Hoofdrapport 2apublicaties.minienm.nl/.../drukversie-tijd-is-geld-don-hoofdrapport.pdf · Title:...

Tijd is Geld 1

Tijd is geldEen onderzoek naar doorlooptijdenen kosten van natte aanleg projectenvan Directie Oost-Nederland

Tijd is Geld 2

Colofon

TitelTijd is geld, een onderzoek naar doorlooptijden en kosten van natte aanlegprojecten van Directie Oost-Nederland

OpdrachtgeverRijkswaterstaat Directie Oost-NederlandProjectbegeleiding: Koen Schrader, Carel van Belois

OpdrachtnemerTracé/m.e.r.-centrum, Dienst Weg- en WaterbouwkundeAuteurs: Petra Boonman, Roel Nijsten

Met dank aanMedewerkers van Tracé/m.e.r.-centrum: Jos Arts, Emilija Savanovic, AstridPaulussen, Charlotte Wansink, Jeroen van VlietGeïnterviewden: Iede Blok, Dirk van der Graaf, Wim Sterk, Boreas Zandberg,Hans Stokkermans, Pieter van Heteren, Carel van Belois, Loek van Schie,Edith van Dam (DZH)

Datum publicatieNovember 2004

Vormgeving en drukDienst Weg- en Waterbouwkunde, Delft

Oplage80 exemplaren rapport (hoofdrapport)80 exemplaren A3 (samenvatting)15 exemplaren bijlagen rapport (interview verslagen)

Exemplaren van het hoofdrapport, de samenvatting en de bijlagenbestellen bij:

Rijkswaterstaat Directie Oost-NederlandAfdeling ANSPContactpersoon Koen SchraderGildemeesterplein 1Postbus 90706800 ED ArnhemTelefoon: 026 - 3688 911 (algemeen)Telefoon: 026 - 3688 658 (Dhr. Schrader)

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tijd is Geld 3

Voorwoord

Voor u ligt het rapport: “Tijd is geld, een onderzoek naar doorlooptijden enkosten van natte aanleg projecten van Directie Oost-Nederland”. Het rapportbevat de resultaten van een in opdracht van de afdeling ANSP van deDirectie Oost Nederland door de DWW uitgevoerd onderzoek. Het onderzoekmaakt deel uit van het actieprogramma Speerpunten ANSP wat tot hogerdoel heeft de kwaliteit van de producten van ANSP te vergroten.

De onderafdeling Projecten Water (ANSP) staat voor het managen van natteprojecten binnen de werksoort Aanleg. ANSP wil zich onderscheiden door eengoede projectaanpak en projectbeheersing van de projecten. Dat uit zich inhet maken van goede plannen van aanpak, het zorgvuldig organiseren vanbenodigde besluitvorming en het afgeven van goede prognoses vooraf engedurende het hele jaar over mijlpalen, uitgaven en capaciteitsinzet.Kernuitgangspunt is dat ANSP doet wat ze (toe)zeggen en zeggen wat zedoen, zowel intern (naar de opdrachtgever en het hoofdkantoor/DGW) alsextern (naar medeoverheden en belanghebbenden).

Onder het managen van natte projecten wordt door ANSP het volgendeverstaan:● management van de (bestuurlijke) besluitvorming over het project

binnen V&W en in de (bestuurlijke) omgeving van het project;● managen van de betrokkenheid van de omgeving van het project,

omwonenden, belanghebbenden e.d. (= omgevingsmanagement, incl.de projectcommunicatie);

● opdrachtgever zijn van de (technische) uitwerking van het project;● voeren van de projectbeheersing in geld, tijd en kwaliteit.

Omdat binnen ANSP meerdere projecten parallel aan elkaar uitgevoerdworden is een uniforme werkwijze een belangrijke voorwaarde om de televeren producten en het gewenste kwaliteitsniveau daarvan te waarborgen.Hiertoe is een protocol ontwikkeld, de zogenaamde werkprocessen, dat isvastgelegd in het Handboek Werkprocessen. Met behulp hiervan is hetmogelijk om de projecten eenduidig in te richten, onderling met elkaar tevergelijken en beter te beheersen.

Onderdeel van het Handboek werkprocessen zijn de beheersaspecten vaneen project. Met name bij het onderdeel Tijd en Geld was onvoldoende zichtop de kansen en bedreigingen die zich voor kunnen doen. Om dit inzicht tevergroten is door de DWW een onderzoek uitgevoerd naar de bepalendefactoren die van invloed (kunnen) zijn op de doorlooptijd en de kosten vaneen project.

De focus van dit onderzoekt betreft de verkenning en planstudiefase van eenproject (SNIP 1 tot en met 3). Dit rapport is opgezet om projectleiders enmedewerkers van de onderafdeling Projecten Water (ANSP) te ondersteunenbij het opstellen van planningen en kostenramingen. Daarnaast biedt het deprojectorganisatie handvatten om de projectbeheersing in algemene zinverder te verbeteren.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tijd is Geld 4

Het benoemen van de bepalende factoren die een rol spelen bij debeheersing van tijd en geld speelt tevens in op de acties in het kader van hetondernemingsplan RWS. Samen met het handboek Werkprocessen wordt metdit rapport een goede stap gezet in de richting van de geformuleerdeambities: helder aangestuurd, kostenbewust en resultaatgericht!

Met dit rapport is een volgende stap gezet in de uitvoering van de“Speerpunten ANSP”.De in het rapport opgenomen Agenda voor de toekomst helpt ons onze visieop de projectbeheersing verder te ontwikkelen.

Arnhem, november 2004

Carel van BeloisHoofd ANSP

Voorwoord

Tijd is Geld 5

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Samenvatting

In dit rapport wordt inzicht gegeven in de doorlooptijden en kosten van natteaanleg projecten van de Directie Oost-Nederland van Rijkswaterstaat. Tevensworden de factoren beschreven die de doorlooptijden en kosten vanverkenning en planstudie beïnvloeden. Het rapport kan gebruikt worden alshulpmiddel bij het opstellen van planningen van toekomstige planstudie-projecten en kan een bijdrage leveren aan een betere projectbeheersing. Debehoefte aan meer inzicht in doorlooptijden en kosten is mede ingegevendoor externe ontwikkelingen. Het Spelregelkader Natte Infrastructuurprojecten(SNIP) introduceert binnen V&W een “zakelijkheid” waarbij een goedeprojectplanning onontbeerlijk is. Hetzelfde geldt overigens voor deelname aanEU-subsidie-programma’s.

Aan dit onderzoek hebben een viertal hypotheses ten grondslag gelegen.De belangrijkste bevindingen worden hieronder per hypothese weergegeven.Aansluitend worden de belangrijkste bevindingen voor de planstudie- enverkenningenfase beschreven.

Hypothese 1. De kosten van een project worden in belangrijke mate bepaalddoor de doorlooptijd van het project (“Tijd = Geld”)De analyse van dit rapport laat zien dat er een verband is tussen doorloop-tijden en kosten in de verkenningen en planstudiefase. De projecten die langduren kosten ook meer geld. Met name vertragingen blijken tot meerkostente kunnen leiden (“sneeuwbaleffect”). Hierbij valt te denken aan: kosten vooronderzoek dat herhaald moet worden omdat gegevens zijn verouderd, extrakosten voor projectmanagement van ingenieursbureaus etc. Het “sturen optijd” is in de verkenningen en planstudiefase derhalve een goede manier omde kosten te beheersen.

Hypothese 2. Interne procedures, besluitvorming en aansturing zijndoorlooptijd bepalende factorenOok deze hypothese wordt onderschreven door de resultaten van dit rapport.SNIP-beslissingen door “Den Haag” blijken veel langer te duren dan de driemaanden die als “redelijk” worden beschouwd. Ook het beschikbaar krijgenvan capaciteit, het zogenaamde “interne winkelproces” binnen DON blijktdoorlooptijdbepalend te zijn. Er worden weliswaar capaciteitsafsprakengemaakt maar in de praktijk blijken die niet altijd nagekomen te (kunnen)worden. De interne procedures, besluitvorming en aansturing dragen dus bijaan een langere doorlooptijd (vertraging) en daarmee aan meerkosten (ziehypothese 1). Het maken van realistische afspraken en elkaar daaropaanspreken (“gedrag”) is essentieel voor de projectbeheersing.

Hypothese 3. Politiek maatschappelijk draagvlak is doorlooptijdbepalendvoor een projectHet politiek maatschappelijk draagvlak blijkt met name in de verkenningenen planstudiefase van een project doorlooptijdbepalend te zijn. Bij politiekmaatschappelijk gevoelige projecten wordt er bijvoorbeeld vaak gekozen voorgedetailleerd onderzoek om het draagvlak in de omgeving te vergroten.Daarnaast wordt er door de initiatiefnemer vaak gezocht naar samenwerkingmet derden waardoor scopewijzigingen optreden (b.v. natuurontwikkeling alsnevendoelstelling opnemen). Dergelijke scopewijzigingen kunnen zeker nuttig

Tijd is Geld 6

zijn maar kunnen aanzienlijke vertragingen opleveren (ca. een jaar) omdathet alternatievenonderzoek herhaald moet worden. Hierbij treedt bovendienook het “sneeuwbaleffect” weer op (zie hypothese 1).

Hypothese 4 De doorlooptijden van de projecten komen overeen met dedoorlooptijden in de eerste rij van onderstaande tabel.De basisdoorlooptijden zoals uit de analyse blijkt zijn weergegeven in detweede rij van dezelfde tabel.

* Afgeleid uit de basisdoorlooptijd van Tijdplan, TMC, 2003 Onderzoek naar

doorlooptijden van droge planstudies

** + Eventueel 12 voor bezwaar/beroep

De doorlooptijden uit deze hypothese wijken nauwelijks af van debasisdoorlooptijden die volgen uit de analyse. Afwijkend is wel dat in de fasevan inrichtingsplan de basisdoorlooptijd langer is dan voorspeld.Hieronder wordt kort ingegaan op de verkenningen en planstudiefase.

VerkenningenDe verkenningenfase duurt ca. 15 maanden en kost tenminste ca. 50 k€ ofmaximaal 1% van het realisatiebudget1. Het inhoudelijke werk in deverkenningenfase (probleemanalyse, oplossingsrichtingen en actorenanalyse)kan in circa12 maanden afgerond worden. Voor de aansluitende SNIP 2 beslissing (wel/géén planstudie) lijkt een periode van 3 maanden reëel. De belangrijkstedoorlooptijdbepalende factoren zijn: het politieke draagvlak, deprobleemanalyse (“goed weten wat je wilt”), samenwerking met derden(toeleveren van informatie) en de beschikbare interne capaciteit (DON).Afhankelijk van de soort verkenning (“mean en lean danwel royaal enintegraal”) kunnen de kosten voor verkenningen zéér uiteenlopen. Op basisvan dit onderzoek (en ervaringen uit MIT-verkenningen) lijkt een bedrag vanca. 50 k€ reëel. Ingewikkeldere verkenningen zijn duurder waarbij 1% vanhet realisatiebudget een absoluut maximum is (voorkom dat de planstudie alin de verkenningenfase wordt uitgevoerd!). De belangrijkste kostenbepalendefactoren zijn het bestuurlijk overleg met de regio (actorenanalyse) en hetrivierkundig onderzoek.

Planstudiefase 1: Startdocument en alternatievenonderzoekDeze fase duurt ca. 27 maanden en kost ca. 500 k€ of 3% van hetrealisatiebudget. Het inhoudelijke werk in deze fase kost ca. 24 maanden (12maanden voor het opstellen van het startdocument en 12 maanden voor het

1 De genoemde kosten zijn alle kosten (DU’s én PU’s, incl. BTW) en zijn gebaseerd op de tien

geanalyseerde projecten (ervaringscijfers DON). De spreiding binnen deze projecten is aanzienlijk.

Hetzelfde geldt voor doorlooptijden.

Samenvatting

Proj

ect

SNIP

1

Ver

kenn

ing

SNIP

2

Star

t +

alte

rnat

ieve

n

SNIP

2A

Inric

htin

gspl

an

SNIP

3

Form

ele

besl

uitv

orm

ing

SNIP

4

Bes

tek

SNIP

5

Uitv

oerin

g

SNIP

6

Hypothese 1* 12 1* 18 1,5* 6 3 24 3 18 3 12-60 3

in maanden

Basis doorlooptijd 12 3 24 3 18 3 12** 3 Ca. 6 3 12-81 3

in maanden

Tijd is Geld 7

alternatievenonderzoek). Voor de aansluitende SNIP 2A beslissing(variantkeuze) lijkt een periode van maximaal 3 maanden wenselijk. Debelangrijkste doorlooptijdbepalende factor is een heldere scope (probleem/doelstelling en planstudie-opdracht). Integraal uitbesteden (startnotitie enMER) en parallel werken (alternatievenstudie en inrichtingsplan gelijktijdiguitvoeren) kunnen de doorlooptijd in sommige gevallen versnellen en dientper project te worden overwogen. Ook de bestuurlijke complexiteit blijkt veelinvloed te hebben op de doorlooptijd in deze fase. Dit verdient dus altijdgepaste aandacht. De kosten voor deze fase bedragen ca. 500 k€ (of 3%van het realisatiebudget). De grootste kostenposten zijn het rivierkundig enbodem onderzoek (t.b.v. het MER). Het beheersen van deze onderzoeken(afstemming, voorkomen fouten, etc.) en het detailniveau zijn cruciaal voorkosten en projectbeheersing.

Planstudiefase 2: InrichtingsplanDeze fase kost ca. 700 k€ of 4% van het realisatiebudget. Het inhoudelijkewerk in deze fase duurt ca. 18 maanden (opstellen en uitwerkeninrichtingsplan en voorbereiden vergunningaanvraag). Voor de aansluitendeSNIP 3 beslissing (projectbesluit) lijkt een periode van maximaal 3 maandenwenselijk. Enkele belangrijke doorlooptijdbepalende factoren zijn: hetdetailniveau van onderzoek, beschikbare interne capaciteit en de SNIP-besluitvorming. Overigens toont het onderzoek aan dat uiterwaardprojectenvéél langer duren dan dijkterugleggingsprojecten. De gemiddelde doorlooptijdbij de onderzochte dijkterugleggingsprojecten is 8 maanden terwijl dat bij deuiterwaardprojecten 41 maanden is! Hiervoor is eigenlijk geen goedeverklaring te geven immers voor beide soorten projecten worden vergelijkbareprocedures en werkprocessen doorlopen. In gezamenlijk overleg werd eenbasisdoorlooptijd van 21 maanden reëel geacht. De kosten voor deze fasebedragen ca. 700 k€ (of 4% van het realisatiebudget). De grootste kostenpostbetreft het bodemonderzoek. Daarnaast blijken ook vertragingen voor veel(extra) kosten te zorgen (zie hypothese 1).

Tot slotIndien de basisdoorlooptijden voor de verkenning en planstudie bij elkaarworden opgeteld dan is de totale basisdoorlooptijd tot en met hetprojectbesluit 63 maanden (totale kosten ca. 1,2 miljoen). Het is de vraag inhoeverre deze basisdoorlooptijd correspondeert met het ambitieniveau - voorplanstudies en verkenningen - van het Ministerie van V&W. Duidelijk is dat eropvallende verschillen zijn tussen projecten. De doorlooptijd voor deverkenning én planstudie van het project Bakenhof (dijkteruglegging)bedroeg inclusief de m.e.r.-procedure ca. 26 maanden! Aangezien in detoekomst steeds vaker verkenningen en planstudies gezamenlijk met anderepartijen (waterschappen/provincies) uitgevoerd zullen worden is hetinteressant om een discussie over dit ambitieniveau te voeren met deopdrachtgevers binnen V&W (Staf DG en DGW). Dit kan bijvoorbeeld op basisvan een “benchmark” met vergelijkbare projecten van andere RD’s enwaterschappen.

Samenvatting

Tijd is Geld 8

Samenvatting

Tijd is Geld 9

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Inhoudsopgave

Colofon 2Voorwoord 3Samenvatting 5Inleiding 11

1. Verkenningenfase van SNIP 1 naar SNIP 2 17

1.1 Tijd verkenningenfase 171.1.1 Handvatten voor beheersing van tijd 19

1.2 Kosten verkenningenfase 201.2.1 Handvatten voor beheersing van kosten verkenningenfase 22

2. Planstudiefase van SNIP 2 naar SNIP 3 23

2.1 Tijd van SNIP 2 naar 2A, start en alternatievenonderzoek 232.1.1 Doorlooptijden start en alternatievenonderzoek: dijkverlegging 242.1.2 Doorlooptijden start en alternatievenonderzoek: herinrichting uiterwaarden 262.1.3 Doorlooptijden start en alternatievenstudie: overige projecten 272.1.4 Handvatten voor beheersing van tijd van SNIP 2 naar 2A 28

2.2 Tijden van SNIP 2A naar 3, inrichting 292.2.1 Doorlooptijden inrichtingsplan: dijkteruglegging 312.2.2 Doorlooptijden inrichtingsplan: herinrichting uiterwaarden 322.2.3 Doorlooptijden inrichtingsplan: overige projecten 332.2.4 Handvatten voor beheersing van tijd van SNIP2A naar 3 33

2.3 Kosten van SNIP2 naar 2A, start en alternatieven 352.3.1 Kosten start en alternatievenonderzoek: dijkteruglegging 362.3.2 Kosten start en alternatievenonderzoek: herinrichting uiterwaarden 372.3.3 Kosten start en alternatievenonderzoek: overige projecten 382.3.4 Handvatten voor beheersing van kosten van SNIP 2 naar 2A 38

2.4 Kosten van SNIP 2A naar 3, inrichting 392.4.1 Kosten inrichtingsplan: dijkteruglegging 402.4.2 Kosten inrichtingsplan: herinrichting uiterwaarden 402.4.3 Kosten inrichtingsplan: overige projecten 412.4.4 Handvatten voor beheersing van kosten van SNIP 2A naar 3 41

2.5 Handvatten voor beheersen van de planstudie 42

3. Realisatiefase van SNIP 3 naar SNIP 6 45

3.1 Tijd realisatiefase 453.1.1 Handvatten voor beheersing van tijd 49

3.2 Kosten realisatiefase 503.2.1 Handvatten voor beheersing van kosten 51

Tijd is Geld 10

4. Praktijktest en rol opdrachtgever 53

4.1 De rol van interne opdrachtgever 53

4.2 Praktijktesten 54

5. Conclusies, aanbevelingen, agenda voor de toekomst 57

5.1 Conclusies en aanbevelingen over hypothesen 57

5.2 Conclusies per fase van een project 62

5.3 Algemene conclusies en aanbevelingen 63

5.4 Agenda voor de toekomst 66

Bijlagen 69

1. Definities 692. Literatuur 713. Afkortingen 724. Overzicht tijd en geld projecten 735. Verslagen 74

Inhoudsopgave

Tijd is Geld 11

Inleiding

AanleidingAanleiding voor dit onderzoek is in de eerste plaats de werkprocessen vanANSP. Bij het vastleggen van de werkprocessen blijkt dat er (te) weinig inzichtis in de beheersfactoren tijd en geld. Sommige projecten gaan sneller danandere projecten. Onbekend is echter waar dat aan ligt. Dit maakt hetplannen en ramen van projecten lastig, temeer daar er eigenlijk ook geenRijkswaterstaat brede kengetallen zijn voor doorlooptijden en kosten in deverkenningen en planstudiefase. Ten tweede heerst er binnen de afdelingANSP een onderbuikgevoel van ‘het kan beter’. Om echt grip te krijgen opde planningen van projecten is meer inzicht noodzakelijk. Tenslotteintroduceert het Hoofdkantoor met de implementatie van SNIP in 2002 eennieuwe zakelijkheid in het omgaan met projecten waterkeren enwaterbeheren. De SNIP zakelijkheid vraagt om zakelijke afspraken tussenDGW, Staf DG en DON over tijd en geld. Deze afspraken moeten ‘goed’(SMART) zijn zodat de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer professioneelingevuld kan worden. Dit onderzoek biedt middels een analyse handvatten enis een eerste hulpmiddel om inzicht te hebben in tijd en geld, zodat eenbetere planning en raming gemaakt kan worden aan het begin van deplanstudie. In aansluiting op dit onderzoek kunnen in de toekomsthulpmiddelen en instrumenten (kengetallen, checklisten, etc.) ontwikkeldworden die de projectleider kan helpen bij het plannen van projecten (zie ookhoofdstuk 5 conclusies en aanbevelingen).

Doel en doelgroepDoel van dit onderzoek is meer inzicht krijgen in de doorlooptijden en kostenvan projecten en inzicht in de factoren die de beheersaspecten tijd en geld ineen project bepalen, teneinde de beheersing van de projecten te verbeteren.Dit rapport is voor alle medewerkers van ANSP, en met name projectleiders,die zich bezig houden met projectmanagement, planning en raming. Eenandere doelgroep van het rapport is de (gedelegeerd) opdrachtgever vanDON, die bij het maken van afspraken over de scope en bij het wijzigendaarvan nauw betrokken is.

Hoe kan ik dit rapport gebruiken?● Gebruik dit rapport bij het plannen en ramen van een nat (planstudie) project.● Neem als basis voor het plannen en ramen hoofdstuk 5 (conclusies) de

basiskosten en basisdoorlooptijden.● Lees de tabel in paragraaf 2.5 goed door. Hieruit haal je de factoren die op de

doorlooptijd en kosten van jouw project van invloed kunnen zijn. Daarbij isook aangegeven wie op welke wijze deze factoren kan beïnvloeden.

● Lees het hoofdstuk van de fase waarin jouw project zich bevindt: Hoofdstuk 1voor de verkenningenfase, paragraaf 2.1 en 2.3 voor de startfase, paragraaf 2.2en2.4 voor de inrichtingsfase en hoofdstuk 3 voor de realisatiefase.

● Blijf zelf nadenken! De basiskosten en doorlooptijden geven een indicatieen zijn geen blauwdruk voor ieder project! (zie ook kader “let op!Gebruik dit rapport met verstand”)

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tijd is Geld 12

HypothesenIn het onderzoek zijn per fase in een project (verkenning, planstudie enrealisatie) een viertal hypothesen getoetst. Deze hypothesen zijn insamenspraak met DON geformuleerd en luiden:1. De kosten van een project worden in belangrijke mate bepaald door de

doorlooptijd van dat project;2. Interne procedures, besluitvorming en aansturing (Staf DG/DGW/RD) zijn

doorlooptijdbepalende factoren;3. Politiek maatschappelijk draagvlak is doorlooptijd bepalend voor een

project;4. De doorlooptijden van de projecten komen overeen met:



Aanpak en verantwoordingHet onderzoek is uitgevoerd door het Tracé/m.e.r.-centrum (TMC) van DWWin nauwe samenwerking met de Directie Oost-Nederland. De analyse eneindrapportage zijn uitgevoerd door het TMC. Bij het onderzoek zijn devolgende stappen doorlopen:

Stap 1. InventariserenMet een bureaustudie zijn de feiten over tijd en geld voor een tientalprojecten in kaart gebracht. Basis hiervoor vormde de administratievegegevens zoals die zijn vastgelegd in de V&W bedrijfsvoeringssystemen(FAIS/PPS). De selectie van de tien projecten is gebeurd in overleg tussenDON en het TMC. Een overzicht van de tien projecten is weergegeven intabel 2. Er is daarbij onderscheid gemaakt in drie soorten projecten namelijk:dijkterugleggingsprojecten (3X), uiterwaardenprojecten (4X) en overige meertechnische projecten (3X). De FAIS/PPS gegevens per project zijn door DONaan het TMC toegeleverd.

Stap. 2 Interviewen projectleiders van ANSP alsmede de interneopdrachtgeversNadat de financiële gegevens waren verzameld zijn de projectleiders van de10 geselecteerde projecten geïnterviewd. Het allereerste onderwerp was hetreconstrueren van de werkelijke doorlooptijden en kosten per SNIP fase.Hiertoe moesten de SNIP momenten (soms met terugwerkende kracht)worden aangeduid in de tijd. Daarnaast stonden meer inhoudelijke zakencentraal zoals: waarom heeft iets lang geduurd, of is juist iets snel gegaan.Heeft een project in de planfase veel gekost of juist weinig? En wat waren dedoorlooptijden kosten bepalende factoren? Het resultaat van deze stap waseen tabel met tussenresultaten: werkelijke kosten en doorlooptijden perproject per SNIP fase (zie bijlage overzicht tijd en geld projecten).

Stap. 3 Analyseren van de resultaten uit interviewsDe resultaten uit stap 2 zijn tijdens een brainstorm bij DWW besproken engeanalyseerd. Aan deze brainstorm is deelgenomen door natte én drogespecialisten van het TMC2 (Jos Arts, Emilija Jurakic, Petra Boonman, Roel

Inleiding

Proj

ect

SNIP

1

Ver

kenn

ing

SNIP

2

Star

t +

alte

rnat

ieve

n

SNIP

2A

Inric

htin

gspl

an

SNIP

3

Form

ele

besl

uitv

orm

ing

SNIP

4

Bes

tek

SNIP

5

Uitv

oerin

g

SNIP

6

Project A tijd 1* 12 1* 18 1,5* 6 3 24 3 18 3 12-60 3

in maanden

Tabel 1: Hypothese voor de

doorlooptijd van een project

per SNIP fase.

Tijd is Geld 13

Nijsten) alsmede de opdrachtgever (Koen Schrader). Op basis van debrainstorm heeft vervolgens een nadere analyse plaats gevonden van deinterviewresultaten en de PPS/FAIS gegevens. Hierbij zijn trends die zijnaangeduid bij de brainstorm nader onderzocht (b.v. bestaat er verschil tussendijkverleggingsprojecten en uiterwaardprojecten, leidt m.e.r.-plicht totmeerkosten en langere doorlooptijden etc.). Op basis hiervan is eenconceptrapport opgesteld.

Stap. 4 Interviewen interne opdrachtgeversOp basis van de tussenresultaten (gevonden basisdoorlooptijden, basiskosten

Figuur 1: Aanpak analyse en bepalende factoren) zijn twee interne opdrachtgevers (Carel van Belois enLoek van Schie) bij DON geïnterviewd. Centraal hierbij stond de opdracht-verlening in relatie tot tijd en geld bepalende factoren en de rol die de interneopdrachtgever daarbij speelt. De resultaten van deze interviews zijn verwerktin het conceptrapport.

Stap. 5. Toetsen van de resultatenDe overzichttabel (basiskosten, -doorlooptijden en bepalende factoren) zijn ophun gebruiksvriendelijkheid en bruikbaarheid getoetst door middel van eentweetal interviews te weten Stadsblokken Arnhem en Overdiepse Polder(DZH). De resultaten van deze interviews zijn verwerkt in het conceptrapport.Daarnaast zijn de resultaten van de analyse (concepteindrapport) besprokentijdens een extra projectleidersbijeenkomst in Oost-Nederland. Centraalhierbij stond het toetsen van het realiteitsgehalte van de kengetallen voordoorlooptijden en kosten die op basis van de analyse (zie stap 3) zijngeformuleerd en opgenomen in het conceptrapport. Deze kengetallen zijn opbasis van deze bijeenkomst bijgesteld.

Stap 6. RapporterenHet conceptrapport is besproken met de opdrachtgever (Koen Schrader) en opbasis hiervan bijgesteld en definitief gemaakt. In de hoofdtekst van dit rapportworden de resultaten van de analyse per SNIP fase besproken. De basis-doorlooptijd is gebaseerd op de activiteiten die volgens werkprocessen gedaanmoeten worden. Brondocument voor de werkprocessen is Handboek Werk-processen, Afdeling Projecten DON. De bijlagen van dit rapport bevatten eenoverzicht met werkelijke doorlooptijden en kosten per project en samenvat-tingen van de 10 geanalyseerde projecten.3

2 In het verleden heeft het TMC analyses uitgevoerd naar doorlooptijden en kosten indroge planstudies (DWW-rapporten: DWW, 2003, Tijdplan en DWW, 2000, Kostplan).De ervaringen en inzichten zijn tijdens de workshop ingebracht.

3 De volledige ruwe uitwerking van de interviews is separaat als “Bijlagenrapport”beschikbaar en opvraagbaar bij DON (Contactpersoon: Koen Schrader).

