post is als volgt:

De goodwill heeft betrekking op de acquisities van TruEconomy Consulting Holding B.V. (TruEconomy) en BE(H)EER B.V. (Proxyon) op 1 december 2011. De goodwill op TruEconomy van € 3.976 wordt in 5 jaar lineair afgeschreven. De goodwill op Proxyon van € 1.089 is volledig afgeschreven in het jaar van de acquisitie.

De activiteiten van TruEconomy en Proxyon zijn op 29 juni 2012 met economisch effect per 1 januari 2012 ingebracht in PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. Vervolgens heeft PricewaterhouseCoopers B.V. de aandelen in beide vennootschappen op 29 juni 2012 overgedragen aan PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V.

2012/2013 2011/2012Goodwill Totaal Totaal

Stand per 1 juli Verkrijgingsprijzen 5.065 5.065 -Cumulatieve afschrijvingen -1.487 -1.487 -Boekwaarden 3.578 3.578 -

MutatiesInvesteringen - - 5.065Afschrijvingen -800 -800 -1.487

-800 -800 3.578

Stand per 30 juniVerkrijgingsprijzen 5.065 5.065 5.065Cumulatieve afschrijvingen -2.287 -2.287 -1.487Boekwaarden 2.778 2.778 3.578


[2] Materiële vaste activa

Het verloop van deze post is als volgt:

2012/2013 2011/2012

Verbou w ings- en inrichtings-

kosten Inventaris

Andere vaste

bedrijfs-middelen

Vaste bedrijfs-

middelen in uitvoering Totaal Totaal

Stand per 1 juli Verkrijgingsprijzen 56.437 14.420 23.199 37 94.093 91.900Cumulatieve afschrijvingen -32.081 -10.863 -18.401 - -61.345 -54.022Boekwaarden 24.356 3.557 4.798 37 32.748 37.878

MutatiesInvesteringen 538 110 2.000 -14 2.634 4.184Desinvesteringen -35 -82 -800 - -917 -1.991Cumulatieve afschrijving desinvesteringen 35 82 800 - 917 1.661Afschrijvingen -5.498 -867 -3.418 - -9.783 -8.984

-4.960 -757 -1.418 -14 -7.149 -5.130

Stand per 30 juniVerkrijgingsprijzen 56.975 14.530 25.199 23 96.727 94.093Cumulatieve afschrijvingen -37.579 -11.730 -21.819 - -71.128 -61.345Boekwaarden 19.396 2.800 3.380 23 25.599 32.748

Afschrijvingspercentages 10 10 20-33

De andere vaste bedrijfsmiddelen hebben voornamelijk betrekking op computers met een boekwaarde op 30 juni 2013 van € 1,7 mln. (30 juni 2012: € 2,2 mln.) en gerelateerde software met een boekwaarde op 30 juni 2013 van € 1,2 mln. (30 juni 2012: € 2,1 mln.). De actuele waarde van de materiële vaste activa wijkt niet in belangrijke mate af van de boekwaarde.

[3] Overige financiële belangen

Onder overige financiële belangen zijn deelnemingen opgenomen, waarop geen invloed van betekenis kan worden uitgeoefend.

Het verloop in het boekjaar is als volgt:

2012/2013 2011/2012Stand per 1 juli 17 17Mutatie - -

Stand per 30 juni 17 17

72 PwC

[4] Onderhanden projecten

Op onderhanden projecten per 30 juni 2013 is € 73 mln. (30 juni 2012: € 94 mln.) in mindering gebracht inzake gefactureerde bedragen.

[5] Vorderingen op klanten

De vorderingen hebben een resterende looptijd van korter dan een jaar. Over de vorderingen wordt geen rente berekend. Op de vorderingen per 30 juni 2013 is een voorziening voor oninbaarheid in mindering gebracht ten bedrage van € 11,2 mln. (30 juni 2012: € 11,7 mln.).

[6] Vordering op aandeelhouder

De vordering op aandeelhouder Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. heeft een resterende looptijd van korter dan een jaar en is niet rentedragend.

[7] Vorderingen op leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.

De vorderingen hebben een resterende looptijd van korter dan een jaar. De vorderingen op leden vanCoöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. betreffen de rekening-courantverhoudingen met partner-bv’s.

[8] Overige vorderingen

De overige vorderingen hebben een resterende looptijd van korter dan een jaar. De overige vorderingen zijn als volgt te specificeren:

30 juni 2013 30 juni 2012Vorderingen op gelieerde partijen 1.310 2.442Vorderingen op personeel 216 347Overige 3.518 7.255Totaal 5.044 10.044

De vorderingen op gelieerde partijen betreffen vorderingen op een aantal niet tot de Groep behorende PwC-entiteiten. Onder vorderingen op gelieerde partijen is in boekjaar 2011/2012 onder andere een vordering opgenomen op Stichting Verrekenfonds. Deze vordering is overgedragen aan Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.


[9] Overlopende activa

De overlopende activa zijn als volgt te specificeren:

30 juni 2013 30 juni 2012Vooruitbetaalde huurkosten 7.439 7.168Vooruitbetaalde verzekeringspremies 4.993 5.778Vooruitbetaalde pensioenpremies 3.241 3.872Overige 1.845 4.533Totaal 17.518 21.351

[10] Liquide middelen

De liquiditeitspositie is het afgelopen jaar op het gewenste niveau gebleven en is voldoende voor de behoefte aan werkkapitaal. Van de liquide middelen staat op 30 juni 2013 een bedrag van € 2,1 mln. (30 juni 2012: € 2,1 mln.) niet ter vrije beschikking.

[11] Eigen vermogen

Voor een toelichting op deze post wordt verwezen naar de toelichting op het eigen vermogen in de enkelvoudige jaarrekening. Van het totaaloverzicht is afgezien, omdat het totaalresultaat van de Groep gelijk is aan het resultaat na belastingen (2011/2012: idem).

[12] Aandeel derden

De Groep heeft een belang in het kapitaal van Executive Academy VOF. Het belang is, gezien dedoorslaggevende invloed daarop, volgens de integrale consolidatiemethode opgenomen in de geconsolideerde jaarrekening. Het resterende belang in het kapitaal van Executive Academy VOF wordt gehouden door PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V.


2012/2013 2011/2012Stand per 1 juli 55 55Investeringen - -

Af: winstuitkering -5 -5

Bij: resultaat Executive Academy VOF 5 5

Stand per 30 juni 55 55

74 PwC

[13] Voorzieningen Het verloop van de voorzieningen is als volgt:

2012/2013 2011/2012Personele

voorzieningenPensioen-

voorzieningenOverige

voorzieningen Totaal Totaal

Stand per 1 juli 4.981 560 26.413 31.954 22.995Overige mutaties -255 - - -255 23Onttrekking -1.217 -190 -6.375 -7.782 -3.260Dotatie 917 68 8.452 9.437 12.196Stand per 30 juni 4.426 438 28.490 33.354 31.954

Van de voorzieningen is een bedrag van circa € 29 mln. (30 juni 2012: circa € 28 mln.) van langlopende aard. De personele voorzieningen bevatten een bedrag voor jubilea-aanspraken en vertrekregelingen.

De personele voorzieningen omvatten voorzieningen inzake WAO-/WIA-suppletie, jubilea- aanspraken en vertrekregelingen.

Onder de overige voorzieningen is begrepen de voorziening voor leegstand van panden in eigen beheer gehuurd van derden. Deze voorziening heeft betrekking op de toekomstige huurlasten van deze panden voor de periode waarover naar verwachting geen volledig gebruik wordt gemaakt van deze panden. Tevens is onder de overige voorzieningen een voorziening gevormd in verband met opleveringsverplichtingen voor gehuurde panden. De voorziening voor opleveringsverplichtingen aan het einde van de huurperiode wordt gelijkmatig over de huurperiode opgebouwd.

Onder de overige voorzieningen is verder begrepen de voorziening voor beroepsaansprakelijkheid vanwege ingediende en verwachte claims met betrekking tot werkzaamheden tot en met balans-datum. Alle ingediende claims worden betwist. De voorziening beroepsaansprakelijkheid betreft de claims voor zover die per balansdatum nog niet zijn afgewikkeld en naar verwachting ten laste van de Groep zullen komen. Hoewel de afloop van deze geschillen niet met zekerheid kan worden voorspeld, wordt er op grond van ingewonnen juridisch advies en ontvangen informatie van uitgegaan dat deze geen belangrijke nadelige invloed op de financiële positie van de Groep zullen hebben.


[14] Achtergestelde leningen

Per 1 juli 2012 is de financiële structuur van de Groep gewijzigd. Als gevolg hiervan zijn de achter-gestelde leningen per 1 juli 2012 terugbetaald aan de aangesloten partner-bv’s. Per 1 juli 2012 is door Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. een achtergestelde lening verstrekt voor € 44.688. Deze lening muteert mee met het aantal door Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. ter beschikking gestelde beroepsbeoefenaren. Het nominale leningbedrag per ter beschikking gestelde beroepsbeoefenaar bedraagt € 162.500. De rentevergoeding bedraagt 8,25% (2011/2012: 9,25%), gebaseerd op 15-jaars externe kapitaalmarktrente plus een opslag in verband met eraan gerelateerde risico’s.

Het verloop van de achtergestelde leningen is als volgt:

2012/2013 2011/2012Stand per 1 juli 55.806 52.716Bij: bijstorting/nieuwe terbeschikkingstellingen 44.850 6.481Af: beëindigde terbeschikkingstellingen -58.731 -3.391

Stand per 30 juni 41.925 55.806

Kortlopend 2.275 55.806

LanglopendTussen 1 en 5 jaar 3.900 -> 5 jaar 35.750 -

Totaal langlopend 39.650 -

De achtergestelde lening is achtergesteld ten opzichte van de crediteuren van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V., PricewaterhouseCoopers B.V. en haar groepsmaatschappijen.

76 PwC

[15] Overlopende passiva

Onder de overlopende passiva worden onder andere de vergoedingen opgenomen die zijn ontvangen in verband met de huur van diverse kantoorpanden. Het deel van de vergoedingen dat betrekking heeft op het boekjaar 2013/2014 is opgenomen onder de kortlopende schulden (overlopende passiva).

De overlopende passiva komen als volgt ten gunste van het resultaat:

30 juni 2013 30 juni 2012Tussen 1 en 5 jaar 10.032 10.473> 5 jaar 11.632 13.820Boekwaarde 21.664 24.293

[16] Overige schulden

De overige schulden zijn als volgt te specificeren:

30 juni 2013 30 juni 2012Onderhanden projecten met gefactureerde termijnen hoger dan gerealiseerde projectopbrengsten 30.184 22.292

Te betalen bonussen 23.423 19.449Vakantiedagen en vakantiegelden 15.096 17.698Schulden aan gelieerde partijen 3.695 4.331

Oud-leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. - 450

Overige 228 536Totaal 72.626 64.756

[17] Acquisities van groepsmaatschappijen

De Groep heeft het vorige boekjaar twee 100%-belangen verkregen in TruEconomy Consulting Holding B.V. te Tiel, aangeduid als “TruEconomy”, en BE(H)EER B.V. te Ede, aangeduid als “Proxyon”. De overnames hebben plaatsgevonden per 1 december 2011.

De activiteiten van TruEconomy en Proxyon zijn op 29 juni 2012 met economisch effect per 1 januari 2012 ingebracht in PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. Vervolgens heeft PricewaterhouseCoopers B.V. de aandelen in beide vennootschappen op 29 juni 2012 overgedragen aan PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V.


Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen

• PricewaterhouseCoopers B.V. heeft zich jegens de uitkeringsgerechtigden van een van de rechts-voorgangers van de voormalige maatschap Coopers & Lybrand garant gesteld voor de betaling aan hen van een jaarlijkse, van de winst van de Groep afhankelijke, periodieke uitkering door Stichting Verrekenfonds. De uitkering bedraagt in het boekjaar 2012/2013 circa € 1,2 mln. (2011/2012: circa € 1,3 mln.). De looptijd is afhankelijk van het in leven zijn van de populatie.

• Uit hoofde van de fiscale eenheid voor vennootschapsbelasting en de fiscale eenheid voor omzet-belasting hebben alle daarin opgenomen vennootschappen een hoofdelijke aansprakelijkheid voor de afdracht van deze belasting.

• Per 30 juni 2013 bedragen de verstrekte garantstellingen in verband met onder andere huurverplichtingen € 3,6 mln. (30 juni 2012: € 3,7 mln.). De laatste garantstelling loopt af per 30 augustus 2024.

• De Groep heeft toegezegd om onder omstandigheden vorderingen van maximaal USD 14 mln. over te nemen op een entiteit waarin PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. een 7,1%-deelneming heeft.

• Per 30 juni 2013 bedraagt het totaal aan investeringsverplichtingen die de Groep is aangegaan € 0,5 mln. (30 juni 2012: € 0,1 mln.). Deze verplichtingen betreffen de inrichting of verbouwingen van kantoorpanden.

• De Groep heeft uit hoofde van haar huurcontracten een verplichting tot herstel van haar kantoor-panden. De totale opleveringsverplichting bedraagt € 2,6 mln. (30 juni 2012: € 2,6 mln.). De Groep vormt een voorziening voor deze verplichting teneinde de kosten gelijkmatig te verdelen over de duur van de huurcontracten. De voorziening per 30 juni 2013 bedraagt € 1,4 mln. (30 juni 2012: € 1,2 mln.).

• De Groep heeft langlopende huurcontracten en operationele-leasingverplichtingen voor een totaalbedrag van € 258 mln. (30 juni 2012: € 289 mln.).

Deze verplichtingen vervallen als volgt:

(x € 1 mln.) 30 juni 2013 30 juni 2012< 1 jaar 40 42Tussen 1 en 5 jaar 117 121> 5 jaar 101 126Totale verplichting 258 289

78 PwC

1.6 Toelichting op de geconsolideerde winstenverliesrekening

1 juli 2012 t/m 30 juni 2013 (in duizenden €)

[18] Netto-omzet

De netto-omzet (na eliminatie van interne omzet) is naar segment als volgt te specificeren:

2012/2013 2011/2012Assurance 300.508 327.363Tax & HRS 223.352 228.942Advisory 139.900 137.023Totaal 663.760 693.328

De netto-omzet wordt grotendeels in Nederland gerealiseerd.

[19] Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten

Dit betreft diensten van derden (waaronder andere leden van het PwC-netwerk) en verschotten die direct aan opdrachten zijn toe te rekenen.

[20] Sociale lasten

De sociale lasten zijn als volgt te specificeren:

2012/2013 2011/2012Sociale lasten 30.618 31.028Pensioenlasten 22.494 21.340Totaal 53.112 52.368

De pensioenlasten worden bepaald op basis van de met de medewerkers overeengekomen regelingen. Aan de daarvoor in aanmerking komende medewerkers wordt jaarlijks een bepaalde premie (afhankelijk van leeftijd en inkomen) ter beschikking gesteld om aan pensioenopbouw te besteden.


