Hoe je als IT-afdeling waarde toevoegt

Hoe je als IT-afdeling waarde toevoegtVan faciliteren naar optimaliseren

Diderik van Wingerden

Situatie: herkenbaar?“Waarom geven we zo veel uit aan IT?”

“Andere bedrijven zijn succesvol met een lager IT-kostenniveau.”

“Mijn zoon/neefje/buurjongen (omcirkel wat van toepassing is) had binnen een kwartier het draadloze netwerk aan de praat. Waarom

doen jullie er zo lang over?”

“We kunnen heel veel besparen als we alle IT outsourcen. En de service is dan ook beter.”

“De IT-afdeling spreekt een taal die we niet begrijpen.”

“Wat is eigenlijk de toegevoegde waarde die de IT-afdeling levert?”

Probleem voor de hele organisatie Niet alleen voor de IT-afdeling! Trend: uitgaven aan IT blijven stijgen Uit besef dat:

Goed functionerende IT belangrijk is in organisatie van de 21e eeuw, net als goed functionerende marketing, sales, etc.

IT bron van nieuwe kansen en incrementele verbeteringen kan zijn

En tegelijk: Bestuur en management weten niet hoe waarde IT te vinden IT-afdeling weet dat IT waarde heeft, maar kan waarde niet

uitdrukken in termen die het bestuur en management begrijpen

De uitdaging:

Hoe zorg je als IT-afdeling dat IT waarde toevoegt? En hoe communiceer je daarover?

De IT-waarde piramide

Anders denken en communiceren

Waar voor je geld leveren

Goede projecten goed doen

Waarde uit niet-IT

Gebaseerd op Gartners ‘Road to IT Value’





Waarde uit niet-IT

Probleem: de valkuilen Oplossing: het gaat over bedrijfsresultaat Aanpak: elke valkuil nader bekeken



Valkuilen: terminologie en concepten die IT’er gebruikt om over waarde te denken en praten

Deze creëren een kloof tussen IT en de rest van de organisatie

Lastig, want gaat vaak over aannames van de relatie tussen IT en de organisatie (buikgevoel)

Probleem: de valkuilen

“insanity consists of doing the same thing over and over

again and expecting different results”


Het gaat niet over IT, maar over bedrijfsresultaat Communiceer dus over dat bedrijfsresultaat! Altijd en overal

Oplossing: bedrijfsresultaat!


Rol als IT-afdeling “De business is onze klant.” “De klant heeft altijd gelijk.”

Zichtbaarheid van waarde “IT is een cost-of-doing-business.” “We hoeven het niet over de waarde van IT te hebben, die

spreek voor zich.” “IT levert fantastische technologie aan de organisatie.”

Excuus om waarde te leveren “Niets is perfect; zeker niet iets dat zo complex is als IT.” “Als je je niet aan onze regels houdt, dan kunnen we niet

garanderen dat het werkt.”

Aanpak: valkuilen nader bekeken


Als je een collega een klant noemt, dan geef je aan dat IT geen onderdeel is van de organisatie

Gevolg: IT wordt een leverancier, met nadelige consequenties: Belang leverancier komt nooit (helemaal) overeen met die van de

klant: leverancier stelt eigen belang voorop Een leverancier wordt nooit een collega of gelijkwaardige partner Benadrukt scheiding tussen IT en de rest van de organisatie Goede diensten tegen concurrerende prijs alleen is niet voldoende

“Business IT alignment” is door IT’ers uitgevonden: Ooit de directeur marketing horen spreken over “Business marketing

alignment”? Managers willen bedrijfsresultaten, geen alignment

“De business is onze klant”


Reageer direct op een vraag van de klant Resultaat: complexe, dure, kwetsbare IT Gevolg:

Niet voorbereid op de toekomst … en IT krijgt uiteindelijk de schuld van de gevolgen!

