5

Inhoudsopgave

Woord vooraf 9

Opmaat 11

1 Inleiding 13

2 De netwerkrol 17

3 De strategische rol 33

4 De coördinerende en initiërende rol 47

5 De stimulerende en verbindende rol 65

6 De mentorrol 81

7 De vernieuwende rol 101

8 De monitoringrol 115

9 De dynamiek van de rollen 131

10 Competenties 137

Dankwoord 145

De mvo-managers achter dit boek 147

Bronnenlijst 153

Bijlage: Rollen van een mvo-manager 155

Trefwoordenregister 157

Voor Sarah en Juliet

13

1Inleiding

Wat is de toegevoegde waarde van een mvo- of duurzaamheidsmanager voor een bedrijf? En wat doet een mvo-manager eigenlijk? De antwoorden op deze vragen beschrijf ik in dit boek aan de hand van de verschillende rollen die deze manager heeft bij het borgen van mvo of duurzaamheid in de organisatie.

Het boek is ingedeeld naar de zeven verschillende rollen van de mvo- manager. Elke rol voegt zijn eigen waarde toe. In figuur 1 staat een kort overzicht.

De rollen zijn gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek naar competen-ties van mvo-managers door Eghe Osagie1,2 met drie aanpassingen:

▪ de stimulerende rol is uitgebreid met verbinden, aangezien de mvo-manager nieuwe verbindingen maakt door zijn/haar multidisciplinaire en be-drijfsoverstijgende aanpak;

▪ de coördinerende rol is uitgebreid met initiëren, omdat het in gang zetten en ‘voordoen’ van activiteiten een belangrijke succesfactor voor implemen-tatie is;

▪ de vernieuwende rol is toegevoegd, aangezien het aanjagen van relevante in-novaties een belangrijke functie heeft voor de borging van mvo.

Kenmerkend voor de rollen van de mvo-manager is dat de uitvoerende of producerende rol ontbreekt. In tabel 6 in de bijlage staat een uitgebreide beschrijving van de rollen.

Ik heb de rollen gekoppeld aan typische mvo-activiteiten. Deze zal ik verder in het boek gebruiken om per rol concreet te maken hoe je invulling aan je rol geeft.

1 Osagie, E. R., Wesselink, R., Blok, V., Lans, T., & Mulder, M. (2016). Individual competencies for corporate social responsibility: A literature and practice perspective. Journal of Business Ethics, 135, 233-252. doi: 10.1007/s10551-014-2469-0.

2 Osagie, E. R., Wesselink, R., Blok, V., & Mulder, M. (Accepted). Contextualizing individual competencies for Managing the Corporate Social Responsibility Adaptation process: The Apparent Influence of the Business Case Logic.Business & Society.

hoofdstuk 1

14

1 Netwerkrol

(Engage)

4 Stimulerende

en verbindende rol

(Challenge)

5Mentorrol(Empower)

3Coördinerende en initiërende

rol(Support)

6Vernieuwende

rol(Innovate)

2Strategische

rol(Lead)

7Monitoringrol

(Learn)

De zeven rollen van de

mvo-manager

Figuur 1 Kort overzicht van de rollen van de mvo-manager

Beschrijving van de rollen

1 Netwerkrol Engage

Het creëren en onderhouden van netwerken voor het mvo-vak en het mvo-programma en vertegenwoordiging hiervan in bijeenkomsten met externe partijen.

2 Strategische rol Lead

Het ontwikkelen van een mvo-strategie en het integreren van deze strategie in de algemene strategie van de organisatie.

3 Coördinerende en initiërende rol Support

De verschillende afdelingen in het bedrijf ondersteunen bij het implementeren van mvo.

4 Stimulerende en verbindende rol Challenge

Als ambassadeur van mvo anderen motiveren, stimuleren, inspireren en activeren om mvo-doelen in hun taken te integreren, zonder formele bevoegdheid over de taken van die anderen.

5 Mentorrol Empower

Het adviseren, informeren en trainen van medewerkers, zodat zij de mvo-doelen kunnen bereiken in hun taken en functies.

6 Vernieuwende rol Innovate

Het aanjagen van innovaties door met een naar buiten gerichte blik relevante vernieuwingen verder te brengen.

7 Monitoringrol Learn

Het monitoren, rapporteren en evalueren van de voortgang van mvo-doelen en de mvo-ontwikkeling van de organisatie.

Inleiding

15

▪ In je netwerkrol ben je veel bezig met stakeholderbetrokkenheid. ▪ In je strategische rol ben je vooral bezig met het creëren van visie en missie. ▪ In je coördinerende en initiërende rol ben je bezig met een plan maken en uitvoering

verankeren en in gang zetten. ▪ In je stimulerende en verbindende rol ben je vooral bezig met het creëren van draag-

vlak. ▪ In je mentorrol ben je bezig met het vertalen van mvo naar de werkvloer. ▪ In je vernieuwende rol ben je vooral bezig met het initiëren en begeleiden van

innovatieve trajecten. ▪ In je monitoringrol ben je veel bezig met meten, rapporteren en verbeteren.

Je zou deze opsomming van rollen en mvo-activiteiten kunnen zien als een chronologisch en doorlopend stappenplan. Mijn ervaring is echter dat de praktijk zich niet altijd in een stappenplan laat vatten. Zelf heb ik dan ook een andere volgorde doorlopen en ben ik vaak met verschillende activiteiten en rollen tegelijk bezig. Over de volgorde van te zetten stappen blijf je twis-ten. Wellicht is het juist logisch om met de strategische rol te beginnen. Dan ben je bezig met het waarom van duurzaam ondernemen of mvo en het creëren van een visie. De invulling hiervan bepaalt in grote mate je werk als mvo- of duurzaamheidsmanager. Maar ook starten met de monitoringrol kan effectief zijn, omdat je in die rol je startpunt kunt bepalen door inzich-telijk te maken wat er al is gebeurd op het gebied van mvo.

