Interne controle – Inkoop

1. OPZET VAN HET PROJECT “INTERNE CONTROLE”

Uit een enquête die werd gehouden onder de leden van hetIAB mocht blijken dat er een reële behoefte bestaat aan

meer informatie over interne controle op operationeel enfinancieel vlak binnen de onderneming.

Dit gegeven heeft de Commissie “Interne accountants” ertoeaangezet het onderwerp "interne controle" projectmatig uit tewerken. Daarbij werden de volgende doelstellingen voorop-gesteld :

2. TOELICHTING BIJ DE WERKWIJZE

De werkgroep heeft ervoor geopteerd om de definitie vanCOSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-

way Commission) als leidraad te nemen. Deze luidt als volgt:

“Interne controle is een globaal gedefinieerd proces uitgaandvan de leiding van een onderneming om een redelijke zeker-heid te verkrijgen dat:

• de ondernemingshandelingen doelgericht en doelmatig ge-beuren (we denken hierbij aan prestaties, winstgevendheid,beveiliging van activa);

• de financiële rapportering betrouwbaar is;• de wet- en regelgeving nageleefd worden;• de activa beveiligd zijn tegen ongeoorloofd(e) aankoop, ge-

bruik of verdwijning.”

4 het formuleren van eenvoudige en in de praktijk toepasbareaanbevelingen i.v.m. interne controlemogelijkheden binnen deonderneming, met onderscheid naar financiële en niet-finan-ciële informatie ;

4 het sensibiliseren van de accountant voor de interne controleen het belang ervan in het dagelijks beheer.Dit resultaat kan het best bereikt worden door het belangvan de interne controle concreet aan te tonen en het opeen praktische manier toe te lichten. Vervolgens kunnentechnieken en methoden worden voorgesteld. Hierbijwordt er bewust voor geopteerd om zowel de traditioneleals de progressieve technieken aan bod te laten komen.

Deze werkwijze heeft als voordeel dat ze rekening houdtmet mogelijk uiteenlopende voorkeuren terzake en geeftgelijk aan dat de interne controle geen statisch gegevenis, maar wel degelijk evolueert;

4 het verrijken van de theorie met praktische toepassingen.Bij de beschrijving van de risico’s en interne controle-maatregelen richten we ons vooral op de middelgroteondernemingen. Dit neemt niet weg dat ook techniekenworden aangehaald die vooral grote ondernemingenaanwenden maar die, mits vereenvoudiging/aanpassing,ook in kleinere ondernemingen met succes toepassingkunnen vinden.

31 ACCOUNTANCY & TAX

beroepINTERNE CONTROLEResultaten van de IAB-Subcommissie “Interne controle”

Daarnaast moest ook een framework worden uitgetekend. Erwerd bewust voor gekozen om de interne controle procesmatigte bestuderen en niet per functionele afdeling. Deze benade-ringswijze heeft als groot voordeel dat conclusies zowel in gro-te als kleinere ondernemingen kunnen worden toegepast.

Als hoofdprocessen worden algemeen onderkend: ontwikke-ling, productie, inkoop en verkoop. Onder de noemer subpro-cessen kunnen o.m. worden gecatalogeerd : logistiek, perso-neel, informatiemanagement, financiën en administratie.

In het kader van het project "interne controle" hebben we driehoofdprocessen behandeld. Ze zijn in een gemiddelde onder-neming aanwezig en vormen één geheel:

INKOOP▼

<Materiaalbeheer>▼

PRODUCTIE ▼

< Distributiebeheer>▼

VERKOOP

Hieronder volgt een schematisch overzicht van de behandeldebedrijfsprocessen (Schema 1) alsook een gedetailleerd schemavan het inkoopproces (Schema 2). Hierop werden tevens de“boekhoud -” en “controlling”- activiteiten aangeduid.


Schema 1

beroep


Schema 2

Steeds vaker tracht men controles “preventief” en zo vroeg mo-gelijk in het proces in te bouwen om een betere beheersing vanhet bedrijfsgebeuren te verzekeren. H. den Boer en L.C. van Zutphen zien in het beheersen van het be-drijfsproces één van de belangrijkste taken van het management:

“- algemene bedrijfsvisie (Mission statement)- het vastleggen van de bedrijfsdoelstellingen (Objective setting)- het bepalen van de strategie (Strategy formulation)- het beheersen van de uitvoering (Control formulation)” *

* H.den Boer & L.C. van Zutphen “Business control en auditing”

Dat management wordt gestructureerd op verschillende beslissings-niveaus:

Voor de drie processen die we behandelen (inkoop, productieen verkoop) wordt telkens de “piramide” weergegeven die dehiërarchie in de ‘business controls’ weerspiegelt. Strategie(beleid) staat daarbij telkens bovenaan; in de lagere beslissings-niveaus komen de operationele werkzaamheden aan bod metrapportering en ‘controle’ als laatste fase. Per proces wordenvoor elk beslissingsniveau ook de risico’s vermeld.

3. VERWACHT “EINDPRODUCT”

In onderstaand artikel onderzoeken we de toepasbaarheidvan de interne controle binnen het inkoopproces van een

onderneming. In de volgende nummers van Accountancy &Tax komen de processen productie en verkoop aan bod.

