Fase II – Gestión de los recursos humanos del proyecto

Anyoli Tatiana Joven CubillosCódigo: 1077861251

Julián Eduardo Polania SánchezCódigo: 1075258770

Juan Pablo CortesCódigo: 1079177668

Andrea Katherine TovarCódigo: 1075269628

Diego Fernando CordobaCódigo: 1075286620

Director:Elva Nelly Rojas Araque.

Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNADGestión de stakeholders

CEAD – Neiva2016

Introducción

La administración de RRHH en una empresa permite que las personas que hacen parte de los

equipos de trabajo de la misma favorezcan el desarrollo y cumplimiento de los objetivos

propuestos, pues el éxito o fracaso de un negocio se basa en el personal contratado, es por esto

que el recurso humano es el recurso más apreciado en cualquier proyecto que se desarrolle en

cualquier empresa.

Por lo general se busca que una empresa eleve sus indicadores de producción, al igual que la

calidad de sus productos y/o servicios, por esta razón los objetivos fijados en la administración

de recursos humanos deben ayudar al cumplimiento de dicho propósito. La gestión de RRHH

pretende brindar bienestar a los empleados, mejorar el rendimiento de ellos y explicar de manera

clara las tareas que deben ejercer.

Los objetivos propuestos por la gestión de recursos humanos en las empresas se deben al

cambio que la que experimenta dicha empresa en la temática personal y de RRHH, esta

evolución o cambio por lo general pasa por tres estados: orientación administrativa, énfasis en

las relaciones de trabajo y el enfoque estratégico.

Por lo anteriormente mencionado se hace necesario aprender a realizar una correcta gestión

de los recursos humanos, para lograr esto, en el trabajo encontraremos desarrollados los

siguientes puntos propuestos en la guía de actividades: plan de gestión de los recursos humanos,

desarrollo del equipo del proyecto y la dirección del equipo del proyecto.

Tabla de contenido

Justificación...............................................................................................................................................4

Objetivos....................................................................................................................................................5

Objetivo general.....................................................................................................................................5

Objetivos específicos...............................................................................................................................5

Plan de gestión de los recursos humanos “Distrito de Riego Tesalia – Paicol”....................................6

Desarrollar el equipo del proyecto...........................................................................................................21

Dirigir el equipo del proyecto...................................................................................................................41

Conclusiones............................................................................................................................................47

Referencias..............................................................................................................................................48

Justificación

El desarrollo de las actividades propuestas en la guía integrada de actividades académicas en

el presente documento se encuentra plenamente justificado por su carácter de índole académico,

social y económico.

Es de carácter académico pues a través de la elaboración de las actividades, nosotros como

estudiantes nos introducimos en la práctica y consolidación del conocimiento obtenido en el

aprendizaje teórico, esto nos permite realizar en nuestras vidas laborales un mejor desempeño en

las actividades que debamos realizar y nos muestra un nuevo conjunto de habilidades para

desarrollar nuestros propios proyectos.

Es de naturaleza social pues el proyecto elegido fue el diseño de un sistema de riego en los

municipios de Tesalia y Paicol, dicho sistema proporciona la cantidad necesaria de agua a los

sectores agropecuarios donde se encuentre instalado, esto mejora la producción y ayuda a

mejorar la calidad de vida de las personas que viven de las actividades agropecuarias, una

adecuada gestión de los recursos humanos permite que las personas contratadas para el

desarrollo del mencionado proyecto sea eficiente y que los objetivos propuestos se alcancen de

manera satisfactoria.

Y por último su carácter económico se justifica en la finalización del proyecto, pues esto

conlleva a una buena producción cultivos en cuanto a números y cantidad se refiere, el

movimiento de dinero de los productores será mayor mejorando así su sistema de comercio.

Objetivos

Objetivo general

Realizar una adecuada planificación de la gestión de los recursos humanos del proyecto

Distrito de riego a mediana escala Paicol – Tesalia en el departamento del Huila.

Objetivos específicos

Hacer el plan de gestión de los recursos humanos.

Realizar el desarrollo del equipo del proyecto.

Ejecutar la dirección del equipo del proyecto.

Utilizar las herramientas adecuadas para los procesos de gestión.

Plan de gestión de los recursos humanos “Distrito de Riego Tesalia – Paicol”

Adquisición del equipo de proyecto

Entradas.

1. Haga un plan de gestión de los recursos humanos:

El plan de gestión de los recursos humanos cuál debe proporcionar una guía sobre el modo

en que se deben identificar, adquirir, dirigir y eventualmente liberar los recursos humanos del

proyecto. (Roles y las responsabilidades que definen los cargos, las habilidades y las

competencias que requiere el proyecto, los organigramas del proyecto que indican la cantidad de

personas necesarias para el proyecto, y el plan para la administración de personal que define los

periodos de tiempo durante los cuales se necesitará a cada miembro del equipo del proyecto, así

como otra información importante para la adquisición del equipo del proyecto).

Tabla 1. Asignaciones de responsabilidad, habilidades y competencias según rol

Rol Responsabilidad Habilidades Competencias No. de personas

por Puesto

Gerente del proyecto

Es la persona que tiene la responsabilidad total del planeamiento y la ejecución acertada del proyecto.

-Gestiona en el proyecto.-Direcciona los Equipos.-Controla los Costos-Controla el Proyecto.

Profesional capacitado y habilitado para sacar Adelante el proyecto.

1

Abogado

Es la persona que ejerce profesionalmente la defensa jurídica del proyecto.

-planea y organiza jurídicamente el proyecto.-Soluciona conflictos Jurídicos.-capacidad de trabajo en equipo.

Profesional capacitado y habilitado para solucionar problemas jurídicos y tener al día el proyecto ante el estado.

1

Es la persona encargada de Llevar un control y registro

-Encargado de Avalar demostrar al cliente y demás

Profesional capacitado u habilitado para

1

Director de Obra

documental del proceso constructivo por medio de una bitácora de obra.

interesados que la obra cumple con todos reglamentos y lineamientos aplicables.-

llevar el control del proceso constructivo de la obra.

Ingeniero Residente civil

Es el Representante Técnico del Ejecutor de la Obra (Contratista). Debe ser un Profesional de la Ingeniería civil.

-Capacidad de diferenciar las tareas o habilidades que tienen prioridad en la obra.-Posee autoridad y liderazgo y solución a problemas técnicos en obra.

Profesional capacitado y habilitado para cumplir con lo propuesto en el diseño de obra y dar soluciones en caso de que requiera.

3

Ingeniero ambiental

Es la persona encargada de Velar por el cuidado y protección del medio ambiente.

-proponer acciones necesarias en pro de mitigar o eliminar los impactos negativos al medio.

Profesional capacitado y habilitado para cumplir y respetar la licencia ambiental otorgada por la CAM.

1

Ingeniero HSEQ

-Es la persona encargada de velar por la seguridad del trabajador y de la obra.

-Realizar actividades dando confiabilidad y seguridad al sistema de gestión integral HSEQ de la empresa.

-velar por la seguridad y el cumplimiento de los trabajadores en la obra.

Profesional capacitado y habilitado para velar y generar consciencia en los trabajadores sobre el cuidado en el trabajo.

1

Especialista Estructural

Persona profesional en estructuras para obras civiles encargada de que se ejecute de la manera más adecuada las estructuras.

-Velar por seguir paso a paso la construcción de la obra en la parte estructural y dar solución si se requiere.

Profesional capacitado y habilitado para generar soluciones y velar en la obra por la debida construcción.