Inleiding

Tijd is Geld 14

Project(type) SNIP fase Projectleider

Dijk Dijkteruglegging Bakenhof 5 Iede Blok

Dijkteruglegging Lent 2 Dirk van der Graaf

Hondsbroeksche Pleij 4 Wim Sterk

Uiterwaarden Afferdense en Deestse Waarden 2A Boreas Zandberg

Inrichting Zuidelijke Lekuiterwaard Vianen 2A Wim Sterk

Lexkesveer 2A Hans Stokkermans

Rosandepolder 2A Hans Stokkermans

Overig Stuweiland Driel 5 Pieter van Heteren

Spoorbrug Oosterbeek 5 Carel van Belois

Vispassages Amerongen en Hagestein 5 Pieter van Heteren

Praktijktest Stadsblokken Arnhem 1 Boreas Zandberg

Overdiepse polder 1 Edith van Dam

Rol OG Interview over de rol van gedelegeerd Loek van Schie en

opdrachtgevers DON in natte projecten. n.v.t. Carel van Belois

Tabel 2: Overzicht geanalyseerde

projecten en geïnterviewde

projectleiders AfbakeningDeze studie beperkt zich tot de SNIP projecten (Aanleg Waterkeren enAanleg Waterbeheren) van ANSP (DON). De focus van de studie ligt op deplanstudiefase van projecten.

Let op! Gebruik dit rapport met verstand!Enkele methodologische opmerkingen:● Een steekproef van 10 projecten om alle fasen van een project te beschrijven is

te beperkt om absolute uitspraken over doorlooptijden en kosten.● De basisdoorlooptijden en kosten die in dit rapport worden genoemd zijn

derhalve indicatief en géén blauwdruk. Er kunnen goede redenen zijn omhiervan af te wijken. Blijf dus zelf nadenken en gebruik de genoemde bedragenen tijden niet als standaard kengetal.

● In dit project is gebruik gemaakt van onderzoekservaringen metdoorlooptijden en kosten in droge projecten (DWW, TMC rapporten: DWW,2003, Tijdplan en DWW, 2000, Kostplan).

● Het nemen van SNIP beslissingen en daarmee de basisdoorlooptijd voor hetnemen van een SNIP beslissing bleek niet te reconstrueren op basis vanwerkelijke doorlooptijden. De tijd die genomen moet worden om een SNIPbeslissing te nemen is ingeschat op 3 maanden. Dit spreekt meer eenambitieniveau uit dan de ervaring met de huidige praktijk.

● De kosten per fase zijn in het rapport afgerond op 10.000. De exacte kostenzijn terug te vinden in de bijlage “overzicht tijd en geld in projecten”.

LeeswijzerDe kern van het rapport is weergegeven in hoofdstuk 5 (conclusies). Hier vindje een samenvatting van de basisdoorlooptijden en basiskosten voor natteplanstudieprojecten. Bepalende factoren van invloed op dezebasisdoorlooptijden en kosten zijn samengevat in hoofdstuk 2, paragraaf 2.5.

Inleiding

Tijd is Geld 15

Deze tabel geeft een overzicht enerzijds versnellende en kostenverlagendefactoren en anderzijds vertragende en kostenverhogende factoren in deplanstudiefase. Bovenstaande kan een basis zijn voor het plannen en ramenvan een planstudieproject. De nadruk in dit rapport ligt op de planstudiefasevan natte SNIP projecten. Hoofdstuk 2 behandelt deze planstudiefase. In dithoofdstuk komen de doorlooptijdbepalende factoren zoals bijvoorbeeld hetontwikkelen van een extra, nieuw alternatief, uitgebreid aan bod. Dit kanzowel een belangrijke vertragende als kostenverhogende factor zijn.Hoofdstuk 1 beschrijft de verkenningenfase en in hoofdstuk 3 wordt ingegaanop de realisatiefase. Per hoofdstuk wordt ingegaan op de hypothesen die aanhet begin van dit onderzoek geformuleerd zijn. De verschillende hypothesenblijken in grote lijnen te kloppen. Bijvoorbeeld de hypothese dat de kosten inbelangrijke mate worden bepaald door de doorlooptijd komt in verschillendeinterviews naar voren. De basisdoorlooptijden zijn steeds gebaseerd op deschema’s uit het handboek werkprocessen van DON. Hoofdstuk 4, toetsenvan de analyse aan de praktijk, laat de resultaten van de praktijktesten enhet interview met de interne OG zien. De conclusies in hoofdstuk 5 volgenlogisch uit voorgaande hoofdstukken. Belangrijke is dat doorlooptijdbepalendefactoren ook vaak kostenbepalend zijn. Dit betekent dat sturen op tijd ookveelal sturen op geld inhoud. Verder leiden scopewijzigingen vaak totvertragingen (nieuw alternatief, extra onderzoek etc.). In de agenda voor detoekomst van hoofdstuk 5 staan aanbevelingen voor acties. Het doel vandeze acties is een betere beheersing van de projecten. In de bijlagen zijnsamenvattingen van de interviews van projecten opgenomen. Ook is in debijlage een overzicht van de werkelijke doorlooptijden en kosten per projectte vinden.

ScopewijzigingenIn dit rapport wordt meerdere malen de term scopewijziging gebruikt. Metscopewijziging wordt in deze gevallen het volgende bedoeld: Het wijzigen van deinhoud van het project. Met name het wijzigen van probleem- en doelstelling vaneen project. Deze wijzigingen zijn vaker het gevolg van beleidswijzigingen, nieuwewet- en regelgeving en een veranderende omgeving. Onder het startpunt voor tijden geld T

0 wordt de eerste vastgestelde scope vertaan en niet een eventueel

gewijzigde scope.Voor andere definities van termen gebruikt in het rapport zie bijlage “definities”.

Inleiding

Tijd is Geld 16

Inleiding

Tijd is Geld 17

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Verkenningenfase van SNIP 1 naar SNIP 2

In dit hoofdstuk wordt de verkenningen fase beschreven. Omdat de nadrukvan deze studie en daarmee ook van de interviews en de analyses ligt op deplanstudiefase, is de bespreking van tijd en geld in deze verkenningenfaseglobaal van aard.Met de verkenningenfase wordt gestart na opdrachtverlening van DGW/StafDG, beslismoment SNIP 1, de intake beslissing. Doel van deze fase is hethelder krijgen van het probleem, en wat het aandeel is van Verkeer enWaterstaat aan probleem en oplossing. Belangrijk in deze fase is eenactorenanalyse. De volgende vraag wordt daarbij beantwoord: in welkeomgeving speelt een project, wie zijn bijvoorbeeld de belanghebbenden. Ookvan belang is gebiedskennis over het gebied waarin het project ligt.

‘Lean en mean’ of ‘royaal en integraal’?Een belangrijke keuze die aan het begin van de verkenningenfase gemaakt moetworden is: Ga ik een een quick scan doen, dus lean en mean (technisch project,klein projectgebied) of ga ik een uitgebreide verkenning uitvoeren, oftewelintegraal en royaal (bestuurlijk complexe omgeving, groot projectgebied)? Betrekik de omgeving (bewoners) nu al of wacht ik daar nog mee? Moet er extra veelaandacht worden besteed aan het bestuurlijke proces of valt de politieke/bestuurlijke gevoeligheid wel mee? Kun je met bestaande gegevens werken of isnieuw onderzoek nodig?

1.1 Tijd verkenningenfase

Doorlooptijdbepalende activiteiten in deze fase zijn: opstellen van het planvan aanpak en eventueel uitbesteding; opstellen van het verkenningenrapportmet probleemanalyse (analyse relevante partijen, gebiedsafbakening,probleemomschrijving), oplossingsrichtingen (oplossingen mogelijke effectenen maatregelen, oplossend vermogen bepalen); bestuurlijk juridischeparagraaf; overleg en verankering: wie gaat welke (deel)oplossing trekken

Figuur 2: Hypothese

verkenningenfase

Tijd is Geld 18

(Bron: V&W, 2002, MIT verkenning nieuwe stijl). De verkenningenfase wordtafgesloten met een beslissing om wel of niet over te gaan tot de planstudie(SNIP 2).De verwachting, de hypothese zoals in de inleiding beschreven is dat dedoorlooptijd van een verkenning 12 maanden is en het nemen van eenplanstudiebeslissing 1 maanden duurt.

Hieronder is aangegeven wat de feitelijke doorlooptijden voor deverkenningenfase waren. De doorlooptijden bevatten dus puur het inhoudelijkwerk: probleemanalyse, oplossingsrichting en (bestuurlijke) verankering vanhet te realiseren project.

Project(type) Projectnaam Tijd praktijk Tijd gem. Basisdoorlooptijd

Dijkteruglegging Bakenhof 5 maanden

Lent 28 maanden 15 maanden

Hondsbroeksche Pley 12 maanden4

Uiterwaarden Vianen 12 maanden4 12 maanden

Lexkesveer 12 maanden4 inhoudelijk werk

Rosandepolder 12 maanden4 15 maanden

Afferdense en Deestse 3 maanden

Waarden 22 maanden beslissen (SNIP 2)

Overige Spoorbrug Oosterbeek 12 maanden

Stuweiland Driel Niet herleidbaar

Vispassages Niet herleidbaar

Tabel 3: Werkelijke doorlooptijden

verkenningenfase en

basisdoorlooptijd Gemiddelde doorlooptijdZoals uit bovenstaande tabel blijkt lopen de doorlooptijden van deverschillende verkenningen niet ver uiteen. Er is geen wezenlijk onderscheidtussen de typen projecten. De meeste verkenningen kennen een doorlooptijdvan 12 maanden. Een uitschieter naar beneden is Bakenhof, waar deverkenning in 5 maanden is uitgevoerd. Uitschieters naar boven zijn Lent enAfferdense en Deestse Waarden resp. 28 en 22 maanden. Wel moetopgemerkt worden dat het project Verkenningen Ruimte voor Rijntakken debasis is voor de doorlooptijd van 4 van de 10 projecten.

BasisdoorlooptijdDe gemiddelde doorlooptijd van de verschillende typen projecten komt metelkaar overeen. De tijd die gemoeid is bij het uitvoeren van dedoorlooptijdbepalende activiteiten is in deze fase voor alle typen projectengelijk. Er is in deze fase nauwelijks onderscheid tussen droge (wegen) of natte(water) projecten. De basisdoorlooptijd van het inhoudelijk werk is gebaseerdop de gemiddelde doorlooptijd en op ervaringen met droge projecten (DWW,tijdplan, 2003), 12 maanden. De doorlooptijd voor besluitvorming is gebaseerdop een schatting. Er wordt bij deze schatting vanuit gegaan dat er op datmoment geen politieke problemen omtrent het betreffende project voordoen.

4 De verkenning voor dit project is het project Ruimte voor Rijntakken geweest. Deze

is gestart in februari 1999 en afgerond in februari 2000, 12 maanden dus. Bron:

Verkenning Ruimte voor Rijntakken, RWS, 2000.


Tijd is Geld 19

Er is nog geen ervaring met het nemen van een planstudie beslissing. Deinschatting is dat in 3 maanden een beslissing om over te gaan tot planstudiekan worden genomen.

Verkenning inhoudelijke werk: 12 maandenBeslissing om over te gaan tot planstudie (SNIP 2): 3 maanden

Doorlooptijdbepalende factorenDe verkenning Bakenhof is opvallend snel verlopen (5 maanden). Weten watje wilt bleek hierbij een belangrijke versnellende factor te zijn. Als het projecteenvoudig is, dat wil zeggen dat probleem, oplossingsrichting en probleem-hebber bekend is, dan kan het inhoudelijke werk in deze fase ook in minderdan 12 maanden gedaan worden.Bestuurlijke complexiteit is de meest vertragende factor. Dit was bij het projectLent de reden waarom de verkenningenfase langer duurde dan gepland. Ishet gebied waarbinnen de oplossing voor het probleem wordt gezocht eenbestuurlijk wespennest? Spelen er andere bestuurlijke gevoeligheden een rolof is de ruimtelijk druk op het gebied groot? Dan zal de verkenningenfaselanger duren dan 12 maanden.

1.1.1 Handvatten voor beheersing van tijd

Reflectie op hypothesen● De hypothese5 zegt dat interne procedures, besluitvorming en aansturing

doorlooptijdbepalend is. Dit blijkt niet uit de interviews en ook niet uitervaringen met droge projecten. Wel is de communicatie met DGW enStaf DG over bestuurlijk draagvlak en complexiteit van belang om snelbeslissingen (bv. SNIP 2) te kunnen nemen.

● Politiek maatschappelijk draagvlak is doorlooptijd bepalend voor dezefase van een project. Deze stelling wordt ondersteund door de verken-ning van Lent die door de bestuurlijke complexiteit vrij lang heeftgeduurd.

● Hypothese 4 heeft als doorlooptijd voor de verkenningenfase 12 maan-den en 1 maand voor het nemen van de planstudie beslissing (SNIP 2).De basisdoorlooptijd, beschreven in de vorige paragraaf is 12 maandenen 3 maanden. Een doorlooptijd van 1 maand voor het nemen vanSNIP 2 lijkt te kort te zijn. Zeker als je deze beslissing wilt gebruikenals zeef (go/no go) en niet als trechter (project altijd door laten gaannaar de planstudie)

Vuistregels en aanbevelingen voor planningDe basisdoorlooptijd voor een verkenning is 12 maanden voor inhoudelijkwerk (probleem oplossing, gebiedafbakening en actorenanalyse) en 3maanden voor het nemen van een planstudiebeslissing (SNIP 2).Doorlooptijdbepalende factoren met daarbij kentallen die een indicatie gevenvan de gevolgen voor het project (snel of traag) zijn:● weten wat je wilt kan het inhoudelijk werk met circa 4 maanden

versnellen● bestuurlijke (regionale) complexiteit. Dit is het onderscheid tussen een

eenvoudig project of een complex project en kan het project met circa6 maanden versnellen of met circa 12 maanden vertragen.

● samenwerking met derden, vooral gemeenten (met name informatieuitwisseling) blijkt tijdbepalend te zijn.

● beschikbaarheid van interne capaciteit is doorlooptijdbepalend.


5 Een beschrijving van de hypothesen is te vinden in de inleiding onder het kopje

hypothesen

Tijd is Geld 20


Figuur 3: Basisdoorlooptijd

verkenningenfase

1.2 Kosten verkenningenfase

De kosten zijn, in vergelijking met de kosten in de volgende fasen, relatieflaag. Kostenbepalende activiteiten in deze fase zijn: hydrologisch onderzoeken historisch bodemonderzoek. Let op: in deze fase is (dit type) onderzoekniet altijd noodzakelijk. Denk goed na over wat je hier moet uitzoeken en watnaar de volgende fase kan worden doorgeschoven.Omdat de meeste tijd gaat zitten in projectmanagement, ambtelijk overleg enbureaustudies zijn de personeelskosten de grootste kostenpost voor deze fase.Drukkosten zijn ook relatief hoog, vooral omdat de totale kosten laag zijn (invergelijking met de volgende fasen).

Gemiddelde kostenVan een beperkt aantal projecten zijn de kosten van de verkenning bekend.Deze geven een globale indicatie van de kosten, ze zijn niet representatief.

Tijd is Geld 21

Project(type) Projectnaam Kosten Gem. kosten Basiskosten

Dijkteruglegging Bakenhof Niet herleidbaar

Lent 370.000 Gezien de activi-

Hondsbroekse Pley Niet herleidbaar teiten die in deze

Uiterwaarden Vianen Niet herleidbaar fase gedaan moeten

Lexkesveer Niet herleidbaar 120 k€ worden zal een

Rosandepolder 20.000 incl. Lent verkenning ca.

Afferdense en Deestse ca. 40 k€ 50 k€ kosten, doch

Waarden 80.000 excl. Lent maximaal 1% van

Overige Spoorbrug Oosterbeek 20.000 het realisatiebudget.



De kosten van een verkenning lopen uiteen van ca. 20 k€ bij Rosandepoldertot 370 k€ voor het project Lent. Een grote spreiding in kosten dus, binnendeze kleine steekproef van 4 projecten. De hoge kosten voor Lent wordenvoornamelijk bepaald door rivierkundige berekeningen (ca. 30%) en internepersoneelskosten (ca. 40%). Bij Lent zijn extreme oplossingen onderzocht endoorberekend. Het project speelt in een regionaal, bestuurlijk complex gebied.Dit zorgt vooral in de verkenningenfase voor veel overleg en dus hogere(personeels)kosten. De kosten van een verkenning zijn mede afhankelijk vanhet projectgebied (en de complexiteit daarvan). De lage kosten voorRosandepolder worden verklaard doordat de meeste kosten reeds zijngemaakt in de integrale verkenning Ruimte voor Rijntakken. Deze 20 k€ zijnalleen interne personeelskosten.

BasiskostenGelet op de gemiddelde kosten van een verkenning zou € 50.000 alsbasiskosten redelijk moeten zijn. Noot hierbij is dat dit bedrag wel te weinig isals er ook rivierkundige berekeningen gedaan moeten worden, of als er veelbestuurlijk overleg nodig is. Een indicatie is dat de verkenning maximaal 1%van de realisatiekosten mag bedragen. Dit betekent wel dat er een zeerglobale inschatting van de realisatiekosten gemaakt moet kunnen worden.Dit kan gedaan worden door naar de realisatiekosten van een vergelijkbaarproject te kijken (zie het overzicht werkelijke kosten in de bijlage van ditrapport).

Kostenbepalende factorenKostenverhogend is een bestuurlijk gevoelig project, dat wil zeggen eencomplex project. Dit vraagt veel overleg en afstemming, dus extrapersoneelskosten. Zijn er rivierkundige berekeningen nodig dan verhoogd datook de kosten. Kostenverlagend is een lean en mean verkenning voor eenproject waarin eigenlijk al duidelijk is wat het probleem is en wieprobleemhebber is.


Tabel 4: Werkelijke kosten

verkenningenfase en basiskosten

Tijd is Geld 22


1.2.1 Handvatten voor beheersing van kosten verkenningenfase

Reflectie op hypothese en conclusieDe hypothese, de doorlooptijd is een kostenbepalende factor, klopt zeker ookvoor deze fase. Temeer omdat de kosten voor een groot deel worden bepaalddoor personeel. Meer tijd besteden aan het project kost relatief gezien veel indeze fase. De doorlooptijd wordt weer voornamelijk bepaald door bestuurlijkecomplexiteit.

Vuistregels en aanbevelingen voor ramingDe belangrijkste keuze voor deze fase is of de verkenning zich alleen focustop de rivierkundige problematiek of dat in de verkenning naast rivierkundeook andere aspecten worden onderzocht (integraal). Daarbij is een belangrijkekeuze voor zowel kosten als doorlooptijd of de omgeving in deze fase reedswordt betrokken (zie ook het kader aan het begin van dit hoofdstuk).De basiskosten zijn zeker € 50.000 voor een verkenning. Uit ervaringen vanprojectleiders blijkt dit bedrag erg laag te zijn. Dit bedrag is dan ook eenminimum. Een indicatie voor de maximale basiskosten voor een verkenning is1% van het realisatiebudget.

Tijd is Geld 23

2. Planstudiefase van SNIP 2 naar SNIP 3

De planstudie is de fase waarin het meeste studiewerk plaatsvindt. Was hetdoel van de verkenning het opstellen van een heldere probleemanalyse enoplossingsrichtingen, in de planstudiefase wordt de probleem en doelstellingnog nader ingevuld, zodat het doel SMART6 is. Het doel van de planstudie isvastleggen wat er gaat gebeuren (de beste alternatieve oplossing), en ookhoe daar invulling aan gegeven gaat worden (een inrichtingsplan). Vaak vindtin de planstudiefase het eerste contact met de bewoners plaats. Zij worden inkennis gesteld van de plannen van Rijkswaterstaat en kunnen daar (formeeldanwel informeel) hun mening over geven.Dit hoofdstuk beschrijft deze planstudie fase. Er worden twee deelfasenonderscheiden. Ten eerste het werken van de planstudiebeslissing (SNIP 2)naar een keuze tussen de alternatieven (SNIP 2A). Deze deelfase is te vindenin paragraaf 2.1, tijd, en paragraaf 2.3, kosten. Ten tweede het werken vanSNIP 2A naar de projectbeslissing (SNIP 3) waarbij het taakstellend budgetwordt vastgelegd, zie paragraaf 2.2 en 2.4. Verder is ook per paragraaf eenanalyse gemaakt per projecttype, dus dijkverlegging, herinrichtinguiterwaarden en overig. Deze indeling komt terug in de subparagrafen,bijvoorbeeld 2.1.1. doorlooptijd dijkverlegging.

“Weten wat je wilt” bepaalt tijd en geldWeten wat je wilt is een cruciale succesfactor voor tijd en geld, zo blijkt uitverschillende interviews, bijvoorbeeld Bakenhof. Weten wat je wilt ligt vast in eenheldere scope, een heldere probleem en doelstelling (SMART). Een heldere scopebeperkt het aantal alternatieven. Weten wat je wilt legt een belangrijke basis voorweten wat je wilt weten. Dus weten wat onderzocht moet worden. Een beperktaantal alternatieven betekent ook beperkt onderzoek en beperkte kosten.Daarbij kan ook integraal uitbesteden van startdocument en alternatieven-onderzoek tijdwinst opleveren. Is het echter nog niet duidelijk wat je wilt met hetproject, let dan op bij een integrale uitbesteding. Zorg dan voor een co-productie,dat wil zeggen schrijf het startdocument samen met het geselecteerde bureau.Of schrijf het startdocument helemaal zelf.

2.1 Tijd van SNIP 2 naar 2A, start en alternatievenonderzoek

De planstudiefase start met opdrachtverlening van DGW/Staf DG SNIP 2, deopdracht tot planstudie. De essentie van deze fase is het uitwerken van dedoelstelling van het project, het probleem, het uitwerken van alternatieveoplossingen en de effectbepaling daarvan. Deze fase wordt vervolgensafgesloten wanneer de Staatssecretaris een alternatiefkeuze maakt met SNIP2A. Dit alternatief wordt uitgewerkt in een inrichtingsplan (zie verderhoofdstuk 3).

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 SMART wil zeggen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden

Tijd is Geld 24

In bovenstaande is het werkproces van deze fase weergegeven met daarbijde verwachtte doorlooptijd (hypothese).


Dijkteruglegging Bakenhof 16 maanden


Hondsbroeksche Pley 40 maanden

Uiterwaarden Vianen 26 maanden

Lexkesveer 35 maanden

Rosandepolder 30 maanden 31 maanden 27 maanden

Afferdense en Deestse

Waarden 31 maanden

Overige Spoorbrug Oosterbeek 24 maanden




en basisdoorlooptijd start en

alternatievenonderzoek 2.1.1 Doorlooptijden start en alternatievenonderzoek: dijkverlegging

Gemiddelde doorlooptijdHet verschil in doorlooptijden tussen de drie dijkverleggingsprojecten is groot.Van 16 maanden voor Bakenhof tot 40 maanden voor Hondsbroekse Pley.Bakenhof is hierbij een uitschieter met een opvallend snelle doorlooptijd. Lentzit iets boven het gemiddelde met 30 maanden doorlooptijd. Bij HondsbroeksePley en Lent zijn alternatieven onderzoek en inrichtingsplan paralleluitgevoerd. Dit kost extra tijd in deze fase maar levert tijd op in de volgendefase (communicerende vaten).De gemiddelde doorlooptijd voor dijkverleggingsprojecten is Tgem: 29 maanden


Figuur 4: Hypothese planstudie, start

en alternatievenonderzoek

Tijd is Geld 25

Tip: Duidelijke afbakening van alternatieven in de startnotitie bespaart tijd inde vervolgfasenAfbakening van het aantal en soort alternatieven heeft in het project Bakenhofgezorgd voor een versnelling in de vervolgfase (alternatievenstudie). De keuzevoor de alternatieven moet gemaakt worden in het startdocument: hier bepaal je,globaal, wat je in het vervolg in detail gaat onderzoeken.

BasisdoorlooptijdVoor het bepalen van de basisdoorlooptijd is uitgegaan van bevindingentijdens de interviews en ervaringen uit het verleden7. Uitgaande van deverschillende doorlooptijdbepalende activiteiten is de volgendebasisdoorlooptijd gevonden voor dijkverleggingsprojecten:Opstellen startdocument incl. consultatie omgeving en richtlijnen 12 maandenUitvoeren alternatieven onderzoek incl voorkeursalternatief 12 maandenBeslissing alternatief keuze (SNIP 2A) 3 maanden

Totale basisdoorlooptijd Tbasis 27 maanden

Doorlooptijdbepalende factoren (zie ook paragraaf 2.5)● De belangrijkste versnellende factoren zijn het gezamenlijk uitbesteden

van startnotitie en MER. Dit is gedaan bij zowel Bakenhof als bijHondsbroekse Pley. Opvallend is dat deze vorm van uitbesteding ervoorheeft gezorgd dat Bakenhof deze fase zeer snel heeft doorlopen. Echterbij Hondsbroekse Pley heeft integraal uitbesteden voor enige vertraginggezorgd. De oorzaak van de vertraging ligt niet in de integraleuitbesteding, maar veel meer in het meerwerk voor Hondsbroekse Pley.Meerwerk, denk ook aan projectmanagement, veroorzaakt door hoogdetailniveau in onderzoek, interne capaciteitsproblemen en langdurigeinterne besluitvorming. Als verwacht wordt dat de interne besluitvorming(DGW/Staf DG) over het project lang zal duren, dan is integraaluitbesteden af te raden. Een heldere scope (“weten wat je wilt”= doelen probleem project) en afbakening van alternatieven in hetstartdocument (zie kader) zorgen voor een snelle afronding van dezefase (Bakenhof). Het moeten halen van een subsidiemijlpaal heeft vooralbij Bakenhof versnellend gewerkt. Een wezenlijke verschil tussenHondsbroekse Pley en Bakenhof is dat Bakenhof een goedkoop projectwas in realisatie vergeleken met Hondsbroekse Pley, ook de technischecomplexiteit (onzekerheid over afvoerverdeling) is een groot verschiltussen de twee projecten. Beginnen met het alternatievenonderzoekterwijl de richtlijnen nog worden vastgesteld (parallel werken) heeft voorLent tijdwinst opgeleverd.

● Bij Hondsbroekse Pley is het detailniveau in onderzoek een grotevertragende factor. Een externe partij, in dit geval het Waterschap,vraagt en krijgt meer detailinformatie in het MER. Het parallel uitwerkenvan alternatievenonderzoek en inrichtingsplan zorgt in deze fase voorvertraging maar levert in de volgende fase (zie paragraaf 2.2) tijdwinstop. Bij Lent is veel discussie over de probleem en doelstelling geweest.Dit heeft vertragend gewerkt ca. 4 maanden maar was wel noodzakelijkvoor het project. Het winkelproces bij DON werkt vertragend bijHondsbroekse Pley en Lent. Europese aanbesteding zorgde bij Lent vooreen vertraging van 3 maanden.

7 DWW, 2003, Tijdplan


Tijd is Geld 26

● Regionale complexiteit en draagvlak in de regio kan zowel versnellend(Bakenhof) als vertragend werken (Lent). Deze complexiteit is nietbeheersbaar of beïnvloedbaar (het is gewoon zo), en moet dus alsuitgangssituatie gezien worden. Een afgeleide van deze complexiteit isde invloed die het heeft op besluitvorming. Besluitvorming kost tijd,zeker in een complexe omgeving. Besluiten lopen van adviesgroep naarstuurgroep, HID en vervolgens het Haagse Staf DG en DGW (Stas). Eenextra ‘rondje’ besluitvorming kost al gauw 3 maanden.

2.1.2 Doorlooptijden start en alternatievenonderzoek: herinrichting uiterwaarden

Gemiddelde doorlooptijdDe gemiddelde doorlooptijd van uiterwaardprojecten is Tgem = 31 maanden.Opvallend is dat de spreiding in doorlooptijd gering is. Van minimaal 26maanden bij de Lekuiterwaarden tot maximaal 35 maanden bij Lexkesveer.De gemiddelde doorlooptijd is vergelijkbaar met die van dijkterugleggings-projecten.

BasisdoorlooptijdZoals blijkt uit tabel 5 is het verschil in doorlooptijd tussen dijkteruglegging enherinrichting uiterwaarden gering. Daarom kan worden uitgegaan van eenvergelijkbare basisdoorlooptijd voor herinrichting van uiterwaarden, dus12 maanden voor het startdocument, 12 voor het alternatievenonderzoek en3 voor de keuze tussen de alternatieven (SNIP 2A), een basisdoorlooptijd van27 maanden (zie paragraaf 2.1.1).

