I. Introducción a Lean Sigma · Web viewEn 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el...

I. Introducción a Lean Sigma

Curso de Yellow Belts

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / agosto 2012 Web: www.icicm.com mail: [email protected] Cel. 044 55 52 17 49 12

I. INTRODUCCIÓN A LEAN SIGMA - YELLOW BELTS P. Reyes / agosto 2012

Contenido

I. INTRODUCCIÓN.........................................................................................................................3

I. Antecedentes de Seis Sigma..................................................................................................3

Factores críticos de éxito y resultados de Lean Seis Sigma...................................................5

2. Sigma como medida de variabilidad.....................................................................................7

La distribución normal estándar...........................................................................................8

Capacidad de procesos.......................................................................................................11

3. La metodología DMAIC de Lean Seis Sigma........................................................................13

4. Roles del equipo Lean Seis Sigma.......................................................................................15

Black belts:.........................................................................................................................15

Master Black Belts..............................................................................................................15

Green Belts.........................................................................................................................15

Promotores ejecutivos.......................................................................................................15

Champion...........................................................................................................................16

Dueños del proceso............................................................................................................16

Estructura típica de Lean Seis Sigma..................................................................................16

5. Conceptos de Lean.............................................................................................................18

Valor...................................................................................................................................18

Actividades sin valor agregado o muda..............................................................................18

6. Métodos lean....................................................................................................................19

7. Aplicaciones de Lean Sigma................................................................................................20

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I. INTRODUCCIÓN1. Antecedentes de Seis Sigma2. Sigma como medida de variabilidad3. La metodología Lean Seis Sigma DMAIC y sus aplicaciones4. Roles del equipo Lean Seis Sigma5. Conceptos de Lean6. Herramientas Lean7. Aplicaciones de Lean Sigma

I. Antecedentes de Seis SigmaSeis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente. Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas.

Bajo la dirección del CEO de Motorola1 Bob Gavin, se usaron herramientas estadísticas para identificar y eliminar la variación. En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.

En 1984 Bill Smith de Aseguramiento de Calidad en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y aparecerían con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo .

En 1987 Motorola desarrolla Seis Sigma como una iniciativa clave del negocio. En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla, muchos creen que Seis Sigma tuvo una influencia significativa para este logro.

El Dr. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak. Después forma su “Six Sigma Academy” para acelerar los esfuerzos de las corporaciones en el logro de estándares de clase mundial. (Harry M. , May, 1998)

La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

1 Six Sigma y Motorola son marcas registrada por Motorola, Inc., EUA

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Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente.

Es una estrategia y filosofía de negocios enfocada a que las organizaciones puedan tener una ventaja competitiva al reducir los defectos en sus procesos industriales y comerciales.

Integración de Lean y Seis Sigma

Abajo se muestran algunas características de Lean y Seis Sigma para efectos de comparación:

Tópico Seis Sigma Lean

Mejora Reducir la variación Reducir el Muda

Justificación Seis Sigma (3.4 DPMO) Rapidez (velocidad)

Fuente de ahorros Costo de no calidad Costos de operación

Curva de aprendizaje Larga Corta

Selección de proyectos Varios enfoques Mapeo de la cadena de valor (VSM)

Impulsor Datos Demanda

Complejidad Alta Moderada

Tabla 1.1 Comparación de Lean y Seis Sigma

Tanto el enfoque Lean como Seis Sigma se enfocan hacia la satisfacción del cliente. Lean ataca el desperdicio y Seis Sigma la variación o variabilidad. Ambas permiten al personal crear estabilidad en los procesos y tener una cultura de mejora continua.

Utilizar Lean para:

Eliminar desperdicios o Muda, incrementar velocidad, minimizar inventarios Simplificar procesos, mejorar flujos, hacer procesos a prueba de error

Utilizar Seis Sigma para:

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Problemas de calidad, reducir la variación excesiva, resolver problemas complejos

Identificar causas raíz difíciles

En las organizaciones se tiene una combinación de ambos tipos de problemas por lo que Lean Sigma refleja un enfoque más holístico y sinérgico, contiene una amplia variedad de herramientas, principios y formas de pensar.

