1

Alumni bijeenkomst minor Inkoopmanagement

inkoopversus

verkoop???

Hans Ruiter

51 jaar, LeidschendamBerenschot, Senior Managing Consultant

Alfa Delta Compendium, DirecteurNEVI Inkoop Academie, DirecteurNEVI, kennismanager en trainer inkoopmanagamentMinisterie van Economische Zaken, innovatiemanagerMinisterie van Defensie, 8 verschillende inkoopfuncties

Inkoopopleidingen NEVI 1 en 2, Algemene Economie (Erasmus Universiteit)

3

Agenda visies op inkoop versus verkoop

• Salaris

• Inkoopprofessionalisering

• Inkoopportfolio

• Leveranciersmanagement

• Besparingen

Salarissen inkoop 2009 (bron: Elsevier salarisonderzoek)

mediaanmaximaal

Directeur Inkoop 138.000172.000

Directeur Sales 134.500166.500

Directeur Operations 119.500153.000

Directeur Marketing 116.500144.000

C u m u l a t i e v eb e s p a r i n g e n

5 0 %

0 %

t i j d

f a r m a c e u t i c a

f i n a n c i ë l ed i e n s t v e r l e n i n g

m e c h a n i s c h ec o m p o n e n t e n

c o n s u m e n t e n -p r o d u c t e n

c h e m i c a l i ë nk a p i t a a l -

g o e d e r e n

m i c r o c o m p u t e r sa u t o m o b i e l -s e c t o r

O n t w i k -k e l i n g s -s t a d i u m

‘ D i e n d e f a b r i e k ’ ‘ L a a g s t e k o s t e np e r e e n h e i d ’

‘ G e c o ö r d i n e e r d ei n k o o p ’

‘ C r o s s - f u n c t i o n e l ei n k o o p ’

‘ W o r l d - c l a s sS u p p l y M a n a g e m e n t ’

O r g a n i -s a t i e v o r m

A l l e e n o p f a -b r i e k s n i v e a u

R a p p o r t e e r t a a np l a n t m a n a g e r o fl a g e r

I n k o o p a f d e l i n g e no p B U - n i v e a u

P r o f e s s i o n e l ei n k o o p

C e n t r a l e i n k o o pd a n w e l l o s c o ö r -d i n a t i e m o d e l o v e rB U ’ s

L e a d b u y e r s I n k o o p c o m m i s s i e s

C e n t e r - l e d , m e tu i t v o e r i n g b i n n e nB U ’ s

C r o s s - f u n c t .t e a m s b i n n e n e no v e r B U ’ s h e e n

C r o s s - f u n c t .l e v e r a n c i e r s -o n t w i k k e l t e a m s

L e v e r a n c i e r s o pe i g e n l o c a t i e

K e r n -v a a r d i g -h e d e n

A d m i n i s t r a t i e f O p e r a t i o n e e l

g e r i c h t

C o n c u r r e n t i e -s t e l l i n g

O n d e r h a n d e -l i n g s v a a r d i g h e d e n

N a t i o n a l ec o n t r a c t e n

O p z e t t e nd a t a b a s e s

L e v e r a n c i e r s -o n t w i k k e l i n g

C r o s s - f u n c t . p r o -b l e e m o p l o s s i n g

T e a m v a a r d i g -h e d e n

B e n c h m a r k i n gl e v e r a n c i e r s

O n d e r s t e u n e n v a nl e v e r a n c i e r s

R e l a t i e m a n a g e m e n t

V o o r b e e l d e nv a n a c t i -v i t e i t e n

O r d e r b e h a n d e l i n g G o e d e m a r k t -a n a l y s e

U i t s p e l e n v a nl e v e r a n c i e r s

S a m e n w e r k e n m e tg e b r u i k e r s

O p z e t t e n v a ni n k o o p p r o c e d u r e s

L e v e r a n c i e r s -c e r t i f i c e r i n g

M a k e v e r s u s b u y T o t a l c o s t o f

o w n e r s h i p -b e n a d e r i n g

C o m p e t i t i v e p a r t n e r s h i p s T e c h n o l . s a m e n w e r k i n g C o n t i n u e r e s u l t a a t -

v e r b e t e r i n g M e t i n g l e v e r a n c i e r s -

p r e s t a t i e s

6

Business allignment(bron: Rietveld)

