1

Ge

voe

lde

no

od

zaak

Heldere visie

Blo

kkades o

ph

effe

n

Successen vieren

Het levend maken en houden van het WBP binnen de

waterschappen in acht stappen!

[Vullen met best practices (literatuur), waterschappen en bedrijven]

Lees meer

Maar de interne

communicatie kan beter

Klik op de links voor de theorie en klik

op de buttons bij de icoontjes voor

praktijkvoorbeelden!

Marloes van der Kamp Eva Damen

Fiona Segers Jasper van Gestel

José Kooi

2

Verwonder je Begin 2014 is het Waterschapstalentprogramma van start gegaan. Vanuit dit programma werken zestien

trainees bij vijf deelnemende waterschappen: Schieland en de Krimpenerwaard, Hollandse Delta,

Rivierenland, Rijnland en Hollands Noorderkwartier. Als nieuwkomers hebben wij ons in de eerste

maanden over verschillende aspecten binnen de waterschappen kunnen verwonderen. Wat valt op? Wat

is positief? Maar ook, wat is minder handig? Het voorliggende kennisdocument komt voort uit onze

verwonderingen over de interne communicatie.

Interne communicatie

Om te beginnen zijn waterschappers hulpvaardige en betrokken mensen met hart voor de zaak. Dit

bevordert de werksfeer. Echter, de interne communicatie kan beter. Niet alleen intern tussen afdelingen,

maar ook van binnen naar buiten en andersom. Zo is het niet altijd duidelijk wie waar mee bezig is en

waar bepaalde informatie vandaan komt. Dit kan beter. Waarom? Goede interne communicatie zorgt

voor een betere werksfeer en vertrouwen, openheid en transparantie en betere resultaten. Wij vinden

het dan ook belangrijk om te kijken hoe en met welke middelen de interne communicatie binnen de

waterschappen kan worden verbeterd. Daarbij hebben wij het Waterbeheerprogramma (WBP), voorheen

Waterbeheerplan genoemd, als casus genomen om de interne communicatie aan te pakken.

Waterbeheerprogramma

Het WBP is hét basis beleidsdocument voor ieder waterschap, met daarin alle plannen en maatregelen

voor een termijn van zes jaar (voor meer informatie, zie de handreiking Waterbeheerplannen Unie van

Waterschappen, 2014). Onze zorg is dat het WBP te weinig leeft binnen de waterschappen. Deze

constatering komt voort uit onze gesprekken met verschillende WBP-planprocestrekkers, de Unie van

3

waterschappen, communicatiemedewerkers en andere betrokkenen. Wat valt op? Vaak is het slechts een

kleine groep mensen die zich tijdelijk intensief bezighoudt met de maak van het WBP. Er zijn slechts

enkele momenten waarop de hele organisatie betrokken wordt, zoals tijdens de planvorming en het

officiële oplevermoment. Dit is echter niet voldoende voor het levendig houden van het WBP gedurende

de hele planperiode. Het merendeel van de medewerkers is nauwelijks bekend met de inhoud en de

relatie tussen het WBP en het dagelijkse werk wordt weinig gevoeld. Daarnaast raken de concreet

geformuleerde doelstellingen in het WBP snel achterhaald. Over het algemeen staat het WBP dan ook te

boek als een statisch document dat binnen de kortste keren op de archiefplank beland. Wij betreuren dit,

omdat het WBP een totaalplan is voor iedereen.

Doelstelling

Het is onze doelstelling om het WBP levendig te maken en te houden binnen de waterschappen. Het WBP

kan beschouwd worden als plan, maar ook als gedachtegoed. Wij richten ons vooral op het laatste. Wij

streven er dus niet naar dat het WBP, zoals wij die nu kennen, na een aantal jaar nog regelmatig wordt

ingezien. Het gaat om het gedachtegoed achter het WBP dat moet gaan leven en onderdeel moet worden

van het doen en laten van de waterschappen. Dit kan op verschillende manieren. Het voorliggende

document informeert hierover en biedt tevens inspiratiemiddelen voor eenieder die betrokken is bij het

nieuwe WBP proces (2016-2021).

Leeswijzer

Voor het levendig maken en houden van het WBP als gedachtegoed, hebben wij allereerst kennis geput

uit de theorieën van John Kotter, Sergio Fernandez en Hal Rainey over organisatieverandering. Van hieruit

zijn wij in de praktijk op zoek gegaan naar de best practices onder de waterschappen en het bedrijfsleven.

Waarom bedrijven? Dit zijn organisaties die drijven op verandering. Wil je gelijk kijken welke stappen u

kunt nemen? Bekijk dan de infographic op de titelpagina en klik op de icoontjes.

Het levendig maken en

houden van het WBP binnen

de waterschappen

4

Informeer je De wetenschappelijke literatuur kan een bron van inspiratie zijn voor het beantwoorden van de vraag:

Hoe laat ik het WBP leven binnen mijn organisatie gedurende de planperiode? Binnen de bestuurskunde

hebben menig auteurs hun carrière gewaagd aan soortgelijke vragen, zo ook Kotter (1995). In het artikel

Leading Change; Why transformation efforts fail, gaat Kotter dieper in op de vraag hoe een

organisatieverandering tot stand komt en hoe deze verandering goed kan worden uitgevoerd. Hierin

onderscheidt hij verschillende stappen, die volgens hem nodig zijn voor het doen slagen van een

verandering of het tot leven laten komen van een gedachtegoed. Fernandez en Rainey (2006) voegen hier

nog drie factoren aan toe, in het artikel Managing succesful organizational change in the public sector. In

de onderstaande paragrafen hebben de waterschapstalenten de wetenschappelijke literatuur

samengebracht tot acht overzichtelijke stappen. Deze stappen zullen worden toegelicht en zijn tevens

beeldend weergegeven als iconen. Samen vormen de iconen een theoretisch model (zie de titelpagina),

welke gebruikt kan bij het levendig maken en houden van het WBP.

