Hoofdstuk 1 GSR is een gereformeerde scholengemeenschap

Schoolplan 2013 – 2017

van de Gereformeerde Scholengemeenschap Randstad

Schoolplan 2013 – 2017 2

Inhoudsopgave

1. GSR: EEN GEREFORMEERDE SCHOLENGEMEENSCHAP 4 1.1 STATUTEN 4 1.2 UITGANGSPUNTEN 4 2. VISIE & MISSIE GSR 5 2.1 inspireren tot leren 5 2.2 visie 5 2.3 missie 5 2.4 strategische doelstellingen 2013 – 2017 6 2.5 verbinding tussen strategische doelen en succesbepalende factoren 7 2.6 onderwijsdashboard GSR 7 2.7 voorwaarden 7 2.8 GSR: makelaar in kennis 7 3. ORGANISATIE VAN DE GSR 8 3.1 raad van toezicht / college van bestuur 8 3.2 organisatie GSR 8 3.3 beleidsondersteuning 8 3.4 medezeggenschapsRaad 9 3.5 samenwerkingsverbanden 9 4. ORGANISATIECULTUUR BINNEN DE GSR 10 4.1 aansturingsfilosofie 10 4.2 professionele cultuur 10 5. IDENTITEITSBELEID 10 5.1 veranderende leerlingenpopulatie 10 5.2 medewerker als identiteitsdrager 11 5.3 identiteit in het onderwijsprogramma 11 6. FINANCIEEL BELEID 11 7. ONDERWIJSKUNDIGE BELEID 12 7.1 GSR: een school die gaat voor kwaliteit 12 7.2 taal en rekenen 13 7.3 excellentie 13 7.4 leermiddelenbeleid 13 7.5 havo/vwo onderbouw 14 7.6 tweede fase 14 7.7 vmbo 15 7.8 Rijswijk 16 8. VEILIGHEID 16 8.1 schoolveiligheidsplan 16 8.2 rust, reinheid, regelmaat 17 8.3 rooster 17


9. ICT-BELEID 17 10. ZORGBELEID 18 11. PERSONEELSBELEID 19 11.1 de GSR medewerker als kritische succesactor 19 11.2 scholing 19 11.3 competentiemanagement/wet Beroepen in Onderwijs (BIO) 19 11.4 taakbeleid docenten 19 12. KWALITEITSZORGBELEID 20 12.1 kwaliteitszorg 20 12.2 jaarcyclus 20 12.3 horizontale verantwoording 20 13. MARKETING 20


Hoofdstuk 1 GSR: een gereformeerde scholengemeenschap 1.1 statuten In artikel 2 (sub 1) van de statuten wordt de grondslag van de school vastgelegd: De vereniging heeft als grondslag de Heilige Schrift, waarvan de Drie Formulieren van Enigheid van De Gereformeerde Kerken in Nederland de hoofdsom leren. De gereformeerde scholen zijn ontstaan vanuit een duidelijke visie binnen deze Gereformeerde Kerken in Nederland (de Gereformeerde Kerken vrijgemaakt). Het is van belang om eenheid te vinden tussen de Bijbelgetrouwe opvoeding thuis en het onderwijs op de scholen. Uitgangspunt voor deze eenheid is en blijft Gods Woord en de daarop gebaseerde Drie Formulieren van Enigheid.

Zie: statuten van de Vereniging voor Gereformeerd Onderwijs voor West-Nederland

1.2 uitgangspunten De GSR is ook in de 21e eeuw een gereformeerde scholengemeenschap, die werkt op basis van deze statutaire grondslag en de daarvan afgeleide, rijke gereformeerde traditie. De volgende uitgangspunten kenmerken deze traditie: * De wortel: een voortdurende heroriëntatie op iets dat groter is dan onszelf. We oriënteren ons op wat de drie-enige God doet van schepping tot herschepping. Er ligt een accent op de eer van en gehoorzaamheid aan God en op Zijn genade. * Basishouding: ontvankelijk leven vanuit vertrouwen. Als ik mag weten en ervaren dat ik gemeenschap heb met God, hoef ik niet te controleren, maar mag ik dagelijks ontvangen. * Werk en dagelijks leven: positieve inzet via het werk en kwalitatief goed werk leveren, is typisch voor de gereformeerde spiritualiteit. Ook inzet in de maatschappij is positief, zolang we geen utopie willen bouwen. Nuchterheid over wat wij kunnen bereiken voordat de Here Jezus terugkomt. Een levensstijl van discipelen en structuur zijn wezenlijk. * Relaties: het nemen van eigen verantwoordelijkheid, het belang van vergeving, het God de eer geven als iets goed gaat en een persoonlijke kwetsbaarheid zijn typisch voor gereformeerde spiritualiteit. * Omgang met God: dit kenmerkt zich door dankbaar ontzag, een oprechte persoonlijke omgang met Hem, waarbij de Bijbel centraal staat en die bovendien gezamenlijk wordt beleefd. Zie: Identiteitsbeleidsplan GSR


Hoofdstuk 2 Visie en Missie van de GSR 2.1 inspireren tot leren Met het motto ‘inspireren tot leren’ maakt de GSR duidelijk dat de gereformeerde identiteit en goed kwalitatief onderwijs twee belangrijke pijlers zijn. 2.2 visie De GSR is een school voor voortgezet onderwijs voor betrokken christenen, die voor hun kinderen Bijbelgetrouw onderwijs zoeken dat aansluit bij hun opvoeding. Ouders verwachten van de school naast het invullen van de identiteit vooral kwalitatief goed onderwijs. Dat sluit aan bij onze ambitie om een van de beste scholen in de regio te zijn. De GSR biedt onderwijs en vorming om jongeren voor te bereiden op hun plaats als christen in de samenleving. De onderwijsconcepten van de GSR zijn er op gericht om leerlingen hun door God gegeven gaven en talenten te laten ontwikkelen. Kwaliteitsverbetering dient hierin een continu proces te zijn. zijn. 2.3 missie


●vanuit Bijbels perspectief onderwijzen en vormen van leerlingen ●het realiseren van onderwijsleersituaties waarbij de leerling uitgenodigd wordt om zijn/haar mogelijkheden optimaal te ontwikkelen ●het bieden van een veilige oefenplaats

●leerlingen kijken naar de wereld waarin ze leven, beschrijven wat ze zien en leren de betekenis ervan te begrijpen vanuit een Bijbels wereldbeeld ● leerlingen verkrijgen kennis en vaardigheden ● leerlingen ontplooien hun gaven en talenten

● de leerling is onder de indruk van de schepping en zijn Schepper ● het diploma staat voor kennis en vaardigheden op het niveau zoals beschreven staat in weten regelgeving ● de leerling is in staat om die verantwoordelijkheid te nemen en te dragen die past bij zijn leeftijd