Het spreekt voor zich dat een project maar geslaagd kan ge-noemd worden als de bevindingen ervan ook aan de praktijkkunnen getoetst worden. Wij staan dan ook open voor reactiesvan onze leden op deze artikelenreeks. Uw opmerkingen ensuggesties tot vervollediging kan u schriftelijk richten aan hetIAB, t.a.v. de Commissie “Interne accountants”, Livornostraat41, 1050 Brussel, fax: 02/543 74 91, e-mail: [email protected] is de drie hogergenoemde artikelen, op basis vanuw reacties, bij te werken en te bundelen in een brochure. Ineen verder stadium en bij voldoende belangstelling, kan over-wogen worden seminaries rond het thema te organiseren.

Tot besluit van deze algemene inleiding danken wij het IABvoor de ondersteuning van de werkzaamheden van onze sub-commissie. Wij danken ook de leden van de subcommissie J.Boerjan, G. Dupont, L. Lembregts, M. Mathieu, A. Schellens,M. Van der Auwera, G. Van Uytven en R. Hendrickx voor hungewaardeerde medewerking aan de realisatie van dezeartikelenreeks.

StrategischManagement

Tactisch management

Operationeel management

beroep


Bijl

age

1

beroep


beroep


Inkoop

1. INLEIDING

Zoals hoger aangegeven heeft de werkgroep ervoor geopteerd om de problematiek van de interne controle te belichten vanuit debedrijfsprocessen (“business processes”).

Zodra de bedrijfsprocessen en -subprocessen gedefinieerd zijn, moeten de specifieke bedrijfsobjectieven, d.i. de verwachte resultatenof “output”, van ieder proces (i.c. het Inkoopproces) vastgelegd en geanalyseerd worden. In een volgende stap worden de risico’s be-paald die een bedreiging vormen voor het bereiken van de bedrijfsobjectieven; tevens wordt de impact ervan nagegaan (belangrijkheidvan het risico en waarschijnlijkheid van optreden). Tot slot worden de maatregelen voor een goed “risicobeheer” opgesteld.De inkoopfunctie is zo ongeveer in elke onderneming aanwezig.Daarom ook verwerkt de literatuur betreffende interne controle pre-cies deze functie vaak in de voorbeelden: de lezer herkent onmid-dellijk de problematiek.Het inkopen kan onderscheiden worden naar de vorm en naar deaard:

Naar de vorm :• het “initieel inkopen” : de productevaluatie, de leveranciersselec-

tie en het afsluiten van de contracten (met prijs, hoeveelheid enleverings-/betalingsvoorwaarden)

• het “verwerven” : het afroepen, binnen een contract (of catalogusvan een leverancier), van de benodigde hoeveelheden tegen deafgesproken prijs, leverings-en betalingsvoorwaarden.

Naar de aard :• het inkopen van “productiegoederen” : materiaal, grondstoffen

(meestal zijn dit goederen die in de productstructuur “Bill of Ma-terial” zijn opgenomen)

• het inkopen van “niet-productiegoederen” : kantoormaterieel,machines en uitrusting, investeringen in roerende en onroerendeactiva, diensten ….

Deze indeling heeft ook haar invloed op de “risico’s” die moetenworden beheerst en de wijze waarop maatregelen van internecontrole worden getroffen.

Hierbij geven we per (beslissings-)niveau een overzicht van de risi-co’s die het inkoopproces mogelijk bedreigen:

Beslissingsniveau Risico’s

Strategische • Slechts één leverancier van goederen en planning diensten

• Te hoge inkoopprijzen(competitief inkopen / vooropgestelde prijsdalingen / termijncontracten)

• Slechte kwaliteit (kwaliteitsnormen)• Het ontbreken van een ethische gedragscode• Inefficiënte inkoopfunctie

Aankoop- • Het ontbreken van flexibiliteitsnormaanvragen (min.-max. voorraad)

• Het kopen van onnuttige goederen en diensten• Het kopen van ongewenste hoeveelheden (budgetcontrole)

Order- • Afwijking logistieke behandelingbehandeling • Slechte leveringsbetrouwbaarheid

(competitiviteitsonderzoek op basis van het offertebestand)

Administratie • Afwijking op factuur (overeenstemming bestelbon / receptiebon)

Rapportering • Onvoldoende management informatie m.b.t. inkopen (M.I.S.)

2. BESPREKING VAN HET INKOOPROOSTER

De hierna volgende analyse is gestructureerd volgens bijgaandinkooprooster (bijlage 1).

Voor de bespreking van de interne controle werd de “risico-benadering” gekozen.De risico’s waaraan het inkoopproces onderhevig is, werdengerangschikt volgens een piramidestructuur. de zogenaamde “top-down benadering”.

Bij het inventariseren van de interne controle-risico’s behande-len we een aantal specifieke inkooprisico’s, zonder evenwelvolledigheid na te streven. Elke onderneming moet, rekeninghoudend met de doelstellingen die zij wil realiseren, bepalenwelke risico’s voor haar relevant zijn.