Stap 1: Zorg voor een gevoel van urgentie

Voor het slagen van een verandering moet men zich ervan bewust zijn dat het ook echt noodzakelijk is

om te veranderen, liever nu dan later. De status quo is in deze zin risicovoller dan een stap in het

onbekende. Een veel gemaakte fout is het onderschatten van de moeilijkheidsgraad om mensen uit hun

comfortzone te halen en mee te laten doen met de verandering. Een verandering slaagt als circa 75% van

het management de noodzaak van de verandering erkent (Kotter, 1995). Ook de steun van externe

partijen kan doorslaggevend zijn. Vooral wanneer je te maken hebt met tegenstrijdige belangen

(Fernandez & Rainey, 2006).

Gevoelde urgentie

5

Stap 2: Vorm een krachtige en leidende coalitie

Een verandering moet worden gedragen door een groeiende en invloedrijke groep mensen. Daarom is

het belangrijk om een coalitie te vormen met een kritieke hoeveelheid mensen vanuit de gehele

organisatie. De coalitie moet sterk zijn in termen van mensen met status, contacten, kennis en expertise.

Gezien de coalitie ook mensen buiten het management bevat, functioneert de coalitie buiten de normale

hiërarchie van de organisatie. Dit kan moeilijk zijn vanwege het ontbreken van ervaring met werken in

teamverband en het ontbreken van een leider vanuit de normale lijnstructuur (Kotter, 1995). Fernandez

en Rainey (2006) voegen hier aan toe dat steun en verbinding vanuit het topmanagement cruciaal zijn

voor het doorvoeren van een verandering.

Stap 3: Creëer een visie

Een verandering moet helder kunnen worden samengevat in een visie die goed is uit te leggen plus

begrijpelijk en aantrekkelijk is voor alle lagen van de organisatie. Een visie gaat verder dan een plan

alleen. Het beantwoord de 'waarom'-vraag. Het draait hierbij om wat bedrijven geloven en wat hen drijft.

Een veelgemaakte fout is het ontbreken van een heldere visie of een te ingewikkelde visie die niet in vijf

minuten uit te leggen is (Kotter, 1995).

Stap 4: Communiceer de visie

Het is essentieel dat de visie via alle mogelijke kanalen en op alle mogelijke manieren telkens weer onder

de aandacht wordt gebracht. Alleen op deze manier zal het gedachtegoed gaan leven en zullen mensen

hun houding en gedrag veranderen. Hierbij draait het niet alleen om verbale communicatie. Ook het

handelen van sleutelfiguren is op dit punt belangrijk. Wordt er echter gecommuniceerd op manier X en

gehandeld op manier Y, dan kan de sfeer omslaan en loopt het veranderingsproces gevaar (Kotter, 1995).

Sterke coalitie

Communicatie

Heldere visie

6

Stap 5: Machtig anderen zodat ze kunnen handelen naar de visie

Blokkades voor het uitvoeren van een verandering dienen te worden opgeheven, zodat men wordt

gestimuleerd om in lijn met het gedachtegoed te werken. Zo moet er ruimte zijn voor onconventionele

ideeën en het nemen van risico's (Kotter, 1995). Ook moeten hulpbronnen beschikbaar worden gesteld,

zoals tijd en geld, voor educatie en communicatie, innovatie enzovoort (Fernandez & Rainey, 2006). Het

ontbreken van deze aspecten kan leiden tot blokkades die het veranderproces kunnen schaden.

Stap 6: Zorg voor korte termijn doelen

Volgens Kotter (1995) is het belangrijk om haalbare en zichtbare tussentijdse doelen te creëren voor een

verandertraject, zodat mensen minder snel gedemotiveerd raken en minder weerstand bieden.

Daarnaast is het ook van belang om mensen te belonen voor het behalen van de tussentijdse doelen.

Stap 7: Consolideer verbeteringen en produceer meer verandering

Door de behaalde resultaten te etaleren creëer je draagvlak. Gebruik de successen om de verandering

verder vorm te geven en het verandertraject te versnellen. Een veelgemaakte fout is dat er te snel wordt

gepredikt dat een verandering succesvol is afgerond. Als dit in de praktijk niet het geval is, kunnen

invloedrijke krachten van de 'oude garde' het roer weer overnemen en de verandering alsnog hinderen

(Kotter, 1995).

Stap 8: Institutionaliseer de nieuwe benaderingen

De laatste stap is het samenbrengen en verankeren van de bovenstaande stappen binnen de organisatie.

Door nieuwe patronen in de dagelijkse werkzaamheden te incorporeren kan de verandering beter

gronden en is de kans kleiner dat de verandering wordt teruggedraaid (Kotter, 1995).

Blokkades opheffen

Successen vieren

Verankering patronen

Tussentijdse doelen

7

Het Waterbeheerprogramma herbekeken

De bovenstaande stappen bieden handvatten om het gedachtegoed van het WBP levendig te maken en

te houden. Daarnaast kunnen de stappen worden gebruikt om de knelpunten uit het vorige en huidige

WBP proces te analyseren. Zo zou bijvoorbeeld geconcludeerd kunnen worden dat er tijdens de

planvormingsfase vooral wordt ingezet op de eerste drie stappen (gevoelde urgentie, sterke coalitie en

heldere visie), maar dat er vervolgens niet altijd wordt doorgepakt als het gaat om communicatie,

blokkades opheffen, tussentijdse doelen, successen vieren en de verankering van deze patronen. Ook bij

de eerste drie stappen zijn verbeteringen mogelijk, alles begint immers met het creëren van een gevoelde

urgentie. Vaak is er wel sprake van een heldere visie, maar vervolgens ontbreekt een sterke coalitie

binnen alle lagen van de organisatie om voor verbinding te zorgen. In het volgende hoofdstuk worden

inspiratiemiddelen geboden die kunnen helpen bij het maken van een verdiepingsslag.

