Hc1 introductie Veranderdynamiek · ©dr. A.T.M. van Nistelrooij najaar 2015 1 vrije Universiteit...

vrije Universiteit amsterdam© dr. A.T.M. van Nistelrooij najaar 2015 1

dr. Antonie van Nistelrooij31 augustus 2015

Hc1 introductie

Veranderdynamiek

Downloads o.a. via www.avannistelrooij.nl

http://www.avannistelrooij.nl/


Master Onderwijs: “Veranderdynamiek”

Bachelor Onderwijs: “Organizational Behavior”

Onderzoek: Change leadership & Participative change

Assist. Prof ‘Organisatieontwikkeling & Organisatieadvies’

Alignment.nu

Lecturer post-academische leergangen


Programma 13.30- 15.15

1. Opzet vak

4. Kijken naar verandering

2. Vakgebied en typisch dichotoom onderscheidOperationeel vs Change management

Strategisch vs Klinisch perspectief

Ontwerp- vs Ontwikkelbenadering

3. Verandertypes & - bewegingen


5 studenten per groep

Alle literatuur verwerken

Beperkte omvang

Academische toonzetting

40%

40%

20%

Case -

assignment

Individuele opdracht

&Groepsindeling

Open vragen

Tentamen

10-9 <11.00 uur inleveren

28-9 <12.00 uur inleveren


Karakteristieken

1. Hybride, divers geheel aan inzichten, opinies en theorieën uit

diverse wetenschappelijke disciplines zoals strategie,

pedagogiek, psychologie, sociologie, antropologie

2. Het gaat niet om entiteiten maar om dynamiek en processen

waarbij tijd en (multipele) contexten van invloed zijn en wat zich

lastig op basis van positivistisch wetenschappelijke regels

‘objectief’ laat onderzoeken

3. Gebrek aan body of knowledge - er bestaat bijvoorbeeld

geen jurisprudentie zoals in de rechtswetenschappen

Het vakgebied

Zie ook Pettigrew ea (2001)

4. Partnership tussen ‘practitioners’ en ‘scholars’ als twee

zijden van dezelfde medaille die niet zonder elkaar kunnen


Gericht op:• Productiviteit (rendement op

investeringen),

• Kwaliteit en efficiency (het

verbeteren van de productiviteit door

het verlagen van uitval/afval en

doorlooptijd)

Gericht op:• Innovativiteit (vinden van nieuwe

toepassingen van bestaande diensten

en producten),

• Creativiteit (vinden van geheel nieuwe

oplossingen voor bestaande

problemen/uitdagingen)

Focus op: • Bestaande werkrelaties,

• Instructie/sturing,

• Coördinatie via hiërarchie

Focus op:• Projectmatig werken in parallelle

cross-sectionele organisatie

• Directe participatie

• Coördinatie via eigenaarschap in

een lerende infrastructuur

• Behoud van status quo • Ontwikkelen van Toekomstvisie en

stimuleren van adaptief vermogen

Dichotoom onderscheidOperationeel- vs Change management


Kenmerken staan op volgende slides

Strategisch management

Verandermanagement

Managen van (strategische) interventies

(en de illusie dat je de verandering aan het managen bent)

Strategisch

Management

perspectief

Organisatieontwikkeling

OrganisatiegedragBegeleiding van gedragsverandering

(en de illusie dat je mensen aan het veranderen bent)

Sociaal Ψ

& Klinisch

perspectief

Dichotoom onderscheidMacro v Micro


Micro

Macro collectieve gehelenbijvia ‘leerprogramma’s’ en ‘verandertrajecten’

Focus op samenhang tussen

omgevingsdynamiek, strategie en

organisatiedesign

Strategisch

Management

perspectief

Gericht op individuenbijvoorbeeld 1:1 via het stellen van vragen

Klinisch Ψ

perspectief

Gericht op groepen

bijvoorbeeld via training

Sociaal Ψ

perspectief

Focus op samenhang cultuur,

gedrag en welzijn mensen

Dichotoom onderscheidMacro v Micro


Dichotoom onderscheidVoorbeeld strategisch perspectief (zie hc3)


Onbehagen Kristallisatieopenlijke

intentie

verklaring

stress

pijn

onlust-

gevoelens

ongenoegen verwarring

herwaardering

loslatenopgeven

klaar voor actie

Focus gebeurtenis

Contemplation Preparation Action

Dichotoom onderscheidVoorbeeld klinisch perspectief (zie ook hc3 & hc7)