Oplossing: IT-beleid en sturing (IT governance) Lastige balans van vraag, antwoord en onderhandeling

Managers weten wel: welk resultaat ze willen halen

Managers weten niet: welke processen en systemen moeten veranderen

Help om de vraag helder te krijgen, wat is er echt nodig? De vraag achter de vraag

“De klant heeft altijd gelijk”


Doel: draaien met de laagst mogelijke kosten Conclusie manager: IT heeft weinig toegevoegde waarde

Vergelijkbaar met elektriciteit etc. Onder controle hebben wel belangrijke stap in aantonen waarde

van IT: IT infrastructuur (netwerk, e-mail, etc.) Informatiebeveiliging Compliance … (alles dat je niet direct aan omzet relateert)

Valt vaak veel te verbeteren, belangrijk om te doen en over te communiceren

Maar: noodzakelijk voorwaarde, geen voldoende voorwaarde Run-the-business Grow-the-business Transform-the-business

“IT is een cost-of-doing-business”


Managers zien alleen wat onder hun aandacht komt: Doorbelasting en jaarbudgetten (lump sum) Direct en via-via wat niet goed gaat Dus de waarde niet, tenzij die expliciet onder hun aandacht wordt

gebracht Daarom, inzicht in IT-prestaties moet:

Geen moeite kosten Helder en transparant zijn In taal van de manager zijn

Dus: Rapporteer vaak en met vaste regelmaat Maak problemen expliciet, inclusief hoe je aan verbetering werkt Zorg voor goed toezicht: iedere afdeling moet zich verantwoorden, IT

dus ook Het slechte nieuws kun je toch niet verbergen

“Waarde van IT spreekt voor zich”


IT-waarde: wat betekent IT in termen van bedrijfsresultaat? “Het loopbandproject” ‘Gaten’ versus ‘boren’

Machineprestaties zijn voor onderhoud (server uptime etc.) IT’er: “succesvolle verandering is verantwoordelijkheid

bedrijfsmanagement” Manager: “succesvolle verandering is verantwoordelijkheid IT”

Managers willen hulp van IT’ers om te begrijpen wat en hoe ze het moeten doen

Er bestaan geen ‘IT-projecten’ Elk initiatief is gericht op resultaten voor de organisatie Communiceer dus over die resultaten (vooraf, tijdens, achteraf)

“We leveren fantastische technologie”


Perceptie bij management en medewerkers: Krantenberichten en statistieken over mislukte IT-projecten Verleden van achterblijvende dienstverlening en (deels) mislukte

projecten Managers horen van andere bedrijven en zien aanbod in de markt

“Niets is perfect” is een motto voor actie, geen excuus Continue verbetering van de IT-prestaties Blijven aantonen en over communiceren

Meer autoriteit krijgen? Dan moet je betrouwbaar zijn Gaat het mis:

Toon betrokkenheid Doe alles om de acute pijn te verzachten Neem stappen voor verbetering … en communiceer daarover!

“Niets is perfect en IT is ingewikkeld”


Ja, regels zijn belangrijk …bijvoorbeeld om risico te beheersen

Maar regels zonder begrip of ruimte voor uitzondering zijn barrières

Houding ingenieurs vs. managers: Ingenieur: het moet in 1 keer perfect Manager: goed genoeg is ook goed; begin en verbeter

gaandeweg (denk aan TQM, 6 sigma, Lean, TOC, etc.) Dus: evolueren naar perfectie En: communiceer waarom de regels bestaan Het gaat hier eigenlijk over ICT-architectuur

“Houd je aan onze regels, of het werkt niet”





Waarde uit niet-IT


Probleem: wat krijgt de organisatie voor al die IT-euro’s? Oplossing: juiste kwaliteit tegen concurrerende prijs Aanpak: 3 stappen

Probleem: wat krijgt de organisatie? Voor managers en medewerkers is niet inzichtelijk wat ze

krijgen voor het ‘almaar stijgende IT-budget’ Perceptie managers:

“Denk je dat je je met mijn zaken mag bemoeien, als je je eigen zaakjes niet op orde hebt?”