StrategischePlanning

Aankoop-aanvragen

Order-behandeling

Administratie

Rapportering

444444

beroep

2.1. Bespreking van de risico’s per beslissings-niveau

1. Onderbreking van levering van goederen of diensten

In een normale handelsrelatie is de niet geplande onder-breking van de levering van goederen of diensten nefast.Het risico kan bijzonder hoog zijn voor zogenaamde“strategische materialen” (“Keycomponenten”). Vooraldoor de druk op de voorraadverlaging worden technie-ken gebruikt zoals “Just In Time” (JIT) waardoor menzeer afhankelijk is van een vlotte levering. Een calamiteitbij een leverancier kan eveneens grote gevolgen hebben.

2. Te hoge inkoopprijzen

De inkoopprijs is een essentieel bestanddeel van de kost-prijs der goederen/diensten in een onderneming en heeftdus onmiddellijk invloed op het winstpotentieel. Vooral wanneer een product het stadium van massa-productie bereikt, neemt het belang van een lage (competi-tieve) inkoopprijs toe. Bij de ontwikkeling van een productdaarentegen, wegen hoofdzakelijk de snelheid van leveringen het bereiken van de gewenste specificaties door. Hierna zullen we zien dat de “laagste prijs” niet steeds de“beste prijs” is: ook andere risico’s spelen een rol in hetinkoopgebeuren.

3. Niet voldoen aan specificaties (slechte kwaliteit)

Het feit dat een product niet voldoet aan de specificatiesdie werden vooropgesteld, kan de kwaliteit ervan recht-streeks beïnvloeden; het kan bovendien ook een moeilijkeren duurder productieproces veroorzaken. Tevens kan hetmerkimago aangetast worden met belangrijke commer-ciële schade tot gevolg.

4. Slechte leveringsbetrouwbaarheid (zowel te vroege als te late leveringen)

De productie wordt steeds vaker planmatig gevoerd;hierbij wordt ook de doorlooptijd beperkt. JIT-leverin-gen steunen op een degelijke leveringsbetrouwbaarheid.Te late leveringen veroorzaken problemen inzake opti-male benutting van de productiecapaciteit en het tijdigleveren van de te vervaardigen producten. Te vroegeleveringen zijn dan weer problematisch op het vlak vanlogistiek en goederenopslag (optimalisatie magazijn-beheer).

5. Geen flexibiliteit

Bij het initieel inkoopproces wordt aan de toekomstigeleverancier een indicatie gegeven van de hoeveelheid televeren goederen per periode. De in te kopen hoeveel-heden zijn evenwel afhankelijk van de verkoop van“eindproducten”. De werkelijke verkoop zal meestal af-wijken van de planning waardoor men in staat moet zijnom op een “beheerste manier” te voldoen aan eenverhoogde vraag of de “productmix” aan te passen.

Bij de keuze van de leverancier zal men dus moetennagaan in hoeverre en onder welke voorwaarden hijcapaciteit reserveert voor eventueel verhoogde orders.Men moet voor ogen houden dat leveranciers betrouw-bare afnameplannen wensen en dat zij misbruiken opdit vlak zullen afstraffen met hogere prijzen en/ofonvoldoende flexibiliteit.

6. Factuur verschillend van overeenkomst

Algemeen zou men dit risico kunnen omschrijven als“het niet naleven van de contractvoorwaarden”.In het inkoopproces onderkennen we twee belangrijke“stromen”: de (fysieke) goederenstroom en de (adminis-tratieve) informatiestroom. Binnen deze laatste zijn defacturen van de leverancier, naast o.m. bestelbonnen enverzendnota’s, belangrijke documenten. Dit geheel vandocumenten moet getoetst worden aan de initiële over-eenkomst. Onjuiste gegevensinput is een belangrijkebron van fouten. Eventuele conflicten met een leveranciervinden in de praktijk voor een groot deel dan ook hunoorsprong in het resultaat van de zogenaamde“factuurcontrole”.

7. Ongewenste relatie tussen inkooppersoneel en leveranciers

Tussen leveranciers en inkopers ontstaan veelvuldigecontacten; heel wat operationele problemen lossen zij naverloop van tijd “in der minne “op. Het risico bestaatdan ook dat in deze relaties het zakelijk aspect plaatsmaakt voor persoonlijk gewin (direct of indirect tennadele van het bedrijf).Dit punt verdient de nodige aandacht: van de inkoperwordt verwacht dat hij de belangen van het bedrijf verde-digt. Dit vereist een onafhankelijke opstelling.

8. Het kopen van onnuttige goederen/diensten

In de praktijk gebeurt het dat goederen gekocht wordendie niet helemaal voldoen aan de vereiste kenmerken;hierdoor zijn ze onbruikbaar (komt vooral voor in deaanloopfase van een nieuw product). De reden hiervanis wellicht te vinden in een onvoldoende nauwkeurigeomschrijving van de productspecificaties. Soms ook worden goederen ingekocht door personen die niet vertrouwd zijn met de materie of die zich laten leidendoor een persoonlijke voorkeur (“hobby”) (bv. onaange-past of te duur IT-materieel).