8

Inspireer je Met de theorie uit het vorige hoofdstuk op zak, zijn wij in de praktijk op zoek gegaan naar de ‘best

practices’ onder de waterschappen en het bedrijfsleven. Deze best practices bieden inspiratie en dienen

tevens als praktijkvoorbeelden voor het uitvoeren van de acht stappen die nodig zijn voor het slagen van

een verandering. Waarom de waterschappen? Ons is duidelijk geworden dat de waterschappen voor de

volgende planperiode (2016-2021) veelal op zoek naar een vernieuwde aanpak. Zo is men meer en meer

gaan denken in de richting van een dynamisch en interactief WBP. Op dit punt wordt het klassieke beeld

van het WBP aan de kaak gesteld en wordt van binnenuit inspiratie geboden voor het levendig maken en

houden van het WBP gedachtegoed. Toch willen wij ook verder kijken dan de ambtelijke wereld en

inspiratie halen uit (commerciële) organisaties die juist drijven op verandering. Vanuit deze achtergrond

hebben wij ook naar inspiratie gezocht bij bedrijven als Shell, General Electrics en Triodos. In dit

hoofdstuk zijn de acht stappen opgesomd en verbeeld, met daaronder de best practices. Let wel: in de

praktijk kunnen de best practices onder meerdere stappen vallen.

Stap 1: Gevoelde urgentie

Bij een geslaagde verandering is men bewust van de noodzaak om te veranderen, liever nu dan later. Ook

de steun van externe partijen kan hierbij doorslaggevend zijn.

Bouwen met de omgeving – Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier

Het WBP wordt bij het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) het 'Waterprogramma'

genoemd en is gekoppeld aan de Deltavisie, de regionale uitwerking van het Deltaprogramma. Met deze

term wordt afstand genomen van de meer beleidsmatige, traditionele notie van het 'waterbeheerplan' en

wordt de suggestie gewekt dat er meer beweging in het programma zit. Behalve de naam, is het WBP van

HHNK ook opvallend te noemen, omdat ze hier hard trekken aan samenwerkingsmogelijkheden. Via

9

zogenaamde bouwstenen hebben alle mogelijke partijen in de omgeving (in totaal 70) onderwerpen

kunnen aandragen die zij belangrijk vinden. Op deze manier wordt er gewerkt aan een integraal en

thema-overstijgend programma met draagvlak en eigenaarschap. Dit brengt tegelijkertijd interne

veranderingen met zich mee. Zo zal het lastiger zijn voor het bestuur om de inhoud van de bouwstenen te

tarten, wanneer de omgeving reeds tot een consensus is gekomen. Ook de manier waarop de

bouwstenen verder worden uitgewerkt, staat nog niet helemaal vast. Het draait hier om een leerproces

waarvan de uitkomsten nog niet zijn vastgelegd, maar men staat in ieder geval wel open voor nieuwe

kansen en mogelijkheden.

Effectgericht denken – Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier

Bij HHNK wordt de noodzaak van dit WBP proces gevoeld door de invoering van het effectgericht denken.

Prestaties worden gekoppeld aan het maatschappelijk effect waar HHNK aan bijdraagt. Daarnaast zijn

zogenaamde effect- en prestatiehouders benoemd. Door de verantwoordelijkheid van een bepaalde taak

of opgave bij één persoon neer te leggen, wordt de noodzaak bij die persoon gevoeld en krijgt de persoon

ook erkenning als de taak/opgave succesvol is uitgevoerd. Dit principe kan ook bijdragen aan een sterke

coalitie.

Ook klimaatverandering is een belangrijk onderwerp dat bijdraagt aan een groeiend gevoel van urgentie.

Daarbij beseft men zich dat dit een onderwerp is dat de waterschappen niet alleen kunnen aanpakken.

Dit probleem vraagt om samenwerking en een externe coalitie.

Maatschappelijke belangen als uitgangspunt – General Electrics

De gevoelde noodzaak tot verandering ligt bij General Electrics (GE) diep verankerd in de visie van het

bedrijf, waarbij men sterk gelooft in de kracht van vooruitgang en innovatie. Vooruitgang is hier een doel

op zich, een noodzakelijk goed, niet alleen voor het verbeteren van de onderneming, maar ook voor de

bouw van een betere wereld (GE, n.d.):

10

“People love our Company because they are committed to the interesting and impactful work they do.

They stay because they work with other great people. And this team is committed to solving the

challenges of today’s complex global business environment” (Annual Report, 2013).

Producten en diensten worden gekoppeld aan maatschappelijke problemen en uitdagingen, waardoor de

noodzaak beter wordt gevoeld en leidt tot verandering.

Burgerpanel – Gemeente Almelo, Enschede en Hengelo

De gemeenten Almelo, Enschede en Hengelo maken gebruik van een burgerpanel. Een burgerpanel kan

omschreven worden als een min of meer vaste groep inwoners die op regelmatige basis worden

uitgenodigd om een vragenlijst in te vullen over verschillende (actuele) onderwerpen. Vaak kan een

burgerpanel digitaal reageren op gemeentelijke voorstellen, ideeën, dromen enzovoort. Via een

burgerpanel worden bewoners betrokken bij de vorming van gemeentelijk beleid. Tevens test een

gemeente of er draagvlak is voor een verandering. Een burgerpanel kan op een snelle en efficiënte

manier worden ingezet.