Naast de in de missie genoemde succesbepalende factoren hebben we nog zes succesbepalende factoren gedefinieerd: Open vensters: ontmoeting en verbinding tussen school en samenleving Stabiele groei: instroom gecontroleerd laten toenemen Maatschappelijke Verantwoordelijkheid: de school is als betrouwbare partner aanwezig in de samenleving Ambitieus: de GSR stimuleert leerlingen en medewerkers om zich optimaal te

ontwikkelen en biedt de mogelijkheid om te excelleren Vakmanschap: de vaardigheid binnen de professionele cultuur kwalitatief hoogwaardig werk af te leveren Efficiëntie: optimale inzet van middelen die leidt tot maximaal onderwijsresultaat Zie: Missie & Visie van de GSR 2.4 strategische doelstellingen 2013 - 2017 1. De GSR heeft een goede naamsbekendheid onder ouders met een christelijke,

bijbelgetrouwe achtergrond, als een school die kiest voor gereformeerd voortgezet onderwijs.

2. De GSR levert hoogwaardig onderwijs, dat gegeven wordt door vakbekwame docenten. 3. De GSR kent goede opbrengsten (rendementen en examenresultaten). 4. De GSR biedt brede vorming voor leerlingen, die daarmee voorbereid worden op hun taak in Gods wereld.


2.5 verbinding tussen strategische doelen en de succesbepalende factoren 1 2 3 4 1. Open vensters X 2. Stabiele groei X 3. Maatschappelijke verantwoordelijkheid X 4. Toerusten X 5. Uitdagen X 6. Voorbereiden X 7. Ontdekken X 8. Leren X 9. Ontwikkelen X 10. Ambitieus X 11. Vakmanschap X 12. Diploma X 13. Verwondering X 14. Zelfstandigheid X 15. Efficiëntie X 2.6 onderwijsdashboard GSR Het College van Bestuur en de schoolleiding volgt via een onderwijsdashboard of doelstellingen ook daadwerkelijk bereikt worden. Het onderwijsdashboard is gebaseerd op het managementinformatie model van de Balanced Scorecard. De succesbepalende factoren zijn gekoppeld aan strategische doelstellingen. Bij elke succesbepalende factor worden maandelijks, halfjaarlijks of jaarlijks de (onderliggende) indicatoren gevolgd. Er wordt gebruik gemaakt van de applicatie van Beter Scoren. Ook kwaliteitseisen, gesteld door de inspectie en/of overheid (bijvoorbeeld Beter Presteren) worden via dit onderwijsdashboard gevolgd. 2.7 voorwaarden Om daadwerkelijk invulling te kunnen geven aan de missie en visie van de GSR is het van belang om te voldoen aan een aantal voorwaarden:

• een duidelijk pedagogische klimaat: rust, reinheid en regelmaat • de leerling staat centraal: de leerling wordt gekend en erkend • inspiratie van Gods Woord: de zelf ervaren liefde van Christus doorgeven aan anderen • inspirerende en motiverende docenten • inspirerende leeromgeving

In een school zijn er veel parallelle processen. Veel van de genoemde voorwaarden zullen juist ook terug moeten komen in het personeelsbeleid. Een duidelijk veilig klimaat voor medewerkers van de GSR, elke medewerker wordt gekend en erkend, inspirerende en boeiende schoolleiders, die de zelf ervaren liefde van Christus doorgeven aan anderen en een inspirerende werkomgeving. Goed voorbeeld doet goed volgen! 2.8 GSR: makelaar in kennis Binnen de GSR is er veel kennis aanwezig. Docenten geven dagelijks deze kennis door aan hun leerlingen. De GSR wil deze kennis ook graag delen met andere doelgroepen. Via thema-avonden en cursussen geven we onze kennis ook door aan ouders/verzorgers, jeugdleiders, predikanten en andere belangstellenden.


Ook vindt de GSR kennis delen met het bedrijfsleven belangrijk. De GSR werkt aan het opbouwen van een ‘businessclub’, gericht op het wederzijds leren van elkaar. De GSR als ‘makelaar’ in kennis! De GSR-Academie speelt een belangrijke rol in deze ‘makelaarsfunctie’.

Onderwijsdashboard GSR: open vensters Hoofdstuk 3 Organisatie van de GSR 3.1 raad van toezicht / college van bestuur De wet ‘goed onderwijs, goed bestuur’ vereist dat met ingang van 1 augustus 2011 het bestuur en het toezicht op het bestuur gescheiden zijn. Sinds 1 augustus 2011 is het Raad van Toezichtmodel ingevoerd. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het besturen van de school. Er is één lid College van Bestuur , die tegelijk ook directeur is van de school. Tevens is hij voorzitter van de vereniging. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het besturen van de school. De vereniging heeft een Raad van Toezicht ingesteld. Deze Raad van Toezicht houdt toezicht op het bestuur om: -de grondslag (gereformeerde identiteit) en de doelstelling van de vereniging te waarborgen -goedkeuring te geven aan belangrijke besluiten, zoals opgenomen in de statuten (onder andere het identiteitsbeleid, de begroting en het jaarverslag, reorganisaties of het aangaan van grote verplichtingen) -een advies en klankbordfunctie te vervullen (met mate, het is geen besturen!) -het vastgestelde beleid en gevoerde bestuur te toetsen aan de regelgeving Zie: Naar een Raad van Toezicht 3.2 organisatie GSR Er zijn vier onderwijskundige afdelingen binnen de GSR. Deze units worden elk aangestuurd door een manager onderwijs. De manager onderwijs heeft een integrale verantwoordelijkheid voor zijn unit. De vier onderwijskundige units zijn:

a. HAVO/VWO onderbouw b. Tweede Fase c. VMBO d. Rijswijk

De afdeling Bedrijfsvoering wordt aangestuurd door een manager bedrijfsvoering. Het managementteam van de school bestaat uit de directeur, de vier managers onderwijs en de manager bedrijfsvoering. 3.3. beleidsondersteuning Het managementteam wordt ondersteund door beleidsmedewerkers. De beleidsmedewerkers ondersteunen het managementteam op twee niveaus: Allereerst ondersteunen ze de managers onderwijs in het bereiken van de doelstellingen (verwoord in dit schoolplan en de jaarlijkse teamplannen), een meer operationele ondersteuning. Ten tweede ondersteunen ze de GSR bij het ontwikkelen van nieuw beleid, een meer strategische ondersteuning.