Gevolg: als IT niet zichtbaar goed gemanaged is, dan heb je geen autoriteit om over de strategische rol van IT te beginnen

Valkuil: “Waarde van IT spreekt voor zich” Managers zien alleen wat onder hun aandacht komt


Oplossing: juiste kwaliteit tegen concurrerende prijs

Doel: lever de juiste kwaliteit tegen een concurrerende prijs. En laat het iedereen weten.

De juiste diensten Met de juiste kwaliteit Tegen een concurrerende prijs


Aanpak: 3 stappen Stap 1:

Meet en communiceer over de IT-prestaties op een manier die iedereen begrijpt

Stap 2: Benchmark de IT-prestaties met soortgenoten in de branche

Stap 3: Lever gegevens die helpen het gebruik van IT diensten te beheersen

Resultaat: je bent de ‘preferred supplier’ Let op: dit is een noodzakelijke voorwaarde voor waarde uit IT, geen

voldoende voorwaarde Zie ook valkuil: “De business is onze klant”


Stap 1. Meet en communiceer over de IT-prestaties “Players know the score”

Directeur Sales weet ook wat hij het afgelopen kwartaal heeft verkocht

Alleen relevante prestatiemetingen: Het moet begrijpelijk zijn voor iedereen, ook al weet je niets van

technologie Geen machineprestaties (omdat die toevallig toch al beschikbaar

zijn), dus geen server uptime, netwerk uptime, etc. Anders ontstaat het idee dat machines belangrijk worden gevonden

dan de bedrijfsresultaten Zie ook valkuil: “We leveren fantastische technologie”


Stap 1. Prijs, kwaliteit en zichtbaarheid

Cijfers over kwaliteit en prijs van zichtbare diensten Diensten: tastbaar voor gebruikers en managers Kwaliteit: niet meer of minder dan nodig link naar impact

bedrijfsresultaat (service-level) Prijs: concurrerend en in prijs-per-eenheid

Voor ontvanger alleen relevant als die er invloed op heeft: Diensten beter gebruiken Gedrag beïnvloeden TCO omlaag


Stap 1. Prijs en afname ‘per eenheid’

Soort cijfers: Prijs is ‘per eenheid’ Zowel prijs (kosten) als afname Substantiële kosten van het totale IT-budget Kwaliteit (serviceniveau) heeft betekenis Vergelijkbaar in benchmarks

Belang prijs-per-eenheid: Lump sum kun je niet op sturen Vergelijkbaar tussen organisaties Kosten per unit omlaag, totale kosten omhoog goed verhaal


Stap 1. “The perfect is the enemy of the good”

Gebruik cijfers als een manager, niet als een ingenieur Iets dat werkt vs. perfectie Verscheidenheid aan niet nauwkeurige, maar wel bruikbare cijfers Managers willen het vandaag beter doen dan gisteren, elke dag

weer kleine verbeteringen worden op den duur een grote verbetering

Let op balans tussen prijs en performance, inclusief kwaliteit Voor run-the-business ‘lights on’ diensten

Doorlooptijd om in te voeren: ½ tot 2 jaar


Stap 1. Enkele voorbeelden Waar voor je geld leveren

IT-diensten Kosten Service level (kwaliteit)

PC’s Kosten per PCDesktop/laptop ratio

LevertijdTijd om probleem op te lossen

E-mail Kosten per mailboxAantal mailboxen

BeschikbaarheidVerzendtijd mail

Helpdesk Kosten per contactContacten per gebruiker

Tijd om probleem op te lossenGebruikerstevredenheid

Infrastructuur-Telefoon-Data

Totale kosten = kosten-per-eenheid x volume

Beschikbaarheid

Bedrijfsapplicaties Kosten per functiepuntKosten per markt/unit

Projecten:-Op tijd-Binnen budget-Fouten in productie

Stap 2. Benchmark IT-prestaties Waar voor je geld leveren

Prestatie zegt alleen wat in vergelijking Hoe weet je anders of je een concurrerende prijs/kwaliteit levert?