Ook zie je dat sommige rollen met meer activiteiten verbonden zijn. Zo ben je in je netwerkrol niet alleen bezig met het betrekken van stakeholders, maar bouw je ook aan netwerken van peers om ideeën op te doen voor je innova-tieve trajecten. Omgekeerd zie je dat sommige activiteiten met meer rollen verbonden zijn: zo ben je met het betrekken van stakeholders in je netwerk-rol ook bezig met het creëren van draagvlak, door vragen van buiten naar binnen te halen.

In dit boek heb ik ervoor gekozen om met typische mvo-activiteiten de in-vulling van de rol te laten zien, dus bijvoorbeeld met het betrekken van stakeholders laat ik de invulling van de netwerkrol zien. Deze indeling van rollen en activiteiten sluit goed aan bij mijn eigen takenpakket en die van diverse collega-mvo-managers en -professionals in (middel)grote organisa-ties, die ik daar specifiek naar vroeg. Mvo-managers of -professionals die maar één of enkele van deze rollen in relatie tot mvo binnen een organisatie vervullen, kunnen door deze indeling de voor hen relevante rollen of activi-teiten vinden. De praktijk van alle dag is voor iedere mvo-manager namelijk anders. Dat maakt de rol en het werk van mvo-manager ook interessant, een en ander laat zich niet zo makkelijk definiëren.

hoofdstuk 1

16

Er bestaan ook andere indelingen, die ik voor het boek had kunnen kiezen, bijvoorbeeld een indeling naar processen: consulteren, integreren en ver-antwoorden. Of een indeling naar kerntaken: oriënteren, draagvlak creë-ren, pilotprojecten uitvoeren en resultaten integreren. Deze indelingen vind ik voor het doel van dit boek echter te grof en veelomvattend.

1.1 Opbouw van de hoofdstukken

In hoofdstuk 2 t/m 8 beschrijf ik een rol; vervolgens licht ik de rol toe aan de hand van een activiteit. Daarbij heb ik aangegeven wat ik in de praktijk heb gedaan, al dan niet gebaseerd op bestaande modellen en frameworks. Dit vul ik aan met inzichten over wat goed ging en wat beter kon. Ik eindig elk hoofdstuk met een opsomming van tips die ik heb verzameld.

In hoofdstuk 9 zal ik de dynamiek van de rollen benoemen en hoe deze af-hankelijk van de organisatie en volwassenheid zullen veranderen. Tot slot beschrijf ik in hoofdstuk 10 welke competenties een mvo-manager het meest nodig heeft om effectief te zijn, gerelateerd aan de rol. Vanwege de noodza-kelijke verwijzingen naar hoofdstuk 2 t/m 8 hebben deze hoofdstukken een plek achterin het boek. Om meer verbanden te leggen tussen de rollen en je eigen positie kunnen hoofdstuk 9 en 10 echter ook eerst gelezen worden.

Ten slotte: voor de leesbaarheid is in de hoofdstukken het aantal voetnoten aangaande literatuur en andere bronnen beperkt gehouden. De bronnen-lijst achterin is uitgebreider en bevat ook links naar een aantal relevante websites.

17

2De netwerkrol

‘Netwerken worden evenzeer gekenmerkt door de knooppunten en hun relaties als door de mazen.’

Peter Eversmann (professor theaterwetenschap)

Als mvo-manager heb je een belangrijke netwerkrol. Dit betekent het ver-tegenwoordigen van het mvo-vak en jouw mvo-programma bij externe bijeenkomsten of in bijeenkomsten met externe partijen, zoals een stake-holderdialoog. Je onderhoudt relaties met externe partijen, je kunt verbin-den en samenwerkingsmogelijkheden herkennen en vormgeven. Daarnaast bouw je een netwerk op om peers te ontmoeten en van hen te leren. Ten slot-te ben je verantwoordelijk voor de communicatie over de mvo-resultaten van je organisatie, bijvoorbeeld door presentaties te geven.

Het werkgebied waarbij deze rol onmisbaar is, is stake-holderbetrokkenheid. In dit hoofdstuk geef ik aan welke activiteiten horen bij het betrekken van stakeholders en welke taak de mvo-manager daarbij kan hebben. Afhankelijk van de manier waarop stakeholder-betrokkenheid in het bedrijf is georganiseerd, laat ik zien wat de inhoud van de netwerkrol en invloed van de mvo-manager in stakeholderbe-trokkenheid moeten zijn. Dat is het structure-ren en ophalen van de relevante informatie uit reeds bestaande stakeholderrelaties en het or-ganiseren van betrokkenheid van nieuwe stake-holders die belang hebben bij duurzaamheid.

De netwerkrol van de mvo-manager

hoofdstuk 2

18

De netwerkrol wordt afgewisseld met de coördinerende rol (hoofdstuk 4) als er al veel stakeholderactiviteiten plaatsvinden. De taak van de mvo-manager in stakeholderbetrokkenheid ligt dan vooral in het in kaart brengen en verder verwerken van de verzamelde informatie. Kortom, dan ligt de focus op het ‘verduurzamen’ van het bestaande stakeholderproces.

2.1 Stakeholdersbetrokkenheid

Maatschappelijk of duurzaam ondernemen is een continu proces. Samen met stakeholders geeft een bedrijf inhoud aan dit proces. Stake holders ge-ven aan wat hun maatschappelijk belang is en hoe het bedrijf economische, sociale en ecologische waarde creëert of zou moeten creëren. Het betrekken van stakeholders is dus een belangrijke én complexe activiteit om maat-schappelijk of duurzaam te kunnen ondernemen.

Wie zijn eigenlijk stakeholders? Ik hanteer een brede definitie: alle exter-ne en interne belanghebbenden voor wie onze producten of dienstverlening grote gevolgen hebben én die op hun beurt weer dingen doen die grote invloed kunnen hebben op onze prestaties. Dit zijn onder andere klanten, omwo-nenden, aandeelhouders, politiek, overheid, leveranciers, medewerkers en maatschappelijke organisaties.

De belangen van deze stakeholders kunnen op verschillende manieren worden geuit of behartigd. Dat kan via natuurlijke personen, organisaties, maar ook volgen uit marktonderzoek en internationale verdragen. Ook de processen waarmee stakeholders betrokken worden verschillen: monitoren, consulteren, onderhandelen, samenwerken, informeren of actief betrek-ken. Ten slotte kunnen belangen van stakeholders onderling strijdig zijn en/of strijdig met die van jouw organisatie, of zelfs strijdig met het algemeen maatschappelijk belang. Dit zorgt voor dilemma’s.