[21] Overige bedrijfskosten

De overige bedrijfskosten zijn als volgt te specificeren:

2012/2013 2011/2012Beheersvergoeding 52.338 53.462Huisvestingskosten 42.469 42.162Reiskosten 34.586 34.470Overige personeelskosten 30.468 39.083Technologiekosten 15.215 15.686Kosten van verzekeringen 10.014 14.131Verkoop- en acquisitiekosten 8.441 11.175Kosten extern advies 3.741 4.687Overige kosten 12.319 16.750Totaal 209.591 231.606

Onder beheersvergoeding wordt verstaan de vergoeding voor het ter beschikking stellen van deberoepsbeoefenaren. De beheersvergoeding is niet geïndexeerd. De technologiekosten zijn exclusief personele kosten en afschrijvingslasten. De overige kosten bestaan onder andere uit kosten voor bijdrage lidmaatschap van PricewaterhouseCoopers International Ltd. en PricewaterhouseCoopers Eurofirms C.V.B.A.

[22] Rentelasten en soortgelijke kosten

De rentelasten en soortgelijke kosten zijn als volgt te specificeren:

2012/2013 2011/2012Rentelasten vergoed aan de leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. 3.585 6.371

Overige rentelasten en soortgelijke kosten 1.377 188Totaal 4.962 6.559

80 PwC

Managementovereenkomst en andere kosten leden

Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. brengt voor het beschikbaar stellen van beroepsbeoefenaren, die verbonden zijn aan de leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., een beheersvergoeding in rekening aan Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. Die berekent deze beheersvergoeding door aan PricewaterhouseCoopers B.V. Deze beheersvergoeding wordt verantwoord onder de overige bedrijfskosten. PricewaterhouseCoopers B.V. keert haar gehele resultaat uit als dividend aan Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. die op haar beurt aan Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. een beheersvergoeding uitkeert en het resultaat uitkeert op de gewone aandelen, gehouden door PwC Europe AG. Het resultaat van PwC Europe AG wordt volledig uitgekeerd aan Konsortium PwC Europe. Het resultaat van Konsortium PwC Europe wordt volgens een bepaalde sleutel verdeeld over haar deelnemers, waaronder Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. keert haar gehele resultaat onder aftrek van de eigen kosten als managementvergoeding uit aan de leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.

De totale vergoeding vanuit de Nederlandse PwC-entiteiten aan de leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. na eliminatie van de effecten van de afspraken in het kader van Konsortium PwC Europe, zou neerkomen op:

2012/2013 2011/2012Resultaat PricewaterhouseCoopers B.V. 85.152 72.861Beheersvergoeding zoals opgenomen in deze jaarrekening 52.338 53.462

Resultaat andere entiteiten in consolidatie van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. 833 79

Beheersvergoeding aan uitgetreden beroepsbeoefenaren -639 -778Winst ter verdeling 137.684 125.624

Gemiddeld aantal partners in FTE’s 261 268

Gemiddelde managementvergoeding per partner 527,5 468,7

De leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. ontvangen naast hun management-vergoeding een onkostenvergoeding van in totaal € 0,9 mln. (2011/2012: € 1,0 mln.) en rente over de rekening-courantverhouding van € 3,6 mln. (2011/2012: € 6,4 mln. inclusief rente achtergestelde lening). Deze rentekosten zijn niet in deze jaarrekening opgenomen maar maken deel uit van de kosten van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.

Operationele leasing

Gedurende het boekjaar heeft de Groep € 45 mln. (2011/2012: € 45 mln.) aan leasebetalingen in de winst-en-verliesrekening verantwoord met betrekking tot operationele leasing. De desbetreffende betalingen hebbenbetrekking op huisvesting en het wagenpark.

1.7 Overige toelichting (in duizenden €)


Risicobeheer in het kader van financiële instrumenten

ValutarisicoDe Groep is voornamelijk werkzaam in de Europese Unie. Het valutarisico voor de Groep heeft vooral betrekking op posities en transacties in Amerikaanse dollars en Britse ponden. Het beleid van de Raad van Bestuur is gericht op het afdekken van vreemdevalutaposities. Hierbij worden geen speculatieve posities ingenomen. Bij de uitoefening staan de onderneming zowel primaire als afgeleide financiële instrumenten ter beschikking.

Valutarisico’s voortvloeiend uit operationele kasstromen in vreemde valuta worden afgedekt door middel vanvalutatermijncontracten. De looptijd van valutatermijncontracten is maximaal een jaar. Winsten of verliezen opinstrumenten die ter dekking van niet in de balans opgenomen posities worden gebruikt, worden uitgesteld tothet tijdstip waarop de winsten of verliezen op de afgedekte posities worden verantwoord. Op 30 juni 2013 staan er geen contracten uit (30 juni 2012: geen contracten).

De vorderingen in Amerikaanse dollars bedroegen per 30 juni 2013 € 1,7 mln. (30 juni 2012: € 1,8 mln.) en in Britse ponden € 0,2 mln. (30 juni 2012: € 0,3 mln.). De schulden in Amerikaanse dollars bedroegen per 30 juni 2013 € 2,9 mln. (30 juni 2012: € 4,0 mln.) en in Britse ponden € 1,4 mln. (30 juni 2012: € 1,6 mln.).

RenterisicoRenterisico’s op uitstaande financiële activa en verplichtingen worden niet afgedekt.

KredietrisicoDe Groep loopt kredietrisico uit hoofde van transacties. Dit risico heeft betrekking op het verlies dat kan ontstaan wanneer een wederpartij in gebreke blijft. Dit risico is beperkt door de veelheid en diversiteit van partijen waarop de Groep vorderingen heeft. Een concentratie van kredietrisico is alleen aanwezig met betrekking tot de beperkte geografische spreiding van de uitstaande vorderingen, die in Nederland is geconcentreerd.

LiquiditeitsrisicoHet liquiditeitsrisico is beperkt, daar goede procedures met betrekking tot klantacceptatie en ‘credit control’ aanwezig zijn. Bovendien worden uit de kasstroom uit operationele activiteiten voldoende liquide middelen gegenereerd om aan de verplichtingen te kunnen voldoen. PricewaterhouseCoopers B.V. heeft per 30 juni 2013 geen kredietruimte bij kredietinstellingen (30 juni 2012: € 30 mln.).

Aan de bankiers zijn geen zekerheden verstrekt.

Reële waardeDe boekwaarde van de financiële instrumenten onder de vorderingen en schulden gewaardeerd tegengeamortiseerde kostprijs wijkt niet significant af van de reële waarde.

Honoraria van de externe accountantIn de jaarrekening zijn opgenomen de honoraria voor onderstaande werkzaamheden die ten laste zijn gekomenvan de Groep, uitgevoerd door de externe accountant en de accountantsorganisatie, genoemd in artikel 1, eerste lid, onder a en e, van de Wet toezicht accountantsorganisaties:

2012/2013 2011/2012Onderzoek van de jaarrekening 159 159Overige controleopdrachten 23 30Totaal 182 189

82 PwC

1.8 Gesegmenteerde informatie (in duizenden €)

Boekjaar 2012/2013 Assurance Tax & HRS Advisory Overige 1) Eliminatie TotaalNetto-omzet externe klanten 300.509 223.352 139.899 - - 663.760Netto-omzet intern 1.858 6.196 2.039 108.755 -118.848 -Totaal netto-omzet 302.367 229.548 141.938 108.755 -118.848 663.760

Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten 28.554 22.925 22.058 -54 - 73.483

Arbeidskosten 117.497 78.128 55.962 27.773 - 279.360Afschrijvingen op (im)materiële vaste activa - - 800 9.783 - 10.583Overige bedrijfskosten 117.536 89.465 50.517 70.921 -118.848 209.591Som der bedrijfslasten 263.587 190.518 129.337 108.423 -118.848 573.017

Bedrijfsresultaat 38.780 39.030 12.601 332 - 90.743Saldo financiële baten en lasten -1.639 -1.355 -676 -246 - -3.916Belastingen -728 -591 -350 -1 - -1.670Aandeel derden - - - -5 - -5Resultaat na belastingen 36.413 37.084 11.575 80 - 85.152

Boekwaarde van de activa 113.936 79.901 46.715 94.856 -4.578 330.8301) De kosten van PricewaterhouseCoopers B.V. zijn aan de groepsmaatschappijen doorbelast en als interne omzet verantwoord binnen Overige.

Werkzame personen in FTE 2)Assurance Tax & HRS Advisory

Firm Services Totaal

Gemiddeld aantal in 2012/2013- Partners 116 95 50 - 261- Overige professionals 1.690 901 589 - 3.180- Support staff 163 149 70 469 851Totaal 1.969 1.145 709 469 4.292

Resultaat na belastingen per partner 314 390 232 3262) FTE (exclusief stagiairs) is fulltime-equivalent.

Boekjaar 2010/2011


Boekjaar 2011/2012 Assurance Tax & HRS Advisory Overige 1) Eliminatie TotaalNetto-omzet externe klanten 327.363 228.942 137.023 - - 693.328Netto-omzet intern 1.558 5.415 3.006 108.694 -118.673 -Totaal netto-omzet 328.921 234.357 140.029 108.694 -118.673 693.328

Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten 41.701 23.345 22.223 -43 - 87.226

Arbeidskosten 122.900 80.013 54.941 26.541 - 284.395Afschrijvingen op (im)materiële vaste activa - - 1.487 8.984 - 10.471Overige bedrijfskosten 126.879 96.527 51.074 75.799 -118.673 231.606Som der bedrijfslasten 291.480 199.885 129.725 111.281 -118.673 613.698

Bedrijfsresultaat 37.441 34.472 10.304 -2.587 - 79.630Saldo financiële baten en lasten -2.947 -2.225 -1.083 692 - -5.563Belastingen -542 -435 -224 - - -1.201Aandeel derden - - - -5 - -5Resultaat na belastingen 33.952 31.812 8.997 -1.900 - 72.861

Boekwaarde van de activa 123.262 78.017 46.906 97.381 -9.228 336.3381) De kosten van PricewaterhouseCoopers B.V. zijn aan de groepsmaatschappijen doorbelast en als interne omzet verantwoord binnen Overige.

Werkzame personen in FTE 2)Assurance Tax & HRS Advisory

Firm Services Totaal

Gemiddeld aantal in 2011/2012- Partners 121 97 50 - 268- Overige professionals 1.801 925 597 - 3.323- Support staff 164 164 69 475 872Totaal 2.086 1.186 716 475 4.463

Resultaat na belastingen per partner 281 328 180 2722) FTE (exclusief stagiaires) is fulltime-equivalent.

Boekjaar 2010/2011

84 PwC

2.1 Enkelvoudige balans per 30 juni 2013 (voor winstverdeling) (in duizenden €)

30 juni 2013 30 juni 2012

Vaste activa

Materiële vaste activa [23]Verbouwings- en inrichtingskosten 19.396 24.356Inventaris 2.800 3.557Andere vaste bedrijfsmiddelen 3.380 4.798Vaste bedrijfsmiddelen in uitvoering 23 37

25.599 32.748

Financiële vaste activaDeelnemingen [24] 96.503 86.476Overige financiële belangen [25] 17 17

96.520 86.493

Vlottende activa

Vorderingen [26]Vorderingen op klanten 5.218 5.470Vordering op aandeelhouder 36.798 24.394Vordering op groepsmaatschappijen - 344Overige vorderingen [27] 5.214 9.407Overlopende activa [28] 17.240 19.858

64.470 59.473Liquide middelen [29] 4.770 5.143

Totaal 191.359 183.857[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de enkelvoudige balans.

2. Enkelvoudige jaarrekening


30 juni 2013 30 juni 2012

Passiva

Eigen vermogenGeplaatst kapitaal [30] 18 18Agio [31] 5.053 5.053Resultaat na belastingen [32] 85.152 72.861

90.223 77.932

Voorzieningen [33] 15.941 10.785

Langlopende schuldenOverlopende passiva [34] 21.664 24.293

21.664 24.293

Kortlopende schuldenSchulden aan leveranciers 14.444 24.381Belastingen en premies sociale verzekeringen 30.085 26.596Overlopende passiva 10.953 12.243Overige schulden [35] 8.049 7.627

63.531 70.847

Totaal 191.359 183.857[..] Tussen haken vermelde nummers verwijzen naar corresponderende nummers in de toelichting op de enkelvoudige balans.

86 PwC

2012/2013 2011/2012

Resultaat deelnemingen 86.505 76.478Overige baten en lasten na belastingen -1.353 -3.617Resultaat na belastingen 85.152 72.861

2.2 Enkelvoudige winstenverliesrekening 1 juli 2012 t/m 30 juni 2013 (in duizenden €)


GroepsverhoudingenPricewaterhouseCoopers B.V. is een 100%-deelneming van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. te Amsterdam.

In het boekjaar is de samenwerking binnen Europa met de Duitse en Oostenrijkse PwC member Firms geëffec-tueerd. Per 23 mei 2013 heeft Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. haar belang in Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V., minus één prioriteitsaandeel, overgedra-gen aan PwC Europe AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft geves-tigd te Frankfurt/Main in Duitsland. Hiervoor heeft Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. een belang genomen in Konsortium PwC Europe (deelname circa 32,5%). Konsortium PwC Europe is een samen-werkingsverband tussen de Nederlandse, Duitse en Oostenrijkse partners en heeft een 100%-belang in PwC Europe AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.

Grondslagen voor verslaggeving

De enkelvoudige jaarrekening wordt opgesteld op basis van Boek 2 Titel 9 BW en de Richtlijnen voor de jaarverslag-geving. PricewaterhouseCoopers B.V. heeft een direct of indirect belang in de volgende deelnemingen:• PricewaterhouseCoopers Accountants

N.V., Amsterdam (100%);• PricewaterhouseCoopers

Belastingadviseurs N.V., Amsterdam (100%);

• PricewaterhouseCoopers Advisory N.V., Amsterdam (100%);

• PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V., Amsterdam (100%);

• PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V., Amsterdam (100%);

• PricewaterhouseCoopers Certification B.V., Amsterdam (100%);

• Executive Academy VOF, Amsterdam.

PricewaterhouseCoopers B.V. houdt alle aandelen in het kapitaal van de volgende vennootschappen. Voor alle aandelen zijn certificaten uitgegeven die als volgt worden gehouden: • PricewaterhouseCoopers Compliance

Services B.V.: alle certificaten A (50% van het totale aantal certi-ficaten) worden gehouden door PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. en alle certificaten T (ook 50% van het totale aantal certificaten) worden gehouden door PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.

• PricewaterhouseCoopers Pensions & Actuarial Services B.V.: alle certi-ficaten (100%) worden gehouden door PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.

• PricewaterhouseCoopers Certification B.V.: alle certificaten (100%) worden gehouden door PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

De enkelvoudige winst-en-verliesrekening van PricewaterhouseCoopers B.V. wordt verkort opgesteld met inachtneming van artikel 2:402 BW, omdat haar financiële gegevens worden opgenomen in haargeconsolideerde jaarrekening.