- Lean Management

- Total Quality Management

- Business Proces Redesign

Bijvoorbeeld Bijvoorbeeld

- Trainingen

- Survey Feedback

- Teambuilding

Organization

Development

Strategisch

managementTheoretische

Benaderingen

(proces)

Verander-

Aspecten (inhoud)

Macht

GedragBeleid

Structuur Cultuur

Ook

ontwerpbenadering

Of expertbenadering

genoemd

Ook

ontwikkelbenadering

genoemd

Dichotoom onderscheidontwerpen vs ontwikkelen


Termen worden zowel in het strategische- als in het OD perspectief gebruikt

Enkele verandertypesInleiding voor Hc2


Top-Down Bottom-Up Bipolair

Multi-nucleous

Planned change

Emergent change

Bottom-Up Chaos

Veranderrichtingen- en bewegingenInleiding voor Hc2


Organization Development and Change, 9th Edition

Thomas G. Cummings

Christopher G. WorleyISBN-10: 0324421389 ISBN-13: 9780324421385

792 Pages

© 2009

Naslagwerk

Eerdere edities zijn

ook nog aardig

actueel


PAUZE

http://prezi.com/ce0r-q9nnu9f



Moment1 Moment2

Eadweard Muybridge (1830 - 1904)

1

7

Voorbeeld 1


Moment2Moment1

1

8

Eadweard Muybridge (1830 - 1904)

Voorbeeld 2


Moment 2Moment 1

TijdZonder tijdsverloop geen verandering (?!)

EnergieZonder beweging geen verandering (?!)

Kijken naar veranderingIn essentie

Verandering heeft ogenschijnlijk iets maken met……

PerceptieZonder (gemeenschappelijke) informatie

verwerking en betekenisgeving geen

verandering (?!)

?


Wat gaan we veranderen?

Het paard ?! De ruiter ?!

Het equipe ?!

De manier waarop ze samen werken ?!

Inhoud

Tijd: met welke snelheid ?

Volgorde: in welke stappen/fasering!?

Aanpak: participatief? top down?

Hoe gaan we veranderen?Proces



Wat gaan we veranderen?Inhoud

Hoe gaan we veranderen?Proces

Framing: met welke bedoeling?

Met wie: met welke stakeholders/perspectieven?

Logica: met welke samenhang tussen context,

proces en inhoud?

Waarom & Wie gaan we

veranderen?Context



OntologieVanuit de ontologie kan de vraag worden gesteld wat de

ware werkelijkheid is…..

Of: hoe ervaren wij de werkelijkheid om ons heen?

Als je naar een organisatie kijkt… wat zie je dan? Wat

valt je als eerste op? Waar zie je dan?

Machines, mensen, processen, gehelen?

Kijken naar veranderingIn wetenschapstheoretisch opzicht


EpistemologieVanuit de epistemologie kan de vraag worden gesteld

hoe we de werkelijkheid zoals wij die ervaren kunnen

kennen. Met andere woorden, hoe kan toegang worden

verkregen tot het verschijnsel organisatie?

Als je kennis over organisaties wil vergaren hoe je dat

dan? Tijd & arbeidstudie, Vragenlijst, in gesprek te gaan

of door deze proberen te veranderen?



MethodologieVanuit de methodologie kan de vraag worden gesteld hoe

de wereld of de werkelijkheid hanteerbaar is. Hoe kunnen

veranderingen tot stand worden gebracht?

Wat zijn de mogelijkheden en dimensies om in te grijpen?

Welke interventies kunnen er op welke dimensie worden

gedaan en met welke beperkingen?

Hoe verander je organisaties? Door in te grijpen?, door

niks te doen?, deconstructie van betekenissen, re-

engineering van processen, menselijk gedrag te trainen?



klassiek Modernistisch Post-

modernistisch

Objectivistisch

Organisatie als

machine

Vragenlijsten

Tijd- &

arbeidstudies

Subjectivistisch

Organisatie als

Hersenen

Interviews

Vragenlijsten &

Interviews

Intersubjectivistisch

Organisatie als een

geconstrueerde

betekenis

Reflexieve

observaties

Deconstructie &

Dialoog

Ontologie

Episte-

mologie

Methodo-

logie



EINDE


Verandering is een kwestie van het combineren van Rationale (visie &

logica), Focus (veranderrichting & verandercapaciteit), Energie

(bereidheid en bekwaamheid) en het juiste Effect (in termen van

resultaat en opbrengsten).Ten Have et al (2014)

