Gemeente nuenen ca bestuurskrachtonderzoek - definitief - 15 oktober 2015

Bestuurskrachtonderzoek

Gemeente Nuenen c.a.

Colofon

Deze rapportage is opgesteld in opdracht van gemeente Nuenen c.a.. De rapportage

geeft inzicht in de huidige en toekomstig benodigde bestuurskracht van de gemeente.

Het college van B&W is opdrachtgever van het bestuurskrachtonderzoek.

De rapportage is opgesteld door Partners+Pröpper

(dr. Igno Pröpper, drs. Bart Litjens en drs. Remco Smulders)

Vught, 15 oktober 2015

Leeswijzer

Deel I De kern Dit deel bevat de belangrijkste resultaten van het bestuurskrachtonderzoek en geeft een

beeld van de huidige en toekomstig benodigde bestuurskracht.

Deel II Onderbouwing Dit deel bestaat uit de onderbouwing van de kernbevindingen uit deel I.

Achtereenvolgens gaan we in op de realisatie van huidige opgaven, de bestuurlijke

voorwaarden en de anticipatie van de gemeente Nuenen op toekomstige opgaven.

Deel III De bijlagen Dit deel bevat drie bijlagen, waaronder de bronnenlijst, de resultaten van de

straatinterviews en een nadere beschrijving van de onderzoeksopzet

Inhoudsopgave

Deel I: De Kern ..................................................................................... 1

0 Introductie ..................................................................................... 1

1 Algeheel beeld van de bestuurskracht van gemeente Nuenen ......... 2

2 Realisatie van beleids- en dienstverleningsopgaven ........................ 3

3 Grote verschillen in bestuurskracht ................................................ 6

4 Invulling van bestuurlijke voorwaarden .......................................... 8

5 Benodigde bestuurskracht voor de toekomst ................................. 11

Deel II: Onderbouwing .......................................................................... 1

1 Realisatie van de huidige opgaven ................................................. 2

1.1 Beoordeling realisatie opgaven aan de hand van schriftelijke bronnen .......... 2

1.2 Beoordeling realisatie opgaven door sleutelpersonen ................................ 28

2 Invulling van bestuurlijke voorwaarden ........................................ 30

3 Anticiperen op toekomstige opgaven ........................................... 62

Deel III: De Bijlagen ............................................................................ 65

Bijlage 1: Onderzoeksopzet en -aanpak ............................................ 66

Bijlage 2: Normenkader bestuurlijke voorwaarden ............................ 69

Bijlage 3: Analyse straatinterviews onder inwoners ............................ 73

Bijlage 4: Bronnen ............................................................................. 81

1

Deel I: De Kern

1

0 Introductie

Aanleiding voor het bestuurskrachtonderzoek

Het gemeentebestuur van Nuenen beraadt zich op uitnodiging van het bestuur van de provincie

Noord-Brabant over de bestuurlijke toekomst van de gemeente. Ter voorbereiding op de

besluitvorming hierover is er behoefte aan een onderzoek dat inzicht biedt in de bestuurskracht van

de gemeente.

Doel en onderzoeksvragen

Het doel van het onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de huidige bestuurskracht van gemeente

Nuenen en de benodigde bestuurskracht in het licht van toekomstige opgaven.

In dit bestuurskrachtonderzoek kijken we in de eerste plaats of de gemeente Nuenen de opgaven

waar de gemeente voor staat realiseert: wat zijn de resultaten? Daarnaast kijken we naar de

belangrijkste oorzaken waarom dat wel of niet lukt: wat zijn de bestuurlijke voorwaarden die

stimulerend of juist belemmerend werken?

Wat betreft de beoordeling van de huidige bestuurskracht kijken we naar de periode 2010 tot medio

2015.

Zie Bijlage 1 voor de gehele onderzoekopzet.

Figuur 1.1: Evaluatiemodel bestuurskrachtonderzoek

2

1 Algeheel beeld van de bestuurskracht van gemeente Nuenen

Het onderzoek resulteert in een algemeen beeld van de bestuurskracht van de gemeente Nuenen. Dit

beeld is gebaseerd op de observaties en inschatting van de onderzoekers – aan de basis hiervan staat

de analyse van een groot aantal schriftelijke stukken en gesprekken met een groot aantal personen

binnen en buiten het gemeentebestuur.

Conclusie 1

(i) De bestuurskracht van het de gemeente Nuenen is matig – dat geldt voor de realisatie van

maatschappelijke opgaven, maar ook voor de invulling van bestuurlijke voorwaarden.

(ii) Afhankelijk van de opgave zijn er zeer grote verschillen. De bovengrens van de

bestuurskracht is goed tot zeer goed. De ondergrens is sterk onvoldoende.

(iii) In de gemeente Nuenen is de afgelopen 1 à 2 jaar zichtbaar gewerkt aan het verbeteren van de

bestuurskracht – dit heeft resultaten opgeleverd en er is een stijgende lijn in de ontwikkeling van

bestuurskracht waarneembaar.

(iv) De in de toekomst benodigde bestuurskracht zal eerder toenemen dan afnemen – als gevolg van

een groot aantal ontwikkelingen. De huidige bestuurskracht is niet toereikend om hier goed op in te

spelen.

Toelichting: samenvattend beeld bestuurskracht gemeente Nuenen (2010-2015)

Figuur 1.1: De bestuurskracht van gemeente Nuenen in termen van processen (bestuurlijke voorwaarden),

opgaven en resultaten. Een kruisje drukt de gemiddelde score uit. Deze is ontleend aan de onderbouwing in Deel

II van deze rapportage. Een pijl drukt de bandbreedte uit – de bestuurskracht van de gemeente kan immers

verschillen per opgave.

3

Kanttekening

Ondanks de kritische opmerkingen over de bestuurskracht blijft staan dat Nuenen een fantastische

gemeente is om te wonen. Dit is de uitkomst van een recent Elsevier-onderzoek (‘wat is de beste

gemeente?’). Deze uitkomst is ook in dit bestuurskrachtonderzoek bevestigd door bewoners en

maatschappelijk partners, door gesprekspartners in het gemeentebestuur en door regionale

bestuurders.