Niet benchmarken als: Bestuur en managers weten dat ze juiste kwaliteit tegen

concurrerende prijs krijgen Geen benchmarkpartners te vinden: vergelijk met jezelf

Let op: denk niet te snel dat je uniek bent Niet-perfecte benchmark heeft ook waarde (ingenieur vs. manager)

Als het overduidelijk is dat je flink moet verbeteren Indicatie: nodige gegevens zijn niet verkrijgbaar

Benchmark geeft geen antwoord op: Wat is het juiste niveau voor onze IT-uitgaven? Wat is de toegevoegde waarde van IT voor ons?

Je moet altijd het verhaal achter de cijfers weten Benchmark is basis voor verbetering, geen marketing

Stap 2. Beslismodel meedoen IT benchmark Waar voor je geld leveren

Stap 2. Wat en hoe benchmarken? Waar voor je geld leveren

Benchmark op: Kosten Kwaliteit van diensten Behalen van resultaten in projecten Medewerkertevredenheid

Zorgt voor: Focus op feiten in plaats van aannames en indrukken Rationele discussie Verbetering van zowel feitelijke als gepercipieerde toegevoegde waarde

Let op: Analysis paralysis (zoektocht naar perfecte cijfer) Mensen nemen gegevens die ze onder ogen krijgen mee in hun beslissing Mensen gaan zichzelf vergelijken met anderen als cijfers beschikbaar zijn

Standaardbenchmark: 30.000 – 50.000 euro Meer voor een maatwerkbenchmark met diensten in detail gesplitst Te duur? Ga met jezelf benchmarken (per jaar, per business unit, …)

Begin met wat je hebt en ga aan de slag

Stap 3. Lever gegevens waar men wat mee kan


Taak IT-afdeling: help organisatie goede beslissingen te maken hoe IT-diensten te gebruiken

“Smart consumers” Lever gegevens waarmee managers en afdelingen gedrag kunnen

veranderen Bij doorbelasting: men betaalt alleen wat men gebruikt

Bijvoorbeeld: per dienst de mate van invloed van de manager Schaal 1 tot 5 1: niet beïnvloedbaar (toon aan hoe je zorgt dat de kosten laag blijven) 5: sterk beïnvloedbaar

Goed startpunt voor gesprek over “off-the-menu” diensten Link aan belang van (dus beloningstructuur van) managers Koppel IT-diensten (en kwaliteit/serviceniveau) aan beoogd

bedrijfsresultaat

Stap 3. Waar voor je geld, voor altijd! Waar voor je geld leveren

Geen eenmalige exercitie, maar voor altijd Blijven aantonen dat IT waar voor haar geld levert

Doorlooptijd: 6 tot 24 maanden om een bedrijfsgeoriënteerd meet- en

rapportagesysteem te implementeren Resultaat: juiste diensten, juiste kwaliteit, juiste prijs en

iedereen weet dat IT-afdeling krijgt autoriteit voor volgende trede:

Samen met bestuur investeringen bepalen die het meest bijdragen aan bedrijfsresultaat





Waarde uit niet-IT

Probleem: projecten over budget, te laat en met tegenvallende resultaten

Oplossing: leer de goede projecten goed uit te voeren Aanpak: de batencyclus


De batencyclus Goede projecten goed doen

Iets soortgelijks: Val IT Goede projecten goed doen

Planning: identificeer behoefte Goede projecten goed doen

Top-down: wat is de doelstelling en strategie? Interviews, informele gesprekken Lees documenten

Bottom-up: Analyseer bedrijfsprocessen, bijvoorbeeld met Porters ‘Value

Chain’ Bekijk stuurinformatie die managers gebruiken:

Link tussen IT performance en organisatie performance niet te vinden

Dus: focus op de (beperkte) set informatie die elke manager gebruikt. Die linkt aan financiële uitkomst en als IT die verandert, dan is dat waardevol

Planning: vind kansen en mogelijkheden Goede projecten goed doen

Inside-out: welke nieuwe kansen en mogelijkheden biedt IT?

