ICT 2020

ICT 2020

Trends in de organisatie van de informatievoorziening bij gemeenten

3 november 2014

Dienstverlening van Odinfo

Integreren van ICT (fusie, samenwerking, SSC)

Maken van informatiestrategie

Interim I-management

Implementeren van systemen en applicaties

Verbeteren van het informatiemanagement en de ICT-organisatie

Ondersteunen en begeleiden transitie en transformatie sociaal domein

Egem-i gecertificeerd

2VIAG congres 3 november

www.Odinfo.nl

T 020 669 11 76

Kernboodschappen


Gemeente en ICT in 2020

De aandacht is verschoven van efficiëntie naar

effectiviteit

Demand en Supply

Demand/supply-modellen zullen dominant zijn

IT Governance en Business Analysis

Uw bestuur gaat aan IT Governance doen en uw

gebruikers gaan vragen om Business Analysis

Dilemma’s

Dilemma’s moeten overwonnen worden - over vijf jaar

en nog een beetje is het 2020

Kernboodschap 1

Gemeente en ICT

in 2020


Rabobank Cijfers & Trends ICT-dienstverlening


Hoeveelheid data blijft sterk groeien verdere toename

datacenters en gebruik van Cloud computing

Verdere toename van het aantal Cloud-diensten; Cloud-

toepassingen steeds meer gemeengoed

Aantal mobiele applicaties neemt nog steeds toe

Security, Identity & Privacy: belang beveiliging binnen ICT

groeit, met name voor (mobiele) internet

Tekort aan ICT-professionals; verdere toename aantal

flexibele krachten

Toenemende concurrentie zowel nationaal als

internationaal; speelveld is groot en divers

Trends gemeentelijke ICT


ICT-kosten verder omlaag

Betrouwbaarheid, transparantie en efficiëntie blijven

belangrijk

Gemeente van uitvoerende taakorganisatie naar gericht

op dienstverlening en participatie

Belangrijkste speler om kloof politiek en burger te dichten

Burger steeds meer centraal

Daarom: effectiviteit steeds meer van belang

toegevoegde waarde voor de burger

(zie ook VNG rapport ‘Publieke dienstverlening, professionele gemeenten: Visie 2015’

gemeente als centraal overheidsloket)

Toekomstbestendige ICT-architectuur


Belangrijke uitgangspunten waarop gemeentelijke ICT-

architectuur gebaseerd moet worden:

dienstverlening 24 uur p.d. en 7 dagen p.w.;

componenten en processen veranderen frequent;

oplossingen van meerdere leveranciers moeten worden

gecombineerd;

de klant (burger, bedrijf en instelling) is de gebruiker;

er wordt gebruikgemaakt van gegevens van authentieke

bronnen;

dienstverlening is integraal en aandachtsgebied-

overstijgend;

de architectuur sluit aan op NORA/GEMMA.

3D-Architectuurhuis

VIAG congres 3 november 8

w w w

w

w w

w

w w

w

w

Kernboodschap 2

Demand en

Supply


Demand – Supply Management


op vraagzijde

gerichte takenregietaken

op aanbodzijde

gerichte taken

klantenstrategie

relatiemanagement

gebruikersorganisatie

IT-strategie

architectuurplanning

inrichting IT-organisatie

compliance en

IT-riskmanagement

volgen en vertalen

technologische

ontwikkelingen

inkoopstrategie

behoeftemanagement financieel management

HR-management

wijzigingenbeheer

programma- en

projectmanagement

inkopen

aanbodportfolio

management

contractmanagement

gebruikersondersteuning

beheer bedrijfsinformatie

management service

deliverydagelijkse coördinatie

operationele service

delivery

Taken ICT-regie-organisatie

Bron: KPMG EquaTerra, 2011

Demand – Supply Rollen

Shared Service Centers


Shared Service Centers blijven nodig:gemeenten krijgen steeds meer en regelmatiger te maken met

ontwikkelingen op ICT-gebied; deze zijn steeds minder

vrijblijvend;

gemeenten worden door wet- en regelgeving steeds meer

gedwongen grote ICT-vernieuwingen door te voeren;

bovenstaande ontwikkelingen vragen aanzienlijke investeringen in

de techniek en om organisatorische professionalisering;

in de praktijk blijkt dat kleinere gemeenten (<50.000 inwoners)

niet of alleen tegen onevenredig hoge kosten in staat zijn om

invulling te geven aan deze ontwikkelingen.