Figuur 2 Stakeholderdiversiteit

De net werkrol

19

Het dilemma besproken in de stakeholderdialoog

Parlementaire enquête

Soms kan het gebeuren dat een ‘dialoog’ zich verplaatst naar de publieke ruimte,

de media of de politiek en dat een dilemma daar verder wordt ‘besproken’. Een

voorbeeld hiervan is de parlementaire enquête over de Fyra. Deze enquête geeft

een beeld van de dialoog tussen de politiek en NS over de verschillende rollen van

NS in de samenleving.

‘In 1996 is NS verzelfstandigd. Maar het bedrijf bleef eigendom van de Staat. Dat

zorgt tot de dag van vandaag voor onduidelijkheden. Aan de ene kant moet NS

functioneren als een gewoon bedrijf, met winstdoelstellingen. Aan de andere kant

moet NS ook wensen en eisen van het kabinet en de Tweede Kamer uitvoeren. Dat

gaat moeilijk samen; NS wisselt zelf regelmatig tussen deze verschillende rollen.’

Bron: parlementaire enquêtecommissie, publiekssamenvatting De reizigers in de kou,

oktober 2015

Stakeholders betrekkenNiet alleen voor het bepalen van de inhoud, maar ook voor het draagvlak van mvo kan het betrekken van stakeholders belangrijk zijn. Ze kunnen de in-spiratie zijn voor een nieuwe maatschappelijke missie van een bedrijf, zoals dat door de voormalige mvo-manager van Walmart Harriet Hentges wordt verwoord: ‘The combination of the impact of Katrina and ngo’s emphasizing the positive impact Walmart could have in solving common social problems, made the CEO realize that he could do so much good. That is when he decided to set sustainable goals for Walmart.’

Stakeholders hebben invloed op de strategie van een bedrijf om haar mis-sie te bereiken en op de dagelijkse gang van zaken. Zij hebben een direct of indirect belang en geven terugkoppeling als dit belang wordt geraakt. Om ervoor te zorgen dat dit een positieve invloed is en blijft, is het belang-rijk om de dilemma’s van tegenstrijdige belangen waarmee je als bedrijf te maken hebt of krijgt, proactief en in alle transparantie bespreekbaar te maken. Kortom, voor het bedrijf zijn stakeholders een belangrijke groep om rekening mee te houden en te betrekken. Daarmee is het ook voor de mvo- manager van belang om een goed netwerk op te bouwen en betrokkenheid van stakeholders en hun maatschappelijke belangen te organiseren.

Stakeholderbetrokkenheid organiseer je door op twee manieren naar je orga-nisatie te kijken:1 Is er al regelmatig contact met de stakeholders en welk proces wordt ge-

volgd?2 Welke stakeholders zijn nog niet betrokken en hoe kun je deze betrokken-

heid organiseren?

hoofdstuk 2

20

Voor marktgerelateerde stakeholders – zoals klanten, aandeelhouders en le-veranciers die direct invloed hebben op de kernactiviteiten van het bedrijf – is vaak al een proces ingericht. Elke discipline binnen het bedrijf onder-houdt zelf een relatie met zijn stakeholders. Je kunt dan gebruikmaken van bestaande processen zoals klantonderzoek, klantenpanels of accountma-nagement om mvo-onderwerpen te agenderen. Ook voor medewerkers is vaak al een proces zoals een medewerkersbetrokkenheidsonderzoek of me-dezeggenschap ingericht. Als mvo-manager kun je aan een onderzoek of ver-gadering specifieke mvo-onderwerpen of -vragen toevoegen.

Voor de mvo-stakeholders die nog niet betrokken zijn, zoals ngo’s of over-heden, bedenk je vanuit welke interne afdeling deze relatie moet worden onderhouden. Dit probeer je te organiseren of je start in eerste instantie zelf de relatie op.

In een bedrijf waar stakeholderbetrokkenheid al wat langer de aandacht heeft, wordt meestal een (meer)jaarlijkse centrale stakeholderdialoog geor-ganiseerd. Hiervoor worden alle stakeholders uitgenodigd en zij gaan met elkaar over de resultaten en ambities van de organisatie in gesprek. Deze stakeholderdialogen zijn zeer waardevol, onder andere omdat alle stakehol-ders samen in gesprek tot een gemiddelde waardering van hun eigen belan-gen kunnen komen. Als mvo-manager zorg je ervoor dat ook de stakeholders met belang bij duurzaamheid goed vertegenwoordigd zijn.

‘Je wilt niet dat er te veel energie gaat zitten in lijsten met issues en relevante stakeholders. Je wilt juist je energie zetten

op de persoonlijke relatie en wat je met een issue gaat doen. Dat betekent dat je ook over de lijst van “387” issues eerlijk moet

durven zijn door te zeggen wat je niet gaat doen.’ Roland Waardenburg (TheRockGroup)

Stakeholderbetrokkenheid draait om mensen, relaties en communicatie. De dialoog wordt uiteindelijk door mensen gevoerd en niet door organisaties. Vaak is het zo dat wederzijdse angsten die zijn gevoed door beelden over de organisaties afnemen tijdens persoonlijke gesprekken, doordat er meer be-grip komt voor elkaars standpunten.

Het vraagt moed om bij tegenstrijdige belangen de dilemma’s van een be-drijf in alle openheid te bespreken of zelfs te publiceren. En om transparant te zijn over de manier waarop verschillende belangen van stakeholders wor-den of zijn afgewogen. Het is cruciaal om aan te geven wat een stakeholder wel of niet kan verwachten en hierover ook terug te koppelen. Dat kan om grote dingen gaan, maar ook om kleine zaken zoals het nasturen van een gespreksverslag.

De net werkrol

21

De voormalig mvo-manager van Ahold, Roland Waardenburg (TheRock-Group) vindt dat de netwerkrol van de mvo-manager gaat om het aangaan, onderhouden en investeren in relaties.