1

Especialista social y predial

Es la persona encargada de implementar la práctica y una disciplina social que promueve el cambio y el desarrollo social, la cohesión social, y los principios de la justicia social.

-Encargado de gestionar la compra del predio y solucionar las quejas presentadas por los usuarios beneficiados del proyecto.

Profesional capacitado y habilitado en gestionar y solucionar predios y problemas ante los clientes o usuarios afectados.

1

Contador

Persona encargada de llevar las cuentas de toda la obra.

-Llevar las cuentas sobre los gastos generados día a día en la obra.-se encarga de llevar al día la nómina del personal de la obra.

Profesional capacitado y con experiencia en las cuentas de la obra siendo así la persona que aporta soluciones económicas.

1

Laboratorista

Persona encargada de analizar materiales específicos en obras.

-Analizar las mezclas de concreto que se aplican en la elaboración de estructuras para la obra.- verificar que cumplan con las normas de calidad.

Profesional capacitado y con la experiencia para solucionar y verificar mezclas de concreto en caso de que no se cumpla con las normas requeridas.

1

Ingeniero auxiliar

Persona profesional en ingeniería civil o tecnólogo civil encargado de inspeccionar día a día la obra con las instrucciones debida de los ingenieros residentes.

-Inspeccionar el paso a paso de la construcción de la obra y avisar en caso de que se presentes falencias al ingeniero residente.

-Persona capacitada y experimentada en inspeccionar y solucionar si se requiere en la construcción de la obra.

3

Supervisor HSEQ

Encargado de inspeccionar o supervisar a los trabajadores brindándoles la seguridad necesaria.

-Inspeccionar el desarrollo de las actividades manteniendo un ambiente con seguridad y salud ocupacional a trabajadores.

Persona capacitada para solucionar y concientizar a los trabajadores de los riegos que generan al trabajar sin protección.

3

Encargado de - Transportar al -Persona con 5

Conductores

transportar al personal. personal del proyecto a donde sea necesario.- Capacidad de conducir, precaución, responsabilidad, puntualidad, comunicación efectiva con su superior.

experiencia en conducción y encargado de transportar al personal.

Maestro de Obra

Persona encargada de liderar y construir obras.

- Junto con el personal calificado son responsables de llevar a cabo la estructura física del proyecto.

- persona capacitada y experimentada en construcción de obras y brindar soluciones si se requiere alguna modificación.

3

Oficiales

Persona encargada después del maestro en la construcción de obra.

-construir de la manera más adecuada lo requerido por los superiores y liderando a los ayudantes de obra con las supervisión del maestro.

Persona experimentada en la construcción de obras y con la capacidad de aportar en soluciones si se requieren.

3

Ayudantes

Personas encargadas en la construcción de obras.

-Son responsables de cumplir lo dispuesto por el jefe inmediato de cada área.

Personas capacitadas en construir obras.

30

Topógrafos

Persona profesional en topografía encargado de las medidas en el proyecto.

Son los encargados de realizar la representación gráfica de la superficie terrestre, con sus formas y detalles; tanto naturales como artificiales del área del donde se desarrolla el proyectó.

Persona capacitada y experimentada en Conocimientos técnicos y operativos suficientes, compromiso, ética profesional, comunicación afectiva, criterio al momento de toma de

3

decisiones.

Vigilancia

Son responsables de la protección y el cuidado de los elementos (maquinara, insumos, herramientas, etc…) utilizados en la ejecución del proyecto.

-velar por la seguridad de las maquinarias y en dado caso del personal.

Persona capacitada en la seguridad de obras u empresas, con la capacidad de actuar en caso de que se requiera.

4

FUENTE: AUTOR.

Imagen 1. Organigrama del proyecto

FUENTE: AUTOR.

Tabla 2. Plan para la administración de personal que define los periodos de tiempo

Rol Horario de trabajo Tiempo requerido de trabajo en el proyecto.

Gerente del proyecto Horario Disponible por el 3 años

Abogado Horario disponible por el 3 añosDirector de obra 7:00 am – 6:00 pm 3 añosIngeniero residente civil 7:00 am – 6:00 pm 3 añosIngeniero ambiental 7:00 am – 6:00 pm 3 añosIngeniero HSEQ 7:00 am – 6:00 pm 3 añosEspecialista estructural 7:00 am – 6:00 pm 2 añosEspecialista social y predial 7:00 am – 6:00 pm 3 añosContador 7:00 am – 6:00 pm 3 añosLaboratorista 7:00 am – 6:00 pm 3 añosIngeniero auxiliar 7:00 am – 6:00 pm 3 añosSupervisor HSEQ 7:00 am – 6:00 pm 3 añosConductores 6:00 am - 7:00 pm 3 añosMaestro de Obra 7:00 am – 6:00 pm 3 añosOficiales 7:00 am – 6:00 pm 3 añosAyudantes 7:00 am – 6:00 pm 3 añosTopógrafos 7:00 am – 6:00 pm 3 añosVigilancia 7:00 am – 6:00 pm y 6:00 pm

– 6:00 am3 años

FUENTE: AUTOR.

Herramientas y Técnicas

2. Asignación Previa: Cuando los miembros del equipo se seleccionan con anticipación.

Tabla 3. Personal del equipo seleccionado con anticipación

PERSONAL DEL EQUIPO SELECCIONADO CON ANTICIPACION.

Líder del proyecto. Director general. Director de talento humano.

Coordinador de trabajo social.

Asesor jurídico. Patrocinador.

Supervisor. Beneficiados Asesor técnico.

FUENTE: AUTOR.

3. Negociación: Cuando se requiere negociar a los miembros del equipo con gerentes

funcionales, con otros equipos de dirección del proyecto o con organizaciones externas,

proveedores, vendedores, contratistas, etc.

Tabla 4. Acta de negociación

Acta de Negociación.

Fecha: 12/10/2016 Hora: 02:00 pm Dónde: Tesalia, Huila

Asistentes

Invitados PresentesDirector general SíDirector Técnico de obra SíDirector de talento humano Síresidentes SíAsesor Jurídico SíIngenieros Auxiliares si

Motivo Negociar la reubicación de un ingeniero auxiliar y residente de obra de captación.

Agenda Saludo de bienvenida Presentación de los participantes. Lectura de motivos de reunión. Determinación de estrategias y Conclusiones Agradecimiento a participantes.

Contenido De La Negociación

Desarrollo de la negociación.

El Residente de obra de captación y el ingeniero auxiliar de captación toman la palabra para solicitar al director de obra, director general y jefe de talento humano la reubicación de sus actuales cargos ya que en proyectos anteriores han tenido la oportunidad de formar equipo de trabajo y los resultados han sido favorables pero en el área de conducción. Toma la palabra el director general para poner a consideración de los otros residentes de obra e ingenieros auxiliares (distribución) para conocer su opinión y saber si al realizar el cambio se interfiere o traumatizan los procesos que se están llevando a cabo. Toma la palabra el director de obra para interrogar al residente y auxiliar de conducción y conocer la capacidad de ejecución de las actividades en caso de realizar el cambio. Se concede la palabra a los residentes de obra e ingenieros auxiliares de conducción los cuales hacen saber que están en capacidad de aceptar los cambios y no entorpecer el normal funcionamiento del proyecto.

Acciones Tomadas: Se concede la reubicación del cargo a los peticionarios lo que incurre al movimiento o sustitución de los residentes e ingenieros auxiliares conducción por los de captación.

Responsable.

*Residentes

*Ing. Auxiliares

Fecha Límite.

20/10/2016

NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMADir. General Dir. Técnico de obra Dir. talento humano

FUENTE: AUTOR.