Kijken naar verandering 3

Verandering is een kwestie van het stimuleren en het begeleiden van

doorgaande dialoog waarin stakeholders een gemeenschappelijk

belang vaststellen en middels het uitwisselen van betekenissen,

ervaringen, en inzichten deze ook gezamenlijk realiserenVan Nistelrooij et al (2013)

Vanuit de blijk van een veranderkundige/change agent:


Model van Lievegoed

1 Pioniersfase (inception)• pionier maakt product en creëert markt

• één leider principe

2 Differentiatiefase (high growth)• horizontale & verticale differentiatie

• multiplicatie van leidinggevende posities

3 Integratiefase (maturity)• coördinatie & afstemming

• integratie van activiteiten & teamvorming

Overrijpe

pioniersfase

(decline)

Lievegoed (1969; 1993 p.54-85)

“Organisaties in ontwikkeling”

Overrijpe

bureaucratiefase

(decline)

Organisatie 1.0

Organisatie 3.0


Organisatie 1.0

1. Efficiency & Effectiviteit (en andere criteria)

2. Alles wat men onderscheiden

kan, moet men scheiden ParallelliserenDifferentiëren

3. Vaste gedetermineerde, voorschrijvende

causaal lineaire manier van werken

4. Het menselijke, emotionele en irrationele is

ondergeschikt“Sine ira et

studio”

5. De ‘waarheid’ is dat van de zender = bovengeschikte in de

hiërarchie

Innovativiteit

Kwaliteit

Flexibiliteit

Efficiency

Productiviteit


1. Gemeenschappelijke zingeving is ook een

effectiviteitscriteria

5. De ‘waarheid’ zit in het proces van sociale

deconstructie en - (re-) constructie)

2. Integreren en verbinden worden alsmaar

belangrijker (al was het maar vanwege de vele

fusies)

4. Individuele bewustwording is een eerste vereiste maar het

onbewuste bepaalt

3. Causaal-lineair denken inruilen voor

circulair systemisch denken

Organisatie 3.0?


Human Process

Interventies- communicatievraagstukken

- probleemoplossing

- besluitvorming

- interactie

- leidinggevende stijl

Strategische interventies- wat voor welke doelgroep

- aanpassing aan omgeving

- met welke waarden

Technostructurele

Interventies- arbeidsdeling

- coördinatie afdelingen

- productievraagstukken

- ontwerp & reengineering

processen

HRM interventies- aantrekkelijk maken werk

- stellen van doelen

- beloningsvraagstukken

- plannen van carrières

Cummings & Worley

(2001:147)

Figuur 9-1

Indeling Interventies

Strategisch

Mee klinisch


Politiek

Techno structural

Vragen: Hoe arbeid te verdelen?

Hoe te coördineren tussen afdelingen?

Hoe te produceren,

Hoe het werk en de taken te ontwerpen?

Voorbeelden: Structural design

Downsizing

Re-engineering

Parallelle leerstructuren

Total Quality Management

Work DesignRationeel


Zelf-

organiserend

Human Process

Vragen: Hoe te communiceren?

Hoe problemen op te lossen?

Hoe beslissingen te nemen,

Hoe te interacteren en hoe te leiding te geven?

Deel 3 in C&W

Voorbeelden: Trainingen (T-Groups)

Process Consultation en Team Building

Third-party Interventions (Conflict hantering)

Organization Confrontation Meeting

Intergroup Relationships

Large-group Interventions (LGI)

Grid Organization Development (Blake & Mouton)Leren


Human Resource Management

Vragen: Hoe aantrekkelijk te zijn voor goede mensen?

Hoe doelen te stellen en mensen te belonen?

Hoe carrières te plannen en te ontwikkelen?

Hoe potentieel te realiseren?

Deel 5 in C&W

Voorbeelden: Goal setting

Performance Appraisal

Reward Systems

Career Planning and Development

Managing Work Force Diversity

Employee WellnessMens


Strategisch

Vragen: Welke functies, producten, services en markten?

Hoe concurrerend voordeel te realiseren?

Hoe je te relateren aan de omgeving?

Welke waarden begeleiden het functioneren?