2.2 Stakeholderbetrokkenheid in de praktijk

Als maatschappelijk bedrijf heeft NS grote invloed op veel stakeholders, en zij op ons. De organisatie is ingericht op onze maatschappelijke rol volgens formele structuren van overleg en samenwerking met stakeholders. We doen regelmatig onderzoek naar de impact van onze bedrijfsactiviteiten bij verschillende stakeholders en volgen relevante ontwikkelingen.

Figuur 3 NS staat midden in de maatschappij (NS jaarverslag 2015)

KLANTTEVREDENHEID75% van de reizigers geeft reizen per trein een 7 of hoger

OV-CHIPKAARTOV-CHIPKAARTTevredenheid over reizen metOV-chipkaart: 79% geeft een 7 of hoger (2014: 72%)

Reizigers kwamen iets minder vaak op tijd aan en misten vaker een aansluiting dan in 2014.(Reizigerspunctualiteit: 91,0% tegenover92,3% in 2014)

51% van de treinen rijdt op duurzame windenergie, in 2018 is dat 100%. Verbetering van de milieu-impact2014-2018 € 100 miljoen per jaar

OP TIJD RIJDEN

GROENE TREINEN

TREINREIZEN IN NEDERLANDRuim 1,2 miljoen treinreizen per dag

WINST INVESTERINGEN OPBRENGSTEN€118 miljoen €536 miljoen €4.973 miljoen

€

33.895 medewerkersMEDEWERKERS

(2014: 76%)

Daarnaast zijn we – of we het willen of niet – regelmatig het onderwerp van publiek debat, dat vaak via de media te volgen is. Een jaarlijkse media- analyse geeft een beeld van de impact die we op de samenleving hebben. Ook dit is onderdeel van ons stakeholderbeleid.

Met de komst van richtlijnen voor mvo-jaarverslagen wordt stakeholder-betrokkenheid vaak gelinkt aan het benoemen van belangrijke (materiële) thema’s en het opstellen van een materialiteitsmatrix in het kader van het (duurzaamheids)verslag. Het Global Reporting Initiative (GRI) is zo’n richtlijn. Als staatsbedrijf is NS verplicht om volgens de GRI-richtlijnen te rapporteren

hoofdstuk 2

22

(zie verder hoofdstuk 8). De gestructureerde manier waarop GRI het proces voorschrijft om verwachtingen en belangen van stakeholders te betrekken bij de bedrijfsactiviteiten, is een handig handvat om het proces van stake-holderbetrokkenheid in te richten.

Ik zal mijn rol in stakeholderbetrokkenheid toelichten aan de hand van de volgende GRI-domeinen:

▪ Stakeholder inclusiveness: wie beïnvloedt ons en wie beïnvloeden wij? (Wie) ▪ Materialiteit: welke thema’s zijn belangrijk voor ons en voor onze stakehol-

ders? (Wat) ▪ Responsiviteit: hoe reageren wij op materiële zaken die belangrijk zijn voor

ons en voor onze stakeholders? (Hoe)

Stakeholder inclusivenessWie beïnvloedt ons en wie beïnvloeden wij? Het antwoord op deze vraag kreeg ik door het in kaart brengen van de stakeholders met wie al bestaande overlegstructuren en -processen waren. Deze lijst vulde ik aan met ‘nieuwe’ mvo-relevante organisaties. Voor de rangschikking van deze lijst heb ik ge-bruikgemaakt van figuur 4, met op de X-as de impact van NS op de stakehol-ders en op de Y-as de mogelijkheid van de stakeholders om NS te beïnvloeden. Ik heb de figuur ook gebruikt om de gewenste processen van het betrekken van stakeholders vast te leggen.

Voor je eigen organisatie kun je op dezelfde manier de verschillende stake-holders in kaart brengen en bepalen hoe je het beste met hen wilt omgaan.

Figuur 4 Stakeholderdiagram

Adresseer Zorgen(informeren, consulteren,

onderhandelen, betrekken)

Lage prioriteit(monitoren)

Belangrijke kans/bedreiging(samenwerken, empowerment)

Betrek indien nodig(informeren, consulteren,

onderhandelen, betrekken)

Hoog

Laag

Hoog

Laag Impact van NS op de stakeholders

Mogelijkheid van stakeholders

om NS te beïnvloeden

1 Leveranciers2 Klanten, ProRail, politiek/overheid, medewerkers3 Ngo’s

1

3

2

De net werkrol

23

Er zijn verschillende stappenplannen beschikbaar, zoals bij GRI, ISO 26000 of MVO STEPS van MVO Nederland. Het is belangrijk om het invullen en plotten van de stakeholders in de figuur samen te doen met de directie en met col-lega’s die al een relatie hebben met deze stakeholders. Zo maak je een goede start met een overzicht van wat er al met wie gebeurt, structureel en ad hoc. De stakeholderanalyse kun je via een beleidsnotitie vaststellen in de directie.

Met de belangrijkste stakeholders waarbij de invloed over en weer groot is, wil je samenwerken aan waardecreatie; je wilt hen ook invloed geven op de koers van het bedrijf. Zo probeer je met klanten samen te werken door hun mening te vragen via klantonderzoeken, input te vragen via klanten-panels, en door beleids- of productwijzigingen – in het geval van NS – aan reizigersorganisaties voor te leggen. Met medewerkers stem je af o.a. via de medezeggenschap, en met de overheid heb je regelmatig overleg of werk je samen in projectteams.

Met stakeholders zoals leveranciers en ngo’s die invloed hebben of waar je als bedrijf invloed op hebt, wil je niet alleen voortdurend ‘in gesprek’ zijn, maar ook actief iets met de informatie doen. Leveranciers kunnen veel in-vloed hebben op de organisatie, terwijl de organisatie niet altijd impact op hen heeft. Dan informeer, consulteer en betrek je hen zo veel mogelijk via het accountmanagement. Sommige leveranciers en ngo’s bieden echter zoveel kansen, bijvoorbeeld omdat zij met innovaties kunnen komen die je bedrijf helpen doelen te realiseren, dat je juist intensief met hen wilt samenwer-ken. In het begin hadden we bij NS nog geen overlegvorm met ngo’s. Dit is ingevuld door hen uit te nodigen voor de centrale stakeholderdialoog, hen te consulteren in inkooptrajecten en mee te laten werken aan relevante acties.