4. Adquisición: Cuando el equipo del proyecto no se encuentra en el personal interno de la

organización y se requiere de proveedores externos, ejemplo outsourcing.

Las ventajas de la tercerización se pueden ordenar de la siguiente manera: disminución de

costos, reajuste en la estructura de costos, rapidez, flexibilidad, y especialización.

En la disminución de costos por lo general, es el proveedor de servicios de outsourcing quien

se ve beneficiado, esto es debido a que, al suministrar el mismo servicio a una mayor cantidad de

usuarios, se ve el beneficio de economías de escala que permiten la reducción de costos y así

permite brindar los servicios a un precio más competitivo. El reajuste en la estructura de costos

hace posible la disposición de infraestructuras modernas y avanzadas, características que en

ciertas ocasiones una empresa sería incapaz de acceder al desarrollar esa tarea por sí misma. La

flexibilidad, rapidez y especialización benefician a las empresas que externalizan debido a que

omite los extensos procesos de selección y regulación de personal, lo que facilita la

adaptabilidad respecto a los cambios del contexto.

Tabla 5. Plantilla contratación de personal externo.

Política:Contratación de personal externo

Fecha de actualización:15 de septiembre de 2016

Objetivo Establecer las directrices a seguir en la contratación, administración y control de personal externo.

Alcance Todas las departamentos y áreas de la organización que requiera de servicios de externos.

Política 1. Se considera personal externo toda aquella persona que no posee una relación laboral directa con la empresa. Se exceptúa aquellos Asesores y/o Consultores especializados que se contraten en forma individual, en cuyo caso el Departamento o Área interesada podrá contratarlo con el conocimiento y asesoramiento de Recursos Humanos y Abastecimientos.

2. Antes de tramitar su solicitud de personal externo, el Gerente responsable del departamento debe agotar todas las posibilidades

para realizar el trabajo o función requerida con el personal actual que se tiene contratado actualmente.

3. La solicitud de personal externo debe incluir la justificación de porque se requiere personal externo.

4. Para la selección y contratación de las empresas de Administración de Personal se debe formar un equipo interdisciplinario conformado por Recursos Humanos y Abastecimientos.

5. Toda la contratación de personal externo se realizará a través de Recursos Humanos, quien deberá llevar un control estricto del número de personas externas que tiene contratada la empresa.

El proceso debe considerar lo siguiente:

Justificación Las razones por las que se debe recurrir a la contratación de personal externo son:

a) Para cubrir picos de demanda o estacionalidad de la operaciónb) Proyectos específicos de duración determinadac) Reemplazo temporal de personal de plantad) Cómo filtro previo a la asignación de una posición de plantae) Puestos de alta rotaciónf) Outsourcing de funciones no estratégicasg) Acceso a especialistas para tareas temporales o recurrentes

NOTA: Empresas extranjeras pueden adicionalmente decidir formar sus plantillas con personal externo, con el fin de que una firma local especializada sea la responsable del cumplimiento de toda la normatividad y relación laboral. Con esto logran mayor flexibilidad y enfoque a su objetivo de negocio.

Administración El departamento de Recursos Humanos debe ser el responsable de supervisar a el o los proveedores de éste servicio, ya que si de delega ésta función se corre el riesgo de perder el control sobre el número de personas que laboran dentro de la organización, exponerse a problemas de productividad, clima laboral, planes de carrera, legales, entre otros.

Recursos Humanos

Nombre y firma

Abastecimientos

Nombre y firma

Director General

Nombre y firma

FUENTE: http://www.caintra.org.mx/contigo/mejores/2011/BESAC_PersonalExterno.pdf

Las características que hay que tener en cuenta a la hora de realizar una tercerización en la

contratación de personal por lo general son: experiencia, flexibilidad, costo, herramientas

tecnológicas, antecedentes laborales y economía a escala, es decir que el proveedor ofrezca

mejores condiciones al incrementar el número de personal contratado.

5. Equipos Virtuales: Los equipos virtuales se pueden definir como grupos de personas con un

objetivo común, que cumplen con sus respectivos roles y que comparten poco o ningún tiempo

en reuniones presenciales.

Un equipo de trabajo es un grupo de personas trabajando coordinadamente y

organizadamente para alcanzar un objetivo común, la adaptabilidad, la administración del tiempo

de trabajo y las retroalimentaciones (feedback) son características primordiales que el grupo

debe tener, así mismo cada miembro del grupo debe individualmente saber escuchar, colaborar y

trabajar de manera optimista para sacar el mejor provecho al trabajo en equipo. El

individualismo y la homogeneidad no son buenas prácticas a la hora de realizar un trabajo

conjunto.

Tabla 6. Características del trabajo en equipo

Trabajo en equipoAptitudes Adaptación

Administración de prioridades y compromisosDar y recibir retroalimentación (feedback)

Actitudes ColaboraciónOptimismoSaber escuchar

Fases 1. Formación2. Debate3. Organización4. Puesta en marcha el plan de acción

FUENTE: AUTOR.

Una vez que tenemos la idea general de equipo de trabajo, entramos a los equipos de trabajo

virtuales; estos se han posicionado en las organizaciones y son un estilo de trabajo relativamente

nuevo y son normalmente equipos de trabajo dispersos geográficamente (diversidad cultural), y

temporales, la comunicación de estos grupos de trabajo puede ser síncrona o asíncrona, es decir:

a través de correos electrónicos (e-mails), grupos o foros de discusión, videoconferencias, vídeos

o audios transmitidos en vivo o alojados en un servidor, etc. Una de las principales ventajas de

esta modalidad de trabajo es la eliminación del costo de los viajes, pues para compartir

información entre sus integrantes no se hace necesario verse en persona o trasladarse de un lugar

a otro. Resumiendo lo anteriormente dicho se denomina equipo virtual a un conjunto de

profesionales con múltiples funciones dispersos geográficamente, que trabajan para conseguir un

objetivo común, y se relacionan haciendo uso de las TIC’s. Las características generales que

comparten los equipos de trabajo virtual son:

Los integrantes tienen un objetivo en común y un protocolo para alcanzarlo

Las actividades se agrupan de acuerdo a sus competencias principales.

Aportan sus conocimientos a la cadena de valor del trabajo y objetivos.

La información es procesada y distribuida haciendo uso de las TIC’s, lo que permite una

rápida respuesta por sus integrantes.

Si se necesitan competencias o conocimientos que no existen en el equipo actual, nuevas

personas son agregadas a la red de trabajo.

Se hace necesario una mayor coordinación y planificación que en un equipo de trabajo

presencial.

Es necesario mantener la motivación constante en el equipo de trabajo.

Tienen una mayor efectividad que los equipos presenciales, pues eliminan los tiempos

muertos de trabajo.

Generalmente los integrantes son de distintos países y trabajan en distintas

organizaciones.

Tabla 7. Ventajas y desventajas de los equipos virtuales

Equipos virtualesVentajas Desventajas

Comunicaciones entre miembros y equipos a bajo costo, gracias a los recursos ofrecidos por las TIC’s.

Dificultad para motivar a los miembros del equipo y generar el sentido de pertenencia al grupo.

Facilidad de globalización organizacional, gracias a las tecnologías de telecomunicación se puede negociar y trabajar de manera multinacional y global en poco tiempo.

La falta de gestos y expresiones que hacen una comunicación entre individuos más agradable y amena.

Una startup (empresa emergente), un individuo, o una gran organización puede realizar operaciones internacionales solo con una computadora y acceso a internet.

La incertidumbre y desconfianza generados cuando un individuo no recibe respuesta a sus dudas en el tiempo estipulado.