Fiscale eenheidBovengenoemde deelnemingen vormen, met uitzondering van Executive Academy VOF, samen met PricewaterhouseCoopers B.V. en Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. een fiscale eenheid voor de omzetbelasting.

Bovengenoemde deelnemingen vormen samen met PricewaterhouseCoopers B.V., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V., PricewaterhouseCoopers N.V. (inclusief haar 100%-dochtermaat-schappijen) en PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. (inclusief haar 100%-dochtermaatschappijen) een fiscale eenheid voor de vennootschapsbelasting.

Grondslagen voor waardering van activa en verplichtingen en bepaling van het resultaat

AlgemeenDe grondslagen voor waardering en resultaatbepaling voor de enkelvoudige en geconsolideerde jaarrekening zijn gelijk. Deelnemingen worden gewaar-deerd op de nettovermogenswaarde. De nettovermogens waarde wordt berekend volgens de grondslagen die gelden voor de geconsolideerde jaarrekening. Voor de grondslagen voor waardering van activa en verplichtingen en de bepaling van het resultaat wordt verwezen naar de algemene toelichting op de geconsoli-deerde jaarrekening.

2.3 Algemene toelichting

88 PwC

[23] Materiële vaste activa

Zie [2] van de geconsolideerde jaarrekening voor het verloopoverzicht van de materiële vaste activa en de overige toelichtingen ten aanzien van deze post.

[24] Deelnemingen

Deze post betreft rechtstreekse belangen in de volgende vennootschappen:• PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., Amsterdam (100%);• PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V., Amsterdam (100%);• PricewaterhouseCoopers Advisory N.V., Amsterdam (100%);• Executive Academy VOF, Amsterdam.


2012/2013 2011/2012Stand per 1 juli 86.476 104.310Bij: investeringen - 1.145Af: desinvesteringen - -807Af: dividenduitkering -76.478 -94.650Bij: resultaat deelnemingen 86.505 76.478Stand per 30 juni 96.503 86.476

PricewaterhouseCoopers B.V. heeft gedurende het boekjaar 2011/2012 het eigendom verkregen vanTruEconomy Consulting Holding B.V. en BE(H)EER B.V. Deze aandelen zijn gedurende dat boekjaarovergedragen aan PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. Zie [17] in de toelichting op degeconsolideerde jaarrekening.

[25] Overige financiële belangen

Onder overige financiële belangen zijn deelnemingen opgenomen, waarop geen invloed van betekenis kan worden uitgeoefend.


2012/2013 2011/2012Stand per 1 juli 17 17Mutatie - -Stand per 30 juni 17 17

2.4 Toelichting op de enkelvoudige balans per 30 juni 2013 (in duizenden €)


[26] Vorderingen

De vorderingen hebben overwegend een resterende looptijd van korter dan een jaar. Over de vorderingen wordt geen rente berekend. Op de vorderingen op klanten per 30 juni 2013 is een voorziening voor oninbaarheid in mindering gebracht ten bedrage van € 85 (30 juni 2012: € 11).

[27] Overige vorderingen

De overige vorderingen hebben een resterende looptijd van korter dan een jaar. De overige vorderingen zijn als volgt te specificeren:

30 juni 2013 30 juni 2012Vorderingen op gelieerde partijen 1.918 2.442Vorderingen op personeel 15 79Overige 3.281 6.886Totaal 5.214 9.407

De vorderingen op gelieerde partijen betreffen vorderingen op een aantal niet tot de Groep behorende PricewaterhouseCoopers-entiteiten.

[28] Overlopende activa

De overlopende activa zijn als volgt te specificeren:

30 juni 2013 30 juni 2012Vooruitbetaalde huurkosten 7.627 7.161Vooruitbetaalde verzekeringspremies 4.993 5.778Vooruitbetaalde pensioenpremies 3.330 3.674Overige 1.290 3.245Totaal 17.240 19.858

[29] Liquide middelen

De liquiditeitspositie is het afgelopen jaar op het gewenste niveau gebleven en is voldoende voor de behoefte aan werkkapitaal. Van de liquide middelen staat op 30 juni 2013 een bedrag van € 2,1 mln. (30 juni 2012: € 2,1 mln.) niet ter vrije beschikking.

[30] Geplaatst kapitaal

Het maatschappelijk kapitaal van de vennootschap bedraagt per 30 juni 2013 € 90 (30 juni 2012: € 90), verdeeld in 90.000 aandelen van elk een euro. Het geplaatste aandelenkapitaal is groot € 18 (30 juni 2012: € 18).

[31] Agio

Het agio van de vennootschap bedraagt per 30 juni 2013 € 5.053 (30 juni 2012: € 5.053).

90 PwC

[32] Resultaat na belastingen

2012/2013 2011/2012Stand per 1 juli 72.861 93.394Af: dividenduitkering -72.861 -93.394Bij: resultaat lopend boekjaar 85.152 72.861Stand per 30 juni 85.152 72.861

[33] Voorzieningen

Het verloop van de voorzieningen is als volgt:

2012/2013 2011/2012Personele

voorzieningenPensioen-

voorzieningenOverige

voorzieningen Totaal Totaal

Stand per 1 juli 597 99 10.089 10.785 8.195Overige mutaties -238 - - -238 -Onttrekking -191 -31 -1.595 -1.817 -2.248Dotatie 718 14 6.479 7.211 4.838Stand per 30 juni 886 82 14.973 15.941 10.785

Van de voorzieningen is een bedrag van circa € 13 mln. (30 juni 2012: circa € 9 mln.) van lang -lopende aard. De personele voorzieningen omvatten voorzieningen inzake WAO-/WIA-suppletie, jubilea-aanspraken en vertrekregelingen.

De pensioenvoorzieningen omvatten toezeggingen voor non-activiteitsregelingen.

Onder de overige voorzieningen is begrepen de voorziening voor leegstand van panden in eigen beheer gehuurd van derden. Deze voorziening heeft betrekking op de toekomstige huurlasten van deze panden voor de periode waarover naar verwachting geen volledig gebruik wordt gemaakt van deze panden. Tevens is onder de overige voorzieningen een voorziening gevormd voor opleverings-verplichtingen voor de gehuurde panden. De voorziening voor opleveringsverplichtingen aan het einde van de huurperiode wordt gelijkmatig over de huurperiode opgebouwd.

[34] Overlopende passiva

Onder de overlopende passiva worden de vergoedingen opgenomen die zijn ontvangen in verband met de huur van diverse kantoorpanden. Het deel van de vergoedingen dat betrekking heeft op het boekjaar 2013/2014 is opgenomen onder de kortlopende schulden (overlopende passiva).

De overlopende passiva komen als volgt ten gunste van het resultaat:

30 juni 2013 30 juni 2012Tussen 1 en 5 jaar 10.032 10.473> 5 jaar 11.632 13.820Boekwaarde 21.664 24.293


[35] Overige schulden

De overige schulden zijn als volgt te specificeren:

30 juni 2013 30 juni 2012Schulden aan gelieerde partijen 3.608 3.623Te betalen bonussen 2.718 1.724Vakantiedagen en vakantiegelden 1.594 1.891Overige 129 389Totaal 8.049 7.627

Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen

• PricewaterhouseCoopers B.V. heeft zich jegens de uitkeringsgerechtigden van een van de rechtsvoorgangers van de voormalige maatschap Coopers & Lybrand garant gesteld voor de betaling aan hen van een jaarlijkse van de winst van de Groep afhankelijke periodieke uitkering door Stichting Verrekenfonds. De uitkering bedraagt in het boekjaar 2012/2013 circa € 1,2 mln. (2011/2012: circa € 1,3 mln.). De looptijd is afhankelijk van het in leven zijn van de populatie.

• Uit hoofde van de fiscale eenheid voor vennootschapsbelasting en de fiscale eenheid voor omzet-belasting heeft PricewaterhouseCoopers B.V. een hoofdelijke aansprakelijkheid voor de afdracht van deze belasting.

• PricewaterhouseCoopers B.V. heeft zich aansprakelijk gesteld voor bepaalde schulden van haar deelnemingen.

• Per 30 juni 2013 bedragen de verstrekte garantstellingen in verband met onder andere huur -verplichtingen € 3,6 mln. (30 juni 2012: € 3,7 mln.). De laatste garantstelling loopt af per 30 augustus 2024.

• PricewaterhouseCoopers B.V. heeft toegezegd onder omstandigheden een vordering van maximaal USD 14 mln. over te nemen op een entiteit waarin PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V. een 7,1%-deelneming heeft.

• Per 30 juni 2013 bedraagt het totaal aan investeringsverplichtingen die PricewaterhouseCoopers B.V. is aangegaan € 0,5 mln. (30 juni 2012: € 0,1 mln.). Deze verplichtingen betreffen de inrichting of verbouwingen van kantoorpanden.

• De Groep heeft uit hoofde van haar huurcontracten een verplichting tot herstel van haar kantoor-panden. De totale opleveringsverplichting bedraagt € 2,6 mln. (30 juni 2012: € 2,6 mln.). De Groep vormt een voorziening voor deze verplichting teneinde de kosten gelijkmatig te verdelen over de duur van de huurcontracten. De voorziening per 30 juni 2013 bedraagt € 1,4 mln. (30 juni 2012: € 1,2 mln.).

• PricewaterhouseCoopers B.V. heeft langlopende huurcontracten en operationele-leasing-verplichtingen voor een totaalbedrag van € 258 mln. (30 juni 2012: € 289 mln.).

Deze verplichtingen vervallen als volgt:

(x € 1 mln.) 30 juni 2013 30 juni 2012< 1 jaar 40 42Tussen 1 en 5 jaar 117 121> 5 jaar 101 126Totale verplichting 258 289

92 PwC

Risicobeheer in het kader van financiële instrumenten

ValutarisicoDe dochtermaatschappijen van PricewaterhouseCoopers B.V. zijn voornamelijk werkzaam in de Europese Unie.Het valutarisico heeft vooral betrekking op posities en transacties in Amerikaanse dollars en Britse ponden. Het beleid van de Raad van Bestuur is gericht op het afdekken van vreemdevalutaposities. Hierbij worden geenspeculatieve posities ingenomen. Bij de uitoefening staan de onderneming zowel primaire als afgeleidefinanciële instrumenten ter beschikking.

Valutarisico’s voortvloeiend uit operationele kasstromen in vreemde valuta worden afgedekt door middel vanvalutatermijncontracten. De looptijd van valutatermijncontracten is maximaal een jaar. Winsten of verliezen opinstrumenten die ter dekking van niet in de balans opgenomen posities worden gebruikt, worden uitgesteld tothet tijdstip waarop de winsten of verliezen op de afgedekte posities worden verantwoord. Op 30 juni 2013 staan er geen contracten uit (30 juni 2012: geen contracten).

RenterisicoRenterisico’s op uitstaande financiële activa en verplichtingen worden niet afgedekt.

KredietrisicoPricewaterhouseCoopers B.V. en haar dochtermaatschappijen lopen kredietrisico uit hoofde van transacties. Dit risico heeft betrekking op het verlies dat kan ontstaan wanneer een wederpartij in gebreke blijft. Dit risico is beperkt door de veelheid en diversiteit van partijen waarop PricewaterhouseCoopers B.V. en haar dochter-maatschappijen vorderingen hebben. Een concentratie van kredietrisico is alleen aanwezig met betrekking tot de beperkte geografische spreiding van de uitstaande vorderingen, die in Nederland is geconcentreerd.

LiquiditeitsrisicoHet liquiditeitsrisico is beperkt, daar er goede procedures met betrekking tot klantacceptatie en ‘credit control’aanwezig zijn. Bovendien worden uit de kasstroom uit operationele activiteiten voldoende liquide middelengegenereerd om aan de verplichtingen te kunnen voldoen.

2.5 Overige toelichting


Bezoldiging van bestuurders

Gedurende 2012/2013 had PricewaterhouseCoopers B.V. één statutair bestuurder, zodat de bezoldiging bij vermelding tot één natuurlijk persoon herleidbaar zou zijn. Deze is derhalve niet opgenomen. De bezoldiging van de volledige Raad van Bestuur, bestaande uit de statutaire bestuurder alsmede de 3 gevolmachtigde titulair leden van de Raad van Bestuur, bedroeg over 2012/2013 in totaal € 3,8 mln. Over 2011/2012 had PricewaterhouseCoopers B.V. gemiddeld drie statutaire bestuurders voor wie gezamenlijk € 4,7 miljoen ten laste van het resultaat kwam.

Drs. P.J. van Mierlo RA is per 1 juli 2013 benoemd tot voorzitter en statutair lid van de Raad van Bestuur. Drs. S.A. Boonstra is per 1 juli 2013 herbenoemd tot gevolmachtigd titulair lid van de Raad van Bestuur. Drs. A.H.M. van Gils RA, prof. mr. F.A. Engelen, drs. M. de Ridder RA en drs. J.D. Lamse-Minderhoud RA zijn per 1 juli 2013 benoemd tot gevolmachtigd titulair lid van de Raad van Bestuur. Drs. R.A.J. Swaak RA en A.H.C. Pouw RA zijn per 1 juli teruggetreden als voorzitter en statutair lid respectievelijk gevolmachtigd titulair lid van de Raad van Bestuur.


De Raad van Bestuur:

drs. P.J. van Mierlo RA (statutair bestuurder)drs. S.A. Boonstra *prof. mr. F.A. Engelen *drs. A.H.M. van Gils RA *drs. J.D. Lamse-Minderhoud RA *drs. M. de Ridder RA *

* Gevolmachtigd titulair lid.

94 PwC

Wij hebben de Jaarrekening voor het jaar eindigend op 30 juni van PwC te Amsterdam gecontroleerd. Deze Jaarrekening bestaat uit de geconsolideerde en enkelvoudige balans per 30 juni 2013 en de geconsolideerde en enkelvoudige winst- en verliesrekening over de periode 1 juli 2012 tot en met 30 juni 2013 met de toelichting, waarin zijn opgenomen een overzicht van de gehanteerde grondslagen voor financiële verslaggeving en andere toelichtingen.

Wij hebben het verslag over de periode 1 juli 2012 tot en met 30 juni 2013 van PwC te Amsterdam gecontroleerd. Dit verslag omvat zowel het Jaarverslag zoals bedoeld in artikel 2:391 BW als een beschrijving van de inspanningen en resul-taten op het gebied van Corporate Responsibility van PwC. Wij verstrekken geen zekerheid bij de haalbaarheid van de in het verslag opgenomen toekomstgerichte informatie zoals doelstellingen, verwachtingen en ambities van PwC.

Het bestuur van de vennootschap is verantwoordelijke voor het maken van de Jaarrekening die het vermogen en het resultaat getrouw dient weer te geven in overeenstemming met Titel 9 Boek 2 van het in Nederland geldende Burgerlijk Wetboek (BW).