Deel 6 in C&W

Voorbeelden: Integraal strategische verandering

Transorganisationele verandering

Fusies en aquisities

Culturele verandering

Zelf organiserende organisaties

Organisationeel leren

KennismanagementRationeel


Individu Groep Organisatie

Human process

Trainingen, T groups

Process consultatie

3e partij interveniëren (mediëren)

Team building

x

x

x

x

x

x

Confrontatie meeting

Intergroep relaties

Large group interventies

Grid OD

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Human Resource management

Goal setting

Prestatie beoordeling

Beloningssystemen

x

x

x

x

x

x x

Carière- en loopbaanplanning

Diversiteitsmanagement

x

x x

Gericht opH&B: 586-594; (C&W, 148; tabel 9-1)

Interventies: niveau/1


Individu Groep Organisatie

Technostructuur

Structuur ontwerp

Downsizing

Reengineering (herontwerp) x

x

x

x

Parallelle (leer)structuur

Empowerment

Total Quality Management (TQM)

Work Design (STSD/BPR/ZST’s)

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Strategisch management

Open systems planning

Integrated Strategic Change

Transorganization Development

x

x

X

x

x

x x

Cultuur verandering

Self Designing organisaties

Organization learning

x

x

x

x

x

Gericht op

Interventies: niveau/2


Onderscheid 1


Plus ça change, plus cést la même choseVerandering en inertie zijn relatieve begrippen – menselijke dynamiek

is altijd de uitkomst van beiden en afhankelijk van hoe en wie er naar

kijkt.

Dynamiek <Gr. dunamikos], (ritmische) bewogenheid; vaart; -

(vaak figuurlijk) de interne kracht - in verband met een beweging en of

ontwikkeling

Over dynamiek

Inertie Onbewogenheid, daadloosheid, lamlendigheid, lethargie, logheid,

willoosheid, niet-reagerend, indolentie. Het (collectieve) onvermogen van

mensen om (formele) besluitvorming om te zetten in daden waardoor zaken

alsmaar niet worden uitgevoerd zoals afgesproken.


"What people think about social change is crucially

important in moving them to action, and hence it crucially

influences the very course and prospects of social change.

(Sztompka, 1993, p.xv)

1. De mate waarin we onze eigen aannames kennen

over wat mensen verandert

2. De mate waarin we onze eigen aannames kennen

over wat mensen verandert binnen de context van de

eigen organisatie

Sztompka, (1944-)

Douglas McGregor

(1906-1964)

Wat maakt (change) managers tot goede (change)

managers?

(The human side of Enterprise, 1960, p.11)


vrije Universiteit amsterdam© dr. A.T.M. van Nistelrooij najaar 2015 44 vrije Universiteit amsterdam© dr. A.T.M. van Nistelrooij najaar 2012 44

- Wanneer een meer machtige hen dit opdraagt

- Wanneer ze worden beloond/gestraft of er iets voor

terug krijgen

- Wanneer nieuwe inzichten hen interesseren

- Wanneer er iets geleerd kan worden

- Wanneer samen met relevante anderen een

ander ‘werkelijkheidsbeeld’ ontstaat

Over wat mensen doet veranderen

Voorbeeld verander aannames


- De mens is lui, zal zich niet

zomaar inspannen (zonder straf

en beloning)

- De mens moet gestuurd en

gecontroleerd worden

- De mens wil zekerheid, is weinig

ambitieus en moet worden

geleid

- De mens voelt zich niet

verantwoordelijk en is niet zo

betrokken bij de organisatie

McGregor’s X en Y theorie

Aannames X

- De mens is van nature geneigd zich in

te spannen

- De mens kan zelf sturing geven en

zichzelf controleren

- De mens heeft ambities, is vindingrijk

en creatief

- De mens voelt zich verantwoordelijk

voor het werk en wil betrokken zijn bij

de organisatie

Aannames Y

Uit: Wie verandert hier nou eigenlijk? Ten ham & Van Nistelrooij (2006:24)

vrije Universiteit amsterdam© dr. A.T.M. van Nistelrooij najaar 2015 46 vrije Universiteit amsterdam© dr. A.T.M. van Nistelrooij najaar 2012 46

- Wanneer een meer machtige hen dit opdraagt

- Wanneer ze worden beloond/gestraft of er iets voor

terug krijgen

- Wanneer nieuwe inzichten hen interesseren

- Wanneer er iets geleerd kan worden

- Wanneer samen met relevante anderen een

ander ‘werkelijkheidsbeeld’ ontstaat

Over wat mensen doet veranderen

Voorbeeld verander aannames

X

Y

Hc1 introductie Veranderdynamiek · ©dr. A.T.M. van Nistelrooij najaar 2015 1 vrije Universiteit...

Documents

Transcript of Hc1 introductie Veranderdynamiek · ©dr. A.T.M. van Nistelrooij najaar 2015 1 vrije Universiteit...