Hoofdstuk 1 Organisaties, beslissen en planning · dergelijke projecten zijn de constructie van de...

Hoofdstuk 1Organisaties, beslissen

en planning

1.1 Inleiding en probleemstelling

Projecten die te lang duren, te veel kosten en waarvoor meer middelen nodig zijn danvan tevoren begroot, zijn eerder regel dan uitzondering. Bekende voorbeelden vandergelijke projecten zijn de constructie van de kanaaltunnel, het deltaplan en deautomatisering van de studiefinanciering. Een goede planning en beheersing vandergelijke projecten is dan ook van vitaal belang. Het ‘eerst denken en dan doen’staat hierbij centraal. Rakos (1988) omschrijft planning als een van de redenenwaarom projecten slagen, omdat een plan de beheersbaarheid en de bestuurbaarheidvergroot. Ondanks het belang van een goed projectplan wordt aan de planning vaakniet de nodige aandacht besteed. Het opstellen van een plan is een complexebezigheid. De projectmanager wordt geconfronteerd met een veelheid aan vragen.Wat is de exacte projectdoelstelling, welke fasen moeten in het project wordendoorlopen, welke taken moeten binnen deze fasen worden verricht, welke middelenzijn voor deze taakuitvoering nodig, hoe lang gaat een dergelijk taak duren. Bij debeantwoording van deze vragen zijn diverse randvoorwaarden en doelstellingen vanbelang. Daarnaast spelen vele onzekerheden een rol. Het oplossen van een dergelijkplanningprobleem vereist in veel gevallen de decompositie van het probleem indeelproblemen, het genereren en evalueren van alternatieven voor dezedeelproblemen en het afstemmen van de oplossingen voor de verschillendedeelproblemen. Op verschillende plaatsen in dit proces is domeinkennis van belang.Allerlei beslissingsregels spelen een rol bij het selecteren van eenoplossingsmethode, de decompositie en representatie van het probleem, hetgenereren en evalueren van alternatieven en het interpreteren van uitkomsten van ditproces.

Hoofdstuk 12

Om met de complexiteit van de projectplanning overweg te kunnen, zijn er in deloop van de tijd methoden ontwikkeld die bij de projectplanning kunnen wordengebruikt. Voorbeelden van deze methoden zijn PERT (program evaluation andreview technique), CPM (critical path method) en de Gantt-chart (Archibald, 1966;Moder en Phillips, 1970). De uit de Operations Research (OR) afkomstige methodenbieden de mogelijkheid restricties te modelleren in de vorm van bijvoorbeeldlineaire- en niet lineaire programmeringsmodellen. In deze modellen wordt dedomeinkennis echter niet expliciet gemodelleerd. De kennis, bijvoorbeeld depreferentiestructuur van de beslisser, wordt op een impliciete wijze in de vorm vannumerieke coëfficiënten in het model vastgelegd1. Deze coëfficiënten zijn moeilijk teinterpreteren. Op deze wijze is slechts een deel van de kennis te modelleren. Verdergeldt dat dit impliciet modelleren van kennis resulteert in een model dat weiniginzichtelijk is en daarmee moeilijk te onderhouden zijn.

Het gebruik van deze methoden is echter geenszins een garantie voor hetvervaardigen van een goed plan. Wanneer methoden worden gebruikt is het de vraagof de methoden op de juiste manier worden toegepast. De planner kan de methodengebruiken, maar er wordt niet aangegeven hoe de projectplanning met dezemethoden moeten worden ingevuld. Het nemen van beslissingen ten aanzien vanprojecten vereist ervaring met en kennis van projectplanning en gebruik vanplanningmethoden. Naast de methoden zijn er heuristieken, vuistregels en ervaringendie worden toegepast. Dit zijn voor een groot deel informele regels die zijngebaseerd op de persoonlijke ervaring en kennis van de planner.

Het onderkennen van het belang van deze regels leidt tot een tweede mogelijkemanier van ondersteuning. Naast het beschikbaar stellen van de OR methoden moetinhoudelijk ondersteuning worden geboden bij de projectplanning. Er moet eenbeschrijving beschikbaar zijn van hoe de projectplanning wordt ingevuld en hoe deplanningmethoden binnen dit proces worden gebruikt. Voor een volledigebeschrijving moeten zowel de formele als de informele regels worden beschreven.De formele regels zijn vastgelegd en geautoriseerd in de organisatie, de informeleregels zijn dit niet2. Het plannen van projecten vergt het gebruik van kennis in devorm van beslissingsregels. Zoals in hoofdstuk 3 zal worden beschreven, biedenkennissystemen de mogelijkheid domeinkennis in de vorm van beslissingsregels temodelleren.

Ten opzichte van decision support systemen gaan kennissystemen een stap verder inde ondersteuning van het beslissingsproces. Decision support systemen bieden metname passieve ondersteuning door het beschikbaar stellen van methoden en data.Kennissystemen kunnen daarentegen een meer actieve ondersteuning bieden. In eenkennissysteem kunnen de formele regels en informele regels worden gemodelleerd.

1 Zie bijvoorbeeld Santhanam et al. (1989) en Schniederjans en Wilson (1991) voor voorbeelden van hetmodelleren van preferenties in programmeringsmodellen.2 Zie paragraaf 1.3 voor een uiteenzetting over deze regels.

Organisaties, beslissen en planning 3

Op basis van deze kennis kan het systeem adviezen geven ten aanzien van hetdoorlopen van het planningproces. Kennis en decision support systemen hebbenhierdoor elk hun sterke punten. Deze punten sluiten elkaar echter niet uit, maarvullen elkaar uitstekend aan. Een integratie van deze beide categorieën van systemenlijkt dan ook een veelbelovende mogelijkheid om de ondersteuning te verdiepen.Door deze integratie wordt een systeem geboden dat rijker is aan concepten.Methoden, algoritmen, formele en informele regels kunnen op een samenhangendewijze worden aangeboden.

In dit proefschrift bestuderen wij de mogelijkheden tot het ontwikkelen van eendergelijk systeem. Het probleemgebied dat hierbij centraal staat, betreft de planningvan projecten. Dit leidt tot de volgende probleemstelling:

Op welke manier kunnen methoden en regels voor deprojectplanning worden gemodelleerd en geïmplementeerdin een beslissingsondersteunend informatiesysteem.

Op basis van deze probleemstelling zijn vijf deelvragen geformuleerd. Dezedeelvragen zijn: 1. In hoeverre kunnen de informele en formele regels met betrekking tot de

projectplanning worden gemodelleerd en welke modelvormen zijn hiervoor hetmeest geschikt?

2. Welke methoden worden gebruikt bij de projectplanning? 3. Wat is een goede structuur voor een beslissingsondersteunend systeem met

betrekking tot de projectplanning, voortbouwend op de antwoorden op de vorigetwee deelvragen?

4. Welke richtlijnen zijn af te leiden ten aanzien van het ontwerp van een dergelijk

systeem? 5. Is een dergelijk systeem te ontwikkelen?

Voor het beantwoorden van deze vragen is gebruikgemaakt van literatuurstudie,onderzoek in de praktijk en de ontwikkeling van een prototype van eenbeslissingsondersteunend systeem.

Planning en beslissingsprocessen vinden binnen organisaties plaats. De rest vanhoofdstuk 1 zal dan ook gewijd zijn aan een beschrijving van beslissingsprocessenbinnen organisaties. Tevens zullen in dit hoofdstuk enkele termen wordengedefinieerd die van belang zijn voor een goede interpretatie van de overigehoofdstukken van dit proefschrift. Paragraaf 1.2 begint met een beschrijving van hetfunctioneren van organisaties en definities van een organisatie. De nadruk ligt hierbijop de besturing van het primaire proces en de beslissingen die hiermee

Hoofdstuk 14

samenhangen. Vervolgens zal in de paragrafen 1.3 tot en met 1.5 aandacht wordenbesteed aan de manier waarop beslissingen worden genomen. De termen beslissen enprobleemoplossen worden hierbij als synoniemen beschouwd. Een manier om hetbeslissingsproces te ondersteunen is het formaliseren van het beslissingsproces. Deinvulling van het proces van beslissen wordt dan binnen de economischewetenschappen vaak gekoppeld aan het begrip rationaliteit. Als het proces vanbeslissen wordt geformaliseerd spreken wij van een proces van planning, zieparagraaf 1.6. Verschillende visies ten aanzien van het begrip rationaliteit zullen inparagraaf 1.7 worden besproken. Tevens zal worden aangegeven hoe de aannamesten aanzien van de rationaliteit van het handelen van invloed zijn op de manierwaarop het beslissingsproces kan worden ondersteund. In paragraaf 1.8 wordenenkele begrippen gedefinieerd. Vervolgens wordt in paragraaf 1.9 aangegeven hoede ondersteuning van het beslissingsproces, in het kader van de hierboven genoemdepunten, kan worden verricht.

1.2 Organisaties

Organisaties worden vanuit een groot aantal gezichtspunten bestudeerd3.Verschillende gezichtspunten leiden tot andere hypothesen omtrent organisaties endaarmee tot andere definities van een organisatie. Dit resulteert in een groot aantaldefinities van een organisatie (zie Bosman, 1993). Bouma (1982) formuleert eendefinitie die met name is gericht op de rol van de participanten binnen eenorganisatie. Hij definieert een organisatie als:

‘een geheel van relaties tussen personen die bewust of onbewust samenwerkenteneinde daardoor direct of indirect hun persoonlijke belangen te bevorderen.’

De personen die in de organisatie samenwerken worden door Bouma participantenvan de organisatie genoemd. De participanten proberen hun eigen doelstellingen tebereiken door deel uit te maken van de organisatie. De participant zal deel uit blijvenmaken van de organisatie zolang het door de participant gepercipieerde nut van devergoedingen van de organisatie aan de participant hoger is dan het nut van debijdragen van de participant aan de organisatie. Het nadeel van deze definitie is dataan organiseren geen inhoud kan worden gegeven indien individuele doelstellingenen de daarmee verbonden doorgaans onbewuste samenwerkingsverbanden als eenorganisatie worden aangemerkt.

Bosman (1995) definieert organiseren als: het ontwerpen en implementeren vanwerkverdelingen voor de oplossing van het allocatievraagstuk. De in dit proefschriftcentraal gestelde planning- en beslissingsprocessen komen echter beter tot hun recht

3 Het grote aantal verschillende manieren waarop men naar organisaties kan kijken komt goed totuitdrukking in de metaforen van organisaties van Morgan (1986). De metaforen die hij beschrijft zijn:organisaties als machines, organisaties als organismen, organisaties als hersenen, organisaties alsculturen, organisaties als politieke systemen, organisaties als psychologische gevangenissen, organisatiesals transformatieprocessen, en tenslotte organisaties als instrumenten van overheersing. Deze metaforenhebben tot gevolg dat per metafoor slechts één aspect van een organisatie wordt benadrukt.


in een definitie van een organisatie die het beslissingsproces centraal stelt, eenvoorbeeld daarvan is de definitie van een organisatie van Cohen et al. (1976):

‘An organization is a set of procedures for argumentation and interpretation aswell as for solving problems and making decisions.’