Factores críticos de éxito y resultados de Lean Seis Sigma

Se requiere una cultura caracterizada por:

Orientación al cliente: el inicio del análisis de la cadena de valor es el conocimiento de lo que el cliente valora más, para deleitarlo. Descubrir tantos defectos como sea posible, Kiichiro Toyoda de Toyota indica que “cada defecto es un tesoro” ya que permite prevenirlos. Sus impulsores son:

Voz del cliente: lo que dicen los clientes que quieren Requisitos: la traducción de la voz del cliente dentro de elementos medibles Críticos para la calidad (CTQs): los requisitos más importantes para el cliente Defectos: no cumplimiento de los CTQs

Resultados financieros: Lean Seis sigma habla el lenguaje de la dirección, a pesar de que hay que hacer una inversión alta inicial en capacitación, a la larga se paga. No se inicia ningún proyecto o esfuerzo, a menos que haya evidencia de los beneficios que se obtendrán. A cada Black Belt se le asigna una meta de beneficios anuales.

Compromiso de la dirección: La alta dirección debe estar comprometida con Seis Sigma, su responsabilidad es revisar y guiar los proyectos de mejora, para asegurar que se reenfoquen a las prioridades de la organización

Compromiso con los recursos: Pueden asignarse entre 1% a 3% del personal staff a los esfuerzos de Seis sigma a tiempo completo y se espera que otros empleados participen de manera regular en los proyectos.

Infraestructura de ejecución: el establecimiento de roles específicos como Back Belts y Master Black Belts, proporcionan la estructura para integrar los proyectos Seis Sigma al mundo real y mantener la tasa de mejora. Los Champions son altos directivos que apoyan a los proyectos.

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Razones por las que funciona Seis Sigma

Resultados en las utilidades, involucramiento de la dirección, Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses, medición del éxito clara Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts) Enfoque al proceso y al cliente, métodos estadísticos utilizados adecuados

Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma

Las empresas que han seguido el proceso de mejora Seis Sigma por varios años, han obtenido desempeño de algunos procesos mayores a la calidad seis sigma. Cuando ocurren los defectos, como son raros, se les presta la atención debida y se corrigen las causas raíz, al final se exceden los requerimientos de la calidad seis sigma. Entre las empresas que han adoptado Seis Sigma se encuentran las siguientes: Motorola, General Electric, Dupont, Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba, Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical, Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson, Navistar.

Resultados de Lean Sigma:

Reducciones de costo, incremento de participación de mercado, reducción de defectos

Mejoras en la productividad, mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo, cambios culturales

Las actividades que causan problemas con los CTQ y los tiempos de respuesta largos en cualquier proceso, ofrece la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital, y tiempo de respuesta. Lean Sigma reduce el tiempo de ciclo de manufactura o servicios y la variabilidad en los procesos y tiempos de servicio. Lean sigma proporciona mejoras rápidas.

0 2 8 Tiempo en días 20

Figura 1.1 Efecto de Lean Sigma, reduce el tiempo de respuesta y la variabilidad al mismo tiempo

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Después de Lean Sigma Antes de Lean Sigma


Por ejemplo, para un proveedor se puede reducir el tiempo de respuesta de 14 días con un rango de 9 a 19 días a dos días con un rango de cero a cuatro días. Al mismo tiempo hubieron otras mejoras:

Reducción del tiempo de ciclo de manufactura de 14 a dos días Incremento en las vueltas de inventario por año de 8 a 27 Reducción en costos indirectos de manufactura y costos de calidad en 22% Incremento en el margen de utilidad bruta de 12% a 19.6% Incremento del margen de operación de 5.4% a 13.8% Incremento en el ROIC de 10% a 33% (retorno sobre el capital invertido) Logro de niveles de calidad de CTQs a niveles de seis sigma

Para esta empresa Lean sigma:

Lean sigma es una metodología que maximiza el valor para los accionistas a través de la rápida tasa de mejora en la satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido.

