Innovatief HR voor de toekomstige arbeidsmarkt

white paper ADP Nederland BV

Oktober 2009 - dr. Gerard Evers

de wereld werkt met

Dr. Gerard Evers (1954) is sinds 1 januari 2005 werkzaam als directeur van het departement HRM van OSA, de Organisatie

voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek. Hij richt zich in zijn onderzoeks- en advieswerk onder meer op de gebieden

levensfasebewust personeelsbeleid, de economische waarde van personeel en de effectiviteit en efficiency van HRM-beleid.

Hij studeerde econometrie aan de Universiteit van Tilburg, promoveerde in 1986 op het onderwerp Regionale

arbeidsmobiliteit en was in 1987 als Universitair Hoofddocent betrokken bij de oprichting en inrichting van de opleiding

Personeelwetenschappen te Tilburg.

Hij publiceert regelmatig over personeelsplanning, flexibele pensionering en kwantitatief personeelsmanagement en

was daarnaast hoofdredacteur van de Gids voor Personeelsmanagement, van Gids Signaal en redacteur van het Tijdschrift

voor HRM. Momenteel is hij o.a. kerndocent bij De Baak/VNO-NCW voor de Leergang Personeelwetenschappen.

Management Summary 4

1. Inleiding 5

2. Algemene trends en ontwikkelingen, 2002-2009 6

3. Scenario’s arbeidsmarkt voor 2009-2014 7

j Demografische ontwikkelingen 9

4. De betekenis van vergrijzing voor HRM: personeelsbeleid als Bermuda driehoek 10

5. HRM voor de toekomst 12

j Binden en boeien 12

j Flexibeler arbeidsrelaties: een nieuw psychologisch contract 14

6. De inrichting van HRM 15

j Wat wel en wat niet uitbesteden? 17

Literatuur 18

Inhoudsopgave

3 |

Management Summary

3

1 Inleiding

5

2 Algemene trends en ontwikkelingen, 2002-2009

6

3 Scenario’s arbeidsmarkt voor 2009-2014

7 - Demografische ontwikkelingen

9

4 De betekenis van vergrijzing voor HRM: personeels-

beleid als Bermuda driehoek

10

5 HRM voor de toekomst

12 - Binden en boeien

13

- Flexibeler arbeidsrelaties: een nieuw psychologisch

contract 14

6 De inrichting van HRM

15 - Wat wel en wat niet uitbesteden?

17

Literatuur

18

| 4

Management Summary

In dit white paper wordt stilgestaan bij een aantal rele-

vante ontwikkelingen op de Nederlandse arbeidsmarkt.

De huidige (anno oktober 2009) stand van zaken is aller-

minst gunstig: een naar alle waarschijnlijkheid fors oplo-

pende werkloosheid als gevolg van de eerder ingezette

economische recessie zal nog vele maanden haar effec-

ten sorteren. Echter, op de iets langere termijn is duidelijk

dat de arbeidsmarkt wederom verkrapt en mede als

gevolg van de naderende vergrijzing zal de verwachte

nieuwe instroom aan schoolverlaters onvoldoende zijn

om de openstaande vacatures als gevolg van uitbrei-

dings- en vervangingsvraag voldoende te compenseren.

Kortom: de arbeidsmarkt zal zich de komende jaren weer

krapper gaan tonen.

De economische crisis zal leiden tot het verdwijnen van

bepaalde banen, maar gemiddeld genomen wordt een

groei in de werkgelegenheid verwacht. Het arbeids-

aanbod neemt minder snel toe. Vergrijzing leidt tot een

grotere vervangingsvraag. De HR-afdeling zal zich weer

volop met werving en selectie moeten gaan bezighouden.

Ook zal de gemiddelde leeftijd van de Nederlandse werk-

nemer toenemen. Dat heeft duidelijke consequenties voor

het HRM-beleid binnen organisaties.

Tevens wordt ingegaan op de veranderende arbeidsrelatie.

Als gevolg van toenemende flexibilisering zullen banen

voor het leven niet of nauwelijks meer voorkomen. Van

baanzekerheid kan dan niet gesproken worden.

De nieuwe insteek is die van werkzekerheid. Deze zeker-

heid kan alleen worden vergroot wanneer zowel werk-

gevers als werknemers bereid zijn risico’s te lopen en

bereid zijn deze gezamenlijk af te dekken. Dat vraagt om

een herijking van de arbeidsrelatie in psychologische zin.

Het paper beschrijft hoe deze nieuwe arbeidsrelatie vorm

kan krijgen, rekening houdende met de flexibiliteitseisen

en de zekerheidswensen. ‘Flexicurity’, een samenloop van

deze kernbegrippen, is een passend antwoord.

Vervolgens gaat het paper in op de consequenties die

één en ander heeft voor HRM. Het vakgebied van Human

Resource Management gaat grote uitdagingen tegemoet.

Aan de hand van de Bermuda driehoek, een systematische

vergelijking van de samenhang van leeftijd, beloning en

productiviteit, worden de contouren geschetst van een

nieuw en modern HR-beleid: gebaseerd op marktconforme

beloning, verhoging van de productiviteit en gericht op het

kunnen, mogen en willen van werknemers. Daarbij past

volop aandacht voor het binden en boeien van medewerkers

en het voeren van goed leeftijdsbewust personeelsbeleid.