Weick (1979) definieert een organisatie4 als:

‘An organization is an identifiable social entity pursuing multiple objectivesthrough the co-ordinated activities and relations among members and objects.Such a social system is open ended and dependent for survival on otherindividuals and subsystems in the larger entity-society.’

In deze definities staan procedures centraal, dit in tegenstelling tot veel definities vanorganisaties (zie bijvoorbeeld de definitie van Bouma) die de delen van eenorganisatie en de relaties tussen deze delen centraal stellen. De procedures dienenaan te geven welke relaties tot stand moeten worden gebracht. Kortom, organiserenbestaat dan uit het verenigen van nauw met elkaar verbonden zijnde gedragingen inzinnige reeksen en zinnige uitkomsten (Weick, 1979).

Een organisatie kan worden opgedeeld in een primair en een secundair proces.Deze opdeling is een gevolg van de werkverdeling. Het primaire proces vormt deessentie van de organisatie, omdat in dat deel van de organisatie de transformatiesplaatsvinden waarvoor de organisatie is opgericht. Deze transformaties kunnen zowelbetrekking hebben op de omzetting en assemblage van grondstoffen enhalfprodukten tot fysieke produkten, als op de voortbrenging van diensten.

Het secundaire proces is gericht op het besturen en beheersen van het primaireproces. In het kader van de bestudering van beslissings- en planningprocessen kanhet secundaire proces worden beschouwd als een verzameling vanbeslissingsprocessen die op één of andere manier samenhangen. De samenhangtussen het primaire en secundaire proces kan aan de hand van hetbesturingsparadigma worden weergegeven. Het besturingsparadigma wordtgedefinieerd als een klasse abstracte systemen, elk bestaande uit een te besturensysteem, een omgeving en een besturend orgaan (De Leeuw, 1974). In Figuur 1-1 ishet besturingsparadigma weergegeven (Kramer en Smit, 1987).

In de terminologie van het besturingsparadigma wordt het secundaire procesgeïnterpreteerd als het besturende orgaan en het primaire proces als het te besturensysteem. Het primaire proces levert gegevens aan het secundaire proces. Hetsecundaire proces neemt, op basis van de interne informatie afkomstig uit hetprimaire proces en externe informatie afkomstig uit de omgeving, beslissingen diebetrekking hebben op het primaire proces. Deze beslissingen worden vervolgensomgezet naar stuurmaatregelen.

4 Weick citeert hierbij een definitie van Hunt (1972).

Hoofdstuk 16

Omgev ing

BesturendOrgaan

Bestuurdsysteem

Figuur 1-1: Besturingsparadigma

Het werk in het te besturen systeem is moeilijker te generaliseren dan het werk in hetbesturend orgaan. Het primaire proces is namelijk specifiek gericht op hetvoortbrengen van bepaalde produkten of diensten. De inrichting van het primaireproces en de uit te voeren taken zijn sterk afhankelijk van de aard en eigenschappenvan de voort te brengen produkten. Zodoende is er een grote diversiteit in taken waarte nemen. Het secundaire proces daarentegen bestaat voornamelijk uit het nemen vanbeslissingen om het primaire proces te sturen en te coördineren. Het werk in hetsecundaire proces is een afgeleide van het werk in het primaire proces. Het werk inhet secundaire proces is hierdoor eenvoudiger te generaliseren, doordat naarbepaalde overeenkomsten in besturingswijzen kan worden gezocht. Op basis van dekarakteristieken van het primaire proces kunnen uitspraken worden gedaan over deinrichting en het functioneren van het secundaire proces (Mintzberg, 1983;Bemelmans, 1984). Met andere woorden, het primaire proces is bepalend voor debesturing en de besturing wordt afgestemd op het proces dat moet worden bestuurden niet andersom.

De invloed van het primaire op het secundaire proces komt tot uitdrukking in hetP-B-I-model van Bemelmans (1984). In dit model staat P voor proces, B voorbesturing en I voor informatie. Bemelmans voegt dus een derde component toe,namelijk informatie. Het P-B-I-model beschrijft dat de soort besturing (B)afhankelijk is van het soort proces (P) dat bestuurd moet worden en dat deinformatiebehoeften (I) afhankelijk zijn van het soort besturing dat aan de orde is.Uit dit model blijkt ook dat het te besturen proces het uitgangspunt vormt.

In organisaties is in het primaire proces vaak sprake van werkverdeling in devorm van specialisatie om de produktiviteit te verhogen (Mintzberg, 1983). Smith(1776) noemt drie redenen voor deze hogere produktiviteit met behulp vanspecialisatie: (1) de bedrevenheid van de werker in het uitvoeren van een specifieke


taak zal toenemen, (2) een lager verlies aan tijd door het overschakelen naar eenandere type werk en (3) het onderscheiden van specialistische taken maakt hetontwikkelen en gebruiken van machines waarschijnlijker. Met name de technologieis in sterke mate bepalend voor de werkverdeling in het primaire proces. Dezewerkverdeling in het primaire proces heeft tot gevolg dat de verschillende taken opelkaar dienen te worden afgestemd. Er dient te worden bepaald welke taken op welkmoment en door welke middelen worden uitgevoerd. Deze afstemming wordtverzorgd door het secundaire proces.

Net als in primaire proces is in het secundaire proces sprake van werkverdelingom de produktiviteit te verhogen. Deze werkverdeling heeft betrekking op processenvan beslissen, die noodzakelijk zijn voor de besturing van het primaire proces en deomgeving. Beslissen in het secundaire proces heeft met name betrekking op deoplossing van het allocatieprobleem. De werkverdeling komt tot uitdrukking in deniveauvorming en de functionalisatie binnen de organisatie. De niveauvormingresulteert in een aantal besturingslagen in het secundaire proces. Op het hoogsteniveau bestaat een niveau waar de organisatie als een eenheid wordt beschouwd. Ditniveau wordt het strategisch niveau genoemd. Beslissingen op het strategisch niveauhebben een aantal kenmerken (Bosman, 1995):

1. Ze zijn van doorslaggevende betekenis voor de continuïteit van de organisatie.Dat betekent dat op dat niveau beslissingen over alternatieve ontwikkelingenworden genomen en dat die beslissingen doorgaans betrekking hebben op detoestand van de organisatie op lange termijn.

2. De beslissingen hebben betrekking op de allocatie van financiële middelen.3. De beslissingen zijn gedefinieerd in elementen die niet gedetailleerd van

karakter zijn. De lagere niveaus in de organisatie moeten de detailleringaanbrengen die resulteert in beslissingen over de aanschaf en de aanwending vanproduktiefactoren. Daarbij wordt vaak gebruikgemaakt van specialisatie naarfuncties of projecten op het onder het strategisch management liggende niveau .

De lagen in een organisatie onder het strategische niveau dienen de strategischebeslissingen te vertalen naar de operationele uitvoering. De beslissingen dienen ineen of meerdere stappen te worden omgezet naar richtlijnen voor de uitvoering.Het verder invullen van de structuur van de organisatie leidt tot functionalisatie. Defunctionalisatie representeert de werkverdeling onder de top van de organisatie. Defunctionalisatie leidt in veel gevallen tot het onderscheiden van de functies5:

• produktie• marketing• financiering

De functie produktie is de centrale functie omdat deze direct is gerelateerd aan deprimaire taak van de organisatie, het voortbrengen van een produkt of dienst. De

5 Naast deze indeling naar functies, kan de indeling ook zijn gebaseerd op produkten, klanten, marktenetc. (Mintzberg, 1983).

Hoofdstuk 18

functie marketing verzorgt de contacten met de omgeving en het op een adequatewijze reageren op de omgeving. De functie financiering vertaalt de consequentiesvan diverse stuurmaatregelen in financiële grootheden. Beslissingen die in elk van dedrie functies worden genomen, moeten op elkaar worden afgestemd. Het ontstanecoördinatieprobleem is een direct gevolg van (deze) functionalisatie.

Galbraith (1989) beschrijft een aantal mogelijkheden die organisaties hebben omtaken te coördineren. In eerste instantie kan de organisatie gebruikmaken van regelsen programma's, hiërarchische verwijzingen en doelstellingen. De mate waarin dezeinstrumenten in staat zijn de taken te coördineren, is afhankelijk van de frequentiewaarin uitzonderingen voorkomen en het vermogen van de organisatie om daar goedop in te spelen. Wanneer het coördinatieprobleem te groot is om met de genoemdeinstrumenten aan te pakken, moet de organisatie de behoefte aan coördinatieverminderen door het inbouwen van speling of het scheppen van autonome taken; ofde organisatie moet de informatieverwerkende capaciteit vergroten doorinvesteringen in verticale informatiesystemen of het tot stand brengen van lateralerelaties.

In Galbraith (1994) gaat hij nader in op het gebruik van laterale organisaties. Indit boek stelt hij 'organisation capabilities' centraal. Deze ‘capabilities’ kunnen deorganisatie een concurrentievoordeel geven omdat juist deze moeilijk zijn tedupliceren. Een belangrijke ‘organisational capability’ is de laterale organisatie.Galbraith (1994) definieert laterale organisaties als:

‘different functions are co-ordinated without communicating through thehierarchy. People in different functions communicate directly with each other,rather than through their respective managers.’

Galbraith noemt drie manieren waarop laterale organisaties tot stand kunnen wordengebracht. De eerste bestaat uit de informele organisatie die wordt gevormd doorinformele regels en informele communicatie tussen participanten. De tweede bestaatuit formele groepen. Formele groepen kunnen worden ingesteld indien de informeleorganisatie niet aan alle behoeften aan coördinatie en communicatie kan voldoen.Doordat deze groepen niet spontaan ontstaan zijn de kosten, uitgedrukt in geld oftijd, om deze groepen goed te laten functioneren, groter. De derde manier wordtgevormd door de ‘integrators’ oftewel de integrerende rollen. De ‘integrators’ dienencoördinatieproblemen tussen groepen, en conflictsituaties binnen groepen op telossen. Deze manier van laterale relaties is veruit de duurste, doordat mensenspeciaal worden aangesteld om het werk van anderen te integreren en af te stemmen.Het formaliseren van de laterale organisatieverbanden brengt dus extra kosten metzich mee. De formele laterale organisatieverbanden zijn geen vervanging van deinformele regels, maar een toevoeging. Dit blijkt duidelijk uit (Galbraith, 1994):

‘the use of lateral mechanisms is a cumulative process. As a more complicatedform is added, the simpler forms are not abandoned. They are still needed, but areinsufficient by themselves.’