Bij bestuurskrachtonderzoek gaat het echter vooral om de vraag wat je als gemeentebestuur realiseert

en toevoegt aan de – in dit geval op zichzelf goede – situatie van Nuenen: is deze situatie dankzij, of

ondanks het gemeentebestuur ontstaan?

2 Realisatie van beleids- en dienstverleningsopgaven

Aan de hand van de programmabegrotingen en de coalitieakkoorden uit de jaren 2010-2015 zijn alle

opgaven op een rij gezet. Door bestudering van de verantwoording in jaarverslagen en andere

schriftelijke bronnen – zoals evaluaties, inspectierapporten en benchmarks – is de realisatie van deze

opgaven in kaart gebracht.

Tijdens interviews met interne sleutelpersonen (raadsleden, college, ambtenaren), externe

sleutelpersonen (maatschappelijke organisaties, bedrijfsleven, verenigingen) en inwoners is ook

gevraagd naar een oordeel over de maatschappelijke situatie in Nuenen in relatie tot de huidige

bestuurskracht van de gemeente: slaagt het gemeentebestuur er in om goed in te spelen op

maatschappelijke opgaven?

Conclusie 2

(i) De gemeente stuurt in beperkte mate op het realiseren van maatschappelijke effecten. De door de

gemeente geformuleerde opgaven zijn vooral uitvoerings-prestaties, namelijk het uitvoeren van

plannen/ besluiten en het inzetten van middelen.

(ii) Voor een groot deel van de opgaven is onbekend of deze zijn gerealiseerd – uitgaande van

schriftelijke stukken. Dit geldt voor 70 % van de beoogde maatschappelijke effecten en 41 % van de

voorgenomen uitvoeringsprestaties.

(iii) Voor 41% van de opgaven staat wel vast dat deze geheel of gedeeltelijk gerealiseerd zijn. Voor

12% staat vast dat deze niet gerealiseerd zijn.

(iv) Externe sleutelpersonen en inwoners zijn matig tevreden over de mate waarin het

gemeentebestuur inspeelt op maatschappelijke opgaven. Zij zijn daarmee negatiever dan interne

sleutelpersonen, die de situatie als redelijk beoordelen.

Toelichting

In figuur 2.1 geven we weer dat realisatie van bijna de helft van de beoogde opgaven (47%) niet

vastgesteld kan worden. Voor 41% van de opgaven staat vast dat deze helemaal of deels zijn

gerealiseerd. De resterende 12% van de opgaven is niet gerealiseerd. We splitsen dit beeld uit naar de

realisatie van maatschappelijke opgaven en uitvoeringsprestaties.

4

Het beeld in figuur 2.1 komt overeen met bevindingen over de planning en control cyclus: via de

programmabegroting en jaarverslagen wordt nauwelijks op maatschappelijke effecten gestuurd en er

is weinig aandacht voor evaluatie en monitoring (zie Deel II, hoofdstuk 2).

Realisatie van beoogde beleids- en dienstverleningsopgaven

Realisatie beoogde maatschappelijke effecten plus uitvoeringsprestaties

In totaal gaat het om 157 maatschappelijke effecten en uitvoeringsprestaties.

Realisatie beoogde maatschappelijke effecten

In totaal gaat het om 33 maatschappelijke effecten.

Realisatie beoogde uitvoeringsprestaties

In totaal gaat het om 124 uitvoeringsprestaties.

Figuur 2.1: Realisatie van beoogde opgaven.

Een volledig overzicht van alle opgaven en de realisatie daarvan is opgenomen in hoofdstuk 1, Deel II.

In figuur 2.2 geven we de tevredenheid van verschillende groepen sleutelpersonen weer. Volgens

externe sleutelpersonen en inwoners is de huidige situatie matig. Een deel van de problemen is

opgelost of beheersbaar, maar een belangrijk deel nog niet. Deze problemen raken bewoners ook.

Interne sleutelpersonen zijn positiever. Zij beoordelen de huidige situatie als redelijk goed en in grote

lijnen aanvaardbaar. Wel erkennen zij dat de situatie nog verder zou kunnen verbeteren.

5

Toelichting: oordeel sleutelpersonen en inwoners over inspelen gemeentebestuur op opgaven

Figuur 2.2: Beoordeling door interne sleutelpersonen (raadsleden, collegeleden en ambtenaren), externe

sleutelpersonen (maatschappelijke organisaties) en straatinterviews met 155 inwoners.

Positieve en negatieve voorbeelden van bestuurskracht

Interne en externe sleutelpersonen noemen een aantal positieve voorbeelden van bestuurskracht:

– Het sociaal domein en in het bijzonder de voorbereidingen op de drie transities. Het Centrum

voor Maatschappelijke Deelname wordt vaak genoemd als positief resultaat.

– Kwaliteit van sportparken.

– Kwaliteit van schoolgebouwen.

– Groene karakter van de gemeente inclusief de mooie kwaliteit van het park.

– Aantrekkingskracht op toeristen van het Van Gogh Village/ Vincentre.

– Wijkschouwen en het goed inspelen op de feedback van inwoners.

– Dienstverlening op gebied van burgerzaken.

Kritische opmerkingen over achterblijvende resultaten zijn er ook. Verwezen wordt naar:

– Subsidie- en accommodatiebeleid.

– De situatie rond evenementencentrum Het Klooster.

– Mooie maar slecht ontsloten bedrijventerreinen waardoor interesse van het bedrijfsleven stokt.

– Gebrekkige handhaving.

– Smalle aanpak van toerisme en mogelijkheden voor evenementen.

– Veel braakliggende terreinen en te weinig middelen om deze te ontwikkelen.

– De financiële situatie en hoge woonlasten vooral door het OZB-tarief.

– Wel plannen voor het stimuleren van een duurzaam milieu – maar (nog) geen resultaten.