9. Het kopen van ongewenste hoeveelheden

Dit kan o.a. veroorzaakt worden door slechte bestelsyste-men, een slechte materiaalbehoefteberekening, hetbinnenhalen van kortingen bij inkopen van bepaaldehoeveelheden ("loten"), enz. Hierdoor ontstaat het risicoop veroudering (zelfs incourant bv. voor overtolligegoederen) en magazijnkosten.


beroep

10. Inefficiënte inkoopfunctie

De efficiëntie van de inkoopfunctie is dikwijls gekoppeldaan het belang dat het management aan deze functiehecht. Traditioneel werd hier meer aandacht aan besteedin handelsondernemingen dan in productieondernemin-gen. In vele ondernemingen wordt het belang van de“inkoper voor niet-productiegoederen” nog altijd onder-schat, hoewel er ook ondernemingen zijn waar hetinkoopbedrag van niet-productiegoederen dit vanproductiematerialen evenaart.Met de opkomst van de geïntegreerde computerapplica-ties (ERP: “Enterprise Resources Planning”-software zoalsSAP), verloopt het inkoopgebeuren gestructureerder;anderzijds vergen deze applicaties van de inkopers eengrotere inspanning (en discipline) bij de input van infor-matie in het systeem die ook voor informatiegebruikersbuiten de inkoopsfeer bestemd is (bv. administratie). Van inkopers wordt niet alleen verwacht dat zij snel,goedkoop en degelijk inkopen, maar ook dat zij hunleveranciers doorlopend beoordelen op hun prestaties enhen bijsturen.

11. Onvoldoende managementinformatie m.b.t. inkopenDe meeste ondernemingen beschikken over een aantal“gegevens” die ze evenwel vaak onvoldoende verwerkentot “informatie”. Gewoonlijk legt men de nadruk op definanciële informatie die meestal uit de boekhoudkundigegegevens wordt afgeleid, en op de operationele informa-tie die toelaat dagelijks het bedrijf te “sturen” (bv. logis-tieke informatie). Management informatie m.b.t. inko-pen (bv. inkoopvolume, prestaties van leveranciers, ver-gelijkingen budget <> werkelijkheid per segment, …)komt daarentegen nog te weinig aan bod.Een overzicht van de informatiegebieden die nuttig zijnvoor het management, kan worden gevonden in de“Balanced Score Card” (zie betreffende literatuur).

12. Voorzorgen i.v.m. productaansprakelijkheid, veiligheid,ecologie en milieu

Het is duidelijk dat ecologische factoren de laatste jareneen belangrijke rol zijn gaan spelen, in die mate zelfs datzij het bestaan van een bedrijf in gevaar kunnen brengen.Reden te meer om hieraan voldoende aandacht teschenken. Ook inkopers moeten zich bewust zijn vandeze problematiek en eventueel samen met de ontwikke-laars zoeken naar alternatieve producten om problemenop dit vlak te vermijden.

2.2. Toelichting

Operationeel, financieel of compliant

Per risico wordt in het inkooprooster vermeld welkaspect van de definitie van interne controle wordt aange-raakt: operationeel, financieel of compliant.COSO stelt in zijn definitie van interne controle vooropdat men een redelijke zekerheid wenst te verkrijgen dat:

• de ondernemingshandelingen doelgericht en doel-matig gebeuren (operationeel aspect);

• de financiële rapportering betrouwbaar is (financieelaspect);

• de wet- en regelgeving nageleefd wordt (compliantaspect).

Belangrijkheid

In deze kolom wordt de belangrijkheid van het risicoweergeven.Bij wijze van voorbeeld hebben we een subjectieve invul-ling gegeven aan de belangrijkheid van elk risico volgensde schaal “high, medium, low”. Het spreekt evenwelvoor zich dat per bedrijfstak andere waarderingenkunnen worden toegekend.

2.3. Bespreking per risico van de beleids-maatregelen en interne controle (IC-) activiteiten

Hieronder vindt u per risico een aantal voorstellen vanbeleidsmaatregelen voor een goed risicobeheer en deovereenstemmende interne controleactiviteiten.

1. Onderbreking van levering van goederen of diensten

a. Beleid

• het steeds voorzien in meer dan één leverancier voorstrategische goederen/diensten (“second sourcing”);

• het toepassen van de “Make or Buy policy” m.a.w.beslissen welke goederen men zelf zal produceren(inkopen van materialen) dan wel aankopen in demarkt (inkopen van gerede producten). Dit geldtzowel voor handels- als investeringsgoederen;

• het bepalen van het niveau tot hetwelk “veiligheids-voorraden“ kunnen worden toegestaan; het aanleg-gen van voorraden heeft immers ook belangrijkefinanciële gevolgen;

• het vooraf evalueren van een potentiële leverancierop technisch én financieel vlak;

• het formaliseren van overeenkomsten om zo latereproblemen te voorkomen;

• het vastleggen, samen met de inkopers, van de “in-koopstrategie” zodat leveranciers in functie van dezestrategie kunnen gekozen worden.