De door Galbraith genoemde maatregelen zijn van invloed op de structuur van deorganisatie. Op het strategisch niveau moet de beslissing omtrent de structuur van de


organisatie worden genomen. Mintzberg (1983) beschrijft een aantal prototypen vanorganisatiestructuren. Hij hanteert hierbij een contingentie aanpak waarbij de keuzeafhankelijk is van een aantal ontwerp-variabelen (zie Tabel 1-1). Een van dekenmerken van een organisatie waarover volgens Mintzberg een uitspraak moetworden gedaan is het ‘decision making system’. Dit systeem staat volgens Mintzbergonder invloed van de mate van verticale en horizontale integratie en kan in het doorMintzberg geschetste kader dan ook worden opgevat als een afhankelijke variabele.Beslissingsprocessen kunnen echter ook een meer centrale rol worden toegedacht inhet ontwerp van een organisatie. Zeker omdat een van de hoofdactiviteiten6 van hetsecundaire proces is gelegen in het nemen van beslissingen (Simon, 1977). Dewerkverdeling in dit secundaire proces en daarmee de werkverdeling in het nemenvan beslissingen is van invloed op de structuur van de organisatie en op de mate vanverticale en horizontale integratie. Het ‘planning en control systeem’ wordt doorMintzberg als een ontwerp-variabele beschreven.

Tabel 1-1: Variabelen voor het ontwerp van een organisatie (Mintzberg, 1983).

Group Design ParameterDesign of positions Job specialization

Behavior formalizationTraining and indoctrination

Design of superstructure Unit groupingUnit size

Design of lateral linkages Planning and control systemsLiaison devices

Design of decision making system Vertical decentralizationHorizontal decentralization

De bovenstaande variabelen zijn gericht op het ontwerpen van de structuur van eenorganisatie. De structuur van een organisatie wordt gedefinieerd als (Mintzberg,1983):

‘the sum total of the ways in which its labor is divided into distinct tasks and thenits co-ordination is achieved among these tasks.’

Het ontwerpen van de structuur van een organisatie dient gericht te zijn op hetbereiken van een interne consistentie tussen de verschillende ontwerp-variabelen endient daarnaast gericht te zijn op het bewerkstelligen van een aansluiting op despecifieke situatie waarin de organisatie zich bevindt (Mintzberg, 1983). Dezesituationele factoren hebben ondermeer betrekking op de omvang van de organisatie,de ouderdom van de organisatie, de gehanteerde technologie en de omgeving.

De structuur beschrijft een verzameling van relaties tussen elementen. Als destructuur wordt beschouwd als het onderdeel waarin de samenhang tussen de delen isvastgelegd, kan het functioneren van die delen worden aangeduid als het proces

6 Een taak of activiteit is een groep van werkzaamheden die om organisatorische of andere redenen alseen eenheid wordt beschouwd. Binnen het primaire proces spreken wij van taken, binnen het secundaireproces van activiteiten.

Hoofdstuk 110

(Bosman, 1977). Mintzberg beschrijft dit functioneren van de organisatie aan dehand van een aantal ‘flows’ c.q. stromen7 in een organisatie.

De toenemende dynamiek in organisaties heeft geleid tot een accentverschuivingvan structuur naar proces (Paauwe, 1994). Was voorheen het uitgangspunt hetontwerpen van een structuur die aansloot bij de strategische vereisten, detoenemende complexiteit heeft er toe geleid dat daarmee niet meer kan wordenvolstaan. In de nieuwe situatie (tweede generatie modellen in Figuur 1-2) is naast destructuurkenmerken, de procesdimensie zeer bepalend geworden voor de inrichtingen vormgeving van organisaties. Paauwe (1994) stelt:

‘Een duiding in termen van het bewerkstelligen van een ‘fit’ tussen strategischevereisten en structuurkenmerken alleen is niet meer voldoende. Het gaat ook, ofliever gezegd juist, om de processen, systemen en bekwaamheden ten behoevevan het managen van complexe stromen van goederen, produkten, financiële entechnische middelen en medewerkers met kritieke stromen aan informatie enknow-how.’

Bosman (1995) geeft eveneens aan dat bij het ontwerpen van de werkverdeling destructuur- en processpecificatie zal moeten worden gecombineerd:

‘Een werkverdeling in hoofdlijnen -de structuurspecificatie- krijgt pas inhoud alsmen ook de processen van beslissen rond de allocatie, de aanschaf en deaanwending, in het ontwerp meeneemt.’

De door Paauwe onderscheiden tweede generatie modellen zijn gericht op hetaccentueren van de procesdimensie naast de strategie en structuur. Paauwe (1994)noemt de volgende eisen waaraan een organisatie zal moeten voldoen:• het creëren van interdependente netwerken,• het gestalte geven aan de verbindingsmechanismen daartussen,• het wereldwijd kunnen managen van kritieke stromen aan informatie, kennis,

vaardigheden, goederen, hulpmiddelen en bronnen,• het voortdurend kunnen verbeteren van effectiviteit, efficiency, kwaliteit, en

flexibiliteit,• het ontwikkelen en koesteren van een klimaat gericht op leren en innovatie.

Voor het ontwerpen van deze organisaties is een beperkt aantal ontwerp-variabelenbeschikbaar. In tabel 1-1 zijn enkele variabelen ten aanzien van het ontwerp van destructuur van de organisatie weergegeven. Een groot deel van deze variabelen ismoeilijk te meten en te kwantificeren. Voor het ontwerpen van processen is hetaantal variabelen nog beperkter en nog moeilijker in te vullen. De variabelen voorhet ontwerp van het proces die worden onderscheiden, hebben onder anderebetrekking op de structurele en formele coördinatiemechanismen, de systemen enmethodieken en de culturele transformatie (zie Figuur 1-2). De laatste groep van

7 Mintzberg noemt als voorbeelden van deze stromen: flow of formal authority, flow of regulatedactivity, flow of informal communication, the set of work constellations, the flow of ad hoc decisionprocess.


variabelen benadrukt onder andere het toenemend belang van en gebruik vaninformele en meer lateraal werkende coördinatiemechanismen.

strategische vereisten

structuur conf igurat ies

struct . / formelecoordinat ie

mechan ismen

systemen enmethod ieken

culturelet ransformat ie

Ontwerp var iabelen

-networking-l inkages-management of f lows-continuous improvement-fostering of learning/innovation

process ontwerp cr i ter ia/ organisator ischebekwaamheden

'eerste generat ie ' model len ' tweede generat ie ' model len

Figuur 1-2: De verschuiving van structuur naar proces

Na het ontwerp van de structuur van de organisatie moeten de processen verderworden ingevuld. Hierbij moet een beslissing worden genomen in hoeverrebeslissingsprocessen worden geformaliseerd (zie paragraaf 1.6). Deze keuze is vaninvloed op de mate van formalisatie van de organisatie. Davis en Olson (1987)beschrijven de formalisatiegraad van de organisatie als:

‘The degree of formalization is the extent to which rules and procedures exist tohandle organizational activities. One indication of formalization is the degree towhich decisions for handling various situations are programmed, i.e., decisionrules are specified in advance. The more formalized the organization, the lessdiscretion individual organization members have in making decisions.’

Het centraal stellen van processen komt sterk naar voren in Business ProcessReengineering (BPR). Hammer en Champy (1994) stellen dat het ontwerp van deorganisatie voortvloeit uit het ontwerp van de essentiële processen. BPR stelt deprocessen in plaats van de taken in een organisatie centraal. Hammer en Champy(1994) definiëren BPR als:

‘the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achievedramatic improvements in critical contemporary measures of performance, such ascost, quality, service, and speed.’

Davenport en Stoddard (1994) beschrijven vijf primaire uitgangspunten vanBusiness Process Reengeneering:

1. a clean state approach to organizational design and change,2. an orientation to a broad, cross functional business processes, or

how work is done,3. the need for, and the possibility of, radical change in process

performance,

Hoofdstuk 112

4. information technology as an enabler of change in how work isdone,

5. changes in organizational and human arrangements thataccompany change in technology.

Het herontwerpen van de processen staat centraal. Dit herontwerpen vormt hetverschil tussen BPR en Total Quality Management (TQM). TQM is gericht op eencontinue verbetering van de processen (Davenport, 1993). Bij het herontwerpen vande processen dienen gerelateerde taken door een persoon of door een team te wordenuitgevoerd. Op deze manier ontstaat het zogenaamde ‘case management’. Eenvoorbeeld van ‘case management’ is de afhandeling van een verzekeringsaanvraagdoor één persoon. Dit vermindert het aantal mensen dat bij een aanvraag betrokkenis. Het voordeel hiervan is een snellere afhandeling doordat wachtrijen tussen deverschillende bewerkingen c.q. handelingen worden vermeden.

Informatietechnologie (IT) speelt een belangrijke rol bij het herontwerp vanbedrijfsprocessen. Hammer (1990) wijt de teleurstellende resultaten van veel IT-investeringen (de automatiseringsparadox) aan het feit dat oude handelwijzenworden geautomatiseerd in plaats van dat nieuwe handelswijzen worden ontworpen.Harrison en Prat (1993) stellen dat:

‘information technologies and software coupled with process reengeneering, candisplace specialized functions, reducing cost and improving cycle time.’

Davenport (1993) onderscheidt twee functies van IT in reengeneering. Demogelijkheden van IT kunnen worden gebruikt voor het maken van betereontwerpen. Daarnaast speelt IT een rol bij de implementatie van de nieuweprocessen. Een voorbeeld van een dergelijk gebruik van informatietechnologie is hetautomatisch plaatsen van een bestelling door middel van Electronic Data Interchange(EDI) in plaats van het handmatig invoeren van orders. Dit resulteert in eenvermindering van de tijd die nodig is voor het verwerken van formulieren, hetinvoeren van gegevens en het controleren van deze gegevens (Borthick en Roth,1993). Een ander voorbeeld is het gebruik van expertsystemen. Deze systemenkunnen worden gebruikt om mensen met een beperkte expertise toch goedebeslissingen te laten nemen, waardoor meerdere taken door één persoon kunnenworden uitgevoerd. Naast deze positieve invloed van IT kunnen de bestaandeinvesteringen in de IT-infrastructuur echter ook een belemmering vormen voor hetontwerpen van nieuwe processen (Earl, 1994).

Business Process Reengeneering is met name geschikt bij het herontwerpen vanadministratieve processen (Postma en Westerhof, 1995). De claim dat BPR een eindemaakt aan het door Adam Smith gepropageerde idee van werkverdeling is slechtsgedeeltelijk waar. In het algemeen zal er sprake zijn van werkverdeling. Een persoonkan wellicht een proces afwikkelen dat voorheen taken van meerdereorganisatorische eenheden omvatte. Nieuwe technologieën worden hierbij gebruiktom de mate van specialisatie te verminderen. Door bijvoorbeeld gebruik te makenvan centrale databases en kennissystemen kan een individu het hele proces uitvoeren.Dit leidt wellicht tot een andere indeling van organisatorische eenheden waardoor debasis van de werkverdeling verandert. De indeling zal niet langer zijn gebaseerd op


functie maar op de ‘output of process’ (zie Mintzberg (1983) voor verschillendeindelingen). Case management is een voorbeeld van een indeling op basis van outputc.q. klant. De afstemming van taken voor wat betreft tijd en middelen blijft echternodig, omdat de nieuwe indeling leidt tot nieuwe afstemmingsproblemen. Hetonderscheid tussen het primaire proces en het secondaire proces blijft gehandhaafd.Daarnaast geldt dat strategische beslissingen nog steeds vertaald dienen te wordennaar het operationele niveau.