Het bestuur van de vennootschap is verantwoordelijk voor het opmaken van het verslag in overeenstemming met artikel 2:391 BW en voor wat betreft de inspanningen en resultaten op het gebied van Corporate Responsibility de Reporting Guidelines (G4) van het Global Reporting Initiative (verder “de GRI Guidelines”).

3.1 Statutaire regeling omtrent de winstbestemming

In artikel 21 van de statuten van de vennootschap is het volgende bepaald:

• De uitkeerbare winst staat ter beschikking van de Algemene Vergadering.

3.2 Voorstel winstbestemming

Het voorstel aan de Algemene Vergadering is om het gehele resultaat boekjaar, zoals vermeld onder het eigen vermogen, uit te keren.

3.3 Controleverklaring en assurance-rapport van de onafhankelijke accountant

Aan: de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van PricewaterhouseCoopers B.V.

Introductie Het bestuur van PricewaterhouseCoopers B.V. (verder ‘PwC’) heeft ons verzocht om een controle uit te voeren op de Jaarrekening, zoals opgenomen op pagina 62 tot en met 94, en het Verslag van de Raad van Bestuur, inclusief de milieuparagraaf (verder ‘het verslag’), zoals opgenomen op pagina 17 tot en met 59 en op pagina 108 en 109.

Verantwoordelijkheid van het bestuur

Het bestuur is tevens verantwoordelijk voor een zodanige interne beheersing als het noodzakelijk acht om het opmaken van de Jaarrekening en het verslag mogelijk te maken zonder afwijkingen van materieel belang als gevolg van fraude of fouten.

Verklaring betreffende de jaarrekening Assurancerapport betreffende het verslag

3. Overige gegevens


Verantwoordelijkheid van de accountant

Onze verantwoordelijkheid is het geven van een oordeel over de Jaarrekening en het verslag op basis van onze controle. Wij hebben onze controle verricht in overeenstemming met Nederlands recht, waaronder de van toepassing zijnde Nederlandse controlestandaarden en de assurancestandaarden 3000 en 3410N. Dit vereist dat wij voldoen aan de voor ons geldende ethische voorschriften en dat wij onze controle zodanig plannen en uitvoeren dat een redelijke mate van zekerheid wordt verkregen dat de Jaarrekening en het verslag geen afwijkingen van materieel belang bevatten.

Een controle omvat het uitvoeren van werkzaamheden ter verkrijging van controle-informatie over de bedragen, toelichtin-gen en overige niet-financiële informatie in de Jaarrekening en het verslag. De geselecteerde werkzaamheden zijn afhankelijk van de door de accountant toegepaste oordeelsvorming, met inbegrip van het inschatten van de risico’s dat de Jaarrekening of het verslag een afwijking van materieel belang bevat als gevolg van fraude of fouten. Bij het maken van deze risico-inschat-tingen neemt de accountant de interne beheersing in aanmerking die relevant is voor het opmaken van de Jaarrekening en voor het getrouwe beeld daarvan en voor het opmaken van het verslag, gericht op het opzetten van controlewerkzaamheden die passend zijn in de omstandigheden. Deze risico-inschattingen hebben echter niet tot doel een oordeel tot uitdrukking te brengen over de effectiviteit van de interne beheersing van de vennootschap. Een controle omvat tevens het evalueren van de geschiktheid van de gebruikte grondslagen voor financiële en niet-financiële verslaggeving en van de redelijkheid van de door het bestuur van de vennootschap gemaakte schattingen, alsmede een evaluatie van het algehele beeld van de Jaarrekening en het verslag.

Wij zijn van mening dat de door ons verkregen controle-informatie voldoende en geschikt is om een onderbouwing voor ons oordeel te bieden.

Oordeel

Verklaring betreffende overige bij of krachtens de wet gestelde eisen

Amstelveen, 25 september 2013

KPMG Accountants N.V.A.A. van Eimeren RA

De toepassing van de GRI Guidelines vraagt om specifieke werkzaamheden. Een belangrijk onderdeel is het bepalen van de materiële onderwerpen en de reikwijdte van rapportage (‘scope’) voor het verslag. Wij evalueren dit door de resultaten van stakeholderconsultaties van PwC en het proces voor het bepalen van de materiële onderwerpen te beoordelen, door het uitvoeren van een media-analyse en internetsearch in relatie tot PwC gedurende de rapportageperiode en door te evalueren of het verslag in lijn is met onze algemene kennis en ervaring met Corporate Responsibility bij PwC.

Naar ons oordeel geeft de Jaarrekening een getrouw beeld van de grootte en samenstelling van het vermogen van PwC per 30 juni 2013 en van het resultaat over de periode 1 juli 2012 tot en met 30 juni 2013 in overeenstemming met Titel 9 Boek 2 BW.

Naar ons oordeel is de informatie in het verslag in alle van materieel belang zijnde aspecten opgesteld in overeen-stemming met artikel 2:391 BW en de verslaggevingscriteria voor maatschappelijke verslaggeving die zijn uiteengezet op pagina 20 van het verslag (‘Over ons verslag van de Raad van Bestuur’) en zijn gebaseerd op de GRI G4 Guidelines.

Ingevolge artikel 2:393 lid 5 onder e en f BW vermelden wij dat ons geen tekortkomingen zijn gebleken naar aanleiding van het onderzoek of de in artikel 2:392 lid 1 onder b tot en met h BW vereiste gegevens zijn toegevoegd. Tevens vermelden wij dat het Verslag van de Raad van Bestuur, voor zover wij dat kunnen beoordelen, verenigbaar is met de Jaarrekening zoals vereist in artikel 2:391 lid 4 BW.

96 PwC

Informatie over PwC

97Jaarbericht 2012-2013 Informatie over PwC

98 PwC

Onze organisatie

PricewaterhouseCoopers B.V. houdt alle aandelen van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. en PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.

PricewaterhouseCoopers B.V. is een 100%-deelneming van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. Alle gewone aandelen van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. worden gehouden door de Duitse vennootschap PwC Europe AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, terwijl Coöperatie PricewaterhouseCoopers

Nederland U.A. het enige prioriteitsaandeel met zeggenschapsrechten in Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. houdt.

Alle aandelen van PwC Europe AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft worden gehouden door Konsortium PwC Europe. Dit betreft een naar Duits recht voor toezicht transparante juridische entiteit. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. houdt 32,5% van de ‘equity rights’ in Konsortium PwC Europe, terwijl Konsortium PwC Deutschland & Österreich de overige 67,5% houdt.

Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. en Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. zijn aansluitingsovereenkomsten aangegaan met ieder van de leden van deze coöperatie, de besloten vennootschappen van de beroepsbeoefenaren (partner-bv’s). Deze aansluitingsovereenkomst houdt in dat de partner-bv de beroepsbeoefenaar tegen een vergoeding ter beschikking stelt ter uitoefening van een beroep als omschreven bij ‘Activiteiten’.

PricewaterhouseCoopersAccountants N.V.

PricewaterhouseCoopersBelastingadviseurs N.V.

PricewaterhouseCoopersCompliance Services B.V.

PricewaterhouseCoopersAdvisory N.V.

PricewaterhouseCoopersCertification B.V.

PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance

Services B.V.

100%100%

100%

100%

100% 100%

1 Prioriteitsaandeel

100%

50%50%

100%

HoldingPricewaterhouseCoopers

Nederland B.V.

Coöperatie PricewaterhouseCoopers

Nederland U.A.

PricewaterhouseCoopers B.V.

Leden

Stichting Local Oversight Board

Onze juridische structuur

economisch eigendom juridisch eigendom

Commissie Publiek Belang

100%

32,5%

100%Gewone aandelen

Konsortium PwC Europe

PwC Europe AG



Risk

Strategy and growth


Tax






hotel



communications


communications;


explore; examine




lightbulb; idea;


search

Document; file


99Jaarbericht 2012-2013 Onze organisatie

Organisatiestructuur van het internationale netwerkCoöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. zijn met hun dochtermaatschappijen aangesloten bij het netwerk van afzonderlijke en zelfstandige PwC member firms die lokaal opereren in landen verspreid over de wereld.

De member firms die deel uitmaken van het wereldwijde PwC-netwerk zijn lid van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), een in het Verenigd Koninkrijk gevestigde private company limited by guarantee. Het PwC-netwerk is geen internationaal partnerschap. Evenmin vormen de member firms onderling juridische partnerschappen/vennootschappen (behalve in een beperkt aantal gevallen waarin dat uitdrukkelijk is overeengekomen).

PwCIL heeft een coördinerende rol, bijvoor-beeld door het uitvaardigen van standaarden op het gebied van risico- en kwaliteits-management. PwCIL verricht dus zelf geen diensten voor klanten, maar richt zich alleen op het versterken van het netwerk van de member firms op het gebied van strategie, ontwikkeling van kennis en vaardigheden van beroepsbeoefenaren en waarborging van de merknaam PwC. Ook richt zij zich op de ontwikkeling en consistente toepassing van algemene risico- en kwaliteitsstandaarden door member firms waaronder compliance met onafhankelijkheidsprocedures. PwCIL is geen eigenaar van member firms en de member firms zijn evenmin gezamenlijk eigenaar van andere member firms (behalve in een aantal specifieke gevallen).

Alle diensten worden voor eigen rekening en verantwoordelijkheid verricht door de individuele member firms. PwCIL is niet verantwoordelijk of aansprakelijk

voor het handelen of nalaten van welke van haar member firms dan ook, kan geen zeggenschap uitoefenen over hun professio nele oordeel en kan hen op geen enkele manier verbinden.

Member firms kunnen niet als agent/vertegenwoordiger van PwCIL of een andere member firm handelen en zijn alleen aansprakelijk voor de gevolgen van hun eigen handelen of nalaten. Member firms kunnen deelnemen aan regionale verbanden. Dit heeft als doel om samenwerking en toepassing van gemeenschappelijke strategieën, risico- en kwaliteitsstandaarden te stimuleren.

Het wereldwijde PwC-netwerk is georganiseerd in drie grote geografische gebieden: East, Central en West. Deze structuur is geen aansturings- of rapportagestructuur, maar is bedoeld om een optimale aansluiting te bereiken tussen integrerende markten en de vraag van onze klanten. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. en hun dochtermaatschappijen maken deel uit van Central.

ActiviteitenDe zakelijke dienstverlening van PwC is verdeeld in de volgende drie Lines of Service (LoS):• Assurance (ondergebracht in

PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.);• Tax & Human Resource

Services (ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.) en

• Advisory (ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.).

Specifieke branchekennis en expertise van onze professionals zijn gebundeld in marktsegmenten en industrysectoren.

Bestuurlijke verantwoordelijkheid LoSDe bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de diverse Lines of Service ligt bij de LoS-boards, die tevens de directie omvatten van de vennootschappen: PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. en PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.

De samenstelling van deze LoS-boards is als volgt:Assurance Board: Michael de Ridder (voorzitter en statutair directeur van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.), Rogier van Adrichem, Fernand Izeboud, Peter Jongerius, Ruud Kok en Agnes Koops-Aukes (gevolmach-tigde leden van het bestuur van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.).

Tax & HRS Board: Sytso Boonstra (voorzitter en statutair directeur van PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.), Jeroen Boonacker, Henk van Cappelle, Diederik van Dommelen, Wanda Otto en Ron Unger (gevolmachtigde leden van het bestuur van PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.).

Advisory Board: Ad van Gils (voorzitter en statutair directeur van PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.), Martin Blokland, Maarten van de Pol en Johannes Boelens (gevol mach-tigde leden van het bestuur van PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.).

BedrijfsvoeringDe Lines of Service zijn operationeel ingedeeld naar businessunits. De business-units worden geleid door management-teams, die bestaan uit een Business Unit Leader, een Human Capital Partner en een Quality Assurance Partner.

100 PwC

In de governancestructuur van PwC Nederland staan de volgende organen centraal:• Algemene Vergadering (AV)• Local Oversight Board (LOB)• Raad van Bestuur (RvB)• Lines of Serviceboards

(LoSboards)• Country Admissions Committee

(CAD)• Commissie Publiek Belang

(sinds 1 juli 2013)

Algemene VergaderingIedere partner was in het verslagjaar door middel van zijn of haar partner-bv lid van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. Deze coöperatie, met uitgesloten aansprakelijkheid van haar leden, heeft de organen AV, RvB en LOB met de bevoegdheden en taken als hierna te noemen.

De AV heeft viermaal plaatsgevonden. De AV heeft de gebruikelijke bevoegdheden en beslist over benoeming en ontslag van de voorzitter van de RvB, stelt de jaarrekening, de begroting en de strategie vast en keurt het aangaan van aansluitingsovereenkomsten goed.

Local Oversight BoardDe rol van toezichthouder wordt bij PwC in Nederland vervuld door de LOB. Het is een onafhankelijk orgaan, bestaande uit zes partners vanuit de Lines of Service aangevuld met een onafhankelijke voorzitter. De LOB-leden worden gekozen door de leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.

Op grond van de Wta kwalificeren de leden van de LOB als medebeleidsbepalers van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. en Cooperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.

Leden van de LOB worden benoemd voor een periode van drie jaar en kunnen eenmaal herkozen worden.

De Local Oversight Board (LOB) heeft behalve een toezichthoudende taak ook een adviserende en belangenbehar tigende taak. Dat betekent onder meer dat de LOB toezicht houdt op de RvB en een goede bedrijfsvoering bevordert. Daarnaast adviseert de LOB over strategie en beleid en houdt zij zich actief bezig met onderwerpen die partners betreffen. De voorzitter van de LOB is tevens voorzitter van de AV.

Binnen de LOB zijn de volgende commissies actief:• Audit Committee

Deze commissie heeft tot taak toezicht te houden op de kwaliteit van de financiële informatieverstrekking, de jaarverslag-geving, begroting alsmede van overige financiële stukken, zoals de rapportages van de interne en externe accountant en de benoeming van de accountant. Tevens bespreekt het Audit Committee de portefeuilles Financiën en Fiscale Zaken met de desbetreffende portefeuillehouder uit de Raad van Bestuur.

• Compliance Committee Deze commissie heeft tot taak het volgen en controleren van processen rondom compliance, inclusief de resultaten van

interne en externe reviews en de relatie met de AFM als toezichthouder. Tevens bespreekt het Compliance Committee de kwartaalrapportages van het Compliance Office met de Compliance Officer en het verantwoordelijke lid van de Raad van Bestuur.

• Remuneration Committee Deze commissie beoordeelt de leden van de Raad van Bestuur, bepaalt hun beloning en houdt toezicht op de beoordeling en beloning van de partners.

Desgewenst kunnen commissies gevormd worden.

Raad van BestuurOp grond van de Wta kwalificeren de leden van de RvB als beleidsbepalers van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. en Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. De RvB, ook wel aangeduid als Territory Leadership Team, optimaliseert de randvoorwaarden en is verantwoordelijk voor de realisatie van de doelstellingen van PwC, de strategie en het beleid. De RvB bestaat sinds 1 juli 2013 uit zes leden die ieder specifiek toegewezen aandachtsgebieden in hun portefeuille hebben. De taakverdeling over de leden van de RvB is zowel gebaseerd op de aansturing van de verschillende Lines of Service en markt segmenten als op functionele taakgebieden, zoals Finance, Human Capital, IT, Quality & Risk en Marketing & Knowledge Management. De voorzitter is statutair bestuurder, terwijl de overige leden gevolmachtigd (titulair) lid zijn.