Doorlooptijdbepalende factoren● Als belangrijke vertragende factor wordt in meerdere interviews

(Afferdense en Deestse Waarden, Lexkesveer, Rosandepolder)scopewijziging aangegeven. Deze verandering van scope, of doelstellingwas steeds van natuurontwikkeling naar veiligheid, met natuur alstweede doelstelling. Gevolg van deze scopewijging is minimaal éénextra alternatief. Hiervoor moeten opnieuw rivierkundige berekeningenworden gedaan en vaak ook bodemonderzoek (zie kader). Dit zorgt nietalleen voor vertraging, maar ook voor een hogere kostenpost in deverschillende projecten. Andere vertragende factoren zijn internwinkelproces DON; interne besluitvorming en SNIP (Afferdense enDeestse Waarden mn SNIP 2A toen nog intern DON).

● Kenmerkend voor uiterwaardenprojecten is ook de discussies met deomgeving/belangenorganisaties. Deze processen die nodig zijn voor(bestuurlijk) draagvlak vragen veel tijd. Deze factor speelt met name bijRosandepolder (zie ook regionale complexiteit bij dijkverleggings-projecten).


Tijd is Geld 27

Een extra alternatief kost tijd en geldHet ontwikkelen van een nieuw alternatief, wanneer het alternatievenonderzoekreeds is gestart kost veel tijd en geld zo is gebleken uit verschillende interviews. Eennieuw alternatief ontstaat bijvoorbeeld door scopewijziging of op verzoek van deomgeving (o.a. bewoners, belangenorganisaties). Het gevolg van een extraalternatief is niet alleen dat extra ontworpen moet worden, maar ook moeteneffectenstudies aangevuld worden op het gebied van rivierkunde. Hierdoor moetvaak ook nieuw bodemonderzoek gedaan moet worden, wat erg kostbaar kanzijn, en kan het zijn dat een extra maatregelenpakket ontwikkeld moet worden.Ook de vergelijking tussen alternatieven verandert. Grofweg kan als vuistregelgenomen worden dat een extra alternatief een tijdvertraging oplevert van ca.12maanden

2.1.3 Doorlooptijden start en alternatievenstudie: overige projecten

De steekproef en gegevens voor deze categorie aan projecten is nietrepresentatief. Er is uitsluitend gebruik gemaakt van gegevens vanOosterbeek (1 van de 3 projecten).Doorlooptijd (o.b.v. Oosterbeek)De doorlooptijd van overige projecten wordt bepaald op basis vanOosterbeek. In de planstudiefase 1 is deze doorlooptijd gelijk aan 24maanden.

BasisdoorlooptijdDeze ‘gemiddelde’ doorlooptijd komt overeen met de basisdoorlooptijdbeschreven in paragraaf 2.1.1. van 27 maanden. Deze basisdoorlooptijd is dusook relevant voor overige projecten.

Doorlooptijdbepalende factoren● Versnellende factor was vooral de heldere scope. Ook omdat het project

een sterk technisch karakter had. Verder heeft het moeten halen vansubsidie mijlpalen sterk versnellend gewerkt, ook in de planstudiefase.

● De technische complexiteit (spoorbrug) en regionale complexiteit wareneen tijdrovende en vertragende factor in het project. Tip hierbij is “kiesvoor direct overleg i.p.v. voorlichting” (zie kader)

● Voor wat betreft effectenonderzoek is het wettelijk minimum(milieuvergunningen) onderzocht. Dit kan goed omdat het project eentechnisch van aard is.

Tip: “Kies voor direct overleg i.p.v. voorlichting!”Technische zaken zijn “te managen”. Daarnaast is draagvlak in de omgevingontzettend belangrijk en dat is veel lastiger te managen. Kies voor een actieve enopen opstelling de ervaring leert dat direct overleg beter werkt beter dan “droge”voorlichting.Bovendien is nooit bewezen dat meer detailonderzoek leidt tot het vergroten vandraagvlak. Wel blijkt uit analyse dat persoonlijke communicatie, bijvoorbeeldvragen concreet en persoonlijk beantwoorden, helpt bij het creëren van draagvlak.(voorbeeldproject N31 Zurich Harlingen)

Doelstelling project(scope)

Maatregelen

Effecten studies

Rivierkunde;bodemonderzoek

Alternatieven-onderzoek

Vergelijkenalternatieven

Nie

uwal

tern

atie

f


Tijd is Geld 28

2.1.4 Handvatten voor beheersing van tijd van SNIP 2 naar 2A

Reflectie op hypotheses● Interne procedures, besluitvorming en aansturing zijn, zoals in hypothese

2 geformuleerd een van de doorlooptijdbepalende factoren. Opvallend isdat deze vertragende factor voornamelijk optreedt bijuiterwaardenprojecten. Dijkterugleggingen en Oosterbeek (overig)spreken eerder over de regionale complexiteit (het draagvlak in deregio) als vertragende factor. Het verschil zou kunnen worden verklaarddoor de politieke voorkeur voor dijkprojecten boven de relatief nieuween onbekende uiterwaarden projecten.

● Over hypothese 3 kan slechts gespeculeerd worden. Politiekmaatschappelijk draagvlak, oftewel regionale complexiteit is eendoorlooptijdbepalende factor (zie hierboven). In paragraaf 2.2,inrichtingsplan, wordt deze relatie bevestigd.

● Hypothese 4, de basisdoorlooptijd voor startdocument alternatieven-onderzoek (18 maanden) en SNIP 2A alternatievenkeuze (1,5 maanden)is gelijk aan 19,5 maanden. De hypothese wijkt af van debasisdoorlooptijd die uit dit onderzoek blijkt, te weten 27 maanden. Debelangrijkste oorzaken van afwijking is: 1. inspraak en betrekken vanomgeving vraagt meer tijd dan is gereserveerd in de hypothese. 2. hetmaken van een alternatief keuze kost minimaal 3 maanden, omdatzowel de regio (advies en stuurgroep) als Den Haag (Staf DG/DGW) bijdeze keuze betrokken worden.

Conclusies● De basisdoorlooptijd in planstudiefase 1 is voor alle typen projecten

gelijk. Er blijkt geen onderscheid te zijn tussen dijkteruglegging,uiterwaarden of overige projecten.

● Opvallend is dat vrijwel alle uiterwaardenprojecten te maken hebbengehad met een scopewijziging (wijziging in projectdoelstelling). Omdathet verschil in doorlooptijden tussen dijkteruglegging en uiterwaardenniet sterk uiteenloopt in deze fase kan geconcludeerd worden datscopewijziging niet de enige vertragende factor is in projecten.

● De ‘lange’ doorlooptijd’ bij dijkterugleggingsprojecten Hondsbroekse Pleyen Lent wordt veroorzaakt door parallel activiteiten uit te voeren, alsalternatievenonderzoek en inrichtingsplan. In deze fase is parallelwerken een vertragende factor. In de volgende fase levert het‘voorwerk’ mogelijk tijdwinst op.

● Bakenhof valt op vanwege de snelle doorlooptijd in deze fase.Succesfactoren in het project voor deze fase zijn: duidelijke afbakeningen inperking van alternatieven in de startnotitie fase, gezamenlijkuitbesteden van startnotitie en MER. Het verschil in doorlooptijd tussende verschillende dijkverleggingsprojecten kan verklaard worden door: deregionale complexiteit en de aandacht voor probleem en doelstelling bijLent; wisselende teams en onzekere randvoorwaarden (afvoerverdeling)bij Hondsbroekse Pley.

● Belangrijkste doorlooptijdbepalende activiteiten (op het kritische pad) zijnhet opstellen van het startdocument; het betrekken van de omgeving enhet vaststellen van richtlijnen; het uitvoeren van alternatievenonderzoeken deelstudies (effectenonderzoek); besluitvorming over de keuze tussenalternatieven (SNIP 2A).

Vuistregels en aanbevelingen voor planningDe basisdoorlooptijd, doorlooptijd onder ‘gemiddelde’ projectomstandighedenis op basis van onderzoek bepaald op 27 maanden. Onderstaande figuur laatde relatie met activiteiten uit het werkproces zijn.


Tijd is Geld 29

Doorlooptijdbepalende factoren hebben invloed op de basisdoorlooptijd. Methet beïnvloeden van de factoren kan deze doorlooptijd versneld of vertraagdworden. Voor de belangrijkste bepalende factoren kunnen de volgendevuistregels of ‘kentallen’ worden gehanteerd. Let op: door de onderlingeafhankelijkheid van de fasen kunnen de hier genoemde kentallen8 nietzomaar bij elkaar opgeteld worden. Verschillende factoren kunnen parallelleinvloed hebben op de tijd.● Gezamenlijk uitbesteden van startdocument en alternatievenonderzoek:

versnelling van ca. 6 maanden, mits contractueel goed geregeld● De hete adem van subsidiemijlpalen: versnelling van ca 3 maanden. Let

wel, subsidiemijlpalen zijn een katalysator maar zeker geen garantievoor een snelle doorlooptijd.

● Heldere projectopdracht (probleem en doelstelling en afbakeningalternatieven): versnelling ca. 6 maanden

● Complexe omgeving en veel discussie over probleem en doel:vertraging van ca. 12 maanden

● Scope wijziging (extra alternatief, extra onderzoek): vertraging vanca. 12 maanden

● Effectenonderzoek beperken tot wettelijk minimum: versnelt het projectmet ca. 6 maanden.

2.2 Tijden van SNIP 2A naar 3, inrichting

Nadat de variantkeuze is genomen (SNIP 2A) wordt gestart met het opstellenvan het inrichtingsplan. In deze fase staan de volgende zaken centraal:planuitwerking, vergunningvoorbereiding en draagvlak toetsen. Dezeactiviteiten kunnen grotendeels parallel aan elkaar worden uitgevoerd.Planstudiefase 2 eindigt met de projectbeslissing (SNIP 3) die inhoudt datde vergunningaanvraag (en het eventueel daaraan gekoppelde MER) worden


Figuur 5: Basisdoorlooptijd planstudie,

start en alternatievenonderzoek

8 Deze kentallen geven een indicatie van de gevolgen van het optreden van een

doorlooptijdbepalende factor. De kentallen kunnen niet bij elkaar opgeteld worden.

Tijd is Geld 30

ingediend bij het bevoegd gezag. In figuur 6 is een en ander schematischweergegeven.De werkprocessen (DON) en deze analyse gaan er vanuit dat het MER altijdwordt opgesteld tijdens planstudiefase 1 (= vóór de variantkeuze/SNIP 2A).Voor de m.e.r.-procedure vinden er dus nagenoeg geen activiteiten plaats inplanstudiefase 2. De belangrijkste activiteit in het kader van de m.e.r.-procedure is het gereed maken van de vergunningaanvraag.


Figuur 6: Hypothese

planstudiefase, inrichtingsplan De hypothese (zie inleiding) gaat uit van een doorlooptijd van 9 maanden.Onderstaande tabel bevat de daadwerkelijke doorlooptijden in de praktijkzoals die naar voren zijn gekomen tijdens de interviews. Opvallend is dat degemiddelde doorlooptijd met name bij herinrichting van uiterwaarden veellanger is dan verwacht mocht worden aan het begin van dit onderzoek(hypothese). De gemiddelde doorlooptijd van de dijkterugleggingsprojecten isin de praktijk korter dan verwacht.

Tijd is Geld 31


Dijkteruglegging Bakenhof 5 maanden9


Hondsbroekse Pley 17 maanden10

Uiterwaarden Vianen 44 maanden

Lexkesveer 33 maanden

Rosandepolder 43 maanden 41 maanden 21 maanden

Afferdense en Deeste

Waarden 43 maanden

Overige Spoorbrug Oosterbeek 3 maanden11




en basisdoorlooptijd, inrichtingsplan

In de paragrafen 2.2.1 t/m 2.2.3 worden de doorlooptijdbepalende factorenkort toegelicht per projecttype. Om in de toekomst beter te kunnen plannenzijn in paragraaf 2.2.4 aan deze factoren kengetallen gekoppeld.

2.2.1 Doorlooptijden inrichtingsplan: dijkteruglegging

Gemiddelde doorlooptijdBij de drie dijkterugleggingsprojecten (allen m.e.r.-plichtig) is het opstellen vanhet inrichtingsplan (“iteratief ontwerpproces”) parallel uitgevoerd met dealternatievenstudie. Dit resulteert in een (relatief) snelle gemiddeldedoorlooptijd van 8 maanden. Voor alledrie de projecten geldt dat het MERwas opgesteld vóór de variantkeuze (SNIP 2A).

BasisdoorlooptijdVoor een basisdoorlooptijd is het realistisch om in de toekomst uit te gaan vanca. 18 maanden inhoudelijk en 3 maanden voor het nemen van de SNIP 3,projectbeslissing. De basisdoorlooptijd is gebaseerd op de veronderstelling dater volgens werkprocessen van DON wordt gewerkt en dus niet parallel.De opdrachtbrief en het plan van aanpak (zie figuur 6) kunnen wordenafgerond in ca. één maand. De belangrijkste (= tijdkritische) inhoudelijkeactiviteiten (grondstromenplan en vergunningaanvraag) kunnen parallelworden uitgevoerd en kunnen in ca. 5 maanden worden afgerond. Het isbelangrijk om vroegtijdig duidelijkheid te verkrijgen over het gewenstedetailniveau van de vergunningaanvraag/dijkverleggingsplan).

Draagvlak toetsing is bij het opstellen van het inrichtingsplan eigenlijk niet aande orde gelet op de eerdere betrokkenheid van derden bij hetalternatievenonderzoek (= voorbereiding SNIP 2A) en gelet op de wettelijkeinspraak en adviesmomenten in de aansluitende m.e.r.-procedure (= naSNIP 3).

9 Doorlooptijd 5 maanden voor planstudiefase 2 én 3 tezamen10 Doorlooptijd 17 maanden voor planstudiefase 2 én 3 tezamen11 Doorlooptijd 3 maanden voor planstudiefase 2 én 3 tezamen


Tijd is Geld 32

Doorlooptijdbepalende factoren● De belangrijkste versnellende factoren zijn: heldere projectopdracht

(Bakenhof), parallel uitvoeren van alternatievenstudie en opstelleninrichtingsplan (Bakenhof, Hondsbroekse Pley en Lent), IRMAmijlpaalsubsidie (Bakenhof “om de mijlpaal te halen moest het tempohoog blijven”), draagvlak bij de omgeving en de gemeenten (Bakenhof).

● De belangrijkste vertragende factoren zijn: het hoge te hanterendetailniveau in de MER (Hondsbroekse Pley), het interne winkelprocesbij DON / prioriteit (Hondsbroekse Pley) en SNIP besluitvorming(Hondsbroekse Pley).

● De relatief korte doorlooptijd van 3 maanden (planning!) van Lent wordtveroorzaakt door het parallel uitvoeren van activiteiten. Desondanks isdrie maanden ambitieus te noemen.

2.2.2 Doorlooptijden inrichtingsplan: herinrichting uiterwaarden

Gemiddelde doorlooptijdBij alle uiterwaardprojecten is het inrichtingsplan opgestart nadat dealternatievenstudie is afgerond (variantkeuze SNIP 2A). Mede daarom is degemiddelde doorlooptijd (41 maanden) veel langer dan bij dijkverleggings-projecten. Alleen het project Rosandepolder is niet m.e.r.-plichtig. Ditresulteert echter niet in een langere/kortere doorlooptijd. Het MER voor hetproject Afferdense en Deestse waarden is (in afwijking op de werkprocessenvan DON) opgesteld na de variantkeuze. Opvallend is dat dit niet heeftgeleid tot een langere doorlooptijd dan de andere uiterwaard-projecten.

BasisdoorlooptijdVoor een basisdoorlooptijd is het realistisch om in de toekomst uit te gaan vanca. 18 maanden inhoudelijk werk en 3 maanden voor het nemen van eenprojectbeslissing. De inhoudelijke activiteiten (planuitwerking,vergunningvoorbereiding en draagvlak toetsen) kunnen in deze fase parallelworden uitgevoerd en duren ca. 18 maanden. Voor de projectbeslissing (SNIP3) kan worden uitgegaan van ca. 3 maanden. De opdrachtbrief, het plan vanaanpak (zie figuur 3.1) en de uitbestedingen kunnen worden afgerond in ca.3 maanden. De belangrijkste (= tijdkritische) inhoudelijke activiteiten(inrichtingsplan, grondstromenplan en vergunningaanvraag/bestemmingsplan)kunnen parallel worden uitgevoerd en kunnen in ca. 15 maanden wordenafgerond.

Doorlooptijd bepalende factoren● De belangrijkste vertragende factoren zijn: scopewijzigingen (allen),

detailniveau van onderzoek voor MER (Rosandepolder, Lexkesveer), hetinterne winkelproces bij DON / prioriteit (Afferdense en Deestse waar-den, Rosandepolder, Vianen), overleg voor draagvlak omgeving vereistoverleg en detailonderzoek (Rosandepolder, Vianen), interne besluit-vorming en afstemming SNIP/Staf DG (Afferdense en Deestse waarden,Rosandepolder), pilotkarakter project (Afferdense en Deestse waarden),MER bleek achteraf noodzakelijk (Afferdense en Deestse waarden).

Een lange doorlooptijd zorgt voor extra vertragingEen lange doorlooptijd (om wat voor reden dan ook) is een bron op zichzelfvoor extra vertragingen en kosten. Enkele voorbeelden door vertragingen zijn:● Het verouderen van gegevens, waardoor bodemonderzoek herhaald

moet worden (Afferdense en Deestse waarden);● Het risico op scopewijzigingen en veranderende (politiek/bestuurlijke)

randvoorwaarden wordt vergroot (Afferdense en Deestse waardenen,


Tijd is Geld 33

Hondsbroekse Pley)● Het steeds meer detail vragen door de omgeving (Hondsbroekse Pley,

Rosandepolder)

Relatie tussen rivierkunde en grondstromen, een vicieuze cirkelEen belangrijke activiteit bij uiterwaardprojecten is het opstellen van eengrondstromenplan. Het grondstromenplan heeft nauwe relaties met derivierkundige berekeningen die worden gemaakt in planstudiefase 1 (enomgekeerd). Laat ontdekte fouten in rivierkundige berekeningen kunnenervoor zorgen dat het grondstromenplan moet worden herzien (gevolg:vertraging). Het uitgewerkte grondstromenplan kan ook leiden tot het(gedeeltelijk) aanpassen van alternatieven (b.v. door bodemverontreiniging).

2.2.3 Doorlooptijden inrichtingsplan: overige projecten

Doorlooptijd (o.b.v. spoorbrug Oosterbeek)Het opstellen van het inrichtingsplan is bij de Spoorbrug Oosterbeek (nietm.e.r.-plichtig) mede vanwege de grote tijdsdruk van de IRMA subsidie zeersnel verlopen namelijk in drie maanden. Voor de overige projecten(vispassages Amerongen/Hagestein en stuweiland Driel) zijn hiervan geengegevens bekend.

BasisdoorlooptijdVoor een basisdoorlooptijd is het realistisch om in de toekomst uit te gaan vanca. 18 maanden inhoudelijk werk en 3 maanden projectbeslissing.

Doorlooptijdbepalende factoren● De belangrijkste versnellende factor voor het project Oosterbeek zijn:

mijlpaalsubsidie IRMA (om de subsidie te halen moest het tempo hoogblijven), heldere scope. De werkzaamheden zijn integraal uitbesteed aanProrail hetgeen wellicht ook versnellend heeft gewerkt.

2.2.4 Handvatten voor beheersing van tijd van SNIP2A naar 3

Reflectie op hypotheses● De interne procedures blijken – conform de hypothese – een

doorlooptijdbepalende factor te zijn (b.v. Afferdense en Deestsewaarden, Hondsbroekse Pley, Lexkesveer). Hierbij kan onderscheidworden gemaakt tussen het interne winkelproces (DON) en SNIPbesluitvorming Staf DG/DGW/RD. Er kunnen echter géén algemeneuitspraken worden gedaan; bij sommige projecten loopt het internewinkelproces bijvoorbeeld goed (b.v. Bakenhof) terwijl het in andereprojecten leidt tot vertraging (b.v. Hondsbroekse Pley en Afferdense enDeestse waarden).

● Het politiek maatschappelijk draagvlak blijkt – conform de hypothese –eveneens een doorlooptijdbepalende factor te zijn. Projecten metdraagvlak verlopen sneller terwijl projecten zonder draagvlak tragerverlopen (Vianen). Het creëren van draagvlak vergt echter wel tijd (b.v.spoorbrug Oosterbeek, Bakenhof).

● De hypothese gaat er vanuit dat planstudiefase 2 ca. 9 maanden duurt.In de praktijk blijkt dat niet te kloppen. Na overleg met projectleidersvan ANSP, verdiepingsslag d.d. 9 september 2004, bleek dat eenbasisdoorlooptijd van 18 maanden inhoud en 3 maanden beslissing eenrealistische doorlooptijd is. Daarom is ervoor gekozen om voor alleprojecten deze basisdoorlooptijd aan te houden.


Tijd is Geld 34

Conclusies1. In planstudiefase 2 bestaan er grote verschillen tussen de verschillendetypen projecten v.w.b.:● Aanpak. Bij de dijkterugleggingsprojecten is er geen sprake van een

strakke scheiding tussen plantudie fase 1 en planstudiefase 2. In depraktijk worden deze fasen parallel uitgevoerd (iteratief ontwerpproces).Bij herinrichting van uiterwaarden wordt met het inrichtingsplan gestartnadat de variantkeuze (SNIP 2A) is gemaakt.

● Doorlooptijd. De gemiddelde doorlooptijd van planstudiefase 2 voordijkterugleggingen en overige projecten (ca. 8 maanden) is veel korterdan bij herinrichtingen van uiterwaarden (ca. 41 maanden).

2. Uit de cijfers blijkt dat uiterwaardenprojecten veel langzamer lopen danandere projecten. Maar gelet op het inhoudelijke werk zouden deze projectenjuist sneller moeten verlopen dan bijvoorbeeld dijkterugleggingen (Bron:verdiepingsslag ANSP 9 september 2004). Daarom is ervoor gekozen om éénbasisdoorlooptijd te nemen en geen onderscheid te maken tussen de typenprojecten. Voor het uitvoeren van inhoudelijk werk lijkt 18 maanden erg lang.Toch blijkt dit in de praktijk vaak nodig te zijn. Er kunnen dan factoren zijnwaardoor de doorlooptijd versneld wordt (zie verder).

3. In de praktijk blijken niet zozeer de activiteiten uit de werkprocessen(DON) doorlooptijdbepalend (= vertragend/versnellend) te zijn maar vooralfactoren in de “omgeving” waarin deze activiteiten plaats vinden.Versnellende doorlooptijdbepalende factoren zijn: een heldere scope enmijlpaalsubsidies (b.v. spoorbrug, Bakenhof), parallel uitvoeren vanalternatieven studie en inrichtingsplan, etc.. Een aantal projecten heeft temaken met vertragingen vanwege factoren zoals beperkt draagvlak in deomgeving (b.v. Vianen, Rosandepolder), hoog detailniveau van onderzoek(b.v. Lent, Rosandepolder), stroef verlopend winkelproces binnen DON en hetuitstellen van SNIP-keuzes (b.v. Lexkesveer, Hondsbroekse Pley). Belangrijke(tijdkritische) activiteiten in planstudiefase 2 (voor alle projecten) zijn: hetgrondstromenplan en het opstellen van de vergunningaanvraag.

4. Het is duidelijk dat de dijkverleggingsprojecten én overige projectenplanstudiefase 2 veel sneller doorlopen zijn dan de uiterwaardprojecten. Het isniet eenvoudig om hiervoor een sluitende verklaring te geven:● Het is zeer aannemelijk dat het parallel uitvoeren van de alternatieven-

studie en het inrichtingsplan tijdwinst oplevert; in beginsel is een derge-lijke parallelle aanpak echter ook mogelijk voor uiterwaard-projecten.

● Uiterwaard projecten kunnen ook meer tijd vergen vanwege hetbeperkte draagvlak bij de politiek (prioriteit) en de omgeving. Als logischgevolg hiervan krijgen de uiterwaardprojecten vaker te maken met:- meer detailonderzoek uitvoeren voor MER om draagvlak in de

omgeving te verhogen- scopewijzigingen voor meer draagvlak (b.v. natuur)- stroef lopend winkelproces (DON) i.r.t. prioriteit- SNIP beslissingen die lang op zicht laten wachten (en vertragende

second opinions, die pas na aanvragen van een beslissing wordenopgelegd = vertraging)

● Een mogelijke verklaring voor de mindere prioriteit/draagvlak bij depolitiek en omgeving is wellicht het nieuwe karakter vanrivierverruimingsmaatregelen zoals herinrichting van uiterwaarden.Doordat er nog weinig ervaring is met dit soort projecten wil men vooralvoor zekerheid gaan (dus veel extra onderzoek etc.).


Tijd is Geld 35

Vuistregels en aanbevelingen voor planning● Als basisdoorlooptijden voor planstudiefase 2 (incl. projectbeslissing SNIP

3) kan worden gehanteerd 18 maanden inhoudelijk werk en 3 maandenbeslissing.

Figuur 7: Basisdoorlooptijd planstudie,

inrichtingsplan ● Het parallel uitvoeren van de alternatievenstudie en het inrichtingsplankan een flinke tijdswinst opleveren. Bij de start van de planstudiefasedient men dit dus altijd te overwegen (bespreken met de opdrachtgever).

● Kengetal voor basisdoorlooptijdversnellende factoren in planstudiefase 2:parallel uitvoeren alternatievenstudie en inrichtingsplan (ca. 9 maanden).Voor de overige versnellende factoren (b.v. mijlpaalsubsidies) zijn ergeen kengetallen te construeren.

● Kengetallen voor basisdoorlooptijd vertragende factoren in planstudiefase 2 zijn:- scopewijzigingen vertraging (ca. 1 jaar i.v.m. overleg en extra

onderzoek)- detailniveau voor onderzoek vertraging (ca. 1 jaar i.v.m. extra

onderzoek, herhalen onderzoek door verouderde gegevens,afstemming resultaten op inrichtingsplan etc.)

- lage prioriteit vertraging (ca. 1,5 jaar allereerst omdat er extra tijdnodig is voor afstemming met Staf DG en DGW, daarnaast zal ookhet interne winkelproces langzaam verlopen bij projecten die minderprioriteit hebben)

- draagvlak omgeving vertraging (ca. 1 jaar er vanuit gaande datmen veelal extra detail onderzoek wenst).

2.3 Kosten van SNIP2 naar 2A, start en alternatieven

De kosten worden in deze fase van de planstudie (planstudiefase 1) in grotemate bepaald door de volgende activiteiten: bodemonderzoek, geohydrologieen rivierkundige berekeningen (effectenonderzoek).

De werkelijke kosten in planstudiefase 1, startdocument enalternatievenonderzoek van verschillende projecten zijn:


Tijd is Geld 36

Project(type) Projectnaam Kosten praktijk Gem. kosten Basiskosten

Dijkteruglegging Bakenhof 220.000 670 k€

Lent 3.000.000 (excl. Lent

Hondsbroekse Pley 1.110.00 1.440 k€

(incl. Lent)

Herinrichting uiterwaarden Vianen 100.000 De basiskosten zijn

Lexkesveer 1.110.000 3% van de

Rosandepolder 500.000 500 k€ realisatiekosten12

Afferdense en Deestse Richtbedrag:

Waarden 310.000 ca. € 500.000

Overige Spoorbrug

Oosterbeek13 80.000



Tabel 7: Werkelijke kosten en

basiskosten planstudie, start en

alternatievenonderzoek Een uitschieter bij dijkterugleggingen is het project Lent. Daarom is voor degemiddelde kosten van dijkterugleggingen dit project in eerste instantie buitenbeschouwing gelaten om scheve verhoudingen te voorkomen.Vooruiterwaardenprojecten is Vianen een uitzondering vwb lage kosten,Lexkesveer valt op als uitschieter naar boven. In de volgende paragrafenwordt hier verder op ingegaan.

De bandbreedte aan kosten van deze fase loopt uiteen van € 80.000 -€ 3 mln.Het startdocument laat in de interviews een bandbreedte zien van ca€ 20.000 tot € 400.000Belangrijkste kostenposten voor de alternatievenstudie zijn hetbodemonderzoek en het ontwerp.Opvallend is dat het ontwerp, het inrichtingsplan vaak parallel loopt met dealternatievenstudie.

