INHOUD

INLEIDING 7 Waar het allemaal begon en de spiegel waar jij in moet kijken

VOORBEREIDING: HET PAD VRIJMAKEN 15STAP 1 HERKEN JE EIGEN DISRUPTIEGEVOELIGHEID 17 Het is eten of gegeten worden, maar ben jij de gast of

het menu?STAP 2 BEPAAL EERST JE INNOVATIEAMBITIE VOORDAT JE JE IDEEËN VERDER ONTWIKKELT 33 Niet iedereen kan de nieuwe Tesla worden – en dat is ook

helemaal niet ergSTAP 3 JE STARTTEAM SAMENSTELLEN 43

Wil de echte innovator opstaan?

AAN DE SLAG: VAN PROBLEEM NAAR GEVALIDEERD PROTOTYPE 57

STAP 4 ONTDEK DE PROBLEMEN VAN JE DOELGROEP 59 Een ode aan Snapchat en het Grote Probleem dat jij

moet oplossenSTAP 5 MAAK HET CONCREET: VAN INZICHT NAAR PROTOTYPE 73

Geef je innovatie een vliegende start met een innovatiesprint

STAP 6 SHORTCUT NAAR DE USER 85Een ode aan houtje-touwtje, en: hoe desirable ben je?

GET OUT OF THE BUILDING: MAAK JE INNOVATIE GROOT EN BELANGRIJK 101

STAP 7 VIND EN WIN JE EERSTE EN BELANGRIJKSTE KLANT 103

Hark je eerste klant naar binnen en koester hem als je beste vriend

STAP 8 SELL 117 Zeg nou eerlijk: zou jij in jezelf investeren met de laatste 1000 euro die je had?

STAP 9 VIND JE PRODUCT-MARKTFIT – MET OF ZONDER PIVOT 133

En nu in een streep door naar je product-marktfitSTAP 10: STOOM JEZELF KLAAR OM OP TE SCHALEN 145

Hoe nu verder… en de zes lessen die je moet leren, al dan niet the hard way

EPILOOG 161APPENDIX: HET ABC VAN INNOVATIE 164DANKWOORD 171OEFENINGEN EN CHECKLISTS 172NOTEN 189OVER DE AUTEURS 192

7

INLEIDING

WAAR HET ALLEMAAL BEGON EN DE SPIEGEL WAAR JIJ IN MOET KIJKEN

Een ‘high-end’ versie van Hyves, een social network voor hip-sters, dat moet het worden. Het is 2008. De tijd van de dansen-de banaan, de brakende smiley, porren en krabbelen. De tijd van het Hyves-profiel als de ultieme etalage van je persoonlijk-heid. De tijd waarin zelfs premier Balkenende zich taart etend met z’n Hyves-vrienden laat fotograferen. Hyven is het meest gebruikte werkwoord geworden, en krabbelen het nieuwe flir-ten. En we gaan er allemaal gretig in mee.

Maar eerlijk is eerlijk: wel met steeds grotere tegenzin. Want wat is het eigenlijk kinderachtig allemaal. En massaal. Je komt er nog net niet je vervelende bovenbuurvrouw van 68 tegen, maar voor de rest… Van die vervelende oud-klasgenoot

8

tot die gênante fling en boze oud-collega: allemaal knallen ze via je mailbox ongewenst je leven in.

Dat kan anders. Dat móét anders. Althans, dat vinden mijn partner Bas van Bokhorst en ik, Jan-Willem van Beek. Sinds twee jaar zijn we eigenaar van een goedlopend internetbureau, Greenberry, maar we zijn eind twintig, ambitieus en gretig, en we voelen dat er meer in het vat zit. En zo bedenken we – sa-men met twee ondernemers van het bevriende lifestyleblog Good2B – op een blauwe maandag op een bierviltje het eerste idee voor District World: een social network voor volwassenen die na Hyves klaar zijn voor de volgende stap, namelijk een stijlvol en meer volwassen social network. Een stuk zakelijker en professioneler dan Hyves, maar niet zo saai als LinkedIn.

Met dat idee en een businesscase van een a4’tje onder de arm gaan we de boer op, op zoek naar mensen die in ons en ons idee geloven. Eerst wat schuchter, maar voortgestuwd door de eerste positieve feedback al snel met veel meer bra-voure. Wat helpt, is dat het fluistert en zoemt in de markt dat we op iets moois broeden, waardoor deuren zich bijna als vanzelf openen. Zelfs grote namen als Willem Sijthoff, Michiel Mol, Heleen van Oord en Kees Zegers verwelkomen ons met open armen.

En dus zetten we nog een tandje bij. Nóg meer eigen uren, nóg meer eigen geld. Dat nachten dagen worden en dagen nach-ten en we inmiddels struikelen over de scherven van ons ka-potgeslagen spaarvarken, maakt ons niet uit. Zeker niet als na zes maanden ploeteren en zwoegen ons platform live gaat en binnen vijf minuten de eerste inschrijving binnen zoeft. En de tweede, de derde, de tiende, de honderdste. Dit gaat lek-ker, zeg! We kijken elkaar aan en weten het zeker: dit wordt de befaamde zwarte doos waar elke keer dat we eraan schudden geld uit komt.

9

En dat is ook zo, want binnen drie weken tikken we de 15.000 aan. En hoewel dit ons razendsnel naar de kopgroep van het socialemediapeloton brengt, willen we – verblind door het eerste succes – méér: méér gebruikers, méér inschrij-vingen, méér geld. En daar moet alles voor wijken – ook de klanten van Greenberry, het internetbureau dat we sinds twee jaar samen runnen. We drukken hen steeds vaker letterlijk weg als ze bellen. Moven. Weg. Geen tijd. En al helemáál geen zin.