Desarrollo y mejora de las áreas de conocimiento de un individuo o equipo.

Poca confianza en cuanto a la evaluación del desempeño de los integrantes del equipo, debido a que no se conocen personalmente. NOTA: Con la creación de estándares y

procesos de gestión correctos se puede lograr el proceso de evaluación de desempeño.

El trabajo se puede realizar en distintas zonas horarias.El equipo puede ser integrado por miembros de distintas organizaciones que tienen un objetivo común.

FUENTE: AUTOR

Los equipos de trabajo virtual se pueden clasificar en: co-situados, co-situados trans-

organizacionales, distribuidos, distribuidos trans-organizacionales. El primero de ellos lo

componen individuos que se encuentran en el mismo lugar y organización, el segundo es

compuesto por personas que pertenecen a organizaciones diferentes, pero laboran en el mismo

lugar; los equipos de trabajo distribuidos pertenecen a la misma organización, pero trabajan en

lugares diferentes, la última clasificación se compone de personas que trabajan en diferentes

lugares y pertenecen a distintas organizaciones.

Las pautas generales a tener en cuenta para crear un equipo de trabajo son1:

Creación de reuniones de lanzamiento (cara a cara) o la creación de una sesión si el

equipo se construye alrededor de un seminario o proyecto mayor.

Crear un sentido común sobre el trabajo virtual a través de los miembros del equipo y

asegurarse que todos sepan cómo utilizar la herramienta elegida para trabajar.

Definir un calendario de reuniones regulares cara a cara o conferencias telefónicas que

complementen el trabajo de los equipos virtuales.

Asegurarse que todos los miembros del equipo sepan que información debe o no debe ser

compartida – esto es algo típicamente distinto del trabajo de equipos no virtuales. Es

necesario educar a las personas sobre el valor de los aspectos ‘virtuales’ y dar

indicaciones acerca del grado de reacción.

Fomentar la necesidad de que los miembros del equipo deban colaborar virtualmente en

el equipo y deban crear una relación de confianza entre los miembros.

1 Tomado de: http://www.geocities.ws/yamelisquivera/e1/T2.htm

Asignar un líder de equipo – si es que él/ella no existe todavía – y estudiar las “reglas de

participación” incluyendo cómo promover y facilitar el concepto de trabajo de equipo

virtual.

Valorar los equipos de éxito.

6. Análisis de decisiones multicriterio: El uso de una herramienta de análisis de decisiones

multicriterio permite desarrollar y utilizar criterios para calificar o puntuar a los miembros

potenciales del equipo del proyecto. Los criterios se ponderan de acuerdo con la importancia

relativa de las necesidades dentro del equipo (disponibilidad, costo, experiencia, conocimiento,

etc.

Método del Scoring (puntaje)

Este método es ágil y simple, y con él se puede identificar las opciones prioritarias cuando se

trata de un problema de decisión multicriterio.

Las etapas que conforman el método son 2:

1. Identificar la meta general del problema

2. Identificar las alternativas

3. Listar los criterios a emplear en la toma de decisión

4. Asignar una ponderación para cada uno de los criterios

5. Establecer en cuan satisface cada alternativa a nivel de cada uno de los criterios

6. Calcular el score para cada una de las alternativas

7. Ordenar las alternativas en función del score. La alternativa con el score más alto

representa la alternativa a recomendar

La fórmula utilizada o modelo para calcular el puntaje (score) es:

S j=∑i

❑

w ir ij

Dónde:

2 Tomado de: http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catmetad/material/MdA-Scoring-AHP.pdf

rij = rating de la alternativa j en función del criterio i

wi = ponderación para cada criterio i

Sj = Puntaje (score) para la alternativa j

Análisis multicriterio: Modelo proceso analítico jerárquico (AHP)

Este modelo es un modelo de fácil aplicación práctica, a problemas reales, pues lista un

número reducido de alternativas que han de ser analizadas teniendo en cuenta un número

reducido de criterios. Se puede definir como “un procedimiento que trata de cuantificar juicios y

opiniones de la gerencia sobre la importancia relativa de cada uno de los criterios empleados en

el proceso de toma de decisión”3

Una buena práctica en la gestión de recursos humanos en una organización consiste en no

contratar al mejor profesional que se ofrezca en el mercado laboral, sino en contratar al

profesional que mejor se adecue de acuerdo a sus habilidades al puesto laboral ofertado,

brindando un mayor nivel de acoplamiento entre el individuo a contratar y el puesto ofertado, y

viceversa. Al tener criterios para la contratación y candidatos que apliquen a cada criterio, el

problema se podría representar de la siguiente manera:

Imagen 2. Representación gráfica problema método AHP

FUENTE: http://2.bp.blogspot.com/-1VcCxjYWReg/Uqn_UKsPmKI/AAAAAAAAAGY/ArLtkS9XrGc/s1600/

Ejemplo+AHP-1.jpg

3 Métodos cuantitativos aplicados a la administración. Material de apoyo ANALISIS MULTICRITERIO. 2005. Prof. Hugo Roche & Constantino Vejo.

Luego de realizar la representación gráfica del problema se procede a realizar la evaluación

de los criterios de valoración, que dependen según las necesidades y habilidades requeridas para

el puesto de trabajo ofertado. Esto se realiza a través de:

La matriz de comparación por criterios

La matriz de comparación de criterios normalizada

Matriz de pesos relativos

Razón de inconsistencia obtenida

Por último, se jerarquizan las alternativas (candidatos) para saber cuál es el más idóneo de

acuerdo a las reglas establecidas.

Salidas

7. Asignaciones de personal al proyecto: Se considera que el proyecto está dotado de personal

cuando se han asignado al equipo las personas adecuadas. 

El conjunto de documentos que se obtiene al realizar la asignación puede contener:

Directorio del equipo del proyecto, memorandos a los miembros del equipo, la inclusión de sus

nombres en otros documentos o partes del plan de gestión del proyecto (organigramas y

cronogramas). A continuación, se muestra un ejemplo de plantilla para el directorio del equipo

del proyecto, los datos que no se encuentran diligenciados como datos personales y de contacto,

es porque no se cuentan con ellos, la plantilla es diligenciada luego de los procesos de selección

y contratación de personal:

Tabla 8. Plantilla directorio del equipo del proyecto

Control de versionesVersión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo

1.0 17/10/2016 Asignación de personal

Nombre del proyecto Siglas del proyectoDistrito de riego a mediana escala Paicol-Tesalia, departamento del Huila.

N/A

ROL/PERSONA Datos personales Datos de empresaRol 1 Nombres y

apellidosNombre

Dirección ÁreaTeléfono CargoCelular Teléfono/FaxCorreo personal Correo empresa

FUENTE: http://www.lsi.us.es/docencia/get.php?id=7599

Desarrollar el equipo del proyecto

Entradas

8. Calendarios de recursos: Los calendarios de recursos documentan los periodos de tiempo

durante los cuales cada miembro del equipo del proyecto está disponible para trabajar en el

proyecto.

Tabla 9. Calendario de recursos

Nombre del Recurso

Tipo de contrato Materiales y equipos

Fecha de inicio en el proyecto

Fecha de finalización

en el proyecto

Gerente del proyecto

Término indefinido

Computador, video Beam, cámara fotográfica.

Abogado Término indefinido

Computador.

Director de Obra De obra o labor

Computador.

Ingeniero Residente civil

Término fijo Computador, video Beam, cámara fotográfica.

Ingeniero ambiental

De obra o labor

Computador, video Beam, cámara fotográfica, GPS.