– Kwaliteit van digitale dienstverlening

Over het onderhoud van de openbare ruimte zoals groen, wegen, trottoirs en fietspaden zijn inwoners

verdeeld. Veel inwoners beschouwen de kwaliteit van onderhoud negatief en ervaren de consequenties

van bezuinigingen. Externe sleutelpersonen wijzen in dat licht op een ‘kaalslag’ van het groen.

6

3 Grote verschillen in bestuurskracht

Tijdens het onderzoek hebben we verkend welke opgave typerend is voor de bovengrens van de

bestuurskracht en welke opgave goed laat zien wat de ondergrens is. Samen geven deze de

bandbreedte aan bestuurskracht weer.

Conclusie 3

(i) De opgave ‘Voorbereiding op de transities in het sociaal domein’ is typerend voor de bovengrens

van de bestuurskracht van gemeente Nuenen. De bestuurskracht is hier goed tot zeer goed. Dit

onderwerp laat zien dat gemeente Nuenen – ondanks de overall score van ‘matig’ – wel degelijk in

staat is zeer bestuurskrachtig op te treden.

(ii) De opgave ‘Herijken van het subsidie- en accommodatiebeleid’ is typerend voor de ondergrens

van de bestuurskracht van gemeente Nuenen. De bestuurskracht is bij dit onderwerp zeer laag.

Opgave ‘Herijken subsidie- en accommodatiebeleid’, typerend voor ondergrens bestuurskracht

Figuur 3.1: Realisatie van de opgave ‘Subsidie- accommodatiebeleid’ en voorwaarden die realisatie stimuleren en belemmeren.

7

Opgave ‘Voorbereiden transities sociaal domein’, typerend voor bovengrens bestuurskracht

Figuur 3.2: Realisatie van de opgave ‘Transities in het sociaal domein’ en voorwaarden die realisatie stimuleren en

belemmeren.

8

4 Invulling van bestuurlijke voorwaarden

In het onderzoek is gekeken naar zes bestuurlijke voorwaarden die de bestuurskracht kunnen

stimuleren of belemmeren.

Conclusie 4

(i) Over de hele linie is de invulling van bestuurlijke voorwaarden onvoldoende. Dit vormt een grote

belemmering voor de bestuurskracht.

(ii) De afgelopen 1 à 2 jaar is rond een groot aantal bestuurlijke voorwaarden sprake van een

stijgende lijn of een kentering.

Verschillende punten vallen in het bijzonder op:

(iii) De ambtelijke organisatie is in tijden van grote politieke onrust en forse bezuinigingen toch in

staat veel te presteren. De ambtelijke organisatie stelt zich tegelijkertijd zeer loyaal op richting raad

en college. De organisatie is in dat licht een stimulans voor bestuurskrachtig optreden.

(iv) De grootste belemmeringen liggen bij de invulling van politiek- bestuurlijk, leiderschap, het

politiek-bestuurlijk samenspel tussen raad en college en de financiële situatie.

(v) De verdeeldheid binnen de gemeenteraad en het vaak gebrekkige samenspel tussen raad en

college werken negatief door op verschillende andere voorwaarden, zoals besturen vanuit een

strategische visie, politieke knopen doorhakken, alsmede eenheid en continuïteit van leiderschap.

Een groot deel van de raadsleden zet zich op een goede manier in en stelt het raadswerk in dienst

van de samenleving, maar dit heeft onvoldoende invloed op het functioneren van de raad als geheel.

Toelichting algehele score bestuurlijke voorwaarden

In tabel 4.1 lichten we de conclusies toe met de onderzoeksbevindingen voor alle bestuurlijke

voorwaarden die centraal staan in dit onderzoek. Zie voor een uitwerking: hoofdstuk 2, Deel II.

Bestuurlijke voorwaarden

Bevindingen

A Politiek en bestuurlijk leiderschap a1 Besturen vanuit een

strategische visie De gemeente bestuurt matig vanuit een strategische visie voor de (middel)lange termijn

a2 Politieke knopen doorhakken

Bij nogal wat belangrijke dossiers worden politieke keuzen vaak jarenlang vooruitgeschoven. Dat gaat ten koste van het realiseren van opgaven en een doelmatige inzet van ambtelijke capaciteit.

a3 Eenheid en continuïteit van leiderschap

(i) Eenheid en continuïteit van leiderschap zijn onvoldoende. (ii) Sinds 2014 is sprake van een aanzienlijke verbetering.

a4 Krachtige, capabele en integere bestuurder

Bestuurders krijgen door het sterk wisselende politiek-bestuurlijke klimaat onvoldoende gelegenheid te groeien in een krachtige en capabele bestuursstijl.

9


Bevindingen

B Politiek en bestuurlijk samenspel b1 Samenspel tussen raad

en college (i) Het onderlinge samenspel binnen de raad en tussen raad en college is niet productief. (ii) De verdeling van verantwoordelijkheden tussen raad en college is niet helder en werkt negatief door op de realisatie van maatschappelijke opgaven. (iii) De effectiviteit van bestuurders wordt beperkt door matig politiek opdrachtgeverschap vanuit de raad. (iv) Deze punten speelden sterk de afgelopen jaren. Recent is sprake van een verbetering in het onderlinge samenspel en wordt vooruitgang geboekt.

b2 Samenspel tussen college/ raad en ambtelijke organisatie.

(i) Het samenspel tussen college/raad belemmert het functioneren van de ambtelijke organisatie. Het college is daarbij onvoldoende in staat op te treden als ‘buffer’ voor de ambtelijke organisatie. (ii) Er is sprake van een positieve kentering in het onderlinge samenspel.

C Samenspel met de samenleving c1 Kwaliteit interactief

beleid/ burgerparticipatie

(i) Het gemeentebestuur zet serieus in op burgerparticipatie onder meer via dorpsraden. (ii) Samenwerking met burgers en maatschappelijke partijen is nog geen onderdeel van de reguliere werkwijze.

c2 Kwaliteit ‘van buiten naar binnen werken’

Nuenen beschikt over een actief en goed georganiseerd maatschappelijk middenveld met een rijk verenigingsleven. De gemeente speelt onvoldoende in op de kracht van de samenleving bij het realiseren van maatschappelijke opgaven.