De belofte van snel succes laat ons vliegen: hoog, hoog, hoog boven alles en iedereen uit. Zo hoog dat we amper nog zien dat daar ergens ver beneden de pleuris langzaam maar zeker écht uitbreekt. Een financiële crisis die van een onge-vaarlijk briesje rap aanzwelt tot een orkaan die nietsontziend door de internationale geldmarkt raast en alles en iedereen opslokt, uitwringt en uitkleedt.

Ze zeggen weleens: in het oog van de orkaan is het windstil, de zon schijnt en je lijkt daar veilig. Maar als je uit het oog stapt, voel je pas echt de kracht van de orkaan – en de ravage die hij achterlaat. Nou, zo was het bij ons ook, want door de crisis trok negen maanden na de livegang de investeerder die nodig was om District World met reclamecampagnes verder op te stu-wen in de vaart der volkeren, zich plotseling terug. En stonden we al snel voor de moeilijke keuze: stoppen met District World of focussen op het andere jonge bedrijf, Greenberry, waar we wel geld mee konden verdienen. Het decor van District World was definitief neergehaald… opgerold en afgevoerd.

WIE DURFT? NOU, WIE DURFT ER NIET?Het is me wat, een zelfverklaard gouden idee ontwikkelen en groot maken, terwijl je zelf eigenlijk nog je meters moet maken als ondernemer of innovatie-expert. Om letterlijk in het water

10

te worden gegooid, zonder reddingsboei, zonder lifeline. Zon-der afgebakende route terug naar de kust.

Toch is dit de dagelijkse zelfgekozen realiteit van honder-den, nee, duizenden (jonge) ondernemers die net als ik tien jaar geleden dromen van blinkend startupgoud aan het einde van de regenboog. Want in Hollywood wil misschien iedereen nog acteur zijn, ver daarbuiten, tot de oevers van onze rivieren aan toe, is het inmiddels een stuk cooler om de laatste hotte startup te zijn. En wie tegenwoordig geen funding ophaalt, is een loser, behept met een weinig benijdenswaardige loon-slaafmentaliteit. En wie wil er een loser zijn als je met de juiste keuze ook de nieuwe Steve Jobs of Mark Zuckerberg kunt wor-den? Nou ja, precies, dat dus.

Verblind door mythische succesverhalen van bedrijven als Facebook, Uber en Tesla schurken ook Nederlandse bedrijven graag aan tegen deze almaar voortrazende startup mania. Er gaat letterlijk geen dag voorbij of er vindt ergens in ons land wel een startup-event, bootcamp of acceleratorprogramma plaats. En innovatiehotspots, startuphubs en -valleys schieten als paddenstoelen on steroids uit de grond. Inmiddels telt Ne-derland er meer dan 220.1 Dat is meer dan er succesvolle start-ups in ons land zijn!

Corporates zweren inmiddels en masse bij lean startupme-thodieken, corporate entrepreneurs en matchmakingsavon-den waar ze zich – veelal met diepe zakken – opdringen aan hippe, snelle startups met hun mooie disruptieve producten. Tel maar na: alleen al in 2015 werd er volgens kpmg wereld-wijd voor 128 miljard dollar aan venture capital geïnvesteerd in startups en een kwart van de investeringen kwam van cor-porate venture funds. Een riskante business als je bedenkt dat zo’n 90 procent van de startups binnen een paar jaar stopt omdat ze hun eigen case niet succesvol van de grond krijgen.2 En slechts 0,5 na vijf jaar een omzet van meer dan tien miljard

11

euro haalt. Toch gebeurt het wel. En niemand die meer goed weet waarom.

DE ZIN EN ONZIN VAN STARTUPSIn de aanloop naar Startup Fest Europe 2016 – een vierdaag-se paringsdans tussen corporates en startups – voelden wij, Jan-Willem en Rutger, de behoefte om deze mania aan te kaar-ten. Met het veelbesproken opiniestuk ‘Stop met het dood-knuffelen van al die startups’3 in Het Financieele Dagblad pro-beerden we de mania tot normale proporties terug te brengen. Niet omdat wij een hekel aan startups hebben. Integendeel. Echt succesvolle startups inspireren iedereen, ook ons, zeker degene die met een open blik naar buiten problemen oplos-sen voor mensen. Zoals Uber een taxirit fijner voor je maakt of Spotify muziek luisteren vergemakkelijkt voor hele volksstam-men muziekliefhebbers. Het zijn de bedrijven die gebruikma-ken van state-of-the-art technologie en niet gehinderd worden door gedateerde systemen en beklemmende structuren. Die niet stoppen bij een beetje tegenwind, maar die tegenwind juist zien als een stimulans om nog een tandje bij te zetten.

Wat ons stoort, zijn de valse mythes die we als ecosysteem met z’n allen creëren: dat elke startup succesvol is. Dat je als startup automatisch innovatief bent. Dat je als corporate maar een startup met een goed idee hoeft op te kopen om zelf suc-cesvol te worden. Dat innoveren iets is wat je doet op een ach-ternamiddag, dat het alleen maar een kwestie is van een hip knotje in je haar vlechten, een hipsterbaard laten groeien en leuke ideetjes pompen op stoffige zolderkamertjes, het zelf ge-brouwen bier binnen handbereik.