2. Sigma como medida de variabilidadSigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente. Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. Un proceso que se distribuye normalmente, tiene un 99.73% de área bajo ±3 sigmas y 99.99932 bajo ± 4.5 sigmas, si el proceso tiene:

0 – 2 sigmas, hay dificultades para cumplir especificaciones

2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especificaciones

4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%

¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma?

Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana

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La distribución normal estándarCuando se efectúan un gran número de mediciones en un proceso que está operando bajo condiciones controladas, se obtiene un histograma tendiente a formar una campana de gauss.

.

Fig. 1.2 Distribución de frecuencia normal de un proceso controlado

La distribución normal estándar es una distribución de probabilidad que tiene una media de cero y una desviación estándar de uno. El área bajo la curva desde menos infinito a más infinito vale uno. La distribución normal estándar es simétrica, cada lado tiene una probabilidad o área bajo la curva de 0.5, su escala horizontal de la curva se mide en número de desviaciones estándar que se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probabilidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal, como se muestra a continuación:

Fig. 1.3 La curva de distribución de probabilidad normal estándar

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LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:SIZE TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

Distribución gráfica de la variación – Curva normal

z0 1 2 3-1-2-3

x x+ x+2 x+3x-x-2x-3X

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

La Distribución Normal Estándar


_Xxi

s

Z

LIEEspecificación inferior

LSEEspecificación superior

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

Interpretación de Sigma y Zs

Fig. 1.4 Interpretación de Sigma y Z

Las áreas bajo la curva normal estándar para diferentes valores de Sigmas son los siguientes:

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68%±34% 34%

+1

2

95%

99.73%


Fig. 1.5 Áreas bajo la curva normal estándar para ± 1, 2 y 3 sigmas

El valor de Z

Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor X y la media de la población, Mu = . Donde sigma = es la desviación estándar de la población.

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z.

Ejemplos:

¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?

Z = (x-Mu) / Sigma

Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = - 1.42

¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?

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3

Z = x -

8085.36

-1.42 0

86 - 87

85.3


Fig. 1.6 Ejemplos de áreas bajo la curva normal

El término Seis Sigma se aplica a operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada, sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente.

Capacidad de procesosMotorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse ±1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6 a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades).

Fig. 1.7 Corrimiento de 1.5 sigmas en el largo plazo

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas

se tienen 3.4 ppm

Media del procesoCorto plazo Largo Plazo

LSE - LímiteSuperior deespecificación

LIE - Límiteinferior deespecificación

4.5 sigmas

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE

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0

Corrimiento de ±1.5


99.999943%99.9937%99.73%95.45%68.27%

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Áreas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de

Mayor será la distancia entre X y LSE

3.4 ppmFuera de LSE

4.5X= Media

LSE LímiteSuperior de Especificación

Fig. 1.8 Interpretación estadística de Seis Sigma

La tasa de falla puede ser referida como los defectos por oportunidad (DPO), o defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Algunas capacidades a largo plazo son:

Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66

Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1

Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

3. La metodología DMAIC de Lean Seis Sigma

Página 12 de 20Las fases DMAIC de 6 Sigma

MediciónDefinición

Mejora

Control Análisis


Fig. 1.9 La metodología Lean Sigma

Aplicando la metodología DMAIC de solución de problemas se tiene:

Fase de definición:

Seleccionar las respuestas apropiadas (“Y”s a ser mejoradas) Clarificar los objetivos, valor del proyecto y problema Establecer el Contrato del proyecto (Team Charter) Realizar la justificación económica del proyecto Identificar el promotor y los recursos para el equipo Preparar y planear el proyecto

Fase de medición:

Mapeo detallado del proceso y análisis del valor Colección de datos para medir la variable de respuesta Confirmar la meta del equipo Definir el estado actual o línea base Resumir los datos Determinar la capacidad del proceso