D Regionale samenwerking d1 Samenspel met

gemeenten in de regio (i) De gemeente is succesvol met samenwerking rond bedrijfsvoeringsopgaven en de transities in het sociaal domein. Hier boekt de gemeente ook resultaten. (ii) Rond andere regionale opgaven is Nuenen voor regiogemeenten een betrouw-bare samenwerkingspartner. Echter, de gemeente stelt zich vooral volgend op.

d2 Samenspel met regionale samenwerkings-verbanden

(i) De afhankelijkheid van de regio is groot. Het lot van Nuenen is in belangrijke mate verbonden aan een goed florerende regio die nationaal en internationaal sterk concurrerend is. Deze afhankelijkheid is onvoldoende verinnerlijkt binnen de politiek, het bestuur en de organisatie. (ii) Met name vanuit de raad wordt onvoldoende grip op samenwerkingsverbanden ervaren in termen van overzicht en invloed.

E Ambtelijke organisatie e1 Doelmatig werken (i) De organisatie werkt loyaal en doelmatig aan dienstverlening en meer

routinematige opgaven – daar is nagenoeg alle capaciteit mee gemoeid. (ii) Aan nieuwe en meer complexe opgaven komt de gemeente in onvoldoende mate toe. Dit is in belangrijke mate toe te schrijven aan beperkte capaciteit vanwege bezuinigingen op de formatie. (iii) Inzet op een ontwikkelingstraject draagt bij aan versterking van de organisatie en professionele werkwijzen om meer complexe opgaven doelmatig en effectief op te pakken. Het ontwikkelingstraject leidt tot eerste resultaten.

e2 Leiding ambtelijke organisatie

(i) De afgelopen jaren zijn er veel wisselingen geweest in de ambtelijke leiding - mede als gevolg van een conflict met het college in 2013. De ambtelijke leiding is niet in staat gebleken een buffer te vormen richting de organisatie waarbij deze wordt afgeschermd van het problematische samenspel tussen raad en college. (ii) Vanaf 2014 is sprake van een sterke verbetering.

e3 Kwaliteit van planning en control

(i) De kwaliteit van planning en control is onvoldoende. (ii) Vanuit de Dienst Dommelvallei wordt het afgelopen jaar gewerkt aan professionalisering.

e4 Personeel en organisatie

De ambtelijke organisatie is kwetsbaar en staat onder grote druk.

10


Bevindingen

e5 Overige hulpbronnen zoals huisvesting, automatisering en informatisering

Er is een actuele en professionele visie op informatiebeleid met een vertaling naar geautomatiseerde informatiesystemen. De gemeente is met eigen huisvesting en andere goederen in voldoende mate toegerust op de opgaven en omvang van de ambtelijke organisatie.

F Financiën f1 Voldoende financiële

hulpmiddelen (i) De financiële situatie van de gemeente was in de voorgaande jaren zeer zorgwekkend. Er is flink ingeteerd op het eigen vermogen en het weerstandsvermogen staat onder druk. Ingrijpende maatregelen waren nodig om het tij te keren, waaronder forse bezuinigingen op de ambtelijke formatie en een stevige verhoging van het OZB-tarief. (ii) De weg naar herstel is ingezet. De financiële situatie blijft echter broos en de ruimte voor nieuwe investeringen is zeer beperkt

f2 Zorgvuldig en nauwgezet beheer

(i) De gemeente voldeed niet aan eisen van gezond financieel beheer. Dit leidde tot preventief toezicht in de jaren 2013 en 2014 door de provincie. (ii) Het financiële beheer van de gemeente is op momenteel op orde. Met ingang van 2015 is weer (regulier) repressief toezicht van toepassing. (iii) De woonlasten zijn in vergelijking met andere gemeenten zeer hoog.

Tabel 4.1 bevindingen over voorwaarden die bestuurskracht stimuleren of belemmeren. Zie hoofdstuk 2, Deel II

voor een nadere uitwerking.

Toelichting stijgende lijn/ kentering afgelopen 1 à 2 jaar

We illustreren de omslag in de afgelopen 1 à 2 jaar met de bevindingen rond een aantal bestuurlijke

voorwaarden.

A Politiek en bestuurlijk leiderschap – Het lukt beter om de continuïteit te bewaken – ook vanuit het college. – De rolinvulling door de burgemeester werkt positief door op de kwaliteit van het gemeentebestuur. B Politiek en bestuurlijk samenspel – De omgangsvormen in de raad en tussen raad en college zijn verbeterd. – De kwaliteit van voorzitterschap van de raad en de commissies is verbeterd. – De samenwerking in de driehoek burgemeester, secretaris en griffier is sterk verbeterd – dit werkt

positief door op de wisselwerking tussen raad en college. – Het college ‘staat’ meer voor de ambtelijke organisatie dan voorheen. Het college spreekt de raad

nadrukkelijker aan op negatieve uitspraken over de ambtelijke organisatie. Bij raadsleden bestaat meer begrip voor de ambtelijke organisatie. Raadsleden steken ook de hand in eigen boezem: ‘Hebben we niet te veel geëist van de ambtelijke organisatie?’

C Samenspel met de samenleving – Op dit moment werkt een groep van circa 20 medewerkers in opdracht van het managementteam aan

vernieuwing en professionalisering van werkwijzen. Het gaat onder meer om integraal werken, teamspel, resultaatgericht werken en van buiten naar binnen werken. De aandacht richt zich op dit moment vooral op de thema’s burgerparticipatie, Wmo, toezicht/ handhaving. De aanpak gaat uit van een ‘inktvlekwerking’: het is de bedoeling dat de nieuwe werkwijze wordt verspreid en ook andere medewerkers enthousiasmeert.

E Ambtelijke organisatie Onder leiding van het managementteam wordt invulling gegeven aan versterking van de ambtelijke organisatie. Verschillende lijnen zijn in beeld:

11

– Bestuurlijke advisering op complexe dossiers, het bewaken van de grote lijnen, integraliteit en consistentie.