Davenport en Stoddard (1994) relativeren de vele aandacht voor BusinessProcess Reengeneering en stellen dat het een management benadering is dieuiteindelijk weer naar de achtergrond zal verdwijnen:

‘Unfortunately, the popular management literature, by relying to much on hypeand too little on research, common sense, and the lessons of the past, has createdmore myth than practical methodology. ... Some advocates of reengeneering arguethat it is here to stay. But like all popular management notions, reengeneering willhave a life cycle.’

Uit het voorgaande concluderen wij dat het ontwerpen van processen een moeilijkeaangelegenheid is. Variabelen ten aanzien van het ontwerp van het proces zijnnauwelijks beschikbaar. Voor zover deze wel beschikbaar zijn, geldt dat dezemoeilijk zijn te meten. Met name de samenhang tussen de proces- enstructuurspecificatie wordt nauwelijks ingevuld in de huidige literatuur. In devolgende paragraaf richten wij ons op de processen in een organisatie en met namede beslissingsprocessen. Een belangrijke activiteit van het management is het nemenvan beslissingen.

1.3 Problemen en probleemoplossen

In organisaties worden beslissingen genomen om problemen op te lossen. Ackoff(1978) definieert een probleem aan de hand van een vijftal componenten:1. The one(s) faced with the problem, the decision maker(s).2. The aspects of the problem situation the decision maker can control: the

controllable variables.3. Those aspects of the problem situation the decision maker cannot control

but those which, together with the controlled variables, can affect theoutcome of his choice: the uncontrolled variables.

4. Constraints imposed from within or without on the possible values of thecontrolled and uncontrolled variables.

5. The possible outcomes produced jointly by the decision maker's choice andthe uncontrolled variables.

Deze definitie van een probleem aan de hand van vijf componenten, het gebruik vancontroleerbare en oncontroleerbare variabelen en het definiëren vanrandvoorwaarden wijst op het beschrijven van het probleem in de vorm van een

Hoofdstuk 114

mathematische model8. De door Ackoff gegeven definitie van een probleem is inmindere mate van toepassing op de andere modelvormen. Een meer algemenedefinitie van een probleem is:

‘By a problem we mean a situation that satisfies three conditions: First, adecision- making individual or group has alternative courses of action available;second, the choice made can have a significant effect; and third, the decisionmaker has some doubt as to which alternative should be selected.’ (Ackoff, 1981).

Probleemoplossen is niet een gebeurtenis op een specifiek moment in de tijd, maar iseen proces, bestaande uit meerdere fasen die moeten worden doorlopen. Integenstelling tot de betekenis die vaak in het dagelijks taalgebruik aan beslissenwordt gegeven, bestaat het beslissingsproces niet uitsluitend uit de keuze van eenalternatief. De oplossing van een probleem verschijnt niet zo maar uit het niets, maarvereist een aantal stappen: het probleem moet worden herkend en beschreven,alternatieven moeten worden ontwikkeld en geëvalueerd en tenslotte moet een keuzeuit de beschikbare alternatieven worden gemaakt. Een veel gebruikte fasering9, vanhet beslissingsproces, die deze stappen onderscheidt, is de door Simon (1960)beschreven indeling. Simon onderscheidt hierbij drie fasen in het beslissingsproces:

• intelligence, het herkennen een probleem;• design, het ontwikkelen en evalueren van alternatieven;• choice, het kiezen van een alternatief.

In Figuur 1-3 zijn de verschillende fasen van het beslissingsproces afgebeeld. In defasen van het beslissingsproces kan gebruik worden gemaakt van modellen. Demodellen worden daarbij ingezet bij het maken van een probleembeschrijving, hetgenereren van alternatieven, het evalueren van alternatieven en het maken van eenkeuze. De toepasbaarheid van de klassen van modellen10 is afhankelijk van de fasevan het beslissingsproces die aan de orde is. Regelmodellen zijn bijvoorbeeld zeergeschikt voor het genereren van alternatieven. Simulatiemodellen bieden demogelijkheid alternatieven te evalueren. Mathematische modellen zijn daarentegenbeter toepasbaar in de fase van de probleemherkenning.

8 Zoals in hoodstuk 2 zal worden beschreven, bestaan naast de mathematische modellen anderemodelvormen.9 Hofstede (1992) concludeert dat Simon de meest geciteerde auteur is bij de promovendi-dageninformatiesystemen.10 Zie hoofdstuk 2 voor een beschrijving van de verschillende klassen van modellen.


Intelligence

Data

Design

Choice

Decision

Figuur 1-3: Het beslissingsproces

1.3.1 Fase 1: Intelligence

Intelligence, de probleemherkenning, bestaat uit het zoeken naar situaties die om eenbeslissing vragen. Een probleem kan worden gedefinieerd als een situatie waarin hetgewenste doel afwijkt van de werkelijkheid. Dit heeft dus niet uitsluitend betrekkingop de herkenning van een probleem dat in het verleden of heden is opgetreden. Deprobleemherkenning kan ook betrekking hebben op een nieuwe mogelijkheid ofkans. Ackoff (1978) maakt eveneens dit onderscheid in twee typenprobleemherkenning:

‘The first type of problem, one that is negatively oriented, is concerned witheliminating a source of dissatisfaction, for examples a distracting noise, an illnessor a debt. The second type, one that is positively oriented, is concerned withattaining access to a source of satisfaction, for example, a good book or money.’

Ackoff stelt vervolgens:

‘The effort to get rid of what we do not want is reactive, retrospectively orientedproblem solving. The effort to obtain what we want is proactive, prospectivelyoriented problem solving.’

Hij benoemt de twee verschillende typen van probleemherkenning als pro-actief enre-actief probleemoplossen. Probleemoplossen heeft dus niet uitsluitend betrekkingop het ongedaan maken van geconstateerde problemen, maar kan ook betrekkinghebben op het inspelen op nieuwe mogelijkheden.

Hoofdstuk 116

1.3.2 Fase 2: Design

De tweede fase van het beslissingsproces is de design fase. Na deprobleemherkenning zal het probleem beschreven moeten worden. Deprobleembeschrijving dient ervoor te zorgen dat de activiteiten in de volgende fasenvan het beslissingsproces gericht zijn op het oplossen van het werkelijke probleem.Wanneer de probleembeschrijving niet voldoet, is de kans groot dat de volgendeactiviteiten niet het werkelijke probleemoplossen. De probleembeschrijving is vaninvloed op de oplossingen die gevonden worden11.

In de fase van de probleembeschrijving wordt een uitspraak gedaan over dewaarden van variabelen12. Het al dan niet bestaan van een probleem is afhankelijkvan de waarden van de variabelen. Het vaststellen van de waarden van variabelen zalvoor interne variabelen uit de eigen organisatie in veel gevallen geen groot probleemzijn. Het vaststellen van waarden van externe variabelen kan echter wel problemenopleveren. Deze waarden zijn niet direct in de eigen organisatie beschikbaar endienen dus uit andere bronnen te worden verkregen (CBS, branche-organisaties,etc.). Het belang van het vaststellen van de waarden van variabelen kan wordengeïllustreerd aan de hand van een citaat van Ackoff (1978):

‘Determining the values of uncontrolled variables is an important part of problemformulation. In fact the very existence of a problem, let alone its properties,depends on these values. For example, if my house were on fire, I would have aproblem; if not, I would not. If my house were on fire, the location of the fire, itssize and rate of growth, what was burning, what was near it, and so on wouldconstitute what are called the facts of the case.’

Ondanks het feit dat Ackoff spreekt over de waarde van variabelen lijkt het hiergegeven citaat beter aan te sluiten bij het gebruik van regelmodellen. Het al dan nietin brand staan van het huis is in een dummy-variabele13 uit te drukken in eenmathematisch model, maar sluit beter aan bij het gebruik van feiten14 in eenkennissysteem (zie hoofdstuk 2).

De probleembeschrijving wordt vaak niet gedefinieerd als een apart onderdeelvan één van de fasen en er bestaat onduidelijkheid over de vraag of deprobleembeschrijving tot de intelligence- of de design-fase moet worden gerekend.Gezien het feit dat het ontwikkelen van alternatieven sterk samenhangt met deprobleembeschrijving ligt het voor de hand de probleembeschrijving te rekenen totde design-fase. Dit wordt nog versterkt door de analytische aard van de design-fase.De intelligence fase is daarentegen meer intuïtief van aard.

11 Zie paragraaf 1.8 voor een definitie van methoden en hoofdstuk 2 voor een bespreking van deverschillende methoden voor het maken van een probleembeschrijving.12 Zie hoofdstuk 2 voor een bespreking van variabelen in samenhang met mathematische modellen.13 Een dummy variabele kan bijvoorbeeld de waarde één hebben bij het aanwezig zijn van een bepaaldkenmerk en de waarde nul bij het afwezig zijn (Neart en Leeflang, 1978).14 Een feit representeert de waarde van een woord en heeft betrekking op een specifieke probleemsituatie(zie hoofdstuk 3).


Na de probleembeschrijving worden in de design fase alternatieve oplossingenvoor het probleem ontwikkeld. Het genereren van alternatieven is de meestondoorzichtige fase van het beslissingsproces. De gegenereerde alternatieven wordenvervolgens op basis van bepaalde criteria geëvalueerd.

1.3.3 Fase 3: Choice 15

In de derde fase van het beslissingsproces wordt de uiteindelijke keuze gemaakt welkalternatief zal worden uitgevoerd. De in fase twee gegenereerde en geëvalueerdealternatieven vormen de invoer van de keuzefase. De keuze van een alternatief dientte zijn gebaseerd op bepaalde criteria. Zo kan bijvoorbeeld het alternatief wordengekozen dat het hoogste rendement oplevert. Indien de alternatieven op basis van ééncriterium worden geëvalueerd is het keuzeprobleem relatief simpel. Hetkeuzeprobleem wordt moeilijker indien er meerdere criteria zijn. Elk alternatief heeftdan een score op elk van de criteria. Het kiezen van een alternatief op basis van dehoogste score kan dan alleen worden toegepast als er een dominant alternatiefaanwezig is. In de - in vele gevallen - meer realistische situatie dat er geen dominantalternatief is, zullen de scores van de alternatieven op de verschillende criteria tegenelkaar moeten worden afgewogen (zie Huizingh en Vrolijk, 1993). In de literatuurwordt dan van Multiple Criteria Decision Making (MCDM) gesproken (zie Hwangen Yoon, 1981; Yu, 1985; Goicoechea et al., 1992). Steuer et al. (1995) constatereneen toenemende belangstelling voor MCDM in de Operations Research16. Enkelebelangrijke kenmerken van MCDM zijn (Hwang en Yoon, 1981):• meerdere doelstellingen en/of criteria spelen een rol;• er zijn conflicterende criteria, bijvoorbeeld marktaandeel versus winst, motivatie

van een werknemer versus kostenbesparing, of comfort van een auto versusbenzineverbruik;

• de criteria worden gemeten in niet-vergelijkbare eenheden (en zijn soms ookkwalitatief van aard).