2.3.1 Kosten start en alternatievenonderzoek: dijkteruglegging

Gemiddelde kostenDe kosten bij dijkterugleggingen lopen zeer sterk uiteen van een minimum bijBakenhof van 220 k€ tot een maximum bij Lent van 3 mln €. De gemiddelde

12 De kosten voor de verschillende projecten in deze fase is ca. 500 k€ Omdat de spreiding

in kosten zo groot is voor de verschillende projecten werken we met percentages van de

raming voor deze fase ipv met een basisbedrag: planstudie 7% van realisatiekosten

waarvan: 50% inrichtingsplan (H3); 15% Projectnota/MER; 20% personeel; 15% overig

communicatie etc. (interview Lent) (gemiddeld percentage studiekosten is 8%, 1%

reserveren voor verkenningen). Om toch een indicatie te geven van de kosten gebruiken

we het bedrag van 500 k€.13 Een steekproef van één project is niet representatief voor deze categorie overige

projecten.


Tijd is Geld 37

kosten zijn 1.440 k€, echter zonder Lent in beschouwing te nemen komen degemiddelde kosten op 670 k€. Dit grote verschil in kosten is vooral teverklaren doordat zowel bij Hondsbroekse Pley als bij Lent parallel aan hetalternatievenonderzoek, het inrichtingsplan wordt gemaakt. Ook wordt er inbeide projecten op een hoog detailniveau onderzocht. Dat is enerzijds om alsRijkswaterstaat een degelijke studie uit te voeren, en anderzijds omdat deomgeving (waterschap) daarom vraagt.

BasiskostenDe basiskosten zijn erg lastig te bepalen uit de gegevens van de interviews.De kosten lopen ook zeer sterk uiteen. Daarom is ervoor gekozen om voor debasiskosten een percentage van de realisatiekosten te nemen. Een percen-tage van 3% lijkt reëel tezijn. Om gevoel te krijgen (en houden) voor dekosten in deze fase kan een richtbedrag van 500 k€ worden aangehouden.

Kostenbepalende factoren● Het integraal uitbesteden van de SN en het MER bespaart niet alleen

tijd, maar ook kosten. Een bureau weet dat zij een vervolgopdracht kanuitvoeren en kan dus lager aanbieden. (Bakenhof). Uit ervaring blijkt dathet werken met hetzelfde team ook kosten bespaart (mnkennisoverdracht). Dat blijkt uit een vergelijking tussen de projectenBakenhof (1 team) en Hondsbroekse Pley (meerdere teams).

● Een belangrijke kostenverhogende factor, zo blijkt uit de interviews, ishet hoge detailniveau waarop onderzoek wordt uitgevoerd(Hondsbroekse Pley door waterschap en Lent door degelijk onderzoek).Verder worden genoemd het aantal alternatieven en dan met namenieuwe (extra) alternatieven; meerwerk claims door vertragingen in dedoorlooptijd; fouten in gegevensbeheer en overdracht (rekenen metverkeerde gegevens).

2.3.2 Kosten start en alternatievenonderzoek: herinrichting uiterwaarden

Gemiddelde kostenDe kosten bij uiterwaardenprojecten lopen sterk uiteen van ca. 100 k€ tot1.110 k€, wat een factor 10 verschilt. De gemiddelde kosten vooruiterwaardenprojecten zijn 500 k€. De vraag is of er enige conclusies uit ditgemiddelde getrokken mogen worden, gezien de grote spreiding daarvan.Opvallend is dat bij Lekuiterwaarden Vianen de kosten in planstudiefase 1laag zijn. Er is weinig inzicht in de opbouw van deze kosten, omdat dit doorhoogheemraadschap wordt begeleid. Wel bestaat het vermoeden bij DON datde kosten hoger zijn door de gekozen samenwerkingsvorm. Dit wordt echterniet door de cijfers onderbouwd in deze fase van het project.Lexkesveer is een uitschieter naar boven. De belangrijkste reden hiervoor wasdat door scopewijziging een nieuw alternatief en dus ook nieuw onderzoekgedaan moest worden. Ook als gevolg van de tijdvertraging claimt hetingenieurs bureau meerwerk voor projectmanagement: kostenverhoging doortijdvertraging!

BasiskostenDe basiskosten zijn erg lastig te bepalen uit de gegevens verkregen uit deinterviews. De kosten lopen ook zeer sterk uiteen. Daarom is ervoor gekozenom voor de basiskosten een percentage van de realisatiekosten te nemen.Een percentage van 3% lijkt redelijk te zijn. Om gevoel te krijgen voor dekosten in deze fase kan een richtbedrag van 500 k€ worden aangehouden.


Tijd is Geld 38

Kostenbepalende factorenOpvallend is dat de gevolgen van scopewijzigingen bij de kosten van dezestudieprojecten als een belangrijke kostenverhogende factor wordenaangemerkt. Het gevolg van een verandering in doelstelling is dat een nieuwalternatief ontwikkeld moet worden waar ook rivierkundige berekeningen enbodemonderzoek voor gedaan moeten worden. Dit zorgt dus niet alleen voorvertraging maar zeker ook voor kostenverhoging van hetalternatievenonderzoek. Een andere kostenbepalende factor is hetdetailniveau aan onderzoek. Hoe hoger het detailniveau, de nauwkeurigheid,hoe hoger de kosten (Rosandepolder).

2.3.3 Kosten start en alternatievenonderzoek: overige projecten

De steekproef en gegevens voor deze categorie aan projecten is nietrepresentatief. Voor deze fase is uitsluitend gebruik gemaakt van gegevensvan Oosterbeek (1 van de 3 projecten).

KostenGemiddelde kosten zijn gelijk aan kosten van Oosterbeek voor planstudiefase1. Dit is 81 k€. Er is bijzonder weinig geld aan deze fase besteed. Eenmogelijke verklaring is dat de alternatieve oplossingen en te maken keuze enal snel helder waren. Ook is het milieuonderzoek beperkt tot het wettelijkminimum. Dit kan ook voor lagere kosten dan ‘normaal’ hebben gezorgd.

BasiskostenEen percentage van 3% van de realisatiekosten, zoals bij dijkteruglegging enuiterwaarden gehanteerd, lijkt hier erg hoog te zijn. Geconcludeerd kanworden dat voor technische projecten met een duidelijke oplossing voor hetprobleem de studiekosten veel lager zullen zijn dan 3%. De beperktesteekproef maakt het niet mogelijk hier een percentage aan te verbinden.Maar het zal zeer waarschijnlijk minder zijn dan 3%. Om gevoel te krijgenvoor de kosten in deze fase kan een richtbedrag van 500 k€ wordenaangehouden.

Kostenbepalende factorenMilieuonderzoek is zeer beperkt gebleven. Dat is in deze fase kosten en tijdbesparend geweest, maar heeft in de realisatiefase (zie ook H4) problemenmet explosieven14 opgeleverd. Bij Oosterbeek is bewust en overwogen eenrisico genomen om de explosieven niet tot op detail te onderzoeken. Dit heefteen snelle doorlooptijd tot gevolg gehad.Duidelijkheid over de doelstelling van het project en daarmee deoplossingsrichtingen (alternatieven) bespaart geld (minder onderzoek enontwerpen) en ook tijd.

2.3.4 Handvatten voor beheersing van kosten van SNIP 2 naar 2A

Reflectie op hypothesesHypothese 1 de kosten van een project worden in belangrijke mate bepaalddoor de doorlooptijd van dat project. Het blijkt dat de doorlooptijd wel eenzekere invloed heeft op de kosten, maar niet in belangrijke mate. Projectenmet korte doorlooptijd hebben wel lage kosten in deze fase, maar projectenmet lange doorlooptijd hebben niet per definitie te maken met veel hogerekosten bv. Afferdense en Deestse waarden.


14 De meerkosten bleken in de realisatiefase 9,5 mln €, min biza heeft hiervan 8 mln €

betaald. De rest is op last van het project gekomen.

Tijd is Geld 39

Conclusies● Belangrijkste activiteiten die de kosten bepalen zijn bodemonderzoek,

geohydrologie en rivierkundige berekeningen (effectenonderzoek).● Een hoog detailniveau aan onderzoek en het onderzoeken van een

nieuw alternatief zijn de belangrijkste kostenverhogende factoren● Milieu onderzoek beperken tot wettelijk minimum en een heldere

doelstelling en oplossing (uit te werken alternatief), bijvoorbeeld in eentechnisch project zijn de belangrijkste kostenverlagende factoren in dezefase.

Vuistregels en aanbevelingen voor raming● Als vuistregel kan gesteld worden dat bij dijkterugleggingen en

uiterwaarden een richtbedrag van € 500.000 tot 3% van de realisatie-kosten kan worden aangehouden voor planstudiefase 1.

● Voor overige technische (!) projecten kan een bedrag van < 3%aanhouden

● Scopewijziging en als gevolg daarvan ook vertragingen kunnen leidentot een kostenverhoging van maximaal 100% in deze fase t.o.v. deraming.

2.4 Kosten van SNIP 2A naar 3, inrichting

In tabel 8 zijn de bevindingen van de interviewronde weergegeven tenaanzien van de planstudiekosten.

Project(type) Projectnaam Kosten Gem. kosten Basiskosten

Dijkteruglegging Bakenhof 170.000 360.000

Lent15 6.000.000 excl Lent

Hondsbroekse Pley 550.000 (2.240.000

incl. Lent)

Herinrichting uiterwaarden Vianen 510.000 4% van de

Lexkesveer 940.000 realisatiekosten

Rosandepolder 1.520.000 1.120.000 Richtbedrag

Afferdense en Deestse ca. 700.000

Waarden 1.500.000

Overige Spoorbrug

Oosterbeek16 410.000



Tabel 8: Werkelijke kosten en

basiskosten planstudie, inrichtingsplan


15 De hoge kosten voor Lent zijn te verklaren doordat alle alternatieven tot in detail (=

vergunningklaar) worden uitgewerkt en er veel ontwerpwerk ligt (grote ingreep!).16 Het betreft hier de personele kosten van RWS/DON en de kosten van Prorail (integrale

uitbesteding) voor de zogenaamde RVOI fases 1,2 en 3 (ca.400.000 Euro).

Tijd is Geld 40

Opvallend is dat de planstudiekosten voor planstudiefase 2 (inrichtingsplan)zeer uiteenlopen voor dijkverleggingen (gemiddeld ca. 2,2 miljoen Euroinclusief Veur Lent en ca. 360 k€ exclusief Veur Lent)17. Voor herinrichtingvan uiterwaarden is de spreiding minder (gemiddeld ca. 1,1 miljoen). In deparagrafen 2.4.1 t/m 2.4.3 worden deze kosten kort toegelicht perprojecttype.

2.4.1 Kosten inrichtingsplan: dijkteruglegging

Gemiddelde kostenDe gemiddelde kosten voor planstudiefase 2 bedragen 2.240.000 Euro. Dezekosten zijn echter sterk vertekend door de hoge kosten van Veur Lent (ca. 6miljoen). Op basis van de projecten Bakenhof en Hondbroekse Pley bedraagthet gemiddelde ca. 360.000 Euro.

BasiskostenAls basiskosten voor planstudiefase 2 kan worden uitgegaan van eenbasisbedrag van ca. 700.000 Euro of 4% van de realisatiekosten.

Kostenbepalende factoren● Belangrijke kostenbepalende factoren zijn: milieukundig en bodem-

onderzoek, gewenst detailniveau van onderzoek t.b.v. MER (endraagvlak / regionale complexiteit), vertragingen (hierdoor moetonderzoek herhaald worden vanwege verouderde gegevens), omvangvan het project, alle alternatieven in detail uitwerken (Lent).

● Een belangrijke kostenbesparende factor is het werken met hetzelfdeteam.

2.4.2 Kosten inrichtingsplan: herinrichting uiterwaarden

Gemiddelde kostenDe gemiddelde kosten voor planstudiefase 2 bedragen 1.120.000 Euro.

BasiskostenAls basiskosten voor planstudiefase 2 kan worden uitgegaan van eenbasisbedrag van ca. 700.000 Euro of 4% van de realisatiekostenUitgangspunten hierbij zijn dat het gaat om een eenvoudig project dat binnen18 maanden (= basisdoorlooptijd) wordt doorlopen en waarbij de kosten vooreen eventueel MER al zijn gemaakt tijdens de fase vanalternatievenontwikkeling.

Kostenbepalende factoren● Belangrijke kostenbepalende factoren zijn: bodemonderzoek en

verontreinigde grond, herhalen onderzoek vanwege verouderinggegevens (gevolg van vertragingen), herhalen onderzoek vanwegefouten in ander onderzoek (b.v. hydraulische uitgangspunten),scopewijziging, milieuonderzoek, extra MER.

● Een belangrijke kostenbesparende factor (in de realisatiefase) is hetbodemonderzoek. Het bodemonderzoek is weliswaar kostenverhogend/duur (planstudiefase) maar als er in de realisatiefase verontreinigdegrond geborgen kan worden in het plangebied dan bespaart dat veelstortkosten. Hetzelfde geldt voor het onderzoeken van de mogelijkhedenvan “werk met werk” maken (“slim grondstromenplan”).


17 Let op: gemiddelde op basis van Hondsbroekse Pley en Bakenhof. Gemiddelde indien

Veur Lent wordt meegerekend is ca. 2,2 miljoen.

Tijd is Geld 41

2.4.3 Kosten inrichtingsplan: overige projecten

KostenDe kosten voor planstudiefase 2 bedragen 410.000 Euro. Deze kosten zijnechter niet representatief omdat het gaat om slechts een project (SpoorbrugOosterbeek).

BasiskostenVoor overige projecten is het lastig om op basis van één project debasiskosten te bepalen. Ook hier kan worden uitgegaan van een basisbedragvan 4% van de realisatiekosten omdat de projecten die vallen in de categorieoverige projecten zéér uiteenlopen voor wat betreft techniek en te doorlopenprocedures. Om gevoel te krijgen voor de kosten van deze fase kan wordenuitgegaan van het richtbedrag van 700 k€.

Kostenbepalende factoren (spoorbrug Oosterbeek)● Belangrijke kostenbepalende factoren zijn: regionale complexiteit

(geluidsdiscussies —> schermen noodzakelijk) en de locatiecomplexiteit(o.a. explosieven en bereikbaarheid). Dit zijn echter vooral kosten voorrealisatiefase. De meeste kosten zijn gaan zitten in het ontwerpwerk(RVOI 1 t/m 3) inclusief de daarvoor benodigde milieu-aspectenstudie.

● Belangrijke kostenbesparende factoren zijn: heldere scope en integraleuitbesteding aan Prorail. DON heeft in deze vorm van uitbesteden eencontrolerende, toetsende rol te vervullen.

2.4.4 Handvatten voor beheersing van kosten van SNIP 2A naar 3

Reflectie op hypotheseDe hypothese is dat de planstudiekosten van het project worden bepaald doorde doorlooplooptijd.De projecten met een lange doorlooptijd zijn – conform de hypothese –duurder dan de projecten met een korte doorlooptijd. De lange doorlooptijdkomt echter niet “uit de lucht vallen” maar wordt onder andere bepaald doorde draagvlak in de omgeving (zie paragraaf 2.2.4).

Conclusies en aanbevelingen● Opvallend is dat in de planstudiefase 2 er grote verschillen bestaan

tussen de verschillende typen projecten voor wat betreft kosten. Degemiddelde kosten van planstudiefase 2 voor dijkterugleggingenbedragen ca. 360 k€, voor de herinrichtingen van uiterwaarden ca.1,1 miljoen en ca. 410 k€ voor de overige projecten. De projecten meteen langere doorlooptijd (uiterwaardprojecten) zijn ook duurder (zie ookhypothese).

● Vertragingen (m.n. besluitvorming) leiden tot meerkosten vanwege:extra onderzoek (veroudering gegevens, veranderende scopes,veranderende randvoorwaarden, veranderende teamsamenstelling etc.).Projecten die vertragen worden daarom automatisch extra duur(“sneeuwbaleffect”).

● Belangrijkste kostenbepalende activiteiten voor planstudiefase 1 zijn hetgrondstromenplan/bodemonderzoek en de vergunningaanvraag (en hetdaaraan gekoppelde milieuonderzoek). Een belangrijke kostenbepalendefactor is de regionale complexiteit. Want deze kan ertoe leiden dat allealternatieven in planstudiefase 2 tot in detail worden uitgewerkt in plaatsvan alleen het voorkeursalternatief. Daarnaast worden veel kostenveroorzaakt door vertragingen.


Tijd is Geld 42

Vuistregels en aanbevelingen voor ramingIn aansluiting op de conclusies kunnen de volgende aanbevelingen:● Als basiskosten voor planstudiefase 2 kan worden uitgegaan van ca. 4%

van de realisatiekosten● Probeer vertragingen zoveel mogelijk te voorkomen omdat deze leiden

tot meerkosten. Hiervoor kan gebruik gemaakt worden vanhulpmiddelen zoals PPI en RISMAN (risicomanagement).

● Maak duidelijke afspraken over het te hanteren detailniveau bij hetonderzoek. Houd daarbij rekening bij hetgeen gewenst is vanuitdraagvlak (regionale complexiteit) en hetgeen daadwerkelijk wordtgeëist door het bevoegd gezag dat de vergunning moet afgeven.

● Zorg dat het (kostbare) bodemonderzoek zich ook richt opmogelijkheden voor besparingen in de realisatiefase (‘werk met werkmaken’ etc.).

2.5 Handvatten voor beheersen van de planstudie

In voorgaande paragrafen is per type project en per beheersaspect tijd en geldeen beschrijving gegeven van de factoren die tijd en geld bepalend zijn in eenproject. Dit zijn de zogenaamde kosten en doorlooptijdbepalende factoren.Het constateren van deze factoren is één, maar hoe kun je de factoren nubeheersen?

Daarom geeft deze paragraaf een samenvatting van de tijd en geldbepalende factoren, met daarbij wie en op welke wijze de factoren beheerstkunnen worden. Er is hierbij een rolverdeling naar functie gemaakt. Te wetenprojectleider en -team; OG intern DON; OG V&W, hoofdkantoor en DGW.Ieder heeft een eigen verantwoordelijkheid in het beheersen van tijd en geld.Als projectleider kun je ook verschillende mensen op hunverantwoordelijkheden wijzen. Bij het beheersen van deze factoren is er eenaantal overwegen en risico’s die meegenomen moeten worden. Deze zijngenoemd in de laatste kolom. Er zijn factoren die voor het project vertragenden kostenverhogend werken, deze staan bovenaan. En er zijn factoren diezorgen voor een korte doorlooptijd en lage kosten, deze staan onderaan detabel.


Tijd is Geld 43


Tijd is Geld


Tabel 9: Beheersen van doorlooptijd en kostenbepalende factoren in de planstudie

TIJD langer, KOSTEN hoger

Bepalende factoren Wie kan wat doen bij het beheersen van deze factore

Projectleider en team OG intern DON

1. Scope: Zorg voor: Heldere opdracht geven aan de projectleide● vaag een SMART doelstelling; Doorvragen op de probleem en doelstelling.● wijzigt kennis van het projectgebied;● discussie over probleem en doel bespreken van probleem en doelstelling intern DON met

OG. Dit kan bereikt worden met een goede verkenning.

2. Nieuw alternatief (oorzaak ligt In de startfase goed nadenken over de alternatieven Een scopewijziging kan, maar weet ook dat vaak in scopewijziging) (scoping). Op dat moment al alternatieven wegschrijven. gevolgen heeft in de planstudie voor tijd en

3. Draagvlak is laag Overleggen met OG intern en V&W over politiek Als er geen politieke prioriteit is (vanuit kabi● Politiek draagvlak en hoe hiermee om te gaan. tweede kamer) dan bepaalt het ambtelijk a● Regio (project is regionaal Overleggen met gemeente, provincie en belanghebbenden de prioriteit. Overleg hierover met Staf DG

complex) Eventueel extra onderzoek en zoek daar naar commitment.

4. Lage interne prioriteit Projecten die geen prioriteit hebben en waar bv. geen Signaalfunctie naar Den Haag. Overleg en h● Winkelproces DON capaciteit voor wordt vrijgemaakt teruggeven aan de van afspraken afdwingen.● SNIP beslissingen interne OG. Verantwoordelijkheid nemen in het winkelpr

5. Hoog detailniveau onderzoek Maak afspraken over detailniveau met omgeving, OG Voer een discussie over het gewenste detail● verzoek van omgeving (intern en Staf DG) en specialist. in de (plan)studie● verzoek van OG Doe de planstudie quick en dirty.● verzoek specialist Inzicht en duidelijkheid in beleidsmatige vereistenMn bodemonderzoek is (bv. ABR)kostenbepalend. Overweeg of extra onderzoek echt nodig is!

6. Parallel uitvoeren alternatieven- Zie bij overwegingen (in de laatste kolom) argumenten omstudie en inrichtingsplan wel of niet parallel te werken.

7. Project blijkt na start en alterna- Zorg in een vroege fase (verkenning of begin planstudie)tieven fase toch m.e.r.-plichtig voor duidelijkheid over m.e.r.-plicht. Informeer bv. bij

TMC of HDJZ.

8. Second opinion, Staf DG vraagt Second opinion plannen als dat nodig is!!second opinion op kosten

9. Vertragingen met als gevolg: Blijven werken met hetzelfde team of als dat onmogelijk is Zorg dat projecten aantrekkelijk blijven (com● onderzoek verouderd goede overdracht van kennis (goede dossiervorming). management).● teamwisseling

Basisdoorlooptijd start en alteBasisdoorlooptijd inrich

Basiskosten start en alternatievenstudie: 3% (ca. Basiskosten inrichtingsplan: 4% (ca. € 700

4. Mijlpalen subsidies Projecten die zijn gekoppeld aan mijlpaalsubsidies (IRMA, Interreg) verlopen snel vanwege harde deadlinesDaarnaast kunnen de subsidies werken als katalysator voor het nemen van beslissingen in Den Haag.

3. Parallel werken Om tijdwinst te behalen kun je beslissen om parallel te werken, bijvoorbeeld door tijdens het opstellen vande richtlijnen al met het alternatievenonderzoek te beginnen.

2. Milieuonderzoek beperken tot Alleen onderzoeken wat wettelijk moet volgens de milieuvergunningen. Hierbij mogen weloverwogen risicowettelijk minimum genomen worden. Extra onderzoek, op een hoog detailniveau garandeert geen draagvlak!

1. Integraal uitbesteden startdocument Voor overwegingen om dit wel of niet te doen zie overwegingen/risicoen alternatievenonderzoek

Bepalende factoren Wat kan de projectleider doen bij het beheersen van deze

TIJD korter, KOSTEN lager

Tijd is Geld 44


Tijd is Geld 43

? Overwegingen risico’s, opmerkingen en tips voor de projectleider bij het beheersen

OG V&W (Staf DG/DGW)

Toezien op heldere scope. Probleem en doelstelling (startdocument) altijd zelf doen. Uitbesteden kan maar zelfstrakke regie houden. Als het politiek gewenst is dat de scope vaag geformuleerd wordthoudt dan rekening met vertraging in het project! Er bestaat een risico dat V&W met‘stellige’ doelstellingen overkomt als een arrogante organisatie waardoor de omgeving metde hakken in het zand gaat staan (verlies van draagvlak).

t grote Een scopewijziging kan, maar weet ook Let op bij scopewijzigingen. Een nieuw alternatief in het project in een latere fase kanld dat dit grote gevolgen heeft in de plan- zorgen voor veel vertraging. Ga niet zomaar met een nieuw alternatief aan de haal.

studie voor tijd en geld Of geef, als het niet anders kan direct de consequenties (vertraging) aan. Denk naastalternatief ook aan gevolgen voor effectbepaling en maatregelen!

t of Alleen opdrachten geven voor Nr. 4 en 5 zijn een nadere uitwerking en uitvloeisel van de hier beschreven bepalende factor.paraat projecten die V&W echt wil. En ook Pas op met extra onderzoek (zie verder nr. 5 hoog detailniveau)

DGW een negatieve beslissing durven nemen. Creëren van draagvlak kost tijd. Onderhouden van draagvlak ook. Indien men met (te)weinig draagvlak toch doorgaat bestaat een reëel risico voor vertraging.

t maken Alleen opdrachten geven voor Gebruik argumenten waar de politiek gevoelig voor is.projecten die V&W echt wil. En ook een Ga niet aan een dood paard trekken.

es intern. negatieve beslissing durven nemen. Houd mensen aan hun afspraken.Indien je met (te) weinig capaciteit toch doorgaat bestaat een reëel risico voor vertraging.

veau Afspraken met RD over detailniveau 1) Ga uit van wettelijk minimum (dat onderzoek je sowieso)studie. Vraag je steeds af: wat heb ik 2) Maak actoren analyse (van omgeving)nodig aan informatie om de volgende 3) Bepaal of men vatbaar is voor extra onderzoek (dan doe je het wel) danwel datSNIP beslissing te kunnen nemen het echte tegenstanders zijn (doe dan geen moeite en laat inspraak bezwaar en beroep

zijn werk doen). Voorbeeld Rosandepolder

Zorg ervoor dat de RD weet welke Alleen parallel werken als het voorkeursalternatief bekend is.informatie je nodig hebt om een Als het draagvlak in de regio (bestuurlijk) laag is dan niet parallel werken.SNIP 2A beslissing te kunnen nemen. Parallel uitvoeren kost in het begin extra tijd, maar levert bij het inrichtingsplan tijdwinst op.

Let op het bodemonderzoek mag bij vergunningaanvraag niet ouder zijn dan 3 jaar.Normen veranderen snel (halfjaarlijks), dus dit heeft grote gevolgen voor tijd en geld in hetproject als de 3 jaar overschreden worden.

Soms wordt gedacht dat m.e.r. plicht zorgt voor vertraging in het project. Dat blijkt niet uitdit onderzoek. Wel is er ervaring met werken volgens de systematiek van m.e.r. zonder dathet project m.e.r. plichtig is (noodwet dijkversterking) wat zeer goed bleek te werken.

S.o. niet gebruiken om een SNIP- Er is duidelijkheid nodig over de second opinion: hoeveel tijd kost het, wanneer (in welkebeslissing uit te stellen fase(n)) is het nodig? In ieder geval voor het aanvragen van SNIP 3 lijkt het noodzakelijk.

etentie- Zorg dat de vertraging niet in SNIP Voorkom vertragingen. Als er toch vertraging optreedt geef dan de gevolgen voor tijd enbeslissingen zit. Dit kost tijd en geld!! geld aan. Maak heldere afspraken met elkaar en confronteer elkaar met de gevolgen van

eventuele afwijkingen.

atievenstudie: 24 maandengsplan: 18 maanden500.000) van de realisatiekosten (excl. grond)

00) van de realisatiekosten (excl. grond)

Risico van parallel werken is dat je soms zaken opnieuw moet doen. Parallel werken kostaltijd meer geld! Je moet namelijk voor meerdere alternatieven detail tekeningen maken.

Dit is altijd waar je mee start (zie detailniveau). Het ligt voor de hand om bij een technischproject als bv. Oosterbeek het hier ook bij te laten. Bij andere projecten steedsopnieuw overwegen.

Alleen doen als al duidelijk is wat je als RWS wilt. Risico is dat discussies over probleem,doelstelling en draagvlak in omgeving vragen om flexibiliteit. Dit zorgt voor een langeredoorlooptijd en kost meerwerk (bv. Hondsbroeksche Pley). Nadeel is dat je aan één partijvastzit. De oplossing is een raamcontract aangaan met een bureau.

ctoren? Overwegingen risico’s, opmerkingen en tips voor de projectleider bij het beheersen

Tijd is Geld 45

3. Realisatiefase van SNIP 3 naar SNIP 6

In dit hoofdstuk wordt de analyse van de fasen SNIP 4 t/m 6 gezamenlijkbesproken. Gelet op de werkzaamheden van ANSP en de expertise van hetTMC heeft het TMC - in overleg met ANSP - het accent van de interviews ende analyse gelegd de fasen SNIP 1 t/m 3. De bespreking van de SNIP fasen 4t/m 6 is derhalve globaler van aard dan de vorige fasen. Vanaf SNIP 4 is dem.e.r.-procedure (behoudens de evaluatie) ook buiten beeld.

“Kostenbesparing door werk met werk te maken”Het stuweiland bij Driel is verlaagd omdat dit een belemmering was voor dedoorstroming bij hoogwater. De grond die daarbij vrijkwam is ingezet voornatuurontwikkeling bij Amerongen bovenpolder. Dit zogenaamde ‘werk met werkmaken’ heeft een kostenbesparing van zeker 10 % opgeleverd!