b. IC-activiteiten

• het bepalen van de strategische goederen/diensten;• het organiseren van de strategische inkopen op basis

van het inkoopbeleid;• het aanleggen van een veiligheidsvoorraad (in over-

eenstemming met het inkoopbeleid);• het opleggen van snelle communicatie aan een leve-

rancier: van zodra een leverancier een leverings-probleem heeft moet hij dit signaleren zodat meneventueel alternatieve werkwijzen kan volgen (wach-


beroep

ten tot de effectieve leveringsdatum kan een onder-neming duur komen te staan). Technieken zoals e-procurement kunnen hierbij hun nut bewijzen;

• het uitwerken van een regeling voor spoedorders enkasinkopen: met dit soort inkopen worden dikwijlsde structurele inkoopcontroles omzeild; een strikteprocedure is noodzakelijk;

• het bepalen van de leveranciers met wie een contractmoet afgesloten worden: niet alle inkopen wordenverricht op contractuele basis; voor bepaalde leveran-ciers/producten moet men dit evenwel verplichtstellen (idem voor offerte-aanvragen);

• het opstellen van type-"inkoopcontracten": stan-daard inkoopcontracten kunnen clausules bevattenter beveiliging van de leveringen (naast nog heel watandere inkoopregelingen);

• het vermijden van bedrijfsstoring door materiaal-schaarste: voorzien in alternatieve scenario's.

2. Te hoge inkoopprijzen

a. Beleid

• het erop toezien dat het inkopen op een competitie-ve manier gebeurt;

• het bepalen van de types van aankopen waarvoorenkele offerten moeten gevraagd worden. Het is nietefficiënt om voor alle aankopen offerten te vragen;men moet ook vermijden dat men zich bij teveelleveranciers gaat bevoorraden enkel omwille van hetstreven naar de “laagste” prijs (dit leidt tot subopti-malisatie in de interne organisatie);

• het opgeven van de gewenste jaarlijkse prijsdaling vaninkoopproducten (dit als afgeleide van de prijserosieop de markt van grondstoffen en eindproducten). Omcompetitief te blijven moet de kostprijs minimum ingelijke mate evolueren met de marktprijserosie.

b. IC-activiteiten

• het organiseren en bepalen van de werkwijze bijofferteanalyse ;

• het onderzoeken van de leveranciers op hun compe-titiviteit: minimaal x-aantal leveranciers te evalueren;

• het opstellen van een "transfer pricing"-procedure(multinationale ondernemingen);

• het correct toepassen van interne prijsverrekeningentussen verschillende afdelingen in een ondernemingmet bijzondere aandacht voor de indirecte kosten;

• het bedingen van termijncontracten;• het aanduiden van de verantwoordelijken voor prijs-

en leveringsvoorwaarden in de inkoopprocedure.£Vooral bij de ontwikkeling van een nieuw productontstaan er veelvuldig directe contacten tussen de ontwikkelaar en potentiële leveranciers waardoor hetnieuwe product kan afgestemd zijn op het materiaalvan één van deze leveranciers. De inkoper loopt het risico om voor voldongen feiten geplaatst te wordenwaardoor afspraken over prijs- en leveringsvoorwaar-den nog slechts een formaliteit zijn.

3. Niet voldoen aan specificaties (slechte kwaliteit)

a. Beleid

• het bepalen en communiceren van de kwaliteits-norm die moet nagestreefd worden m.b.t. de eigenproducten (bv. “topkwaliteit”/high end, "medium"of "low level"). De kwaliteitspositionering in demarkt wordt door het management in de praktijkonvoldoende formeel en duidelijk vastgelegd. Nietiedere producent wenst een “Rolls Royce” te verko-pen en de keuze van het marktsegment is bepalendvoor de “ontwerpkwaliteit” van het product;

• het vooraf maken van (meetbare) kwaliteitsafspra-ken. Vooral in het ontwikkelingsgebeuren moeten despecificaties voldoende nauwkeurig en standvastigzijn. Onder tijdsdruk worden soms al bestellingengeplaatst van producten vooraleer deze op een cor-recte manier zijn beschreven; als gevolg hiervan zul-len achteraf nog een groot aantal wijzigingen moetenworden aangebracht en zullen initieel lage offertenuiteindelijk zeer duur uitvallen;

• het bepalen van de behoefte aan kwaliteitscontroles,niet alleen bij de leverancier (uitgangscontrole) maarook in het eigen bedrijf (ingangscontrole). Het uit-voeren van “kwaliteitscontroles” is duur, maar alsmen een goede, duurzame relatie heeft met een be-paalde leverancier, kan men afspraken maken m.b.t.het intern controlesysteem van deze leverancier;

• het werken met gecertifieerde leveranciers (bv. ISO9000). Blind vertrouwen is echter nooit goed: eenISO-certificaat alleen is nog geen garantie voor eengoed product of goede dienstverlening!

b. IC-activiteiten

• het opstellen van een regeling voor een adequateselectie van leveranciers. In grotere ondernemingenzal de leverancierskeuze niet door de inkoper alleenbepaald worden maar door een team waarin mede-werkers van de afdelingen ontwikkeling, productieen logistiek betrokken zijn. Het is de “initieel” inko-per die verantwoordelijk is voor dit proces en die for-meel de inkoopovereenkomst afsluit met de gekozenleverancier;