Bij Multiple Criteria Decision Making worden de volgende drie elementenonderscheiden: de verzameling alternatieven, de verzameling criteria en depreferentie structuur van de beslisser (Yu, 1985). In de loop van de tijd zijn erdiverse methoden ontwikkeld om een keuze te maken uit een aantal alternatieven opbasis van meerdere criteria (zie Tabel 1-2). Het grote aantal methoden geeft aan datde keuzefase van het beslissingsproces in veel gevallen de enige fase is waaraanvoldoende aandacht wordt besteed17. De probleemherkenning en het construeren enevalueren van alternatieven (die met behulp de MCDM-methoden wordenvergeleken) worden vaak niet ondersteund.

15 Een deel van deze paragraaf is gebaseerd op Huizingh en Vrolijk (1993).16 Zie Steuer et al. (1995) voor een beschrijving van de ontwikkeling in de aandacht voor MCDM in deafgelopen jaren.17 Deze aandacht voor de keuzefase vloeit voort uit het paradigma van het onbeperkt rationeel handelen.Dat paradigma hanteert de hypothese dat de beslisser alle alternatieven en de uitkomsten van dealternatieven kent. In het beslissingsproces resteert dan alleen de keuzefase (zie paragraaf 1.7).

Hoofdstuk 118

Tabel 1-2: Multiple Attribute Decision Making methoden, afgeleid uit Hwang enYoon (1981), Green et al. (1988) en Chen en Hwang (1992).

Methode Korte beschrijving Bruikbaarheid

Dominantie Een alternatief domineert andere alternatieven alshet op minimaal een attribuut beter scoort en op deandere attributen minimaal gelijkwaardig is.

Vinden vandominantealternatieven.

Maximin De voorkeur voor een alternatief wordt bepaalddoor het attribuut waarop het het slechtst scoort(een ketting is zo sterk als de zwakste schakel).

Kiezen vanuit eenpessimistische visie.

Maximax De voorkeur voor een alternatief wordt bepaalddoor het attribuut waarop het het best scoort.

Kiezen vanuit eenoptimistische visie.

Conjunctievemethode

Een alternatief moet op elk attribuut eenbevredigende score halen.

Bepalen acceptabelealternatieven.

Disjunctieve methode Een alternatief moet op minimaal één attribuut eenbevredigende score halen.

Bepalen acceptabelealternatieven.

Lexicografischemethode

Bepaal het dominante attribuut en kies hetalternatief dat hierop het hoogste scoort.

Als één attribuutdomineert.

Eliminatie per aspect Vaststellen van de rangorde van attributen. Perattribuut worden de alternatieven verwijderd dieniet aan een minimum score voldoen.

Als strikte rangordetussen attributenbestaat.

Permutatie methode Op basis van alle mogelijke rangordeningen van dealternatieven wordt de beste rangorde bepaald.

Beperkt aantalalternatieven.

Lineairetoekenningsmethode

Uitgangspunt: de rangorde van de alternatieven perattribuut en het gewicht van elk attribuut. Peralternatief worden rangscores en corresponderendegewichten vermenigvuldigd en gesommeerd.

Voor attributengewichten bekend,voor alternatievenslechts rangorde.

Eenvoudige additieveweegmethode

Als voorgaande maar nu is de 'echte' score op eenattribuut bekend (niet slechts een rangorde).

Als gewichten enscores bekend zijn.

Analytic HierarchyProcess

Op basis van een paarsgewijze vergelijking vanalternatieven en attributen wordt een voorkeur voorelk alternatief berekend.

Het afwegen vankwalitatieve enkwantitatieveattributen op basisvan paarsgewijzevergelijkingen.

ELECTRE(Elimination etChoice TranslatingReality)

Voorkeur vastgesteld d.m.v. 'outranking', waarbijde beslisser aangeeft het risico te accepteren omeen alternatief als het betere te beschouwen terwijlhet niet beter scoort op de attributen.

Bij meer alternatie-ven stijgt hetbenodigde reken-werk sterk.

Technique for OrderPreference bySimilarity to IdealSolution (OPSIS)

Voor elk alternatief wordt de afstand tot het idealealternatief berekend.

Als een idealeoplossing bekend is.

Gewogen produktmethode

De scores per attribuut worden eerst verheven totde macht gelijk aan het attribuut-gewicht endaarna met elkaar vermenigvuldigd.

Een slechte scorewordt sterkafgestraft.

Afwijking t.o.v. doel Voor elk alternatief wordt de afstand tot het doelbepaald.

Als beste waardevan een attribuut inmidden van range.

De methoden maken verschillende veronderstellingen ten aanzien van debeschikbare informatie. Sommige methoden veronderstellen dat alleen de scores van


de alternatieven op de attributen (de criteria) bekend zijn, andere methoden gaan uitvan de beschikbaarheid van extra informatie. Deze additionele informatie kanbijvoorbeeld betrekking hebben op het minimaal gewenste niveau van een attribuutom van een bevredigend alternatief te kunnen spreken, of op het relatieve belang vaneen attribuut. Het vaststellen van dergelijke gewichten van attributen is eenbelangrijk aspect in de probleemoplossing. In de literatuur zijn hiervoorverschillende methoden beschreven (zie bijvoorbeeld Borcherding et al., 1995).Voorbeelden zijn de Analytic Hierarchy Process waarbij de gewichten wordenvastgesteld op basis van paarsgewijze vergelijkingen; de ‘self explicated approach’(ook wel direct weighting of direct rating genoemd) waarin de beslisser directwaarden toekent aan het belang van een criterium en de regressie-analyse technieken(bijvoorbeeld conjoint analysis) waarbij de gewichten van de criteria wordenafgeleid uit beoordelingen van alternatieven (zie Huizingh en Vrolijk (1994b) enHuizingh en Vrolijk (1995) voor een beschrijving en empirische vergelijking vanenkele van deze methoden). Voor de uiteindelijke selectie van een alternatief zijndiverse methoden beschikbaar. De toepasbaarheid van de gekozen methode is onderandere afhankelijk van de informatie die beschikbaar is. Indien scores vanalternatieven (op een criterium) en gewichten van criteria bekend zijn, kan gebruikworden gemaakt van een lineair additieve functie om een totaal score voor hetalternatief te berekenen.

De fasen intelligence, design en choice moeten sequentieel worden doorlopen. Het isechter denkbaar dat er iteraties optreden. Gedurende de ontwikkeling vanalternatieven kan blijken dat het probleem onvolledig is beschreven, bijvoorbeeldomdat bepaalde aspecten zijn weggelaten. Vanuit de design of choice fase wordt danteruggesprongen naar de intelligence fase. Een beslissingsproces bestaat uit eenaantal fasen waarbij in iedere fase een aantal al dan niet expliciet gedefinieerdebeslissingsprocessen moeten worden doorlopen. Deze beslissingen die binnen eenfase worden genomen, staan echter niet op zichzelf, maar worden genomen in hetkader van de specifieke fase van het beslissingsproces die aan de orde is. Zo moet inde intelligence fase worden besloten wanneer een probleem dusdanig belangrijk isdat de volgende fase van het beslissingsproces wordt ingegaan. Bij deprobleembeschrijving moet worden besloten of een beschrijving goed genoeg is omde volgende fasen in te gaan, in de design fase moet een besluit worden genomenomtrent het aantal alternatieven dat wordt ontwikkeld en geëvalueerd, en in de keuzefase moet ondermeer een uitspraak worden gedaan omtrent de criteria die bij dekeuze van de uiteindelijke oplossing een rol spelen. Omdat er op deze manier sprakeis van beslissingen die binnen het kader van een meer omvattende beslissing moetenworden genomen, spreekt Simon (1960) over ‘wheels within wheels’.

1.4 Beslissen en probleemoplossen

Zoals hierboven is beschreven, worden beslissingen genomen om problemen op telossen. In deze interpretatie kunnen probleemoplossen en beslissen dan ook alssynoniemen worden beschouwd. Simon (1977) beschrijft het beslissingsproces

Hoofdstuk 120

zodanig dat dit proces alle genoemde fasen omvat en stelt beslissen dus gelijk aanprobleemoplossen. In Simon et al. (1987) wijkt hij hiervan af door te stellen dat hetbeslissen uitsluitend betrekking heeft op de keuzefase.

‘Fixing agendas, setting goals and designing actions are usually called problemsolving; the last, evaluating and choosing, is usually called decision making.’

Hierbij maakt hij dus een expliciet onderscheid tussen probleemoplossen enbeslissen. Probleemoplossen heeft betrekking op de probleemherkenning, deprobleembeschrijving en het genereren en evalueren van alternatieven; het beslissenheeft uitsluitend betrekking op de keuze van één van de in de voorgaande fasegegenereerde alternatieven.

Deze schijnbare tegenstelling tussen de twee werken van Simon is wellicht teverklaren uit het feit dat het tweede citaat afkomstig is uit een artikel dat geschrevenis in samenwerking met een groot aantal andere auteurs. Tevens wordt in het citaatgesproken over 'usually' oftewel gewoonlijk. Niet duidelijk is of dit betrekking heeftop de betekenis in het alledaagse taalgebruik, of dat het de mening van de auteursweergeeft.

In deze tekst zal het onderscheid tussen probleemoplossen en beslissen nietworden gemaakt. Beslissingen worden genomen om problemen op te lossen, en hetnemen van de beslissing omvat niet alleen de keuze van een alternatief, maar ook deprobleemherkenning, de probleembeschrijving en het genereren en evalueren vanalternatieven.

1.5 Beslissen en het uitvoeren van de beslissing

Het beslissingsproces resulteert in een beslissing. Deze beslissing moet vervolgensworden uitgevoerd teneinde het gewenste doel te bereiken. In de meeste gevallen iser, gegeven de werkverdeling in het secundaire proces, een vertaalslag nodig van debeslissing naar de activiteiten om de beslissing uit te voeren. De beslissing is geengedetailleerde beschrijving van de uitvoering. De vraag die hierbij kan wordengesteld is, in hoeverre de uitvoering van de beslissing gerekend moet worden tot hetbeslissingsproces.

Uitgaande van het veel gehanteerde ‘planning and control’-paradigma vanAnthony wordt de uitwerking van de beslissing beschouwd als een onderdeel van hetbeslissingsproces. Het totale proces van probleemoplossen omvat twee extra fasen.De keuzefase wordt gevolgd door de uitvoering van de in de keuzefase genomenbeslissing. De laatste fase van het proces omvat de beheersing van de uitvoering ende controle op de resultaten van de uitvoering. Deze laatste fase kan leiden tot hetherkennen van nieuwe problemen zodat het beslissingsproces opnieuw moet wordendoorlopen.