Binnen de GSR is beleidsondersteuning t.a.v. onderwijs, zorg, identiteit, deskundigheidsbevordering, kwaliteit, ICT en veiligheid. De beleidsondersteuning zorg is vormgegeven in het Steunpunt Zorg. Voor beleidsondersteuning onderwijs, identiteit, deskundigheidsbevordering en kwaliteit is de GSR-academie verantwoordelijk. De beleidsondersteuning ICT werkt onder aansturing van de manager GSR-Academie. De manager GSR-Academie woont de MT-vergaderingen bij. De verantwoordelijkheid voor de beleidsondersteuning veiligheid ligt bij de manager bedrijfsvoering. 3.4 medezeggenschapsraad De Medezeggenschapsraad (MR) heeft een belangrijke rol binnen de GSR. De MR is de officiële vertegenwoordiging van leerlingen, ouders en personeel naar het bevoegd gezag en de schoolleiding. De MR toetst het beleid van het bevoegd gezag en de schoolleiding. Afhankelijk van het onderwerp, heeft de MR onder andere te maken met instemmingsrecht en adviesrecht. De bestuurder/directeur heeft regelmatig een overleg met de voorzitter van de MR. Ook is er jaarlijks minstens eenmaal een overleg met de voorzitter van de Raad van Bestuur. Bij het voorbereiden van beleidsdocumenten en/of besluiten is er overleg van schoolleiding met MR-leden. Hierdoor kan de MR zijn rol als ‘critical friend’ goed inzetten. Sinds schooljaar 2011/2012 functioneert binnen de GSR ook een leerlingenraad. De leerlingenraad streeft naar een goede en nauwe samenwerking met de leerling-geleding van de medezeggenschapsraad, ondersteunt deze geleding in de MR en dient als achterban voor de leerling-geleding van de MR. Van belang is dat de leerlingenraad bekend is onder de leerlingen, dat er een goede samenwerking is tussen de leerlingraden van Rotterdam en Rijswijk. Het is belangrijk om de opvattingen van leerlingen mee te nemen in de beslissingen van de schoolleiding. Zie rapport Ophoff & De Vries (profielwerkstuk juni 2010) 3.5 samenwerkingsverbanden De GSR is lid van het Landelijk Verband van Gereformeerde Schoolbesturen (LVGS). Minstens tweemaal per jaar organiseert het LVGS meerdaagse conferenties voor bestuurders en schoolleiders van aangesloten scholen. Tijdens deze conferenties worden met name strategische onderwerpen besproken. De GSR is ook lid van de Besturenraad. Hierdoor kan de GSR gebruik maken van het dienstencentrum van de besturenraad. Bestuurders van de vier gereformeerde scholengemeenschappen ontmoeten elkaar regelmatig. Tijdens dit G4-overleg worden naast strategische onderwerpen ook lopende zaken besproken. Ook wordt er tijd gereserveerd voor intervisie. Als GSR participeren we in GRIP (Gereformeerd Identiteitsplatform), een samenwerkingsverband van de vier gereformeerde scholengemeenschappen voor voortgezet onderwijs in Nederland. In dit platform worden initiatieven uitgewerkt om de identiteit van de gereformeerde scholen te versterken. De vestiging Rotterdam van de GSR is aangesloten bij het samenwerkingsverband Koers VO. De vestiging Rijswijk is aangesloten bij het samenwerkingsverband Zuid-Holland West. Gezamenlijk hebben de scholen de verantwoordelijkheid voor een passend aanbod van onderwijs voor alle leerlingen in de regio. Als gevolg van de wet ‘passend onderwijs’ bereiden samenwerkingsverbanden zich voor op de bestuurlijke inrichting en de kaders voor de toekomstige samenwerkingsverbanden passend onderwijs.


Hoofdstuk 4 Organisatiecultuur binnen de GSR 4.1 aansturingsfilosofie Het managementteam geeft leiding aan de medewerkers van de GSR. De medewerkers van de school zijn professionals. Dat vraagt om een aansturing, gericht op de verantwoordelijkheid van de professional. Het managementteam stuurt op afgesproken doelen en is verantwoordelijk voor de juiste condities. De medewerker heeft binnen zijn functie ruimte voor eigen beslissingen. De schoolleiding zoekt verbinding met de medewerkers op de ‘werkvloer’. Het is, zowel voor MT-leden als de medewerkers, niet altijd eenvoudig om te werken vanuit deze aansturingsfilosofie. Allereerst geven schoolleiders het goede voorbeeld, ook medewerkers nemen meer proactief hun verantwoordelijkheid. We zien mooie voorbeelden binnen de school dat dit goed gaat en zullen dat ook de komende jaren verder stimuleren. 4.2 professionele cultuur Binnen de GSR stimuleren we het werken vanuit een professionele cultuur. Een professionele cultuur heeft als kenmerken

• gericht op kwaliteit • gericht op de ontwikkeling van de professional • erkende ongelijkheid • verantwoordelijkheden daar houden/leggen waar ze horen • teach what you preach

Bij een medewerker zien we dan het volgende gedrag: je praat met iemand, niet over iemand; elkaar aanspreken op gedrag; denken in oplossingen; checken in plaats van hardnekkige beeldvorming in stand houden; kunnen omgaan met zelfreflectie, kernkwaliteiten; feedback geven en krijgen, intervisie, coachen; fouten maken mag, maar je moet wel leren van je fouten. De schoolleiding stimuleert het werken in een professionele cultuur, want het heeft positieve effecten op de medewerkers van de school. Ze hebben zeggenschap over hun werkzaamheden en de uitvoering van het onderwijskundig en kwaliteitsbeleid van de GSR. Hierdoor stimuleren we het effect dat medewerkers tevreden zijn over hun werk en een positief beeld van de toekomst hebben. Zie: GSR: op naar een nieuwe managementstructuur, 2009 Hoofdstuk 5 Identiteitsbeleid 5.1 veranderende leerlingenpopulatie De leerlingenpopulatie van de school verandert. De school vraagt commitment van de ouders met de grondslag en de identiteit van de school. De laatste jaren is er een verschuiving in leerlingenpopulatie gaande. Daar waar 10 jaar geleden de school vooral ‘bevolkt’ werd door leerlingen vanuit de Gereformeerde Kerken (Vrijgemaakt) uit de brede regio, zullen de komende jaren meer en meer leerlingen uit verschillende kerkgenootschappen vanuit de gereformeerde traditie komen. Ook zal er een toename zijn van leerlingen vanuit evangelische gemeenten en allerlei internationale kerken. De medewerker van de GSR zal zich daarvan bewust moeten zijn.