Shared Service Centers moeten leiden tot meer kwaliteit van de

dienstverlening en bedrijfsvoering, maar ook tot minder kwetsbaarheid en

minder (meer)kosten dan wanneer dit individueel zou plaatsvinden.

Fase

ontwikkeling SSC

Kenmerken SSC

• erkende organisatiebouwsteen in strategie deelnemende partijen

• stabiele operationele processen

• innoverend

• bijdrage aan resultaat deelnemende partijen is continu bekend (o.m. door buca’s)

• deelnemende partijen investeren in SSC

• erkende professionaliteit medewerkers SSC

• gedifferentieerde dienstverlening

• verrekening o.b.v. ‘time-driven activity based costing’ (of vergelijkbaar verrekensysteem)

• SSC heeft zelf ook ‘efficiency drive’

• innovatie voor deelnemers wordt per case o.b.v. businesscase gefiatteerd

• gedifferentieerde dienstverlening

• verrekening o.b.v. ‘standard costs charge back’

• innovatie gericht op SSC

• zekere differentiatie van dienstverlening

• kostprijzen bij benadering bekend

• doorbelasting o.b.v. ‘average costs charge back’ (overcapaciteit wordt dus ook doorbelast)

• uitsluitend gericht op zo efficiënt mogelijk leveren standaarddiensten

• kosten zijn niet of slechts bij benadering bekend

• kosten worden verrekend o.b.v. ‘allocation charge back’

5. ERVAREN

1. BEGINNEND

Ontwikkeling SSC-model (1)

Fase ontwikkeling

afnemende

organisaties

Kenmerken afnemende organisaties

• concentreert zich op kerntaken

• weet welke ondersteuning daarvoor nodig is, weet dat helder en kernachtig te

formuleren en financieel te waarderen

• vraagt innovatieve oplossingen van SSC

• staat regelmatig stil bij de vraag of andere vorm van IT-dienstverlening beter is

voor zijn business

• ziet SSC als gelijkwaardige en complementaire partner

• stelt innovatieve vragen

• kent eigen business door en door

• kent de waarde van bij SSC ingekochte dienten

• wil alles precies in SLA’s vastgelegd zien contract = contract

• ziet SSC primair als leverancier, niet als collega

• stelt eisen aan SSC: zo laag mogelijke kosten, zo hoog mogelijke

kwaliteit

• kent waarde dienstverlening SSC voor eigen organisatie niet

• accepteert het concept van SSC operationeel, maar niet mentaal

• ziet SSC als soort van stafafdeling; inbreuk op eigen autonomie

• passieve/defensieve houding tegenover SSC

• verwerpt mentaal het concept; is niet geïnteresseerd in de kosten

5. INNOVATIEF

/

COMPETITIEF

1. PASSIEF


Fase ontwikkeling

bestuur en

managementKenmerken bestuur en management

• SSC wordt gezien als ‘enabler’ voor (nieuwe) strategie van de

organisatie

• SSC wordt gezien als deel essentiële infrastructuur

• in taakstelling naar eigen organisatieonderdelen worden de (verwachte) resultaten

en potenties van de SSC nadrukkelijk verdisconteerd

• er wordt voor gezorgd dat eigen organisatieonderdelen niet zonder de

SSC kunnen

• ziet SSC behalve als ‘coste center’ ook als ‘investment center’

• bestuur neemt verantwoordelijkheid voor investeringen op langere termijn

• SSC rapporteert direct aan de ‘board’