3.1 Tijd realisatiefase

Het projectbesluit (SNIP 3) markeert het einde van de planstudiefase 2 en destart van planstudiefase 3. In deze fase vindt de formele besluitvorming plaatswaarbij de vergunningaanvraag (inclusief een eventueel daaraan gekoppeldMER) wordt ingediend bij het bevoegd gezag (provincie, gemeente en insommige gevallen DGW). Vanwege wettelijke vereisten (Wet Milieubeheer,ontgrondingenwet, WRO, etc.) vindt tevens inspraak en advies plaats. Hetbevoegd gezag neemt aansluitend een besluit waarbij er de mogelijkheid totbezwaar en beroep bestaat. Planstudiefase 3 zelf eindigt uiteindelijk met devoorbereidingsbeslissing uitvoering (SNIP 4). Deze beslissing is het “groenelicht” voor de start van de daadwerkelijke uitvoering van het project. In figuur8 is een en ander schematisch weergegeven. Het projectbesluit (SNIP 3) en devoorbereidingsbeslissing uitvoering (SNIP 4) kunnen in één keer door destaatssecretaris worden genomen.

Vanaf de voorbereidingsbeslissing (SNIP 4) start de realisatiefase 1 en is DGRWS tevens formeel verantwoordelijk geworden voor de realisatie van hetproject. Het budget is dan taakstellend geworden. De volgende SNIPbeslissingen (= de uitvoeringsbeslissing/SNIP 5 en de opleveringsbeslissing/SNIP 6) worden door de DG/RWS genomen en niet de staatssecretaris. Debelangrijkste activiteiten die plaats vinden in realisatiefase 1 zijn: het makenvan een definitief ontwerp en bestek, het aanvragen van deuitvoeringsvergunningen en het voorbereiden van de aanbesteding (inclusiefhet maken van een bestek). Realisatiefase 1 eindigt met de uitvoerings-beslissing (SNIP 5). In figuur 8 is een en ander schematisch weergegeven.

Nadat de uitvoeringsbeslissing (SNIP 5) is genomen start realisatiefase 2. Debelangrijkste activiteiten die in deze fase plaats vinden zijn: de aanbesteding/gunning en de daadwerkelijke bouw van het project door de aannemer.Realisatiefase 2 eindigt met de oplevering van het werk (incl. overdracht aande beheerder), een projectevaluatie. Het einde van de realisatiefase wordtgeformaliseerd middels de opleveringsbeslissing (SNIP 6) die wordt genomendoor de DG/RWS.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tijd is Geld 46

Figuur 8: Hypothese realisatiefase

De hypothese gaat uit van de volgende doorlooptijden:Planstudiefase 3 24 maandenRealisatiefase 1 24 maanden inclusief 6 maanden voor SNIP 4 en SNIP 5Realisatiefase 2 12-60 maanden afhankelijk van omvang en complexiteit

van het project.

Project(type) Projectnaam Tijd praktijk Tijd praktijk Tijd praktijkplanstudiefase 3 realisatiefase 1 realisatiefase 2

Dijkteruglegging Bakenhof (5 maanden)18 5 maanden 47 maandenTotaal 52 maandenLent 36 maanden 84 maandenTotaal 120 maanden (planning) (planning)Hondsbroekse Pley (17 maanden)19 17 maanden 46 maandenTotaal 63 maanden (planning) (planning)

Uiterwaarden Vianen 36 maanden 24 maandenTotaal 60 maanden (planning) (planning)Lexkesveer 12 maanden 42 maandenTotaal 54 maanden (planning) (planning)Rosandepolder 14 maanden 15 maanden 24 maandenTotaal 53 maanden (planning) (planning) (planning)Afferdense en Deestse 12 maanden 48 maandenWaarden (planning) (planning)Totaal 60 maanden

Overige Spoorbrug Oosterbeek (3 maanden)20 3 maanden 51 maandenTotaal 54 maandenStuweiland DrielTotaal 33 maanden 33 maandenVispassages Niet herleidbaar Niet herleidbaar 28 maanden


realisatiefase

18 Doorlooptijd 5 maanden voor planstudiefase 2 én 3 tezamen (beschouwing doorlooptijdzie paragraaf 2.2)




Tijd is Geld 47

Gemiddelde doorlooptijd per fasePlanstudiefase 3 duurt gemiddeld ca. 15 maanden (o.b.v. de projecten Lent,Vianen, Lexkesveer, Rosandepolder, Afferdense en Deestse waarden).

Realisatiefase 1 duurt gemiddeld ca. 13 maanden (o.b.v. Bakenhof, Lent,Hondsbroekse Pley, Vianen, Rosandepolder, Oosterbeek).

Realisatiefase 2 duurt gemiddeld ca. 43 maanden (o.b.v. Bakenhof, Lent,Hondsbroekse Pley, Vianen, Rosandepolder, Oosterbeek, Vispassages). Despreiding rond het gemiddelde is zeer groot. De dijkteruglegging Lent duurtca. 84 maanden (planning) terwijl de vispassages Amerongen Hagestein in 28maanden is gerealiseerd. De spreiding is te groot om daarop eenbasisdoorlooptijd te bepalen (projectafhankelijk).

Het is lastig om gemiddelde doorlooptijden per projecttype te bepalenaangezien er bij veel projecten sprake is van het parallel uitvoeren van fasen.Planstudiefase 2 én 3 zijn voor de projecten Bakenhof, Hondsbroekse Pley enOosterbeek gecombineerd en bij de projecten Vianen en Lent wordenplanstudiefase 3 en realisatiefase 1 gecombineerd. Voor het berekenen vangemiddelden zijn voor de projecten Lent en Vianen telkens 18 maandentoebedeeld aan planstudiefase 3 en realisatiefase. Voor het bepalen van eengemiddelde voor planstudiefase 3 zijn de projecten Bakenhof, HondsbroeksePley en Oosterbeek niet meegeteld aangezien deze zijn meegenomen inplanstudiefase 2 (zie hoofdstuk 3)

Gemiddelde doorlooptijd van projectbesluit (SNIP 3) tot opleveringUit het voorgaande ontstaat er een redelijk verbrokkeld beeld ten aanzienvan de doorlooptijden. Indien de doorlooptijden voor de planstudiefase 3,realisatiefase 1 en realisatiefase 2 bij elkaar worden opgeteld dan blijktopvallend genoeg dat de meeste projecten gemiddeld ca. 5 jaar in beslagnemen (= exclusief Lent en Driel) en dat de spreiding daarbij relatief gering is.

BasisdoorlooptijdAls basisdoorlooptijden kunnen worden gehanteerd (indicatief):Planstudiefase 3: ca. 12 maanden (exclusief eventueel bezwaar en

beroep)Realisatiefase 1: ca. 12 maandenRealisatiefase 2: projectafhankelijk (van 2 tot 7 jaar)

De basisdoorlooptijd van planstudiefase 3 is gebaseerd op de noodzaak tot hetwijzigen van een bestemmingsplan. Dit zal in veel projecten aan de ordekunnen zijn. Deze procedure duurt ca. 54 weken (exclusief een eventueelberoep bij de afdeling Bestuursrechtspraak bij de Raad van State duur ca. 1jaar). Een alternatief b.v. vrijstelling bestemmingsplan duurt ca. 14 tot 32weken. De vergunningen-procedures voor b.v. Wm en Wvo duren in de regelkorter ca. 26 weken. Daarnaast zal in sommige gevallen rekening gehoudenmoeten worden met onteigening. In het slechtste geval (tot cassatie) kan ditook meer dan drie jaar kosten.

De basisdoorlooptijd van realisatiefase 1 (12 maanden) wijkt sterk af van hetgemiddelde (43 maanden) en is gebaseerd op de gedachte dat de belang-rijkste activiteit het opstellen van het bestek betreft en het regelen van deuitvoeringsvergunningen. De projecten Bakenhof en Spoorbrug Oosterbeektonen aan dat het “onder druk” ook aanmerkelijk sneller kan (ca. 3-5maanden).

Voor de realisatiefase 2 valt geen basisdoorlooptijd te formuleren (project-afhankelijk). De gemiddelde geplande doorlooptijd voor de herinrichting van


Tijd is Geld 48

uiterwaarden ligt ergens tussen de 24 en 48 maanden. De gemiddeldedoorlooptijd voor de dijkterugleggingen is en ligt ergens tussen de 46 en 84maanden (afhankelijk van de omvang/complexiteit van het project). Voor decategorie overige projecten varieert de doorlooptijd van 28 tot 51 maanden.

Doorlooptijdbepalende factoren en activiteitenDoorlooptijdbepalende factoren voor planstudiefase 3 zijn:● eventueel bezwaar en beroep (ca. 1 jaar)● eventuele (minnelijke) onteigeningsprocedures. Deze grondaankopen

doe je alleen indien er redelijke zekerheid is met betrekking tot hetbesluit (in ieder geval afstemmen met de opdrachtgever). Totaleonteigeningsprocedure kan ca. 3 jaar in beslag nemen!

● Vooroverleg met het bevoegd gezag over de conceptvergunning-aanvraag en handelen met ‘gevoel voor de omgeving’ kunnen zinvolzijn voor een soepele behandeling van de vergunningaanvraag en hetvermijden van bezwaar/beroep. Het voorwerk hiervoor doe je inplanstudiefase 1 én 2. Fanatieke tegenstanders van een project zullenondanks deze inspanningen toch gaan voor bezwaar en beroep. Hiermeekun je rekening houden in de planning (zie Veur Lent).

Doorlooptijdbepalende factoren en activiteiten voor realisatiefase 1 zijn:● Het maken van een definitief ontwerp en een bestek

(ca. 6 maanden – 1 jaar).● Onteigeningsprocedures● Het regelen van de uitvoeringsvergunningen. De normale uitvoerings-

vergunningen (Wbr, APV-vergunningen, ontheffing Scheepvaartwet)hebben een doorlooptijd van ca. 8 – 12 weken. Daarnaast zijn er eenaantal vergunningen gerelateerd aan de Wm die een langeredoorlooptijd van ca. 26 weken hebben (Wvo, grondwaterwet,ontgrondingen, etc.).

Het maken van een definitief ontwerp en een bestek kost veel tijd. Derhalvedien je van tevoren capaciteitsafspraken te maken over de inzet van mensen.Overwogen kan worden om innovatief aan te besteden op basis van‘functionele eisen’. In dat geval wordt de tijd uit bespaart om zelf eengedetailleerd bestek te moeten schrijven.

Doorlooptijdbepalende factoren en activiteiten voor realisatiefase 1 zijn:● De aanbestedingsprocedure. Een Europese aanbesteding kent een

doorlooptijd van ca. ½ jaar. In sommige gevallen kan een verkorteprocedure worden gebruikt (35 dagen) o.a. Bakenhof.

● In de uitvoering zal vooral rekening moeten gehouden worden met hetbeperkte aantal werkbare dagen vanwege b.v. hoogwater,broedseizoen. Daarnaast heeft een dijk een na oplevering tijd nodig omte zetten alvorens deze in gebruik genomen kan worden.

Het parallel uitvoeren van activiteiten kan tijd uitsparen. Enkele voorbeelden:● De aanbesteding en het regelen van de uitvoeringsvergunningen kan

parallel gebeuren. Dit dient secuur met de aanbestedingsprocedure teworden afgestemd (o.a. Bakenhof)

● Planstudiefase 3 en realisatiefase 1 kunnen parallel worden uitgevoerd.In dat geval wordt het bestek geschreven terwijl het publiekrechtelijkebesluit nog moet worden genomen. Staf DG/DGW nemen in dat gevalSNIP beslissing 3 én 4 tezamen (o.a. Hondsbroekse Pley, Bakenhof,Oosterbeek). Deze aanpak heeft het risico dat het besluit negatief isdanwel voorziet in een gewijzigd ontwerp.


Tijd is Geld 49

SNIP beslissingen en second opinionHet nemen van SNIP-beslissingen kost soms meer tijd dan voorzien. In sommigegevallen (b.v. Hondsbroekse Pley) heeft men te maken met een second opinion.Het is handig om hierover met Staf DG en DGW van tevoren afspraken te maken.

3.1.1 Handvatten voor beheersing van tijd

Reflectie op hypotheses● In een aantal projecten blijken de interne procedures snel doorlopen te

worden en in een aantal projecten duurt het juist langer. Het is nietgeheel duidelijk wat hiervan de oorzaak is. De interne besluitvormings-procedures spelen een relatief geringe rol omdat de meeste tijd toch inde realisatiefase van het project zelf gaat zitten (= aannemer).

● Politiek maatschappelijk draagvlak speelt in deze fasen een beperkte rol(m.u.v. bezwaar en beroepsprocedures en niet minnelijke onteigeningdie relatief veel tijd kunnen kosten 2 a 3 jaar).

● De basisdoorlooptijd van planstudiefase 3 (12 maanden, excl. bezwaaren beroep) is vergelijkbaar met de hypothese.

● De basisdoorlooptijd van realisatiefase 1 (12 maanden) is korter danvoorzien in de hypothese (21 maanden)

● De basisdoorlooptijd van realisatiefase 2 (2-7 jaar) komt overeen met dehypothese (1-5 jaar)

Conclusies● De doorlooptijden voor deze fasen zijn korter dan verwacht. Met name

planstudiefase 3 is gebonden aan procedures voor besluitvorming(bestemmingsplanwijziging, Wow etc.). In de regel hoeft dit niet veellanger dan één jaar te duren (excl. eventueel bezwaar en beroep).

● Opvallend is het dat een aantal projecten (o.a. Bakenhof en SpoorbrugOosterbeek) planstudiefase 3 en realisatiefase 1 opvallend snel hebbendoorlopen. Dit had te maken met het halen van deadlines voor Europesesubsidies. Het sneller werken dan de basisdoorlooptijd (zie paragraaf3.1.2 is dus ‘onder omstandigheden’ mogelijk).

Vuistregels en aanbevelingen voor planning● Hanteer als basisdoorlooptijden:

- Planstudiefase 3: ca. 12 maanden (exclusief eventueel bezwaaren beroep)

- Realisatiefase 1: ca. 12 maanden- Realisatiefase 2: projectafhankelijk (van 2 tot 7 jaar)

Figuur 9: Basisdoorlooptijd

realisatiefase


Tijd is Geld 50

● Houd rekening met bezwaar en beroeps-procedures (1 jaar) en ‘nietminnelijke’ onteigening (in totaal ca. 3 jaar) en probeer ze (indienmogelijk) te vermijden.

● Overweeg het parallel uitvoeren van fasen en activiteiten o.a.planstudiefase 2 én 3 samen en/of planstudiefase 3 en realisatiefase 1samen (= eerder starten met definitief ontwerp en bestek) en/ofrealisatiefase 1 en realisatiefase 2 samen (= aanbesteding startentegelijkertijd met in procedure brengen uitvoeringsvergunningen etc.).Houd daarbij wel rekening met de risico’s die je hiermee neemt.

● Overweeg een versnelde aanbestedingsprocedure● Maak van tevoren afspraken met de opdrachtgever over second

opinions● Ga uit van een strakke planning. De rek in een planning (bandbreedtes)

wordt altijd opgezocht. De projecten met onherroepelijk harde deadlines(o.a. Bakenhof en Oosterbeek) verlopen relatief snel.

3.2 Kosten realisatiefase

De overgang van SNIP 3 naar SNIP 4 markeert het moment dat deverantwoordelijkheden worden overgedragen van DGW naar DG-RWS. Hetbudget is vanaf dit moment (= SNIP 3) taakstellend geworden.

De kosten voor de diverse fasen zijn weergegeven in tabel 11.

Project(type) Projectnaam Kosten in Euros Kosten in Euros Kosten in Eurosplanstudiefase 3 realisatiefase 1 realisatiefase 2

Dijkteruglegging Bakenhof Ca. 170 k€21 Ca. 320 k€ Ca. 9,6 mlnTotaal 52 maandenLent Ca. 600 k€ Ca. 4,2 mln Ca. 290 mln.Totaal 120 maanden (planning) (planning)Hondsbroekse Pley Ca. 550 k€22 Ca. 23,2 mlnTotaal 63 maanden (planning)

Uiterwaarden Vianen 70 k€ Ca. 15,2 mln.Totaal 60 maanden (planning) (planning)Lexkesveer Niet herleidbaar Ca. 25,1 mlnTotaal 54 maanden (planning)Rosandepolder Niet herleidbaar Ca. 15 mln.Totaal 53 maanden (planning)Afferdense en Deestse Niet herleidbaar 23 Ca. 15,2 mlnWaarden (planning)Totaal 60 maanden

Overige Spoorbrug Oosterbeek Ca. 410 k€24 Ca. 320 k€ Ca. 50,2 mlnTotaal 54 maandenStuweiland Driel Niet herleidbaar Ca. 7,2 mln.Totaal 33 maandenVispassages Niet herleidbaar Niet herleidbaar Ca. 5,5 mln.

Tabel 11: Werkelijke kosten

realisatiefase

21 Kosten voor planstudiefase 2 én 3 tezamen (beschouwing doorlooptijd zie paragraaf 2.2)22 Kosten voor planstudiefase 2 én 3 tezamen (beschouwing doorlooptijd zie paragraaf 2.2)23 Kosten voor planstudiefase 3 zijn nul want inbegrepen in planstudiefase 2 (zie scope)24 Kosten voor planstudiefase 2 én 3 tezamen (beschouwing doorlooptijd zie paragraaf 2.2)


Tijd is Geld 51

Toelichting op tabel 11● De kosten voor planstudiefase 3 (formele besluitvorming) zijn relatief

gering (eigenlijk alleen personeelskosten). In tabel 11 worden erweliswaar veel kosten gemaakt voor de projecten Bakenhof,Hondsbroekse Pley en Oosterbeek maar het betreft hier eigenlijk kostent.b.v. planstudiefase 2 (SNIP 3 en 4 gelijk genomen). De kosten voorVianen t.b.v. planstudiefase 3 betreffen kosten om het project vlot tetrekken (extra onderzoek grondstoffen DWW en actorenanalyseArcadis). De kosten voor Lent 600 k€ zijn erg hoog en daarmee nietecht representatief voor de standaard natte projecten.

● De kosten voor de realisatiefase 1 en 2 zijn bij de meeste projecten nietuit te splitsen (planning). Voor realisatiefase 1 lopen de kosten uiteenvan ca. 320 k€ tot 4,2 miljoen. Het maken van het definitief ontwerp enhet bestek vormen de grootste kostenposten.

● De kosten voor realisatiefase 2 lopen sterk uiteen van 5,5 miljoen voorkleine eenvoudige projecten (vispassages) tot 290 miljoen voor grote encomplexe projecten (Veur Lent).

Kostenbepalende factoren en activiteitenIn planstudiefase 3 zijn er geen grote kostenbepalende factoren en activiteitenaan te wijzen. Eventuele bezwaar en beroepsprocedures kunnen veel tijd engeld kosten.De belangrijkste kostenbepalende factoren en activiteiten in realisatiefase 2zijn het opstellen van het bestek en het definitief ontwerp.De belangrijkste kostenbepalende factoren (naast voor de hand liggendezaken zoals omvang van het project) in realisatiefase 2 zijn:● (Vervuilde) grond● Aanwezigheid van explosieven● De marktsituatie bij aanbesteding● De complexiteit van de omgeving (en eisen ten aanzien van de

uitvoering die daaruit voort vloeien)● Verwerving grond en uitkopen inwoners (b.v. Hondsbroekse Pley

7 miljoen grond 15 miljoen groenbedrijf)

De kosten en risico’s moeten worden vastgesteld met behulp van de binnenV&W voorgeschreven hulpmiddelen zoals: PRI en Risman.Overigens is het ook mogelijk om tijdens de realisatiefase kosten te besparen:● werk door “werk met werk te maken”● vervuilde grond zoveel mogelijk in het projectgebied te bergen

(vermeden stortkosten)

3.2.1 Handvatten voor beheersing van kosten

Reflectie op hypothese en conclusieDe doorlooptijd is in planstudiefase 3 en realisatiefase 1 én 2 is nietkostenbepalend. De meeste kosten worden gemaakt bij de uitvoering(aannemer) en daarbij is de marktsituatie en lokale omstandigheden(explosieven, vervuilde grond, omgevingscomplexiteit, aankoop grond) meerbepalend voor de kosten.

Aanbevelingen voor ramingHet budget is vanaf SNIP 3 voor de regionale directie taakstellend.Tegenvallers moeten binnen de eigen begroting worden opgevangen. Het isdaarom slim om vroegtijdig rekening te houden met de kostenbepalendefactoren zoals genoemd in paragraaf 3.2. Hulpmiddelen zoals PRI en Rismankunnen hiervoor worden gebruikt.


Tijd is Geld 52


Probeer gebruik te maken van de kansen die een project kan bieden (o.a.werk met werk maken, etc.). Denk daarbij ook verder dan de scope van heteigen project.

Tijd is Geld 53

4. Praktijktest en rol opdrachtgever

Dit hoofdstuk is een reflectie plaats op de resultaten van de voorgaandehoofdstukken in relatie tot de praktijk (“Zijn de inzichten bruikbaar voor deplanning van nieuwe projecten”) en in relatie tot de rol van de (interne)opdrachtgever. Hiertoe zijn de resultaten van de analyse (hoofdstukken 1,2 en3) getoetst aan de praktijk door de planning van twee nieuwe projecten(Stadsblokken-DON en Overdiepse Polder-DZH) te vergelijken met debasisdoorlooptijden (zie conclusies en aanbevelingen) en doorlooptijd- enkostenbepalende factoren (zie paragraaf 2.5). Daarnaast zijn twee interneopdrachtgevers geïnterviewd. Hierbij stond de rol en invloed (op tijd en geld)van de interne opdrachtgever centraal alsmede de “herkenbaarheid” van deresultaten van de analyse (hoofdstukken 1,2 en 3).

“Spreek elkaar aan op gedrag”Een goede projectbeheersing begint bij het beheersen van technische systemen alsMS-project, PPS, SAP, werkprocessen en SNIP. Belangrijk is om RWS breed metuniforme systemen te werken. Het begint al bij de naamgeving van projecten, diemoet eenduidig zijn!Naast technische systemen voor projectbeheersing is minstens zo belangrijk hoe jehiermee omgaat, de menselijke factor. Het maken van planningen en reserverenvan capaciteit is zinloos als we onszelf daar niet aan houden en als we elkaar daarniet op aanspreken! Het is ieders verantwoordelijkheid, projectleider, -medewerker, interne OG, Staf DG en DGW, om elkaar scherp te houden opgemaakte afspraken. Een voorbeeld is om in een voortgangsoverleg elkaar aan tespreken op het wel of niet halen en de haalbaarheid van een planning. Hetzelfdeprincipe geldt voor afspraken met betrekking tot inzet en capaciteit(winkelproces).Systemen zijn formele en informele werkwijzen en stijl (gedrag) geeft aan hoe jemet elkaar omgaat. Dit zijn twee van de zeven sleutelfactoren uit het 7S model vanPeters en Watermans, McKinsey, en worden toegepast in hun boek “in search ofexcellence”. Een succesvolle organisatie zal alle sleutelfactoren in de gaten houdenen gebruiken als kompassen die allen eenzelfde richting op zullen moeten wijzen.Sommige sleutelfactoren, waaronder technische systemen kunnen relatief snelworden veranderd of bijgesteld. Andere factoren zoals gedrag of stijl zijn veellastiger aan te passen. Werken aan lange termijn factoren levert dikwijls geenonmiddellijk zichtbare resultaten op. Het is echter juist op die factoren dat een,manager en medewerker zelf veel invloed kan uitoefenen (Bron: Peters e.a., 1982).

4.1 De rol van interne opdrachtgever

In de dagelijkse praktijk van het omgaan met tijd en geld zijn er buiten deprojectleider voor een project andere krachten die een belangrijke rol spelenbij het bepalen van tijd en geld. Zo is er bijvoorbeeld de interneopdrachtgever (OG) van DON, die afspraken maakt met de projectleiderenerzijds en met het Hoofdkantoor van de Waterstaat (Staf DG) anderzijds.Afspraken worden gemaakt over de scope en over de middelen die voor eenproject beschikbaar zijn (tijd en geld). Ook zorgt deze opdrachtgever voor deverdeling van capaciteit over projecten. Vanuit de (interne) opdrachtgevende

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tijd is Geld 54

is een sterke behoefte aan ‘meer inzicht in’ en een ‘betere beheersing’ vantijd en geld. Deze behoefte is ingegeven door eisen vanuit de externeomgeving (o.a. EU subsidie-verleners) en vanuit de eigen organisatie (o.a.Staf DG als opdrachtgever).

Het beeld over tijd en geld en de factoren die hierop van invloed zijn(hoofdstukken 1,2 en 3) zijn voor de interne OG zeer herkenbaar. Wel wordtde basisdoorlooptijd (met name fase van inrichtingsplan) en een percentagevan kosten voor de planstudie (8% van de realisatiekosten) als zeer hoogervaren. De vraag is of dit acceptabel is. Een uitspraak over wel of nietacceptabel zijn moet gedaan worden door Staf DG en DGW. Wat zijn deambities van Staf DG (en DGW) over tijd en geld? (zie ook conclusies,aanbevelingen en agenda voor de toekomst)

Een belangrijk doorlooptijd en kostenbepalend aspect is de politieke wil vooreen project. Den Haag moet het project willen! De interne OG heeft hierinvloed op door aandacht te vragen en commitment te zoeken in Den Haagvoor projecten. Heldere afspraken met Den Haag en intern DON en collega’saanspreken op die afspraken is hiervoor een belangrijke basis. Anderemogelijkheden voor de interne OG om tijd en geld bepalende factoren tebeïnvloeden zijn:● Zorgen voor heldere opdrachten en commitment in Den Haag en dat ook

bewaken (bv. voortgangsrapportages).● Selectie wie welk project trekt. Daarbij letten op kennis en vaardigheden

en eventueel trainen● Learning on the job, bijvoorbeeld door junior projectleider met senior te

laten meedraaien, en ervaringen delen projectleidersoverlegStartpunt voor de beheersing van tijd en geld zijn betrouwbarebedrijfsvoerings systemen. Daarnaast komt het vooral ook aan op “gedrag”.Een goede planning is nutteloos als we ons er niet aan houden en als weelkaar daar niet op aanspreken. Nogmaals wordt bevestigd hoe zeer tijd engeld aan elkaar verbonden zijn. Alle genoemde doorlooptijdbepalendefactoren zijn ook kostenbepalend (Tijd is geld!). De top drie vansuccesfactoren voor “snelle” projecten bestaat uit: 1) heldere probleem endoelstelling 2) draagvlak in de regio en 3) een goed (continu) projectteam.

4.2 Praktijktesten

Uit de praktijktesten met Overdiepse Polder (Bergse Maas) en Stadsblokken(Arnhem) blijkt dat de bevonden basisdoorlooptijden en basiskosten goedwerkbaar zijn (reëel en herkenbaar). Een tip is wel om voor de kosten, naasteen percentage van de realisatiekosten, ook een bandbreedte van de kostenop te nemen. Dat geeft een beter beeld van waar je als projectleider aanmoet denken. In de definitieve tabel met basisdoorlooptijden en kosten (zieconclusies en aanbevelingen) is dat ook gebeurd.

Het overzicht van doorlooptijd en kostenbepalende factoren (zie hoofdstuk2.5) is een goede checklist bij de risico analyse (RISMAN).Opvallend is dat in DZH, Overdiepse Polder, de PRI raming werd genoemd alstijdbepalend (struikel) blok. Dit is in de interviews met DON niet alsdoorlooptijdbepalende factor naar voren gekomen. Het ramen met PRI isbewerkelijk omdat er geen standaard kengetallen beschikbaar zijn voor deverkenningen en planstudiefase. Het ramen van kosten is voor eenprojectleider bovendien tamelijk onnavolgbaar (“black box”).Opvallend voor Stadblokken was dat deze verkenning ca. 120 k€ heeftgekost, wat veel hoger ligt dan de basiskosten van 50 k€. Hier is veel


Tijd is Geld 55

aandacht besteed aan het bestuurlijk proces. Overleg met gemeente enomwonenden. Dit kost veel tijd en een goede presentatie (communicatie-middelen) vragen de nodige euro’s.De verkenningen van zowel Stadblokken als Overdiepse polder hebbenoverigens langer dan 1 jaar (basisdoorlooptijd) geduurd. Oorzaken hiervoorzijn: beperkte interne capaciteit (stadsblokken), het intensief betrekken vande omgeving en discussies over financien (Overdiepse polder). Het is ergbelangrijk om bij het begin van een project goede afspraken te maken overde interne capaciteit en het te hanteren detailniveau van onderzoek teneindevertragingen te voorkomen.

