Cultuur Cultuurverandering is in feite niets meer dan denken over anders doen. Vaak wordt het

excuus gebruikt dat cultuurveranderingen ‘nou eenmaal langzaam gaan’. Niets is minder

waar. Echte cultuurveranderingen gaan namelijk heel erg snel. Een kenmerk van zo’n

cultuurverandering is het crisiskarakter ervan. Ze gaan gepaard met meningsverschillen,

conflicten, machtsvertoon en oproer. Die momenten vormen naderhand de

gedenkwaardige momenten in de bestaansgeschiedenis van een organisatie. Juist op dat

moment vonden ingrijpende veranderingen plaats. Men praat niet graag over

cultuurverandering. Liever wordt het begrip verander- of leerniveaus gebruikt. We

onderscheiden enkelslag (verbetering), dubbelslag (vernieuwing) en drieslag leren

(ontwikkeling). Een succesvolle verandering heeft een aanpak waarbij alleen de volgende

stap bekend is, De uitkomst van die stap is bepalend voor de volgende stap. De metafoor

voor lerend veranderen is trekken. Er is geen doel in termen van een bestemming. De

volgende stap bepalen de trekkers per dag of per stap met elkaar. Een verandering kan

geslaagd genoemd worden als het samen-werken er plezierig op is geworden.

Gedoe komt er toch

Het goede van gedoe Organisatieveranderingen geven gedoe. Soms veel, soms weinig maar er gebeurt altijd

wat. Het klinkt misschien gek maar gedoe is goed. Zonder verandering geen gedoe en

zonder gedoe geen verandering. Organisatieverandering gaat over zaken die je samen

anders moet gaan doen: collectieve gedragsverandering die je met elkaar doormaakt. Een

organisatieverandering betekent niet alleen het veranderen van taken, regels en

procedures maar ook het door elkaar schudden van bestaande verhoudingen en

interactiepatronen. Zorg dat je zoveel mogelijk op tafel legt. Dit is de enige manier om

met de zorgen, weerstanden en onduidelijkheden om te gaan en het goede uit gedoe te

halen.

Inspireren is leven blazen in iets

wat er al was

Communiceren over gedoe Er zijn twee essentiële communicatieregels in open, flexibele, lerende innovatieve

organisaties:

1. Spreek voor jezelf

2. Zeg wat je denkt en voelt

Aan de ene kant is het overschrijden van deze regels een sterke aanwijzing dat er

sprake is van gedoe. Aan de andere kant is het noodzakelijk om volgens deze regels

met elkaar te praten om gedoe uit de wereld te helpen.

Draagvlak, betrekken, motiveren Allemaal begrippen die tijdens verandertrajecten keer op keer geroepen worden. Maar daarin zit niet de oplossing of stuwende kracht van een

verandering. Geef mensen vertrouwen. Laat de besluitvorming over aan mensen waar het invloed op heeft. Om los te kunnen laten, heb je

verbinding nodig. De zegen komt niet van boven. Ook 1 van de wijsheden uit het boek. Als je toe wilt naar een organisatie, gebaseerd op

principes als volwassenheid, zelfstandigheid, eigen verantwoordelijkheid, gelijkwaardigheid, zelfsturing en professionaliteit dan is het doen van

een beroep op de top op zijn minst onhandig en in de meeste gevallen funest. De definitie van een organisatie is in mijn ogen een

verstrengeling van activiteiten, relaties en betekenissen. Een definitie die focust op samen-werken. Organisatieverandering is in die context een

proces waarin mensen (nieuwe) bindingen met elkaar aangaan, betekenissen uitwisselen en creëren. Veel dienstverlenende bedrijven moeten

het steeds meer hebben van hun vermogen te pro-ageren, kennis te maken, te innoveren, te creëren. Dit vereist een lerende organisatie. Leren

is een cyclisch proces van doen -> bezinnen -> denken -> beslissen en weer -> doen. Zo worden mensen bekwaam. Laat een team dat iets moet

(gaan) doen, zelf beslissen hoe zij dat doen, vervolgens bezinnen, analyseren en beslissen hoe het een volgende keer beter kan. Zo zorg je

ervoor dat je organisatie in staat is te veranderen, te leren. Reorganiseren maakt plaats voor veranderen op deze manier.

Een echt veranderproces heeft alleen maar een begin.

kI = kP

Als de kwaliteit van het besluitvormingsproces goed is, dan is ook

de inhoud van het besluit goed. Dus hoe hoger de kwaliteit van

het proces, hoe hoger de kwaliteit van de inhoud.

Joop Swieringa & Jacqueline Jansen | 2005 | Scriptum Management

Weerstand Vat weerstand niet te snel op al onwil. De oorzaak

ligt vaak in onzekerheid, angst en zorg. Ook

houden mensen over het algemeen niet van

gedoe. Als je mensen wilt veranderen, dien je dit

op een wijze te doen die de mensen vertrouwen

geeft, een veilige omgeving.

Veranderen is jezelf worden

Gedrag komt voor een deel voort uit de omgeving

en voor een ander deel uit iemands

persoonlijkheid. Daaronder ligt nog iets diepers:

de identiteit. Iemands gedrag en zelfs

persoonlijkheid kan veranderen maar diegene

blijft dezelfde, houdt zijn eigen identiteit.

Naarmate iemand zichzelf beter kent, is hij ook

beter en sneller in staat om te veranderen.

Omgekeerd: veranderen is nodig om jezelf te

blijven of te worden.

Mensen willen niet veranderd

worden