Simon (1970) daarentegen stelt dat de uitvoering van de beslissing kan wordenopgevat als een nieuw beslissingsproces. De uitvoering behoort hiermee niet meer tothet oorspronkelijke beslissingsproces. Bosman (1977) maakt eveneens eenopsplitsing tussen de het beslissingsproces en de daaropvolgende uitvoering van de


beslissing. Het beslissingsproces om te komen tot een beslissing wordt door BosmanHandelen 1 genoemd, de uitvoering van de beslissing draagt de naam Handelen 2. Indeze terminologie is de genomen beslissing Gedrag 1 en de resultaten van deuitvoering van de beslissing Gedrag 2.

Het onderscheid in handelen 1 en 2 en gedrag 1 en 2 is van belang omdat gedrag2 slechts in beperkte mate opgevat mag worden als een indicatie van de kwaliteit vanhet beslissingsproces, handelen 1. Indien het resultaat van de uitvoering van debeslissing te wensen overlaat kan dit naast het beslissingsproces, handelen 1, ook tewijten zijn aan een gebrekkige uitvoering van de beslissing, handelen 2, of aanveranderingen in de omgeving. De kwaliteit van het beslissingsproces kan dus slechtsten dele worden beoordeeld aan de hand van de kwaliteit van het resultaat van deuitvoering.

1.6 Planning

Een manier om een zekere mate van coördinatie in organisaties aan te brengen is hetvoorschrijven van (beslissings-) regels. Dit leidt tot een formalisatie van hetbeslissingsproces. Door het formaliseren van het beslissingsproces kan dat wordenomschreven als een planningproces (Takkenberg 1983). Formalisatie van hetbeslissingsproces houdt in dat er regels (c.q. procedures18) zijn voorgeschreven hoede fasen van het beslissingsproces (intelligence, design en choice) moeten wordendoorlopen. In de literatuur wordt dit onderscheid tussen planning en beslissen vaakniet expliciet gemaakt. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in definities vanplanning zoals:

‘those activities which are concerned specifically with determining in advancewhat actions and / or human and physical resources are required to reach a goal. Itincludes identifying alternatives, analyzing each one, and selecting the best ones.’(Snyder en Glueck in Mintzberg, 1994a).

en:

‘A process of deciding what to do and how to do it before the action is required’Ackoff (1970)

Starreveld et al. (1985) leggen meer de nadruk op het voorbereiden van de te nemenbeslissing:

‘De activiteit plannen kan worden omschreven als het systematisch voorbereidenvan op een later moment -in de toekomst- te nemen beslissingen.’

De definities van Ackoff en Starreveld kunnen op één lijn worden gebracht door teveronderstellen dat tussen de planning en de uitvoering nog een anderbeslissingsproces moet worden doorlopen voor een vertaalslag van de beslissing naar

18 Men spreekt in het algemeen van procedures als het gaat om een verzameling samenhangende regels(zie Van Goudoever, 1991).

Hoofdstuk 122

de uitvoering van de beslissing. Het gebruik van de hiervoor genoemde definities vanplanning, die geen onderscheid maken tussen planning en beslissen, voegt niets toe.De definitie van Ackoff veronderstelt bijvoorbeeld dat er een beslissing wordtgenomen over het wat en hoe, voordat de actie (het nemen van een beslissing of hetuitvoeren van een activiteit) wordt uitgevoerd. Het nemen van deze beslissing kanechter ook op een informele wijze gebeuren. Wij gebruiken de term planning voorbeslissingsprocessen met een hoge formalisatiegraad. Mintzberg (1994a) benadruktook het geformaliseerde karakter van planning:

‘Planning is a formalized procedure to produce an articulated result, in the formof an integrated system of decisions. What to us captures the notion of planningabove all is its emphasis on formalization, the systemization of the phenomenonto which planning is meant to apply. (..) Formalization here would seem to meanthree things, especially (a) to decompose, (b) to articulate, and especially (c) torationalize the processes by which decisions are made and integrated inorganizations.’

De uitvoer van het planningproces is een plan. Een dergelijk plan geeft richtlijnenvoor het nemen van beslissingen en het uitvoeren van taken in een organisatie en hetop elkaar afstemmen van die taken (Davis en Olson, 1987). Boskma (1979)definieert een plan als:

‘een beschrijving van een samenhangend geheel van voorgenomen beslissingenomtrent de toekomstige uitvoering van bepaalde activiteiten, gericht op hetrealiseren van bepaalde doelstellingen.’

Mintzberg (1994b) beschrijft twee belangrijke functies van een plan:

‘Plans in the form of programs - schedules, budgets, and so on can be primemedia to communicate strategic intentions and to control the individual pursuit ofthem ...’

Planning is een vorm van beslissen waarbij expliciet is aangegeven hoe hetbeslissingsproces wordt doorlopen. Hierbij is het dus de vraag in hoeverre hetdoorlopen van een beslissingsproces kan worden voorgeschreven. In het geval vanplanning betreft het beslissingsprocessen die in de terminologie van Simonsubstantief rationeel zijn (zie de volgende paragraaf voor een beschrijving vansubstantieve rationaliteit). Bosman (1995) geeft aan dat het voorschrijven van hetstrategische beslissingsproces niet goed mogelijk is omdat de regels die in deverschillende fasen van het beslissingsproces moeten worden gebruikt, nieteenduidig kunnen worden vastgesteld. Dit betekent echter niet dat er geenstrategische beslissingen worden genomen. Bij het nemen van die beslissingenworden informele regels gehanteerd.

De termen voorspelling, begroting, plan en budget worden vaak door elkaargebruikt. De verschillen in betekenis worden vaak niet verhelderd. Starreveld (1985)stelt dat de voorspellingen en begrotingen vaak niet meer zijn dan het resultaat van


oordeelvormingsprocessen. Een plan of een budget19 daarentegen reikt verder omdatdaar bestuursbeslissingen aan ten grondslag liggen. Een plan of een budget kan eentaakstellend karakter hebben. Tevens kan een plan of een budget als grondslagdienen voor de controle tijdens en na de uitvoering. Ondanks het feit dat de termeneen fundamenteel andere betekenis hebben, wordt toch het onderscheid tussenbudgetten en begrotingen vaak niet gemaakt.

De term planning kan gezien de Engelse afkomst van het woord zowel wordengebruikt voor het planningproces als voor het resulterende plan. Hier zal de termplanning als proces worden gezien en plan als het resultaat van dat proces. Planningwordt hierbij beschouwd als een geformaliseerde vorm van beslissen waarbijprocedures voor het doorlopen van diverse fasen van het planningprocesvoorgeschreven dienen te zijn.

Uitgaande van de definitie van planning als een geformaliseerde vorm vanbeslissen staat de juistheid van het gebruik van het woord planning in termen alsprojectplanning (zie hoofdstuk 4) en planningmethoden (zie paragraaf 1.8 enhoofdstuk 4) niet op voorhand vast. Een formalisatie van het proces van beslissen tenaanzien van projecten is noodzakelijk voordat wij van planning spreken, daarnaastgeldt dat de methoden vaak zijn gericht op één fase van het beslissingsproceswaardoor deze methoden in onze strikte interpretatie van planning niet alsplanningmethoden mogen worden aangemerkt. Toch zullen wij gebruikmaken van determen projectplanning en planningmethoden om aan te sluiten bij de hedendaagseliteratuur. Projectplanning vatten wij hierbij op als een probleemgebied.Projectplanning omvat de gehele problematiek omtrent het nemen van beslissingenten aanzien van een project, ongeacht de mate van formalisatie. Bij de verdereinvulling van deze projectplanning, het proces, zullen wij het door ons gemaakteonderscheid tussen beslissingsprocessen en planningprocessen naar voren doenkomen. De term planningmethoden gebruiken wij in de betekenis van methoden diegebruikt kunnen worden bij de projectplanning (in de hiervoor gegeven betekenis).

1.7 Beslissen en rationaliteit

Om de beslissings- en planningprocessen inhoud te geven moeten oorzaak- engevolgrelaties tussen de variabelen worden aangegeven, omdat niet mag wordenaangenomen dat beslissingsprocessen als random processen verlopen. Bosman(1981) benadrukt dat dit gegeven eisen stelt aan zowel het karakter van het beslissenals aan de uitvoering van de beslissing. Het karakter kan onder andere wordenbeschreven aan de hand van het begrip rationaliteit.

Bosman (1991) stelt dat in de economie het begrip rationaliteit wordt gebruiktom de veronderstellingen die men hanteert voor de beschrijving van hetbeslissingsprobleem in één term te vatten. In de economie wordt uitgegaan van heteconomisch handelen. De economische rationaliteit komt tot uitdrukking in de

19 Mintzberg (1994a) omschrijft een budget als een geoperationaliseerde vorm van een plan.

Hoofdstuk 124

doelmatigheid (de efficiëntie) en de consistentie (de transitiviteit en de volledigheidvan de voorkeursordening) van het handelen (Bouma, 1982).

In de klassieke economie wordt uitgegaan van alwetende rationaliteit. Alwetenderationaliteit of onbeperkt rationeel handelen veronderstelt dat de beslisser (bijna)alles weet. Wat de beslisser niet weet is het beste alternatief. De verzameling vanveronderstellingen ten aanzien van de beschrijving van het probleem zijn echter welbekend. Frowein (1990) noemt drie vooronderstellingen van het onbeperkt rationeelhandelen:

1. De beslisser is alwetend, dat wil zeggen hij kent alle gevolgen van elkemogelijke oplossing en hij kan deze gevolgen zinvol vergelijken.

2. Beslissers nemen een bepaalde beslissing met een duidelijk omlijnddoel voor ogen en zij trachten dit doel te bereiken.

3. Beslissers beslissen op een rationele wijze, dat wil zeggen dat ze allegevolgen afwegen en die oplossing kiezen die het meeste nut of winstoplevert. Bij dat afwegen moeten bepaalde regels in acht genomenworden wil er van rationaliteit sprake zijn.

Lebelle (1986) noemt een groot aantal onderzoeken waaruit blijkt dat aan dezevooronderstellingen niet kan worden voldaan. De moeilijkheden hebben ondermeerbetrekking op het niet formuleren van de doelen voor een beslissing; het afwegen vanhet nut van de ene oplossingen tegen het nut van een andere oplossing; het schendenvan de transitiviteitsvoorwaarde en het vergelijken van de alternatieven op basis vanmeerdere criteria.

Een ander probleem is het niet onbeperkt voorhanden zijn van informatie. Debeslisser kan onmogelijk beschikken over alle informatie; en bovendien is hetverzamelen van informatie problematisch, omdat (Chen en Hwang, 1992, p. 4):

• informatie niet kwantificeerbaar is, bijvoorbeeld de veiligheid van eenauto, de sociale vaardigheden van een sollicitant, het strategischbelang van een samenwerkingsovereenkomst, de invloed van eenreorganisatie-alternatief op de motivatie van het personeel etc,

• informatie incompleet is, zo hoeven gegevens die wel in getallenkunnen worden uitgedrukt niet een volledig beeld van dewerkelijkheid te geven, bijvoorbeeld het marktaandeel,

• informatie niet verkrijgbaar is, omdat de kosten te hoog zijn of omdathet gevoelige informatie betreft (zoals de strategie van deconcurrentie, het inkomen van een consument etc.).