Internal informingProvide information

to improve operational decisions

External informing

Embed information into products and

services

OptimizingImprove or

transform internal processes through

technology

ReshapingChange how

customers and partners interact

with the enterprise and its products/

services

Improve decision making

Improve process

Internal External

Scope of change

Source of value

Bron: Hunter & Westerman, “The Real Business of IT – How CIOs Create and Communicatie Value”

Planning: transparante investerings-beslissingen


Kosten-batenanalyse en business cases Investeringsportfolio Onderscheid in soorten investeringen en baten:

Run-the-business Grow-the-business Transform-the-business

Developing: organiseer verandering Goede projecten goed doen

Integratie van technologie, bedrijfsprocessen en organisatieverandering

Ken de eisen en wensen vanuit de processen en de organisatie

Zorg voor transparantie en gelegenheid voor persoonlijke ontwikkeling en leren

Het gaat erom de veranderingen goed te organiseren En zoals altijd: houd het bedrijfsresultaat in de gaten

Exploiting: continue procesverbetering Goede projecten goed doen

Oogst de resultaten: Heldere verwachtingen vooraf Nulmeting: situatie vóór de invoer Meten van resultaten achteraf

Gelegenheid voor continue procesverbetering Lean management, TOC, six sigma, etc.

Doe ook eens een scan op de applicatieportfolio

Waarde uit niet-IT




Waarde uit niet-IT

Probleem: er zijn geen grote IT-problemen meer Oplossing: de aandacht verschuift naar waardecreatie uit

activiteiten die niet direct met IT te maken hebben

Waarde uit niet-IT

Waardecreatie uit niet IT-gerelateerde dingen

Reputatie van IT-afdeling is die van ‘business partner’ Gesprekspartner en autoriteit in hele organisatie Toegevoegde waarde IT staat buiten discussie

IT-afdeling krijgt vragen om dingen op te pakken die niet direct met IT te maken hebben.

Vaak: optimalisatie van processen, buiten directe aanleiding van invoer nieuw informatiesysteem

Kans: hulp bij procesverbetering en –standaardisatie Efficiënter werken Oogsten van de baten door te meten en te sturen Methodes: Lean management, Theory of Constraints (TOC),

Six Sigma, … Let op: oplossing niet in (nieuwe) technologie, maar in gedrag

medewerkers

Waarde uit niet-IT

Dingen om over na te denken Stellingen:

‘Business IT alignment’ is een contradictio in terminis Er is geen brug nodig, want er is geen kloof

Wat is de waarde van ICT-architectuur? Praten IT’ers over “klanten” als ze hun collega’s in de

rest van de organisatie bedoelen?

Waar ging het ook alweer over? IT-afdeling en organisatie hebben probleem Oplossing ligt bij IT-afdeling IT-waarde piramide is kapstok voor concepten en denkramen

“If you have a problem you can’t solve, call M&I/Partners”

Meer weten? Deze presentatie heb ik o.a. gebaseerd op het werk van Gartner:

The Real Business of IT – How CIOs Create and Communicatie Value

Mijn favoriete boekje over investeringsbeslissingen: Egon Berghout en Theo-Jan Renkema: Investeringsbeoordeling van

IT-Projecten De ‘bijbel’ van batenrealisatie:

John Ward en Elizabeth Daniel: Benefits Management Of neem contact met mij op:

Diderik van Wingerden, adviseur bij M&I/Partners [email protected] +31 (0)6 - 510 27 960

http://www.gartner.com/it/products/research/media_products/REAL_IT/home.jsp










http://www.managementboek.nl/boek/9789080510234/investeringsbeoordeling_van_it-projecten_egon_berghout






http://www.amazon.co.uk/Benefits-Management-Delivering-Value-Investments/dp/047009463X

mailto:[email protected]

http://bit.ly/crbA6P

Hoe je als IT-afdeling waarde toevoegt

Business

Transcript of Hoe je als IT-afdeling waarde toevoegt