Denk mee met Rijnland – Hoogheemraadschap van Rijnland

Het Hoogheemraadschap van Rijnland heeft een online campagne (‘Denk mee met Rijnland’)

georganiseerd. Middels deze campagne heeft het hoogheemraadschap de bewoners opgeroepen om

mee te denken en mee te discussiëren op een online platform (klik hier voor meer informatie). De

onderwerpen die hier zijn besproken, betreffen bijvoorbeeld nieuwe soorten oplossingen en een andere

aanpak van waterbeheer in Nederland. De verschillende ideeën van het platform zijn samengevat en

dienen als input voor het WBP. Tevens is naar aanleiding van de campagne een conferentie gehouden (zie

Stap 7: Successen vieren) (Rijnland, januari 2014).

11

Integraal WBP – Waterschap Scheldestromen

Het Waterschap Scheldestromen gebruikt het WBP proces om bepaalde opgaven integraal te bekijken.

Het waterschap heeft in de afgelopen jaren verschillende strategieën en programma’s ontwikkeld die in

het WBP samenkomen. De meerwaarde van het WBP en daarmee de noodzaak, worden door de integrale

benadering beter ingezien en gevoeld.

Stap 2: Sterke coalitie

Een verandering moet worden gedragen door een groeiende en invloedrijke groep mensen. Ook steun

vanuit het management is daarbij cruciaal.

CEO als boegbeeld van het gedachtegoed – Triodos

De Triodosbank heeft een afwijkende visie/missie, namelijk het realiseren van een maximale

duurzaamheid in plaats van een maximale winst. Deze visie wordt intrinsiek door het personeel gedeeld

en via meerdere kanalen naar buiten (de buitenwereld) en binnen (de organisatie) gecommuniceerd. CEO

Peter Blom staat achter de visie en vervult tevens een trekkersrol om de visie uit te dragen. Zijn

standpunten zijn helder beschreven in het boek “het nieuwe bankieren” van Tobias Reijngoud. Hij

vertoont goed leiderschap in relatie tot de visie.

Vaststellen WBP door oud/nieuw bestuur – Verschilt per waterschap

In maart 2015 worden de waterschapsverkiezingen gehouden. Het WBP 2016-2021 kan dus door het

nieuwe of het oude bestuur worden vastgesteld. Waterschappen maken op basis van ervaringen uit het

verleden verschillende keuzes. Beide keuzes hebben risico's en mogelijke voor- en nadelen.

Als je het WBP door het nieuwe bestuur laat vaststellen loop je als ambtelijke organisatie het risico dat je

op het laatste moment onderdelen van het WBP moet aanpassen. Als je dit daarentegen door het oude

bestuur laat doen, heb je minder kans op achterstand. Wel loop je het risico dat het nieuwe bestuur zich

12

niet verbonden voelt met het WBP. Het laten vaststellen van het WBP door het nieuwe bestuur kan dus

voor meer draagvlak zorgen.

WBP ambassadeurs – Waterschap de Stichtse Rijnlanden

Bij het waterschap de Stichtse Rijnlanden zijn ambassadeurs aangesteld die de doelstellingen van het

WBP uitdragen, waardoor er een sterkere coalitie binnen het waterschap ontstaat.

Stap 3: Heldere visie

Een verandering moet helder samengevat kunnen worden in een visie, die begrijpelijk, uitlegbaar en

aantrekkelijk is voor alle lagen van de organisatie.

Doelenboom – Hoogheemraadschap van Rijnland

Veel waterschappen werken in hun WBP proces met een doelenboom om op een korte en krachtige

manier de verbinding te leggen tussen de doelen en maatregelen uit het WBP en de dagelijkse

werkzaamheden. In het geval van het Hoogheemraadschap van Rijnland worden de gewenste

maatschappelijke effecten gekoppeld aan strategische doelen (thema’s), tactische doelen (instrumenten)

en activiteiten (actief beheer, passief beheer, verbeterprogramma’s). De doelenboom maakt een

vertaalslag tussen beleid en praktijk en maakt de bewegingsruimte van een waterschap in een aantal

stappen inzichtelijk. De doelenboom draagt bij aan een gezamenlijke taal, die eenduidigheid te weeg

brengt naar binnen en naar buiten. Dit is belangrijk, want in de praktijk worden er niet altijd eenduidige

definities gehanteerd. Ook opvallend is dat, hoewel alle waterschappen min of meer dezelfde

maatschappelijke effecten nastreven, de onderverdeling in taakvelden behoorlijk kan verschillen. Door

het opstellen van de zogenaamde beleidshuizen wordt dit goed inzichtelijk gemaakt. In een beleidshuis

wordt al het beleid van een waterschap onderverdeeld naar een bepaald abstractieniveau en thema. De

Unie van Waterschappen stimuleert een discussie rondom beleidsafstemming, zodat er een betere

verbinding tussen de waterschappen ontstaat.

13

Deltavisie – Hollands Noorderkwartier

Hollands Noorderkwartier heeft samen met andere partijen in 2009 de Deltavisie opgesteld. Aanleiding

voor de Deltavisie is onder andere het besef dat HHNK de problemen rondom klimaatverandering niet

alleen kan oplossen maar het samen met de omgeving moet aanpakken. Er is daarom vanaf het begin

samengewerkt aan het opstellen van de visie. Het is een echte lange-termijn visie; er is ver in de toekomst

gekeken en nagedacht over dilemma's die komen. De Deltavisie vormt het kader voor alle

werkzaamheden binnen HHNK. Het Waterplan (WBP5) is opnieuw met de omgeving en in lijn met de

Deltavisie opgesteld. Ook Delfland heeft nu een vergezichtenvisie, geïnspireerd op de Deltavisie.

Filmpje missie, visie en strategie – WonenCentraal Alphen aan den Rijn

Wooncorporatie WonenCentraal in Alphen aan den Rijn ondersteunt mensen bij het vinden van een

woonplek. In februari 2012 heeft WonenCentraal haar missie, visie en strategie helder samengevat in een

Youtube filmpje. Het filmpje is aantrekkelijk en laagdrempelig. Klik hier om het filmpje te zien.