Corporate governance



Risk

Strategy and growth


Tax






hotel



communications


communications;


explore; examine




lightbulb; idea;


search

Document; file


Gezien de maatschappelijke rol van onze organisatie en dienstverlening – in Nederland en daarbuiten – werken wij aan een sterke en transparante corporate governance.

101Jaarbericht 2012-2013 Corporate governance

De Assurance-, Tax & HRS- en Advisory-vertegenwoordigers binnen de RvB zijn tevens voorzitter van de desbetreffende LoS-Board en voorzitter van de directie van de desbetreffende werkmaatschappij. Onze managementfilosofie gaat er vanuit dat de bestuurders na afloop van hun termijn terugkeren in de praktijk. Daarom hebben alle leden van de RvB naast hun bestuurs-taken klantverantwoordelijkheden.

De leden van de RvB worden benoemd voor een periode van drie jaar en zijn eenmaal herbenoembaar voor een tweede periode van drie jaar.

Lines of ServiceboardsDe leden van de LoS-Boards fungeren als directeuren van de desbetreffende werkmaatschappij. De betreffende directies hebben dezelfde taken als een directie van elke andere naamloze vennootschap die dochtermaatschappij is binnen eenzelfde vennootschappelijke structuur. Dit betekent dat de LoS-boards operationeel verantwoordelijk zijn voor de uitwerking en implementatie van de strategie voor ‘hun’ LoS. Deze operationele verantwoor-delijkheid strekt zich uit over de dagelijkse gang van zaken en de resultaten van de LoS, de kwaliteit van de beroepsuitoefe ning en de dienstverlening aan klanten, het HC-beleid, risicomanagement en de beoordeling van partners en directors. Op grond van de Wta kwalificeren de leden van de Assurance-board als beleidsbepalers van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

LoS-boardleden worden gekozen voor maximaal twee termijnen van drie jaar. Het lid van de RvB dat een bepaalde LoS represen-teert, is qualitate qua lid en voorzitter van de LoS-board van de desbetreffende LoS N.V. en is voorzitter en statutair lid van de directie van de betreffende werkmaatschappij. De overige leden van de LoS-board zijn gevolmachtigd lid.

Country Admissions Committee De CAD is een adviesorgaan van de RvB en de LoS-boards voor de benoeming van nieuwe partners en directors. De CAD kent een kamer per LoS, met een onafhankelijke voorzitter. De voorzitter van de CAD wordt benoemd door de RvB, de leden worden benoemd door de LoS-boards voor maximaal twee termijnen van drie jaar. De voorzitter en de leden hebben geen bestuursfuncties.

De CAD richt zich vooral op de persoonlijke kwaliteiten van de professional in relatie tot het normprofiel voor partners en directors van PwC. De LoS-board benoemt nieuwe directors na een positief advies van de CAD. Deze benoeming wordt door de RvB bekrachtigd. Besluiten tot het aangaan van aansluitingsovereenkomsten met de B.V.’s van nieuwe partners legt de RvB voor aan de AV, vergezeld van een advies van de LOB op basis van een positief voorstel van de LoS-board en vergezeld van een positief advies van de CAD.

Commissie Publiek BelangPer 1 juli 2013 heeft PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. een Commissie Publiek Belang. De commissie is een onderdeel van de Code voor Accountantsorganisaties, die in juni 2012 door PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. werd ondertekend. Die code is afkomstig van de beroeps-organisatie NBA en bevat principes voor de manier waarop accountantsorganisaties met een OOB-vergunning moeten omgaan met bestuur, kwaliteitsbeheersing, risicomanagement, intern toezicht, onafhankelijkheid en beloning.

Uitgangspunt van de code is de borging van het publieke belang van de accountantscontrole. In de commissie zitten de volgende niet-PwC’ers:• Nout Wellink (voorzitter) was tot juni

2011 President van De Nederlandsche Bank. Op dit moment is hij voorzitter raad van toezicht van de Universiteit Leiden, voorzitter raad van toezicht van het Centraal Bureau voor Genealogie en non-executive director van de Bank of China.

• Frits Oldenburg is lid van de Board of Trustees van het International Bureau of Fiscal Documentation. Tot voor kort was hij partner bij NautaDutilh en als notaris gespecialiseerd in vennootschapsrecht. Daarnaast was hij onder meer lid van het bestuur van de Koninklijke Notariële Beroepsorganisatie. Vanaf 1 september 2013 is hij een gedeelte van zijn tijd als adviseur verbonden aan FG Lawyers.

• Yvonne van Rooy was onder andere staatssecretaris van Economische Zaken, lid van de Tweede Kamer der Staten-Generaal en voorzitter College van Bestuur Universiteit Utrecht. Tegenwoordig is zij voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen en onder andere lid van de raad van commissarissen van ING, plaatsvervangend (ondernemings)lid van de SER en lid Algemeen Bestuur bij VNO-NCW.

• Cees van Rijn was tien jaar CFO en lid van de raad van bestuur van Nutreco. Hij is nu lid van de raad van toezicht en van de auditcommissie van het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC) en commissaris bij Detailresult Groep, Plukon Royale B.V. en Farm Frites Beheer B.V.

102 PwC

Peter van Mierlo (1963) trad als accountant in 1987 bij een van de rechtsvoorgangers van PwC in dienst en is sinds 1996 partner. Hij was achtereenvolgens lid en voorzitter van de Assurance Board. Vanaf 1 november 2009 is hij lid van de Raad van Bestuur. Hij is sinds 1 juli 2013 voorzitter.

Portefeuille:• Voorzitter Raad van Bestuur, CEO• Lid management board PwC Europe• Lid Strategy Council wereldwijde PwC-netwerk• Lid Central Cluster Leadership Team• Partner Affairs en Partner Development• Diversity• Corporate communicatie• Corporate responsibility

Datum benoeming: 1 november 2009Einde zittingstermijn: 30 juni 2016, niet meer herbenoembaar

Frank Engelen (1971) trad in 1996 als belastingadviseur in dienst bij een van de rechtsvoorgangers van PwC en is sinds 2003 partner. Met ingang van 1 juli 2013 is hij gevolmachtigd lid van de Raad van Bestuur van PwC. Hij is sinds 2005 hoogleraar internationaal belastingrecht aan de Universiteit Leiden.

Portefeuille:• Markets• Marketing & Knowledge Management

Datum benoeming: 1 juli 2013Einde zittingstermijn: 30 juni 2016, herbenoembaar

Sytso Boonstra (1961) trad in 1990 als belastingadviseur in dienst bij een van de rechtsvoorgangers van PwC en is sinds 1995 partner. Hij was onder meer Business Unit Leader, Industry Leader CIPS en lid van de Tax & HRS Board. Sinds 1 januari 2010 is hij voorzitter van de directie van PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. en lid van de Raad van Bestuur. Sinds 1 januari 2012 is hij gevolmachtigd lid van de Raad van Bestuur van PwC.

Portefeuille:• Tax & HRS• Lid Tax & HRS Central Cluster Leadership Team• Compliance Services

Datum benoeming: 1 januari 2010Einde zittingstermijn: 30 juni 2016, niet meer herbenoembaar

Peter van Mierlo

Sytso Boonstra

Frank Engelen

De Raad van Bestuur

103Jaarbericht 2012-2013 Corporate governance

Ad van Gils (1967) trad in 1991 in dienst als accountant bij een van de rechtsvoor-gangers van PwC. Op 1 juli 2002 volgde zijn benoeming tot partner. Van 2006 tot 2009 was hij Business Unit Leader Transaction Services en daarna leidde hij tot 1 juli 2013 de businessunit Deals & Forensics. Per 1 juli 2012 is hij toegetreden tot de Advisory Board. Sinds 1 juli 2013 is hij voorzitter van de directie van PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. en gevolmachtigd lid van de Raad van Bestuur van PwC.

Portefeuille:• Advisory• CFO• Lid Advisory Central Cluster Leadership Team


Michael de Ridder (1963) trad in 1986 in dienst bij een van de rechtsvoorgangers van PwC en werd in 1996 tot partner benoemd. Voordat hij in 2008 werd benoemd tot lid van de Assurance Board was hij onder meer Business Unit Leader. Sinds 1 juli 2013 is hij voorzitter van de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. en gevolmachtigd lid van de Raad van Bestuur.

Portefeuille:• Assurance• Quality & Risk• Lid Assurance Central Cluster Leadership Team


Jolanda Lamse-Minderhoud (1969) trad in 1992 als accountant in dienst bij een van de rechtsvoorgangers van PwC en sinds 2006 is zij partner. In 2010 werd zij benoemd tot lid van de Assurance Board. Sinds 1 juli 2013 is zij gevolmachtigd lid van de Raad van Bestuur.

Portefeuille:• COO• Human Capital• Werkgeversvertegenwoordiger in de Ondernemingsraad


Ad van Gils

Jolanda Lamse-Minderhoud

Michael de Ridder

104 PwC

Clock; time Clock; time Fire extinguisher Email; mail; envelope

Email; mail; envelope

Suitcase; travel

Smart phone with content; mobile

device

Locked; padlock; security

Smart phone; mobile device

Unlocked; padlock; insecure

Traffic cone; caution;

construction; zone

Laptop; computer; notebook

Bus; public transportation

Pie chart Circuit; subway; infrastructure;

tecnology; data

Line graph; chart Line graph; chart Simulate; operation

Dashboard; control; simulate;

operation

Financial; reportingChecklist; regulation

Assorted icons

Marktbenadering en Industries

Vanuit de RvB is de Market Leader, Frank Engelen, verantwoordelijk voor de benadering van de markt. Samen met de CFO, Ad van Gils, bepaalt hij tijdens de jaarlijkse Business Planning Cycle (zie pagina 107) de (des)investerings - voorstellen.

De Market Leader geeft leiding aan het OneMarket-team, waarin de Industry Leaders, de regioleiders en de Private Equity (PE) Leader vertegenwoordigd zijn.

Het OneMarket-team is enerzijds verantwoordelijk voor de ‘go-to-market’. Anderzijds is het verantwoordelijk voor het ontwikkelen en uitdragen van visie en ‘thought leadership’ in het licht van de gekozen PwC-brede marktthema’s.

Industries Binnen de Industries ligt de focus voornamelijk op de grote beursgenoteerde bedrijven en andere grote internationale en publieke ondernemingen. We delen de markt op in vijf Industries:

• Consumer and Industrial Products & Services (CIPS): Handelsbedrijven, productiebedrijven van consumen-tengoederen, productiebedrijven van industriële goederen, transport en logistiek, bedrijven in de autobranche en zakelijke dienstverlening.

• Technology, Media and Telecom (TMT): Bedrijven in technologie, telecommunicatie, entertainment en media, evenals biotechnologische bedrijven en ondernemingen met een bijzonder groeipotentieel.

In onze marktbenadering baseren we onze strategische keuzes op de ‘change drivers’ bij onze klanten. De ontwikkelingen die in onze ogen de komende decennia grote veranderingen bij ondernemingen teweegbrengen, vertalen wij in transformatievraagstukken, een beter begrip van het risicoprofiel van bedrijfstakken en specifieke klantissues. Binnen onze Lines of Service ontwikkelen we innovatieve oplossingen voor deze vraagstukken en vervolgens ‘matchen’ wij de vraag van onze klanten met ons aanbod.

Market Leader

PE LeaderIndustry Leader Regioleiders

105Jaarbericht 2012-2013 Marktbenadering en Industries

• Financial Services (FS): financiële instellingen zoals banken, (zorg)verzekeraars, vastgoedbedrijven, pensioenfondsen en vermogens beheerders.

• Energy, Utilities & Mining (EU&M): Afval-, water-, olie-, gas- en elektriciteitsbedrijven.

• Public Sector (PS): Overheids- en semi-overheidsinstellingen en onder nemingen in de door regulering gekarakteriseerde zorgsector. Het gaat hier zowel om nationale en lokale overheden als internationale publieke organisaties.

Regio’sDe regioleiders zijn verantwoordelijk voor het neerzetten van PwC als een betrouwbare multicompetence organisatie voor regionale klanten door middel van het ontwikkelen van duurzame klantrelaties. De vijf regio’s zijn:• Regio Centrum (Utrecht en Arnhem)• Regio Noord-Oost (Hengelo, Zwolle en

Groningen)• Regio Noord-West (Amsterdam en

Alkmaar)• Regio Zuid-West (Rotterdam en

Den Haag)• Regio Zuid (Eindhoven, Maastricht

en Breda)

Private Equity Het marktsegment Private Equity (PE) focust zich op investeerders die buiten de aandelenbeurs om bedrijven financieren met privékapitaal. PE richt zich zowel op nationale als internatio nale fondsen, waaronder staatsfondsen. De Private Equity Leader is onder meer verantwoordelijk voor het ontwikkelen en onderhouden van duurzame klantrelaties in dit segment.

106 PwC



Suitcase; travel


device





construction; zone




tecnology; data



operation


Assorted icons

Kwaliteit en compliance

Quality & Risk CoördinatiegroepEen lid van de RvB is specifiek eindver-antwoordelijk voor kwaliteitsbewaking en risicomanagement. Hij stuurt de Quality & Risk (Q&R)-coördinatiegroep aan. Die bestaat uit vertegenwoordigers van de Lines of Service, aangevuld met specialisten op het gebied van onafhan-kelijkheid, juridische zaken, weten regelgeving en compliance.

De Q&R-coördinatiegroep is onder meer verantwoordelijk voor:• een effectieve, efficiënte en integrale

inbedding van Q&R in de organisatie;• verspreiding van relevante kennis en het

delen van ervaring op het gebied van Q&R;

• de naleving van interne en externe risicomanagement- en kwaliteitsproce-dures en onafhankelijkheidsregelgeving.

In het interne vaktechnische opleidings-programma van PwC neemt Q&R een belangrijke plaats in.

Quality Review ProgrammaWe hebben een uitgebreid Quality Review Programma. PwC-breed voeren we de volgende reviews uit:• Kwaliteitsreviews die regelmatig

worden uitgevoerd in het kader van het PwC-netwerk (Network Q&R Reviews). Deze reviews bestaan uit een jaarlijkse beoordeling van een selfassessment en een driejaarlijkse review door een team van specialistische partners vanuit het PwC-netwerk.

• Hot reviews. Dit zijn reviews die de teams gedurende de opdracht zelf uitvoeren, zodat eventueel tijdens de opdracht al kan worden bijgestuurd. Per partner/director wordt minimaal één dossier beoordeeld.