Tijdens de analyses van de planningen (tijd/geld) van de projecten Stads-blokken en Overdiepse kon niet worden aangegeven hoe deze projecten“scoren” in vergelijking tot projecten die door derden worden uitgevoerd (deplanstudie voor Overdiepse polder zal door de provincie worden getrokken).Inzicht hierin is interessant gelet op de trend dat in toenemende mateverkenningen en planstudies in samenwerking met waterschappen enprovincies zullen worden uitgevoerd (b.v. uitvoering van projecten dievoortvloeien uit de PKB Ruimte voor de Rivier). Een benchmark met b.v. natte(m.e.r.)-planstudies die door waterschappen en provincies zijn uitgevoerd kanin dat licht interessant zijn (zie ook conclusies en aanbevelingen).


Tijd is Geld 56


Tijd is Geld 57

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Conclusies, aanbevelingen en agenda voor de toekomst

Dit hoofdstuk is opgebouwd uit de volgende paragrafen:5.1 Conclusies en aanbevelingen over de hypotheses5.2 Conclusies specifiek per fase van een project (verkenning, planstudie en

realisatie)5.3 Conclusies en aanbevelingen algemeen waarin onder andere de relaties

tussen verschillende fasen wordt beschreven5.4 Agenda voor de toekomst waarin een mogelijke aanpak voor vervolg

wordt beschreven

5.1 Conclusies en aanbevelingen over hypothesen

Aan het begin van het onderzoek zijn een viertal hypothesen geformuleerd.Hoe zit het nu met deze hypothesen en wat betekenen conclusies hierovervoor de aanbevelingen?

Hypothese 1: De kosten van een project worden in belangrijke mate bepaalddoor de doorlooptijd van dat project.De doorlooptijd blijkt met name in planstudiefase kostenbepalend te zijn.Vertragingen op zichzelf leiden niet tot kostenverhogingen, maar de gevolgenvan de vertragingen zeker wel. Het zogenaamde “sneeuwbaleffect” is datwanneer lang over een planstudie gedaan wordt zullen onderzoekenverouderen, teams wisselen en beleid wijzigen. Dit leidt vaak tot nieuwonderzoek en mogelijk ook tot het onderzoeken van nieuwe alternatieven(scopewijziging). Doorlooptijd blijkt dus kostenbepalend “TIJD = GELD”.Sturen op tijd in de verkenningen en planstudie fase is daarmee een goedemanier om kosten te beheersen.Professor Flyvbjerg1 geeft aan dat elk jaar van vertraging bij uitvoering lijdt toteen gemiddelde kostenstijging van 1,6% t.o.v. geraamde bedrag. Er is duseen directe relatie tussen tijd en geld.

Aanbeveling 1. Vertraging kost geld. In de verkenningen enplanstudiefase is het aan te bevelen om op tijd te sturen om de kostente beheersen.

Hypothese 2: Interne procedures, besluitvorming en aansturing (Staf DG/DGW/RD) zijn doorlooptijdbepalende factoren.Deze hypothese kan opgesplitst worden in twee elementen te weten de SNIPbesluitvorming en het intern DON winkelproces.A. Besluitvormingsprocedures (SNIP beslismomenten) zijn met name in deplanstudie fase doorlooptijdbepalend (bijvoorbeeld Hondsbroeksche Pley).Uitstellen van het nemen van een beslissing kost niet alleen tijd, maar ookgeld (zie hypothese 1)! Besluitvormingsprocedures kunnen overigens ook zeersnel verlopen (bijvoorbeeld Bakenhof).

25 Professor Flyvbjerg (Denemarken) heeft zo’n 260 infrastructuurprojecten uit 20 landen

onderzocht op kosten. Centrale boodschap van Flyvbjerg is: “het probleem is niet

kostenoverschrijding, maar structurele kostonderschatting.”, Minicongres V&W

Madurodam maart 2004.

Tijd is Geld 58

Aanbeveling 2. Bespreek de planning, en met name de besluit-vormingsmomenten met de OG in Den Haag (Staf DG en DGW).Geef daarbij ook aan wat de gevolgen zullen zijn van vertragingen.

B. Het interne winkelproces (capaciteit) binnen DON blijkt veel invloed tehebben op de doorlooptijd met name de in planstudiefase.

Aanbeveling 3. Maak afspraken over de interne capaciteit, wiewanneer beschikbaar en houd partijen aan deze afspraken (gedrag).

Aanbeveling 4. Maak intern DON een korte checklist wanneer eenproject stil komt te liggen. Geef ook de rolverdeling aan: wie beslist diten wie signaleert? Indien besloten wordt om een project stil te leggendit ook vastleggen en echt stoppen met project (= niet meertijdschrijven!) Zie ook verder bij scopewijziging.

Hypothese 3: Politiek maatschappelijk draagvlak is doorlooptijd bepalendvoor een project.Politiek maatschappelijk draagvlak blijkt zowel in de planstudie als in deverkenningenfase sterk doorlooptijdbepalend te zijn. In de verkenningenfaseen in het begin van de planstudie is het effect van deze factor groot.Gevolgen van een laag draagvlak zijn onder andere:● meer detailonderzoek uitvoeren voor MER om draagvlak in de omgeving

te verhogen● uitbreiding scope voor meer draagvlak● stroef lopend winkelproces (DON)● SNIP beslissingen die lang op zicht laten wachten (en vertragende

second opinions)Tegen het einde van de planstudie en in realisatiefase is de bestuurlijkecomplexiteit doorgaans geen bepalende factor meer. Dit komt door de vrij-heidsgraden in het project. Er wordt van grof naar fijn gewerkt (zie figuur 10).

Aanbeveling 5. Besteed veel aandacht aan het begin van het project(verkenningen) aan het in kaart brengen van draagvlak door middelvan een actorenanalyse. Ruim tijd in voor het maken van een actorenanalyse!

De volgende vraag is hoe verkrijg ik draagvlak?Een belangrijke tip is kies voor direct overleg in plaats van voorlichting.Mensen persoonlijk benaderen is een must. Verder let op bij het doenvan extra onderzoek met als doel vergroten van draagvlak. Volg devolgende stappen: 1. ga uit van wettelijk minimum; 2. gebruik de acto-renanalyse; 3. bepaal of men vatbaar is voor extra onderzoek, danweldat je te maken hebt met echte tegenstanders (doe dan geen extraonderzoek en laat inspraak en bezwaar en beroep haar werk doen.

5. Conclusies, aanbevelingen, agenda voor de toekomst

Tijd is Geld 59

Tabel 12: Doorlooptijden, hypothese

versus basisdoorlooptijden



** + Eventueel 12 voor bezwaar/beroep

De doorlooptijden uit deze hypothese wijken nauwelijks af van debasisdoorlooptijden die volgen uit de analyse. Afwijkend is wel dat in de fasevan inrichtingsplan de basisdoorlooptijd langer is dan voorspeld. Debasisdoorlooptijd van 18 maanden wordt zelfs als kort ervaren door deprojectleiders! (Bron: sessie verdiepingsslag projectleiders ANSP d.d. 9september). De hypothese gaat uit van 6 maanden voor inhoudelijk werk en3 maanden voor de projectbeslissing. De basisdoorlooptijd komt voort uit deinterviews en de aansluitende discussie met DON. In de beleving van DONzouden doorlooptijden en kosten van planstudies en verkenningen tot en metde variantkeuze, SNIP 2A, niet veel van elkaar mogen verschillen.

VerkenningBeheer &

OnderhoudPlanstudie RealisatieBeleid

SNIP 1 SNIP2 SNIP 2a SNIP 3 SNIP 6/ SNIP4 SNIP 5

globale informatie gedetailleerde informatie


Figuur 10: Het planproces (inclusief

iteratief proces) van grof naar fijn

(Bron: Arts, 1998).

Proj

ect

SNIP

1

Ver

kenn

ing

SNIP

2

Star

t +

alte

rnat

ieve

n

SNIP

2A

Inric

htin

gspl

an

SNIP

3

Form

ele

besl

uitv

orm

ing

SNIP

4

Bes

tek

SNIP

5

Uitv

oerin

g

SNIP

6

Hypothese 1* 12 1* 18 1,5* 6 3 24 3 18 3 12-60 3

in maanden

Basis doorlooptijd 12 3 24 3 18 3 12** 3 Ca. 6 3 12-81 3

in maanden

Hypothese 4 De doorlooptijden van de projecten komen overeen met dedoorlooptijden in de eerste rij van onderstaande tabel.De basisdoorlooptijden zoals uit de analyse blijkt zijn weergegeven in detweede rij van dezelfde tabel.

Tijd is Geld 60

Aanbeveling 6. Formuleer strakke planningen en ramingen voor de(plan)studie. En gebruik daarbij als richtsnoer de basisdoorlooptijden intabel 12. Tot en met SNIP 2A zouden de doorlooptijden en kosten perproject vergelijkbaar kunnen zijn, meer dan nu het geval is. Zie verderagenda voor de toekomst, ambitieniveau.

Op de volgende pagina: een overzicht van basiskosten en basisdoorlooptijden

Aanbeveling 7. Gebruik deze tabel als handvat voor planning enraming in het begin van een project (verkenning en startfase).


Tijd is Geld 61


Tijd is Geld

Tabel 14: De basisdoorlooptijden en basiskosten van een project


Tijd is Geld 62Tijd is Geld 61

Tijd is Geld 63

5.2 Conclusies per fase van een project

Verkenning● Tijd: De basisdoorlooptijd is 12 maanden voor inhoudelijk werk en

3 maanden voor het nemen van SNIP 2, het planstudiebesluit.Belangrijkste doorlooptijdbepalende factor in deze fase is het politiekmaatschappelijk draagvlak (zie hypothese 3, aanbeveling 5).Verder ligt de focus van de verkenningenfase op de probleemanalyse.Duidelijk weten wat je wilt heeft veel invloed op de doorlooptijd. Daarnaastzijn samenwerken met derden, de gemeente bijvoorbeeld, en capaciteit internDON ook doorlooptijdbepalende factoren.● Geld: Neem voor de basiskosten een richtbedrag van €50.000.

Maximaal mag de verkenning 1% van de realisatiekosten kosten.De grootste kostenpost is overleg (actoren analyse en overleg met betrokkenbestuurders). Indien rivierkundig onderzoek nodig is voor de probleemanalyseis dit een grote kostenpost voor de verkenningenfase.

Planstudie, startdocument en alternatievenonderzoek● Tijd: De basisdoorlooptijd is 24 maanden (12 maanden startdocument en

12 maanden alternatievenonderzoek) voor inhoudelijk werk en3 maanden voor SNIP 2A besluitvorming.

Meest doorlooptijdbepalende factor in deze fase is de scope, de probleem- endoelstelling van een project en daaraan gekoppeld “weten wat je wilt”. Is indeze fase de scope niet helder, of is daar veel discussie over dan leidt dit totveel vertraging, ca. 12 maanden! Zie voor een aanbeveling hieroverparagraaf 5.3 onder Scope.Verder zijn doorlooptijdbepalende factoren: Subsidie, bestuurlijke complexiteit,continuïteit projectteam, onderzoek alleen het wettelijk minimum, integraaluitbesteden van startdocument en alternatievenstudie. Verder kan parallelwerken, alternatievenonderzoek en inrichtingsplan, tijd besparen. Let daarbijop de overwegingen genoemd in paragraaf 5.3 en paragraaf 2.5.● Geld: De basiskosten zijn ca. 3% van de realisatiekosten. Een

richtbedrag voor deze fase is €500.000. Er is een grote spreiding in dekosten voor deze fase tussen projecten. In de praktijk blijkt het mogelijkom ruim onder dit richtbedrag te blijven. Vergelijk bijvoorbeeld Bakenhof(€220.000). Zie agenda voor de toekomst, paragraaf 5.4, ambitieniveau.

In de planstudie is het onderzoek naar bodem, hydrologie en rivierkundigeberekeningen kostenbepalend. Het beheersen van deze onderzoeken en hetdetailniveau daarvan is leidend voor de kosten. Beperken van onderzoek totwettelijk minimum en niet meer dan dat blijkt de kosten in de studiefase tedrukken, zie bijvoorbeeld spoorbrug Oosterbeek.De gevolgen van scopewijzigingen verhogen de kosten aanzienlijk, doordatnieuwe alternatieven ontworpen moeten worden, extra onderzoek gedaanmoet worden etc. Zie verder onder scopewijzigingen paragraaf 5.4 agendavoor de toekomst.Technische projecten als bijvoorbeeld Oosterbeek blijken in deze fase relatieflage kosten te hebben.

Planstudie, inrichtingsplan● Tijd: De basisdoorlooptijd is 18 maanden voor inhoudelijk werk en

3 maanden voor het nemen van SNIP 3 beslissing, projectbesluit.Er is een groot verschil in doorlooptijd tussen de typen projecten. Gemiddeld 8maanden voor dijkteruglegging en 41 maanden voor uiterwaardenprojecten.Een eenduidige verklaring hiervoor is niet mogelijk. Mogelijke verklaringenzijn:


Tijd is Geld 64

- Dijkterugleggingsprojecten hebben parallel gewerkt in de vorigefase. Dit levert nu tijdwinst op. Uiterwaardenprojecten werken nietparallel

- Voor uiterwaardenprojecten is het politiek maatschappelijkdraagvlak laag.

- Uiterwaardenprojecten zijn nieuw. De politiek is huiverig ombeslissingen te nemen vanwege onbekendheid met deze nieuweaanpak.

Doorlooptijdbepalende factoren zijn: scopewijzigingen; subsidie; het uitblijvenvan een SNIP beslissing; interne capaciteit (winkelproces); hoog detailniveau.● Geld: De basiskosten zijn 4% van de realisatiekosten. Als richtbedrag

kan €700.000 voor deze fase genomen worden. Wel moet wordenopgemerkt dat de spreiding in kosten in deze fase erg hoog is. Vergelijkbijvoorbeeld Bakenhof 170.000 en een gemiddeld uiterwaarden project€ 1.2 mln. Zie verder paragraaf 5.4 over ambitieniveau.

Kostenbepalend in deze fase is bodemonderzoek. Verder leidt vertraging totmeerkosten (TIJD=GELD)!

Realisatie● Tijd: De basisdoorlooptijd is 12 maanden voor formele besluitvorming en

eventueel 12 maanden voor bezwaar en beroep, 12 maanden voor devoorbereiding voor realisatie en 2 tot 7 jaar voor de realisatie.

Let bij het plannen van deze fase op de mogelijkheid van bezwaar en beroep.Dit zal ca. 12 maanden extra tijd in beslag nemen. Verder kan deonteigening, indien minnelijke onteigening niet volstaat ook nog in totaal 3jaar tijd in beslag nemen!De realisatie zelf overheerst de doorlooptijd van deze fase. Verder is parallelwerken, formele procedures en voorbereiding uitvoering, een mogelijketijdbesparende factor. Een andere tip is de mogelijkheid voor het kiezen vande verkorte EU aanbestedingsprocedure (voorbeeld Bakenhof). Tijdwinst is tebehalen door parallel te werken, bijvoorbeeld procedures en bestek parallel.● Geld: Er zijn geen basiskosten te benoemen. Dit is projectafhankelijk.In de realisatiefase blijkt met name de marktsituatie kostenbepalend te zijn.Grond bepaalt de kosten in de realisatiefase (schuiven met grond). Interneprocedures en politiek maatschappelijk draagvlak zijn meestal geen issuemeer.Mogelijke besparingen in deze fase door werk met werk maken kunnen dekosten flink drukken! Zie verder paragraaf 5.3 werk met werk maken.

5.3 Algemene conclusies en aanbevelingen

De conclusies en aanbevelingen in deze paragraaf vullen paragraaf 5.2 aan.Hier worden algemene conclusies en aanbevelingen besproken die inmeerdere fasen voorkomen. Daarnaast wordt inzicht gegeven in de relatiestussen fasen.

Bepalende factoren voor tijd en geld

ScopeWeten wat je wilt (weten) is een zeer belangrijke succesfactor. Dat begint bijhet formuleren van de probleem en doelstelling, het vastleggen van de scope.Weten wat je wilt moet helder gemaakt worden (SMART) in de verkennin-genfase en in de startfase van de planstudie.Een belangrijke bron van extra kosten en verlies van tijd is het optreden vanscopewijzigingen. Scopewijzigingen zijn doorlooptijdbepalend en kosten-bepalend. Als gevolg van een nieuwe projectdoelstelling moeten nieuwe


Tijd is Geld 65

alternatieven ontworpen worden wat ook invloed heeft op het effecten-onderzoek… enz. Het zorgt voor een sneeuwbal effect waarbij zowel debeheersfactoren tijd als geld omhoog schieten.

Aanbeveling 8. Scopewijzigingen dienen voorkomen te worden. Is eenscopewijziging onvermijdelijk, beheers deze dan. (zie paragraaf 5.4scopewijziging)

DetailniveauDetailniveau van onderzoek blijkt kosten- en doorlooptijdbepalend te zijn.Hoe meer details uitgezocht worden, hoe hoger de kosten. Specialisten zijngeneigd om door te schieten in details. Stap als projectleider niet in dezevalkuil. Extra onderzoek om het draagvlak in de regio te vergroten blijkt nietaltijd het gewenste resultaat op te leveren (bijvoorbeeld Rosandepolder).

Aanbeveling 9: Maak afspraken over detailniveau onderzoek zowelintern: projectteam OG en V&W als extern gemeente, provincie,waterschap. En leg deze afspraken goed vast.

Aanbeveling 10. Sluit als projectleider aan bij het detailniveau datnodig is voor het eerstvolgende SNIP moment. Sluit aan bij de behoeftevan de OG en niet bij de mogelijkheden van de specialist.

Aanbeveling 11. Let op bij het doen van extra onderzoek met als doelhet verkrijgen van draagvlak (zie aanbeveling 5 voor tips).

Parallel werken (communicerende vaten!)Parallel uitvoeren van activiteiten bespaart tijd. Denk bij parallel werken aanalternatievenstudie en inrichtingsplan parallel en procedures en voorbereidinguitvoering parallel. Dat wat aan voorwerk is gedaan in hetalternatievenonderzoek hoeft niet meer gedaan te worden in deinrichtingsfase. Er is sprake van communicerende vaten tussen deverschillende fasen (Bron: DWW, tijdplan, 2003).

Let wel parallel werken is vaak ook kostenverhogend! Dit geldt vooral bij hetinrichtingsplan. Er moeten immers meerdere alternatieven tot in detailuitgewerkt worden. Wijzigingen hebben ook direct gevolgen voor tijd en geld.Parallel werken kan alleen als het voorkeursalternatief bekend is. En als erredelijkerwijs vanuit kan worden gegaan dat er geen bezwaar en beroepprocedure zal volgen.

Aanbeveling 12. Overweeg per project of parallel werken tijd bespaarten opweegt tegen de risico’s van deze tijdbesparing.

Parallel werken levert tijdwinst op en kan dus gebruikt worden om (subsidie)-mijlpalen te halen. Gelet op de financiële krapte is het niet vanzelfsprekenddat projecten soepel overgaan van de planstudie naar de realisatiefase. Ditkan ertoe leiden dat de realisatie van een project langer op zich laat wachtendan wenselijk is. De planning van een project (o.a. keuze voor wel of nietparallel werken) moet afgestemd zijn op het uitzicht op realisatie budget.


Figuur 11: Doorlooptijden van

verschillende fasen in het planproces

zijn communicerende vaten

Tijd is Geld 66

Aanbeveling 13. Versnel alleen een project indien er uitzicht is oprealisatie budget!

Discussie over financiënFinanciën hangen sterk samen met politiek draagvlak, zo blijkt uit het inter-view Overdiepse polder. Discussies over financiën blijken doorlooptijdbepa-lend te zijn. Wellicht is dit ook een verklaring voor het lang uitblijven vanSNIP beslissingen.

Aanbeveling 14. Bespreek vroegtijdig de financiering met Den Haag,Staf DG en DGW. Vertraging, bijvoorbeeld het uitstellen van SNIPbeslissingen, kost geld. Geef de gevolgen van vertragingen aanDen Haag aan.

Onderscheid tussen typen projectenEr zijn in dit onderzoek drie typen projecten onderscheiden: Dijkteruglegging,herinrichting uiterwaarden en overig.De praktijk leert dat de studiefase (SNIP 1 tot 3) voor dijkterugleggings-projecten gemiddeld sneller verloopt (ca. 60 maanden) dan voor uiterwaardenprojecten (ca. 80 maanden). Gelet op de vrijwel identieke activiteiten(werkprocessen) die gedaan moeten worden voor de verschillende typenprojecten is dat een verrassende constatering. Uiterwaarden projecten zoudenvergelijkbaar moeten zijn in doorlooptijd met dijkterugleggingen (Bron:projectleiders overleg 9 september). Daarom is ervoor gekozen om geenonderscheid te maken in de basisdoorlooptijd voor de verschillende typenprojecten. De belangrijkste oorzaak van vertragingen bij uiterwaard projectenlijkt te liggen in politiek maatschappelijk draagvlak (zie paragraaf 5.2inrichtingsplan en paragraaf 5.1 hypothese 3).

Tijd en geld in relatie tot projectkenmerken (m.e.r. plicht en subsidie)Feiten en cijfers over verkenningen en planstudies (van SNIP 1 tot SNIP 3) inrelatie tot de projectkenmerken m.e.r. en subsidie:

Tabel 13: Verkenningen en planstudies

tijd en geld in relatie tot

projectkenmerken m.e.r. en subsidie

Met enige voorzichtigheid (er zijn slechts twee niet m.e.r.-plichtige projecten)kan ervan uitgegaan worden dat er geen onderscheid is tussen het wel of nietm.e.r.-plichtig zijn van een project. Deze stelling wordt bevestigd door deprojecten Lexkesveer en Rosandepolder naast elkaar te leggen. Er is nauwe-lijks onderscheid in tijd en geld, echter voor Lexkesveer is een m.e.r.uitgevoerd en voor Rosandepolder niet. Ook een vergelijking tussen Bakenhofen Oosterbeek onderschrijft de stelling. Bakenhof is m.e.r.-plichtig en is quatijd en geld vergelijkbaar of zelfs lager dan Oosterbeek.


Tijd is Geld 67

Uit de projectkenmerken blijk verder dat subsidie een positief effect kanhebben op de doorlooptijd van een project. Subsidie is slechts een katalysatoren geen garantie voor een korte doorlooptijd! Subsidies zorgen vooroptimistische planningen en dat kan in combinatie met het goede uitzicht opfinanciën (V&W) leiden tot voortvarende besluitvorming. Bij Bakenhof enOosterbeek heeft dat heel goed gewerkt.

Second opinionBinnen DON bestaat onduidelijkheid over wanneer een second opinion nodigis (in welke fasen van een project) en hoeveel tijd de second opinion in beslagneemt.

Aanbeveling 15. Maak afspraken met de staf DG (OG) over secondopinion, wanneer toepassen en hoeveel tijd kost het?

Werk met werk makenGrond(verzet) is de bepalende factor voor de kosten (zowel in studie als inrealisatie). Het is mogelijk om in de realisatiefase kosten te besparen doorwerk met werk te maken en grond te bergen in het projectgebied. Eenvoorbeeld van werk met werk maken is Vianen/A2.

Aanbeveling 16. Zorg in de inrichtingsfase dat het (kostbare) bodem-onderzoek zich ook richt op mogelijkheden voor besparing in aanleg ofbeheer en onderhoud: werk met werk maken en bergen verontreinigdegrond in het projectgebied. Probeer gebruik te maken van de kansendie een project kan bieden. Denk daarbij ook verder dan de scope vanhet eigen project. Houd bijvoorbeeld rekening met droge werken.

5.4 Agenda voor de toekomst

Hoe nu verder? Het in kaart brengen en vastleggen van werkprocessen,samen met dit onderzoek zijn belangrijke stappen op weg naar een betereprojectbeheersing en verbetering van de kwaliteit van producten van ANSP.Maar wat zijn de volgende stappen naar verbetering? In deze paragraaf, deagenda van voor de toekomst, worden een aantal vervolgacties benoemd omdit ‘hogere doel’ te bereiken.

AmbitieniveauAls basisdoorlooptijden worden opgeteld dan duurt de verkenningen enplanstudie (inclusief projectbesluit SNIP3) in totaal 63 maanden. Dat is wel erglang. Uit interviews blijkt dat een snellere doorlooptijd mogelijk is, 26maanden op basis van Bakenhof. In onderstaande tabel laat dit onderscheidzien.


Tijd is Geld 68

Tabel 14: Doorlooptijden,

basisdoorlooptijden versus

doorlooptijden Bakenhof

Vraag is of we als V&W dit ambitieniveau willen nastreven, of toch willenbijstellen. Daarom is het belangrijk om zowel intern DON als met Staf DG enDGW de resultaten van dit rapport te bespreken en met elkaar een passendambitieniveau te bepalen. Vervolgens is het zaak om elkaar daaraan tehouden natuurlijk. Focus in de verkenningen en planstudiefase vooral op tijd,sturen op tijd is ook sturen op geld.

Agendapunt 1. Bespreek, aan de hand van dit product, met Den Haag(Staf DG/DGW) wat het ambitieniveau van de Waterstaat en vanVerkeer en Waterstaat is op het gebied van tijd en geld. Houd daarbijin het achterhoofd dat tijd en geld sterk aan elkaar gekoppeld zijn (ziehypothese 1). Probeer heldere afspraken te maken over het nemenvan SNIP beslissingen (met name de doorlooptijd daarvan, maar ook hetsamennemen van sommige beslissingen) en maak Staf DG en DGWduidelijk wat de gevolgen zijn van het uitstellen van beslissingen (zieook aanbeveling 2).

BenchmarkenOm een scherp ambitieniveau vast te stellen is het handig om projecten uitandere sectoren te vergelijken op tijd en geld, bijvoorbeeld projecten vanprovincie of waterschap.

Agendapunt 2. Vergelijk de doorlooptijden en kosten van dit onderzoekmet die van andere projecten van bijvoorbeeld waterschappen. Neemde meest succesvolle voorbeelden over en pas ze toe in eigen projecten.

Gevolgen van vertragingUit de analyse in dit rapport blijkt dat vertragingen geld kosten. Vaak zijnvertragingen gekoppeld aan SNIP besluitvorming. Dit blijkt lastig uit te leggenaan de regio (imago Rijkswaterstaat). Aangezien dit een structureel probleemis lijkt het verstandig om dit op programmaniveau met de Staf DG en DGW tebespreken.

Agendapunt 3. Bespreek de oorzaken en gevolgen van vertragingenmet Staf DG en DGW. Probeer heldere afspraken te maken over hetnemen van toekomstige SNIP beslissingen (met name de doorlooptijddaarvan, maar ook het samennemen van sommige beslissingen). MaakStaf DG en DGW duidelijk wat de gevolgen zijn van het uitstellen vanbeslissingen (zie ook aanbeveling 2). En maak afspraken hoe wordtomgegaan met het uitstellen van beslissingen (met name richting regio).


Basis doorlooptijd in maanden 12 3 24 3 18 3 63

Bakenhof in maanden 5 - 16 - 5 - 26

Proj

ect

SNIP

1

Ver

kenn

ing

SNIP

2

Star

t +

alte

rnat

ieve

n

SNIP

2A

Inric

htin

gspl

an

SNIP

3

Tota

al

Tijd is Geld 69


De juiste vrouw of man op de juiste plekHet vermoeden bestaat dat de doorlooptijd en kosten ook worden bepaalddoor de capaciteiten van het projectteam en de projectleider vanverkenningen en planstudies. De gedelegeerd opdrachtgever speelt eenbelangrijke rol bij het toedelen van projecten en dus ook bij de juistewerknemer op de juiste plek.

Agendapunt 4. Definieer als gedelegeerd OG wat de juiste man/vrouwop de juiste plek is. Dit kan voor aanvang van een project(fase) op basisvan competenties. Voor nadere informatie Kwaliteitplan DWW, TMC, inontwikkeling. Contactpersoon Christa Kempenaar DWW en Michaelvan de Paverd DZH

ScopewijzigingenScopewijzigingen hebben grote gevolgen voor doorlooptijden en kosten vanprojecten. Er kan op verschillende wijzen met scopewijzigingen omgegaanworden. Een mogelijke werkwijze is:1. hoe zijn scopewijzigingen te voorkomen2. als ze er zijn hoe beheers je ze.Een voorzet hiervoor is wellicht (bron: kwaliteitsborging in planstudies W+B)

Ad 1. Het voorkomen van scopewijzigingen is mogelijk door:● Per beslismoment vast te leggen welke zaken, beslissingen, vast liggen

en wat in de volgende fase wordt onderzocht (beslis van grof naar fijn,van globaal naar detail)

● Alleen terug te komen op eerdere beslissingen als daarvoor inhoudelijkeredenen zijn (fout gemaakt, voortschrijdend inzicht)

Ad2. Indien scopewijzigingen onvermijdelijk blijken, zijn deze te beheersendoor:● Lopende werkzaamheden af te ronden (zodat een duidelijk beeld

bestaat van de stand van het project) tot een rapportage (in enigerleivorm) ten behoeve van het geheugen van de organisatie.