Ingeniero Hseq Término fijo Computador, cámara fotográfica,

Especialista Estructural

Término fijo Computador, Video Beam, cámara fotográfica,

Especialista social y predial

Término fijo Computador, Video Beam, cámara fotográfica, papelería.

Contador Término fijo Computador

Laboratorista Prestación de servicios

Materiales de laboratorio, cámara fotográfica, computador.

Ingeniero auxiliar

De obra o labor

Computador, cámara fotográfica, GPS.

Supervisor Hseq Término fijo Computador, cámara fotográfica.

Conductores De obra o labor

Cámara fotográfica.

Maestro de Obra Término fijo Cámara fotográfica.

Oficiales De obra o labor

Cámara fotográfica.

Ayudantes De obra o labor

Elementos de construcción.

Topógrafos Prestación de servicios

Elementos de topografía, computador,

cámara fotográfica.Vigilancia Término fijo Radio, cámara

fotográfica, elementos de vigilancia.

FUENTE: AUTOR.

Herramientas y Técnicas

9. Habilidades interpersonales: Se refiere a las "habilidades blandas" como: influencia,

empatía, creatividad, entre otros.

Tabla 10. Habilidades interpersonales.

ROL (LIDERES) HABILIDADES INTERPERSONALESGerente del proyecto -Hace preguntas apropiadas para así generar

ideas por parte del personal a laborar.Director de Obra -Escucha con atención las ideas y

preocupaciones por parte de los empleados o líderes de los diferentes grupos.

Ingeniero Residente civil -Hace que los miembros de los diferentes equipos o su equipo a cargo participen en el establecimiento de metas.

Ingeniero HSEQ -Celebrar el logro de puntos clave y otras realizaciones del equipo.

Especialista social y predial -Maneja las discusiones de los grupos y plantea la mejor solución.

Ingeniero auxiliar Emplea el método del consenso para llegar a decisiones sobre problemas clave del equipo.

Maestro de Obra Emplea el reconocimiento, asignación de tareas y otras técnicas para motivar a los miembros del equipo.

Topógrafos Fomenta el respeto entre los miembros para que cada cual sepa que sus contribuciones son tomadas en cuenta.

Estos roles son las personas que son líderes en sus diferentes equipo o para toda la obra.

FUENTE: AUTOR

10. Capacitación: Permite mejorar las capacidades del equipo de proyecto. Puede ser formal o

informal, presencial o virtual, con recursos al interior de la organización o con proveedores

externos.

Tabla 11. Plantilla capacitaciones

Capacitaciones en la Unión Temporal Tesalia 2014

Proyecto Distrito de riego Tesalia

1. Capacitaciones labores (Depende del puesto que

valla a ejercer)

2. Capacitación en salud Ocupacional

- Primeros auxilios

- Copaso

- Normatividad básica en salud ocupacional

- Ergonomía en la oficina- Hábitos y ejercicios para columna- Prevención del dolor lumbar- Quemaduras

3. Capacitaciones Ambientales.

-Educación Ambiental

-Manejo de Residuos

-Manejo en tala de arboles

4. Capacitaciones en Recursos Humanos.

-Políticas para la capacitación y desarrollo del personal.

-Selección del Personal.

FUENTE: AUTOR.

11. Actividades de desarrollo del espíritu de equipo: Son actividades que se realizan con los

miembros del equipo con el fin de mejorar la interacción y el trabajo en equipo.

Imagen 3. Modelo de Tuckman.

FUENTE: Tuckman, 1965.

Teniendo en cuenta la escalera de Bruce Tuckman, en el proyecto se implementaran cada una

de las fases del diagrama anterior, es compromiso de todo el personal con subalternos a cargo

velar por la adecuada socialización e implementación de estas fases en conjunto con el personal

de la parte social, talento humano, director técnico de obra, director administrativo, líder del

proyecto y gerente del proyecto.

Mod

elo

de T

uckm

an.

"Des

arro

llo d

e un

bue

n eq

uipo

" DISOLUCIÓN. En la fase de disolución, el equipo completa el trabajo y se desliga del proyecto. Esto

sucede normalmente cuando se libera al personal del proyecto, al estar completos los entregables o como

parte de la ejecución del proceso Cerrar el Proyecto o Fase.

DESEMPEÑO. Los equipos que alcanzan la etapa de desempeño funcionan como una unidad bien

organizada. Son interdependientes y afrontan los problemas con eficacia y sin complicaciones.

NORMALIZACIÓN. En la fase de normalización, los miembros del equipo comienzan a trabajar

conjuntamente y a ajustar sus hábitos y comportamientos para apoyar al equipo. Los

miembros del equipo comienzan a confiar unos en otros.

TURBULENCIA. Durante esta fase, el equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto, las decisiones

técnicas y el enfoque de dirección del proyecto. Si los miembros del equipo no colaboran ni se muestran

abiertos a ideas y perspectivas diferentes, el ambiente puede tornarse contraproducente.

FORMACIÓN: Esta es la fase en que se reúne el equipo y se informa acerca del proyecto y de cuáles son sus roles y responsabilidades formales. En esta fase, los miembros del equipo tienden a actuar de

manera independiente y no demasiado abierta.

En el proyecto se tendrá en cuenta actividades mensuales que tengan como objetivo hacer

exaltación y reconocimiento al equipo del mes, que consiste en la elección de un equipo de

trabajo que por cumplimiento de objetivos, metas y buen clima laboral sea premiado con algún

incentivo que puede ser un mensaje de felicitación y motivacional por el líder del proyecto

sumado a un documento escrito. Por otro lado, se promueve el buen desarrollo de las

actividades individuales con beneficios grupales, mejoramiento de habilidades interpersonales,

inculca la competitividad sana y el debido desarrollo de las actividades del proyecto.

Imagen 4. Seguimiento del rendimiento del equipo

FUENTE: AUTOR.

12. Reglas básicas: Son reglas que se establecen para determinar el comportamiento aceptable

de los miembros del equipo.

El siguiente diagrama se realiza y difunde en capacitación, inducción y demás espacios

frecuentados por el personal del proyecto con el fin de definir las pautas claras acerca del

comportamiento aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto. El compromiso

con pautas claras desde el comienzo reduce los malentendidos y aumenta la productividad.

Imagen 5. Desarrollo del equipo de trabajo

Asignacion de objetivos

y metas.

Supervision y seguimiento.

obtencion del galardon (Equipo del

mes.)

FUENTE: AUTOR.

13. Coubicación: Consiste en ubicar a los miembros principales del equipo en una sola

ubicación física con el fin de mejorar su capacidad de desempeñarse en equipo.

14. Reconocimiento y recompensas: De acuerdo a la evaluación realizada por el director de

proyecto, éste entrega reconocimientos y recompensas apropiadas para los miembros del equipo.

Cuando las organizaciones alcanzan los objetivos propuestos logran obtener exitosos

ingresos, es por esta razón que el crecimiento exige mayor complejidad en los recursos

necesarios para satisfacer las necesidades el producto, bien o servicio ofrecido por esta razón la

exigencia aumenta de tal razón que las herramientas , útiles o procedimientos deben de

mejorarse para tener las habilidades y destrezas adecuadas para sostenerse en el mercado y ser

un grupo de competencia obteniendo o buscando la sostenibilidad económica , comercial ,

humana , operativa o financiera para su crecimiento , no obstante Las personas que trabajan en

Desarrollo del equipo

de trabajo.