• Opdrachtgerichte reviews door onafhankelijke partners, directors en managers. Deze zogeheten Engagement Compliance Review (ECR) is ontwikkeld om de kwaliteit van de opdracht te monitoren, verbeterpunten te identifi-ceren en om vast te stellen dat PwC niet heeft blootgestaan aan onaccep-tabele risico’s. Binnen het wereldwijde PwC-netwerk is een aantal partners vrijgemaakt om het reviewproces uit te voeren. Deze inter nationale teamleiders hebben onder meer de taak de consistentie in de oordeels-vorming te bewaken (zie ook ons transparantieverslag).

• Ad-hoc reviews worden bijvoor-beeld uitgevoerd naar aanleiding van bijzondere omstandigheden of uitkomsten van eerdere interne en externe reviews.

• Personal Independence Compliance Testing voor partners/directors. Deze controle op naleving van de onafhan-kelijkheidsvoorschriften door partners en directors vindt jaarlijks plaats en wordt uitgevoerd door het Compliance en Independence Office. Jaarlijks wordt een derde van alle partners en directors getoetst. Nieuw benoemde partners en directors worden voorafgaand aan of zo spoedig mogelijk na hun benoeming getoetst. Als een partner of director in het voorgaande jaar een waarschuwing of terechtwijzing heeft ontvangen, wordt hij of zij in het daaropvolgende jaar in beginsel opnieuw aan een controle onderworpen. Ook degenen die kandidaat zijn voor een interne boardfunctie worden vooraf gecontro-leerd. Overtredingen worden gerappor-teerd aan het Independent Sanctions Committee, dat beslist over de op te leggen sancties.

Per Line of Service voeren we nog specifieke reviews uit:

Assurance:• Een monitoring ‘Quality Control’-

programma, dat per kwartaal wordt uitgevoerd door de Quality Assurance Partner in de businessunit. Hierin worden nagenoeg alle controledos-siers op bepaalde kwaliteitsaspecten gereviewd.

• National Office/Compliance Office-visits. Mede in het kader van de algehele beoordeling van het stelsel van kwaliteits-beheersing bezoeken het National Office en het Compliance Office jaarlijks alle businessunits binnen Assurance.

Tax & HRS:• Tussentijdse reviews zijn controles op

nieuwe opdrachten in de portefeuilles van de partners en directors. De kwaliteitsteams van de eigen businessunit voeren de reviews uit. De reviews zijn bedoeld om het besef voor kwaliteit binnen de businessunit op peil te houden en zo nodig corrigerend op te treden.

• Office reviews worden gehouden volgens een driejaarlijkse cyclus per businessunit/kantoor. Hiervoor bezoeken kwaliteitsteams andere businessunits en kantoren.

Advisory:• Een monitoringsprogramma:

doorlopend monitoren we de status van alle Advisory-opdrachten. Daarnaast zijn bij elke opdracht minimaal twee partners betrokken om de kwaliteit en het risicomanagement te borgen.

• Business Unit Reviews. Met deze reviews bepalen we of de risico’s waaraan de organisatie wordt bloot -gesteld adequaat worden gesignaleerd en gemitigeerd. Ook kijken we of de medewerkers voldoende op de hoogte zijn van de externe en interne vereisten voor het uitvoeren van opdrachten

107Jaarbericht 2012-2013 Kwaliteit en compliance

en of er procedures en processen zijn om de kwaliteit van onze dienstver-lening te waarborgen. Daarnaast kijken we naar zaken als medewerkers- en klanttevredenheid.

Advisory is verder gecertificeerd voor:• ISO 9001: 2008 - certificering van ons

kwaliteitsmanagementsysteem.• ISO 20252 - certificering van onze

kwaliteit van marktonderzoek.• CQ Index - accreditatie van het meten,

analyseren en rapporteren van klant -ervaringen in de zorg.

In het kader van deze certificering vinden regelmatig externe audits plaats op ons kwaliteitsbeleid.

De uitkomsten en gesignaleerde verbeter-punten vanuit de reviews worden besproken in de Risk & Quality-stuurgroep. Deze groep stelt te nemen acties vast. Veelal worden deze punten onderdeel van het jaarlijkse risico- en kwaliteits-programma van Advisory. Voorbeelden hiervan zijn het trainen van (nieuwe) medewerkers en het verduidelijken van processen en procedures. Maar ook het invoeren van nieuwe tools en methodes.

OnafhankelijkheidEen belangrijk aspect is de naleving van de onafhankelijkheidsregelgeving voor partners en medewerkers. De interne procedures zijn erop gericht dat partners en medewerkers de regelgeving nauwgezet naleven. Dit geldt voor alle Lines of Service.

Business Planning Cycle (BPC)Onder de Business Planning Cycle verstaan we het geheel van strategische besluit-vorming en financiële planning. We maken een onderscheid tussen de strategische besluitvorming door de zogenoemde Market Council (drie keer per jaar), de financiële budgettering (één keer per jaar) en de financiële vooruitblik (één keer per maand). In de Market Council komen de RvB, LoS-vertegenwoordigers, marktver-tegenwoordigers en eventueel nader te bepalen stakeholders bij elkaar om een aantal strategische marktkeuzes te maken, waaronder de selectie voor topaccounts, aandachtsgebieden in de markt en investe-ringskeuzes. Daarbij zijn kwaliteit, capaciteit en innovatie de belangrijkste criteria.

Klant en opdrachtacceptatieEen informatiesysteem voor klanten opdrachtacceptatie (CEM) helpt bij de beslissing of een bepaalde klant of opdracht wordt aanvaard, gecontinueerd of in bepaalde gevallen moet worden geweigerd. Opdrachtteam, industrie- experts, vestigingsleiders, Quality Assurance Partners (QAP’s), Business Unit Leaders en risicomanagementspecialisten, LoS-boards en in voorkomende gevallen de RvB zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor evaluatie en management van relevante risico’s van een bestaande of nieuwe klant.Alle nieuwe en lopende opdrachten worden periodiek onderworpen aan een acceptatie- en goedkeuringsproces. Onderdeel hiervan is de evaluatie van ethische aspecten, zoals de integriteit van het management van een klant.

IntegriteitInteger handelen door onze bestuurders, partners en medewerkers wordt onder meer gewaarborgd door toepassing van onze gedragscode en de klachten meldings-regeling. Alle medewerkers en partners hebben de gedragscode ontvangen en ondertekend. Ook alle klanten geven bij ondertekening van een opdracht via de leveringsvoorwaarden aan dat zij op ethische wijze zaken doen. Leveranciers waarmee wij een contract aangaan met een waarde van meer dan € 25.000 moeten akkoord gaan met onze leveranciersvoor-waarden, waarin ook ethisch gedrag wordt meegenomen. Al onze medewerkers moeten in de urenadministratie op regelmatige basis hun onafhankelijkheid bevestigen. Dit geldt voor zowel support en professional staff als partners.

Wij hebben onze gedragscode overgenomen vanuit het wereldwijde PwC-netwerk. De code beschrijft hoe de medewerkers en partners van PwC member firms zich behoren te gedragen en zaken dienen te doen in uiteenlopende omstandigheden en situaties. Het gaat hier dus om een eigen gedragscode die voortkomt uit het bewustzijn dat externe en interne regels niet alle mogelijke situaties en gedragingen van medewerkers afdekken. De door alle medewerkers onderschreven code is gebaseerd op de kernwaarden Excellence, Teamwork en

Leadership. Om de kennis en toepassing van de gedragscode te stimuleren, maakt zij deel uit van trainingen voor alle nieuwe medewerkers in het kader van ons learning & development (L&D)-programma. Ook worden de gedragscode en dilemma’s bij het hanteren daarvan behandeld bij L&D-activiteiten op het gebied van leiderschap, managementdevelopment en communicatievaardigheden.

De klachten meldingsregeling vloeit voort uit de gedragscode en combineert de procedure omtrent klachten in de persoonlijke sfeer met een procedure voor het melden van vermoedens van zakelijke misstanden of incidenten. Het is kort gezegd een geïntegreerde benadering van zaken die in strijd zijn met de gedragscode of met de eisen van goed fatsoen.

Een melding kan zowel intern als extern (door een derde) worden gedaan.

De regeling bevat uitgewerkte procedures, inclusief de beschrijving van taken en bevoegdheden van de betrokken personen en de gremia die hiervoor zijn benoemd c.q. ingesteld, zoals de Klachtencommissie en de Business Conduct Commissie.

In onze organisatie zijn zeventien vertrouwenspersonen aangesteld die degenen kunnen begeleiden die (eventueel vertrouwelijk) een melding hebben gedaan of een klacht hebben ingediend. Nadat ze de klacht of melding hebben onderzocht, adviseren de desbetreffende commissies de RvB over de in behandeling genomen klachten of meldingen. De RvB neemt hierover vervolgens een beslissing.

Troublesome Practice MattersAls er onverhoopt toch iets misgaat, is er een aparte afdeling die zich buigt over zaken die aanleiding kunnen geven tot een financiële verplichting of schade aan onze reputatie. Voorbeelden hiervan zijn een aansprakelijkstelling, een tuchtklacht, een FIOD-bezoek aan een van onze klanten, of een ernstig management- of toezicht-probleem. De afdeling communiceert algemene lessen uit de behandeling van deze zaken aan partners en medewerkers. Overigens is PwC adequaat verzekerd tegen beroepsaansprakelijkheidsrisico’s.

108 PwC

In onze kantoren hebben we de afgelopen jaren veel energiebesparende maatregelen genomen. Het afgelopen boekjaar hebben we hierin verder geïnvesteerd. Onze nieuwe printers, die in alle vestigingen staan, verbruiken relatief weinig elektriciteit en zijn zo ingericht dat er niet onnodig papier wordt verbruikt. De kranen in de toiletruimtes zijn dit jaar ‘waterzuinig’ gemaakt. Wij kennen al jaren een leaseregeling, die (via een bonus- malusregeling) het rijden in zuinige auto’s stimuleert.

Een belangrijke stap die we dit boekjaar hebben genomen, is de aankoop van groene stroom uit Nederland. De kantoren waarvan wij de enige huurder zijn en waar wij dus onze eigen leverancier kunnen kiezen, gebruiken groene stroom die is opgewekt door windenergie in Nederland. Eerder kochten wij elektriciteit aan die afkomstig was van waterkrachtcentrales in Scandinavië. Volgens de voortschrij-dende normen en inzicht van SKAO (dat is een standaard die wij volgen) is deze stroom niet meer volledig groen, maar als vergrijsde groene stroom te beschouwen. Wij hebben daarom deze overstap naar Nederlandse windenergie gemaakt.

Duurzaamheid in onze ketenSinds een aantal jaar zijn alle inkoop -activiteiten binnen PwC gebundeld in de afdeling Procurement. Destijds is deze professionaliseringsslag gemaakt om beter gebruik te maken van schaalvoor-delen bij afdelingsoverstijgende inkoop en om dit proces verder te standaardiseren en te beheersen. Een andere reden om de expertise samen te voegen was om innovatie in de keten te stimuleren.

Zorg voor het milieu maakt standaard deel uit van onze ‘requests for proposal’. Ons uitgangspunt daarbij is dat samenwerking in de keten niet alleen kansen biedt in termen van kosten en efficiency, maar ook voor een duurzame samenleving. Dat is de houding die wij vragen van onze eigen mensen, maar ook van onze toeleveranciers en externe partners. Dat is ook de reden waarom een gedragscode voor leveranciers deel uitmaakt van onze leveringsvoorwaarden.

Sinds dit jaar is de afdeling Procurement ISO 9001-gecertificeerd. Dat betekent dat haar kwaliteitsmanagementsysteem onafhankelijk is getoetst en voldoet aan alle eisen op het gebied van klanttevredenheid, aan weten regelgeving en de eisen van onze eigen organisatie.

Milieu: investeren in duurzaamheid



Risk

Strategy and growth


Tax






hotel



communications


communications;


explore; examine




lightbulb; idea;


search

Document; file


De zorg voor het milieu staat bij ons hoog in het vaandel en is dan ook een vast deel van onze bedrijfsvoering. We gaan zuinig om met onze middelen en we zijn actief bezig met het beperken van onze CO2uitstoot.

Jaarbericht 2012-2013 Milieu: investeren in duurzaamheid 109

Voor de berekening van de CO2-emissies maken wij gebruik van omrekenfactoren zoals deze in openbare bronnen beschikbaar zijn. Voor informatie over energie zijn wij genoodzaakt te extrapoleren omdat niet voor alle door ons gehuurde kantoorruimten exacte energie gegevens beschikbaar zijn.

We maken gebruik van onderstaande omrekeningstabellen. De omrekenfactoren zijn grotendeels afkomstig uit het DEFRA (Department for Environment, Food and Rural Affairs):• Diesel = 0,15 kg CO2 /km• Benzine = 0,18 kg CO2 /km• Lpg = 0,16 kg CO2 /km

• Vliegen (categorieën zijn uitgebreid conform DEFRA (2010/2011: GHG)) =- Domestic economy (< 463 km enkele reis) = 0,18 kg CO2 /km- Korte vlucht economy (> 463 km en < 1.108 km enkele reis) =

0,10 kg CO2 /km- Lange vlucht economy (> 1.108 km en < 3.400 km enkele reis) =

0,09 kg CO2 /km- Lange vlucht business class (> 3.400 km enkele reis) =

0,25 kg CO2 / km• Trein = 0,03 kg CO2 /km• Gasverbruik = 1,79 kg CO2 /m

3

• Stadswarmte = 28,51 CO2/GJ• Elektriciteitsverbruik = 0,42 kg CO2 /kWh

Verdere innovatie en reductieOnze CO2-uitstoot is het afgelopen jaar afgenomen en daar zijn we blij mee. Maar we willen ons actief blijven inspannen onze uitstoot verder terug te brengen.

Al jaren compenseren we onze CO2-uitstoot door via een externe partij te investeren in duurzame energieprojecten. Het compensatiebeleid wordt echter te veel ervaren als een ‘afkoopbeleid’, dat verdere gedragsverandering en bewustwording niet stimuleert. Komend boekjaar stoppen we daarom met dit zogenoemde ‘off-set-beleid’ om in plaats daarvan in te zetten op een nog gerichter beleid, dat moet leiden tot verdere verkleining van onze milieu -belasting en vergroting van onze innovatie-kracht. Een voorbeeld van een innovatieve oplossing is de uitrol van een tool waarmee onze mensen kunnen samenwerken – dat varieert van vergaderen tot het delen van documenten en brainstormen – zonder te reizen.

We merken dat het nieuwe accent in het milieubeleid leidt tot een betere dialoog over dit onderwerp tussen verantwoordelijken op het gebied van corporate responsibility, facility management, procurement en wagenpark-beheer. Daardoor maken we veel meer gebruik van elkaars kennis op dit gebied. Ook proberen we onze leveranciers meer te betrekken om zo ook optimaal gebruik te maken van hun kennis en ervaring.

Het komend jaar willen wij benutten voor een onderzoek naar de mogelijkheden van verdere reductie en innovatie en daar een gericht en realistisch plan voor opstellen. Tegelijkertijd willen we de communicatie verbeteren over alle maatregelen die we nemen en al genomen zijn.