• ‘verbod’ op doubleren van processen

• Management keurt SLA’s goed en lost conflicten m.b.t. SSC op

• SSC wordt als noodzakelijk gezien voor kostenbesparing

• management bemoeit zich niet met SLA’s en lost geen conflicten op

• geen of weinig ruimte voor investeringen in het SSC

• enige dwang tot standaardisatie en gedwongen winkelnering

• SSC is primair instrument voor kostenbesparing; niet mentaal verankerd (neiging

om bij optredende problemen concept te verwerpen)

• geen gedwongen winkelnering

5. ROUTINE-

BOUWSTEEN

IN BEDRIJFS-

STRATEGIE

1. VOORAL

VERSTORING

IN EIGEN

ORGANISATIE


• Nieuwe organisatiemodellen zullen terrein winnen; traditionele

SSC-model zal plaats maken voor:

expertisecentra (32%), die specialistische kennis centraliseren en

beschikbaar maken voor bedrijven

centra die diensten leveren aan externe klanten (11%)

• Wat nu ‘collega’s’ zijn, worden vaker ‘SSC-klanten’ die voor de

dienst betalen

• Daarom worden kwaliteit, risicobeheerconcepten en ‘service

level’-management steeds belangrijker om het continue

functioneren van de SSC’s te garanderen

• Aanvullende, complexe ‘niet-transactionele’ processen die

worden uitgevoerd door SSC’s zullen het aanbod aan diensten

van toegevoegde waarde voor interne klanten vergroten

In recent onderzoek zijn diverse trends waargenomen die van grote invloed zullen zijn op

de toekomstige SSC’s en hun functionele omvang.

Trends SSC’s

Type leveranciers / proposities


Leveranciers zijn grofweg in vier groepen in te delen:

De twee marktleiders met een gemeentebrede integrale applicatiesuite

Andere aanbieders van frontoffice, backoffice en regiefunctionaliteit

Aanbieders van voornamelijk frontoffice en regiefunctionaliteit

Aanbieders van partiële ‘dedicated’ functionaliteit

voor bijvoorbeeld de zorg&welzijn-component

inclusief mogelijkheid tot business process outsourcing (BPO) van bijvoorbeeld zorginkoop en administratie

Kernboodschap 3

IT Governance en

Business Analysis


IT Governance


Strategische afstemming

Zorgen dat strategie van het bestuur en de ICT op

elkaar zijn afgestemd

Risico’s beheersen

Risicomanagement

Informatiebeveiliging (ook van mobiele ICT)

ICT-projecten

Realiseren projecten met de afgesproken kwaliteit en

zonder overschrijding van tijd en budget

‘Return on investment’

Sluitende businesscase

Volgen en meten van de ‘project benefits’

IT Governance-eiland Met de eeuwige zoektocht van bestuurders en managers ....

Ketenwouden

Competentie

Bergen

De Top

De ICT-moerassen

De klantenpoortDe waardevallei

Leveranciershaven

Burn out

Velden van NabuurDe proces

waterenKetens

5. Welke samenwerkings-verbanden willen we?

Mensen

3. Wiens competenties hebben we nodig?

Middelen

6. Welke middelen zetten we in?

1. Wat willen we bereiken?

Resultaten

Het Kanaal van Diensten en Producten

De golf van

Kwaliteit

Demington

Troughput Meer

Structuur

2. Hoe pakken we dat aan?

Output Meer

Principes

Paradijs

Cultuur

4. Hoe gaan we met elkaar om?

Vrij naar: The art of Management

De grote ICT-

projecten weg

.....en de businessanalist als gids.


Business AnalysisKernpropositie: Succesvolle sociale en economische

ontwikkeling van organisaties door de toepassing van ICT

Business Integration

Business Intelligence

Requirements Engineering

Maar ook:

Enterprise Architecture

BPI en BPM

Implementeren van informatiesystemen

Change Management

Business management

ICT management

OutsourcingWindows

OLAPCapability maturity model

“filling the semantic gap”

24

VIAG congres 3 november

International Institute of Business Analysis

TM

Develop and maintain standards for the

practice of business analysis and for the

certification of its practitioners

The IIBATM

is an international not-for-profit professional

association for business analysis professionals.