Ali Niknam, oprichter van bunq, vertelde tijdens ons in-terview: ‘Het starten en ontwikkelen van innovatie is ruig ter-rein.’ En allesbehalve een easy ride. Als je keihard op je bek gaat, dan is dat pijnlijk. Toen het echt mis dreigde te gaan met

12

District World, wist ik ook niet of we het zouden redden. En er waren momenten in dat traject dat ik echt bijna gek werd van onzekerheid. Maar je moet wel gewoon weer opstaan. Elke keer weer. En elke keer opnieuw verliefd worden op het pro-bleem van je klant – want in die liefde ligt het echte succes besloten. Niet in de naam die we het beestje geven.

ZELF DE REGIE TERUGDaarom willen we met dit boek digitale innovatie voorbij de hype brengen. Voorbij de heetste startupfeestjes in town, voor-bij het gepamper en opgehemel. Maar ook voorbij de angst en onzekerheid. Want juist die staan álle bedrijven – corporates, startups en mkb – in de weg om te doen wat ze moeten doen om hun eigen toekomst te overleven: weer echte problemen oplossen voor de klant.

Uit de ervaring die we na ons Disctrict World-debacle heb-ben opgedaan in het begeleiden en innoveren van zowel start-ups als corporates en de gesprekken die we voerden met suc-cesvolle innovators, destilleerden we de tien stappen die ertoe doen. Met dit stappenplan ontwikkel je snel nieuwe producten in bestaande markten, bestaande producten in nieuwe mark-ten en nieuwe producten in nieuwe markten. Elke stap brengt je dichter bij een bewezen en gevalideerde propositie of dienst die jouw klant echt wil. De stappen zijn overigens ook indivi-dueel te lezen. Als je al ervaring hebt in een bepaalde stap, kun je die overslaan en verdergaan met de volgende hoofdstukken. Zap waar je wilt.

Daarnaast is Voorbij de startup mania vanwege de cases van succesvolle ‘probleemoplossers’ en interviews met inno-vators als SnappCar, Peerby, MiniBrew, Rabobank, kro-ncrv, Powerpeers, bunq, Rockstart, Endeit en Keadyn hopelijk ook een feest der herkenning. Want echt innoveren is vooral iets doen wat nog niet eerder is geprobeerd en dan helpt het om de

13

belangrijkste lessen en ervaringen te lezen van durfallen die al op plekken zijn geweest waar jij misschien ook heen wilt.

TOT SLOTWord je door dit boek te lezen net zo innovatief in geest en praktijk als de Airbnb’s en Ubers of andere innovatieve pro-bleemoplossers van deze tijd? We hopen het natuurlijk. Met dit stappenplan loodsen we je door de hele innovatiecyclus en wirwar van innovatietheorieën. Van disruptie herkennen tot het samenstellen van je dreamteam. Van design thinking tot het opschalen van je ideeën en business – intern en extern.

Heb je dit boek nodig om te blijven bestaan als bedrijf? Misschien niet. Wellicht kun je voorlopig nog teren op je suc-cessen uit het verleden en ontbreekt daardoor de noodzaak voor verandering. Maar dit boek biedt je in elk geval de moge-lijkheid om je eigen toekomst actief te overleven, je innovatie-snelheid bij een nieuwe propositie te verhogen of een vastge-lopen innovatieproces snel weer los te trekken en een gezond en toekomstbestendig productportfolio op te bouwen.

Want iets nieuws starten, is niet moeilijk, er op eigen kracht een succes van maken wel.

DE TIEN STAPPEN IN VOGELVLUCHT1 Vind en herken de disruptie in je markt. Kijk met een

ander perspectief naar je markt en word je eigen groot-ste concurrent.

2 Bepaal je innovatieambitie. De nieuwe Uber worden willen we allemaal, maar soms volstaat een verbeterde versie van jezelf.

3 Stel je dreamteam samen. Innovatie is mensenwerk, maar met de juiste skills en vaardigheden creëer jij zo een dreamteam.

4 Ontdek de problemen van je klant. Echt succesvol in-

14

noveren lukt alleen als je de problemen van je consu-ment echt begrijpt.

5 Maak het concreet: van probleem naar prototype. Je belangrijkste jobs to be done van je klant gaan we verder uitdiepen en razendsnel vertalen naar concrete ideeën voor toepassingen.

6 Shortcut naar de gebruiker. Met een shortcut to the user weet je al in een vroeg stadium welke ideeën kansrijk genoeg zijn om verder in te investeren.

7 Vind en win je eerste gebruiker. Hark je eerste klant letterlijk naar binnen en koester hem als je beste vriend.

8 Sell: bekijk je idee eens door de ogen van een inves-teerder. Zeg nou eerlijk: zou jij in jezelf investeren met de laatste 1000 euro die je had?

9 Doe de product-marktfittest, en anders: pivot. Hoe krijg je het jasje waarvan je denkt: dit zit en voelt lek-ker, doe me er nog maar tien.

10 Stoom je klaar om op te schalen. Gefeliciteerd, je hebt je product-marktfit! Maar hoe nu verder? De zes lessen die je moet leren.

VOORBEREIDING: HET PAD VRIJMAKEN

Voordat je daadwerkelijk een nieuw product ontwikkelt, moet je eerst de noodzaak tot vernieuwing en je ambitie helder hebben. En de juiste mensen aan boord hebben of krijgen om die ambitie waar te kunnen maken. In de eerste drie stappen laten we je daarom zien hoe je goed uit de startblokken schiet met innovatie.