Het paper sluit af met een beschouwing omtrent de positie

en de inrichting van HR in het licht van outsourcing (uit-

besteding). Aangegeven wordt dat in relatie tot de nieuwe

opvattingen rond HR als Business Partner deze uitbesteding

een logische en verantwoorde keuze kan zijn, mits aan

een aantal duidelijke voorwaarden is voldaan.

De arbeidsmarkt is volop in beweging. Na een periode

van hoogconjunctuur met vele moeilijk vervulbare

vacatures is anno 2009 sprake van een omslag. Groot-

schalige werkloosheid als gevolg van de kredietcrisis

leidt tot andere zorgen: deeltijd-WW, langdurige werk-

loosheid voor kansarme groepen en een algehele som-

berheid. Na regen komt echter weer zonneschijn. Op

langere termijn zal de arbeidsmarkt mogelijk zelfs over-

verhit raken vanwege demografische verschijnselen. Alle

hens aan dek zei de Commissie Bakker. Doorwerken tot

67 jaar vond het kabinet. Vakorganisaties en politieke

partijen namen ook deel aan dit debat. De standpunten

liepen ver uiteen, maar inmiddels heeft het kabinet besloten

tot een gefaseerde aanpassing van de AOW-leeftijd naar

67 jaar in 2025.

Dit white paper geeft in vogelvlucht de recente en ver-

wachte ontwikkelingen op de arbeidsmarkt weer. Bovendien

wordt ingegaan op de wijzigingen die in de arbeidsrelatie

aan de orde zullen zijn. Het paper plaatst deze ontwikke-

lingen in het perspectief van HRM-beleid. Welke richting

kan personeelsbeleid geven bij het doorvertalen van deze

macrotrends en hoe ziet de strategische HR-agenda er

uit voor de komende jaren? Daarenboven gaan we in

op aspecten als de inrichting van HR, mogelijkheden tot

outsourcing en ‘business intelligence’.

1. Inleiding

5 |

Wie werken er nu wel en wie niet in Nederland? Hoe is

het aanbod van arbeid? Het CBS biedt goede gegevens

voor een trendanalyse van de arbeidsmarkt. Doorgaans

onderscheiden we binnen de bevolking een groep tussen

15 en 64 jaar (ruwweg de potentiële beroepsbevolking)

en het deel daarvan dat zich daadwerkelijk aanbiedt op

de arbeidsmarkt: de beroepsbevolking. Het quotiënt van

die twee heet dan arbeidsparticipatie.

De beroepsbevolking bestaat dan uit twee groepen: de

werkzame en de niet-werkzame beroepsbevolking. Tot de

werkzame beroepsbevolking hoort volgens de gangbare

definitie iedereen tussen de 15 en 64 jaar die minimaal

12 uur per week werkt. Tot de niet-werkzame beroeps-

bevolking behoort iedereen tussen de 15 en 64 jaar die

geen baan heeft èn werk zoekt voor minimaal 12 uur

per week èn daarvoor op korte termijn beschikbaar is.

Dat betekent dus ook dat iedereen die een baan heeft van

minder dan 12 uur per week èn het daarbij ook wil laten

omdat dit voldoende is, doorgaans buiten de definitie van

de (werkende of niet-werkende) beroepsbevolking valt.

Onderstaande tabel 1 geeft een overzicht van de samen-

stelling van de bevolking en beroepsbevolking over de

afgelopen jaren.

We zien dat de beroepsbevolking in Nederland in de

periode 2002-2009 behoorlijk is toegenomen. Ook de bruto

arbeidsmarktparticipatie is gestegen. Het aandeel werk-

lozen laat duidelijk de conjuncturele invloed zien. Begin

2009 (periode februari-april) lag het niveau nog lager dan

in 2006, maar de verwachting is dat dit als gevolg van

(de nawerking van) de kredietcrisis de komende periode

fors kan oplopen tot circa 8% in 2010 (verwachting CPB,

september 2009).

Er is werken en werken. Veel Nederlanders werken wel,

maar dan liefst in deeltijd. De tendens tot verdere deel-

tijd is duidelijk zichtbaar. Het aandeel fulltimers neemt

gestaag af, hoewel in 2008 wel weer sprake was van een

toename. In 2008 werkte circa 61% van alle werkenden

meer dan 35 uur per week (mannen 84%, vrouwen 30%).

Tabel 2 laat dit zien. De boodschap is duidelijk: er werken

steeds meer mensen in Nederland, maar ze werken wel

gemiddeld steeds korter.

2. Algemene trends en ontwikkelingen, 2002-2009

Bevolking 15-64 jaar

Beroeps- bevolking (BB)

Arbeids participatie

Werkzame beroepsbevolking (WZ BB)

Werkloze beroepsbevolking(WL BB)

Perioden x 1.000 x 1.000 Totaal

Bruto % x 1.000 x 1.000 Werklozen

%

2002 10.863 7.337 67,5 7.035 302 4,1

2004 10.925 7.398 67,7 6.919 479 6,5

2006 10.964 7.486 68,3 7.074 413 5,5

2009 (april) 10.970 7.743 70,6 7.383 360 4,6

| 6

Tabel 1. Werkloze, werkzame- en niet-beroepsbevolking, 15 tot 65 jaar, 2002-2009

x 1.000 12-19 uur 20-24 uur 35 of meer

2002 684 1.810 4.540

2004 680 1.869 4.370

2006 703 1.966 4.405

2008 721 2.174 4.516

Tabel 2. De beroepsbevolking naar werkweekomvang

7 |

Tabel 1 (pagina 6) toont dat de arbeidsmarkt in de af-

gelopen 7 jaar is gegroeid en dat het aantal werklozen

de laatste jaren duidelijk is gedaald. Het jaar 2009 is

evenwel een kantelpunt. Immers, het jaar 2009 is het

jaar waarin Nederland zich in een diepe economische

crisis bevindt. De economische groei is negatief, naar

verwachting -4,75% in 2009 en in 2010 -0,5%. De scherp

terugvallende productie gaat onherroepelijk gepaard met

een fors oplopende werkloosheid. Deze loopt tot ver in

2010 op en zal naar verwachting 8% van de beroeps-

bevolking treffen.