● De consequenties van de scopewijziging voor eerdere beslissingen teonderzoeken

● Na te gaan welke werkzaamheden wel/niet verder kunnen zonder tewachten op nieuwe resultaten

● De gevolgen voor tijd en kosten eenduidig met alle partijen tecommuniceren en vast te leggen (met zowel de interne opdrachtgeverals de eventuele externe opdrachtgever.

Agendapunt 5. Ga met ANSP na hoe je wilt omgaan met scope-wijzigingen. Een mogelijke werkwijze is hierboven aangereikt. Deze kanverder naar wens aangepast worden. Uitgangspunt is, voorkomscopewijzigingen. Indien een scopewijziging onvermijdelijk blijkt,beheers deze dan. Neem deze aanzet als basis hiervoor.

Tijd is Geld 70

Bijlage 1. Definities

In dit rapport worden verschillende termen gebruikt. Om de eenduidigheid enhelderheid te waarborgen worden deze termen nader toegelicht:

Activiteiten: Acties die volgen uit het primaire werkproces van ANSP. Hierbij zijn deschema’s van werkprocessen leidend. De activiteiten zijn gebruikt om debasisdoorlooptijden en basiskosten van een project te bepalen (DON, 2004,Handboek Werkprocessen).

Basisdoorlooptijd: De doorlooptijd van een project als de activiteiten worden uitgevoerd zoals inwerkprocessen aangegeven. Bij de doorlooptijd is rekening gehouden met hetfeit dat een aantal zaken (gedeeltelijk) parallel uitgevoerd kunnen worden,bijvoorbeeld het raadplegen van de omgeving en het schrijven van eenstartnotitie. Er is gekeken naar het kritische pad, de kritische activiteiten. Debasisdoorlooptijd is gebaseerd op een project dat onder normaleomstandigheden wordt uitgevoerd. Er komen geen bijzondereomstandigheden, bepalende factoren voor in het project die invloed hebbenop de doorlooptijd.

Basiskosten: De kosten van de meest kostenbepalende activiteiten. De kosten van deverschillende geïnventariseerde projecten lopen sterk uiteen en zijn zeermoeilijk te bepalen. Daarom is ervoor gekozen om, naast een bandbreedtevan de kosten ook een percentage van de realisatiekosten als basis tebepalen.

Bestuurlijke complexiteit: Bestuurlijke complexiteit wordt ook wel politiek maatschappelijk draagvlakgenoemd in dit rapport. Een project is bestuurlijk complex als de regio, dat wilzeggen gemeenten, provincies of waterschappen, weerstand hebben, ofgemakkelijk weerstand kunnen krijgen, tegen dit project. Het draagvlak in deregio is laag. Dit hangt vaak samen met het draagvlak onder de bewonersvoor een project.

Factoren: Omstandigheden die tijd en geld in een project beïnvloeden. Dezeomstandigheden verschillen van activiteiten, omdat activiteiten zaken zijn diealtijd moeten gebeuren. Denk bij doorlooptijd en kostenbepalende factorenbijvoorbeeld aan subsidie in het project en het wijzigen van de scope van eenproject. Terwijl bij activiteiten gedacht kan worden aan bijvoorbeeld hetopstellen van een startdocument.

Gedelegeerd opdrachtgever DON: Binnen de Directie Oost-Nederland is de opdrachtverlening gedelegeerd aande coördinator planvorming afdeling verkeer en vervoer DON en aan hethoofd afdeling natte planstudies.

Kosten: De som van personeelskosten en uitbestedingskosten in de (plan)studiefase.De som van de personeelskosten en aanbestedingskosten in de realisatiefase.De realisatiekosten zijn altijd weergegeven exclusief grondkosten engrondschade. De kosten per fase, per project zijn weergegeven in Euro’s enafgerond op 10.000. De kosten zijn weergegeven inclusief BTW.

Interne procedures: Interne procedures zijn afspraken intern Rijkswaterstaat waaraan voldaanmoet worden om een project te kunnen draaien. Enerzijds is dat het intern

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bijlagen

Tijd is Geld 71

winkelproces binnen DON, het regelen van capaciteit. Anderzijds is dat doorSNIP beslissingen te kunnen nemen, waarbij afspraken en communicatietussen DGW, Staf DG en DON essentieel zijn.

Opdrachtgever DON: Directeur water van DON

Opdrachtgever V&W Opdrachtgever voor natte planstudies is de staatssecretaris van Verkeer en(DGW/Staf DG): Waterstaat, contactpersoon is de bevoegd gezag ambtenaar van DGW. Bij

Hoofdkantoor is de DG RWS opdrachtgever en voor hem wordt e.e.a.voorbereid door de programmamanager waterkeren of waterbeheren.

Realisatiekosten: De geraamde investeringskosten exclusief grondaankoop.

Scope: Een beschrijving van de inhoud van een project. Voornaamste onderdeelhiervan is de beschrijving van de probleem en doelstelling van een project.

Scopeformulier: Afspraken per project tussen Staf DG Rijkswaterstaat en Regionale Directiesover inhoud, planning, raming en te volgen procedures.

Scopewijzigingen: Het wijzigen van de inhoud van het project. Met name het wijzigen vanprobleem en doelstelling van een project. Deze wijzigingen zijn vaker hetgevolg van beleidswijzigingen, nieuwe wet en regelgeving en eenveranderende omgeving. Onder het startpunt voor tijd en geld T0 wordt deeerste vastgestelde scope vertaan en niet een eventueel gewijzigde scope.

SNIP: Spelregels Natte Infrastructuur Projecten, het besluitvormingskader voor natteinfrastructuurprojecten. De werksoort is Aanleg. Projecten passen in debeleidskaders Ruimte voor de Rivier en Waterbeheer 21e eeuw.

Studiekosten: Kosten die gemaakt zijn in de verkenningen en planstudiefase. Deze kostenbestaan uit de uitbestedingen en personeelskosten in deze fasen.

Typen projecten: In de analyse is een onderscheid gemaakt tussen een drietal verschillendetypen projecten. Dit is gedaan om in de analyse na te kunnen gaan of hettype project onderscheidend is voor tijd en geld. De typen projecten zijndijkteruglegging, het verleggen van de dijk om meer ruimte aan de rivier tegeven; herinrichting uiterwaarden, het verlagen van de uiterwaarden ook inhet kader van waterstandverlaging en vaak ook natuurontwikkeling; overigeprojecten, met name technische projecten, o.a. een spoorbrug en vispassages.

Bijlagen

Tijd is Geld 72

Bijlage 2. Literatuur

Tijdplan doorlooptijden van verkenningen en planstudies, 2003, Tracé/m.e.r.-centrum, DWW, Rijkswaterstaat, Delft.

Kostplan wat kost een verkenning en planstudie?, 2000, Tracé/m.e.r.-centrum, DWW, Rijkswaterstaat, Delft.

SNIP Spelregels voor Natte Infrastructuurprojecten, Ministerie van Verkeer enWaterstaat, Rijkswaterstaat, Hoofdkantoor directie uitvoering, Den Haag.

Werkwijzer MIT Verkenningen Nieuwe Stijl, 2002, Ministerie van Verkeer enWaterstaat, Den Haag.

Fout of leugen; waarom kost infrastructuur altijd meer dan geraamd?, 22maart 2004, presentatie Flyvbjerg (Alborg University (DK), Minicongres V&W,Madurodam.

Handboek Werkprocessen, oktober 2004, onderafdeling Projecten,Rijkswaterstaat Directie Oost Nederland, Arnhem.

Verslag van verdiepingsslag ANSP, 9 september 2004, RijkswaterstaatDirectie Oost Nederland, Arnhem.

EIA Follow up , on the role of ex post evaluation in Environmental ImpactAssessment, 1998, Jos Arts, Geopress, Groningen.

Visie op kwaliteitsborging in planstudies, 2004, Witteveen en Bos, Deventer,i.o.v kwaliteitplan (DWW).

Kwaliteitplan, in ontwikkeling, Tracé/m.e.r.-centrum, DWW, Rijkswaterstaat,Delft (meer informatie: Christa Kempenaar DWW en Michael van de PaverdDZH)

In search of excellence, 1982, T.J. Peters, R.H. Waterman, McKinsey,Locatie.

Nadere informatie over producten van het Tracé/m.e.r.-centrum:Dienst Weg- en WaterbouwkundeVan den Burghweg 1 (bezoekadres)Postbus 50442600GA DelftTelefoon: 015 – 2518 478 (secretariaat)Intranet: www.venwnet.minvenw.nl/rws/dww/tracemer

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bijlagen

Tijd is Geld 73

Bijlage 3. Afkortingen

APV Algemeen Plaatselijke Verordening

ANSP afdeling natte planstudies DON

DGW Directoraat Generaal Water

DON Directie Oost-Nederland

DWW Dienst Weg en Waterbouwkunde

DZH Directie Zuid-Holland

FAIS Financieel Administratief Informatie Systeem

HDJZ Hoofddirectie Juridische Zaken

HID Hoofd Ingenieur-Directeur

IRMA INTERREG Rhine-Meuse Activities

MER Milieu Effect Rapport (het rapport)

m.e.r. milieu effect rapportage (de procedure)

RVOI Regeling van de Verhouding tussen Opdrachtgever en adviserendIngenieursbureau

OG Opdrachtgever

PRI Project Ramingen Infrastructuur

SNIP Spelregelkader Natte Infrastructuur Projecten

Staf DG Staf Directoraat Generaal van Rijkswaterstaat (voormaligHoofdkantoor Rijkswaterstaat)

TMC Tracé/m.e.r.-centrum

VKA Voorkeursalternatief

Wm Wet milieubeheer

Wbr Wet beheer rijkswaterstaatswerken

Wvo Wet verontreiniging oppervlakte wateren.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bijlagen

Tijd is Geld 74

Bijlage 4. Overzicht tijd en geld projecten

Bijlagen

SNIP

1 —

>SN

IP 2

—>

SNIP

2A

—>

SNIP

—>

3SN

IP 4

—>

SNIP

—>

5SN

IP 6

—>

Proj

ectk

enm

erke

nG

rond

aank

oop

Bep

alen

de fa

ctor

en

Verke

nning

Startd

ocum

ent

Inrich

tings

plan

Form

eleBe

stek

Uitvo

ering

(m.e.

r-plic

ht/o

mva

ng/d

oel)

en al

tern

atiev

en-

beslu

itvor

ming

onde

rzoek

Bak

enho

fK

oste

nni

et b

eken

d21

6.15

017

2.98

832

2.00

69.

653.

962

m.e

.r.pl

icht

ig (W

.o.W

.)ca

. 6,7

mln

.K

mili

euon

derz

oek

bode

m, s

tart

notit

ie e

n M

ER s

amen

Tijd

5 m

ndn

16 m

ndn

5 m

ndn

5 m

ndn

47 m

ndn

40 h

a (4

0 ha

nat

uur)

Tsu

bsid

ie w

erkt

real

isat

ie p

lann

ing

in d

e ha

nd, i

dem

Vei

lighe

id, n

atuu

r, kw

alite

itco

ördi

nere

nde

verg

unni

nggr

oep,

scop

e (g

oed

wet

en

wat

je w

ilt, b

eper

k al

tern

atie

ven

in s

tart

notit

ie),

draa

gvla

k en

sam

enw

erki

ng id

em).

Inn

ovat

ief

aanb

este

den

maa

kte

voor

bere

idin

g ko

rter

Dijk

teru

gleg

ging

Len

tK

oste

n36

6.74

6ca

. 3m

lnca

. 6 m

lnca

. 600

.000

ca. 4

,2 m

lnca

. 289

,8 m

lnm

.e.r.

-plic

ht (

Wow

)ca

45,

6 m

lnK

Det

ail s

tudi

e (m

n bo

dem

), c

omm

unic

atie

adv

iesb

urea

u

Tijd

28 m

ndn

ca. 3

0 m

ndn

ca. 3

mnd

n

36

mnd

n84

mnd

n23

8 ha

Tsc

ope

(dis

cuss

ie o

ver p

robl

eem

en

doel

stel

ling)

, adv

ies-

veili

ghei

d, r

uim

telij

ke k

wal

iteit

groe

p, S

NIP

, det

ail o

nder

zoek

, uitb

este

ding

/aan

stur

ing

advi

esbu

ro

Hon

dsbr

oeks

che

Pley

Kos

ten

niet

bek

end

1.10

6.52

555

2.76

523

,2 m

ln. (

incl

bes

tek)

m.e

.r.-p

licht

ig (W

.o.W

.)ca

. 20

mln

.K

deta

ilniv

eau

alte

rnat

ieve

n, m

ilieu

-ond

erzo

ek (d

etai

l)

Tijd

12 m

ndn*

40 m

ndn

17 m

ndn

ca. 1

7 m

ndn

ca. 4

6 m

ndn

120

ha (5

0 na

tuur

)(in

cl. 1

5 m

ln.

TSN

IP, i

nter

ne a

dmin

istr

atie

, mili

eu-o

nder

zoek

, det

ail-

Vei

lighe

id (n

atuu

r rvw

.)G

roen

bedr

ijf)

nive

au a

ltern

atie

ven

Aff

erde

nsch

e &

Dee

stsc

heK

oste

n82

.500

309.

000

1.50

0.00

0ni

et b

eken

d15

,2 m

ln (i

ncl.

gron

d)m

.e.r.

-plic

htig

(Wm

berg

en g

rond

)6,

7 m

lnK

bode

mon

derz

oek

Waa

rden

Tijd

ca. 2

2 m

ndn

ca. 3

1 m

ndn

ca. 4

3 m

ndn

ca. 1

2 m

ndn

ca. 4

8 m

ndn

285

ha (2

85 n

atuu

r)T

Scop

e, p

ilot,

win

kelp

roce

s, R

WS

verp

licht

inge

nsto

p,

Nat

uur,

veili

ghei

d, p

ilot A

BRSN

IP, o

nder

zoek

(bod

em/r

ivie

r)

Leku

iter

waa

rden

(Via

nen)

Kos

ten

niet

bek

end

98.9

6251

2.10

370

.000

15,2

mln

(exc

l. Opb

reng

st za

nd)

m.e

.r.-p

licht

ig (o

ntgr

onde

n)A

anko

op d

oor P

ZH

en

Ksc

ope,

mili

euon

derz

oek

(bod

em e

n riv

ier)

Tijd

12 m

ndn*

26 m

ndn

ca. 4

4 m

ndn

ca. 3

6 m

ndn

ca. 2

4 m

ndn

110

ha (1

10 n

atuu

r)D

LG c

a 5

mln

Tm

ilieu

-ond

erzo

ek, i

nter

n w

inke

lpro

ces,

dra

agvl

ak

Vei

lighe

id

Lexk

esve

erK

oste

nnv

t.1.

110.

795

936.

482

niet

bek

end

25,1

mln

(0,9

7 be

stek

)m

.e.r.

-plic

htig

(ont

gron

den)

10 m

ln.

Ksc

ope,

aan

tal a

ltern

atie

ven

en o

nder

zoek

(geo

/bod

em)

Tijd

12 m

ndn*

35 m

ndn

33 m

ndn

ca. 1

2 m

ndn

ca. 4

2 m

ndn

400

ha (3

80 n

atuu

r)T

SNIP

, reg

iona

le c

ompl

exite

it, s

cope

en

alte

rnat

ieve

n

Vei

lighe

id e

n na

tuur

Ros

ande

pold

erK

oste

n17

.648

499.

011

1.51

9.44

8ni

et b

eken

d8

mln

niet

m.e

.r.-p

licht

ig5,

4 m

ln.

Ksc

opew

ijzig

ing,

mee

r alte

rnat

ieve

n, v

oor v

ergu

nnin

gen

en d

raag

vlak

is so

ms d

etai

lond

erzo

ek n

odig

.

Tijd

12 m

ndn*

30 m

ndn

ca. 4

3 m

ndn

ca. 1

4 m

ndn

ca. 1

5 m

ndn

ca. 2

4 m

ndn

200

ha (2

00 h

a na

tuur

)T

scop

ewijz

igin

g, S

NIP

com

mun

icat

ie, v

ergu

nnin

gen,

Nat

uur e

n ve

iligh

eid

draa

gvla

k

Spoo

rbru

g O

oste

rbee

kK

oste

n21

.000

80.6

4741

0.00

032

2.58

050

,2 m

ln.

niet

m.e

.r.-p

licht

igal

in b

ezit

Km

.n. t

echn

isch

e/lo

cale

com

plex

iteit

o.a.

exp

losi

even

,

held

ere

scop

e, o

verle

g ge

mee

nte,

ver

gunn

inge

n

Tijd

12 m

ndn

24 m

ndn

3 m

ndn

3 m

ndn

51 m

ndn

10 c

m m

hw v

erla

ging

(0,5

km

)T

idem

(inn

ovat

ief a

anbe

sted

en d

esig

n co

nstr

uct g

een

Vei

lighe

id /

mhw

ver

lagi

ngpr

oble

em)

Stuw

eila

nd D

riel

Kos

ten

niet

bek

end

niet

bek

end

niet

bek

end

niet

bek

end

7,2

mln

. (inc

l. mee

rwer

k 0,6

mln)

niet

m.e

.r.-p

licht

igal

in b

ezit

Kko

sten

besp

arin

g do

or “

wer

k m

et w

erk”

te m

aken

Tijd

niet

bek

end

niet

bek

end

niet

bek

end

ca. 3

3 m

ndn

42 h

a (4

2 ha

nat

uur)

Tve

rgun

ning

en (v

ogel

wet

), h

oogw

ater

(wee

r),

Vei

lighe

id e

n na

tuur

mili

euon

derz

oek

(vog

els)

Vis

pass

ages

Kos

ten

niet

bek

end

niet

bek

end

niet

bek

end

niet

bek

end

niet

bek

end

ca. 5

,5 m

ln.

niet

m.e

.r.-p

licht

igca

. 70

kEK

leng

te k

unst

wer

k, m

arkt

situ

atie

, ris

icob

ehee

rsin

g

Am

eron

gen

en H

ages

tein

Tijd

niet

bek

end

niet

bek

end

niet

bek

end

niet

bek

end

niet

bek

end

28 m

ndn

6 ha

(6 h

a na

tuur

)T

hoog

wat

er (w

eer)

, pol

itiek

(3 ja

ar v

ertr

agin

g)

Nat

uur

(wat

erbe

heer

)in

nova

tief a

anbe

sted

en e

n go

ede

inpl

anni

ng D

ON

wer

kten

bei

de p

ositi

ef

Opm

erki

ngen

:

Grij

ze te

kst i

s pl

anni

ng, r

amin

g, o

f sch

attin

g

Uitv

oerin

gsko

sten

zijn

wee

rgeg

even

exc

l. G

rond

aank

oop

(gro

ndve

rwer

ving

dus

). D

eze

is in

een

apa

rte

kolo

m v

oor z

over

mog

elijk

inge

vuld

* ve

rken

ning

ruim

te v

oor r

ijnta

kken

Tijd is Geld 75

Bijlage 5. Verslagen

Samenvattingen van interviewverslagen

1. Bakenhof Iede Blok2. Lent Dirk van der Graaf3. Hondsbroekse Pley Wim Sterk4. Vianen (lekuiterwaarden) Wim Sterk5. Lexkesveer Hans Stokkermans6. Rosandepolder Hans Stokkermans7. Afferdensch en Deestsche Waarden Boreas Zandberg en Tjeerd Ruppert8. Spoorbrug Oosterbeek Carel van Belois9. Stuweiland Driel Pieter van Heteren

10. Vispassages Amerongen Hagestein Pieter van Heteren

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bijlagen

Tijd is Geld 76

1 Planstudiekosten tot bestel ca. 389 k€ / totale realisatiekosten (excl. grond incl. bestek) 9,9 mln. = 3,9 %

Bijlagen

Algemene projectkenmerkenHet project “Bakenhof” betreft een dijkteruglegging over een lengte van ca. 1,4 kilometer die primair is gericht op veiligheid doormiddel van rivierverruiming. Samen met de dijkverlegging is er ca. 40 hectare nieuwe natuur ontwikkeld. Het project is m.e.r.-plichtigvanwege de Wet op de Waterkeringen waarbij de provincie Gelderland het bevoegd gezag is. De totale kosten van het project zijnca. 10,4 miljoen Euro (ca. 711 k€ planstudie en 9,6 mln. realisatie). De belangrijkste belanghebbenden in het projectgebied waren: deGemeente Arnhem en de (vereniging van) volkstuinbezitters.

Projectverloop doorlooptijd en kostenHet project Bakenhof is gestart in juni 1997 en is opgeleverd in november 2003. De belangrijkste bouwwerkzaamheden (IRMA) warenal gereed in december 2001. De planstudiefase is – met het oog op de IRMA-subsidie – snel doorlopen. De heldere scope, het paralleluitvoeren van activiteiten en het “slim” uitbesteden van startnotitie én MER (kosten uitbesteding ca. 711 k€, doorlooptijd uitvoeringca. 11 maanden) maakten dit mogelijk. De aanbesteding van de realisatie viel v.w.b. kosten goedkoper uit dan geraamd. Wel warener meerkosten en vertragingen door discussies met de aannemer, bodemverontreiniging en slecht weer (vroegtijdig hoogwater).

Doorlooptijdbepalende factoren (+ = versnellend / - = vertragend)++ Heldere scope (“goed weten wat je wilt”)++ Parallel uitvoeren van activiteiten (alternatieven en inrichting samen, aanbesteding en vergunning aanvraag samen etc.)++ Mijlpaalsubsidie IRMA (om de mijlpaal te halen moest het tempo hoog blijven)+ Draagvlak bij gemeenten en omgeving (goed overleg, tijdig anticiperen, “beetje met gevoel”)- Vergunningen en procedures kosten tijd (oplossingen: gecoördineerd vergunningenoverleg, vroeg starten met belangrijkste

vergunningen)

Kostenbepalende factoren (+ = bespaart kosten / - = veroorzaakt kosten)+ Startnotitie en MER tezamen uitbesteden bespaart geld (en tijd) (heldere scope is voorwaarde)+ Werken met hetzelfde projectteam bespaart geld (en tijd)+ Door “werk met werk” te maken zijn kosten bespaard hetgeen bleek in de aanbiedingsprijs

Milieu-onderzoek is kostbaar (met name bodem en bodemverontreiniging)Mede door de tijdsdruk heeft RWS niet op het “scherpst van de snede” onderhandeld met de gemeente

Verkenningen/planstudiefase Realisatiefase Totaal % Studie- Subsidie Grond-(incl. bestek) (excl. grond) kosten1 (IRMA) kosten

Verkenning Start en Inrichting Bestek Realisatiealternatief

Tijd 5 mnd. 16 mnd. 5 mnd. 5 mnd. 47 mnd. 78 mnd.

Kosten - 216.150 172.988 322.006 9,6 mln 10,4 mln 3,9 % 2,9 mln. 6,7 mln.

1. Dijkteruglegging Bakenhof

“Je moet goed weten wat je wilt”De planstudiefase van het project Bakenhof is opvallend soepel gelopen. Crucialesuccesfactor was dat men heel duidelijk “wist wat men wilde”. Hierdoor was er sprakevan een heldere scope en een beperkt aantal alternatieven. De startnotitie én het MERzijn tezamen integraal uitbesteed en opgeleverd. De IRMA subsidie had een strakkedeadline waardoor de vaart er goed in bleef.

“Met PPI duurt je project langer!”PPI is een nuttig instrument maar let op: mensen gaan de bandbreedtes opzoekenwaardoor de deadlines zachter worden”

Tijd is Geld 77

2. Dijkteruglegging Lent

“Schrijf de startnotitie zelf als probleem- en doelstelling nog niet helder is.”Het project dijkteruglegging Lent kent een complexe omgeving, zowel bestuurlijk, metde (ruimtelijke) druk van de Waalprong, als bewoners van Lent. Ook de veranderendeomgeving met de PKB ruimte voor de rivier en de spankrachtstudie maakt het projectcomplex. In deze projectomgeving is het formuleren van een heldere probleem- endoelstelling noodzakelijk om goed te kunnen communiceren met die omgeving. Daarwordt dan ook veel tijd en energie aan besteed. Draagvlak in de omgeving wordtvorm gegeven door een stuurgroep (bestuurlijke omgeving) en een adviesgroep(maatschappelijke omgeving).

2 Planstudiekosten / realisatiekosten (excl. grond excl. planschade).

Bijlagen

Verkenningen/planstudie-fase Realisatiefase Totaal % Studie- Subsidie Grond-(excl. grond) kosten2 (IRMA) kosten

Verkenning Start en Inrichting Procedures Realisatiealternat. + bestek

Tijd 28 mnd 30 mnd 3 mnd 36 mnd 84 mnd 13 jaar(plan) (7 jaar) 157 mnd

Kosten 366.746 3 mln 6 mln 4.2 mln 289.8 mln 303.6 mln 3,2 % - 45.6 mln(plan)

Algemene projectkenmerkenHet project “Dijkteruglegging Lent” betreft een dijkteruglegging (hoewel de beslissing hierover nog definitief gemaakt moet worden,SNIP 2a, alternatieven zijn dijkteruglegging, dijkhandhaving of dijkverlegging groen.) over een lengte van ca. 4 kilometer die inhoofdzaak is gericht op veiligheid door middel van rivierverruiming. De tweede doelstelling van het project is het realiseren van eenoplossing (bijvoorbeeld dijkteruglegging) met een goede ruimtelijke kwaliteit. Er zijn veel belanghebbenden in het project, waaronderhet waterschap rivierenland, gemeente Nijmegen, provincie Gelderland en bewonersverenigingen. Het project is m.e.r.-plichtigvanwege de Wet op de Waterkeringen waarbij de provincie Gelderland het bevoegd gezag is.

Projectverloop doorlooptijd en kostenHet project heeft ongeveer 1 jaar vertraging opgelopen (o.a. door discussie over probleem en doelstelling en Europeseaanbestedingsprocedure). De langere doorlooptijd heeft niet geresulteerd in hogere kosten. Kosten planstudie zijn grofweg: 50%inrichtingsplan; 20% personeelskosten; 15% projectnota/MER; 15% overig (vergunning en communicatie). De verkenningenfase heeftlanger geduurd dan gepland vanwege bestuurlijke problemen. Van april 2002 tot juni 2002 heeft het project stil gelegen vanwegegebrek aan interne capaciteit (DON). SNIP 2A (alternatievenstudie) en 3 (inrichtingsplan) lopen parallel.

Doorlooptijdbepalende factoren (+ = versnellend / - = vertragend)+ Parallel werken bijvoorbeeld projectnota/MER en inrichtingsplan parallel; bestek en procedures parallel.- Discussie over probleem en doelstelling dit was wel noodzakelijk voor een goede start van het project.- Europese aanbesteding-- Besluitvormingsprocedures: beslissingen gaan via adviesgroep naar stuurgroep naar HID naar HK naar DGW (Stas)

Kostenbepalende factoren (+ = bespaart kosten / - = veroorzaakt kosten)-- Hoog detailniveau door wens om degelijke studie te doen (geen fouten maken)- Fouten in gegevensbeheer- Extra alternatieven

Tijd is Geld 78

3. Dijkteruglegging Hondsbroeksche Pley

“Maak afspraken over het detailniveau van onderzoek”Een van de kostenbepalende factoren is het detailniveau van het milieu-onderzoek datwordt uitgevoerd voor het MER. In het iteratief ontwerpproces streeft het waterschapeen steeds hoger detailniveau. Hierdoor ontstaan onvoorziene kosten. Dit is tevoorkomen door vooraf heldere afspraken te maken met partijen over hetdetailniveau dat wordt gehanteerd.

“De SNIP-procedures en het interne winkelproces kosten tijd”Het nemen van beslissingen in het kader van de SNIP-procedure (SpelregelkaderNatte Infrastructuurprojecten) duurt soms langer dan verwacht. Daarnaast blijken deafspraken die gemaakt worden over interne capaciteit niet altijd te kunnen wordennagekomen. Dit leidt tot extra kosten bij de ingenieursbureaus (extra onderzoekuitbesteden en extra projectmanagement).