17

‘Als het op de toekomst aankomt, zijn er drie soorten mensen: zij die het laten gebeuren, zij die zorgen dat het gebeurt en zij die zich afvragen wat er is gebeurd.’– Richard Branson

STAP 1 HERKEN JE EIGEN DISRUPTIEGEVOELIGHEID

HET IS ETEN OF GEGETEN WORDEN, MAAR BEN JIJ DE GAST OF HET MENU?Disruptie – het woord alleen jaagt sommigen een panische schrik aan. Wanneer we voor een zaal over innovatie spreken, vertellen ondernemers ons geregeld over hun angst om de boot te missen en voorbijgesneld te worden. Ze zijn gestart met innoveren omdat ze elke dag in de krant lezen hoe piepjonge jongens en meisjes vanaf hun zolderkamer met een baanbre-kend idee de ene na de andere moloch onderuithalen. Ze zien v&d, Phone House, Mitra, McGregor, Scheer&Foppen en Cora Kemperman hun plaatsje claimen op het alsmaar uitdijende innovatiekerkhof. Ze lezen over de steeds dalende levensver-wachting van grote corporates: van 33 jaar in 1985 naar 17 in 2016.4 En ze spellen innovatierapporten die allemaal bena-drukken: wie wil overleven, moet innoveren. Nu of nooit, de dood of de gladiolen!

18

Ze lezen het en kijken in de spiegel. En zien vooral… twij-fel. Want vanbinnen weten ze hoe lastig innoveren binnen een traditionele omgeving is. Hoe bureaucratie, angst voor kannibalisme en gebrek aan executiekracht elke dag weer elk vleugje hoop op echte vernieuwing in de kiem smoren. Hoe het allemaal een wirwar geworden is van processen, kpi’s, regels en beleidsstructuren.

Tegelijkertijd zien ze jonge bedrijven het heel anders doen, ogenschijnlijk zonder angst. Althans, dat denken ze. Want iedereen heeft het over hen, over deze jonge hippe onderne-mers die geen of weinig verleden hebben en dus niet kunnen denken dat wat ze vroeger deden een blauwdruk is voor de toekomst. En ze maken zulke mooie flashy apps en gadgets, dus zij kunnen toch nooit net zo bang zijn om ook gedisrupt te worden? Dat is onmogelijk, toch? Nou, wel dus.

Door de voortdenderende digitale technologietrein struike-len de innovaties inmiddels over elkaar als een stelletje werk-mieren in overdrive. Het ontwikkelen of inzetten van techno-logie wordt steeds goedkoper en daarmee toegankelijker voor een bredere groep aanbieders of nieuwkomers. Denk aan de sterk dalende kosten voor 3d-printen: de goedkoopste prin-ter kostte ooit 18.000 dollar en gaat nu al naar 400 dollar. De eerste auto’s en motoren worden al geprint in 3d.5 En ook een bedrijf starten is door diensten en producten als de appstore en Amazon Webservice nog nooit zo makkelijk en goedkoop geweest als nu.6

Technologie is kortom van iedereen en iedereen is van de tech-nologie. En van die realiteit maken startups dankbaar en slim gebruik. Ze nemen de tijd om stil te staan bij en na te denken over hoe ze met toegankelijke technologieën het leven van een consument kunnen verbeteren – bijvoorbeeld de ervaring van muziek, een taxirit of het huren van een huis. Vervolgens voe-

19

ren ze dat idee razendsnel uit en zoeven ze traditionele par-tijen links en rechts voorbij alsof het geparkeerde wielrenners met een hongerklop zijn.

Maar dat betekent nog niet dat ook zij niet vatbaar zijn voor disruptie. Integendeel. In deze wereld van eten of gege-ten worden is zelfs de meest vernieuwende startup niet veilig. Zo overrompelde in de vs bankosaurus Goldman Sachs de nieuwste fintechs in het domein van de online consumenten-leningen. Met het nieuwe merk Marcus tikte de investerings-mastodont binnen een jaar na oprichting al de magische grens van 1 miljard dollar aan verkochte leningen aan. Daarmee de heetste startups in vertwijfeling achterlatend. Alsof ze schaak-mat waren gezet zonder dat ze überhaupt wisten dat ze mee schaakten.

DE SLUIPMOORDENAAR DIE DISRUPTIE HEETDaar komt nog eens bij dat disruptie een sluipmoordenaar pur sang is. Toekomstige verandering, hoewel onvermijde-lijk, blijft voor veel ondernemingen extreem lastig te zien en te voorspellen – laat staan te geloven. Klassiek in dezen is het verhaal van Kodak, het bedrijf dat in 1975 aan de wieg stond van een van de meest revolutionaire innovaties van dat mo-ment: de digitale camera. De camera die ons tot op de dag van vandaag in staat stelt om foto’s te maken met onze mobiel-tjes en deze te delen met wie we maar willen. Jaren later, in 1989, ontwikkelde hetzelfde Kodak de eerste dslr-camera die gebruikmaakte van een memorychip en beeldcompressie, de standaard die tot op de dag van vandaag wordt gebruikt voor digitale camera’s. Een prachtige uitvinding, zou je zeggen, maar toch durfde Kodak dit juweeltje aanvankelijk niet op de markt te brengen. Kodak verdiende namelijk niet alleen geld aan de verkoop van camera’s, maar ook aan de verkoop van filmrolletjes, het ontwikkelen van de film en het afdrukken op

20

fotopapier, en daarmee waren ze bijna monopolist in de foto-grafie. De gedachte was dat de digitale camera broodroof zou plegen op de melkkoe die analoge camera heette. Door dit ge-treuzel kwam Kodak uiteindelijk veel te laat op de markt met een eigen digitale camera. En ging het – ondanks dat het tot en met 2007 miljarden verdiende met patent op de digitale came-ra – in 2012 roemloos kopje-onder. En dat niet alleen, Kodak werd postuum het sloomste jongetje van de klas.