– Organiseren van voldoende ‘tegenspraak’/ professionele ambtelijke advisering richting bestuur en raad om ad hoc handelen zoveel mogelijk te voorkomen.

– Betere samenwerking met andere partijen rond complexe opgaven en het zijn van een goed samenwerkingsspeler.

– Verbeteren van projectmatig werken. F Financiën De weg naar financieel herstel is ingezet. Vanaf 2013 is de gemeente weer in staat een positief rekeningresultaat te presenteren. De reserves en het weerstandsvermogen nemen gestaag toe. Het preventief toezicht is met ingang van 2015 opgeheven.

5 Benodigde bestuurskracht voor de toekomst

Tijdens het onderzoek is met interne en externe sleutelpersonen geïnventariseerd welke uitdagingen

er de komende jaren op gemeente Nuenen af komen. De vraag is vervolgens of de gemeente hierop is

voorbereid.

Conclusie 5

(i) In het onderzoek komt een groot aantal uitdagingen voor de toekomst naar voren – zowel rond

bestaande als nieuwe opgaven.

(ii) Om de benodigde groei aan bestuurskracht te kunnen realiseren, is het noodzakelijk om het reeds

in gang gezette ontwikkelingstraject – op politiek-bestuurlijk en ambtelijk niveau – uit te breiden en te

intensiveren.

Toelichting

We hebben een inventarisatie gemaakt van de opgaven die de komende jaren op de gemeente

afkomen (zie Deel II, hoofdstuk 3).

Kort samengevat gaat het om de volgende ontwikkelingen:

– Inspelen op krimp en vergrijzing.

– Realiseren van woningbouw.

– Intensivering van regionale samenwerking rond een groot aantal opgaven zoals economie

inclusief bedrijventerreinen, verkeer en vervoer, verdelen en in stand houden van voorzieningen

op gebied van sport en cultuur, aanpak van criminaliteit.

– Doorontwikkeling van het sociaal domein: ‘van transitie naar transformatie’.

– Goed rentmeesterschap voor toekomstige generaties.

– Realiseren van de doe-democratie en civil society.

– Verbetering digitale dienstverlening.

– Versterken van de toeristische/economische functie.

12

Deels anticipeert gemeente Nuenen op de opgaven:

– De opgaven zijn in beeld en op een deel van de opgaven bereidt de gemeente zich momenteel

voor, zoals de verdere doorontwikkeling van de transities in het sociaal domein en goed

financieel beheer om invulling te geven aan verantwoord rentmeesterschap.

– De ambtelijke organisatie heeft een ontwikkelingstraject gestart waarbij wordt

geëxperimenteerd met nieuwe werkwijzen - werkwijzen die nodig zijn om meer dan nu in

coproductie met maatschappelijke partners zaken te realiseren en op integrale wijze aan

complexe opgaven te werken.

1

Deel II: Onderbouwing

2

1 Realisatie van de huidige opgaven

1.1 Beoordeling realisatie opgaven aan de hand van schriftelijke

bronnen De opgaven zijn in kaart gebracht aan de hand van de programmabegrotingen en

coalitieakkoorden in de periode 2010 - 2015. De realisatie van de opgaven is eveneens

ontleend aan schriftelijke bronnen. Het gaat onder meer om de verantwoording in

verschillende jaarverslagen en jaarstukken, rapportages van inspecties/ toezichthouders

en overige bronnen zoals evaluaties en monitorgegevens. In bijlage 4 is de volledige

bronvermelding opgenomen.

Focus op maatschappelijke effecten en uitvoeringsprestaties

In de analyse zijn alleen de beoogde maatschappelijke effecten en voorgenomen

uitvoeringsprestaties opgenomen. De cruciale opgaven van de gemeente liggen namelijk

in de samenleving en niet in de interne beleidsvoorbereiding en besluitvorming.

Een opgave is namelijk pas gerealiseerd wanneer er daadwerkelijk wat gebeurt in de

samenleving.

Maatschappelijke effecten: de zichtbare gevolgen in de samenleving als gevolg van gemeentelijke

inspanningen (inclusief de gevolgen van uitvoeringsprestaties). Uitvoeringsprestaties: voorgenomen plannen en besluiten worden uitgevoerd en geplande middelen worden ook werkelijk ingezet. Besluitvormingsprestaties: beslissingen die tot stand komen door middel van het vaststellen van verordeningen, plannen, nota’s, moties e.d. (in het bijzonder ook het doorhakken van politieke knopen). Beleidsvoorbereidingsprestatie: ‘majeure’ tussenresultaten ter voorbereiding van besluitvorming, zoals een maatschappelijke verkenning, een kosten-batenanalyse, een conceptplan en dergelijke.

Indeling opgaven

Gemeente Nuenen onderscheidt in de programmabegrotingen en jaarverslagen 49

programma’s. Met ingang van 2016 gaat de gemeente aan de hand van 8 programma’s

werken. Wij delen de programma’s voor dit onderzoek in naar een aantal opgaven op het

gebied van beleid en dienstverlening.

Totaalbeeld In tabel 1.1 geven we het totaalbeeld weer. Voor 47% van de beoogde maatschappelijke

effecten en uitvoeringsprestaties is de realisatie onbekend. Voor 41% van de opgaven

staat vast dat deze geheel of gedeeltelijk gerealiseerd zijn. Voor 12% van de opgaven is

helder dat deze niet gerealiseerd zijn.

3

Realisatie van opgaven

Ja Deels nee Realisatie onbekend

Totaal

Beleidsopgaven Maatschappelijke effecten 1 6 3 22 32 Uitvoeringsprestaties 35 13 14 44 106

Subtotaal ‘beleidsopgaven’ 36 19 17 66 138

Dienstverlenings-

opgaven

Maatschappelijke effecten - - - 1 1 Uitvoeringsprestaties 5 5 1 7 18

Subtotaal ‘dienstverleningsopgaven’ 5 5 1 8 19

Totaal 41 24 18 74 157

Tabel 1.1: Realisatie van alle opgaven. Vastgesteld op basis van schriftelijke bronnen.