In mijn rol als mvo-manager heb ik daarnaast een blijvende taak om pro-actief de belangen van de mvo-gerelateerde stakeholders te vertalen naar onze organisatie. Ondertussen ben ik niet meer hun enige aanspreekpunt in de organisatie. Steeds vaker vinden zij hun weg naar directie en ander management om daar input of feedback te geven.

MaterialiteitMet je stakeholders wil je het gesprek voeren over de thema’s die belangrijk zijn voor beide partijen. Bedrijven met bestaande stakeholderrelaties heb-ben vaak al een beeld van deze thema’s en houden daar rekening mee in het uitvoeren van de bedrijfsactiviteiten. Het is bovendien interessant om met je stakeholders door te nemen welke thema’s voor de komende jaren relevant gaan worden. Dit is ook een goede vraag om expliciet tijdens een (centrale) stakeholderdialoog aan de orde te laten komen.

Om richting te geven aan mogelijke thema’s van de toekomst kan gebruik worden gemaakt van een opsomming van relevante maatschappelijke vraag-stukken zoals bijvoorbeeld door de VN worden genoemd in de VN Sustainable

hoofdstuk 2

24

Development Goals of de VN Global Compact Principles. Bij de eerste centra-le dialoog heb ik niet alleen ngo’s aan de lijst van stakeholders toegevoegd, maar ook de relevante maatschappelijke onderwerpen op de lange lijst van materiële onderwerpen geplaatst.

Om een totaaloverzicht te krijgen en de thema’s onderling te kunnen prioriteren op belang en impact is een matrix nuttig. Hierin wordt het be-lang van de stakeholders afgezet tegen de impact van je organisatie. Om deze materialiteitsmatrix te kunnen maken heb ik bij NS de eerste centrale stakeholderdialogen georganiseerd, die – afhankelijk van de actualiteit – elk jaar of om het jaar plaatsvinden. Inmiddels is het organiseren van een cen-trale stakeholderdialoog geborgd bij de afdeling Communicatie en Strategie.

Tijdens een centrale dialoog, waar alle relevante stakeholders voor worden uitgenodigd, worden via een gestructureerd proces de materiële thema’s vastgesteld én het relatieve onderlinge belang. Het is handig om tijdens de dialoog direct een objectieve vastlegging van dit proces te laten maken. In-dien relevant kun je ervoor kiezen om ook de accountant die verantwoorde-lijk is voor de toetsing van het jaarverslag bij de dialoog aanwezig te laten zijn om te laten zien hoe de matrix tot stand is gekomen.

Figuur 5 Materialiteitsmatrix NS 2015

Hoog

Laag

Hoog

Laag Impact van NS

Belang stakeholders

711

12

1105

2

34

1468

913

1 Reiziger op 1, 2 en 3 / klanttevredenheid2 Drempelloos reizen van deur tot deur3 Punctualiteit4 (Sociale) veiligheid5 Duurzaamheid (intern en extern)6 Transparantie (intern en extern)7 Financiële positie

8 Integriteit9 Toegankelijkheid10 Voorzieningen op stations11 Activiteiten in Europa12 Aantrekkelijke en zorgzame werkgever13 Innovatie14 Betrouwbaarheid

De net werkrol

25

In figuur 5 is de materialiteitsmatrix van NS weergegeven. Deze matrix wordt gebruikt als toets of NS zich wel met die thema’s bezighoudt die nu en in de komende jaren het meest materieel zijn en om focus en scope in het jaarverslag aan te brengen.

Tabel 1 Voorbeeld uitsnede uit NS jaarverslag

Aard dialoog Inhoud dialoog* Effecten dialoog op beleid NS

Nationale politiek

Informerend, intensieve betrokkenheid

1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 11, 12, 14Prestaties NS, HRN-concessie, OV-chipkaart/ poortjes, nieuw materieel, internationale verbindin-gen, wintermaatregelen, (sociale) veiligheid, ERTMS, 4e EU Spoorwegpakket, dienstregeling, Fyra

Onder andere: ● Programma Toegankelijkheid ● Vervoerplan 2016 ● Transparantie en level playing field ● Extra maatregelenpakket sociale

veiligheid

ProRail Intensieve betrokkenheid

1, 2, 3, 4, 5, 9, 10, 13Lange Termijn Spoor Agenda, Ontwikkeling dienstregeling, prestaties spoorsysteem, beschik-baarheid infrastructuur, veiligheid

● Uitvoering Beter & Meer ● Samenwerking t.a.v.

seizoenmaatregelen ● Samenwerking op het gebied van

veiligheid(sbeleid) ● Functionaliteit infrastructuur

t.b.v. dienstregeling

Locov (Landelijk Overleg Consumenten­belangen Openbaar Vervoer)

Intensieve betrokkenheid

1, 2, 3, 4, 6, 8, 9, 10, 14Dienstregeling NS, drukke treinen, reis informatie, OV chipkaart, tarieven, service aan de reiziger, veiligheid, suïcide, vervoerplan, klan-toordelen, punctualiteit, nieuw materieel, herfst- en wintermaatregelen, samenwerking, buiten-dienststellingen, toegan-kelijkheid, internationale verbindingen

● Aanpassing van de routing en signing voor reizigers op stations

● Meer inzicht in de dilemma’s bij be- en bijsturing

● Beter treinproduct door verwerken dienstregelingssuggesties

● Inzet alternatief busvervoer buitendienststellingen

Belangen­organisaties en NGO’s (ook werkgevers)

Betrokkenheid, consulteren, informerend

5, 6, 12, 13Bevorderen duurzame mobiliteit, bijdrage SEREnergie-akkoord, sociaal beleid, MVO, duurzame ambities, Nederlandse Klimaatcoalitie

● Implementatie vergroening tractie

● Groene Top Trein, Train to Paris ● Ondertekening Pledge Sustainable

Mobility door grote werkgevers ● Railsponsible lancering

t.b.v. verduurzaming keten international spoorsector

● Vertaling impactberekening naar investeringsbeslissingen

* De cijfers in de derde kolom corresponderen met de nummering van de materiële issues uit figuur 5.

hoofdstuk 2

26

ResponsiviteitHoe reageren wij op materiële zaken die belangrijk zijn voor ons en voor onze stakeholders? Ook hier is een onderscheid te maken tussen bestaande processen voor bepaalde issues (bijvoorbeeld de rapportage over punctuali-teit en de bijsturing daarop) en processen die er, met de sturing van jou als mvo- manager, toe moeten leiden dat ook andere issues worden opgepakt of meegenomen in het beleid. Mijn rol bij de borging van specifieke mvo-issues is groot, bijvoorbeeld bij de wens van onze stakeholders om onze energie-voorziening te vergroenen. Bij andere issues en bestaande processen heb ik nauwelijks tot geen rol.