Wie nu het woord ‘Kodak’ hoort, denkt niet meer aan mooie momenten delen, maar aan falen. Stilstaan. De boot missen. Flateren, blunderen. Gniffelen in donkere achterafzaaltjes waar Kodak als de innovatiedinosaurus op het presentatieme-nu staat.

Maar hoe lekker deze frame ook bekt, er klopt één belangrijk ding niet aan: het is niet waar. Kodak was namelijk helemaal niet de slak die het later in de beeldvorming is geworden, in de duizenden presentaties die wereldwijd elke dag over in-novatie worden gehouden. Sterker: het liep juist voorop in het omarmen van digitale technologie en de mogelijkheden die dit bood. In april 2001 lanceerde Kodak bijvoorbeeld de Easyshare-camera plus printer, een revolutionair apparaatje waarmee zelfs de grootste digibeet – mede dankzij de langere batterijtijd – makkelijk foto’s kon downloaden en dus ook kon printen. Hoe leuk was dat? Foto’s van jezelf of je vrienden en familie aan de muur, boven het toilet, in je werkkamer. Ineens vroeg niemand zich meer af wat er dat jaar onder de kerstboom moest liggen. Het werd niet alleen de gadget van het jaar, maar ook de cash cow waar Kodak zo op hoopte.

Deze succesvolle digitale transformatie werd gedreven door de overkoepelende missie om het printen in winkels (misschien herinner je je die gele Kodak-zuilen nog waar je met je cd-rom je foto’s kon printen) en het printen thuis mak-

21

kelijker te maken. Dit moest – naast de verkoop van digitale camera’s – een nieuwe lucratieve geldstroom genereren. Maar in zijn tomeloze ambitie zag de Kodaktop één dingetje over het hoofd, iets ogenschijnlijk futiels, maar wel iets met grote con-sequenties, namelijk dat de schermkwaliteit van mobiele tele-foons zo’n topkwaliteit bereikte dat mensen niet meer wilden printen. Waarom nog al dat gedoe als je net zo goed foto’s op je mobiel kon bekijken? En díé ontwikkeling leidde uiteindelijk de ondergang in – niet het feit dat Kodak te laat op de markt kwam met de digitale camera.7

Resteert nog één onbeantwoord mysterie: waarom merkte de top niet bijtijds op dat telefoonschermen steeds beter werden, waarmee ze hun thuisprintproducten en hun printers in win-kels onder druk zetten? Was het misplaatste arrogantie? Waar-schijnlijk. Zou een ander bedrijf anders hebben gehandeld? Misschien. Zou dit nu kunnen gebeuren met marktleiders of gevestigde partijen in andere markten? Hoogstwaarschijnlijk. Het is namelijk allesbehalve een simpel abc’tje om disruptie te zien as it happens. Achteraf kunnen we een koe in de kont kijken, maar tijdens is het veel lastiger om te zien welke ont-wikkelingen voor jou wel en niet belangrijk zijn. Zeker als het er heel veel tegelijk zijn.

HERKEN DE VERSCHILLENDE GEDAANTES VAN DISRUPTIEMet de kennis van nu weten we dat Kodak leed aan een acute vorm van market myopia – ‘marketingbijziendheid’ – die zorgt dat een

bedrijf zijn eigen markt te nauw definieert. De markt groeit sig-nificant, de nieuwe toetreder maakt er handig gebruik van, maar de marktleider heeft het totaal niet in de gaten. Die is blind of reageert te traag. Het nekte uiteindelijk Kodak, het nekte BlackBerry. En jij kunt de volgende zijn als je niet beter om je heen leert kijken.

22

Want disruptie komt vaak in onverwachte gedaantes, op een vreemd uur, onaangekondigd, ongepland. En hoe sneller je deze herkent, hoe makkelijker het wordt om snel een tegen-strategie te ontwikkelen. Gebaseerd op onderzoek van Deloit-te onder bedrijven die markten op hun kop hebben gezet,8 zijn er naast bovenstaand voorbeeld vier andere verschijningsvor-men te identificeren:

1. Nieuwe toetreder neemt positie van marktleider over.2. Nichepartijen vreten de marktleider gezamenlijk op.3. Nieuwkomers halen schaalvoordeel.4. Andere markt maakt je product overbodig.

1. Nieuwe toetreder neemt positie van marktleider overDe meest herkenbaarste vorm van disruptie is wanneer een bestaande partij klanten verliest omdat de waarde die ze leveren niet voldoen-

de is om in een markt te winnen. De nieuwe speler maakt han-diger gebruik van technologie om klanten voor zich te winnen en de bestaande partij niet. Denk aan het faillissement van de Polare-boekenwinkels, de groei van bol.com en de teloor- gang van v&d, naast de groei van online winkels zoals Zalando.

2. Nichepartijen vreten de marktleider gezamenlijk opHet is een feit dat marktleiders vooral hun grotere concurrenten in de gaten houden en zich niet bezighouden met kleine spelers.