Echter, een deel van de teloorgang van banen zal con-

junctureel van origine blijken. Zodra de economie weer

aantrekt, zal (met enige vertraging) ook de arbeidsmarkt

weer op gang komen en zullen nieuwe vacatures ontstaan,

mede als gevolg van de vervangingsvraag die door ver-

grijzing en pensionering de komende decennia in Neder-

land aan de orde zal zijn. Zo zullen alleen al tussen 2010

en 2015 ongeveer 775.000 babyboomers de arbeidsmarkt

verlaten terwijl de instroom van schoolverlaters ongeveer

420.000 personen zal bedragen. Voor de jaren daarna zijn

vergelijkbare prognoses op te stellen.

Het soort werk zal wel veranderen. Mede als gevolg van

de globaliserende economie ligt het voor de hand te

veronderstellen dat in de periode na 2010 voor een aantal

activiteiten in Nederland geen plaats meer zal zijn.

Productieactiviteiten, in de maakindustrie, zijn dan voor-

goed overgeheveld naar andere, goedkopere landen.

Denk daarbij aan staalproductie, automobielfabricage en

consumentenelektronica. In plaats daarvan zal de zake-

lijke dienstverlening verder aan belang winnen, evenals

non-profit werk in bijvoorbeeld de zorg 1).

Er is al met al sprake van een aanzienlijke dynamiek op

de arbeidsmarkt. Het adequaat kunnen opvullen van deze

vacatures vergt een goede aansluiting tussen vraag en

aanbod, ook in termen van competenties (kennis en vaar-

digheden). De Nederlandse troefkaart in de internationale

concurrentie zal er waarschijnlijk steeds meer één zijn

van kennisintensiteit. Daarvoor is een goed opgeleide

beroepsbevolking noodzakelijk, die snel en wendbaar kan

reageren op verdere verschuivingen in de wereldwijde

vraag naar producten en diensten.

3. Scenario’s arbeidsmarkt voor 2009-2014

1) Zie UWV Werkbedrijf (2009), pag. 42.

2008 2009 2010 2014 Gem. 2011- 2014 (in %)

Groei productie (%) 2 -3,5 -0,25 2 2,0

Banen 9.329 9.122 8.938 9.259 0,9

Waarvan werknemers 7.982 7.811 7.661 7.989 1,1

Vacatures 1.030 670 746 1.043 8,7

Beroepsbevolking 7.714 7.733 7.715 7.920 0,7

Niet-werkende werkzoekende 417 552 726 670 -2,0

Tabel 3. Indicatie Arbeidsmarktontwikkelingen 2008-2014, in duizenden. M.u.v. Groei productie (%) en Gem. (%).

| 8

Permanente interne en externe inzetbaarheid van werk-

nemers is daarmee van duidelijk strategisch belang.

Vanwege het te verwachten aantal vacatures is een der-

gelijk beleid meer dan ooit noodzakelijk. Tabel 3 (pag. 7)

toont de verwachtingen van het UWV in numerieke zin.

De UWV-prognoses zijn in lijn met voorspellingen die zijn

gedaan door de Raad voor Werk en Inkomen en van het

Centraal Planbureau. De groei in het arbeidsaanbod in

personen neemt af. Waar in de periode 1996-2003 deze

groei van het aanbod nog 1,6% was, is dit voor de periode

2004-2007 gelijk aan 0,5% per jaar en wordt voor de

periode 2008-2011 een stabilisatie hiervan verwacht.

Hiervoor zijn drie redenen:

Het samenstellingseffect: er komen in de samenleving

meer ouderen en deze hebben een lagere arbeidsdeel-

name;

De participatie van vrouwen groeit minder snel dan

vroeger, het plafond komt in zicht;

Het discouraged worker effect: een slechte econo-

mische conjunctuur betekent dat sommige mensen

zich niet langer aanbieden op de arbeidsmarkt.

De eerste twee effecten zijn redelijk structureel van aard

en leiden dus tot de verlaagde groei van het arbeidsaanbod.

Op de nog langere termijn (tot 2040) verwacht het CPB 2)

dat het arbeidsaanbod eerst nog licht zal toenemen en

daarna zal krimpen. Het aandeel van vrouwen op de

arbeidsmarkt zal toenemen van 41% in 2000 tot 47% in

2040. Maar ook dan zullen vrouwen meer in deeltijd wer-

ken dan mannen. Het aandeel niet-westerse allochtonen

neemt toe van 7% in 2000 tot 20% in 2040. De etnische

diversiteit van het arbeidsaanbod zal dus sterk toenemen.

De veroudering van de bevolking en de toenemende

participatie van ouderen leiden in alle scenario’s tot een

vergroting van het aandeel van ouderen in het arbeidsaan-

bod. In 2000 was dit aandeel nog 8% en naar verwachting

in 2020 gelijk aan 18%. Daarna gaat het weer licht dalen.