Leeswijzer

In de onderstaande tabellen geven we voor de afzonderlijke programma’s weer welke

resultaten de gemeente beoogt en wat de resultaten zijn. Daarbij wordt telkens de bron

vermeld. De letter ‘S’ en het bijbehorende nummer (plus paginanummer) verwijzen naar

een schriftelijk stuk. Zie daarvoor ook de bronnenlijst in Deel III.

4

Realisatie beleidsopgaven

Opgave bestuur

Programma 18: Dorps- en wijkgericht werken

Beoogde resultaten: Gerealiseerd?

Maatschap-

pelijk effect

1 Een goede, schone en veilige leefomgeving (S140; S141; S142; 143). NB: in de programmabegrotingen wordt ook gesproken over ‘bevorderen van sociale cohesie’.

Norm: Stijging van het rapportcijfer woonomgeving naar 8 en het rapportcijfer leefbaarheid naar 7,8. Meetinstrument: Veiligheidsmonitor.

1 Deels – Rapportcijfer leefbaarheid is

omhoog naar 7,8 van 7,5 in 2009 (S39, p. II, S233, p.103).

– Rapportcijfer voor de woonomgeving is niet gemeten in 2014 (S233).

Uitvoerings-

prestatie

1 Advisering vanuit dorps- en wijkraden en bewonersgroepen over gemeentelijk beleid over de leefbaarheid en uitvoering met betrekking tot dorp of wijk. (Onder meer: S75,p. 30; S142; p. 27).

2 Meer dan nu het geval is belanghebbenden actief uitnodigen om hun zienswijze te geven op voorgenomen beleid. Dat geldt ook voor dorps en wijkraden. (s74, p.1)

3 Wijk- en buurtinitiatieven coördineren en faciliteren, waarbij de betrokkenheid van de wijk en buurt hand in hand gaat met verantwoordelijkheid voor en door buurtbewoners. Durven oppakken door de wijk en buurt en durven loslaten door de gemeente. (s119, p.3)

4 In kader van ‘Samen zien we meer’ burgers betrekken bij diverse acties zoals zwerfvuil, bladruimen en gladheidsbestrijding. (s214, p. 19)

5 Bewoners meer mogelijkheden geven bij het onderhoud van de leefomgeving (s199). Start pilots overdracht groenonderhoud – afhankelijk van de evaluatie na 6 maanden wordt dit concept verder uitgebreid. (s200, p. 11)

1 Onbekend 2 Onbekend 3 Onbekend 4 Onbekend 5 Nee: ‘onvoldoende animo voor

deelname in de wijken’. (s214, p. 19). – De pilot is nog niet gestart – uit

de Kadernota 2015 blijkt dat deze nog wel op het programma staat (s232, p. 19).

De programma’s 38, 39, 40 en 41 vallen ook onder de opgave ‘Bestuur’ maar deze

worden betrokken bij de bestuurlijke voorwaarden (zie hoofdstuk 2).

5

Opgave veiligheid

Programma 19: Openbare orde en veiligheid


Maatschap-

pelijk effect

1 Toename van de subjectieve veiligheid (s139; s140; p. 67; S141; S142; s143; 75, p.31)

2 Toename van de objectieve veiligheid (bronnen: idem).

Norm (1) : Het rapportcijfer voor veiligheid door inwoners was in 2009 een 7,0 en moet in 2014 een 7,5 zijn (o.m.: s143, p.36). Meetinstrument (1): Veiligheidsmonitor.

Norm (2): Situatie Beoogd 2014 – Overlastmeldingen

jeugd 124 (2010) 99

– Hinderlijke jeugdgroep

8 (2010) 1

– Inbraak woning 125 (2009) 90 – Geweldszaken 63 (2009) 40 – Brom-, snor-,

fietsdiefstallen 193 (2009) 100

Meetinstrument (2): veiligheidsmonitor en cijfers van Politie Oost-Brabant

1 Ja, het rapportcijfer voor veiligheid is 7,5 (s39, p. II).

2 Deels (s233, p. 105): Gerealiseerd:

– Overlastmeldingen Jeugd: 50. – Hinderlijke jeugdgroep: 0. – Inbraak woning: 82.

Niet gerealiseerd: – Geweldszaken: 61. – Brom-snor-fietsdiefstallen: 112.

Uitvoerings-

prestatie

1 Gezamenlijke aanpak criminaliteit in Oost-Brabant vooral op het terrein van de ondermijnende criminaliteit. Er zal worden gegraven en breder moeten worden gekeken naar de onderliggende structurele oorzaken in regionaal verband (S49, p.1).

2 Geen coffeeshop in Nuenen. 3 Behoud politiepost in Nuenen.

1 Onbekend 2 Ja (onder meer: s5) 3 Ja (onder meer: s5). NB: De gemeente voert volgens provincie Noord-Brabant te weinig regie op de Veiligheidsregio. De provincie beveelt aan om dit meer terug te laten komen in de jaarverslagen (S60, p.7).

Programma 20: Brandweer Beoogde resultaten: Gerealiseerd? Maatschap- pelijk effect

1 Bevorderen van een brandvrije leefomgeving(s139; s140; S141; S142; S143; s75, p.33)

2 Binding van de brandweer met het dorp handhaven. Norm (1): niet genoemd. Norm (2): aantal vrijwillige brandweermensen situatie: van 35 naar 40 in 2014 (S140). Later bijgesteld: van 35 naar 37 in 2014 (S143). Meetinstrument: niet genoemd.

1 Onbekend – Opmerking: Provincie Noord-

Brabant constateert tekortkomingen aan brandveiligheid bij zorginstellingen. Aanbevolen wordt hier actief mee aan de slag te gaan. (S60, p.10, ‘reality check’).

– Opmerking: 48% van de bewoners maakt zich regelmatig zorgen over brandveiligheid (s39, p. III). Situatie 2009 niet bekend.

– Opmerking: 58%huishoudens heeft een goedwerkende rookmelder in huis (s39, p. III). Situatie 2009 niet

6

Programma 20: Brandweer Beoogde resultaten: Gerealiseerd?

bekend.