Maar door de technologische revolutie kan juist een veelvoud van kleine spelers de marktleider succesvol van de troon sto-ten. Neem bijvoorbeeld de platenindustrie in de jaren negen-tig, toen een paar grote jongens de dienst uitmaakten en 80 procent van de markt in handen hadden. Begin 2000 kwamen er onafhankelijke artiesten op die via digitale kanalen hun pu-

23

bliek vonden. Deze kleine labels snoepten met elkaar 30 pro-cent af van het marktaandeel van de grote jongens.9

3. Nieuwkomers halen schaalvoordeelHoewel minder een bedreiging voor de hele grote bedrijven kunnen nieuwkomers gefrag-menteerde traditionele bedrijven overbodig

maken door middel van consolidatie. Schaal wordt steeds meer het dominante concurrentievoordeel waar het dat voor-heen niet was. Een mooi voorbeeld is Thuisbezorgd.nl, dat het bestellen van afhaalmaaltijden schaalbaarder maakte. Ook Uber maakt gebruik van schaalvoordelen ten opzichte van taxicentrales.

4. Andere markt maakt je product overbodigDit is een van de lastige vormen om te her-kennen. De disruptie vindt niet in je eigen markt plaats, maar in een totaal andere, al-

leen wel eentje die impact heeft op jou. Kodak leed hieronder, maar ook producenten van wegenkaarten en gps-systemen la-gen lange tijd te slapen of keken op z’n minst de verkeerde kant op toen mobiele telefoons hun producten totaal overbo-dig maakten. Ook de markt voor zaklampjes kromp onver-wachts door flitslichten op mobieltjes. Kun je je hiertegen wa-penen? Nee, niet altijd. Maar wees in elk geval gulzig – naar kennis, naar trends, naar ontwikkelingen en vooral naar je klant en de echte behoefte die hij wil bevredigen. Wie goed luistert, die blijft. Altijd. Zelfs als de hele markt om je heen in elkaar zakt.

DE FACTOREN DIE JE VATBAAR MAKEN VOOR DISRUPTIEHoe zou een bank eruitzien als je nu met een schone lei be-gint en puur kijkt naar wat je klanten eigenlijk willen? Met

24

die vraag begon in 2012 het avontuur van Ali Niknam, die met zevenmijlslaarzen het bankwezen binnenmarcheerde – een avontuur dat leest als een jongensboek, vol persoonlijke dra-ma’s, knallende conflicten en vooral ongekende lef, zoals op-getekend in Breken met banken door journalist Siebe Huizin-ga, die Ali Niknam vier jaar lang volgde in de aanloop naar en beginfase van zijn nieuwe bank bunq. Want je moet het maar durven, vanuit een antikraak-kantoorpand in Amsterdam Sloterdijk een nieuwe bank beginnen in een tijd dat banken zwaar onder vuur liggen en het vertrouwen in de bancaire sec-tor tot ver onder het vriespunt is gedaald.

Op zijn kantoor in Amsterdam, dat meer de sfeer ademt van een reclamebureau dan van een bank, vertelt Ali Niknam nu vijf jaar later hoe een simpele persoonlijke ergernis hem jaren geleden aan het denken zette: ‘Op een mooie zomerse dag, tijdens een picknick met een goede vriendin, werd ik gebeld door mijn collega’s. “iDeal lag er wéér uit,” zeiden ze. Met als gevolg dat klanten van Transip, het domeinregistratiebedrijf dat ik had opgericht, wéér hun domeinnamen niet konden be-talen. Ze vroegen me: “Wat moeten we doen, wat kunnen we zeggen?” En toen dacht ik: fuck it. Dit moet toch beter kun-nen? Waarom niet het hele verdiensysteem van de banken op de schop gooien? Waarom niet een complex model met pasjes, apparaten en transacties via de banken vervangen door sim-pele en directe betalingen tussen mensen zelf?’

En zo ontstond bunq. Geen bank oude stijl, zelfs geen bank nieuwe stijl. Niknam noemt het zelf een ‘it-bedrijf met een bankvergunning’. ‘En de kern van it is: producten en dien-sten leveren die het leven makkelijker maken. Bij bunq heb je binnen vijf minuten gratis een rekening geopend. Die kun je samen met anderen beheren. Je kunt je vrienden betaalverzoe-ken sturen als je bijvoorbeeld op het terras de rekening hebt voorgeschoten. Zo maken we bankieren weer leuk.’

25

‘Internet kills the middleman,’ zei Jeroen Smit al bij de intro-ductie van bunq aan tafel bij De Wereld Draait Door. Er zijn zo-veel firewalls en regulaties rondom geld dat we snakken naar een partij die het anders doet. Makkelijker. Klantvriendelijker. ‘Technologie verandert alles,’ meent ook Oscar Kneppers, di-recteur van Rockstart. ‘Technologie is leidend in het omver-werpen van alle barrières en daar zijn er nogal wat van in de financiële wereld.’10

En wie blijft vasthouden aan diensten en producten vol complexe ervaringen en overbodige tussenlagen roept het onheil over zichzelf af. De wirwar van onduidelijke regels en complexe producten smeekt om een disruptor die helderheid schept, die korte metten maakt met deze dienstverlening van likmevestje.