2) Zie Roodenburg en Van Vuuren, Arbeidsaanbod in de lange-termijnscenario’s voor Nederland, CPB document 71, november 2004

9 |

Zoals bekend wordt Nederland de komende decennia

geconfronteerd met een onvermijdelijke vergrijzing van

de bevolking. De potentiële beroepsbevolking (15-64 jaar)

zal als gevolg hiervan in omvang afnemen. In Figuur 1

en Figuur 2 wordt de wijzigende samenstelling van de

bevolking weergegeven.

Dit heeft geleid tot maatschappelijke discussies, vooral

over de toenemende druk op het sociale zekerheids-

stelsel. De Commissie Bakker heeft in haar eindrapport

(zomer 2008) geadviseerd om o.a. te streven naar een

hogere arbeidsparticipatie van ouderen en het langer

doorwerken van personeel (zie ook Inleiding).

De conclusie luidt dan ook dat de arbeidsmarkt zich de

komende jaren weer krapper zal gaan tonen. De econo-

mische crisis zal leiden tot het verdwijnen van bepaalde

banen, maar gemiddeld genomen wordt een groei in de

werkgelegenheid verwacht. Het arbeidsaanbod neemt

minder snel toe. Vergrijzing leidt tot een grotere vervan-

gingsvraag. De HR-afdeling zal zich weer volop met

werving en selectie moeten gaan bezighouden. Ook zal

de gemiddelde leeftijd van de Nederlandse werknemer

toenemen. Dat heeft duidelijke consequenties voor het

HRM-beleid binnen organisaties. In het volgende hoofd-

stuk gaan we daarop nader in. Daarbij komt een tweetal

belangrijke zaken aan de orde: het toepassen van leef-

tijdsbewust personeelsbeleid (hoofdstuk 4) en het boeien

en binden van huidig personeel (hoofdstuk 5).

Demografische ontwikkelingen

Figuur 1. Figuur 2.

| 10

Economische groei kan alleen worden gerealiseerd als

de Nederlandse economie voldoende concurrerend blijft.

De hoge productiviteit die nodig is om bij de Nederlandse

loonkosten rendabel te kunnen blijven produceren, stelt

hoge eisen aan de competenties van de werknemers.

Demografie en arbeidsmarkt en de doorwerking daarvan

binnen organisaties speelt daarbij een wezenlijke rol.

Het belang van inspelen op demografische veranderingen

geldt ook voor organisaties. Werkgevers noemen als

grootste vraagstukken voor de komende tijd zaken als

employability, flexibiliteit, opleiding, productiviteit, perfor-

mance en ontslag (Evers en Wilthagen, 2008). Onderwerpen

die een volwaardig onderdeel zijn van het debat rond

duurzaam leeftijdsbewust personeelsbeleid.

Vragen die veelvuldig aan de orde zullen komen:

1. Is ouder personeel voldoende flexibel en multi-inzet-

baar?

2. Hoe is het met de competenties en de houdbaarheids-

datum van kennis?

3. Hoe staat het met de productiviteit en overall

performance?

Veel Human Resource Managers zijn de afgelopen

jaren geconfronteerd met het fenomeen van mentaal (of

intern) gepensioneerden. Een aanduiding voor groepen

oudere werknemers die al vanaf hun vijftigste jaar allerlei

uitvalverschijnselen vertonen, zoals: dalende produc-

tiviteit, dalende betrokkenheid, ‘dood spoor’ gevoelens en

het aftellen van de werkdagen die nog resten. Voor het

verhogen van de arbeidsparticipatie is een verandering

van houding gewenst. Voor werkgevers is het van belang

dat oudere werknemers zo lang mogelijk gemotiveerd,

productief en inzetbaar zijn, in goede gezondheid en met

voldoende uitdaging en motivatie. Daarvoor is leeftijds-

bewust personeelsbeleid gewenst. Maar dat betekent

ook denken in termen van economische baten en lasten.

Hiervoor is het concept van de Bermuda driehoek een

goede benadering.

Het kosten/baten vraagstuk van levensfasebewust perso-

neelsbeleid wordt geanalyseerd met behulp van een drie-

hoek. De hoekpunten worden gevormd door de ‘variabelen’

leeftijd, beloning en productiviteit. De drie zijden geven de

relaties tussen deze drie variabelen weer.

Het idee achter deze driehoek is dat er sprake moet zijn

van een balans tussen deze variabelen; anders raakt de

driehoek in onbalans. Bij onbalans verdwijnt werk en

welvaart in Nederland (net zoals boten en vliegtuigen in

het klassieke verhaal van de Bermuda driehoek).

Het idee van de driehoek is gebaseerd op de beleidsinten-

tie om arbeidsproductiviteit te bevorderen. Harder werken,

langer doorwerken, slimmer werken, sociale innovatie en

flexibel organiseren zijn veel genoemde doelstellingen.

Voorwaarden voor het realiseren van deze doelen zijn goed

opgeleid en gemotiveerd personeel. Menselijk kapitaal is

van eminent belang voor het welslagen van organisaties.

Dit uitgangspunt leidt tot een aantal relevante relaties

uitgebeeld met behulp van de Bermuda driehoek.

4. De betekenis van vergrijzing voor HRM: personeelsbeleid als Bermuda driehoek

11 |

De relaties zijn:

Productiviteit is gerelateerd aan leeftijd (lijn 2);

Productiviteit is mogelijk ook gerelateerd aan beloning

(lijn 3);

En tot slot is beloning vaak weer gerelateerd aan

leeftijd (lijn 1).