Bestuur

Financiële im

pact

InkoopBusiness impactBusiness

Fin

anci

ële

impa

ct

Gangbare focus inkoop

Aanbevolen focus inkoop

7

8

Inkoopstrategieën in dynamische portfolio(bron: Gelderman)

hefboom

routine

strategisch

knelpunt

laag

laag

hoog

hoog

inkooprisico

invloed op dewinst

1

23

4

6

5

7

8

9

leverancier ontwikkelt tot partner

optimaal benutten van de marktmacht

reductie van de administratieveballast

bundeling van inkoopbehoeften(producten)

nieuwe leverancier gaan zoeken

slechte relatie accepteren

goede relatie verder uitbouwen

zoeken naar andere oplossingen

accepteren van de situatie (afhanke-lijkheid),verminderen van het risico

Ontwikkeling leveranciersmanagement (bron: Monczka)

• Voortdurende afname omvang leverbasis.

• Langere termijn contractering zal blijven toenemen.

• Toename van consolidatie van het inkoopvolume.

• Nadruk om leveranciersprestatievermogen te ontwikkelen.

Mid south MinorityBusiness Council

Events

Promote Supplier Alliances

Business Matchmaking Events

Mentoring Program(20 – 25 companies)

Tennessee MinoritySupplier Development

Council Events

Matchmaking withOther Utilities

Outreach and Partnership Activities

EconomicDevelopment

Loans

Actieplannen sluiten gap tussen huidige en gewenste prestatie

- Gaps duiden op een probleem.- De oorzaak kan liggen bij zowel de

uitbesteder als de toeleverancier.- Zodoende ligt de uitvoering van acties bij

zowel de uitbesteder als de toeleverancier.

13

QLTC verder door ontwikkeld

· Het prestatie-indicatorenraamwerk bevat circa vijftig prestatie-indicatoren, waaronder:

- Material Quality Performance- Complaint Handling- CLIP- RLIP- Cycle Time Reduction- Engineering Change Management- Early Supplier Involvement- Market Conformity- Cost Reduction Programs

14

gewenste rendement

eigen activa, omvang van de organisatie

% r

end

eme

nt

‘Inkoop is primair business proces’• groei doelstellingen• kwaliteitsfocus• competitief voordeel

Inkoop als savings machine• kostenfocus• besparingen

Typische groei KPI’s• time to market• klanttevredenheid• groei doelstellingen

Typische krimp en correctie KPI’s• activa out• cost out• cash in

Inkoop en de ‘C-curve’(bron: van Oppen)

Inkoopbesparingen in het inkoopproces (bron: GSS analyse 100 inkoopprojecten)

0%

4%

8%

12%

16%

20%

• specificatie • markt-onderzoek

• RFI / RFP

• short listselectie

• contractonder-handeling

• implementatie

pre-leverancier selectiebesparingen 10-17%

post-leverancier selectiebesparingen 0-5%

Stage of product design Low Average High

Initial design 2-5 10-25 30-50

Changing existing design 1-3 3-15 15-25

Redesigning to improve quality 10 15-30 40-60

Degree of design complexityor product uniqueness (%)

Figures in table indicate percentage of savings on cost price

Purchasing and new product development(bron: van Weele)

Alleen tijdens de onderhandeling is het echt inkoop versus verkoop

• Voorbereiding is cruciaal, ken de belangen

• Hard op de bal, zacht op de man

• Onderken de fasen in de onderhandeling

• Benut verschillende persoonlijke stijlen

18

Vier persoonlijke onderhandelingsstijlen(bron: NEVI)

De ethisch- overtuigende stijl

samenwerken

De analytisch-agressieve

stijl

De beweeglijk-agressieve

stijl

De joviaal- coöperatieve stijl

vechten

beweeglijk

ontwijken

Vragen?Vragen???

Drs Hans Ruiter

h.ruiter@berenschot.nl