In het jaarverslag van NS publiceren we elk jaar een overzicht van onze be-langrijkste stakeholders, welke zaken zijn besproken en wat we ermee heb-ben gedaan. In tabel 1 (pagina 25) zie je een uitsnede van dit overzicht.

Tot slot: bij stakeholderbetrokkenheid is het van essentieel belang of het klikt tussen mensen. Ik heb zelf de tijd genomen om de juiste te betrekken personen bij stakeholderorganisaties te vinden, want het gaat niet alleen om positie en inhoud, maar ook of met iemand een vertrouwensrelatie kan worden opgebouwd. Zo kon ik me er vroeger over opwinden als een ngo zon-der mijn medeweten rechtstreeks een mailtje naar de directeur stuurde. Nu weet ik dat dat erbij hoort. En dat terugmailen geen zin heeft, de telefoon oppakken wel. Uiteindelijk heb je elkaar nodig om dingen te bereiken, de weg ernaartoe kan soms verschillen. Dan weet ik dat luisteren om elkaar echt te begrijpen tijd en persoonlijk contact vraagt.

2.3 Leren in je netwerkrol

Naast het identificeren en vertalen van relevante thema’s naar onze orga-nisatie is het ook mijn rol om mvo te integreren in bestaande stakeholder-processen, zoals processen die erop gericht zijn om een visie of strategische overeenkomsten te realiseren. Een voorbeeld hiervan is de Lange Termijn Spooragenda (LTSA); mijn doel was om duurzaamheid hier een goede plek in te geven. In de LTSA staan de ambities van het Rijk voor de ontwikkeling van de spoorsector in de komende vijftien jaar. De operationele uitwerking hiervan gebeurt onder meer in het programma Beter & Meer.

Omdat dit soort processen door andere eigenaren worden geleid die mvo mogelijk niet on top of mind hebben, is het van belang dat je als mvo- manager op het juiste moment met de juiste persoon in gesprek komt, zodat duurzaamheid of mvo als thema kan worden meegenomen. Hiervoor moet je de organisatie goed kennen: welke strategisch belangrijke stakeholder-processen lopen waar in de organisatie, door wie worden ze geleid en wan-neer is het juiste moment om het thema aan te dragen? Ik vind zelf ‘mvo

De net werkrol

27

als thema op het juiste moment bij de juiste persoon aandragen’ een van de lastigste opgaven van mijn rol. Dit komt omdat organisaties voortdurend in beweging zijn en je zelf niet overal tegelijk kunt zijn.

Early issuesOndanks een goed gestructureerde stakeholderdialoog en een effectieve in-vulling van je netwerkrol, bedoeld om te weten wat er in de samenleving leeft, kunnen er toch nog onverwachte nieuwe materiële issues ontstaan. Deze ontstaan uit de zogenoemde ‘early issues’, die minder duidelijk zijn of in de toekomst liggen en door het bedrijf én stakeholders over het hoofd worden gezien omdat zij geen onderwerp van de reguliere gesprekken zijn. Daar worden namelijk vooral de actuele en urgente onderwerpen bespro-ken. Of de focus van bedrijf en stakeholders ligt meer op de kortere dan op langere termijn of op het maatschappelijke belang. Plotseling kan een early issue – mogelijk getriggerd door een nieuwsbericht of actualiteit in het bui-tenland – een ‘hot’ en materieel issue worden. Een voorbeeld daarvan is de veranderende maatschappelijke norm bij het betalen van belastingen door bedrijven. Ook kan het zijn dat issues (nog) geen eigenaar of een minder goed of niet-georganiseerde stakeholder hebben en daarom onder de oppervlakte blijven. Wat de oorzaak ook is: als issues niet (op tijd) worden gezien, kan er schade ontstaan als zij onverwacht opduiken en er onder druk, bijvoorbeeld door negatieve nieuwsberichten, te snel naar een oplossing wordt gezocht.

Het risico van onverwachte materiële issues is misschien niet geheel weg te nemen, maar je kunt het wel verminderen.

▪ Ga op zoek naar early issues die mogelijk onder de oppervlakte spelen door er bij stakeholders actief naar te vragen. Dit wordt makkelijker als je een klein aantal stakeholders betrekt in plaats van een groot aantal stake holders. Vaak kunnen activistische aandeelhouders een bron van early issues zijn.

▪ Ga op zoek naar early issues in bijvoorbeeld het buitenland of andere sectoren die mogelijk kunnen overwaaien. Zoek of organiseer voor deze issues een eigenaar in de eigen omgeving, zodat ze verder besproken kun-nen worden.

▪ Als issues onverwacht urgent worden, zoek niet direct naar een snelle oplossing, maar weeg eerst de samenhang met de rest van het bedrijf of andere, soms langeretermijnbelangen af.

▪ Laat op een transparante en proactieve manier zien hoe de belangen of early issues van verschillende stakeholders in beleid en besluiten worden meegewogen.

Kortom, er zijn prima handleidingen voor het opstellen van stakeholder-beleid en het bepalen van materiële thema’s. Maar in de praktijk kan het door early issues die onverwacht materieel worden, heel anders lopen. Door

hoofdstuk 2

28

in je netwerkrol als mvo-manager deze punten proactief te organiseren, zelf of door anderen, kun je een belangrijk verschil maken.