VERSPILLING EN BEPERKTE TOEGANGWie een dienst of product onnodig ingewikkeld maakt, speelt dus bewust roulette met zijn of haar voortbestaan, maar ook andere signalen wijzen op een vergrote kans dat je weleens overrompeld kunt worden door een nieuwkomer die het net iets slimmer, net iets beter, net iets anders doet. Een goed hulpmiddel om hierachter te komen is het model van Rachel Botsman, dat de pijnpunten beschrijft waar de meeste disrup-tie op gericht is. Het model biedt naast ‘complexe ervaringen en overbodige tussenlagen’ waar bunq dankbaar gebruik van maakte, ook andere indicatoren die aangeven of een bedrijf rijp is voor disruptie. De twee belangrijkste zijn:

1 Verspilling. We worden omringd door stilstand: in Nederland alleen al staan 281.850 gebouwen leeg.11 Daar kun je moeiteloos een Waddeneiland of een grote gemeente als Maastricht of Amersfoort mee vullen. Maar denk ook eens aan al die auto’s die stilstaan, het gereedschap dat ligt weg te roesten ergens op de

26

bovenste plank in de garage, medische apparatuur die soms wel 90 procent van de tijd niet gebruikt wordt. Ondernemingen als SnappCar en Peerby maken niet alleen handig gebruik van deze verspilling, maar tur-nen jouw achterstallige onderhoud om tot een lucratief goudklompje.

2 Beperkte toegang. Weet je nog, toen Blendle nog niet bestond? Toen we nog de hele krant doorspitten op zoek naar dat ene interessante verhaal? Toen we nog een halfuur naar de kiosk liepen om dat ene blad te kopen? Nadenken over een tijd vóór Blendle voelt als nadenken over een tijd zonder elektriciteit, trein of auto. Zo ver-wend zijn we geraakt aan iets nu krijgen, zodra wij het willen. Dus bied je iets aan wat moeilijk beschikbaar is voor mensen, bijvoorbeeld doordat de aanschaf te duur is of simpelweg doordat diensten worden aangeboden onder lastige voorwaarden of de distributie afhankelijk is van tijd en plaats? Dan loop je ook risico. Of in de het-glas-halfvolvariant: dan regent het kansen om met jouw kennis van de markt zelf een betere en toeganke-lijkere variant te ontwikkelen van jouw nu nog slecht toegankelijke product. Het is maar hoe je ernaar kijkt.

Ook je businessmodel zegt veel over je vatbaarheid voor disruptieMaar niet alleen bovenstaande factoren geven veel prijs over jouw vatbaarheid voor disruptie, ook je businessmodel doet dat. De gedachte bij een disruptief businessmodel is dat on-dernemers de waarde die zij voor de klant creëren zo uniek maken dat zij blijvend concurrentievoordeel halen – en daar-door minder vatbaar zijn voor disruptie.

Echte disruptors weten als geen ander dat wanneer een nieuw product, een nieuwe dienst of een nieuw businessmo-

27

del net even beter aansluit op de wensen en behoeften van je potentiële klant, het anno 2017 hard kan gaan. Innoveren voor de eeuwigheid is meer dan ooit een illusie. Een fata morga-na voor dagdromers met te weinig realiteitsbesef. En wie zijn businessmodel niet razendsnel disruptieproof maakt, pokert ook met zijn of haar voortbestaan. Hoe voortvarend het nu misschien ook gaat.

Stel jezelf eens de volgende vragen (van Alexander Oster-walder, auteur van Business Model Generation) om te chec-ken of jouw businessmodel echt wel disruptieresistent is. In de Businessmodel-disruptiecheck op p. 174 vind je een extra toelichting en zijn de vragen uitgewerkt aan de hand van een concreet voorbeeld: Dollar Shave Club.

1. In hoeverre houden overstapkosten je klanten tegen om te switchen?De tijd, de inspanning of het budget voor jouw klant om van het ene product naar het andere over te schakelen, zijn swit-ching costs. Hoe hoger deze uitvallen, hoe groter de kans dat jouw klanten vasthouden aan jouw dienst. En hoe minder vat-baar je dus bent voor disruptie.

2. Hoe schaalbaar is je huidige businessmodel?Schaalbaarheid beschrijft hoe gemakkelijk het is om een busi-nessmodel uit te breiden zonder dat je daarbij direct meer kos-ten maakt. Hoe schaalbaarder je product, dienst, bedrijf of or-ganisatie, hoe minder vatbaar je bent voor ontwrichting.

3. Levert je businessmodel terugkerende inkomsten op?Als een krant inkomsten haalt uit de verkoop bij een kiosk, zijn deze eenmalig, terwijl de inkomsten uit abonnementen te-rugkerend zijn. Hoe meer terugkerende inkomsten je hebt, hoe sterker je staat tegenover nieuwkomers.

28

4. Verdien je voordat je uitgeeft?Hoe meer je verdient voordat je uitgeeft, hoe meer je immuun bent voor disruptie. De kosten gaan voor de baten uit. Geld uit-geven voordat het binnenkomt, brengt risico’s mee.

5. Hoeveel van je werk kan door anderen worden gedaan?Wat is er krachtiger dan je werk laten doen door anderen, ter-wijl je er zelf geld aan verdient? Denk aan de vele reviewsites zoals Iens of Kieskeurig: de waarde wordt gecreëerd door de gebruiker. Hoe meer je van deze waarde creëert, hoe resisten-ter je bent voor nieuwkomers.

6. Biedt je businessmodel een ingebouwde bescherming tegen concurrenten?Niet alleen waardeproposities bieden bescherming tegen con-currenten, ook exit-barrières doen dat. Heer en meester hierin zijn de grote technologiebedrijven. Bedenk maar hoe moeilijk het eigenlijk is om je online te bewegen zonder de producten van Google. Hoe meer je businessmodel een soortgelijke in-gebouwde bescherming biedt, hoe minder vatbaar het is voor disruptie.