Visie en toekomstscenario’s – Shell

Voor Shell gaat een visie verder dan een korte-termijn plan. Voormalig president-directeur Rein Willems

onderstreept het belang van een duidelijke visie en een duidelijke strategie:

“Alleen met een duidelijke visie kun je de juiste accenten leggen, krijg je richting en kun je komen tot

selectieve investeringen” (Sloetjes & Kamsteeg ,n.d.).

Dit hangt samen met de scenariovorming, waarmee Shell nadenkt over mogelijke veranderingen in de

toekomst: inspirerende scenario's en worst-case scenario's. Door na te denken over situaties waar Shell

mogelijk mee te maken krijgt, bereid Shell zich voor op de toekomst en op onverwachte gebeurtenissen.

14

Kernwaarden en stelregels – Shell

Naast een duidelijke visie heeft Shell 8 regels die voor alle activiteiten gelden en toepasbaar zijn op de

gehele organisatie. De regels hebben de tand des tijd tot nu toe goed doorstaan: het document bestaat

sinds 1976 en is sinds die tijd nauwelijks gewijzigd.

“De Stelregels zijn gebaseerd op onze kernwaarden van oprechtheid, integriteit en respect voor mensen.

Ook geven de regels aan hoe wij werken aan vertrouwen en openheid, teamwerk en professionalisme en

trots kunnen zijn op onze prestaties” (Shell, n.d.).

Het koesteren van bedrijfswaarden en het trots kunnen zijn op prestaties hangt ook samen met Stap 7:

Successen vieren.

Stap 4: Communicatie

Het is essentieel dat de visie via alle mogelijke kanalen en op alle mogelijke manieren telkens weer onder

de aandacht wordt gebracht.

Nieuwe digitale media – General Electrics

Om de interne communicatie te bevorderen maakt GE gebruik van verschillende nieuwe digitale media,

zoals interne portals, blogs, sociale netwerken en apps (Facebook, Instagram, Tumblr, Pinterest, Twitter,

Youtube, Google, Linkedin). Daarbij hanteren ze social media guidelines die bijdragen aan de veiligheid en

effectiviteit van deze snelle vorm van communicatie. Ook wordt veel gebruik gemaakt van visualiseringen,

in de vorm van infographics. GE adviseert een communicatiestijl te kiezen die past bij de

organisatiestructuur en cultuur. Het gebruik van social media is bijvoorbeeld minder toepasselijk voor een

top-down communicatiestijl. De communicatiestijl moet tevens aansluiten bij de manier van werken van

de medewerkers. Het is hoe dan ook belangrijk om berichten af te stemmen op het type werknemer en

om een zender te kiezen die past bij het gewicht van een bericht (GE, 2012).

15

Kleurrijke symbolen en herkenbare gezichten – Waterleiding Maatschappij Limburg

Een aantrekkelijke en interactieve vormgeving kan bijdragen aan een goede communicatie en kan er

tevens voor zorgen dat een WBP gaat leven. Zo kan bijvoorbeeld gebruik worden gemaakt van

terugkerende vormen, kleuren en symbolen.

Het Limburgse waterleidingsbedrijf (WML) maakt hier al succesvol gebruik van. Zij benadrukken hun

speerpunten met het gebruik van bijbehorende symbolen. WML heeft foto’s van eigen medewerkers

opgenomen in de beleidsdocumenten en dit bleek voor een groter gevoel van betrokkenheid onder de

medewerkers te zorgen (klik hier voor meer informatie). Ook Waterschap Rivierenland heeft herkenbare

symbolen ontworpen voor het WBP 2016-2021 (zie afbeelding).

iWBP – Rijn-Oost

De waterschappen in het deelstroomgebied Rijn-Oost hebben voor de planperiode 2016-2021 een

gezamenlijk webbased WBP opgesteld. Deze ontwikkeling is een vervolg op een eerdere samenwerking,

tijdens de invoering van de Kaderrichtlijn Water. Destijds heeft dit geleid tot een bijna identiek WBP

(2010-2015) voor alle Rijn-Oost waterschappen. Met dit gegeven is de keuze voor een gezamenlijk WBP

niet verassend. Dit betekent overigens niet dat er geen ruimte is voor individuele verschillen en

eigenheden.

Wellicht verrassender is de keuze voor een webbased WBP. Het iWBP is niet alleen interactief (inclusief

reactiemodule), maar ook aantrekkelijk en toegankelijk. Daarbij sluit het iWBP aan op de digitale

samenleving. Nieuwe technieken worden gebruikt om beleidsteksten af te wisselen met toelichtende

filmpjes, interactieve dashboards, simulaties en interactieve kaarten. Hierdoor is de visie van het WBP

toegankelijker voor de gehele organisatie en voor externe partijen. Het WBP hoeft daarentegen niet meer

te kosten dan een klassieke, gedrukte versie. Bedenk wel, innovatieve en experimentele producten

16

brengen vaak onverwachte mogelijkheden én beperkingen met zich mee. De tijd zal leren wat dit

betekent voor het gebruik van het iWBP. Voor meer informatie klik hier.

Online jaarverslag – Evides

Het waterbedrijf Evides heeft net als de waterschappen in het deelstroomgebied Rijn-Oost een digitaal

jaarverslag gemaakt. In het jaarverslag presenteert het waterbedrijf de behaalde resultaten van het jaar

2013. In het kader van duurzaamheid, is het jaarverslag alleen digitaal verkrijgbaar. Via de website zijn de

resultaten gemakkelijker en overzichtelijker weergegeven dan in een traditioneel analoog jaarverslag. De

resultaten van 2013 kunnen bijvoorbeeld met behulp van grafieken vergeleken worden met die van 2012.