• het organiseren van kwaliteitscontroles en rapporte-ring. Hierbij moeten ook de toe te passen techniekenbeschreven worden (bv.: Pareto-analyse, oorzaak-gevolg diagram (visgraatanalyse of Ishikawadiagram).Men zal erop letten dat de controlefrequentie voldoende is om tijdig te kunnen reageren bij problemen);

• het uitwerken van een procedure voor kwaliteits-audits bij de leveranciers. In bepaalde industriëlesectoren is het niet ongebruikelijk dat de klant “kwa-liteitsaudits” verrricht bij zijn leverancier en dus hetinterne kwaliteitscontrolesysteem beoordeelt;

• het uitwerken van een procedure voor goederenont-vangst- en ingangscontrole (rekening houdend metkwaliteitservaring bij deze leverancier). Enkel goede-


beroep

ren die voldoen aan de specificaties kunnen vrijgege-ven worden voor productie (of verkoop). Duidelijkeinstructies voor de “goederenreceptie” met fysiekescheiding van goed- en afgekeurde producten zijnonontbeerlijk. Het telkens registreren (der goederen)in het magazijnsysteem bij het doorlopen van deverschillende fasen van de goederenontvangst is eenmiddel om een goed inzicht te hebben in de goede-renstroom;

• het uitwerken van een retourprocedure, het maken vanafspraken m.b.t. de wijze waarop goederen terug-gestuurd kunnen worden evenals m.b.t. de kosten diehiermee gepaard gaan. Sommige procedures voorzienin een contactname met de leverancier die retournum-mer en wijze van terugzending aangeeft. Er moeten ookafspraken gemaakt worden i.v.m. de initiële factuur;

• het op punt stellen van een regeling voor de beoor-deling van de kwaliteit van geleverde diensten. Regel-matig moet een bedrijf zijn leveranciers structureelaan een beoordeling onderwerpen (“vendor rating”).Als uitgangspunt voor deze beoordeling neemt mende belangrijkste (inkoop-)criteria, waaronder : kwali-teit, leveringsbetrouwbaarheid, prijs, dienstverlening(bv.: actieve deelname aan het ontwikkelingsproces),snelle leveringstijd (bv.: minder dan 5 dagen) enflexibiliteit bij wijzigingen in de vraag. De resultatenvan deze beoordeling moeten ook meegedeeld worden aan de leveranciers, zodat men samen verbe-teringen kan nastreven. De kwaliteit van het geleverdeproduct of dienst is in deze beoordeling een belan-grijke factor.

4. Slechte leveringsbetrouwbaarheid (zowel te vroege als telate leveringen)

a. Beleid

• het vaststellen van een leveringsbetrouwbaarheids-norm. Deze norm is afhankelijk van het soort pro-duct en de aard van de productie-/ verkoopactiviteit.Zo kan men bv. eisen dat 95 % van de orders tijdigen volledig geleverd moeten worden. Voor massa-goederen kan men tolerantiegrenzen vastleggen (bv.tussen 98 en 102 % van de initiële bestelling);

• het definiëren van parameters m.b.t. leveranciers-betrouwbaarheid (bv.: besteltijdstip: datum bestel-document; orderhoeveelheid: confirmatie (accepta-tie) door leverancier; leveringstijdstip: datumgoederenontvangst, magazijnreceptie).

b. IC-activiteiten

• het evalueren van de leveranciers. Als onderdeel vande “vendor rating” wordt de leveringsbetrouwbaar-heid gemeten en gecommuniceerd. Er moet voorgezorgd worden dat leverancier en inkoopafdelingdezelfde definities hanteren;

• het formeel vastleggen van leveringsvoorwaarden(met eventueel boeteclausules en bonussen/awards);

• het bepalen van veiligheidsvoorraden. Aard en groot-

te van de veiligheidsvoorraden die nodig zijn infunctie van de leveringsbetrouwbaarheid van de leve-rancier en het risico bij voorraadtekorten, moetengedefinieerd worden. Deze voorraden moeten regel-matig gecontroleerd worden.

5. Geen flexibiliteit

a. Beleid

• het vastleggen van een flexibiliteitsnorm;• het bepalen in hoeverre een leverancier capaciteits-

ruimte moet vrijhouden om te kunnen voldoen aaneen eventuele significante verhoging van de inkoop-behoeften (vooral bij nieuwe producten of onbe-trouwbare marktvoorspellingen);

• het aangaan van een “partnership-“relatie met be-paalde leveranciers. Vooral in de samenwerking metbelangrijke leveranciers is het ontstaan van een we-derzijdse “voorkeur-”behandeling niet denkbeeldig.Zo worden deze leveranciers mee betrokken in hetontwikkelingsgebeuren en omgekeerd zal bij hen debereidheid ontstaan om niet geplande inkopen tochuit te voeren.