7. Heeft je businessmodel een baanbrekende kosten- structuur?Wat kun je uitbesteden aan anderen? Veel bedrijven vallen in de industry era trap dat ze te veel zelf willen maken en te wei-nig uitbesteden. Advies hier: besteed zo veel mogelijk van je niet-schaalbare kosten uit.

Is je antwoord op deze vragen vaker nee dan ja, dan loop je grote kans om gedisrupt te worden. Je businessmodel biedt zeer weinig weerstand tegen disruptie die in je markt kan plaatsvinden. Als een andere speler in je markt iets disruptiefs

29

doet, ben jij daar gevoelig voor. Het is van belang dat je op zoek gaat naar nieuwe producten en verdienmodellen of haast maakt met het verbeteren van je huidige businessmodel.

DE BESTE AANVAL? WETEN WAT JE KLANT WIL!Terug naar bunq, naar Ali Niknam – en naar de belangrijkste les die hij heeft voor iedereen die disruptie voor wil zijn: ‘Neem de behoefte van je klant serieus. Een klant kan bij ons zeggen: “Ik wil dit knopje niet paars, maar geel.” En als de vraag maar groot genoeg is, dan veranderen we dat gewoon.’

Ondernemers zoals Ali Niknam rammen zo succesvol op de deur van de gevestigde orde omdat ze weten dat het gaat om het oplossen van problemen of het vervullen van behoef-tes bij eindgebruikers. Of zoals innovatiegoeroe Christensen zegt: ‘Disruptieve innovatie ontstaat wanneer behoeftes door bestaande partijen niet worden gezien of niet interessant zijn.’

Echt succesvolle disruptors weten deze behoeftes aan te boren door klanten een betere ervaring aan te bieden bij bij-voorbeeld een taxirit, het luisteren naar muziek of het huren van een particulier huis. Ze begrijpen de jobs to be done van hun klanten (we gaan hier in hoofdstuk 4 uitgebreid op in) verrekte goed en nemen belemmeringen voor klanten weg of realiseren lagere transactiekosten. Ze kiezen kortom een kor-tere of makkelijkere weg naar de eindgebruiker.

In de volgende stappen laten we zien hoe jij dit ook stap voor stap kunt doen. Maar ter inspiratie geven we nu alvast een aantal strategieën12 die je daarbij kunt volgen.

– Opsplitsen van je product. In veel markten is er sprake van een gestandaardiseerd product, waarvan echter niet elk aspect even goed wordt gebruikt of gewaar-deerd door een eindgebruiker. In dit geval kun je het hele product opsplitsen in delen. Denk aan Blendle,

30

dat losse artikelen aanbiedt in plaats van een hele krant, of Coursera, waar je losse cursussen van univer-siteiten wereldwijd volgt.

– Verkorten van de waardeketen. We zeiden eerder al dat overbodige tussenlagen een verhoogde kans op disrup-tie geven. Maar het bewust weghalen van deze lagen is ook een strategie. Een technologie die de waardeketen verkort, is blockchain. Deze zorgt ervoor dat validatie, tracking en clearing worden afgedekt door algoritmes.

– Product als een service. Technologie stelt ons steeds meer in staat om met sensoren, trackingtools en slim-me distributie een businessmodel in te richten op gebruik in plaats van bezit. Vooral in markten waarin producten te duur zijn voor een grote groep mensen is dit kansrijk, net als in markten waar het productge-bruik laag is of die gekenmerkt worden door een korte productlevenscyclus. SnappCar is een mooi voorbeeld: niet bezit, maar gebruik staat centraal.

– Producten samenvoegen. Naast het opsplitsen van je product is samenvoegen een andere mogelijke disrup-tieve strategie. Doel is hierbij om synergie te bereiken: 1+1=3. Vooral mobiele telefonie heeft ervoor gezorgd dat je niet meer die wekkerradio, dat fototoestel en die TomTom nodig hebt, maar dat alles samenkomt in één handzaam apparaatje.

TEN SLOTTEWelke strategie je ook kiest, vergeet niet: disruptie is een com-plex fenomeen. Vaak gaat het om ingewikkelde theorieën en tactieken, gebaseerd op de number chrunchers van de consul-tancybureaus. Wat ons betreft begint disruptie bij het oplos-sen van problemen bij eindgebruikers. Wie echt wil overleven, kijkt altijd met zijn klant in zijn achterhoofd naar de signalen

31

van radicale verandering en ontwikkelt daarop strategieën om zelf het leven van die klant te vergemakkelijken, te verbeteren of te inspireren.

En door vandaag te beginnen met leren hoe andere succes-volle partijen die waarde toevoegen, zet je nu al de eerste stap tot de enige overleving die telt: jouw overleving.

BELANGRIJKSTE TAKE-OUTS VAN DIT HOOFDSTUK1 Je weet op welke manieren disruptie opduikt.

2 Je kent de factoren die de kans op disruptie vergro-

ten.

3 Door te letten op de verschillende uitingsvormen van

disruptie kun je eerder een tegenstrategie ontwikke-

len.

4 Check met de zeven vragen van Osterwalder of jouw

bedrijf vatbaar is voor disruptie. Een uitgebreide toe-

lichting op deze vragen aan de hand van een praktijk-

case vind je in de Businessmodel-disruptiecheck op

pagina 174.