Ook is het mogelijk om je eigen Evides jaarverslag samen te stellen, waardoor je het verslag gemakkelijker

voor persoonlijke doeleinden kunt gebruiken.

Infographic – Nederlandse Aardolie Maatschappij

De Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM) legt met behulp van infographics uit wat het bedrijf is en

doet. Werknemers en andere partijen krijgen op een snelle en aantrekkelijke manier inzicht in het soort

werkzaamheden en de bedrijfsdoelen van NAM. Er zijn afbeeldingen, kerngetallen, tijdlijnen en grafieken

gebruikt om zo effectief mogelijk te communiceren. Klik hier voor de infographic van de NAM (NAM

2012).

Interactieve app – Waterschap Zuiderzeeland

Het Waterschap Zuiderzeeland heeft een WBP app ontwikkeld. Daarmee is het originele document van

150 pagina's omgevormd tot een toegankelijke, interactieve omgeving voor op je IPad en andere tablets

en computers. Op deze manier kunnen gebruikers van de app op een aantrekkelijke en snelle wijze kennis

nemen van de hoofdpunten van het ontwerp WBP 2016-2021. Via de app kunnen de inwoners van

Flevoland tevens reageren op de doelen en maatregelen die het waterschap nastreeft om te zorgen voor

17

droge voeten, voldoende en schoon water. De app is gratis te downloaden en er is een webversie

beschikbaar (Waterschap Zuiderzeeland, 2014).

Samenvatting op 2-A4'tjes – Hoogheemraadschap van Rijnland

Het hoogheemraadschap van Rijnland heeft met behulp van een tekstschrijver het WBP samengevat op

slechts 2 A4'tjes. De samenvatting is een soort factsheet, welke in één oogopslag inzicht biedt in de

kernpunten van het WBP. Dit biedt niet alleen een overzicht, het is ook een handig communicatiemiddel

om het WBP kort maar krachtig binnen en buiten de organisatie onder de aandacht te brengen. Niet

alleen het Hoogheemraadschap van Rijnland maakt een korte samenvatting van het WBP, ook andere

waterschappen werken dit idee uit voor hun WBP.

Stap 5: Blokkades opheffen

Blokkades voor het uitvoeren van een verandering dienen te worden opgeheven, zodat anderen

gestimuleerd worden om in lijn met het gedachtegoed te werken.

Vertrouwen in de creativiteit van het management – Shell

Shell hecht waarde aan goede leiders. De leiders van een organisatie zijn een grote invloed op de interne

communicatie. Tips van Rein Willems, voormalig president-directeur bij Shell-Nederland:

“Ik heb mijzelf altijd voor ogen gehouden dat het essentieel is om goed met mensen om te gaan.

Uiteindelijk zijn zij ook een belangrijker instrument, dan de investeringen die je in je bedrijf hebt zitten.

En een belangrijke les die ik heb geleerd, is dat mensen veel creatiever zijn dan wij en zijzelf vaak denken.

Je moet ze dus uitdagen deze creativiteit te gebruiken.” (Sloetjes & Kamsteeg, n.d.)

18

Open innovatie – General Electrics

GE zet zich in voor open innovatie. Openheid en transparantie zijn daarbij belangrijke kernwoorden. GE is

namelijk van mening dat één partij onmogelijk alle beste ideeën in pacht kan hebben. Vanuit deze

achtergrond werkt GE aan een open arena voor innovatie die ruimte biedt aan creatieve geesten met lef.

Het idee hierachter is om nooit te stoppen met experimenten, samenwerken en leren. Goede ideeën

moeten altijd worden onderzocht en winnende ideeën moeten openlijk worden gevierd. Dit stimuleert

mensen om mee te denken over de toekomst van de organisatie (GE, n.d.).

Innovatie om financiële blokkade op te heffen – Waterschap Noorderzijlvest

De ambitie (met de huidige technieken en bestaande maatregelen) van het WBP van het Waterschap

Noorderzijlvest is bewust hoger dan de gewenste tarievenstijging. In eerste instantie lijkt het waterschap

hierdoor een probleem te creëren, maar indirect zorgt deze financiële blokkade voor innovatie. Een

innovatieve maatregel kan de ambitie mogelijk op een meer kosteneffectieve manier realiseren. Tevens

biedt de te hoge ambitie keuze ruimte op de lange termijn.

Bestuur keuzes laten maken – Waterschap Scheldestromen

Bij het Waterschap Scheldestromen (dit gebeurt eveneens bij andere waterschappen) betrekken ze het

bestuur bij de ontwikkeling en de inhoudelijke keuzes van het WBP. Doordat het bestuur zich

committeert aan keuzes worden financiële blokkades waar mogelijk opgeheven. Door scenario’s en de

financiële consequenties van bepaalde keuzes inzichtelijk te maken, kan het bestuur afwegingen maken.

Mogelijkerwijs kan het bestuur ervoor kiezen om meer geld te reserveren voor een maatregel, of hun

ambitie bij te stellen.

19

Stap 6: Tussentijdse doelen

Voor het slagen van een verandering is het belangrijk om haalbare en tevens zichtbare tussentijdse doelen

te creëren.

Planning en control cyclus – Schieland en Krimpenerwaard

Steeds meer waterschappen, waaronder het Hoogheemraadschap Schieland en de Krimpenerwaard,

kiezen ervoor om het uitvoeringsprogramma van het WBP te koppelen aan de jaarlijkse planning en

control cyclus. Zo krijgt het WBP enerzijds een statisch deel met strategische en tactische doelen voor de

lange termijn, en anderzijds een dynamisch deel met operationele doelen en maatregelen die periodiek

worden gemonitord via rapportages, begrotingen en meerjarenplannen (stoplichtmethode). Hoe staan

we ervoor en waar moeten we of kunnen we bijsturen? Een dergelijke aanpak biedt overzicht en grip en

zorgt er tevens voor dat het WBP beter in de organisatie wordt ingebed. Dit kan helpen bij het

verantwoorden van keuzes naar de directie, het bestuur en niet te vergeten naar de omgeving (Lemkes,

2014).