Respeto

Responsabilidad

solidaridad

Lealtad

trabajo en equipo

Confianza

Comunicacion Afectiva y Efectiva

Tolerancia

Compromiso

Liderazgo

las organizaciones lo hacen en función de ciertas expectativas y resultados , algunas logran sus

objetivos usando todas las herramientas del caso posible es por esto que una organización logra

el éxito con personal que dedique sus esfuerzos en los objetivos de la compañía en otras palabras

es de gran importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el

compromiso de las personas en la organización.

Desde luego los efectos están relacionados con la producción u ingresos de la compañía, las

recompensas deberán ser acordes a las necesidades del personal para lograr que el incentivo se

vuelva un motivo de mejorar continuamente el rendimiento adicional a esto se encuentra las

siguientes ventajas de la eficiencia o eficacia desarrolladas con un buen plan de incentivos:

1. Cooperación entre el grupo de trabajo y la compañía para su mejoramiento continuo.

2. Influyen los buenos comportamientos en el trabajo.

3. Logran la eficiencia en las labores a realizar.

4. Mejoramiento en los conductos regulares de la organización.

También existe teorías como la de Maslow que refuerza sobre las necesidades humanas que

se manifiestan en el siguiente gráfico:

Imagen 6. Teoría de las necesidades de Maslow.

FUENTE: Compartiendo Conocimiento, en línea: < http://compartiendo-conocimiento.com/> (consultada 12 de

Octubre del 2016).

Desde luego existe también la teoría Z de William Ouchi público su teoría en 1981, que

compara el éxito de grandes compañías logrando enfocar el lado humano, su reconocimiento y

estabilidad como estrategia por lo cual se representa en el siguiente gráfico:

Diagrama 1: Diagrama de la Teoría Z

Crecimiento financiero Clientes satisfechos

Mejoramiento en procesos Formación y crecimiento

FUENTE: AUTOR.

Este proceso se evidencia la confianza como poder primordial del crecimiento comercial,

también en un eje temático importante como lo es las relaciones humanas en el campo de

trabajo. Por esta razón se establece un plan de incentivos y un de reconocimientos de esta

manera:

Plan de incentivos:

Imagen 6. Diagrama plan de incentivos.

FUENTE:

Implementación de un sistema de recompensas:

Diagrama 2: Diagrama de sistema de recompensas

FUENTE: AUTOR.

Recompensas informales: El Gerente o directivo del proyecto visualiza la base del desempeño

de su empleado por esta razón el resultado obtenido en su producción por eso el mejor empleado

es premiado con algo de su escogencia que satisface las necesidades del empleado, siendo un

incentivo de gran motivación para que su rendimiento siga creciendo.

Recompensas por acciones y logros específicos. Es un tipo de reconocimiento puede basarse

en diversos criterios por parte del directivo puede aplicar a cualquier tipo de recompensa en sus

diversos orígenes normalmente se encarga de reconocer al trabajador del mes, por un tema

comercial, ventas o cumplimiento de objetivos.

Recompensas Formales: Estrategia propia designada por la gerencia para él agradecimiento o

un elogio de carácter público y de agradecimiento a una persona, su premiación puede hacerse

pública y se designa en Publico el nombramiento del premio siendo una estrategia motivadora.

Satisfacción del empleado

Mejoramiento continuo – rendimiento en la eficiencia laboral

RECOMPENSAS POR ACCION Y LOGROS ESPECIFICOS

RECOMPENSAS INFORMALES

RECOMPENSAS FORMALES RECOMPENSAS INDIRECTAS

Compensación Indirecta. La organización tomara cuenta un incentivo en las obligaciones

carácter social, organizativo y de desarrollo personal de los empleados. Tratará que las

prestaciones sólo abordan un mínimo porcentaje de los recursos de las organizaciones.

Imagen 7: Imagen de sistema de recompensación.

FUENTE: <Capitalhumano.wke.es> (Consultada el 15 Octubre 2016).

La empresa deberá organizar sus esfuerzos porque es de gran importancia el tipo de

recompensas mencionadas para la satisfacción laboral, es decir, el desempeño y rendimiento

laboral. Dichas recompensas deberá enfocarse en cubrir necesidades humanas del empleado para

mejorar el agrado y las ganas de obtener una recompensa por sus esfuerzos. Se deberá ejecutar

un programa que mejore las condiciones del ámbito laboral, que motive e incentive el personal a

cumplir lo propuesto.

15. Herramientas para la evaluación del personal: proporcionan al director y al equipo del

proyecto un conocimiento sobre las áreas de fortaleza y de debilidad.

La importancia de implementar un programa para la evaluación del desempeño es

fundamental en una organización, para evaluar el desempeño individual la organización deberá:

Diagrama 3: Diagrama para la evaluación del desempeño.

FUENTE: AUTOR.

La implementación de un programa de evaluación de desempeño planificado, coordinado y

desarrollado tendrá beneficios como los siguientes:

Beneficios para la Gerencia para observar de manera subjetiva las variables de

comportamientos y necesidades.

Evalúa las fortalezas y debilidades de la organización

Beneficio para la organización para evaluar el potencial humano y su desarrollo

Método a utilizar: METODO DE ESCALA GRAFICA

El presente método a utilizar evalúa el desempeño del trabajador mediante factores ya

definidos, se utilizara un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales

representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (sentido

vertical) representan los grados de variación de tales factores, para este presente evaluación

deberá la organización deberá tener en cuenta:

Evitar la subjetividad en los empleados.

Evitar el prejuzgamiento del evaluador.

Características del método a utilizar:

En esta se evaluara las cualidades de cada empleado por medio de una descripción sumaria,

simple y objetiva, para evitar distorsiones. Este permite conocer el nivel de insatisfactorio hasta

VALOR DE LAS RECOMPESAS

PROBABILIDADES SOBRE LOS ESFUERZOS

CAPACIDADES INDIVIDUALES

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

PERCEPCION DE DESEMPEÑO DEL

ROL

ESFUERZO INDIVIDUAL

el óptimo o el muy satisfactorio del trabajador, su proceso de clasificación de la información se

dará de la siguiente manera:

Escalas gráficas continuas;

Escalas Gráficas semicontinuas

Escalas Gráficas discontinuas.

Los resultados se ponderan de la siguiente manera dando a conocer:

Tabla 12: Resultados

Técnica Ventajas Limitaciones

Escalas Gráficas

Clara, eficiente y Fácil

de discutir.

mayor amplitud

Poca facilidad para

distorsionarse,

multidimensional

Sujeta a

distorsiones como

tendencia central, efecto

de halo, falsedad. Como

las escalas gráficas,

Dedicación de tiempo.

FUENTE: AUTOR

Tabla 13: Formulario de evaluación de desempeño.

Nombre del Funcionario ____________________ Fecha:_dd_/mm_/_aa__

Sección_____________________Cargo:_______

Desempeño en la función: considere sólo el desempeño actual del empleado en su función.

óptimo Bueno Regular Mediocre Débil

Producción 

Volumen y

cantidad de

trabajo

ejecutados

normalmente.

Sobrepasa siempre las

exigencias muy rápido.

Con

frecuenc

ia

sobrepas

a las

exigenci

as.

Satisface las

exigencias.

A veces

está por

debajo de

las

exigencias.

Siempre

inferior   

a las

exigencia

s, muy

lento.

Calidad

Exactitud,

esmero y

orden en el

trabajo

ejecutado.

Siempre superior,

Excepcionalmente

exacto  en  el trabajo.

A  veces

es

superior,

es

bastante

cuidados

o en el

trabajo.

Siempre  es

satisfactorio.

Su

cumplimient

o  es regular.

Es

parcialmen

te

satisfactori

o, a veces

comete

errores.

Nunca   

es

satisfactor

io comete

numeroso

errores.