5.2 medewerker als identiteitsdrager De medewerkers en in het bijzonder de docenten zijn belangrijke identiteitsdragers, hun gedrag en houding zijn van grote invloed op de identiteit van de school. Zij zijn in de klas de directe voorbeelden bij het uitdragen en realiseren van de identiteit. Dat is van wezenlijk belang juist bij de vorming van de leerlingen tot volwassen en verantwoordelijke burgers om in de maatschappij hun taken als christen te verrichten. 5.3 identiteit in het onderwijsprogramma GSR staat als school midden in de samenleving, in de Randstad is dat een multiculturele samenleving. We willen onze leerlingen voorbereiden op hun toekomstige plek als christen in deze samenleving. Dat betekent dat we niet vanuit een ‘burcht’, maar juist met ‘open vensters’ ons onderwijsprogramma inrichten. We zijn trots op de mogelijkheden die we daarvoor nu al benutten (maatschappelijke stage, themadagen, lessenserie ‘homo in de klas’, oogstweken binnen het VMBO en projecten binnen de HAVO/VWO en Rijswijk), maar gaan dit verder uitbouwen. De digitalisering van leermiddelen biedt kansen om in de lessen identiteit te integreren in het onderwijsprogramma. Als GSR participeren we in GRIP (GeReformeerd IdentiteitsPlatform), een samenwerkingsverband van de vier gereformeerde scholengemeenschappen voor voortgezet onderwijs in Nederland. In dit platform worden initiatieven uitgewerkt om de identiteit van de gereformeerde scholen te versterken. Ook zoeken we proactief samenwerking met andere identiteitsgebonden scholengemeenschappen om de identiteit te versterken. Zie: identiteitsbeleidsplan Zie: jaarplan GSR-academie

Onderwijsdashboard GSR: open vensters; maatschappelijke verantwoordelijkheid; toerusten; ontdekken; verwondering

Hoofdstuk 6 Financieel beleid Uitgangspunt voor het financieel beleid is een gezonde financiële situatie, die stabiliteit biedt en ook ruimte laat voor investeringen in het versterken van het onderwijs op de GSR. In de jaren 2009 tot 2012 is meer grip gekomen op de begrotingscyclus en de sturing op de personeelskosten. In 2010, 2011 en 2012 zijn bezuinigingen doorgevoerd gericht op het in balans brengen van de personele formatie met het leerlingaantal en het creëren van ruimte voor investeringen. Helaas is in diezelfde periode de personele bekostiging achter gebleven bij de ontwikkeling van de loonkosten, waardoor de baten en lasten wel in balans zijn gebleven, maar er geen ruimte was voor investeringen anders dan voor vervanging en het uitvoeren van achterstallig groot onderhoud. Als GSR moeten we ons voorbereiden op verdere (soms ‘stille’ ) bezuinigingen en een stijging van de (loon)kosten, zoals de verhoging van de BTW per 1 oktober 2012 naar 21%. Ook maatregelen van het huidige kabinet VVD-PvdA hebben consequenties voor de komende jaren. Belangrijke maatregelen zijn het terugdraaien van gratis schoolboeken, (schooljaar 2015/2016) en het afschaffen van de wettelijk verplichte maatschappelijke stages (schooljaar 2015/2016). Onduidelijk nog is het financieel effect van de uitname uit het gemeentefonds van middelen die in de verdeling worden toegerekend aan onderwijshuisvesting, maar daar niet aan worden uitgegeven (2015) en de efficiencykorting vanaf 2016.


Op basis van deze vooruitzichten is het noodzakelijk om in 2013 te komen tot een sluitende begroting. Om deze te bereiken zijn taakstellingen opgenomen in de begroting 2013 voor personele kosten en overige kosten. Begin 2013 zullen deze taakstellingen worden uitgewerkt tot concrete maatregelen per 1 augustus 2013. In de meerjarenbegroting 2013-2017 haan we uit van een stabiele instroom op basis van het gemiddelde van de instroom van 2010, 2011 en 2012. Op basis van deze instroom zou stabiliseert het leerlingaantal zich in de jaren 2017-2018 rond de 1150-1160 (aantal leerlingen in 2012 is 1217). In de komende jaren ontstaan tekorten door leerlingdaling, afname incidentele subsidies op basis huidige kabinetsbeleid, toename van de personele kosten door met name doorwerking van de functiemix in extra periodieken en afname van de personele bekostiging op basis van aangekondigde efficiencykorting. Vanaf 2014 zijn in de meerjarenbegroting alleen bezuinigingsmaatregelen doorgevoerd gebaseerd op vermindering van de variabele personele en overige kosten. De meerjarenbegroting maakt inzichtelijk dat daarnaast verdere bezuinigingsmaatregelen nodig zijn. De daadwerkelijke hoogte van deze bezuinigingen zijn afhankelijk van de te realiseren leerlinginstroom en de uitwerking van het kabinetsbeleid. We hebben drie scenario’s ontwikkeld met steeds andere aantallen voor de leerlinginstroom, dit maakt duidelijk dat de leerlinginstroom een behoorlijke invloed heeft op de hoogte van de tekorten die in de komende jaren mogelijk ontstaan. Het is een prioriteit om met name in Rotterdam de dalende tendens om te zetten in een (licht) stijgende tendens. Van belang is dat ook in de vestiging Rotterdam bij het hele team een gevoel van urgentie ontstaat. Dit is vooral van belang, zodat medewerkers als ambassadeurs van de school gaan optreden. Ook investeren we blijvend in verdere werving van leerlingen. Als de instroom niet weer toeneemt moet ook in 2014 fors in de vaste kosten worden ingegrepen. De ontwikkeling van de bekostiging vanuit de overheid is een andere belangrijke factor die van invloed is. Met de Raad van Toezicht en de medezeggenschapsraad wordt in dit kader doorgesproken over de prioriteiten ten aanzien van de inzet van middelen en de wijze waarop bezuinigd zal gaan worden. Ook het personeel zal hierover geïnformeerd en waar nodig betrokken worden. Zie: begroting 2013 en meerjarenbegroting 2013-2018 Onderwijsdashboard: efficiëntie Hoofdstuk 7 Onderwijskundige beleid 7.1 GSR: een school, die gaat voor kwaliteit De resultaten van de GSR zijn goed. Via kwaliteitskaarten en Vensters voor Verantwoording zijn deze mooie ‘cijfers’ van de GSR voor alle leerlingen, ouders en andere belangstellenden in te zien. Toch is er reden tot zorg. Soms zien we een dalende tendens in resultaten, we zien dat sommige leerlingen bij de overgang naar de Tweede Fase vastlopen. We merken dat er soms onvoldoende afspraken over toetsing gemaakt worden. Het is de ambitie van de GSR dat leerlingen goede prestaties op de kernvakken behalen en breed gevormd worden. We streven naar een cultuur gericht op optimalisatie van leerresultaten van leerlingen, op het beste uit alle leerlingen halen. Dat vraagt van docenten professionele aandacht voor de ontwikkeling van leerlingen, op constante verbetering van de leerprestaties en kwaliteit van het onderwijs.


