H5 Interne analyse

• Doel: Vaststelling van sterke en zwakke kanten van de organisatie

Wat zijn de key succes factors? of duurzame concurrentievoordelen (o.a. exclusieve technologie, kostenvoordelen, imago, gedifferentieerde producten)

Prestatie van de onderneming

• Financiële prestaties (volgende hoofdstuk)

• Niet financiële prestaties

FOETSJE

• Financiële elementen

• Organisatorische elementen

• Economische elementen

• Technologische elementen

• Strategische en sociale elementen

• Juridische elementen

• Ethische en ecologische elementen

Financiële prestaties

• Kosteneffectiviteit– assortiment 80/20– productgroepen– distributie– inkoop– make or buy– synergie (na fusies), resource sharing business units

• Relatieve kostenpositie, leer- en ervaringscurve• Inzicht in kosten, benchmarking• Uitsplitsing kosten per activiteit, kostenverdeelstaat

Shared values in organisatie

• Stevige verankering is belangrijke bijdrage aan succes.

Voorbeelden:• integriteit• ondernemerschap• partnership• kwaliteit personeel• onafhankelijkheid• trots

Management:

1. constitueren

2. dirigeren

3. controleren

Niet financiële Economische prestaties

• Marktpositie, relatief MA en groei- C4 index- Entreedrempels- Jay Curry´s klantenpiramide (zie NIMA A

sheets)• Kwaliteit van producten en diensten- Vendor rating- Kwaliteitsmeting- service

Niet financiële prestaties

Merkproducten met merkwaarde (Aaker)- Imago- Bekendheid- Associaties- Merkentrouw- Overige

De 5 'basiseigenschappen' voor de persoonlijkheid van een merk (Aaker)

1. Oprechtheid2. opwindendheid3. bekwaamheid4. fijnzinnigheid en5. stoerheid.

Niet financiële prestaties

• Afnemerstevredenheid- Spontane merkbekendheid- Geholpen merkbekendheid- Merkentrouw• R&D output- Nieuwe producten- Nieuwe patenten• CRM

CRM

Customer Relation ManagementEen feed-back model, waarbij:• Klantentrouw leidt tot hoge retentie en

doorverwijzing, dus tot lage transactie- en acquisitiekosten en dus tot hoge winstgevendheid en hoge klantwaarde (customer life-time value)

• en goede info over de klanten leidt tot productdifferentiatie/maatwerk en tot hoge klanttevredenheid

Technologie

• Technologie i.h.a. en ICT in het bijzonder voor veel processen en producten cruciaal

Sociale prestaties

• Management en functionele disciplines

- Human resource

- Directie of RvB

- Samenwerking organisatiedisciplines

- Werknemers

- Societal marketing

Juridisch en Ecologisch

Juridisch

• patenten, octrooi, merknamen

• leverings- en betalingsvoorwaarden

• vergunningen

• productaansprakelijkheid

Ecologisch/ethisch

Wat is kwaliteit

Opgedane ervaring minus verwachting van de afnemer

Ideaal: ACE, above customer expectation

Kwaliteitsmodel

• INK

- zelfevaluatiemodel. 10 resultaatgebieden, 5 ondernemingsfasen

- Benchmarking

Analyse instrumenten

• BCG matrix, Boston model (zie NIMA A)

• MaBa analyse

• Value chain analysis

• Mc Kinsey 7 S´en model

• Peters & Waterman 8 succesfactoren

MaBa analysis• Market attractiveness

• Business attractivenes/(eigen) concurrentiekracht

N.B. 1. kies de meest relevante factoren voor de case

2. vaak verschillende wijze van berekenen (0 .. 1, of 0 – 100%)

en soms de assen omgedraaid

Inves-teren

Con-soli-deren

Des- inves-teren

100 66 33 0Concurrentiekracht/businessattract.

100

66

33

0

Mar

ket

attr

activ

enes

s

MaBa analysis factoren• Market attractiveness

– marktomvang, marktgroei

– concurrentiedruk

– winstgevendheid

– afnemerstevredenheid

– technologie

– omgeving

– sociaal, politiek, juridisch kader

– trendmatigheid

• Business attractivenes

– omvang, marktaandeel absoluut en relatief, groei

– kwaliteit product, merkreputatie, research

– distributiepositie

– marges

– managementniveau

– communicatiebudget

Value Chain Analysis (Porter)• Per processtap kosten en differentiatiemogelijkheden analyseren en

benchmarken (mini-SWOT)

• Primaire activiteiten (ingaande logistiek, operations, uitgaande logistiek, marketing en sales, service)

• Ondersteunende activiteiten (infrastructuur, HRM, Technologische ontwikkelingen/R&D, verwerving/inkoop)

- Interne verbindingen (synergie)- Externe verbindingen (met andere waardeketens)

- Leidt uiteindelijk tot marge/winstgevendheid.- Elke stap moet toegevoegde waard hebben, en zeker geen

AFgevoegde waarde

McKinsey 7 S´en model

1. Structuur

2. Strategie

3. Systemen en procedures

4. Stijl van het management

5. Sleutelvaardigheden (core competence)

6. Staf

7. Significante waarden (organisatiecultuur), shared values

Excellente ondernemingenvolgens Peters & Waterman

Succesvol management1. Actiegerichte oriëntatie2. Klantgerichte instelling3. Autonomie en ondernemersgeest4. Productiviteit door inzet van mensen5. Persoonlijke inzet en waardebewustzijn van het management6. Schoenmaker blijf bij je leest7. Eenvoudige organisatie en kleine staf8. Vrijheid in gebondenheid (doelstellingen top-down/ uitwerking

bottum-up ofwel goals down, plans up)

Inmiddels zijn er nieuwe en gouwe ouwe goeroes (Drucker, Covey etc., want de P&W bedrijven is het niet allemaal best vergaan..........)