Conocimient

o del trabajo

Grado de

conocimiento

del trabajo.

Conoce todo lo

necesario y aumenta

siempre sus

conocimientos

Conoce

lo

necesari

o.

Tiene

suficiente

conocimiento

del trabajo.

Conoce

parcialmen

te el     

trabajo.

Necesita

Entrenamie

nto.

Tiene

escaso

conocimi

ento del

trabajo.

Cooperación 

Actitud hacia

la empresa, la

jefatura y los

compañeros

de trabajo.

Posee excelente espíritu

de colaboración.

Es decidido.

Se

desempe

ña

bien en e

l trabajo

de

equipo.

Procura

Colabor

ar.

A menudo

colabora en

el trabajo de

equipo.

No

demuestra

buena

voluntad.

Sólo

colabora

cuando es

muy

necesario.

Se

muestra

renuente

a

colaborar.

FUENTE: AUTOR.

Tabal 14: Evaluación del empleado.

Nombre Completo_____________________ Fecha:___/___/___

Sección:____________________________ Cargo:___________

Cada factor se divide en número de grados de aplicación. Considere independientemente cada

uno de ellos y asigne sólo un grado a cada factor; indique el valor en puntos en la columna

derecha.

Factores de

evaluación

Grado P

u

n

t

o

s

1.  Producción Evalué

la  producción del

trabajo o la cantidad

de servicios hechos de

acuerdo con   la  

naturaleza   y con las

condiciones de

servicios.

1-2-3

Producción

inadecuada.

4-5-6

Producción

apenas

aceptable.

7-8-9 su

Producción

satisface,

pero no

tiene nada

de

especial.

10-11-12

Mantiene

siempre

una buena

producció

n.

13-14-15

Siempre

da cuenta

de un

volumen

de

servicios

realmente

inusual.

2.  Calidad

Evalué la exactitud, la

frecuencia de errores,

la presentación, el

orden y el esmero que

caracterizan el servicio

del empleado

1-2-3

Comete

demasiados

errores y el

servicio

demuestra

desinterés y

descuido.

4-5-6

Generalme

nte

satisface,

aunque a

veces   

deja que

desear.

7-8-9

Generalme

nte trabaja

con

cuidado.

10-11-12

Siempre

hace bien

su trabajo.

13-14-15

Su trabajo

demuestra

siempre

un

cuidado

excepcion

al.

3.

Responsabilidad Eval

ué como el emplea  se

dedica  al trabajo  y

efectúa  el servicio

siempre dentro del

plazo estipulado.

Considere cuanta

fiscalización.

1-2-3

Es

imposible

confiar  en

u servicio,

por lo cual

requiere

vigilancia

permanente.

4-5-6

No siempr

e produce

los

resultados

deseados,

sin mucha

fiscalizació

n.

7-8-9

Puede

confiarse e

n el si se

ejerce una

fiscalizació

n normal.

10-11-12

Se  

dedica

apropiada

mente, y

es

suficiente

una  breve

instrucció

n.

13-14-15

Merece la

máxima

confianza.

No

requiere

fiscalizaci

ón.

4.  Cooperación-

actitud.

Mida  la  intención de

cooperar, la ayuda que

presta a los

compañeros, la manera

como acata órdenes.

1-2-3

siempre

está poco

dispuesto a

cooperar, y

constanteme

nte

demuestra

falta de

educación

4-5-6

A  veces

es difícil

de tratar.

Carece de

entusiasmo

.

7-8-9

Por lo

general

cumple

con buena

voluntad lo

que se le

encarga.

Está

satisfecho

con su

trabajo

10-11-12

Esta

dispuesto

siempre  a

colaborar

y ayudar a

sus

compañer

os

13-14-15

Colabora

al

máximo.

Se

esfuerza

por ayudar

a sus

compañer

os.

5.  Buen sentido e

iniciativa

Tome en

consideración la

1-2-3

Siempre

toma

decisiones

4-5-6

Con

frecuencia

se

7-8-9

Demuestra

razonable

sensatez en

circunstanc

10-11-12

Resuelve

los

problemas

normalme

13-14-15

Piensa

rápida y

lógicamen

sensatez de las

decisiones del

empleado cuando no

ha recibido

instrucciones

detalladas o ante

situaciones

excepcionales.

incorrectas. equivoca y

hay  que

darle

siempre

instruccion

es

detalladas.

ia s

normales.

nte con un

alto grado

de

sensatez.

te en todas

las

situacione

s.

Se puede

confiar

siempre

en sus

decisiones

.

6.  presentación

personal.

Considere la impresión

causada  a los demás

por la presentación

personal del

empleado,  su manera

de  vestir,  de  actuar,

su cabello, su barba,

etc.

1-2

Negligencia

descuidado.

3-4

A veces

descuida

su

apariencia.

5-6

A menudo

está bien

presentado.

7-8

Es

cuidadoso

en su

manera de

vestir y de

presentars

e.

9-10

Es

sumament

e bien

cuidadoso

y

presentabl

e.

SUBTOTAL DE PUNTOS  

FUENTE: AUTOR.

Con el resultado obtenido de las encuestas realizadas a las personas sobre el diligenciamiento de

los formatos se recopila y tabulan para completar y realizar las respectivas acciones correctivas

del caso.

Salidas

16. Evaluaciones del desempeño del equipo: Luego de los esfuerzos aplicados a los miembros

del equipo en cuanto a capacitación, desarrollo del espíritu de equipo y reubicación, se hacen

evaluaciones para determinar qué tan efectivas fueron estas estrategias para el mejoramiento del

desempeño y el éxito del proyecto.

La evaluación del desempeño en equipo es de gran importancia para proyectar las metas a

conseguir por esta razón la siguiente metodología que se implementara para la evaluación es tipo

encuesta que se le realizara a los integrantes del equipo:

Tabla 15. Encuesta

FUENTE: AUTOR.

La encuesta tiene 5 fases o ítems a evaluar que hacen referencia en lo siguiente para su

respectivo análisis del trabajo o desempeño del equipo:

1. Entendimiento temático: El equipo conoce sobre la normatividad correspondiente,

políticas y su desempeño es acorde a lo requerido por la empresa, sus resultados son

demostrables, su comportamiento es adecuado en el grupo de trabajo.

2. Cooperación: El equipo trabaja en conjunto, sus acciones están encaminadas en el mismo

objetivo, conocen el objetivo y rol de trabajo que están desempeñando y sus acciones

grupales son las necesarias para cumplir los objetivos de la empresa.

3. Tolerancia y esfuerzo: El equipo sabe dialogar las necesidades encontradas, sus esfuerzos

son los necesarios para cumplir las metas, asume las cosas con madures y toma los

consejos con la seriedad correspondiente para mejorar.

4. Aprendizaje e innovación: El equipo fomenta estrategias para mejorar, reúne ideas y

argumenta novedades ocurridas, adicionalmente ofrece unas bases solidad en el equipo

de trabajo.

5. Acompañamiento por superior: El equipo se siente respaldado por su líder, tiene las

características de ser claro y apoya en la solución de problemas ocurridos.

La escala de valores producto de las encuestas se clasificarán de la siguiente manera:

Tabla 16. Resultados

FUENTE: AUTOR.

Los análisis de la evaluación del desempeño del equipo se realizarán con base a la encuesta y

las medidas que asuma la gerencia correspondiente.

Dirigir el equipo del proyecto

Entradas

17. Asignaciones de personal al proyecto: Las asignaciones de personal al proyecto

proporcionan documentación, la cual incluye la lista de los miembros del equipo del proyecto.