Het abstractieniveau van het WBP staat vaak ter discussie. Abstract geformuleerde WBP doelen zijn

minder snel achterhaald en dus geschikter voor de langere termijn. De details van het WBP kunnen

eventueel elders worden uitgewerkt. Daarentegen is er ook vraag naar een sturend en gemakkelijk te

evalueren WPB. Op dit punt zijn er verschillende tussenvormen mogelijk. Terwijl de discussie over het

abstractieniveau doorgaat, is het de waterschapstalenten in ieder geval duidelijk geworden dat de WBP's

van de ‘nieuwe generatie’ meer en meer aandacht besteden aan evaluatie en monitoring. Een instrument

dat hierbij goed van pas komt is de doelenboom.

20

Stap 7: Successen vieren

Door behaalde resultaten in het zonnetje te zetten zullen meer mensen ook daadwerkelijk gaan geloven in

de verandering.

Slogan – General Electrics

GE vindt het belangrijk dat de medewerkers van het bedrijf begrijpen hoe hun werkzaamheden bijdragen

aan het succes van het bedrijf. Dit zorgt voor meer betrokkenheid en het biedt voldoending onder de

medewerkers. GE heeft een slogan waarbij de complexe bedrijfsprocessen en -onderdelen worden

gereduceerd tot eenvoudige werkwoorden: “Building, powering, moving and curing the world. Not just

imagining. Doing. GE works”. Op deze manier worden mensen eraan herinnerd waarom ze elke dag naar

hun werk gaan.

Het bedrijf investeert ook in het samenbrengen van mensen, door het organiseren van leuke activiteiten

met een achterliggend doel. Zo is er voor de Eco-imagination campagne een danswedstrijd georganiseerd

(GE, 2012).

Tijdlijn jaarverslag – NAM

De Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM) viert in haar jaarverslagen behaalde successen. Belangrijke

mijlpalen worden weergegeven in een tijdlijn. Op deze manier is zichtbaar welke successen door het jaar

heen door het gehele bedrijf zijn behaald. De tijdlijn is afgebeeld met behulp van een blauwe gasleiding,

wat de identiteit van het bedrijf versterkt (NAM 2011).

Intern tv-journaal – Shell

Shell produceert interne tv-journaals waarin nieuws met de medewerkers over de hele wereld wordt

gedeeld (Groothengel, n.d.). Successen worden op deze manier intern gevierd.

21

Waterpas – Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier

Bij het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier zijn alle betrokkenen van het Waterprogramma

proces uitgenodigd om deel te nemen aan de Waterpas bijeenkomst. Op de Waterpas werden de eerste

inhoudelijke resultaten van het WBP proces met elkaar gedeeld. De Waterpas bijeenkomst werd tevens

gebruikt om verder met alle stakeholders in gesprek te gaan (voortbouwend op de zogenaamde

bouwstenen) en om nadere samenwerkingsmogelijkheden te verkennen. Een dergelijke bijeenkomst

levert de gewenste energie op voor het vervolgtraject.

Niet alleen het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier vierde haar successen met een

bijeenkomst, ook het Hoogheemraadschap van Rijnland hield in de bloemenveiling Flora Holland te

Rijnsburg de “Denk mee met Rijnland” conferentie. Vertegenwoordigers vanuit de waterschappen,

provincie, gemeenten, het bedrijfsleven, belangenorganisaties en betrokken burgers waren aanwezig.

Tijdens deze conferentie stonden thema’s en vragen centraal die te maken hebben met het veranderende

klimaat, bodemdaling en verdere verstedelijking. De resultaten, ideeën en wensen die uit de conferentie

zijn gekomen, dienen tevens als input voor het nieuwe WBP.

Stap 8: Verankering patronen

Door nieuwe patronen in de dagelijkse werkzaamheden te incorporeren kan de verandering beter gronden

en is de kans kleiner dat de verandering wordt teruggedraaid.

Netwerkorganisatie – Shell

Tegenwoordig maken veel organisaties de transitie van een hiërarchische vorm naar een

netwerkorganisatie. Shell is daar vanaf 1992 koploper in. Het was onderdeel van het PER+ project, dat

ging over strategische besluitvorming en communicatie. Hierdoor veranderde de complete manier van

interne communicatie: “van 'no listening , via 'listening for own advocacy' en 'listening for understanding',

naar 'dialogue' en 'consensus'' (van den Bosch & van Riel, 1997, p. 81).

22

Bedrijfssfeer – Triodos

De manier waarop Triodos Bank haar werk organiseert, beheert en bewaakt, zegt veel over de manier van

denken van de organisatie. De bank heeft structuren, processen en beleidsregels ontwikkeld die haar

missie weerspiegelen en beschermen en die voldoen aan alle relevante wettelijke vereisten. Alle

gesproken medewerkers in dit onderzoek gaven aan dat ze het erg prettig vinden om bij Triodos te

werken. De bedrijfssfeer en de manier van communiceren zorgen ervoor dat de medewerkers in lijn van

de visie werken.

Verantwoordelijkheden beleggen- Waterschap Roer en Overmaas

Enkele waterschappen verankeren het WBP in hun organisatie door medewerkers

(mede)verantwoordelijk te maken. Bij het Waterschap Roer en Overmaas worden medewerkers

bijvoorbeeld verantwoordelijk gesteld voor het monitoren van de uitvoering van onderdelen van het

WBP. Dit zorgt niet alleen voor verankering, maar creëert ook een gevoel van urgentie (zie Stap 1:

Gevoelde urgentie).