b. IC-activiteiten

• het voorzien in een goede behoefteplanning, overeen voldoende lange periode zodat de leverancierzich hierop kan afstemmen. Leveranciers wordendikwijls geconfronteerd met optimistische aantallenbij de offerteaanvraag om achteraf te moeten ervarendat deze initiële aantallen niet bereikt worden. Hier-door zal de leverancier het verwachte aantal zelf be-ginnen inschatten en hierop zijn prijs en productie-capaciteit afstemmen. Met alle leveringsproblemenvandien als achteraf dan toch hogere aantallen wor-den besteld;

• het uitwerken van een procedure “behoefteplan-ning”. Om een betrouwbare behoefteplanning te be-komen, is een goede procedure noodzakelijk waarbijregelmatig het planningsproces wordt beoordeeld opzijn effectiviteit;

• het opnemen van de flexibiliteitseis in het contract.Dit zal wellicht verrekend worden in de “prijs” maarzoals reeds eerder gezegd is de “laagste” prijs nietsteeds de “beste” prijs;

• het voorzien in minimum en maximum scenario'sen het nagaan van de impact ervan op de capaciteitvan de leverancier. Vooral bij onbetrouwbare markt-voorspellingen is deze “gevoeligheidsanalyse”belangrijk. Het laat ook toe beslissingen voor te berei-den voor het geval er zich alternatieve oplossingen op-dringen. Ook voor de leverancier is dit van belang: hijverkrijgt op deze wijze inzicht in het betrouwbaarheids-interval van de planningen en kan hiermee rekeninghouden in zijn lange termijn planning;

• het aanleggen van "buffer-/seizoens-"voorraden. Hetaanleggen van voorraden is niet alleen noodzakelijkvanuit kwalitatief oogpunt: ook potentiële leverings-


beroep

problemen nopen ertoe. Soms worden ook “voor-raden in consignatie” aangelegd waarbij de goederenin het magazijn van de producent worden gestockeerdmaar de leverancier de eigendom ervan behoudt en debevoorrading regelt. De producent betaalt enkel de“verbruikte” goederen en de leverancier verricht de be-voorrading volgens eigen logistieke mogelijkheden.

6. Factuur verschillend van overeenkomst

a. Beleid

• het bepalen van de toegelaten afwijkingsnormen (bv.afwijkingspercentage, prijs, hoeveelheid). Voor een ef-ficiënt verloop van de factuurcontrole is het nuttig dathet management aangeeft vanaf welk afwijkings-bedrag en/of -percentage men zal reageren naar de le-verancier. Dit is ook van belang bij de geautomatiseerdefactuurcontrole waarbij in het computersysteem defactuur, de goederenontvangst en de oorspronkelijkebestelling worden vergeleken om aldus automatischeboekingen en betaalbaarstelling te verrichten;

• het waarborgen van de juistheid en volledigheid vande boekhouding.

b. IC-activiteiten

• het reconcilieren van grootboekrekeningen en indivi-duele leveranciersrekening;

• het reconcilieren van bestelling, goederenontvangsten factuur (eventueel nog aangevuld met een “keur-rapport” van de kwaliteitscontrole);

• het nummeren van documenten;• het rapporteren en analyseren van afwijkingen: op-

stellen van prijs- en hoeveelheidsverschillenlijsten enanalyse ervan;

• het evalueren van de leveranciers ("vendor rating").De facturatieproblematiek wordt ook opgenomen inde reeds besproken leveranciersevaluatie. Een veelvoorkomend probleem is het niet vermelden door deleverancier van de bestelreferenties zodat factuur-controle bemoeilijkt wordt;

• het opstellen van “prestatie”-indicatoren m.b.t. leve-ranciers. De resultaten worden opgenomen in deleveranciersevaluatie en ook gecommuniceerd aan deleverancier (eventueel met statistieken van andereleveranciers ter vergelijking);

• het adequaat organiseren van de leveranciersboek-houding;

• het scheiden van de functies van besteller, factuur-controle, goederenontvanger.

7. Ongewenste relatie tussen inkooppersoneel en leveranciers

a. Beleid

• Het opstellen van een ethische gedragscode. Dezemoet worden gecommuniceerd aan het personeel enis verplicht voor alle niveaus in de onderneming.

b. IC-activiteiten

• het opstellen van een procedure betreffende de inte-griteit van managers en medewerkers (bv. "code ofconduct", "conflict of interest", "management inte-grity policy"). Het management zal er zorg voor dra-gen deze regels zelf te communiceren aan het perso-neel. Deze procedure moet regelmatig gecontroleerden opgevolgd worden. Het toestaan van afwijkingenop deze regelgeving kan de discipline in een organi-satie sterk aantasten;

• het toepassen van job rotation (en functiescheiding);• het inlassen van meervoudige autorisatie voor

bepaalde bestellingen;• het nemen van beslissingen inzake belangrijke aan-

kopen voorbehouden aan het inkoopteam.