– Opmerking: 24% huishoudens heeft geen rookmelder (s39, p. III). Situatie 2009 niet bekend.

2 Nee, aantal is 35 (s233, p.106).

Uitvoerings- prestatie

1 Het blijven verzorgen van activiteiten voor een doelgroep in het kader van het verbeteren van de bewustwording van brandveiligheid, het organiseren van activiteiten voor doelgroepen op de kazerne en het leveren van een bijdrage aan activiteiten in het dorp (onder meer: S143, p.38).

1 Ja: het beoogde aantal activiteiten is uitgevoerd. (S232, p.106).

Programma 21: Rampenbestrijding Beoogde resultaten: Gerealiseerd? Maatschap- pelijk effect

1 Een ramp/crisis zo veel als mogelijk te voorkomen en anderzijds in de repressiefase en de nazorgfase de ramp/crisis zo goed als mogelijk te beheersen. (s139; s140; s141, s142; s143; s75, p.33)

Norm: niet genoemd.

1 Onbekend


Opmerking: In het integraal veiligheidsbeleid 2011-2014 (s43) worden diverse uitvoeringsprestaties genoemd, zoals: aantal bestuurlijke oefeningen en aantal personen dat is opgeleid. Vanaf 2015 bouwt het Regionaal Veiligheidsplan (Veiligheidsregio) hierop voort (s49).

Onbekend

Programma 25: Handhaving


Maatschap-

pelijk effect

1 Voldoende kwaliteit, veiligheid en passend gebruik van gebouwen, percelen en de openbare ruimte’ (s139; s140; s141; s142; s143; s75, p.40).

Norm (1): Situatie Beoogd 2014 – Bouwen conform

vergunning 98% (2010) 95%

– Geconstateerde overtredingen in openbare ruimte

1.015 (2010) 800

– Percentage naleefgedrag Wm-plichtige inrichtingen

Niet genoemd

60-100%

– Percentage naleefgedrag onbekende illegale activiteiten

Niet genoemd

40-60%

1 Nee

– Nee: bouwen conform vergunning is 92% (s233, p. 114), maar volgens s32, p. 10 is dit percentage 77%.

– Nee: geconstateerde overtredingen in de openbare ruimte. Waarschuwingen (835) plus boetes (320) = 1.155 (s32, p. 13).

– Nee: percentage naleefgedrag Wm-plichtige inrichtingen: garagebedrijven 50%, horeca (droog): 40%, Risicorelevante bedrijven: 34% (s32, p. 5-6).

– Onbepaald: percentage naleefgedrag onbekende illegale activiteiten.

7

Programma 25: Handhaving

Beoogde resultaten: Gerealiseerd? Meetinstrument (1): cijfers van handhaving / handhavingsverslag en milieujaarverslag.

Uitvoerings-

prestatie

1 Geraamde productieve handhavingsuren 2014: 6.369. 1 Ja, 7.616 uren (s32, p. 4). Opmerking: Provincie Noord-Brabant constateert dat de documentatie van de uitgevoerde controles niet in orde was en dat er te weinig overzicht is op de taken die de Veiligheidsregio voor de gemeente Nuenen uit voert. Daarnaast is geadviseerd om eerst doelen te stellen en daar de capaciteit op aan te passen; niet andersom (s32, p. 4).

Opmerking:

(1) Gemeente Nuenen beschikt over een integraal veiligheidsbeleid 2011-2012 (s43). Op

pagina 5 en 6 wordt uiteengezet hoe jaarlijks in de jaarrekening via een

resultatenmatrix verantwoording zal worden afgelegd over de voortgang. In de

schriftelijke informatie – zoals jaarverslagen – is deze informatie niet aangetroffen.

(2) Het collegeprogramma (zie s75) dient als uitgangspunt voor het integraal

veiligheidsbeleid 2011-2014 (s43, p. 4). Het integraal veiligheidsbeleid 2011-2012

(s43) omvat een groter aantal thema’s dan waarover in de programmabegroting en

jaarrekeningen verslag wordt gedaan, zoals veilig uitgaan, veilig winkelgebied,

verkeersveiligheid, senioren en veiligheid, alcohol- en drugsgebruik.

Opgave sociale zaken

Programma 5: Bevordering zelfredzaamheid


Maatschap-

pelijk effect

1 ‘Het via collectieve voorzieningen verbeteren van de mogelijkheden voor onze inwoners om deel te nemen aan de samenleving’ (S75, p.14) - ‘Zelfredzaamheid van burgers’ (s140, p. 33; s141; s142; s143).

Norm (1): niet genoemd.

1 Onbekend

Uitvoerings-

prestatie

1 Accommodaties die geschikt zijn voor de activiteiten die erin plaatsvinden (s140, p. 33): multifunctioneel en intensief gebruik, verantwoorde huur en kosten, in de pas lopen met omliggende gemeenten (s143, p. 15).

2 Organiseren van maatschappelijke zorg. 3 Specifieke aandacht voor ouderenbeleid door

bijvoorbeeld intensivering van mantelzorg en vrijwilligerswerk, stimuleren bouw verpleegunits, bouw seniorenwoningen, langer thuis wonen en het Burgerinitiatief (s143, p15; s233, p. 84).

1 Nee, er zijn geen concrete stappen gezet – nieuw beleid is niet vastgesteld (onder meer: s233, p.85). – Opmerking: Zie ook programma 5

en 11.

2 Ja, via het Servicepunt / Centrum maatschappelijke Deelname (zie ook punt 5). De consulenten van het Servicepunt gaan bij nieuwe en

8

Programma 5: Bevordering zelfredzaamheid

Beoogde resultaten: Gerealiseerd? 4 Maatschappelijke stages door leerlingen uit het

voortgezet onderwijs (s143, p. 15). 5 Pilot Centrum Maatschappelijke Deelname als

uitbreiding van het bestaande Servicecentrum (s106): voor 1 januari 2014 bieden van een laagdrempelige voorziening waar inwoners antwoorden krijgen op vragen over deelname aan de gemeenschap.

gecompliceerde aanvragen altijd op huisbezoek (onder meer: s233, p. 84).