Figuur 4 toont de relatie tussen enerzijds leeftijd en an-

derzijds loon/productiviteit. Aan het begin van een loop-

baan zijn de loonkosten hoger dan de productiviteit.

Daarna volgt een periode van ‘klassieke Marxistische

uitbuiting’: de productiviteit is hoger dan de beloning.

Aan het eind van de loopbaan is de situatie weer om-

gekeerd en ‘kosten oudere werknemers de baas geld’.

Kan het ook anders? In elk van de drie bovengenoemde

relaties liggen belangrijke interventiemogelijkheden voor

Human Resource Managers. We kunnen denken aan het

prestatie-afhankelijk maken van beloning (performance

related pay) en aan het bijstellen en diensttijd- of leeftijd-

onafhankelijk van beloningslijnen (geen automatische

periodieken). Verder kan de relatie tussen leeftijd en

productiviteit worden beïnvloed door gerichte investe-

ringen te plegen in menselijk kapitaal. Opleiden en trainen

hoort daar zeker bij. In dat opzicht heeft Nederland nog wel

een inhaalslag te maken als we kijken naar de huidige stand

van zaken. Vooral het opleiden van 45-jarigen en ouder is in

Nederland in vergelijking tot bijvoorbeeld Scandinavische

landen erg laag. Dat betekent snelle kennisveroudering

en obsoletie.

Het inrichten van een dergelijk HRM-beleid zal een steeds

groter beroep doen op adequate ondersteuning van de

onderliggende processen. Lijnmanagers en HR-managers

zullen steeds meer hands-on informatie nodig hebben om

tijdig bij te kunnen sturen als het beleid hierom vraagt. Een

goede data-infrastructuur rond zaken als performance,

opleiden en inzetbaarheid is daarbij een absolute noodzaak.

Goede managementinformatie-systemen die deze data

weten om te zetten in gerichte stuurinformatie zijn daarbij

een logisch complement.

Beloning

Leeftijd

1 2

3 Productiviteit

Figuur 3. De Bermuda driehoek

15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

wage productivity

age

Figuur 4. Grafische weergave van relaties

De wereld om ons heen verandert snel. Van der Heijden

(2007) signaleert een zevental belangrijke trends. De wereld

wordt:

Digitaler;

Grenzelozer;

Pluriformer;

Onzekerder;

Verantwoordelijker;

Vitaler;

Ondernemender.

Dat vraagt om constante herijking van het personeels-

beleid. Aandacht voor productiviteit en kosten (zie figuren

op pagina 11), voor het binden en boeien van diverse gene-

raties, voor het bevorderen van inzetbaarheid en employ-

ability, scholing en training, een flexibeler arbeidsrelatie en

voor het scherp bewaken van arbeidsmarktontwikkelingen

en mogelijke nieuwe krapte en schaarste.

Binden en boeien van medewerkers wordt steeds belang-

rijker. Naar verwachting zullen de actuele demografische

ontwikkelingen (vergrijzings- en ontgroeningstendensen)

ertoe leiden, dat vraagstukken op het terrein van de per-

soneelsvoorziening in de toekomst niet meer gemakkelijk

via externe werving en selectie kunnen worden opgelost.

Binden en boeien betekent een koppeling tussen organi-

sationele personeelsplanning en individuele loopbaanont-

wikkelingen. Wil een personeelsplanningmodel een goede

plaats verwerven binnen het gehele personeelsbeleid, dan

is expliciete aandacht voor de rol en betekenis daarvan

voor individuele werknemers vereist. Dat betekent uitvoe-

rige aandacht aan de loopbaantheorieën en hun betekenis

voor personeelsplanning.

Systematieken op het gebied van loopbaanmanagement zijn

in Nederland nog betrekkelijk slecht uit de verf gekomen. Veelal

is sprake van een toespitsing op slechts een deel van het

werknemersbestand (bijvoorbeeld bij Management Deve-

lopment). Nieuwe inzichten, zoals op het terrein van Human

Resource Management, vergen een bredere aanpak met een

heldere zienswijze op de sturing van menselijk potentieel.

5. HRM voor de toekomst

| 12

Binden en boeien

Bedrijfsarbeidsmarkt

Tegen deze achtergrond is aandacht geboden voor de ‘in-

terne’ arbeidsmarkt en interne mobiliteit. Zo kan worden

voorkómen dat men gedwongen is om gekwalificeerde

menskracht telkens tegen ‘dagkoers’ op de externe arbeids-

markt te verwerven. Een goed functionerende bedrijfsar-

beidsmarkt vergroot de bedrijfsbinding van medewerkers

en daarmee de vooruitzichten op een goed rendement

van het ‘human capital’. Voorts wordt de zekerheid over

het in de toekomst in voldoende mate aanwezig zijn van

gekwalificeerd personeel vergroot. Voor de medewerkers

geldt, dat een goed functionerende bedrijfsarbeidsmarkt

zekerheid en doorgroeimogelijkheden biedt. Het gegeven

dat bedrijfsspecifieke en tot op zekere hoogte ook beroeps-

specifieke kennis veelal goed wordt beloond, draagt bij

aan het terugdringen van de externe mobiliteit, mits de

organisatie in voldoende mate voorziet in geschikte loop-

baanpaden en mogelijkheden voor verticale en/of horizon-

tale mobiliteit. Waar dergelijke ontplooiingsmogelijkheden

structureel ontbreken, moet op termijn rekening worden

gehouden met frustratiegevoelens en motivatieproblemen

bij de medewerkers.

