ORGANISATIESTRATEGIE, HRM EN HRDOp het terrein van opleiden en leren in organisaties hebben zich de afgelopen jaren een aantal opmerkelijke trends en ontwikkelingen voorgedaan. De verschuiving van ‘opleiden’ naar ‘leren en kennisontwikkeling’ is één van de belangrijkste. Ook de positie van de afdeling Opleidingen binnen organisaties is veranderd.

In het boek van Bergenhenegouwen staat de hernieuwde afstemming tussen het strategisch beleid en de ontwikkelmogelijkheden van de individuele medewerker centraal. Het begrip Human Resources Management (HRM) geeft de afstemming tussen de organisatiedoelstellingen en het personeelsbeleid aan.

Fig. Strategisch management en human resource management (Bergenhenegouwen, 2007)

ORGANIZATIONAL LEARNINGArgyris en Schön hebben in 1978 het begrip ‘organizational learning’ geïntroduceerd. Argyris en Schön hebben onderscheid gemaakt in drie soorten leren:

1. Single loop learning (verbetering van gedrag om efficiënter en effectiever te kunnen werken)

2. Double loop learning (vernieuwend leren, handelen wordt gebaseerd op andere waarde of visie)

3. Deutero learning (triple loop) (inzicht in de wijze waarop geleerd wordt, inzicht in eigen wijze van single loop of double loop learning)

ONTWIKKELINGSGERICHT HRMDe positie en werkwijze van HRM is met de ontwikkelingen van de laatste jaren ook aan verandering onderhevig. We spreken nu meer van ontwikkelingsgericht HRM wat aangeeft dat de taak van HRM nu meer richting het creëren, faciliteren en ondersteunen van de ontwikkeling van menselijke kwaliteiten. Het slagen van organisatieveranderingen hangt in hoge mate af van de inzet, motivatie en deskundigheid van de medewerkers. Ontwikkelingsgericht HRM heeft als focus het ontwikkelen van instrumenten, systemen en werkwijzen die

de ontwikkeling van medewerkers parallel laten lopen met de ontwikkelingen in de organisatie.

Fig. Instrumenten voor het ontwikkelen van medewerkers (Bergenhenegouwen, 2007)

SITUATIONEEL HRDHRD richt zich aan de ene kant op de optimale inzetbaarheid van menselijke bekwaamheid op het juiste moment op de juiste plaats en aan de andere kant op de afstemming op doel, strategie, cultuur en bedrijfsprocessen van de organisatie. Het doel van situationeel HRD is een goed opgezet en functionerend HRD-beleid met concrete en adequate instrumenten en activiteiten waardoor medewerkers gestimuleerd worden om binnen de context van doel en strategie van de organisatie hun kwaliteiten en competenties aan te spreken en verder te ontwikkelen. De eigenschappen en kenmerken van de doelgroep (taakvolwassenheid) zijn samen met de context, cultuur en de werksituatie in hoge mate bepalend in de keuze voor een passende HRD-interventie. Het situationele van HRD kun je vergelijken met de theorie over situationeel leiderschap van Hersey & Blanchard. Situationeel HRD heeft de volgende kenmerken:

1. Gericht op de organisatie en de ontwikkeling van medewerkers2. HRD afgestemd op persoonlijke context en werksituatie3. Situationele balans in contextsturing en zelfsturing4. Meer ondersteunende HRD bij minder sturing vanuit management

De verschuiving van opleiden naar leren heeft een verbreding van het begrip leren opgeleverd: - Individueel versus collectief leren- Werkgeïsoleerd versus werkgerelateerd leren- Leren als informatieverwerking versus leren als gedragsverandering

OPLEIDEN EN LEREN IN DE WERKSITUATIEBergenhenegouwen onderscheidt vier varianten in werkplekleren: 1. Participatiegericht werkplekleren: Onder (bege)leiding van een chef of

collega voert de medewerker oefeningen, deeltaken of concrete werkzaamheden uit. Leren door te doen.

2. Instructiegericht werkplekleren: De begeleider op de werkplek geeft op basis van een taakanalyse opdrachten en instructies die essentieel zijn voor de taakuitvoering.

3. Feedbackgericht werkplekleren: De werknemer leert door reflectie op eigen handelen en door coaching, supervisie en collegiale consultatie.

4. Exploratiegericht werkplekleren: Verkennend onderzoek naar nieuwe inzichten en mogelijkheden op basis van een concreet organisatievraagstuk.

SITUATIONEEL HRD EN COMPETENTIEONTWIKKELINGCompetenties en competentieontwikkeling is in veel organisaties al ingebed. Het blijkt dat processen van competentieontwikkeling in veel organisaties lang niet altijd succesvol zijn. Het lijkt alsof competentieontwikkeling te veel als één uniform proces wordt aangepakt. Belangrijk bij situationele competentieontwikkeling is dat deze zo vormgegeven moet worden dat het meer gericht en specifiek afgestemd wordt op de context van organisaties. Een concreet en praktijkgericht instrument voor competentieontwikkeling is het opstellen en bijhouden van een competentieprofiel.