De komende jaren leggen we het accent op de kwaliteit van het onderwijs (in de klas!) gelegd. Dat bereiken we via twee lijnen: 1. secties De secties hebben een belangrijke verantwoordelijkheid in de bewaking van kwalitatief goed onderwijs op de GSR. Binnen de secties worden afspraken gemaakt over doorlopende leerlijnen, toetsing, methodekeus, leerstofplanningen (afhankelijk van onderwijskundige concepten van de verschillende afdelingen) en de bewaking van het niveau van de aangeboden leerstof. Eén van de managers onderwijs is verantwoordelijk voor de aansturing van de secties. 2. de docent De docent beheerst op een goed niveau pedagogisch-didactische competenties. In de komende jaren besteden we aandacht aan handelingsgericht werken, het omgaan met verschillen tussen leerlingen, het omgaan met verschillende leerstijlen, inzetten van directe feedback in de begeleiding van docenten (collegiaal lesbezoek, video-interactie-training e.d.)

Zie: plan van aanpak secties Zie: notitie ‘Beter Presteren’

Onderwijsdashboard GSR: ontdekken; leren; ambitieus; vakmanschap; diploma

7.2 taal en rekenen De overheid (zowel landelijk als gemeentelijk) geeft aan dat het versterken van het taal en rekenniveau van leerlingen een belangrijke doelstelling is voor de komende jaren. Ook op de GSR zien we achterstanden bij leerlingen. De GSR heeft als doelstelling voor de komende jaren dat leerlingen voldoen aan de vereiste referentieniveaus van taal- en rekenen, uiteraard afhankelijk van de verschillende opleidingen en in samenhang met het instroomniveau vanuit het primaire onderwijs. Zie: taalbeleidsplan; Rekenbeleidsplan (?) Onderwijsdashboard GSR: diploma 7.3 excellentie De GSR bevordert excellentie door excellerende en hoog (meer)begaafde leerlingen uit te dagen en te ondersteunen. De GSR zet in op maatwerkprogramma’s en doorlopende leerlijnen. Ook zal de docent kennis hebben van het herkennen en omgaan met excellentie en hoogbegaafdheid. Zie: notitie ‘Beter Presteren’ Onderwijsdashboard GSR: ontwikkelen; ambitieus; diploma 7.4 leermiddelenbeleid Naast traditionele leerboeken komen er meer middelen om te gebruiken in de les, waarbij we ook volop gebruik willen maken van de digitale leeromgeving. Dat biedt nieuwe kansen om digitaal verwerkingsmateriaal te ontwikkelen. Dit biedt ook mogelijkheden om identiteitsgebonden leermiddelen te ontwikkelen. Zie: leermiddelbeleid GSR Onderwijsdashboard GSR: leren; ontwikkelen; vakmanschap


7.5 havo/vwo onderbouw Het team van HAVO/VWO onderbouw heeft de afgelopen twee jaren ingezet op de borging van de klassenteams. In 2010 zijn deze 6 teams geïnstitutionaliseerd. Elk team beslaat een opleidingsjaar en bestaat uit de mentoren van de betreffende klassen, aangevuld met enkele docenten die lesgeven aan die klassen. De grootte van de teams lig op ca. 6 leden. De teams vergaderen wekelijks het 8e uur onder leiding van hun afdelingscoördinator. De teams hebben bevoegdheden op terrein van het pedagogisch klimaat in de aan hun expertise toevertrouwde klassen. De opzet garandeerde korte lijnen, afgewogen en gedragen besluiten en een snelle feedback via wekelijkse notulen aan en mogelijkheden voor terugkoppeling van de docenten van de betreffende klassen. Met behulp van interne en externe scholing (o.a. van APS en Willem van Gendt) zijn de teams tot bloei gekomen. Voor de komende jaren wordt de focus verbreed. De tams gaan aandacht geven aan twee onderwerpen: teamcoaching en onderwijskundige/didactische vaardigheden. a. De leden van het team havo/vwo -onderbouw bezitten verschillende kwaliteiten. Door het werken in klassenteams is er beperkt zicht op elkaars kwaliteiten en worden deze kwaliteiten onvoldoende ingezet. Het huidige cursusjaar is er onderzocht welke rollen en taken worden uitgevoerd door welke personen. De daarop volgende evaluatie bracht helderheid over deze organisatiestructuur. Op de tweedaagse worden de uitkomsten gepresenteerd aan het team en worden afspraken gemaakt over de optimale inzet van onze kwaliteiten en bevoegdheden. Ook maken we dan afspraken over de ondersteuningsbehoefte. b. Er bestaat nu diversiteit in toetsing en beoordeling van leerlingen die in gelijke omstandigheden verkeren. Docenten maken nu hun eigen keuzes op dit terrein. Dat is ongewenst. Er is behoefte aan meer sturing op de doorgaande leerlijn. De leden worden op de tweedaagse uitgedaagd om actiever te worden op gebied van toetsuitwisseling, de toetskwaliteit en de ontwikkeling en borging van de leerlijnen 1-6. Daarbij hoort ook discriminatoir toetsen en determinatie. Een derde aandachtspunt betreft de onderwijsvernieuwing. Die betreft het gehele team havo/vwo-onderbouw. De onderwijscommissie PGNO zal op de tweedaagse in april 2013 een voorstel presenteren voor een pilot-PWS in de onderbouw. Het voorstel wordt de komende maanden voorbereid. 7.6 tweede fase Het havo en het vwo leiden op voor een vervolgstudie op resp. hbo en universiteit. De vakken die in de bovenbouw, ook wel Tweede Fase genoemd, moeten worden gevolgd zijn te verdelen in drie groepen, vakken uit het: 1. gemeenschappelijk deel 2. profieldeel 3. vrije deel De vakken in het gemeenschappelijk deel zijn voor iedereen hetzelfde. De vakken in het profieldeel worden bepaald door het gekozen profiel: - cultuur & maatschappij (CM) - economie & maatschappij (EM) - natuur & gezondheid (NG) - natuur & techniek (NT)