Werving en selectie

Dit heeft ook gevolgen voor het te voeren wervings- en

selectiebeleid. In het geval van een goed functionerende

bedrijfsarbeidsmarkt zal externe werving in het algemeen

vooral geconcentreerd zijn op de aanloopfuncties (de zoge-

naamde ‘entry ports’). De selectie dient dan in dergelijke

gevallen niet alleen gericht te zijn op het bepalen van de

mate van geschiktheid voor deze startfuncties, maar ook

moet het element van doorgroei naar vervolgfuncties bij

selectiebeslissingen worden betrokken.

Managementinformatie

Goede personeelsplanning vereist een helder inzicht in

toekomstige ontwikkelingen van het aantal en de soort

banen en de mate waarin het huidige personeel voldoende

is gekwalificeerd om hiervoor te worden ingezet. Dat kan

niet alleen worden gebaseerd op ‘common sense’. Integen-

deel, slimme en goed opgezette systemen voor personeels-

planning zullen in de toekomst meer en meer noodzakelijk

blijken om snel te kunnen schakelen in een steeds flexibe-

ler economie. Ook hiervoor geldt dat dergelijke informatie

alleen verkregen kan worden door systematisch data te

verzamelen en te verwerken tot handzame en doelgerichte

managementinformatie. Het snel vertalen van omzetont-

wikkelingen en productieplanningen naar beschikbare

arbeid (intern of via een flexibele schil, zoals uitzendarbeid)

kan de risico’s op leegloop of onderbezetting aanmerkelijk

verkleinen. Een heldere inventarisatie van de kwaliteiten

van het zittende personeelsbestand (vlootschouw) maakt

duidelijk waar sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen

aanwezig zijn.

13 |

| 14

In een omgeving die steeds meer eisen stelt aan flexi-

biliteit zal dit ook gevolgen hebben voor de aard van de

arbeidsverhoudingen en de arbeidsrelatie. Evers en

Wilthagen (2008) beschrijven de nieuwe arbeidsrelaties in

Nederland binnen de context van aanpassingsvermogen

en wendbaarheid en constateren dat wederkerig risicoma-

nagement gewenst is. Werkgevers en werknemers moeten

over en weer elkaar helpen met het managen van zaken als

productiekosten, werkzekerheid, de combinatie van werk

en privé en het investeren in opleiding en training.

Dat vraagt om een andere manier van denken, een andere

mindset van werkgevers en werknemers. Naast het

formele, juridische arbeidscontract wordt ook het psycho-

logische contract genoemd: de ongeschreven afspraken

en wederzijdse verwachtingen van beide partijen bij het

aangaan van een arbeidsrelatie. Klassieke zekerheden,

zoals deze zijn neergedaald in de oude psychologische

contracten zijn in de nieuwe tijd niet langer houdbaar, zo is

de verwachting. Onderstaand schema schetst de twee

benaderingen in dit verband.

Flexibeler arbeidsrelaties: een nieuw psychologisch contract

Oud psychologisch contract Nieuw psychologisch contract

Baanzekerheid Werkzekerheid

Bedrijfsspecifieke scholing Ook algemeen gerichte scholing tbv inzetbaarheid

Afname scholing met leeftijd ‘Opscholen’, ook op latere leeftijd

Promotiemogelijkheden binnen bedrijf Meer externe mobiliteit en inzetbaarheid

Hiërarchische aansturing door de top Meer autonomie en eigen verantwoordelijkheid

Lonen nemen toe met anciënniteit Marktconforme beloning

Collectieve arbeidsvoorwaarden Meer maatwerk en individuele regelingen

Schema 1.

15 |

6. De inrichting van HRM

Zoals uit de voorgaande analyses duidelijk is geworden,

staat HRM voor een aantal grote uitdagingen. De turbulente

arbeidsmarkt en afzetmarkt vragen om doorlopend scha-

kelen, aanpassen, heroverwegen en het herzien van

prioriteiten, zowel in preventief opzicht als ook (te vaak)

in curatieve zin. HRM kan voor organisaties het verschil

maken tussen succesvol overleven of roemloos ten onder

gaan. HRM voor de toekomst moet zich meer dan voorheen

richten op strategische thema’s zoals productiviteit, vergrij-

zing, krappere arbeidsmarkten, inzetbaarheid en kwaliteit

van personeel. Dat vraagt om een duidelijker bedrijfsmatige

insteek. HRM zal meer en meer mede worden gebaseerd

op managementinformatie: het systematisch ordenen van

personeelsgegevens, productiegegevens en financiële ge-

gevens en het maken van slimme combinaties daarvan.

De rol van menselijk kapitaal wordt naar verwachting de

komende decennia steeds onderscheidender als concur-

rentiewapen. De Resource Based View of the Firm (Boxall

e.a., 2008) stelt dat het bezit van unieke en moeilijk te

imiteren menselijke kennis en vaardigheden de kurk zal zijn

waarop organisaties drijven en het verschil kunnen maken

met hun concurrenten.

HRM wordt strategischer. Ulrich heeft in zijn inmiddels

bekende model de volgende rollen onderscheiden:

Administrative expert, Employee champion, Change agent

en Strategic partner.

In de klassieke situatie hield personeelsbeleid zich veelal

bezig met korte termijn aspecten, zoals het verzorgen van

een goede personeelsadministratie en het ondersteunen

bij het personeelsbeleid (werven, selecteren, beoordelen,

belonen, trainen en opleiden, promotie en ontslag).