Als het uitgangspunt van alwetendheid wordt losgelaten, moet de beschikbare kennisworden gedefinieerd teneinde te kunnen bepalen of handelen in een bepaalde situatierationeel is of niet. Doordat alle alternatieven niet langer bekend wordenverondersteld, kan het beslissingsproces niet langer beperkt blijven tot de keuzefase.Een deel van de aandacht dient te verschuiven van de keuzefase naar de eerderefasen van het beslissingsproces. Het probleem moet worden herkend en beschrevenen de alternatieven moeten worden gegenereerd en geëvalueerd.


Het loslaten van één of meer veronderstellingen van alwetende rationaliteit resulteertin beperkte rationaliteit. Het feit dat alwetende rationaliteit wordt gedefinieerd dooreen verzameling van veronderstellingen, en het feit dat verschillende van dezeveronderstellingen kunnen worden losgelaten, hebben tot gevolg dat een groteverzameling van mogelijke vormen van beperkte rationaliteit ontstaat. Bosmandefinieert klassen van beperkte rationaliteit op basis van een tweetal factoren:

1. veronderstellingen die worden gebruikt om te komen tot uitsprakenbetreffende richtlijnen voor het nemen van beslissingen.

2. fasen die in het proces van beslissen worden onderscheiden.

Bij de eerste factor worden een drietal mogelijkheden onderscheiden:

• alwetend rationeel: de richtlijnen vloeien voort uit deveronderstellingen van alwetende rationaliteit (zie veronderstellingenop vorige pagina).

• beoogd rationeel: één of meer veronderstellingen van de alwetenderationaliteit worden losgelaten.

• procedureel rationeel: alternatieve richtlijnen ten aanzien van hetdoorlopen van het beslissingsproces waaruit een beslisser kan kiezenen richtlijnen voor het maken van deze keuze.

De hier beschreven indeling van het rationaliteitsbegrip is in Tabel 1-3 weergegeven.

Tabel 1-3: Klassen van theorieën gebaseerd op beperkte rationaliteit.

aantal fasen in het proces

van beslissen

veronderstellingen wijze

van beslissen en rationaliteit.

één fase meerdere fasen

alwetende rationaliteit a n.v.t.

beoogd rationeel b1 b2

procedureel rationeel n.v.t. c

Bij het beoogd rationeel handelen20 worden een of meer veronderstellingen tenaanzien van de wijze van beslissen losgelaten. Een mogelijke invulling van hetbeoogd rationeel handelen is het door Takkenberg (1983) gedefinieerde algoritmischrationeel handelen. Zowel bij onbeperkt rationeel handelen als bij het algoritmischrationeel handelen ligt het accent op het keuzeproces van het optimale alternatief.Het verschil is echter gelegen in het feit dat de alwetendheid wordt losgelaten enwordt vervangen door een ‘goed geïnformeerd’ zijn.

20 Door Simon intended rationality genoemd.

Hoofdstuk 126

Een mogelijke invulling van het beoogd rationeel handelen is het door Simon(1976) geïntroduceerde begrip ‘substantive rationality’ (vak b2 in Tabel 1-3). Simondefinieert dit begrip als:

‘Behavior is substantive rational when it is appropriate to the achievement ofgiven goals within the limits imposed by given conditions and constraints.’

Hierbij is de rationaliteit van het handelen alleen voor wat betreft het doelafhankelijk van de beslisser. De rationaliteit is verder afhankelijk van de condities ende randvoorwaarden.

Simon (1976) merkt op dat aan de voorwaarden van algoritmisch rationeelhandelen vaak niet wordt voldaan. Simon introduceert dan ook de term procedureelrationeel handelen. Hij definieert procedureel rationeel handelen als:

‘Behavior is procedural rational when it is the outcome of appropriatedeliberation. Its procedural rationality depends on the process that generated it.’

Procedureel rationeel handelen is dus afhankelijk van het proces dat doorlopen wordtom een probleem op te lossen c.q. een beslissing te nemen. Procedureel rationeelhandelen is daarbij niet beperkt tot de keuzefase van het beslissingsproces. Gegevende hierboven gegeven definitie ontstaat wel de vraag wat onder 'appropriatedeliberation' moet worden verstaan.

Frowein (1990) beschrijft twee manieren om het begrip 'appropriate deliberation'van een inhoud te voorzien. De eerste manier is het specificeren van regels voor elkefase van het beslissingsproces. Het is echter moeilijk algemene regels te specificeren.De regels die van toepassing zijn, zijn afhankelijk van de beslisser en het probleem.De rationaliteit van het handelen wordt hierdoor probleemafhankelijk omdat deexacte invulling afhankelijk is van het probleem. De tweede manier is het gebruikvan meta-regels die betrekking hebben op de methode die binnen een bepaalde fasevan het beslissingsproces wordt toegepast. De meta-regels geven adviezen omtrentde te hanteren methoden binnen elke fase van het beslissingsproces.

1.8 Methoden

In de voorgaande paragrafen is reeds een aantal malen de term methode gebruikt. Indeze paragraaf zal deze term nader worden toegelicht. Bosman (1994) hanteert eendefinitie van een methode die sterk is gerelateerd aan het doorlopen van demodelcyclus. De modelcyclus omschrijft de fasen die moeten worden doorlopen ende daarbijbehorende technieken om tot een verklaring van een probleem te komen.Voor wat betreft de keuze van de fasen en technieken bestaan er alternatieven. Eenselectie van fasen en technieken voor het doorlopen van de modelcyclus wordt eenmethode genoemd (Frowein, 1990). Een model is de neerslag van een methode. Demethoden (mathematische-, simulatie- en regelmodellen) die in hoofdstuk 2 wordenbeschreven, hangen samen met een bepaalde modelcyclus. Alternatievebenaderingen voor het doorlopen van de modelcyclus zijn de hypothetischdeductieve en hypothetisch inductieve benadering (Bosman, 1977).


In deze tekst wordt de term methode in twee betekenissen gebruikt. In de eerstebetekenis is een methode een denk- of werkwijze bij de aanpak van eenwetenschappelijk of praktijk probleem (Bemelmans, 1987). De Boer (1994)beschrijft de herkomst van het woord methode en herleidt de betekenis van methodeop ‘de weg waarlangs ik ga’. Deze definitie benadrukt de stappen die een methodemet zich meebrengt. Frowein (1990) merkt op dat een methode bestaat uitvoorschriften en regels. Pottjegort (1992) spitst deze regels en voorschriften toe ophet gebruik van technieken door te wijzen op het feit dat een methode voorschrijftwelke technieken op welk tijdstip moeten worden toegepast. Deze relatie tussenmethoden en technieken sluit aan bij de definitie van Bemelmans (1987) die stelt dateen methode het gebruik van een of meer technieken met zich meebrengt. Hetonderscheid tussen methoden en technieken is niet altijd even duidelijk. Pottjegort(1992) definieert een techniek als een verzameling van elementen die het mogelijkmaakt op basis van vaste afspraken een afbeelding (=specificatie) van een deel vaneen informatiesysteem te maken. In de informatiekunde kan hierbij bijvoorbeeldgedacht worden aan diverse schematechnieken (zie Pottjegort, 1992; Hartman enRoos, 1984).

Het gebruik van een methode impliceert het doorlopen van bepaalde fasen engeeft richtlijnen voor het modelleren (b.v. de entiteiten die in het model wordenopgenomen, zie hoofdstuk 2). Daarnaast impliceert een planningmethode, zoalsnetwerkplanning, ook het doorlopen van een aantal fasen (zie Figuur 4-8) waarbijvoorschriften en regels beschikbaar zijn hoe de stappen te doorlopen. Ook in dezecontext zal gebruik worden gemaakt van de term methode. De eerste betekenis vande term methode heeft een breed toepassingsgebied en zal in hoofdstuk 2 wordenbesproken. De tweede betekenis van methode heeft een beperkter toepassingsgebieden zal in hoofdstuk 4 worden besproken.

1.9 Ondersteuning van het beslissingsproces

In deze paragraaf wordt in het kader van de in dit hoofdstuk beschrevenbeslissingsprocessen aangegeven hoe deze processen kunnen worden verbeterd.Hierbij dient onderscheid gemaakt te worden tussen het verbeteren van de kwaliteitvan het beslissingsproces, de kwaliteit van de beslissing en het effect van dezebeslissingen op het functioneren van de organisatie. De operationalisatie van hetbegrip verbeteren is hiermee nog niet ingevuld. Beter kan bijvoorbeeld betrekkinghebben op de snelheid waarmee een beslissing wordt genomen, de effectiviteit of deefficiëntie van de beslissing, of het aantal alternatieven dat in het beslissingsprocesbetrokken wordt (zie paragraaf 3.4.4). In dit proefschrift staat het beslissingsprocescentraal.

Bij het ondersteunen van het beslissingsproces staan twee manieren centraal. Deeerste manier beschrijft het gebruik van methoden. Zoals zal worden beschreven,biedt deze manier niet in alle gevallen een oplossing. Een tweede manier om hetbeslissingsproces te ondersteunen is het formaliseren van dit proces. Kennissystemenspelen hierbij een belangrijke rol. Kennissystemen bieden namelijk niet alleen de

Hoofdstuk 128

mogelijkheid de formele regels te modelleren, maar bieden daarnaast ook demogelijkheid de informele regels, zoals die worden gebruikt door de menselijkebeslissers, te expliciteren.

Het beslissingsproces kan worden ondersteund door gebruik te maken vanmethoden. Deze methoden bewerkstelligen dat er een probleembeschrijving wordtopgesteld (bijvoorbeeld in de vorm van een netwerkspecificatie). Op basis van dezeprobleembeschrijving kunnen de verdere fasen van het beslissingsproces wordendoorlopen. In veel gevallen biedt de methode niet uitsluitend een manier om deprobleembeschrijving vast te leggen maar ook een algoritme om een oplossing tegenereren. In deze methoden worden beslissingsregels expliciet gemaakt. Bekendevoorbeelden zijn de procedures voor het vaststellen van een optimalebestelhoeveelheid en het bestelniveau aan de hand van de formule van Camp en dediverse netwerkplanningmethoden. De beslisser maakt gebruik van dergelijkeprocedures om bepaalde fasen van het beslissingsproces inhoud te geven. Bij deprojectplanning kan eveneens gebruik worden gemaakt van methoden. De plannermaakt gebruik van deze planningmethoden bij het doorlopen van de diverse fasenvan het beslissingsproces. Hoe de methoden worden gebruikt en in welkesamenhang, wordt doorgaans overgelaten aan de beslisser. In een dergelijke, in depraktijk veel voorkomende situatie, kan men discussiëren over de vraag of nu sprakeis van een planningproces.