3 Planstudiekosten 2,1 mln. (scope) / totale realisatiekosten (excl. grond en uitkoop groenbedr.) 23,2 mln. = 9%

Bijlagen

Verkenningen/planstudie-fase Realisatiefase Totaal % Studie Subsidie Grond-(excl. grond) -kosten3 (IRMA / kosten

Intereg)Verkenning Start en Inrichting Procedures,

alternatief bestek enrealisatie

Tijd - 40 mnd. 17 mnd. ca. ca. 177.500 7,7 mln.63 mnd. 120 mnd. (studie) grond

3 mln. 15 mln.Kosten - ca. 1.1 mln. ca. 550 k€ ca. 23,2 mln 25,3 mln. 9 % (aanleg) groenbedr.

Algemene projectkenmerkenHet project “Hondsbroeksche Pleij” betreft een dijkteruglegging over een lengte van ca. 3,5 kilometer die primair is gericht opveiligheid door middel van rivierverruiming. Samen met de dijkverlegging wordt er ca. 50 hectare nieuwe natuur ontwikkeld. Hetproject is m.e.r.-plichtig vanwege de Wet op de Waterkeringen waarbij de provincie Gelderland het bevoegd gezag is. De totalekosten van het project zijn ca. 23,2 miljoen Euro (ca. 2,1 miljoen planstudie en 23,2 mln. realisatie). De belangrijkste belanghebbendenin het projectgebied zijn: de bewoners van 7 woningen en een groenbedrijf.

Projectverloop doorlooptijd en kostenHet project Hondsbroeksche Pley is gestart in januari 1999. Na een snelle startnotitie (april 1999) heeft het relatief lang geduurd (ca.4 jaar) voordat het MER is ingediend bij het bevoegd gezag (april 2004). De belangrijkste oorzaken voor de vertragingen (en daarmeede meerkosten!) zijn: de onderschatting van het te hanteren detailniveau van het MER, interne capaciteitsproblemen waardoor ermeer onderzoek extern moest worden uitbesteed. Doordat de interne besluitvormingsprocedure langer duurde dan was voorzienmoest ook het MER worden “opgepoetst” alvorens het kon worden ingediend bij het bevoegd gezag. Als alles volgens planningverloopt dan zal de uitvoering starten in de 2e helft van 2005 en wordt het project in 2009 opgeleverd.

Doorlooptijdbepalende factoren (+ = versnellend / - = vertragend)-- Onderschatting te hanteren detailniveau in MER (Waterschap vraagt al werkende steeds meer detail)- Winkelproces DON (beperkte interne capaciteit)- Interne besluitvorming (o.a. SNIP)

Kostenbepalende factoren (+ = bespaart kosten / - = veroorzaakt kosten)-- Hoog detailniveau in MER- Vertragingen veroorzaken extra kosten bij ingenieursbureau’s-- Uitkopen groenbedrijf

Tijd is Geld 79

4. Lekuiterwaarden Vianen

“Werk met werk maken geeft het project een nieuwe impuls”Het project Lekuiterwaarden Vianen is stil komen te vallen vanwege de beperkteverwachtingen m.b.t. de bijdrage aan de MHW verlaging. Door de zandopbrengstenvanuit de uiterwaarden te koppelen aan de verbreding van de A2 kan het projectLekuiterwaarden een nieuwe impuls geven.

“Weinig grip op de uitgaven voor de planstudie”Voor het project wordt een MER opgesteld. De uitbestedingen voor de MER verlopenvia het Waterschap dat regelmatig facturen stuurt. Hierdoor heeft Rijkswaterstaatweinig zicht en grip op de kosten hetgeen heeft geleid tot de nodige discussies met hetWaterschap.

4 Planstudiekosten tot SNIP 3 ca. 592 k€ / totale realisatiekosten (excl. grond) 15,7 mln. = 3,7%5 Subsidie was t.b.v. de projecten Everdingen, Lexmond en Vianen gezamenlijk

Verkenningen/planstudiefase Realisatiefase Totaal % Studie- Subsidie Grond-(incl. bestek) (excl. grond) kosten1 (IRMA) kosten

Verkenning Start en Inrichting Procedure,alternatief bestek en realisatie

Tijd - 26 mnd. 44 mnd. Ca. 60 mnd. Ca. 130 mnd. 600 k€5 5 mln.(door

Kosten - 98 k€ 512 k€ Ca. 15,2 mln. Ca. 15,8mln 4 % externen)

Bijlagen

Algemene projectkenmerkenOfschoon het project Lekuiterwaarden Vianen is gestart als rivierverruimingsproject (veiligheid) richt het zich anno 2004 vooral opdelfstoffenwinning en natuurontwikkeling (ca. 110 ha). Het project is m.e.r.-plichtig vanwege de geplande ontgrondingen waarbij deprovincie Utrecht het bevoegd gezag is. De belangrijkste partijen in de projectomgeving zijn het waterschap (trekker van deplanstudie MER), de provincie Zuid Holland, het Ministerie van LNV en de gemeente Vianen.

Projectverloop doorlooptijd en kostenHet project Lekuiterwaarden Vianen is in 1998 gestart met een gezamenlijke planstudie ten behoeve van de projecten Everdingen enLexmond. De startnotitie en het MER zijn opgeleverd in februari 1999 resp. april 2000. De besluitvorming over de projectenEverdingen en Lexmond zijn inmiddels afgerond. Vanwege de beperkte verwachtingen m.b.t. de bijdrage aan de MHW verlaging envanwege beperkt draagvlak is het project Vianen stil komen te liggen. Vanaf 2000 is er ook gestudeerd op de mogelijkheden om devrijkomende grond (opbrengst ca. 1,7 mln. €) te gebruiken t.b.v. de verbreding van de A2. Als alles goed verloopt dan zal derealisatiefase kunnen starten in 2007 en zal het project in 2009 kunnen worden opgeleverd.

Doorlooptijdbepalende factoren (+ = versnellend / - = vertragend)+ / - De scopewijziging heeft het project ‘vlotgetrokken’ (koppelen A2 aan Vianen) maar maakte wel extra onderzoek noodzakelijk

(o.a. kwel, rivierkunde/dwarsstroom, grondopbrengsten en actoren-analyse)- Voor bestuurlijk draagvlak is er veel overleg noodzakelijk

Kostenbepalende factoren (+ = bespaart kosten / - = veroorzaakt kosten)- Scopewijziging (zie doorlooptijd)- Uitbesteding via Waterschap/Hoogheemraadschap- Realisatiekosten vooral door kwel hoog

Tijd is Geld 80

5. Lexkesveer

“Scopewijziging leidt tot vertraging en meerkosten in de planstudie.Lexkesveer start als een natuurontwikkelingsproject in het kader van NURG (Nadereuitwerking Rivieren gebied). Echter in 1998 is de veiligheidsdoelstelling aan het projecttoegevoegd. Op basis van besluitvorming werd het voorkeursalternatief te duurbevonden, daarom moest een nieuw alternatief ontwikkeld worden. Dit heeft geleidtot een vertraging in de planstudie van circa 1 jaar en een forse toename van deuitbestedingskosten (meerwerk) aan het onderzoeksbureau.

6 Planstudiekosten / realisatiekosten (excl. grond, exl. Baten grond en subsidie en financiering LNV, provincie).

Bijlagen

Verkenningen/planstudie-fase Realisatiefase Totaal % Studie- Subsidie Grond-(excl. grond) kosten6 (IRMA) (verwer-

Verkenning Start en Inrichting Procedures Realisatie vings)

alternatief + bestek kosten

Tijd n.b. (zie 35 mnd 33 mnd 12 mnd 42 mnd ca. 122 mndruimtevoor rijn-

Kosten takken) 1.110.795 936.482 n.b 25.1 mln 27.15 mln Ca. 8.2% 0.34 mln 10 mln(raming) planstudie

1.7 mlnrealisatie

Algemene projectkenmerkenDoelstelling van het project Lexkesveer is het realiseren van een veilige afvoer bij 16.000 m3/s zonder stijging van de MHW. Dit kandoor de obstakels in het winterbed te verwijderen (de twee veerdammen, aanrijroutes voor de pont over de Rijn) en de uiterwaardente verlagen. Er zijn grote potenties (kwelgerelateerde biotopen) in Lexkesveer aanwezig. Het projectgebied is circa 400 ha, met eenlengte van 8 km. En ligt in de gemeenten Wageningen, Overbetuwe en Renkum. Het project is opgenomen als autonomeontwikkeling in de PKB Ruimte voor de Rivier. En is m.e.r.-plichtig in het kader van de ontgrondingenwet, het bergen vanverontreinigde specie. Er wordt meer dan 500.000 m3 grond verzet.

Projectverloop doorlooptijd en kostenBegonnen in 1996 met verkenning ruimte voor rijntakken. Mei 1999 is de startnotitie gepubliceerd en in 2000 was duidelijk dat er eenextra alternatief moest worden onderzocht. Dit heeft geleid tot een vertraging en meerkosten. In oktober 2002 waren zowel hetMER als het inrichtingsplan gereed. Van oktober 2002 tot juli 2003 zijn de PRI raming en de vergunningennotitie opgesteld. Alvorenseen projectbeslissing (SNIP 3) te nemen wilde het Hoofdkantoor gevraagd eerst een second opinion op de kosten zien. Deze isonlangs, juni 2004, afgerond. Het project wordt voor een groot deel gefinancierd door LNV en Verkeer en Waterstaat en voor eendeel ook door de provincie Gelderland. De verwachtte baten (verkoop onroerende goederen) wordt geschat op € 3.3 mln. Dit bedragis niet opgenomen in de realisatiekosten. Zowel voor de planstudie als voor de realisatie is Europese subsidie beschikbaar, in totaal ca. €2 mln. Om de subsidie te krijgen moet het project gerealiseerd zijn in juni 2008.

Doorlooptijdbepalende factoren (+ = versnellend / - = vertragend)-- scopewijziging leidt tot vertraging omdat een nieuw alternatief onderzocht moet worden. Een scopewijziging is voor de

projectleider niet beheersbaar- Second opinion (kan een second opinion ook parallel uitgevoerd worden?)- Bodem- en geohydrologisch onderzoek: houd rekening met hoogwater en soms ook groeiseizoen (agrarisch).- Voorgeschiedenis project (NURG)

Kostenbepalende factoren (+ = bespaart kosten / - = veroorzaakt kosten)-- scopewijziging- Aantal alternatieven met bijbehorend bodemonderzoek en geohydrologisch onderzoek, zeker als een extra alternatief

onderzocht moet worden, bijvoorbeeld vanwege scopewijzing.

Tijd is Geld 81

6. Herinrichting Rosandepolder

“Om draagvlak te krijgen wordt extra onderzoek uitgevoerd”Rijkswaterstaat is bij veel natte projecten afhankelijk van de medewerking van derdenen draagvlak bij omwonenden. Het vergraven van de Rosandepolder ligt zeer gevoeligbij omwonenden. Om draagvlak te verkrijgen wordt er derhalve ook extra onderzoekuitgevoerd naar milieu-aspecten (baggerspecie, Vogel- Habitatrichtlijn etc.).

“Scopewijzigingen kosten tijd”Het project Rosandepolder is aanvankelijk gestart als NURG project(natuurontwikkeling). Later is daar veiligheid aan toegevoegd. Anno 2004 is – gelet opde koppeling met de PKB Ruimte voor de rivier – de scope weer beperkt totnatuurontwikkeling.

Verkenningen/planstudie-fase Realisatiefase Totaal % Studie- Subsidie Grond-(incl. bestek) excl. grond kosten7 (IRMA) kosten

SNIP 2-> SNIP 2A-> SNIP 3-> SNIP 4, 5, 6->

Tijd - 30 mnd. Ca. 43 mnd. Ca. 54 mnd. Ca. 127 mnd.

Kosten Ca. 25.000 Ca. 500.000 Ca. 1,5 mln. Ca. 8 mln. Ca. 10 mln. 25 % 250.000 Ca. 5,4 mln.(studie)

7 Planstudiekosten tot SNIP 3 ca. 2 mln. / totale realisatiekosten (excl. grond) ca. 8 mln. = 25%

Bijlagen

Algemene projectkenmerkenHet project Rosandepolder voorziet in de aanleg van ca. 200 hectare nieuwe natuur in het kader van de zogenaamde NURG-regeling.Het project is niet m.e.r.-plichtig. De uitvoering van het project kost ca. 10 miljoen Euro waarvan ca. 2 mln. Euro bestemd is voor deplanstudie. De belangrijkste betrokken partijen zijn het Ministerie van LNV en de provincie Gelderland die nauw betrokken zijn bij deuitvoering en vanwege de vergunningverlening (ontgronden en het wijzigen bestemmingsplan). Op bestuurlijk niveau is er weliswaardraagvlak voor het project in de omgeving bestaat er de nodige weerstand (camping en woonboten) tegen o.a. het vergraven hetbergen van verontreinigde baggerpspecie in de put van Moorlag.

Projectverloop doorlooptijd en kostenHet project Rosandepolder is gestart in maart 1998 en is nu “halfweg” hetgeen betekent dat de aanvraag voor de projectbeslissingmomenteel in Den Haag ligt. Als alles goed gaat dan wordt Rosandepolder in 2009 opgeleverd. Bij het uitwerken van het inrichtings-plan is vertraging opgelopen. De oorzaken hiervoor waren divers: scopewijziging, beperkte interne capaciteit en aanvullend milieu-onderzoek. Deze vertragingen leiden ook tot meerkosten bij de uitbestedingen (o.a. bureaus voeren bij facturering meer project-managementkosten op etc.).

Doorlooptijdbepalende factoren (+ = versnellend / - = vertragend)- Afstemming intern DON en HK- Scopewijziging (i.r.t. afstemming PKB Ruimte voor de Rivier)- Winkelproces DON (regelen interne capaciteit)

Kostenbepalende factoren (+ = bespaart kosten / - = veroorzaakt kosten)- Milieuonderzoek (m.n. bodemverontreiniging)- Vertragingen in tijd zorgen voor extra projectmanagement ir. bureaus- Veel detail onderzoek o.a. vanwege detailniveau vergunningen en draagvlak omgeving

Tijd is Geld 82

7. Afferdense en Deestsche Waarden

“Grond maakt het onderscheid”In natte projecten is de omgang met grond altijd een belangrijke kostenfactor zeker alsde grond verontreinigd is. Grondverzet kost ca. 20 eurocent/m3 terwijl storten ca. 2euro/m3 kost. In het project Afferdense/Deestsche Waarden is er sprake van grotehoeveelheden verontreinigde grond. Onderzoek naar de mogelijkheden om grond inhet plangebied te bergen is weliswaar kostbaar en tijdrovend maar kan vanwegekostenbesparingen interessant zijn.

“Kengetallen? Zorg voor duidelijke definities!”Kengetallen kunnen zeer waardevol zijn bij het maken van een planning. Op ditmoment zijn er nog geen kengetallen voor de planstudiefase beschikbaar. Als jekengetallen ontwikkelt zul je echter wel moeten werken met eenduidige definitiesomdat dit anders kan leiden tot misverstanden en ongelukken in de planning.

Verkenningen/planstudie-fase Realisatiefase Totaal % Studie- Subsidie Grond-(incl. bestek) (excl. grond) kosten8 (IRMA / kosten

Interreg)SNIP 2-> SNIP 2A-> SNIP 3-> SNIP 4, 5, 6->

Tijd 22 mnd. 31 mnd. Ca. 43 mnd. 60 mnd. Ca. 156 mnd.

Kosten Ca. 82 k€ Ca. 309 k€ Ca. 1,7 mln. 8,6 mln. 10,7 mln. Ca. 24% 800.000 6,7 mln.

8 Planstudiekosten 2,1 mln. Inclusief bestek! (scope) / totale realisatiekosten (excl. grond) 8,6 mln. = 8,6 %

Bijlagen

Algemene projectkenmerkenHet project Afferdense en Deestsche waarden richt zich op veiligheid (rivierverruiming) en natuurontwikkeling (ca. 285 ha). Daarnaastis het project een pilotproject in het kader van de beleidsregel actief bodembeheer Rijntakken. Het project is m.e.r.-plichtig vanwegehet bergen van verontreinigde grond (Wet milieubeheer) waarbij de provincie Gelderland het bevoegd gezag is. De realisatiekostenvan het project (excl. grond) bedragen ca. 8,6 miljoen Euro en ca. 2,1 miljoen voor de planstudiefas. De belangrijkste betrokkenpartijen zijn: de gemeente Druten, de provincie Gelderland en het Ministerie van LNV. Er is bestuurlijk en maatschappelijk draagvlakvoor het project.

Projectverloop doorlooptijd en kostenHet project is in 1996 gestart met als insteek natuurontwikkeling. Later is de scope twee keer aangepast met het oog op rivier-verruiming en het bergen van verontreinigde grond. De scopewijzigingen hebben geleid tot veel vertraging in de m.e.r.-procedure(startnotitie is uitgebracht in oktober 2002). De vertragingen veroorzaakten ook extra kosten omdat gegevens verouderd rakenwaardoor onderzoek herhaald moest worden. In samenhang met de wijzigende scope kostte ook de variantkeuze veel tijd(ca. 17 maanden). Het is de bedoeling om in het eerste kwartaal van 2005 het MER uit te brengen. De realisatie van het project isgepland voor 2006 en de oplevering in 2010.

Doorlooptijdbepalende factoren (+ = versnellend / - = vertragend)-- scopewijziging (2 x namelijk toevoegen rivierverruiming en bergen grond)- intern winkelproces DON- interne besluitvorming/SNIP (met name SNIP 2A intern DON hing mede samen met scope/pilot)

Kostenbepalende factoren (+ = bespaart kosten / - = veroorzaakt kosten+ door verontreinigde grond in het plangebied te bergen worden per saldo kosten bespaart- herhalen onderzoek vanwege veroudering gegevens en fouten in hydraulisch onderzoek

Tijd is Geld 83

8. Spoorbrug Oosterbeek

“De locatiecomplexiteit is bepalend voor doorlooptijd en kosten”De aanpassing van de spoorbrug Oosterbeek is een complex project vanwege delocatie. In technische moest de Spoorbrug namelijk gewoon in gebruik blijven hetgeeneisen stelde aan de bouwmethode. Daarnaast waren ook de bereikbaarheid van delocatie en de grote hoeveelheid aanwezige explosieven van invloed op tijd en kosten.Tot slot was de locatie ook complex vanwege de omwonenden en de historischegeluids-discussies.

“Kies voor direct overleg i.p.v. voorlichting!”Technische zaken zijn “te managen”. Daarnaast is draagvlak in de omgeving ontzettendbelangrijk en dat is veel lastiger te managen. Kies voor een actieve en open opstellingde ervaring leert dat direct overleg beter werkt beter dan “droge” voorlichting.

9 Planstudiekosten (tot SNIP 3 ca. 108 kE) / realisatie-kosten (excl. grond 51 mln.) = 0,2 %

Bijlagen


SNIP 2-> SNIP 2A> SNIP 3-4> SNIP 5-> SNIP 6->

Tijd (12 mnd.) 24 mnd. 3 mnd. 3 mnd. Ca. Ca.51 mnd. 93 mnd.

Kosten Ca . 21 k€ 80 k€ 410 k€ 322.580 Ca. 51 mln. € 0,2 % 14,6 mln. -(RVOI 1) 50,2 mln.

Algemene projectkenmerkenDe spoorlijn Arnhem-Nijmegen ligt op een spoordijk (aarden baan) die over een lengte van 700 meter de uiterwaarden van deNederrijn (Rosandepolder) doorsnijdt. Omdat de aarden baan tijdens hoogwater opstuwing veroorzaakt is besloten om dezewaterdoorlatend te maken over een lengte van 400 meter. Het project richt zich primair op waterveiligheid en is niet m.e.r.-plichtig.Omdat spoorgeluid (wet geluidhinder) belangrijke randvoorwaarden stelde aan het project is er veel overleg gevoerd met degemeente die gelijktijdig met de aanpassing van de spoorbrug een geluidssanering hebben doorgevoerd. De totale kosten van hetproject bedragen ca. 51 miljoen Euro waarvan ca. 830 k€ voor de planstudie fase en 50,2 mln. € voor de bouw.

Projectverloop doorlooptijd en kostenDe eerste ideeën voor de spoorbrug Oosterbeek ontstonden medio 1996. De daadwerkelijk start van het project vond plaats in juli1997. De aanbesteding van de bouw vond plaats in januari 2000 en in maart 2004 zijn de laatste bouwkundige werken opgeleverd.De planstudiefase is – mede door de deadline van de IRMA-subsidie – relatief snel doorlopen; de belangrijkste doorlooptijdbepalendefactoren waren het overleg met de gemeente (geluid) en de aanwezigheid van explosieven. De aanbesteding van de realisatie vielv.w.b. kosten goedkoper uit dan geraamd. Later waren er meerkosten in de bouwfase (ca. 6 mln. €) die vooral veroorzaakt doorbouwkundig meerwerk (extra viaduct en geluidsscherm), explosieven en extra directievoering.

Doorlooptijdbepalende factoren (+ = versnellend / - = vertragend)++ Mijlpaalsubsidie IRMA (om de mijlpaal te halen moest het tempo hoog blijven)++ Heldere scope (“goed weten wat je wilt”)-- Locatie-complexiteit (overleg t.b.v. verkrijgen draagvlak bij gemeenten en omwonenden)

Kostenbepalende factoren (+ = bespaart kosten / - = veroorzaakt kosten)-- Locatiecomplexiteit (technisch: explosieven, bereikbaarheid)- Meerwerk (o.a. extra viaduct en geluidsscherm)

Tijd is Geld 84

9. Stuweiland Driel

“Kostenbesparing door werk met werk te maken”Het stuweiland bij Driel is verlaagd, omdat dit een belemmering was voor dedoorstroming bij hoogwater. De grond die daarbij vrijkwam is ingezet voornatuurontwikkeling bij Amerongen bovenpolder. Dit zogenaamde ‘werk met werkmaken’ heeft een kostenbesparing van zeker 10 % opgeleverd!

10 Planstudiekosten / realisatiekosten (excl. IRMA subsidie en financiering LNV).

Bijlagen

Verkenningen/planstudie-fase Realisatiefase Totaal % Studie- Subsidie Grond-kosten10 (IRMA) kosten

Verkenning Start en Inrichting Procedures Bestek enalternat. realisatie

Tijd nb Nb Nb Nb 33 mnd Nb

Kosten nb Nb Nb nb € 7.2 mln nb n.b. € 1.41 mln nvt(incl.€ 0.6 mlnmeerwerk)

Algemene projectkenmerkenIn de jaren zestig is bij de bouw van de stuwen van Driel een stuweiland ontstaan. Dit eiland is een obstakel, een belemmering, bijhoogwater. De rivier is te smal en het water kan daardoor niet goed doorstromen. Om de doorstroming te verbeteren en natuur-ontwikkeling te bevorderen wordt het eiland verlaagd en een vispassage aangelegd. De lengte van het projectgebied is 2.5 km enbeslaat een oppervlak van 42 ha. Benodigde vergunningen zijn onder andere Wbb, Wvo, Wbr en bouwvergunningen.

Projectverloop doorlooptijd en kostenOver de planstudiefase zijn geen gegevens bekend. De vispassage Driel heeft sterke relatie met de vispassages Amerongen enHagestein. Vispassage Driel (onderdeel van het project stuweiland Driel) is eerder gerealiseerd dan Amerongen en Hagestein. Deplanstudie voor de drie vispassages is wel samen gegaan.Voor stuweiland Driel is een IRMA subsidie toegekend van € 1.41 mln.De realisatie is gestart met de voorbereiding rond 1 januari 1999 en was gereed 1 november 2001. Vanwege de Vogelwet is het werk3 maanden tijdens het broedseizoen stilgelegd door LNV (SOFON). Vervolgens maakte hoogwater het werk onmogelijk. En in hetnajaar zorgt het broedseizoen wederom voor enkele maanden vertraging. Dit alles resulteerde in een vertraging van in totaal9 maanden.Door de aannemer is meerwerk geclaimd omdat er vervuilde grond aanwezig bleek te zijn, meerkosten ca. € 600.000

Doorlooptijdbepalende factoren (+ = versnellend / - = vertragend)-- Vogelwet (broedseizoen); hoogwater en opnieuw broedseizoen zorgt voor een vertraging van ca. 9 maanden.

Kostenbepalende factoren (+ = bespaart kosten / - = veroorzaakt kosten)++ Werk met werk maken: grond van het stuweiland is gebruikt voor natuurontwikkeling in Amerongen bovenpolder.

Kostenbesparing zeker 10%.- Bodemvervuiling: aanwezigheid van vervuilde bodem zorgde voor een claim van de aannemer, € 600.000 meerkosten.

Tijd is Geld 85

10. Vispassages Amerongen en Hagestein

“Lage kosten door gunstige markt en innovatief aanbesteden.”Bij de stuwen van Amerongen en Hagestein zijn vispassages gerealiseerd. De ramingvoor het werk was € 5.9 mln. Een gunstige marktsituatie en een kans voor deaannemer om werk met werk te maken (grondgebruik), resulteerde in een gunningvoor € 3.9 mln.

“Reken minimaal op 8 maanden voor het aanleggen van een vispassage.”De doorlooptijd voor het realiseren van een vispassage wordt bepaald door de lengtevan de passage en de technische complexiteit. Acht maanden voor het aanleggen vaneen vispassage is mogelijk, mits de weersomstandigheden goed zijn, geen hoogwaterbijvoorbeeld.

11 Planstudiekosten / realisatiekosten (excl. financiering LNV).

Bijlagen


Verkenning Start en Inrichting Procedures Realisatiealternat. en bestek

Tijd nb nb Nb Nb 28 mnd Nb

Kosten nb nb Nb Nb € 5.5 mln nb Nb Nvt nvt(plan)

Algemene projectkenmerkenDe stuwen in de Nederrijn bij Hagestein en Amerongen vormen een barrière voor trekvissen. Om de vismigratie te herstellen zijn bij destuwen vispassages gerealiseerd. Hagestein heeft een lengte van 400 meter en een oppervlakte van 2 hectare, Amerongen 500meter en in oppervlak 4 hectare. Belangrijkste actoren zijn gemeenten ((bouw)vergunning), provincie Gelderland en Rijkswaterstaat(initiatief, Wbr). Bij de realisatie is de OVB (Organisatie van Visserij Biologen) nauw betrokken geweest. Wat de potentiële effectiviteitvan de vispassages vergroot heeft. LNV was als co-financier betrokken.

Projectverloop doorlooptijd en kostenIn 1991 zijn er met LNV afspraken gemaakt over de realisatie van vispassages Nederrijn € 2.3 mln. Vervolgens zijn de plannen voordrie vispassages Driel, Amerongen en Hagestein opgesteld. In 1998 is begonnen met de realisatie van Driel in het kader van Ruimtevoor de Rivier. De overige twee vispassages Amerongen en Hagestein staan in de wacht tussen 1998 en 2001 vanwege gebrek aanfinanciën bij Verkeer en Waterstaat. Over de planstudiefase is weinig meer bekend. De realisatie fase duurt ongeveer 28 maanden enkost ca. € 5,5 mln. Beide vispassages zijn ongeveer gelijk in prijs. Vertragingen door een ‘vergeten vergunning’ bij Hagestein (150 m3

vervuilde grond). En een talud dat instabiel bleek bij Amerongen.

Doorlooptijdbepalende factoren (+ = versnellend / - = vertragend)+ regelen en behouden van interne capaciteit ging goed-- financiën, er was tussen 1998 en 2001 (3 jaar lang) geen geld voor realisatie. Dit is politiek bepaald- vergunningen, een vergeten vergunning heeft een vertraging van 6 maanden gekost- technische tegenvaller bij Amerongen, talud bleek instabiel.

Kostenbepalende factoren (+ = bespaart kosten / - = veroorzaakt kosten)++ Innovatief aanbesteden, hierdoor kon de aannemer ‘creatief’ werk met werk maken+ Gunstige marktsituatie waardoor laag is ingeschreven.- vergunningen, een vergeten vergunning heeft meerwerk aan de aannemer van € 500.000 gekost.

Hoofdrapport 2apublicaties.minienm.nl/.../drukversie-tijd-is-geld-don-hoofdrapport.pdf · Title:...

Documents

Transcript of Hoofdrapport 2apublicaties.minienm.nl/.../drukversie-tijd-is-geld-don-hoofdrapport.pdf · Title:...