Tabla 17. Cuadro de asignación de personal al proyecto.

CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL

Proyecto: Distrito de riego Tesalia – Paicol

Área de trabajo Cargo Clase de mano de obra

Número de personas

AdministrativaGerente del proyecto Calificada 1

Contador Calificada 1

Jurídica Abogado Calificada 1

Ambiental

Ingeniero ambiental Calificada 1

Ingeniero auxiliar Calificada 3

Laboratorista Calificada 1

Salud OcupacionalIngeniero HSEQ Calificada 1

Supervisor HSEQ Calificada 3

Gestión socialEspecialista social y predial

Calificada 1

Gestión Técnica

Director de Obra Calificada 1

Especialista Estructural

Calificada 1

Ingeniero Residente civil

Calificada 3

Maestro de Obra Calificada 3

Oficiales Calificada 3

Ayudantes No calificada 30

Topógrafos Calificada 3

Vigilancia Vigilancia Calificada 4

Trasporte Conductores No calificada 5

Total de personas 66

FUENTE: AUTOR.

Herramientas y Técnicas

18. Observación y conversación: Se utiliza para mantenerse informado respecto a las labores

del proyecto y las actitudes de los miembros del equipo.

Tabla 18. Guía de observación

GUÍA DE OBSERVACIÓN

Empleado: Área de trabajo: Fecha:

Instrucciones:

Aspectos a considerar en el desempeño del empleado durante sus actividades laborales.

Marque con una X en la escala, atendiendo los siguiente parámetros:

Excelente: Se desempeña de una manera superior a lo esperado.

Muy bien: Se desempeña de la manera esperada.

Bien: Se desempeña de una manera inferior a la esperada.

Mejorable: Se inicia en el logro del rasgo.

Sin realizar: No se observo el rasgo o tuvo dificultades para lograrlo.

Indicador Rasgos E Mb B M SR

Cumplimiento

Llega a tiempo a realizar sus labores

diarias.

Entrega los informes cumplidamente.

Responsabilidad

Realiza su trabajo de forma responsable.

Maneja adecuadamente los materiales y

equipos de la empresa

Conocimiento Realiza su trabajo de forma idónea.

Compañerismo

Realiza trabajo en equipo.

Comparte conocimientos con sus

compañeros de trabajo.

Solución de

problemas.

Aporta a la solución de problemas

laborales.

Interfiere positivamente en las polémicas

interpersonales.

OBSERVACIONES:

Evaluador: Firma: Fecha:

FUENTE: Marco Oscar Nieto Mesa (Instrumentos de evaluación por competencias).

Salidas

19. Solicitudes de cambio: Durante la ejecución del proyecto se puede requerir la realización de

solicitudes de cambio de personal, ya sea cambiando las actividades que estos realizan, trayendo

nuevos recursos de la organización o de algún ente externo.

Para realizar una solicitud de cambio se puede hacer uso de la siguiente plantilla obtenida de:

http://www.pmoinformatica.com/2015/05/solicitud-de-cambios-en-proyectos.html, la cual según

la metodología sugerida por el PMI, una solicitud de cambio comprende una propuesta educada

y prudente de reformas a la constitución del equipo de proyecto, documentos o línea base.

Solicitud de cambio[Distrito de riego a mediana escala Paicol-Tesalia, departamento del Huila.] [001]

Fecha: [18/10/2016]

Datos de la solicitud de cambio

Nro control de solicitud de cambio 1Solicitante del cambio Gerente del proyectoÁrea del solicitante GerenciaLugar Oficinas de gerentciaPatrocinador del proyectoGerente del proyecto

Categoría de cambio

Marcar todas las que apliquen:

Causa / origen del cambio

Alcance Cronograma Costos Calidad

Recursos

Procedimientos Documentación Otro

Descripción de la propuesta de cambio

Se hace necesario realizar una acción correctiva sobre una mala práctica generada por el director de obra.

Justificación de la propuesta de cambio

Retraso en la construcción del módulo 1, debido a la negligencia del director de obra.

Impacto del cambio en la línea base

Alcance: N/A

Cronograma: Atraso de 1 mes en la entrega de la obra.

Costo: No evaluado.

Calidad: La calidad del avance es baja.

Implicaciones de recursos (materiales y capital humano)

Es necesario cambiar el actual Director de obra, para lograr una mejora en el rendimiento y cumplimiento del cronograma propuesto.

Implicaciones para los interesados

Demora en los resultados esperados.

Implicaciones en la documentación del proyecto

Ajuste de cronograma.

Riesgos

No evaluados.

Comentarios

N/A

Aprobación

El presente documento se encuentra aprobado por el gerente del proyecto, quien firma al final del presente documento.

Solicitud de cliente Reparación de defecto

Acción correctivaAcción

preventivaActualización / Modificación de documento

Otros

Firmas del comité de cambios

Nombre Rol / Cargo Firma

Conclusiones

Al referirnos al tema de gestión de recursos humanos, hacemos referencia a la administración

de los individuos que hacen parte de una organización, las personas que trabajan en el desarrollo

de los objetivos que busca alcanzar una empresa es el recurso principal que estas tienen para

conservar y avanzar en sus procesos competitivos.

El recurso humano se hace cada vez más importante y valioso, debido a que el contexto

empresarial actual cambia de manera rápida los mercados, productos y tecnologías; por esta

razón la innovación y el acercamiento al cliente son los dos principales componentes estratégicos

con que cuentan las empresas actualmente. Y la innovación en productos y servicios, y el

acercamiento benéfico o no hacia el cliente son las personas que trabajan para la empresa

quienes lo logran.

Por esto se hace necesaria una adecuada gestión de recursos humanos en una empresa, a la

hora de crear el equipo de trabajo es imprescindible que los cargos sean ocupados por personas

que se ajusten a los requisitos del mismo, pues no es el mejor profesional que a fin de cuentas se

elige, se elige a quien cumpla las condiciones que el cargo requiera.

Referencias

adeccooutsourcing.com. (2016). adeccooutsourcing.com. Obtenido de

http://www.adeccooutsourcing.com/SiteCollectionDocuments/Outsourcing%20Las

%20claves%20diferenciadoras%20del%20Outsourcing.pdf

APC Colombia. (2012). Manual de formulación de proyectos de cooperación internacional.

Bogotá: APC Colombia.

BESAC. (2016). caintra.org.mx. Obtenido de

http://www.caintra.org.mx/contigo/mejores/2011/BESAC_PersonalExterno.pdf

Carnevali, J. (2016). geocities.ws. Obtenido de

http://www.geocities.ws/yamelisquivera/e1/T2.htm

ccee.edu.uy. (2016). ccee.edu.uy. Obtenido de

http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catmetad/material/MdA-Scoring-AHP.pdf

Costa, J. A. (12 de 12 de 2013). bt-asesores.blogspot.com.co. Obtenido de http://bt-

asesores.blogspot.com.co/2013/12/el-metodo-multicriterio-discreto-de.html

Pablo Cardona, H. W. (12 de 2006). iese.edu. Obtenido de

http://www.iese.edu/research/pdfs/OP-07-10.pdf

pmoinformatica.com. (18 de 05 de 2015). pmoinformatica.com. Obtenido de

http://www.pmoinformatica.com/2015/05/solicitud-de-cambios-en-proyectos.html

Project Management Institute. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos

(guía del PMBOK®) 5a ed. Newtown Square: PMI Publications.

psicologiayempresa.com. (16 de 09 de 2010). psicologiayempresa.com. Obtenido de

http://psicologiayempresa.com/la-gestion-de-recursos-humanosimportancia-y-

objetivos.html