Fase de análisis:

Establecer causas potenciales Caracterizar la naturaleza y amplitud de defectos y trampas de tiempo

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Las fases DMAIC de 6 Sigma

MediciónDefinición

Mejora

Control Análisis


Determinar capacidad y velocidad del proceso, determinar fuentes de variación y cuellos de botella

Identificar la causa raíz de los defectos o de las mediciones que se desvían de las especificaciones de manera significativa (variables independientes X)

Fase de mejora:

Reducir la variabilidad o eliminar la causa Eliminar los defectos de calidad y mejorar la velocidad del proceso (tiempo

de respuesta y entregas a tiempo) Generar ideas Realizar experimentos Crear modelos ficticios Desarrollo de planes de acción Implementar planes de acción

Fase de control:

Mantener los beneficios de las soluciones Desarrollar el plan de control Monitoreo del desempeño Procesos a prueba de error

4. Roles del equipo Lean Seis Sigma

Black belts:

Los Black Belts son más efectivos en posiciones de tiempo completo para la mejora de procesos. Tienen habilidades en la implementación de los principios, prácticas y técnicas de Lean seis sigma para la máxima reducción de costos y mejora de rentabilidad.

Pueden operar como consultores internos, coordinando varios equipos a la vez. Frecuentemente reciben coaching de un Master Black belt, sus funciones son:

Reciben capacitación de al menos 160 horas distribuidas en 4 semanas. Promotores de proyectos de mejora con base en SS Instructores del personal en la empresa Apoyo al personal en proyectos locales SS Identifica oportunidades de mejora Influye y aboga en el uso de herramientas y estrategia de Seis Sigma

Master Black Belts

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Típicamente tienen posiciones de tiempo complete en mejora de procesos. Son maestros que apoyan a los Black Belts y revisan sus proyectos. Normalmente son Black Belts que a través del tiempo demuestran habilidades a través del desarrollo de proyectos con impacto financiero positivo y beneficios a los clientes.

Green Belts

Normalmente no están a tiempo completo, demuestran habilidades al participar en los proyectos (a veces como líderes) que tienen impacto financiero y beneficios a los clientes. Operan bajo la supervisión de un Black Belt o Master Black Belt.

Reciben capacitación de al menos 64 horas. Líderes de proyecto en su área Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

Promotores ejecutivosLíderes ejecutivos que establecen la dirección y prioridades de la organización. Comunican, guían y dirigen los objetivos de la organización hacia el despliegue rentable y exitoso de Seis Sigma. Típicamente reciben entrenamiento que incluye un panorama de Seis Sigma, ejemplos de despliegue y estrategias, métodos y herramientas para las fases de DMAIC.

Reciben capacitación de al menos 8 horas.

ChampionSon directivos que controlan y asignan los recursos para promover mejoras de procesos y desarrollo de Black Belts. Se capacitan en los conceptos de Lean Seis Sigma y estrategias de despliegue utilizadas por la organización. Trabajan con los Black Belts para asegurar que la alta dirección esté consciente del estatus del despliegue de Seis Sigma. Los Champions aseguran que los recursos estén disponibles para capacitación y terminación del proyecto.

Reciben capacitación de al menos 8 horas.

Dueños del procesoLos procesos clave tienen un dueño de proceso, quienes coordinan las actividades de mejora de procesos y monitorean los avances de manera regular. Trabajan con los Black Belts para mejorar los procesos de los cuales son responsables. Deben tener capacitación en las herramientas estadísticas aplicadas a sus procesos. Pueden ser al mismo tiempo los Champions.