8. Het kopen van onnuttige goederen/diensten

a. Beleid

• Het opleggen van een standaardisatie van bepaaldein te kopen goederen/diensten. Afwijkingen moetenexpliciet geautoriseerd worden.

b. IC-activiteiten

• het centraliseren van inkopen;• het uitvoeren van de standaardisatie (catalogus aan-

leggen met voorkeurartikelen (bv. kantoormaterieel),engineering database opstellen met voorkeurcompo-nenten die gebruikt moeten worden bij de ontwikke-ling van een nieuw product);

• het hanteren van een functionele scheiding tussenaanvrager en besteller van goederen/diensten;

• het invoeren van een procedure op het vlak van on-dertekeningsbevoegdheid voor de (interne) bestel-aanvraag (bv. afdelingschef) en de (externe) bestel-ling (bv. inkoper);

• het beperken van “kas”-inkopen; deze inkopen verle-nen immers soms een vrijgeleide.

9. Het kopen van ongewenste hoeveelheden

a. Beleid

• Het toestaan van “routinematige” aankopen tot degebudgetteerde hoeveelheden. Voor “routinematige”inkopen wordt in de praktijk door het managementeen verregaande delegatie toegestaan. Toch moetenook hier beperkingen ingebouwd worden.

b. IC-activiteiten

• het inbouwen van controlemechanismen (bv.controle tussen werkelijke en gebudgetteerde hoe-veelheid, vergelijken van de bestelde hoeveelheidmet de productieplanning, ratio-analyse (o.m. evolu-tie inkoop/verkoop), regelmatige voorraadcontroles,ouderdomsanalyse van de voorraad);


beroep

• het hanteren, voor “productiegoederen”, van een de-gelijk MRP-systeem (material requirements plan-ning) dat ook rekening houdt met de goederen diein de “pipeline” (goederen die onderweg zijn) zitten;

• het bepalen van minimum en maximum voorraad-niveaus ;

• het vastleggen van controleparameters in het bestel-programma.

10. Inefficiënte inkoopfunctie

a. Beleid

• het (h)erkennen van het belang van de inkoopfunc-tie. In het verleden werd deze nog teveel beschouwdals een “fin de carrière”;

• het bepalen van het “niveau” van de inkopers (bv.professionelen met ervaring);

• het jaarlijks goedkeuren van een inkoopplan/inkoopbudget.

b. IC-activiteiten

• het omschrijven van de “efficiënte” inkoopfunctiemet behulp van o.a. een flow chart;

• het toepassen van "self assessment" (zelfbeoorde-ling) in de gehele inkoopketen;

• het opvragen van het oordeel van “klanten” (interneafnemers) en indien mogelijk het toepassen van“benchmarking” met sectorgenoten;

• het opstellen van een procedure met de informatie-stroom naar het management (o.a. met prestatie-indicatoren);

• het administratief automatiseren van het inkopen;• het bevorderen van een éénduidige administratieve

informatiestroom;• het coördineren van bestellingen (door verschillende

personen) van dezelfde goederen.

11. Onvoldoende managementinformatie m.b.t. inkopen

a. Beleid

• Het definiëren van de inkoopinformatie die nuttigwordt geacht ter sturing van het inkoopgebeuren.Deze inkoopinformatie wordt bij voorkeur opgeno-men in het rapporteringssysteem (cf. managementinformatie systeem).

b. IC-activiteiten

• het opstellen van periodieke, structurele en adequateinkoopinformatie op diverse niveaus van manage-ment met o.m. leveranciersevaluatie "vendor rating"en prijsevolutie (budget t.o.v. werkelijke prijzen);

• het jaarlijks opstellen van het inkoopplan (businessplan m.b.t. inkopen);

• het distilleren van inkoopinformatie uit geïntegreerdeapplicaties (cf. ERP-systemen zoals SAP, QADMFG/PRO, ORACLE, …)

12. Voorzorgen i.v.m. productaansprakelijkheid, veiligheid,ecologie en milieu

a. Beleid

• het schenken van voldoende aandacht aan het mi-lieuaspect. De zorg voor het milieuaspect moet aanalle lagen van de onderneming worden doorgegeven,ook aan inkoop. Niet alleen moet de ondernemingzo snel mogelijk voldoen aan de wettelijke milieu-normen; het management moet ook een toekomst-gerichte visie hebben, waarmee rekening wordtgehouden bij het inkopen;

• het bepalen van aansprakelijkheidsnormen.

b. IC-activiteiten

• het formeel vastleggen en controleren van de milieu-normen waaraan men wenst te voldoen (minimaalde wettelijke normen);

• het opstellen van een database van toegelaten en ver-boden producten;

• het beschrijven van de te volgen werkwijze bij in-koop/toepassing van een "verkeerd" product.

3. BESLUIT

In dit artikel hebben we enkele belangrijke risico’s vanhet inkoopproces toegelicht en overeenkomstige contro-leprocedures voorgesteld.We zijn ervan overtuigd dat in specifieke omstandig-heden andere risico’s zullen voorkomen die eveneensvolgens deze methode onder controle kunnen gebrachtworden.


GRAAG UW EVENTUELE BEMERKINGEN EN AANVULLINGEN OP HET VOLGENDE ADRES : IAB, T .A .V . DE COMMISS IE “INTERNE ACCOUNTANTS” , L IVORNOSTRAAT 41, 1050 BRUSSEL ,

FAX: 02/543 74 91, E -MAIL : info@iec- iab.be.

beroep

Interne controle – Inkoop

Documents

Transcript of Interne controle – Inkoop