Het onderwijs in de Tweede Fase beoogt - leerlingen zo toe te rusten dat ze hun opleiding kunnen afronden met het behalen van een diploma; - leerlingen een brede algemene ontwikkeling te geven; - samenhang te creëren tussen de schoolvakken; - een zelfstandiger manier van leren aan te bieden die past bij hun fase van ontwikkeling (cognitief, metacognitief, emotioneel en attitudineel) -leerlingen tot verwondering te brengen van de schepping en zijn Schepper In de periode van 2013 – 2017 staat de afdeling Tweede Fase voor een aantal uitdagingen. De vakken ckv, kcv en anw zullen een nieuwe positie en mogelijk ook vernieuwde inrichting moeten krijgen als gevolg van veranderde weten regelgeving. Onderzocht zal worden of de vakken anw en ckv als zelfstandige vakken of als modules zullen worden aangeboden. Voor kcv geldt dat het als domein wordt toegevoegd aan Latijn en Grieks. Om atheneum-leerlingen de mogelijkheid te bieden om kcv te volgen, zal worden bezien of enkele domeinen kunnen worden ondergebracht bij ckv. Het vakkenaanbod zal verder geoptimaliseerd moeten worden, zodat enerzijds leerlingen een ruim keuzeaanbod behouden en anderzijds de vakkenpakketten in een cluster zijn onder te brengen waarbij geen dubbeluren en een beperkt aantal tussenuren optreden. Met betrekking tot het pedagogisch klimaat zal verder worden gegaan op de ingeslagen weg, waarbij spijbelgedrag (waaronder ook het te laat komen) verder wordt teruggedrongen. 7.7 vmbo Binnen het VMBO-team werken we vanuit het concept ‘geïnspireerd leren’. De docent werkt over het algemeen binnen een kernteam, wat met zich meebrengt, dat er een gedeelde verantwoordelijkheid is. De leden maken gebruik van elkaars kwaliteiten, vullen elkaar aan en leren van elkaar. Een kernteamdocent voelt zich eigenaar/ ambassadeur. Hij neemt deel aan het creëren van betrokkenheid van zowel leerlingen als collega’s. In leerjaar 1, 2 en 3 hebben we een deel van het lesprogramma ondergebracht bij de themawerkuren (twu, vmbo 1), sectorwerkuren (swu, vmbo 2) en zelfwerkuren (zwu, vmbo 3), voor het gemak alle drie verder afgekort als: zwu. Onder zwu valt dat deel van de lesstof, waarvan de docent vindt dat de leerlingen dit zelfstandig kunnen doorwerken. Voor leerlingen is het belangrijk om de samenhang in het curriculum en dus de samenhang tussen de verschillende vakken te zien. Daarom bieden we in de onderbouw (leerjaar 1 en 2) een programma aan waarin die samenhang centraal staat. Daarbij zijn verwante vakken geclusterd tot leergebieden en komen gelijke onderwerpen samen doordat we werken met kerndoelen. In de bovenbouw (leerjaar 3 en 4) keren we terug naar de vakken, omdat er geen examens zijn voor de leergebieden en er ook (nog) geen leergebiedmethoden zijn voor de bovenbouw. Ook hier streven we naar samenhang, bijvoorbeeld door vakoverstijgende taken en door themadagen en/of projecten in de oogstweken (de week aan het eind van een periode waarin ‘geoogst’ wordt wat is geleerd). We hebben binnen het VMBO gekozen voor eigen ruimtes binnen de school, de zogenaamde ‘stamruimtes’. We hanteren de normale lestijden, maar werken bij voorkeur met een 100-minuten rooster (blokuren).


De komende jaren gaat het VMBO zich meer richten op Handelingsgericht Werken: we sluiten nog meer aan bij het onderwijs en de (extra) ondersteuningsbehoefte van de leerling en daarbij meer oplossingsgericht dan probleemgericht werken. We gaan dat doelgericht en opbrengstgericht doen, waarbij we de opbrengsten vertalen in aanpassingen in de les zelf. Met dat doel voor ogen werken we aan een inhoudelijke aanscherping van de kwaliteiten van de docenten en oriënteren we ons ook op de mogelijkheid de leerlingen meer maatwerk te bieden. 7.8 Rijswijk De GSR in Rijswijk is een kleinschalige, overzichtelijke vestiging waar onderwijs op alle niveau wordt aangeboden: VMBO-BK en TL: de BK-leerlingen gaan na het tweede leerjaar naar de GSR in Rotterdam of naar een andere school, de TL- leerlingen kunnen hun opleiding voltooien. HAVO/VWO: deze leerlingen volgen de eerste drie jaar van hun opleiding in Rijswijk, daarna gaan ze naar de GSR in Rotterdam of naar een andere school. De afgelopen jaren zijn een aantal belangrijke speerpunten gerealiseerd:

- Een lesrooster met vaste, voor elke klas geldende, tijden met daarin opgenomen: huiswerkuren voor de eerste twee leerjaren, overlegtijd voor docenten en onderwijs ondersteunend personeel, ruimte voor (facultatieve) sportactiviteiten op vrijdagmiddag. Bovendien is er door inzet van docenten weinig lesuitval.

- De week voor elke vakantie is een projectweek waarin vakoverstijgende projecten, excursies, themadagen en maatschappelijke stage zijn opgenomen.

- Vaardighedenbeleid: vaardigheden worden aan elke leerling en bij elk vak op een zelfde manier aangeboden en aan de hand van zgn. rubrics op eenzelfde manier beoordeeld.

De komende jaren zetten we vooral in op de onderwijsontwikkeling waarbij we zo veel als mogelijk gebruik willen maken van de mogelijkheden van ict-mogelijkheden en ict-toepassingen om de leerinhoud beter af te stemmen op de lerende (de leerling). We verwachten dat dit een gunstig effect heeft op de leerling en wel op de volgende gebieden:

- Leeropbrengst - De betrokkenheid bij het leerproces - De motivatie - Betere afstemming op het niveau en de leerstijl

Voor de docent verwachten we eveneens een gunstig effect: - Didactiek: vergroten van het repertoire - Organisatie van de lesstof De voorbereidingen zijn in volle gang, vanaf het voorjaar van 2013 gaan we middels een ‘proof of concept’ in de praktijk van start. De ervaringen die we in deze ‘proof of concept’ opdoen, gebruiken we om op de hele GSR ict-mogelijkheden en -toepassingen te implementeren. Hoofdstuk 8 Veiligheid 8.1 schoolveiligheidsplan