Excellente ondernemingenvolgens anderen

De zeven geboden van Stephen Covey

• Wees pro-actief

• Heb een doel voor ogen

• Begin bij het begin

• Denk in termen van win/win

• Probeer eerst te begrijpen alvorens begrepen te worden

• Werk synergetisch

• Houd de zaag scherp, oftewel: zorg dat je jezelf blijft vernieuwen

C.K. Prahalad (India) en Hamel

• Introduceerde begin jaren negentig de begrippen strategie intent en core competences. Prahalad zet zich sterk af tegen Porter, die strategie ziet als een 'fit' tussen het bedrijf en zijn omgeving; Prahalad gaat uit van stretch: een bedrijf moet zich ambitieuze doelen stellen en zich juist niet blind staren op de huidige product/markt-combinaties.

Excellente ondernemingenvolgens anderen

Manfred Kets de Vries (Nederland 1943)• Psychoanalyticus en econoom. Werd bekend door zijn psychologische en

psychiatrische aanpak van managementproblemen. Zijn bekendste boek is Leiders, Narren en Bedriegers .

Henry Mintzberg is de goeroe van het strategisch management. Maar vreemd genoeg is hij daar geen voorstander van. Een recente werk heet zelfs "Opkomst en ondergang van strategische planning".

• Mintzberg kwam als eerste op het idee om eens in de praktijk te onderzoeken hoe managers werken.In het beroemd geworden artikel 'The managers job: folklore and fact' brak hij het bestaande beeld van de logisch en rationeel plannende manager tot de grond toe af. Heeft diverse standaardwerken op zijn naam en draait al jaren mee in de top. Mintzberg is hoogleraar aan de McGill-universiteit in Montreal

Kortom: er is (helaas) geen toverformule voor succes. Hard, slim werken en een beetje geluk lijken de enige duurzame succesfactoren..........

Voorbeeld strategische management cursus

• The Manager’s Business Analysis “Toolkit” • The “toolkit” is an assortment of ‘spanners and wrenches’ that can assist you

in aligning the activities underpinning your particular business situation or entity.

• Overview of the “toolkit framework – Understanding the core areas – products and markets – strategic framework – finance – development and change – people and implementation

• The ‘spanners and wrenches’Whilst far from an exhaustive array of ‘concepts and techniques’, these ‘spanners and wrenches’ are an essential set of ‘thinking tools’ that can improve the efficiency and effectiveness of the business decisions of managers. They will also give managers the language to confidently engage with consultants and senior teams.

Voorbeeld strategische management cursus (vervolg)

• Products and Markets • Boston Consulting Group (BCG) matrix • Market attractive business attractiveness (MABA) analysis • Ansoff and modified Ansoff matrix • GE/McKinsey multi-factor matrix • Directional policy matrix • Porters competitive strategies • The marketing mix – The 4 Ps • Competitor profiling • Gap analysis and perceptual mapping

Voorbeeld strategische management cursus (vervolg)

• Strategic framework • Development stages of the Corporate cycle • The Greiner Growth Model • The Corporate Alignment Model (CAM) • The European Foundation for Quality Management (EFQM) Model • Scenario Planning • McKinsey Seven Ss framework • Berenschot Seven Forces model • Porter’s five forces • Porter’s value chain • Political, Social, Economic and Technological (PEST) analysis • Using Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT) analysis • Linking positioning and capability • Using the “difficulty-over-time curve” to assess implementation difficulty • Creating strategic options with the “Octopus” grid • Using the uncertainty and importance grid • Fishbone analysis of problems • Wishbone analysis • Benchmarking

Voorbeeld strategische management cursus (vervolg)

• Financial • Financial BCG development matrix • Review of financial ratios including an Extended DuPont model • Using the “value-over-time curve” for assessing financial attractiveness • Developing budgets and forecasts • Overhead analysis and costing including Activity Based Costing (ABC) • Discounted Cash Flow (DCF) for investment decisions • Review the concepts of Shareholder Value

• Developmental and change • Kotter’s eight stages of change • Peter Senge – The Fifth Discipline • Project and programme planning • The Deming cycle • Introducing force field and stakeholder analysis • Applying Attractiveness-Implementation-Difficulty (AID) analysis • Process Mapping • Impact and resource analysis • Mind mapping and usefulness to the creative process • Adopting the process of ICEDIP for creative option building

Voorbeeld strategische management cursus (vervolg)

• People • The keys to developing a corporate vision and mission • Richard Barrett’s Seven Levels of Human Consciousness • Stephen Covey’s Seven Habits of Highly Effective People • Eisenhower’s Effective Time Management • Daniel Ofman’s Core Quadrants • Maslow’s Hierarchy of Needs • Corporate values assessment and culture surveys • Hofstede’s Cultural Dimensions • Using Strength Deployment Inventory (SDI) to develop team dynamics • Belbin’s Team Roles

• Implementation • Length, style, format of a strategic or business plan • Scenario storytelling – The first ingredients of a business plan • Using “From-To” analysis to communicate the plan • The use of Strategic Activity Trees (SATs) • Implementation Plans • The development and application of Key Performance Indicators (KPIs) • Introduction to the Balanced Score-Card (BSC)