Het ondersteunen van het beslissingsproces door middel van het aanbieden vanbepaalde methoden vindt men terug in het gebruik van decision support systemen(DSS). Via een DSS-generator kan een beslisser beschikken over methoden engegevens21. De beslisser maakt gebruik van deze methoden en gegevens om dediverse fasen van het beslissingsproces van een inhoud te voorzien. Bij het gebruikvan een DSS is de manier waarop het beslissingsproces moet worden doorlopen nietvoorgeschreven. Bij de invulling van het beslissingsproces moet de beslisser zijneigen (informele) regels toepassen.

Beslissingsondersteunende methoden, en met name planningmethoden makengebruik van bepaalde formele regels. Formele regels zijn beslissingsregels dieexpliciet zijn vastgelegd en geautoriseerd. Informele regels zijn dit niet. Voor deformalisatie van een regel moet deze worden geëxpliciteerd en geautoriseerd.Autorisatie van niet expliciete regels ligt niet voor de hand. Bij het ontbreken vandergelijk formele regels dienen toch beslissingen genomen te worden. In dat gevalzal teruggevallen worden op informele regels. De Boer (1994) noemt drie redenenvoor het bestaan en het gebruik van informele regels:

1. Niet alle problemen zijn te voorzien. Tijdens het oplossen vanproblemen worden nieuwe procedures bedacht. Deze worden pas naverloop van tijd vastgelegd.

2. Ook al bestaan er formele regels, niet iedereen zal zich onder alleomstandigheden aan deze regels houden.

21 Zie hoofdstuk 3 voor een beschrijving van decision support systemen.


3. De participanten van een organisatie volgen naast de organisatorischedoelstellingen ook hun eigen doelstellingen. Dit leidt automatisch tothet gebruik van informele regels.

Het onderscheid tussen formele en informele regels en de voorwaarden vanautorisatie en explicitering worden weergegeven in het volgende schema.

Tabel 1-4: Formele en informele regels.

Autorisatie en Expliciet Æ Formeel?ja ja jaja nee (niet van toepassing )nee ja nee Æ informele regelsnee nee nee Æ informele regels

Uit tabel 1-4 blijkt dat er uitsluitend van formele regels sprake is indien de regelszowel zijn geëxpliciteerd als geautoriseerd. Indien formele regels worden opgevolgdleidt dit tot persoonsonafhankelijk handelen. Het blijkt echter dat formele regels vaakniet worden opgevolgd. In een dergelijk geval is er sprake van persoonsafhankelijkhandelen. Ditzelfde geldt voor het toepassen van informele regels. Ook al is sprakevan afstemming van informele regels tussen participanten van de organisatie, debeslisser heeft de vrijheid de informele regel al of niet toe te passen. Ook in dezesituaties spreken wij daarom van persoonsafhankelijk gedrag. In de door Galbraith(zie paragraaf 1.2) genoemde manieren om laterale organisaties in te vullen, staan inde eerste manier, de informele organisatie, de informele regels centraal. In de tweedemanier, de formele groepen, speelt de groepscontext een rol. Binnen groepen kan eenafstemming van regels plaatsvinden. Echter, zolang deze regels niet wordengeautoriseerd is er sprake van persoonsafhankelijk handelen, omdat de beslisser devrijheid heeft de regels al of niet toe te passen. De derde variant voert de formalisatiehet sterkste door. In deze variant zullen formele regels dan ook een belangrijke rolspelen.

Formele regels zijn in veel gevallen niet voldoende om een beslissingsproces uitte voeren. Naast de formele regels spelen ook de informele regels een rol. Hetvoorgaande leidt tot een tweede mogelijkheid het beslissingsproces te ondersteunen,namelijk door het formaliseren van dit beslissingsproces. De moeilijkheid van hetformaliseren van het beslissingsproces is gelegen in het feit dat er inbeslissingsprocessen over het algemeen weinig formele regels worden gebruikt.Daarnaast geldt dat er weinig ervaring bestaat met dit formaliseren. Het formaliserenvan het beslissingsproces, en van de procedures die binnen een dergelijk procesworden gebruikt, leidt tot een planningproces. Bij deze aanpak kan worden begonnenmet het maken van een beschrijving van de manier waarop de beslissing wordtgenomen. Wanneer de organisatie, na eventuele wijzigingen, tevreden is met dezebeschrijving kan die worden voorgeschreven. Indien de organisatie het

Hoofdstuk 130

beslissingsproces voorschrijft dient de beslisser zich te houden aan dezevoorschriften22.

Het formaliseren van het beslissingsproces kan onder andere met behulp van eenkennissysteem plaatsvinden. De beslissingsregels die bij het doorlopen van hetplanningproces worden gebruikt, kunnen in een kennisbank van een kennissysteem23

worden gemodelleerd. Met deze regels kan door het inferentiemechanisme wordengeredeneerd. Deze regels kunnen eventueel worden aangepast op basis vantheoretische kennis en ervaringen met het gebruik. Nadat de regels zijn geaccepteerdals een goede beschrijving van het beslissingsproces, kunnen de regels wordenvoorgeschreven. Hierbij is sprake van een vorm van procedurele rationaliteit.Immers de regels in het kennissysteem specificeren wat onder ‘appropriatedeliberation’ moet worden verstaan. Daarbij wordt verondersteld dat hetvoorschrijven van het proces leidt tot 'betere' resultaten. Beter kan hierbij betrekkinghebben op de snelheid van het proces, de in te zetten middelen om het proces tedoorlopen, de consistentie van de uitkomsten, de kwaliteit van de uitkomst etc.

1.10 Opbouw proefschrift

De opbouw van dit proefschrift is weergegeven in Figuur 1-4. In dit hoofdstukstonden beslissingsprocessen binnen organisaties centraal. Bij het nemen vanbeslissingen en met name bij het ondersteunen van dit beslissingsproces spelenmodellen een grote rol. Een model biedt de mogelijkheid een deel van dewerkelijkheid te modelleren waarna op basis van dat model dat deel van dewerkelijkheid kan worden bestudeerd. In hoofdstuk 2 zal het gebruik van modellenworden beschreven en zal worden aangegeven dat er meerdere categorieën vanmodellen kunnen worden onderscheiden. De relevantie van dit hoofdstuk is gelegenin het feit dat ook informatiesystemen, ter ondersteuning van beslissingsprocessen,gebruikmaken van een of meerdere categorieën van deze modellen. De modellenverschillen onderling naar de concepten die worden gemodelleerd. De concepten endaarmee de daarop gebaseerde modellen zijn echter van invloed op de manierwaarop van deze modellen gebruik kan worden gemaakt binnen hetbeslissingsproces. De verschillende categorieën van informatiesystemen en met namede relevantie van deze systemen voor de ondersteuning van beslissingsprocessenworden in hoofdstuk 3 beschreven. Hierbij zal met name aandacht worden besteedaan decision support systemen en kennissystemen omdat deze categorieën directgerelateerd zijn aan het nemen van beslissingen. Een belangrijk verschil tussen beidetypen systemen is dat een kennissystemen adviezen kan geven en een DSS niet.

22 Dit voorschrift sluit echter niet uit dat van de voorgeschreven procedure wordt afgeweken indienextreme situaties optreden. In een dergelijke situatie dient wel een procedure te worden doorlopen diewaarborgt dat dit op een solide wijze plaatsvindt. De beslisser moet de afwijkingen wel kunnenverantwoorden.23 Zie hoofdstuk 3 voor een uitgebreide beschrijving van kennissystemen.


Inleiding enprobleemstell ing

Hoofdstuk 1

Organisaties,beslissen en

planning

Hoofdstuk 4

Methoden enregels voor de

projectplanning

Hoofdstuk 3Informatie-

systemen enbeslissings-processen

Hoofdstuk 2

Modellen t.b.v.beslissings-processen

Hoofdstuk 5Ontwerp

beslissings-ondersteunend

systeem

Hoofdstuk 6

Conclusies enevaluatie

Figuur 1-4: Opbouw Proefschrift

De opdeling in modellen, zoals beschreven in hoofdstuk 2, heeft zijn weerslag op deopbouw van de verschillende informatiesystemen en de manier waarop hetbeslissingsproces wordt ondersteund. Een integratie van deze systemen levert eeninstrumentarium waarmee de werkelijkheid met een rijkere verzameling vanconcepten kan worden gemodelleerd. Het vraagstuk van de relevantie van deondersteuning van beslissingsprocessen is complex. De eerste reden daarvoor is datde effectiviteit van beslissingen in private organisaties kan worden gemeten aan dehand van het rendement van een organisatie. Dat rendementscijfer zegt weinig overde effectiviteit van de werkverdeling en nog minder over de effectiviteit vanafzonderlijke beslissingsprocessen. Net zo min als de winst kan worden toegerekendaan afzonderlijke produktiefactoren geldt dat ook voor de toerekening van de winstaan één van de beslissingsprocessen. Als alternatief voor de meting van deeffectiviteit kan gebruik worden gemaakt van de aanwending van produktiefactorenin het primaire en secundaire proces voor de produktie van een eindprodukt. Detweede reden is dat ook het gebruik van produktiefactoren als maatstaf voor deeffectiviteit wel iets zegt over de effectiviteit van het primaire proces, maar weinigover de werkverdeling en de effectiviteit van het secundaire proces. In paragraaf 1.2,

Hoofdstuk 132

zie figuur 1.2, hebben wij er op gewezen dat de samenhang tussen structuur enproces meer en meer aandacht krijgt, maar zeker nog niet is opgelost (zie Bosman,1996). Dat vraagstuk bespreken wij daarom in dit proefschrift niet. We bespreken nude beslissingen rond de allocatie van middelen ten behoeve van projecten. Het gaatdaarbij om beslissingen op het tactische en operationele niveau van organisaties.

In hoofdstuk 4 volgt een beschrijving van het probleemdomein. Hiertoe wordt deprojectplanning met betrekking tot software-projecten beschreven als een element uiteen hiërarchie van beleidsvorming en planning. Deze hiërarchie vloeit voort uit dewerkverdeling zoals in paragraaf 1.2 is beschreven. De plannen worden in een aantalstappen vertaald naar richtlijnen voor de uitvoering. Een kennissysteem terondersteuning van projectplanning zal kennis dienen te bevatten over hetplanningproces en over planningmethoden die binnen dit proces kunnen wordengebruikt. De diverse planningmethoden die in de praktijk worden gebruikt, zullenworden besproken. In hoofdstuk 5 volgt een beschrijving van de opbouw en defunctionaliteit van het systeem ter ondersteuning van de projectplanning op basis vande conclusies uit de vorige hoofdstukken. In hoofdstuk 6 worden tenslotte deevaluatie en de conclusies van dit onderzoek uiteengezet.

Hoofdstuk 1 Organisaties, beslissen en planning · dergelijke projecten zijn de constructie van de...

Documents

Transcript of Hoofdstuk 1 Organisaties, beslissen en planning · dergelijke projecten zijn de constructie van de...