De laatste decennia is duidelijker geworden dat lange

termijn aspecten zoals organisatieverandering en de bij-

drage van HR als strategisch element in de bedrijfsvoering

een meer herkenbare plaats dient te krijgen. Uiteraard zal

‘het huis op orde moeten zijn’ in termen van administratie en

zal binnen het reguliere personeelsbeleid de ondersteuning

van lijnmanagers van belang blijven. Het is niet zo dat HR-

managers uitsluitend zullen focussen op de strategische

issues en/of organisatieveranderingen. Het is wel zo dat het

betrekken van deze ‘nieuwe’ elementen vraagt om zorgvul-

dige afwegingen ten aanzien van wat men zelf wil doen en

wat kan worden overgelaten aan ‘de markt’. Het outsourcen

van administratieve processen is hiervan een voorbeeld.

Business Intelligence

De nieuwe positie van HRM zal leiden tot andere, nieuwe

informatievraagstukken die vaak niet standaard in de per-

soneelsadministratie zijn terug te vinden. Het gaat dan om

Business Intelligence binnen HR: applicaties die het

mogelijk maken snelle koppelingen te leggen tussen per-

soneelsadministratie en financiële informatie en op basis

hiervan te komen tot een ‘cockpit dashboard’ van beslis-

singsinformatie. Het toepassen van HR-metrics, zoals dit

tegenwoordig wordt genoemd, zoals ‘early warning’ systemen

(ken- en stuurgetallen), het analyseren van verdichting-

punten in ziekteverzuimpatronen en verloopkenmerken,

het in beeld brengen van mogelijkheden voor nieuwe

beloningsvormen en de uitwerking daarvan voor het zit-

tende personeelsbestand; het zijn voorbeelden van vraag-

stukken die de komende tijd steeds vaker op het bordje

van HR zullen belanden. Dat vraagt om een goede oriëntatie

Lange termijn

Korte termijn

Mensen Processen

Employee champion

Change agent

Administrative expert

Strategic partner

Figuur 5.

over de beschikbare mogelijkheden en de noodzakelijke

expertise en mogelijke externe ondersteuning. En dat vraagt

om slimme toepassingen en een goed doordacht design.

Workflow-systemen waarbij HR-beleid wordt ontwikkeld

op basis van HR-systemen zullen in de toekomst steeds meer

in beeld komen. HR-systemen leveren (naast de financiële

en productieplanningssystemen) namelijk veel informatie

op ten aanzien van de mogelijke strategische, tactische of

operationele knelpunten en zullen daarmee de prioritering

van onderwerpen op de HR-beleidsagenda nadrukkelijker

mede gaan sturen. De HR-manager zal zich daarbij dus in

toenemende mate laten (bege-)leiden door de verschil-

lende indicatoren die uit de HR-systemen kunnen worden

gedestilleerd. Het voorbeeld van ziekteverzuim ligt voor de

hand. Wanneer organisaties in staat zijn om snel de nood-

zakelijke data en de slimme koppelingen daarvan binnen het

domein van verzuim in beeld te brengen kan ook eerder dan

voorheen gerichte actie worden ondernomen vanuit HR. De

werkprocessen binnen HRM kunnen dan zodanig worden

vormgegeven dat de (eigen) risico’s van verzuim voor de

werkgever beter bewaakt kunnen worden.

In dat verband is van belang hoe dit kan worden georga-

niseerd en welke rol de HR-afdeling hier zelf bij speelt. Aller-

eerst zal in de toekomst steeds meer gebruikgemaakt gaan

worden van netwerken en flexibele schillen. Organisaties

zien dat ze ‘lean and mean’ moeten worden, dat flexibiliteit

vooral een kwestie is van slim organiseren. Dat betekent

geen evidente stijging van losse contracten en uitzendwerk,

maar vooral meer strategische samenwerking tussen op

zich zelfstandige en onafhankelijke partijen.

In de literatuur komen diverse voordelen en risico’s van HR-

outsourcing naar voren. Uit onderzoek van Delmotte & Sels

uit 2005 blijkt dat de motivatie om uit te besteden niet in

de eerste plaats financieel is. Het verkrijgen van toegang

tot gespecialiseerde kennis en expertise wordt genoemd

als belangrijkste motivatie om uit te besteden. Hierop

volgen focus op kernactiviteiten (tijd en middelen vrijmaken

voor strategische activiteiten), toename van flexibiliteit

(snel inspelen op veranderende omgeving), kostenreductie

door het benutten van schaalvoordelen bij de leverancier

en verbetering van de kwaliteit van dienstverlening.

Gezien deze opsomming kan men zich de vraag stellen

waarom niet alle organisaties deze stap overwegen. In

tegenstelling tot de veelal rationele voordelen, is de terug-

houdendheid van organisaties veelal gelegen op ‘emotio-

neel’ vlak. Delmotte & Sels (2005) identificeren het verlies

van controle als het belangrijkste risico. Het verliezen van

‘het specifieke’ van het bedrijf, de afhankelijkheid van de

leverancier, verlies van kennis en expertise en de onom-

keerbaarheid van het proces, volgen hierop. Op basis van

ervaringen in de markt blijkt dat er verschillende motieven

ten grondslag liggen aan de keuze om uit te besteden. Deze

zijn opgenomen in het schema dat hieronder staat.