Onaantrekkelijke dialoogDe aantrekkelijkheid van de dialoog voor stakeholders laat vaak te wensen over. Je wilt voorkomen dat belangrijke stakeholders wegblijven, omdat ze niet verwachten iets terug te krijgen. Of dat ze wegblijven omdat de frequentie van de dialoog te hoog of te laag ligt of bijvoorbeeld de timing van een centrale stakeholderdialoog verkeerd is in verband met concurrerende evenementen. Zo kun je bij het organiseren van een centrale stakeholderdialoog juist aan-haken bij een relevant congres of een interessante spreker uitnodigen.

Daarnaast bestaat het risico dat vooral ‘eisende’ stakeholders zijn betrok-ken, terwijl tevreden stakeholders wegblijven. Juist die laatste groep kan interessante positieve issues naar voren brengen. Kortom, het vereist een grondige voorbereiding en goed doordenken over wie je wilt betrekken, wat je uit de dialoog wilt halen én wat je wilt brengen. Zo heb ik soms stake-holders vooraf persoonlijk benaderd om het belang van hun aanwezigheid te benadrukken. Ook heb ik er altijd voor gekozen om te starten met een terugkoppeling van de voortgang op de meest besproken onderwerpen van de vorige stakeholderdialoog.

Persoonlijk vind ik het ook vervelend om als stakeholder instrumenteel gebruikt te worden, bijvoorbeeld als processtap voor het opstellen van een materialiteitsmatrix. Het is mij helaas ook weleens overkomen dat ik een stakeholder aan de lijn kreeg die zich behoorlijk genegeerd voelde door onze organisatie, nadat ik naar aanleiding van een stakeholderdialoog juist voor hem allerlei contacten met collega’s had gelegd. Ik was ervan uitgegaan dat dit wel goed zou komen, maar blijkbaar waren deze contacten stilgevallen. Ik heb toen het vertrouwen moeten herstellen, maar ook geleerd dat stake-holdercontacten begeleiding nodig hebben om deze contacten te borgen in de rest van de organisatie. Dan moet je je netwerkrol aanvullen met je ver-bindende rol als mvo-manager (hoofdstuk 5).

2.4 De successen

Ook al valt er nog wat te verbeteren bij stakeholderbetrokkenheid, er gaan ook zaken goed. Een voorbeeld hiervan is de eerste centrale stakeholderdia-loog die ik organiseerde. Daar was slechts een tiental stakeholders aanwe-zig, onder andere vertegenwoordigers van het ministerie van I&M, Finan-ciën, klantenorganisatie Locov, ProRail, de Centrale Ondernemingsraad, ngo’s en leveranciers. Doordat zij met elkaar in gesprek gingen over hun ver-schillende en soms tegenstrijdige belangen, ontstond een mooi beeld van de onderlinge prioritering van de thema’s in materialiteit. Langzamerhand werden wij toehoorder van een dialoog tussen onze belangrijkste stakehol-

De net werkrol

29

ders. Zo heb ik ontdekt hoe waardevol het is om al je stakeholders met elkaar over je organisatie te laten discussiëren.

Doordat we werkten met stellingen bleek ook dat sommige issues nauwe-lijks onderwerp van gesprek in de reguliere contacten waren, omdat het op die punten al goed ging. Ze zouden op basis van alleen een analyse van de reguliere contacten met stakeholders onterecht niet als materieel benoemd worden. De focus gaat vaak naar zaken die beter kunnen en veel minder naar zaken die goed gaan. Dus de centrale stakeholderdialoog was een geschikt moment om vast te stellen welke zaken goed gaan én materieel zijn.

Duurzame energieBij de dialoog kwam ook specifiek naar voren wat de rol van NS is bij het thema duurzame energie. Stakeholders gaven hierbij het volgende aan.

▪ We verwachten van NS, als grootverbruiker van elektriciteit, dat zij stap-pen neemt in de verduurzaming van elektriciteit zonder de klant de reke-ning te presenteren.

▪ We verwachten van NS dat ze zich als speler in dit veld opstelt. Niet zelf actief worden in de opwekking van duurzame energie, maar wel anderen faciliteren die dit kunnen.

▪ Het moet duidelijk zijn waar de groene stroom vandaan komt en het moet uit nieuwe installaties met een schone technologie komen. Stake holders worden namelijk steeds kritischer op het aanbod van groene stroom.

Aanvullend op de centrale stakeholderdialoog hebben we nog specifiek on-derzoek gedaan bij onze belangrijkste stakeholder: de reiziger. In figuur 6 zie je de belangrijkste uitkomsten van dat onderzoek.

Figuur 6 Resultaten klantonderzoek duurzame energie

Ruim de helft van de reizigers wil op de hoogte zijn van de bron, land van her-

komst en leverancier

De drivers voor reizigers om de trein te nemen zijn:1 tijd nuttig en

aangenaam besteden2 kosten3 gemak4 milieu vriendelijkheid

Een deel van de reizigers geeft ook aan kritisch te zijn

over windparken in Nederland

Kennis en houding over groene stroom veranderen over de jaren, o.a. doordat decentrale opwek-

king toeneemt

Ongeveer de helft van de reizigers geven aan voor-

keur te hebben voor energie uit Nederland en de andere

helft maakt het niet uit

Reizigers hebben voorkeur voor zon-ne- of windenergie

hoofdstuk 2

30

Achteraf hebben we ook aan onze klanten gevraagd wat zij ervan vinden dat NS vanaf 2015 de helft en in 2018 alle treinen op groene stroom uit nieuwe windparken wil laten rijden. Het blijkt dat 85 procent van onze klanten dit erg waardeert. Ook zijn ngo’s geconsulteerd tijdens het inkooptraject om te reflecteren op de manier waarop we het wilden aanpakken.

Het op tijd en zorgvuldig betrekken van de stakeholders vanaf de ideeënfase tot aan de realisatiefase, onder andere door klantonderzoek en consultatie van ngo’s en marktpartijen, heeft een belangrijke bijdrage aan het groene stroom-project geleverd.