VisionThe world's leading association for

Business Analysis professionals

Mission


Business Analysis Body of KnowledgeTM

Knowledge Areas

Enterprise

Analysis

Requirements Planning & Management

Requirements

Elicitation

Requirements

Analysis

Requirements

Communications

Solution

Assessment

& Validation

Fundamentals

Identifies currently accepted practices

Recognizes business analysis is more than

requirements

Defined and enhanced by the professionals

who apply it

Aligns with CMMI - Requirements

Development and Requirements Management

It is NOT a

methodology nor does

it prescribe or favor a

methodology

It is NOT a “how to”

business analysis

instruction manual


Kernboodschap 4

Dilemma’s


Dilemma’s 1


Regiegemeente zijn

Zoveel mogelijk uitbesteden

Eigendom gegevens?

IT Governance:

sturing?

privacy?

informatiebeveiliging?

stabiliteit kosten?

beleids- en managementinformatie?

Gemeente eindverantwoordelijk voor gegevens en informatievoorziening burgers

Gemeente als ‘data hub’

Alle data in eigen databases?

Schaal en kosten?

Alle nodige competenties in eigen dienst?

Datawarehouse met externe koppelingen? (gemeente Veenendaal)

Dilemma’s 2


Zelf doen, gezamenlijk doen, uitbesteden?

Zelf doen is voor kleine en middelgrote gemeenten moeilijk waar te maken

Gezamenlijk doen vraagt overleg- en afstemmingstijd; zwakste schakel bepaalt sterkte van de ketting

Uitbesteden heeft het risico van desintegratie

zeker bij versnippering hoe te komen tot één integraal

klantbeeld

Prioriteit aan welke transitie?

Nieuwe wet- en regelgeving

Burgers

Processen en organisatie

Ondersteuning door ICT

Dilemma’s 3


Bestaande (grote) leveranciers met geïntegreerde oplossingen of (kleinere) uitdagers met ‘best of breed’

Bestaande leveranciers:

vendor lock in

juiste prijs?

inflexibel

accent op traditionele dienstverlening

Nieuwe leveranciers:

technische complexiteit (applicatie- en vooral (!) data-integratie

afhankelijkheid samenwerking tussen concurrerende leveranciers

timing van updates en upgrades

meer contractpartijen (juridisch/commerciële complexiteit)

Al direct aandacht voor informatiebeveiliging (BIG) of later maar doen?

Geen keuze …


Koppelingen straks en later cruciaal en kritisch

Multi-channel

STEP

burgerportaal

zorgportaal

gemeenteportaal

klantportaal

zorgaanbiedersportaal

jeugdportaal

ketenportaal

Elektronische dossiersE-burgerdossier

E-klantdossier

E-cliëntdossier

E-gezinsdossier

ICT-kosten besparen


Reduceer applicaties en applicatiebeheer

Vermijd licentiekosten

Zet hardware efficiënt in

Versober hardware accessoires

Haal overlap uit contracten

Houd kosten per werkplek zo laag mogelijk

Burger centraal


Klantcontactmanagement

het efficiënt afhandelen en ondersteunen van medewerkers bij

alle klantcontacten, ongeacht de plaats, het middel en de

betrokken instanties

Interoperabiliteit

interne en externe uitwisseling van informatie tussen

overheidsorganisaties onderling, overheidsorganisaties en

burgers en overheidsorganisaties en bedrijven

Documentmanagement

documenten zijn altijd en overal vindbaar, ongeacht hoe ze zijn

binnengekomen of ontstaan. Documenten worden, automatisch,

voorzien van de juiste kenmerken om ze correct te archiveren en

te vernietigen

ICT 2020

Business

Transcript of ICT 2020