De GSR streeft er naar een veilige school te zijn, zowel voor leerlingen als voor de medewerkers. Een veilig klimaat is een belangrijke voorwaarde om tot ontwikkeling te komen. De GSR voldoet aan de voorwaarden om te komen tot een certificering ‘veilige school’. We maken gebruik van het ordeningsprincipe van het Nederlands Jeugd Instituut (beleidsaspecten, sociale aspecten, grensoverschrijdende aspecten en ruimtelijke aspecten). Alle informatie is voor alle betrokken doelgroepen (leerlingen, ouders en personeel) beschikbaar via de webportalen van de GSR. Ook is het thema ‘veiligheid’ jaarlijks een agenda-onderwerp op een vergadering van het managementteam. Zie: schoolveiligheidsplan Onderwijsdashboard GSR: voorbereiden; uitdagen 8.2 rust, reinheid, regelmaat Rust, reinheid en regelmaat zijn overbekende woorden, die nog steeds van belang zijn. Binnen de GSR bieden we de leerlingen een klimaat van rust, reinheid en regelmaat. Binnen de school gaan we uit van gedragsregels, die positief verwoord zijn. Er zijn duidelijke afspraken en protocollen. Opvallend is dat het moeilijk is om te komen tot een door alle medewerkers gedragen visie op regels en de handhaving daarvan. Er lijkt soms sprake van een permissief klimaat. De situatie verschilt wel per vestiging. In Rijswijk werkt een klein team en de korte lijnen bevorderen de sfeer van rust, reinheid en regelmaat. In Rotterdam bezoeken meer dan 1100 leerlingen de school. De uitdaging is daar dan ook groter. De maatregelen van de afgelopen jaren hebben effect: binnen het VMBO en de HAVO/VWO onderbouw wordt gewerkt met kleine docententeams, die verantwoordelijk zijn voor de pedagogische aansturing van de leerlingen. Bovendien zijn er afdelingscoördinatoren, die een taak hebben in de leerlingaansturing. In Rotterdam is één van de managers onderwijs verantwoordelijk voor de afstemming tussen de medewerkers (afdelingscoördinatoren, de Balie, de conciërges en de roostermakers), die een specifieke taak hebben in het realiseren van rust, reinheid en regelmaat.

Onderwijsdashboard GSR: maatschappelijke verantwoordelijkheid; uitdagen; voorbereiden

8.3 rooster Het rooster is de ‘ruggengraat’ van de organisatie in school. De GSR hecht waarde aan een goed rooster voor leerlingen en docenten. Het roosteren wordt begeleid door een roosterteam, dat uitgaat van een roosterbeleidsplan. De komende jaren zetten we in om het roosterproces verder te professionaliseren, o.a. door betere benutting van de mogelijkheden van het nieuwe roosterprogramma. Een goed rooster zal de rust binnen de school versterken. Zie: roosterbeleidsplan Hoofdstuk 9 ICT-beleid ICT-gebruik is niet meer weg te denken uit het onderwijs en het functioneren van de schoolorganisatie zelf. Het functioneren van de ICT-voorzieningen is daarmee een belangrijke basisvoorwaarde geworden binnen de school. De betrouwbaarheid van de ICT-voorzieningen wordt gewaarborgd door een contract voor serverbeheer met een externe ICT-dienstverlener. De werkplekken, elektronische schoolborden, beamers en de onderwijssoftware worden beheerd door eigen medewerkers.


In 2013 ontwikkelt de projectgroep Architectuur IT GSR een visie voor de toekomstige gewenste ICT-omgeving voor de GSR en welke architectuur van de ICT-omgeving gewenst is om deze visie te realiseren. Als de architectuur van de ICT-omgeving beschreven is, wordt een projectgroep ingericht voor het ontwerp van de toekomstige technische ICT-omgeving op basis van de beschreven architectuur. Alle medewerkers en leerlingen van de GSR moeten in de nieuwe omgeving plaatsen tijdsonafhankelijk gebruik kunnen maken van e-mail, portalen, benodigde software en hun eigen bestanden. Op korte termijn moeten alle medewerkers de beschikking krijgen over een eigen device en op langere termijn ook alle leerlingen. Gezien de beperkte omvang van de school en de steeds complexer wordende ICT-omgeving is de wens dat het interne technisch beheer door zowel interne en externe medewerkers zoveel als mogelijk is binnen de technische en financiële randvoorwaarden wordt beperkt. In de afgelopen jaren is het beleid ingezet om daar waar het mogelijk en financieel rendabel is software extern te hosten zodat de interne beheerkosten beperkt worden en een 24-uurs beschikbaarheid van de website en de leerlingadministratiesoftware gegarandeerd kan worden. Binnen de termijn van dit schoolplan zullen keuzes gemaakt moeten worden over de toekomstige invulling van ICT-gebruik binnen het onderwijs. De trend binnen het onderwijsveld lijkt te zijn, het gebruik van leerlingen personeelsgebonden hardware in de vorm van minilaptop, tablet of laptop. Voorwaarde hiervoor is wel dat daarvoor ook een breed dekkend pakket is van betaalbare digitale leermiddelen, een goed functionerende elektronische leeromgeving en een voldoende krachtig draadloos netwerk binnen de school. In 2013 wordt onderzocht in hoeverre deze voorwaarden aanwezig zijn en wat er nog aan ontwikkeling nodig is en welke middelen nodig zijn om hieraan te kunnen voldoen. Voor het ICT-gebruik binnen de bedrijfsvoering van de GSR is er behoefte aan verbetering van de informatieverstrekking vanuit de verschillende softwaresystemen en een betere aansluiting tussen de diverse systemen. Daarnaast streven we naar toegankelijke rapportages voor het management op het gebied van resultaten in het onderwijs, personeelsplanning en financiën. Zie beleidsplan ict 2012-2016 Zie projectopdracht GSR: naar stabiel digitaal Onderwijsdashboard GSR: ambitieus Hoofdstuk 10 Zorgbeleid De begeleiding voor de leerling vinden we cruciaal in de taak die we hebben als school. De GSR ziet dat de leerlingenbegeleiding nadrukkelijk is geïntegreerd in het onderwijs aan de leerlingen. We hebben de afgelopen jaren stevig geïnvesteerd in een goede begeleidingsstructuur binnen de GSR. Dat zullen we blijven doen, juist vanuit onze verantwoordelijkheid om leerlingen met een specifieke vraag om ondersteuning te begeleiden op weg naar een diploma. Het is dan ook van belang om goed de grenzen van de leerlingenbegeleiding te onderkennen. Het is voor alle betrokkenen teleurstellend als de noodzakelijk begeleiding niet geboden kan worden. Er worden dan ook zogenaamde ondersteuningsprofielen ontwikkeld voor zowel de vestigingen Rotterdam als de vestiging Rijswijk. Dit is ook van belang, gezien de ontwikkelingen ten aanzien van passend onderwijs. Onduidelijk is nog wat de consequenties zijn van de nieuwe wetgeving ‘Passend Onderwijs’ voor de GSR. Vanuit het steunpunt Zorg wordt dit nadrukkelijk gevolgd en reageren we proactief op ontwikkelingen. Om onze verantwoordelijkheid ook waar te kunnen maken participeert


de GSR in KOERS VO en Zuid-Holland West, samenwerkingsverbanden voor de regio Rotterdam en Zuid-Holland. De GSR is van mening dat de leerlingenbegeleiding een verantwoordelijkheid is van alle betrokken docenten, onderwijsassistenten en andere medewerkers van de school. De komende jaren streven we met name naar het versterken van het handelingsgericht werken door docenten. Zie: zorgbeleidsplan 2010-2012 GSR Onderwijsdashboard GSR: ambitieus; vakmanschap