Strategisch personeelsplan – Waterschap Noorderzijlvest

Belangrijk voor de verankering van een WBP bij een waterschap is bewustwording: het 'hoe' en 'waarom'

van de maatregelen. Om dit voor elkaar te krijgen heeft het Waterschap Noorderzijlvest het Strategisch

Personeelsplan (SPP) gekoppeld aan het WBP. In het SPP zijn competenties opgenomen die bijdragen aan

het levendig houden van het beleid van de organisatie onder de ambtenaren. Het gaat om de

competenties 'omgevingsbewust' en 'resultaatgericht'. Medewerkers moeten zich bewust zijn van de

ambtelijke en bestuurlijke omgeving waarin ze werken, tevens moeten ze weten aan welke hogere

doelen ze een bijdragen leveren met hun werkzaamheden. De competenties hebben betrekking op alle

medewerkers binnen de organisatie.

23

Bronnen 1. Unie van Waterschappen (2014). Handreiking Waterbeheerplannen, Van plan naar programma.

Themagroep Waterbeheerplannen

2. Fernandez, S., & Rainey, H.G. 2006. Managing successful organizational change in the public

sector; Theory to Practice. Public Administration review, pp: 168 – 176.

GE (n.d.). www.ge.com

3. GE Capital (2012). Engaging employees: Using internal communications to drive success

viewpoint. Gevonden op gecaptial.com

4. Gemeente Enschede (2013). Enschedepanel. Gevonden op

http://www.kennispunttwente.nl/burgerpanels

5. Hoogheemraadschap van Rijnland (januari 2014). Waterbeheerplan 5. Gevonden op

http://www.rijnland.net/plannen/waterbeheerplan/wbp5/

6. Triodos (2013). Gevonden op https://www.triodos.nl/nl/particulieren/

7. Shell (n.d.). Algemene Beleidsuitgangspunten van Shell. Gevonden op

http://www.shell.nl/nld/aboutshell/shell-in-nederland/our-commitment-and-standards.html

8. Evides (2013). Jaarverslag. Gevonden op http://2013.jaarverslagevideswaterbedrijf.nl/

9. NAM (maart 2012). Infografic. Wie is de NAM? Gevonden op http://s04.static-

shell.com/content/dam/shell-new/local/business/nam-

2/Downloads/pdf/infographics/infographic-wie-is-nam.pdf

10. Waterschap Zuiderzeeland (2014). Waterbeheerprogramma 2016-2021. Gevonden op

http://www.zuiderzeeland.nl/over_ons/beleid-regelgeving-0/beleid/waterbeheerplan-2016/

11. Groothengel, P. (n.d.). Daar heb je Shell weer! Communicatie, serie Smaakmakers. Gevonden op

http://www.decommunicatiedesk.nl/documents/263193/0/40024.pdf

24

12. Kotter, J.P. 1995. Leading change; Why transformation efforts fail. Harvard Business Review,

reprint R0701J. January 2007.

13. Rijkswaterstaat (n.d.).Handboek water, Normstelling in provinciale verordeningen. Gevonden op

http://www.infomil.nl/onderwerpen/klimaat-lucht/handboek-water/thema%27s/wateroverlast-

0/normstelling/

14. Sloetjes, B., Kamsteeg, H. J. (n.d.). Interview Rein Willems. Gevonden op

http://www.hjkamsteeg.nl/artikelen/5-diverse-interviews-en-reportages/52-interview-rein-

willems.html

15. NAM (2011). Jaarverslag. Afdeling communicatie. Gevonden op http://s05.static-

shell.com/content/dam/shell-new/local/business/nam-2/Downloads/pdf/Jaarverslag/nam-

jaaroverzicht2011.pdf

16. Afbeelding waterschapstalent: http://www.waterschapstalent.nl/

17. Afbeelding bouwstenen HWBP:

http://intranet.hhnk.nl/actueel/nieuws/@238767/waterprogramma_stand

18. Afbeelding clean energy: http://www.ge.com/about-us/powering

19. Afbeelding Denk mee met Rijnland: http://www.rijnland.net/plannen/waterbeheerplan/wbp5/

20. Afbeelding doelenboom: Arcadis (2013). Het ontwerp van een nieuwe doelenboom voor Rijnland

21. Afbeelding beleidsuitgangspunten shell:

http://www.shell.com/content/dam/shell/static/aboutshell/downloads/who-we-

are/sgbps/sgbp-dutch.pdf

22. Afbeelding iWBP Rijn-Oost: http://www.ambientreisadviesdigiwbp.nl/advies/?page_id=2

23. Afbeelding symbolen Waterschap Rivierenland:

http://www.waterschaprivierenland.nl/common/beleid/waterbeheerplan/waterbeheerprogram

ma-2016-2021.html

25

24. Afbeelding online jaarverslag Evides: http://2013.jaarverslagevideswaterbedrijf.nl/

25. Afbeelding waterschaps-app Waterschap Zuiderzeeland:

http://contentviewer.adobe.com/s/Waterbeheerplan,%20Zuiderzeeland/d19500fd-eb91-553f-

9757-87bce20eee22/Zuiderzeeland/04_inhoud.html

26. Afbeelding digitale media General Electrics: http://www.ge.com/about-us/

27. Afbeelding planning en control cyclus HHSK: http://www.ge.com/about-us/

28. Afbeelding tijdlijn jaarverslag NAM: http://s05.static-shell.com/content/dam/shell-

new/local/business/nam-2/Downloads/pdf/Jaarverslag/nam-jaaroverzicht2011.pdf

29. Afbeelding Triodos Bank: http://www.banken.nl/nieuws/1641/triodos-financiert-volledig-

energieneutrale-woningen