Debe estar conforme con las habilidades del equipo Cree en los objetivos del equipo Soporta al equipo con recursos

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Comparte información con el equipo Comprende la misión del equipo Participa en revisiones de proyectos Cree que las metas personales están en línea con las de la empresa Conoce la metodología Seis Sigma

Estructura típica de Lean Seis SigmaLas organizaciones tienen diferentes estructuras, una típica es la siguiente:

FUNCIONES OPCIONES DE ESTRUCTURA

Dirección ejecutiva Comité de dirección de Seis sigma / Consejo de calidad

Administración de Lean Seis Sigma

Gerente de Lean Seis Sigma /Director de Lean Seis Sigma

Master Black Belt

Dueño del proceso Champion / Promotor

Promotor Dueño del proceso / Champion

Coach Master Black Belt / Black Belt

Líder del equipo Facilitador entrenado / Black Belt / Green Belt

Miembros del equipo

(Yellow Belt)

Asociado con entrenamiento de equipo y proceso / Green Belt

Las funciones típicas dentro del equipo de trabajo son:

Líder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al proceso del equipo):

Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos: Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

Miembro del equipo (Yellow Belts):

Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario

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Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora

Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc.

Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos

Tomador de tiempo:

Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del equipo Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas

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5. Conceptos de LeanLean son métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada (proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente.

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. En los años 1920’s entra GM al mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.

James Womack, introduce el término de “Manufactura Lean” después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotriz en 1991, publicando su libro “The machine that changed the world”, donde describe las prácticas de manufactura de Toyota y las mejores empresas en el mundo para reducir muda. (Womack, 1990)

Después, Womack publica el libro “Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation”, donde explica los conceptos para convertir una planta de producción masiva en una organización Lean. Womack sugiere cinco principios guía:

Especificar valor por el producto Identificar la cadena de valor para cada producto Hace el flujo de valor Permitir que el cliente jale el valor del proveedor Buscar la perfección

(Womack, 1996)

ValorEl valor es definido por el cliente. Los gerentes a veces pierden de vista este punto, solo se concentran en incrementar el desempeño de la organización y en reducir los costos, para que los clientes adquieran los productos a precios razonables y se mantenga la rentabilidad.

Actividades sin valor agregado o mudaMuda son las actividades que no agregan valor. En cada paso del proceso se realiza una operación, las actividades por las que el cliente está dispuesto a pagar se consideran de valor agregado y las actividades que no son importantes para el cliente o contienen elementos por los que el cliente no pagará se consideran de no valor agregado. Imai proporciona un lista de siete categorías de muda:

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Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios

6. Métodos leanAlgunas de las técnicas Lean más comunes son:

Minimizar actividades que no agregan valor (muda) Reducir tiempos de ciclo Cambios rápidos o reducción de ajustes (SMED – SUR) Documentación y uso de procedimientos operativos estandarizados Uso de despliegues visuales para comunicación del flujo de trabajo

(Administración visual) Mantenimiento productivo total (TPM) Técnicas de Poka Yokes para prevenir o detectar errores Principios de estudios de movimientos y manejo de materiales Sistemas para organización de las áreas de trabajo (5S’s) Principios de Justo a tiempo Un gran número de métodos Kaizen Conceptos de flujo continuo de manufactura Mapeo de la cadena de valor

Muchos de estos métodos se complementan entres sí y han generado un vocabulario específico.

Reducción del tiempo de ciclo

El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo requerido para completar una transacción o proceso, se resalta por las razones siguientes:

Para agradar al cliente Para reducir el desperdicio interno o externo Para incrementar la capacidad Para simplificar las operaciones Para reducir el daño al producto (con calidad mejorada) Para Permanecer competitivo

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Sus orígenes se remontan a los métodos de Frederick Taylor, Ford en relación a la simplificación del trabajo, en el ambiente de manufactura Lean, se utiliza ampliamente el mapa de la cadena de valor.

7. Aplicaciones de Lean SigmaComo se vio anteriormente, los métodos de Lean Sigma se pueden aplicar a todo tipo de organizaciones: manufactura, servicios, transaccionales, diseño de productos y servicios, innovación, etc. Para el caso de diseño de nuevos productos e innovación, llegar al mercado como segunda opción, tiene el riesgo de entrar al mercado como productor de artículos no diferenciados en marca (commodities), con todo lo que implica para el accionista.

Ver casos y videos de ejemplo.

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