Hoofdstuk 11 Personeelsbeleid 11.1 de GSR medewerker als kritische succesactor In dit schoolplan wordt op meerdere plaatsen verwezen naar kritische succesfactoren. Belangrijk, maar nog veel belangrijker is de opvatting dat het bereiken en behalen van de doelen afhankelijk zijn van de kwaliteit van de medewerkers van de GSR: de medewerkers zijn de kritische succesACTOREN! De GSR-medewerker maakt het verschil! Alle reden dus om te investeren in de medewerker op de GSR als de kwaliteitsbepaler van goed onderwijs 11.12 scholing Vanuit de GSR-Academie wordt de scholing van de medewerkers van de GSR gecoördineerd. Er bestaan al veel (na)scholingsactiviteiten, zoals de begeleiding van beginnende docenten, intervisie, individuele coachingstrajecten en video-interactie-begeleiding. Ook organiseert de GSR-Academie scholingsactiviteiten op verzoek van managers onderwijs. Op dit moment is er nog geen sprake van een geïntegreerd scholingsbeleid. We streven naar een scholingsbeleid met jaarlijks een scholingsaanbod voor de medewerkers van de GSR. De focus van het scholingsaanbod zal liggen op drie gebieden: pedagogisch (o.a. handelingsgericht werken), onderwijskundig/didactisch (o.a. leerstijlen) en identiteit (o.a. identiteitsavonden, geloven in onderwijs). 11.3 competentiemanagement/wet beroepen in Onderwijs (BIO) Competenties zijn gedragseisen voor succesvol functioneren. De Wet Beroepen in het Onderwijs (BiO) spreekt over bekwaamheidseisen binnen 7 competenties (interpersoonlijke competentie, pedagogische competentie, vakinhoudelijke/didactische competentie, organisatorische competentie, competentie in samenwerken in een team, competentie in samenwerken met de omgeving, competentie in reflectie en ontwikkeling). Binnen de GSR gaan we ook uit van een achtste ‘competentie’, namelijk competent in identiteit (identiteit zichtbaar en hoorbaar maken in de persoonlijke en professionele sfeer in de omgang met leerlingen, de ouders/verzorgers, de collega’s en de instelling). De wet BiO geeft aan dat er van iedere docent een bekwaamheidsdossier aanwezig is. Op dit moment is er verschil in uitvoering van de gesprekscyclus door de verschillende managers. We streven naar een eenduidige aanpak van de gesprekscyclus door alle verantwoordelijke leidinggevenden. Daarnaast wordt een digitaal bekwaamheidsdossier voor de docenten ontwikkeld. Zie: notitie ‘Beter Presteren’


Onderwijsdashboard GSR: uitdagen; ambitieus 11.4 taakbeleid docenten Het bestaande taakbeleid geeft duidelijkheid. Aan de andere kant is het niet flexibel en lokt het onbedoelde reacties uit (bijvoorbeeld het zogenaamde ‘kruideniersdenken’). De GSR streeft naar een vernieuwd taakbeleid, dat past bij een professionele organisatie: een flexibel, maar ook eerlijk taak(verdelings)beleid. Zie: Integraal Personeelsbeleidsplan Jaarplan GSR-Academie 2012 Hoofdstuk 12 Kwaliteitszorgbeleid 12.1 kwaliteitszorg Met kwaliteitszorg bedoelen we het geheel van activiteiten dat ondernomen wordt om de kwaliteit van de school/het onderwijs te onderzoeken, te borgen of te verbeteren en openbaar te maken. De afgelopen jaren is het beleidsplan ‘kwaliteitszorg GSR’ het uitgangspunt. De GSR-Academie is verantwoordelijk voor de uitvoering van de kwaliteitszorg. De afgelopen jaren is de kwaliteitszorg sterk verbeterd, met name het ankeren van diverse (tevredenheids)onderzoeken. Een belangrijk aspect van kwaliteitszorg is ook de verantwoording. Er is sprake van een verticale verantwoording, richting inspectie en overheden. De laatste jaren wordt er veel aandacht gevraagd voor de horizontale verantwoording. Hierbij is sprak van een verantwoording richting de zogenaamde ‘stakeholders’ als ouders, basisscholen, gemeenten. De GSR heeft bewust gekozen om te participeren in het project Vensters voor Verantwoording. Dat is een bewuste keus voor transparantie richting ouders, leerlingen en andere belanghebbenden. In Vensters voor Verantwoording is verticale en horizontale verantwoording met elkaar verbonden en kunnen schoolresultaten met elkaar vergeleken worden. (www.schoolvo.nl) 12.2 jaarcyclus De GSR versterkt de kwaliteitszorg door met het onderwijsdashboard GSR een duidelijke jaarlijks Plan-Do-Control-Act (PDCA)-cyclus in te voeren. 12.3 horizontale verantwoording De GSR hecht waarde aan de horizontale verantwoording. Niet alleen aan het afleggen van verantwoording, maar vooral ook aan het aangaan van de dialoog met belanghebbenden. De GSR geeft de komende jaren hier aandacht aan door middel van het jaarverslag, oudernetwerken, leerlingenraad, peertutoring. De GSR komt met beleid t.a.v. de ouderbetrokkenheid. Ook heeft de GSR meer aandacht voor het bedrijfsleven door het uitbouwen van een GSR-business club. We hebben de overtuiging dat het onderwijs en het bedrijfsleven elkaar nodig hebben. Een business club biedt demogelijkheid om kennis met elkaar te delen.

Zie: kwaliteitszorgbeleidsplan GSR Onderwijsdashboard GSR: open vensters; maatschappelijke verantwoordelijkheid


Hoofdstuk 13 Marketing Leerlingenprognoses laten een dalende trend zien. Bovendien zien we een veranderende leerlingenpopulatie (zie hoofdstuk 5.1.). De GSR moet werk maken van leerlingenwerving. Dat betekent meer dan alleen specifieke wervingsactiviteiten als voorlichtingsavonden. Het is van belang om de GSR als een goed ‘product’ in de markt te zetten. De GSR wil in 2015 in de Randstad bekend staan als een middelgrote gereformeerde middelbare school met 1300 leerlingen (1150 in Rotterdam en 150 in Rijswijk). De kwaliteit van het onderwijs is goed, de GSR is herkenbaar als gereformeerde school en in contacten met ouders en leerlingen zijn we respectvol en zorgvuldig. Zie: marketingplan GSR Onderwijsdashboard GSR: stabiele groei

Hoofdstuk 1 GSR is een gereformeerde scholengemeenschap

Documents

Transcript of Hoofdstuk 1 GSR is een gereformeerde scholengemeenschap