Milieu-impact 2012/2013 2011/2012

Duurzaam opgewekt elektriciteitsverbruik (%) 77,2 77,8

Papier (in kg per FTE)• Ingekocht print- en kopieerpapier 43 54*• Gerecycled papier, karton en drukwerk 54 53

Auto **

• Aantal gereden zakelijke kilometers (per FTE) 13.301 13.000• Gemiddeld normverbruik (liters/100 km) *** 5,6 6,0• Gemiddeld werkelijk verbruik (liters/100 km) *** 7,0 7,2• Aantal bonussen klimaatneutrale autoregeling 389 329• Aantal malussen klimaatneutrale autoregeling 335 276

Vliegen• Aantal gevlogen kilometers (per FTE) 5.900 5.901

Trein• Aantal gereden zakelijke kilometers (per FTE) 134 139• Aantal reizen (per FTE) 2,4 2,3

CO2-emissies (in tonnen) 17.893 18.368• Auto’s 9.557 9.792• Vliegen ***** 5.244 5.619• Trein 18 19• Elektriciteit **** 1.262 1.155• Gas **** 1.196 1.200• Stadswarmte **** 616 583

CO2-compensatie (in tonnen) 22.612 23.987

*) 2011/2012 is aangepast.**) Exclusief partners. ***) Gebaseerd op kalenderjaren. ****) Geëxtrapoleerd op basis van werkelijke metingen.*****) De conversiefactoren voor 2011/2012 zijn gebaseerd op DEFRA.

Deze wijziging veroorzaakt grotendeels de stijging in de gerapporteerde CO2.

110 PwC

Bijlagen

111Jaarbericht 2012-2013 Bijlagen

112 PwC

Reikwijdte van dit jaarbericht

Basis van ons integrated report

Reikwijdte van de rapportage

Onafhankelijkheid Onafhankelijkheid is cruciaal voor onze praktijk: accountants geven immers zekerheid bij de financiële en niet-financiële informatie van klanten. Ons eigen kwaliteitsbeleid en risicomanagement is daarvoor cruciaal. We kiezen zelf voor wie we werken om onze onafhankelijkheid te waarborgen.

Kwaliteit PwC wil zich onderscheiden met kwalitatief hoogstaande dienstverlening. Voor die kwaliteit zijn we zelf verantwoordelijk.

Rol in maatschappelijk debat PwC wil zich onderscheiden met dienstverlening met maatschappelijke impact. Daar hoort een visie bij die wij uiten door deelname – in verschillende vormen – aan het maatschappelijke debat. Dat betekent bijvoorbeeld ook dat we (pro)actief verschillende media benaderen met onze opinie of informatie gratis beschikbaar stellen door rapportages te publiceren.

Impact van onze diensten op de maatschappij

We verwachten dat door onze diensten de kwaliteit van de (financiële) informatie toeneemt, onze klanten efficiënter en effectiever werken en hun bedrijfsvoering kunnen verbeteren door gebruik te maken van onze kennis en vaardigheden. Op deze manier willen we bijdragen aan het vertrouwen in financiële markten. Ons beleid dat goede doelen en maatschappelijke organisaties pro bono gebruik kunnen maken van onze diensten, heeft direct impact op de maatschappij. De maatschappelijke impact die wij willen maken, hangt af van de kwaliteit van ons werk.

Anti-corruptie/integriteit/ ethiek

Hier is ons beleid niet alleen beperkt tot PwC, maar ook tot partijen waarmee we zaken doen. We hebben een procedure voor de acceptatie van nieuwe klanten en opdrachtacceptatie bij bestaande klanten, mede om klanten en opdrachten te weren als er bijvoorbeeld een integriteitsrisico aanwezig is. Aan onze grote leveranciers vragen wij een verklaring te ondertekenen waarin staat dat de manier waarop zij zaken doen overeenkomt met de onze. Alhoewel ons integriteitsbeleid zich dus uitstrekt buiten de organisatie, ligt de verantwoordelijkheid hiervoor binnen onze eigen organisatie.

G4 vraagt om een analyse van de impact per indicator voor het bepalen van de reikwijdte van dit verslag. Uit die analyse wordt duidelijk dat de reikwijdte van dit verslag PwC in Nederland is. Dat wil zeggen dat alle informatie over ons beleid, onze strategie, procedures en systemen, en de daarbij behorende KPI’s betrekking hebben op onze eigen organisatie. Dit beleid heeft weliswaar impact op derden, maar wij hebben geen indicatoren om die impact te meten en dat komt dus ook niet terug in dit verslag. Wij hebben overigens wel de ambitie om de impact van onze dienstverlening en strategie bij bijvoorbeeld klanten of in de maatschappij te meten. Daar gaan we de komende jaren een begin mee maken.

113Jaarbericht 2012-2013 Reikwijdte van dit jaarbericht

Basis van ons integrated report

Reikwijdte van de rapportage

Klantenprivacy Dit hoort thuis bij ons kwaliteitsbeleid en heeft betrekking op de procedures en systemen van PwC.

Diversiteit Dit is belangrijk voor PwC, omdat we ervan overtuigd zijn dat onze kwaliteit omhoog gaat naarmate we beter in staat zijn (maatschappelijke) issues vanuit meerdere invalshoeken te benaderen.

Werkgelegenheid Werkgelegenheid is voor ons vooral het beleid om aantrekkelijk te blijven voor nieuw talent en werkgelegenheid te creëren voor professionals op verschillende functieniveaus met verschillende vaardigheden; zowel vast als tijdelijk. Dit is exclusief expats, stagiairs en studenten die wij als onderdeel van het programma Giving Back een kans geven om werkervaring bij ons op te doen.

Transparantie en rapportage Dit is deels afgedwongen door weten regelgeving maar vooral een keuze, die wij in dialoog met stakeholders, zelf hebben gemaakt. Door zelf het goede voorbeeld te geven willen we het belang dat wij hechten aan transparantie – rapporteren is onze core business – benadrukken.

Klanttevredenheid Klanttevredenheid is cruciaal voor ons bestaan. Dat beïnvloeden wij door de kwaliteit van onze dienstverlening.

Training en opleiding De rapportage hierover gaat over PwC. Dat laat onverlet dat de impact hiervan op de maatschappij groot is. Wij beschouwen onszelf als een soort opleidingsinstituut, dat van meerwaarde is voor de maatschappij in vervolgbanen.

Innovatie Innovatie is belangrijk voor PwC. Ons innovatief vermogen bepaalt in hoeverre wij in staat zijn onze dienstverlening te innoveren om te blijven voldoen aan de vragen van onze klanten en van de maatschappij.

Gelijke beloning man/vrouw Dit is belangrijk voor onze eigen organisatie, waarin mannen en vrouwen beloond (moeten) worden op hun prestaties en competenties in plaats van hun geslacht.

Bedrijfseconomisch resultaat Hierbij gaat het over onze eigen bedrijfseconomische resultaten.

Belastingdruk van multinationals

Als belastingadviseur gaat deze problematiek PwC ook aan. Ons advies beïnvloedt bijvoorbeeld hoe onze klanten hiermee omgaan.

114 PwC

NR NL - GRI-beschrijving Pagina’s Onderdeel Niet opgenomen Externe verificatie

Strategie en analyse

G4-1

Een verklaring van de hoogste beslissings-bevoegde van de organisatie over de relevantie van duurzame ontwikkeling voor de organisatie en haar strategie.

5 Voorwoord

G4-2Beschrijving van belangrijke gevolgen, risico’s en mogelijkheden.

48, 59Risicofactoren,

Toekomst-verwachtingen

Organisatieprofiel

G4-3 Naam van de organisatie. 98 Onze organisatie

G4-4 Voornaamste merken, producten en/of diensten. 18 PwC in Nederland

G4-5 Locatie van het hoofdkantoor van de organisatie. 126 Colofon

G4-6

Het aantal landen waar de organisatie actief is en namen van landen met ofwel grootschalige activiteiten, ofwel met specifieke relevantie voor de duurzaamheidskwesties die in het verslag aan de orde komen.

18, 99

PwC in Nederland, Organisatiestructuur van het internationale

netwerk

G4-7 Eigendomsstructuur en de rechtsvorm. 18, 98PwC in Nederland, Onze organisatie

G4-8Afzetmarkten (geografische verdeling, sectoren die worden bediend en soorten klanten/begunstigden).

98, 104-105

Onze organisatie,Marktbenadering en

Industries

G4-9 Omvang van de verslaggevende organisatie. 11, 19 Kerncijfers

G4-10

a. Aantal werknemers naar type arbeidscontract en geslacht. b. Aantal werknemers met een vast dienstverband per werknemerscategorie en geslacht. c. Totaal personeelsbestand uitgesplitst naar werknemers en andere hulppersonen en geslacht. d. Totaal personeelsbestand naar regio en geslacht. e. Percentage werkzaamheden van de organisatie dat wordt uitgevoerd door personen die juridisch als zelfstandige worden aangemerkt of door andere personen dan de eigen werknemers/hulppersonen, werknemers/hulppersonen van toeleveranciers daaronder begrepen. f. Significante schommelingen in het aantal werknemers (zoals seizoensarbeid in de toeristische of agrarische sector).

10, 19, 37Kerncijfers,

PwC in Nederland,Onze strategie

G4-11Percentage van het totale aantal werknemers dat onder een collectieve arbeidsovereenkomst valt.

0%

G4-12Beschrijving van de toeleveringsketen van de organisatie.

22, 108Waardecreatieproces,

Milieu

G4-13Significante veranderingen tijdens de verslagperiode wat betreft omvang, structuur, eigendom of leveringsketen van de organisatie.

20, 98Over ons verslag

van de RvB, Onze organisatie

GRItabel 4.0



Suitcase; travel


device





construction; zone




tecnology; data



operation


Assorted icons

Binnen scope accountantscontrole Deels binnen scope accountantscontrole Buiten scope accountantscontrole

115Jaarbericht 2012-2013 GRI-tabel 4.0


G4-14Uitleg over de toepassing van het voorzorgs-principe door de verslaggevende organisatie.

Geen

G4-15

Extern ontwikkelde economische, milieugerelateerde en sociale handvesten, principes of andere initiatieven die door de organisatie worden onderschreven.

20Over ons verslag

van de RvB

G4-16Lidmaatschappen van verenigingen (zoals brancheverenigingen) en nationale en internationale belangenorganisaties.

26 Onze stakeholders

Vaststelling van materiële onderwerpen en afbakening

G4-17

a. Overzicht van alle ondernemingen die in de geconsolideerde jaarrekening of vergelijkbare stukken zijn opgenomen. b. Overzicht van alle in de geconsolideerde jaarrekening of vergelijkbare stukken opgenomen ondernemingen die niet onder dit verslag vallen.

66 Algemene toelichting

G4-18

a. Proces voor het bepalen van de inhoud en specifieke afbakening van het verslag. b. Uitleg van de door de organisatie gehanteerde uitgangspunten voor het bepalen van de inhoud van het verslag.

20, 26, 20/112

Over ons verslag van de RvB,

Onze stakeholders, Reikwijdte van dit

jaarbericht

G4-19Overzicht van alle materiële onderwerpen die tijdens het proces ter bepaling van de inhoud van het verslag zijn vastgesteld.

27, 28 Onze stakeholders

G4-20Vermeld voor elk materieel onderwerp de afbakening binnen de organisatie.

20/112Reikwijdte van dit jaarbericht

G4-21Vermeld voor elk materieel onderwerp de afbakening buiten de organisatie.

20/112Reikwijdte van dit jaarbericht

G4-22Gevolgen van een eventuele herformulering van informatie die in een eerder verslag is verstrekt en de redenen voor deze herformulering.

11, 108Kerncijfers,

Milieu

G4-23Significante veranderingen ten opzichte van vorige verslagperiodes ten aanzien van reikwijdte en afbakening.

20Over ons verslag

van de RvB

Overleg met belanghebbenden

G4-24Lijst van groepen belanghebbenden die de organisatie heeft betrokken.


G4-25Basis voor inventarisatie en selectie van belanghebbenden die moeten worden betrokken.


G4-26

Benadering voor het betrekken van belanghebbenden, waaronder de frequentie van het overleg per type en groep belanghebbenden en of zij specifiek zijn betrokken in het kader van het verslaggevingsproces.

26, 27 Onze stakeholders

G4-27

De belangrijkste onderwerpen en vraagstukken die uit het overleg met belanghebbenden naar voren zijn gekomen en hoe de organisatie hierop heeft gereageerd, onder meer via haar verslaggeving. Vermeld per onderwerp/vraagstuk door welke groep belanghebbenden dit naar voren is gebracht.


Verslagprofiel

G4-28Verslagperiode (bijvoorbeeld boekjaar of kalenderjaar) waarop de verstrekte informatie betrekking heeft.

20Over ons verslag

van de RvB

G4-29Datum van het meest recente, vorige verslag (indien van toepassing).

N.v.t.

G4-30 Verslaggevingscyclus (jaarlijks, tweejaarlijks, etc.). 20Over ons verslag

van de RvB

G4-31Contactpersoon voor vragen over het verslag of de inhoud daarvan.

126 Colofon

G4-32a. De gekozen 'in overeenstemming met'-optie. b. De GRI-inhoudsopgave voor de gekozen optie.

20, 114Over ons verslag van de RvB, GRI-tabel 4.0


116 PwC


G4-33

a. Beleid en huidige praktijk met betrekking tot het verkrijgen van externe assurance voor het verslag. b. De omvang en grondslag van de externe assurance indien niet genoemd in de assuranceverklaring bij het duurzaamheidsverslag. c. De relatie tussen de organisatie en de assurance-aanbieders. d. Vermeld of het hoogste bestuurslichaam of hogere leidinggevenden betrokken zijn bij het verkrijgen van assurance voor het duurzaamheidsverslag.

20, 52, 94

Over ons verslag van de RvB, Governance en beloning, Overige

gegevens

Bestuursstructuur

G4-34

De bestuursstructuur van de organisatie, met inbegrip van commissies die onder het hoogste bestuurslichaam vallen. Vermeld de commissies die verantwoordelijk zijn voor de besluitvorming over economische, milieugerelateerde en maatschappelijke onderwerpen.

52, 54, 100Governance en

beloning, Corporate governance

G4-35

Proces voor het delegeren van verantwoordelijk-heden voor economische, milieugerelateerde en maatschappelijke onderwerpen van het hoogste bestuurslichaam aan hogere leidinggevenden en andere werknemers.

54Governance en

beloning

G4-36

Heeft de organisatie een of meerdere leiding-gevenden aangewezen met verantwoordelijkheid voor economische, milieugerelateerde en maatschappelijke onderwerpen en rapporteren zij rechtstreeks aan het hoogste bestuurslichaam?