Bergenhenegouwen beschrijft in zijn boek vier praktijksituaties waarin sprake is van situationele competentieontwikkeling.

COMPETENTIE EN PERFORMANCEMANAGEMENTCompetentiemanagement en –ontwikkeling besteden met name aandacht aan de inputkant van het performanceproces. Performancemanagement richt zich met name op de outputkant van dit proces, het daadwerkelijke functioneren. Performancemanagement is primair gericht op resultaatverantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid.

Men kan vier fasen onderscheiden op het continuüm van competentieontwikkeling tot performancemanagement.

Goede prestaties inspireren tot leren, stelt Bergenhenegouwen. Succes in prestaties leidt in de meeste gevallen tot een grote motivatie om het handelen te herhalen en te verbeteren. Serieuze en duidelijke (SMART) resultaatafspraken in combinatie met competentieafspraken zijn belangrijke onderdelen in stimulerend performancemanagement. Leren en presteren zijn op grond hiervan op te vatten als synergetische eenheden die elkaar iede keer versterken in opeenvolgende fasen.

RESULTAATGERICHTE EFFECTEVALUATIE

Er is steeds meer behoefte aan een objectieve vaststelling van het effect van een leertraject voor het gewenste functioneren binnen werksituaties in het licht van de bedrijfsdoelstellingen. Effectevaluatie richt zich enerzijds op de mate waarin medewerkers zich bepaalde competenties eigen hebben gemaakt. Anderzijds laat een effectevaluatie ook zien of de medewerker ook daadwerkelijk in staat is om het geleerde toe te passen in de werksituatie.

Een resultaatgerichte effectevaluatie van leertrajecten is gebaseerd op drie uitgangspunten: Duidelijke doelformulering in het voortraject, coaching door het management en gebruikswaarde als criterium voor rendement.

Kirkpatrick (1975) heeft een onderscheid gemaakt in vier niveaus van leereffecten:

1. Reactieniveau (deelnemerstevredenheid)2. Leerniveau (realisatie van leerdoelstellingen)3. Gedragsniveau (toepassing in werksituatie)4. Organisatieniveau (bijdrage aan organisatiedoelstellingen)

Financieel opleidingsrendementMet betrekking tot het rendement van leren en ontwikkelen worden er vanuit het management regelmatig vragen gesteld over de investering in leren en wat het de organisatie uiteindelijk aan rendement oplevert. Deze vragen laten zien dat je van iedere HRD-interventie de economische meerwaarde moet kunnen aantonen. Het is een kunst om het effect en het rendement van een leeractiviteit in een cijfer uit te drukken. Toch heeft Philips (1997) een poging gedaan om een model te ontwikkelen om tot dat cijfer te komen.

De berekening van de Return on Investment is gebaseerd op het omrekenen van zowel harde als zachte opbrengsten. Harde opbrengsten zijn bijvoorbeeld een verhoging van de verkoopcijfers. Onder zachte opbrengsten vallen bijvoorbeeld de toegenomen taakverantwoordelijkheid van medewerkers of cultuurveranderingen.

DE HRD-FUNCTIE IN DE TOEKOMSTDe ambities van HRD zijn groot. Er zijn drie belangrijke ontwikkelingen aan te geven die invloed hebben op de veranderende rol en positie van de HRD-functie:

1. Partner in veranderprocessen2. Professionalisering van de HRD-functie3. Decentralisatie van HRD

HRD-professionals worden daarom ook geconfronteerd met een verschuiving in hun vakgebied. De HRD-afdeling wordt meer en meer gezien als expertisecentrum en adviesgroep op het gebied van veranderprocessen en het managen van veranderingen. Daarnaast krijgt de HRD-professional een rol als makelaar tussen bedrijfsprocessen en leerprocessen. Ook het faciliteren van collectieve en individuele leerprocessen blijft onderdeel uitmaken van het takenpakket. Tot slot kan de HRD-professional ook als proactieve creator van synergie optreden. Hij fungeert dan als belangrijke schakel tussen alle zelfsturende teams en bedrijfseenheden.

Al met al verandert het vakgebied en de taakstelling van de HRD-professional dermate dat zij zich geplaatst zien in het gebied van de branding tussen de top-down geleide organisatiestrategie en de opwaartse beweging van het potentieel van de menselijke capaciteiten. Dit stelt hen voor lastige en verantwoordelijke keuzes in standpunten tussen uitersten in beroepsmatige maar ook ethische dilemma’s.

Gerard BergenhenegouwenSituationeel opleiden en leren

Kluwer Uitgeverij2007