Strategische inrichting Kostenreductie/efficiency Kwaliteitsverbetering Verhoogde professionaliteit

Focus op ‘core business’ Centralisatieslag

(big bang approach) Van push naar pull

Besparen op inkoop Reductie vaste kosten Flexibele afname van Diensten Efficiënte procesinrichting

Toegang kennis en expertise Gebruik innovatietools Verbeterde informatie Resultaatsturing

Beter imago Laagdrempelig in gebruik Self service (ESS/MSS) Professionaliteit HR-processen

Schema 2. Motieven voor uitbesteding

| 16

17 |

In het strategisch nadenken over mogelijke outsourcing

moet een integrale afweging worden gemaakt van de

bijbehorende transactiekosten. Niet alleen de mogelijke

zoekkosten naar een nieuwe, toeleverende partij, maar ook

de specificatiekosten (van het contract) en de nalevings-

kosten spelen daarbij een rol. Deze integrale kosten moeten

kunnen worden vergeleken met de integrale kosten bij het

zelf doen. Daarnaast moeten de integrale kosten (ofwel

Total Cost of Ownership) ook op langere termijn inzichtelijk

zijn waarbij de leverancier helder moeten kunnen aangeven

hoe de kosten zich door de tijd ontwikkelen.

De verantwoordelijkheid voor strategie hoort thuis binnen

de organisatie. Afhankelijk van de bedrijfsdoelstellingen

en de strategische keuzes wordt het personeelsbeleid ont-

wikkeld. Dit kan geen externe partij overnemen. Wel kan er

uiteraard op basis van expertise en ervaring worden mee-

gedacht bij het keuzeproces. De inkoop van personeels-

administratie leent zich over het algemeen goed voor

uitbesteding. Door uitbesteding kan geprofiteerd worden

van schaalvoordelen bij de leverancier, wat kan leiden tot

kostenbesparing aan de kant van de opdrachtgever.

Uitbesteden heeft als voordeel dat de uitvoering wordt

verricht door specialisten. Organisaties die uitbesteden

kunnen gebruikmaken van systemen en applicaties ont-

wikkeld door de externe partij. Door digitale werkstromen

(o.a. voor registratie en facturatie) en self service concepten

(employee self services, ESS en managers self services

MSS) kunnen werkprocessen aanzienlijk gestroomlijnd

worden. Ook de nieuwste web-based technologie is voor-

handen, iets dat binnen de eigen organisatie veel lastiger

zou zijn om te realiseren gezien de forse investeringen die

hiermee zijn gemoeid. Bedrijven die outsourcen krijgen op die

manier de meest moderne oplossingen via hun leverancier.

Uitbesteden vereist goede samenwerking. De business case

voor uitbesteden is meestal gebaseerd op verwachtingen

ten aanzien van kostenbesparingen, efficiency-verbetering

en kwaliteit. Deze doelstellingen kunnen alleen gereali-

seerd worden door het volgen van de juiste processen en

procedures in de organisatie zelf.

Wat wel en wat niet uitbesteden?

Randvoorwaarden voor succesvolle uitbesteding

Heldere business case

Draagvlak vanuit de top

Duidelijke afspraken onderling

(SLA, raamovereenkomst)

Compliancy met procedures en processen

‘Partnership’ in woord en daad:

duurzame samenwerking en verbetering

Aandacht voor verandermanagement

(cultuur, percepties, gedrag)

Aandacht voor personele issues

Schema 3.

Andersson, N. en R. Schalk (1998). The psychological contract at work. Journal of Organizational Behavior, 19, 637-82.

Boxall, P., J. Purcell en P. Wright (2008). The Oxford Handbook of Human Resource Management.

Oxford: Oxford University Press.

Doorewaard, H. en W. de Nijs (1999). Organisatieontwikkeling en Human Resource Management. Lemma.

Evers, G.H.M., J. Dijkstra en R. Baarda (2007). Ken- en stuurgetallen voor HRM. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

Evers, G.H.M. en A.C.J.M. Wilthagen (2007). De toekomst van de arbeidsrelatie. Assen: Van Gorcum.

Gielen, A., M. Kerkhofs en J. van Ours (2009). Performance related pay and labor productivity.

The Journal of Population Economics, 22.

Gründemann, R.W.M., E.J. van Dalen en S. de Vries (2003). HRM in de toekomst. Zaltbommel: Thema.

Paauwe, J. (2004). HRM and Performance: Achieving long-term viability. Oxford: Oxford University Press.

UWV Werkbedrijf (2009). Arbeidsmarktprognose 2009-2010. Amsterdam.

Literatuur

| 18

ADP Nederland BV

K.P. van der Mandelelaan 9 - 35

3062 MB Rotterdam

Postbus 4065

3006 AB Rotterdam

Vestiging Capelle a/d IJssel

Lylantse Baan 1

2908 LG Capelle a/d IJssel

Postbus 2000

2900 BA Capelle a/d IJssel

Tel: (010) 459 86 44

Fax: (010) 442 09 06

E-mail: info@adp.nl

Website: www.adp.nl

1109

D62

0540

Wereldwijd biedt ADP geïntegreerde oplossingen voor salarisverwerking, personeels- en excasso-administratie en HR-vraagstukken. Met service en services voor bedrijven, overheden, non-profitorganisaties en zorginstellingen.

Als internationaal marktleider maken we processen gemakkelijk, effectief en efficiënt of nemen die zelfs volledig uit handen. ‘Outservice’ noemen we dat, de overtreffende trap van service en outsourcing. Daarom werkt de wereld met ADP.

de wereld werkt met