54Governance en

beloning

G4-37

Procedures voor overleg tussen belanghebbenden en het hoogste bestuurslichaam over economische, milieugerelateerde en maat schappelijke onderwerpen. Als dit overleg wordt gedelegeerd, vermeld dan aan wie en hoe er teruggekoppeld wordt naar het hoogste bestuurslichaam.

26, 54, 107

Onze stakeholders, Governance en

beloning, Kwaliteit en compliance

G4-38Samenstelling van het hoogste bestuurslichaam en de daaronder vallende commissies.

52, 100, 102

Governance en beloning, Corporate

governance

G4-39

Geef aan of de voorzitter van het hoogste bestuurslichaam tevens een leidinggevende functie heeft (en, zo ja, zijn/haar functie binnen het management van de organisatie en de redenen voor deze situatie).

100, 102Corporate

governance

G4-40

Wervings- en selectieproces voor het hoogste bestuurslichaam en de daaronder vallende commissies en de criteria voor het werven en selecteren van de leden van het hoogste bestuurslichaam.

52, 100Governance en


G4-41

Procedures waarmee het hoogste bestuurslichaam waarborgt dat strijdige belangen vermeden of opgelost worden. Geef aan of belangenconflicten worden gemeld aan belanghebbenden.


beloning, Kwaliteit en compliance

G4-42

Rol van het hoogste bestuurslichaam en hogere leidinggevenden bij de ontwikkeling, goedkeuring en actualisatie van missie- en waardeverklaringen, strategie, beleid en doelstellingen van de organisatie wat betreft de economische, maatschappelijke en milieugevolgen daarvan.



G4-43

Maatregelen die genomen zijn ter ontwikkeling en vergroting van de kennis van het hoogste bestuurslichaam op het gebied van economische, milieugerelateerde en maatschappelijke onderwerpen.

54Governance en

beloning




G4-44

a. Procedures voor het evalueren van de prestaties van het hoogste bestuurslichaam, met name wat betreft het sturen op economische, maatschappelijke en milieuonderwerpen, inclusief frequentie en mate van onafhankelijkheid van de evaluatie. Geef aan of het zelfevaluaties betreft. b. Acties die ingezet zijn naar aanleiding van de evaluatie van de prestaties van het hoogste bestuurslichaam wat betreft het sturen op economische, maatschappelijke en milieuonderwerpen, zoals veranderingen in de samenstelling van het bestuurslichaam en diens werkwijze.

55-56Governance en

beloning

G4-45

a. Rol van het hoogste bestuurslichaam bij het inventariseren en beheersen van de effecten, risico's en kansen op economisch, maatschappelijk en milieugebied, inclusief de rol van het hoogste bestuurslichaam bij de implementatie van due diligence-processen. b. Geef aan of belanghebbenden met het oog hierop door het hoogste bestuurslichaam worden geraadpleegd.

38, 53, 100

Onze prestaties, Governance en


G4-46

Rol van het hoogste bestuurslichaam bij het evalueren van de effectiviteit van de risicobeheersprocessen van de organisatie betreffende economische, maatschappelijke en milieuonderwerpen.

38, 53, 100



G4-47

Frequentie waarmee economische, milieu-gerelateerde en maatschappelijke gevolgen, risico's en kansen door het hoogste bestuurslichaam worden geëvalueerd.

38, 53, 100



G4-48

Hoogste commissie of functie die het duurzaam-heidsverslag formeel beoordeelt en goedkeurt en erop toeziet dat alle materiële onderdelen zijn opgenomen.



G4-49Procedure voor het rapporteren van belangrijke zorgpunten aan het hoogste bestuurslichaam.

52, 54Governance en

beloning

G4-50

Totale aantal belangrijke zorgpunten dat aan het hoogste bestuurslichaam is gerapporteerd, inclusief de aard daarvan, alsmede de gehanteerde mechanismen ter oplossing van die zorgpunten.

54Governance en

beloning

G4-51

a. Beloningsbeleid voor het hoogste bestuurslichaam en hogere leidinggevenden. b. Geef aan hoe de prestatiecriteria in het beloningsbeleid zijn gekoppeld aan de doelstellingen voor het hoogste bestuurslichaam en hogere leidinggevenden op economisch, maatschappelijk en milieugebied.

55-56Governance en

beloning

G4-52

Procedure voor het vaststellen van het beloningsbeleid. Geef aan of beloningsadviseurs zijn geraadpleegd bij het vaststellen van dit beleid en of zij onafhankelijk zijn van het management. Geef aan in hoeverre de beloningsadviseurs anderszins verbonden zijn met de organisatie.

55, 56Governance en

beloning

G4-53

Geef aan op welke wijze de visie van belanghebbenden wordt meegenomen bij het beloningsbeleid. Wordt er (indien van toepassing) rekening gehouden met de uitslag van stemmingen over beloningsbeleid en -voorstellen?

53, 55-56Governance en

beloning

G4-54

Geef per land waar de organisatie op grote schaal actief is, de verhouding aan tussen de totale jaarbeloning van het best betaalde individu van de organisatie in dat land ten opzichte van de mediane totale jaarbeloning van alle werknemers (exclusief het best betaalde individu) in dat land.

54Governance en

beloning Verhouding gebaseerd op

inkomens werknemers


118 PwC


G4-55

Geef per land waar de organisatie op grote schaal actief is, de verhouding aan tussen de procentuele stijging van de totale jaarbeloning van het best betaalde individu van de organisatie in dat land ten opzichte van de mediane procentuele stijging van de totale jaarbeloning van alle werknemers (exclusief het best betaalde individu) in dat land.

54Governance en

beloningVerhouding gebaseerd op

inkomens werknemers

Ethiek en integriteit

G4-56Beschrijving van de door de organisatie gehanteerde waarden, principes, standaarden en gedragsnormen, zoals een gedragscode.

7, 24, 31, 33, 107

Voorwoord, Basis voor onze waardecreatie,

Onze strategie, Kwaliteit en compliance

G4-57

a. De interne en externe mechanismen voor het verkrijgen van advies over ethisch verantwoord en rechtmatig gedrag, inclusief formeel georganiseerde zaken zoals een hulp- of advieslijn.

56, 107Sanctiebeleid,


G4-58

a. De interne en externe mechanismen voor het melden van ethisch onverantwoord of onrechtmatig gedrag, inclusief formeel georganiseerde zaken zoals escalatie naar het middenkadermanagement, een klokkenluidersregeling of hulplijn.

56, 107Sanctiebeleid,


Materiële onderwerpen

Managementaanpak en indicatoren

Economische prestaties

DMA

a. Vermeld waarom het onderwerp materieel is en de impact van het onderwerp. b. Vermeld hoe de organisatie omgaat met het materiële onderwerp en de impact ervan. c. Evaluatie van de managementaanpak.

6, 26, 36, 45, 46, 50, 54, 20/112

Voorwoord, Onze stakeholders,

Onze strategie,Onze financiële

resultaten, Risicofactoren,Governance en beloning, Onze

prestaties, Toekomst-verwachtingen,

Reikwijdte van dit jaarbericht

G4-EC1Directe economische waarden die zijn gegenereerd en gedistribueerd.

11, 46Kerncijfers,

Onze financiële resultaten

G4-EC2Financiële implicaties en andere risico's en mogelijkheden voor de activiteiten van de organisatie als gevolg van klimaatverandering.

Niet materieel

G4-EC3Dekking van de verplichtingen in verband met het vastgestelde uitkeringenplan van de organisatie.

78Geconsolideerde

jaarrekening

G4-EC4 Significante financiële steun van de overheid. Geen

Werkgelegenheid

DMA


6, 26, 37, 51, 54, 20/112


Onze strategie,Risicofactoren,Governance en

beloning, Reikwijdte van dit jaarbericht

G4-LA1Totaal aantal (nieuwe) werknemers en snelheid van personeelsverloop per leeftijdsgroep, geslacht en regio.

10, 43Kerncijfers,

Onze prestaties

G4-LA2Uitkeringen aan voltijdmedewerkers waarvoor deeltijdmedewerkers niet in aanmerking komen, per grootschalige activiteit.

Geen




G4-LA3

Aantal werknemers met recht op ouderschaps-verlof, aantal werknemers dat ouderschapsverlof heeft opgenomen en behoudpercentage 12 maanden na terugkomst ouderschapsverlof, voor vrouwen en mannen.

39 Onze prestaties

Opleiding en onderwijs

DMA


26, 31, 41, 50, 54, 20/112

Onze stakeholders,Onze strategie,Onze prestaties,Risicofactoren,Governance en


G4-LA9Gemiddeld aantal uren dat een werknemer per jaar besteedt aan scholing, naar werknemerscategorie en geslacht.

41 Onze prestaties

G4-LA10

Programma’s voor competentiemanagement en 'een leven lang leren', waardoor de blijvende inzetbaarheid van medewerkers wordt gegarandeerd en zij geholpen worden bij het afronden van hun loopbaan.

31, 41Onze strategie, Onze prestaties

G4-LA11Percentage medewerkers dat regelmatig wordt ingelicht over prestatie- en loopbaanontwikkeling, naar geslacht en werknemerscategorie.

56Governance en

beloning

Diversiteit en gelijke kansen

DMA


26, 36, 44, 54, 20/112

Onze stakeholders, Onze strategie,Onze prestaties,Governance en


G4-LA12

Samenstelling van bestuurslichamen en onderverdeling van medewerkers per categorie, naar geslacht, leeftijdsgroep, het behoren tot een bepaalde maatschappelijke minderheid en andere diversiteitsindicatoren.

10, 19, 37, 51

Kerncijfers, PwC in Nederland, Onze

strategie, Governance en beloning

Gelijke beloning voor vrouwen en mannen

DMA


26, 36, 44, 54, 20/112



G4-LA13Verhouding tussen basissalaris van mannen en vrouwen per werknemerscategorie op elke belangrijke bedrijfslocatie.

44Informatie pas beschikbaar

in FY14

Anti-corruptie

DMA


24, 26, 31, 33-34, 36,

49, 53, 107, 20/112

Basis voor onze waardecreatie,

Onze stakeholders, Onze strategie, Onze prestaties, Risicofactoren, Governance en

beloning, Kwaliteit en compliance,

Afbakening materialiteit

G4-SO3Percentage en totaal aantal operaties dat beoordeeld is op significante corruptierisico's

34, 36Onze strategie, Onze prestaties

G4-SO4Communicatie en training inzake anticorruptiebeleid en -procedures.

33-34, 107Onze strategie,


G4-SO5Vastgestelde gevallen van corruptie en de getroffen maatregelen.

34, 57Sanctiebeleid, Onze strategie


120 PwC


Informatie over producten en diensten

DMA


26, 34, 42, 54, 20/112



G4-PR3

Type informatievoorziening over producten en diensten dat verplicht is gesteld volgens de procedures van de organisatie en het percentage belangrijke producten en diensten waarvoor die informatieplicht geldt.

Niet materieel

G4-PR4

Totaal aantal gevallen van niet-naleving van regelgeving en vrijwillige codes inzake de informatievoorziening over en etikettering van producten en diensten, naar type uitkomst.

Niet materieel

G4-PR5 Resultaten van klanttevredenheidsonderzoek. 42 Onze prestaties

Privacy klanten

DMA


26, 34, 41, 52, 53, 107,

20/112

Onze stakeholders, Onze strategie,Onze prestaties, Governance en

beloning, Kwaliteit en compliance, Reikwijdte

van dit jaarbericht

G4-PR8Totaal aantal gegronde klachten over inbreuken op de privacy van klanten en het verlies van klantgegevens.

34 Sanctiebeleid

Naleving van weten regelgeving

DMA


6, 26, 31, 41, 49, 53, 107, 20/112


Onze strategie,Onze prestaties,Risicofactoren,Governance en

beloning, Kwaliteit en compliance, Reikwijdte

van dit jaarbericht

G4-PR9Bedrag van significante boetes wegens het niet-naleven van weten regelgeving inzake de levering en het gebruik van producten en diensten.

Geen


121Jaarbericht 2012-2013 Begrippenlijst

Begrippenlijst

AFM Autoriteit Financiële Markten ATIP Audittransformatie- en innovatie programmaAura Controle-ondersteunende software

BCC Business Conduct CommissieBMG&D Beoordeling, Mapping, Goalsetting & Development BU Businessunit

CAD Country Admissions Committee CEO Chief Executive OfficerCFO Chief Financial Officer CIPS Consumer and Industrial Products & Services Client selectivity Acceptatie en continuering van klantrelatie en opdracht Code of Conduct De gedragscode binnen PwC COO Chief Operational OfficerCompliance Naleving van voorschriften Compliance Officer Functionaris verantwoordelijk voor het toezicht op naleving van voorschriften CR Corporate responsibility CQ Index Accreditatie van het meten, analyseren en rapporteren van klant ervaringen in de zorg.

DEFRA Department for Environment, Food and Rural Affairs

EU&M Energy, Utilities & Mining ECR Engagement Compliance Review

FS Financial Services

GRI Global Reporting Initiative

HC Human Capital HRS Human Resource Services

IAD Internal Audit DienstIIRC International Integrated Reporting Council

KPI Key Performance Indicator

L&D Learning & Development LOB Local Oversight Board LoS Line of Service MVO Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

NBA Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants

OOB Organisatie van Openbaar Belang

122 PwC

PAIS Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. PC Private Companies PS Public Sector PwC PricewaterhouseCoopers PwCIL PricewaterhouseCoopers International Limited

Q&R Quality & Risk

RvB Raad van Bestuur

SKAO Stichting Klimaatvriendelijk Aanbesteden & OndernemenStakeholder Belanghebbende Sustainability Duurzaamheid

TMT Technology, Media and Telecom

Wft Wet op het financieel toezichtWta Wet toezicht accountantsorganisaties

PwC Jaarbericht 2012/2013

Raad van Bestuur Thomas R. Malthusstraat 5 1066 JR Amsterdam

Redactieadres PricewaterhouseCoopers B.V. Afdeling Marketing & Knowledge Management Postbus 90351 1006 BJ Amsterdam 088 792 72 23 http://www.pwc.nl/nl/onze-organisatie/ feiten-en-cijfers.jhtml

Concept, vormgeving en realisatie Afdeling Marketing & Knowledge Management Fotografie Bastiaan Heus Voor meer informatie Meint Waterlander Woordvoerder Raad van Bestuur 088 792 70 00 E-mail: [email protected]

Colofon

123Jaarbericht 2012-2013 Colofon

http://www.pwc.nl/nl/onze-organisatie/feiten-en-cijfers.jhtml

© 2013 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. 2013.13.01.28.123 PwC verwijst naar de Nederlandse firma en kan soms naar het PwC-netwerk verwijzen. Elke aangesloten firma is een afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op www.pwc.com/structure voor meer informatie.

Jaarbericht 2012-2013 - PwCJaarbericht 2012-2013 Voorwoord van onze voorzitter 5 Tegen de...

Documents

Transcript of Jaarbericht 2012-2013 - PwCJaarbericht 2012-2013 Voorwoord van onze voorzitter 5 Tegen de...