De net werkrol

31

Tips voor het invullen van de netwerkrol

▪ Bouw aan een netwerk dat je kan helpen je doelen te bereiken. Organiseer dat

invloedrijke stakeholders met belangrijke sleutelfiguren in je bedrijf gaan praten

en aangeven hoe duurzamer ondernemen positieve waarde kan creëren voor je

organisatie. Een voorbeeld van een invloedrijke stakeholder is de accountant die

makkelijk toegang tot de board heeft.

▪ Betrek stakeholders. Als er nog geen stakeholderbetrokkenheid is, begin dan

niet met stakeholders te betrekken voordat je weet wat je met hun input wilt.

▪ Als er wel stakeholderbetrokkenheid is, sluit dan aan bij de bestaande methoden

en processen om stakeholders te betrekken. Agendeer daar de mvo- onderwerpen

en voeg mvo-stakeholders toe, bijvoorbeeld door maatschappelijke onderwerpen

aan te dragen en ngo’s aan de lijst van belangrijkste stakeholders toe te voegen.

▪ Neem angst weg bij de interne organisatie over transparantie en het voorleg-

gen van dilemma’s door mensen bij elkaar te brengen en met elkaar in gesprek

te laten gaan.

▪ Wees je bewust dat het uitbouwen van netwerken en betrekken van stakehol-

ders ‘mensenwerk’ is.

▪ Wees eerlijk over wat stakeholders wel of juist niet van je (bedrijf) kunnen

verwachten.

▪ Zorg ervoor dat het interessant is voor de stakeholders om betrokken te worden.

▪ Maak altijd duidelijk wat er met de input van stakeholders gebeurt. Geef ook een

terugkoppeling, bijvoorbeeld in de vorm van een verslag.

▪ Geef stakeholders invloed op de manier waarop jouw bedrijf haar maatschap-

pelijke rol definieert en invult.

▪ Richt niet al je aandacht op ontevreden of boze stakeholders, maar activeer ook de

positieve stakeholders, zodat er een gebalanceerd beeld van de impact ontstaat.

▪ Wees alert op issues onder de oppervlakte of early issues. Ga niet alleen af op

de informatie in je eigen organisatie; het ontdekken van dit soort issues vraagt

vaak meer aandacht en tijd dan in de reguliere stakeholdercontacten kan wor-

den gegeven.

▪ Bedenk dat er mogelijk relevante issues zijn die (nog) geen eigenaar hebben. Ga

hier proactief naar op zoek door te kijken naar trends en ontwikkelingen, bij-

voorbeeld in andere landen of sectoren.

▪ Indien de stakeholderdialoog is opgezet om een materialiteitsmatrix op te stel-

len, nodig dan ook de accountant uit die de verificatie van het jaarverslag doet.

▪ Realiseer je dat het betrekken van stakeholders en het onderhouden en uitbou-

wen van interne en externe netwerken een continu proces is dat tijd en zorgvul-

digheid vraagt.

▪ Bouw aan een divers netwerk met meer partijen, kleuren en achtergronden.

Dit levert een waardevol gemiddelde van de verschillende beelden in de maat-

schappij op.

▪ Breng stakeholders die bij een issue tegengestelde belangen hebben bijeen,

zodat ze ook met elkaar in dialoog kunnen gaan.

‘In het Nederlandse bedrijfsleven zit veel ervaring over hoe maatschappelijk verantwoord ondernemen moet worden uitgevoerd. Want hoe mooi je er ook over kan praten, the true commitment is in the implementation. Het werd tijd dat die ervaring een keer gebundeld werd om weer verder te kunnen verspreiden. Carola heeft die handschoen opgepakt en heeft op basis van haar eigen ervaringen bij NS en in nauwe afstemming met toonaangevende vak-genoten geschetst hoe een mvo-manager te werk moet gaan om resultaat te boeken.’ Hans de Boer, Voorzitter VNO-NCW

‘Dit boek sluit naadloos aan bij onze activiteiten als MVO Nederland. Want niet alleen willen we bedrijven inspireren en motiveren tot mvo; we faciliteren ook samenwerking van bedrijven en geven praktische informatie, tips, en goede voorbeelden om daadwerkelijk met mvo aan de slag te kunnen gaan. Voor wie wil weten hoe je mvo in de praktijk brengt is dit boek een schot in de roos!’ Maria van der Heijden, Directeur-bestuurder MVO Nederland

‘Het heeft me altijd geïntrigeerd hoe het mensen lukt om duurzaamheid tot in de haarvaten van een bestaande business te brengen, helemaal als het om grote, gevestigde bedrijven gaat. Carola Wijdoogen geeft met dit boek een kijk in die keuken - of misschien moet je zeggen: een receptenboek dat systematisch alle ingrediënten voor mvo-management beschrijft en leert ze in te zetten met een maximaal effect. Daarmee bewijst ze ons allemaal een zeer goede dienst. Maak er gebruik van!’ Maurits Groen, duurzaam ondernemer en verbinder

‘In een persoonlijk stijl komt Carola Wijdoogen in deze publicatie met een mensgerichte aanpak voor mvo en duurzaamheid. Haar zeven rollen geven houvast in de praktijk van alle dag. Bieden een kompas én inspiratie. Haar heldere gedachtengoed helpt de weerbarstige praktijk te verbinden met eigen competenties.’ Jan Jonker, Hoogleraar Duurzaam Ondernemen

Carola Wijdoogen (Bedrijfskunde aan Nyenrode en een Master in Internationale Betrekkingen aan The Johns’ Hopkins University) werd in 2010 (de eerste) directeur Duurzaam Ondernemen bij NS. Haar naam is onlosmakelijk verbonden met bijzondere projecten, zoals het grootste groene windstroom contract ter wereld voor alle Nederlandse elektrische treinen, en introductie van een ‘milieu winst- en verliesrekening’ in de maatschappelijke jaarverslaglegging van NS. Ze werd in 2014 ‘mvo-manager van het jaar’. Wijdoogen wil kennis en ervaring over het ‘vak’ mvo-management delen en verder brengen, waarvan acte in dit boek.

geeft boeken en brochures uit die inspireren tot duurzame oplossingen. www.mgmc.nl

‘Lees Wijdoogen over MVO: dan gaat er een wereld voor je open!’Jan Jonker, Hoogleraar Duurzaam Ondernemen