3 Onbekend. 4 Ja, met ingang van 2011 doet elke

leerling van het voortgezet onderwijs één maatschappelijke stage in de vorm van 300 uur dienstverlening, in samenwerking met LEVgroep en Pleincollege. – Opmerking: vanaf schooljaar 2014-

2015 is dit niet meer verplicht (s233, p. 84)

5 Ja, het Centrum voor Maatschappelijke

Deelname is opgericht en functioneert. – Het servicepunt werkt volgens de

aanpak: ‘één gezin, één plan, één regisseur/casusverantwoordelijke’ (s232, p. 21).

– De samenwerking van organisaties via het servicepunt is verbeterd: deze is meer integraal en meer collectief dan individueel (s232, p. 21).

– Opmerking: cliënten zijn tevreden over dienstverlening van het servicepunt (s66).

Programma 12: Werk


Maatschap-

pelijk effect

1 ‘Uitkeringsgerechtigden aan het werk’ (S75, p.22 s140, p. 33; s141; s142; s143).

Norm (1) : (a) Uitstroom aantal uitkeringsgerechtigden via werkaanvaarding of starten zelfstandig beroep/bedrijf. Beoogd 2014: 24. Situatie: gemiddeld 24 in jaren 2006-2010. (b) Aantal personen dat via sociale voorwaarden in bestekken uitstroomt (social return on investment). Situatie 2006-2010: 0. Beoogd 2014: 2. Meetinstrument: niet genoemd. NB: ontwikkeling van omvang en samenstelling cliëntenbestand niet benoemd. Opmerking: Voorbereidingen invoering Participatiewet (onder meer s197): werk prevaleert boven andere mogelijkheden zoals opleiding en vrijwilligerswerk; uitstroom uit de uitkering;

1 Deels: – Ja: uitstroom is 44 in 2014 (s233, p.

94). – Nee: uitstroom via sociale

voorwaarden: 0 in 2014 (s233, p. 94).

9

Programma 12: Werk

Beoogde resultaten: Gerealiseerd? meedoen aan de samenleving en zelfredzaam zijn.

Uitvoerings-

prestatie

1 Inzet re-integratie van uitkeringsgerechtigden. 2 Bieden van werk via sociale werkvoorziening. 3 Inzet van de Werkvoorzieningschap de Dommel (WSD).

voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. NB: intentie om deel te nemen aan het regionaal werkbedrijf Zuidoost Brabant. (s232). NB: intentie om uitstroom van medewerkers uit de Wet sociale werkvoorziening te compenseren met instroom van kandidaten met een grote afstand tot de arbeidsmarkt die zich melden bij de Participatiewet. (s232)

1 Onbekend 2 Onbekend 3 Onbekend Geen specificaties (zie onder meer s233, p. 94).

Programma 13: Bijstand en aanverwante regelingen


Maatschap-

pelijk effect

Niet geformuleerd 1 N.v.t

Uitvoerings-

prestatie

1 ‘Inwoners die niet of onvoldoende zelf kunnen voorzien in hun levensonderhoud een inkomen verschaffen op het wettelijk vastgesteld bestaansminimum’ (S75, p.23; s140, p. 33; s141; s142; s143). – Verstrekken diverse uitkeringen en bijstand aan

cliënten in het kader van uitvoering wettelijke taken waaronder de Wet werk en bijstand

2 Fraudebestrijding via inzet sociale recherche.

1 Onbekend 2 Onbekend Geen specificatie (zie onder meer s233, p. 95).

Programma 14: Minimabeleid


Maatschap-

pelijk effect

1 Maatschappelijke deelname van burgers met een laag inkomen (S75, p.25).


1 Onbekend


1 Bieden van inkomensondersteuning aan minima via inzet van regelingen en voorzieningen: a Uitvoeren bijzondere bijstand. b Toekennen langdurigheidstoeslag. c Collectieve ziektekostenverzekering. d Kwijtschelding gemeentelijke belastingen. e Bijdrageregeling voor deelname aan maatschappelijke

activiteiten.

2 Uitvoeren Schuldhulpverlening. 3 Beperkt noodfonds oprichten voor schrijnende situaties.

(S74, p.4).

1 Deels (s233, p, 98): b Deelname van bij gemeente

bekende minima aan langdurigheidstoeslag: 100%.

d Deelname van gemeente bij minima aan kwijtschelding gemeentelijke belastingen: 100%.

2 Onbekend 3 Onbekend

10

Opgave zorg en welzijn

Programma 4: Jongerenwerk


Maatschap-

pelijk effect

1 ‘ Jeugdige inwoners in staat stellen op te groeien tot een volwassen en volwaardig lid van de samenleving’ (S75, p.13; s140; s141; s142; s143, p. 9).


1 Onbekend

Uitvoerings-

prestatie

1 Jeugddeelname in verenigingen stimuleren: toename 15% jeugddeelname aan gesubsidieerde verenigingen in 2014 (S140, p.31).

2 Beschikbaar houden van vier peuterspeelzalen in de gemeente Nuenen, (s233, p. 84).*

3 90% procent van kinderen met een VVE-indicatie doet daadwerkelijk mee aan voor- en vroegschoolse educatie VVE (S231, p.83).*

4 Toezicht op kwaliteit kinderopvang en peuterspeelzalen: alle (100%) kinderdagverblijven, peuterspeelzalen en gastouders voldoen aan de eisen die de wet stelt. (233, p. 83).*

* Deze aspecten zijn benoemd en gespecificeerd in jaarverslag 2014 (s233), maar niet in de begrotingen.

1 Nee – NB1: de gerapporteerde realisatie

van 100% betekent feitelijk stabilisatie van aantal jeugdleden: geen toename en geen afname – zie s233, p. 82.

– NB2: dit is een onduidelijke weergave in relatie tot ambities in S140, p. 131, immers 100% betekent niet dat het doel is gerealiseerd.

2 Ja, er zijn vier peuterspeelzalen (s233, p. 83).

3 Ja, 96,7 procent neemt deel (s233, p.83).

4 Ja, 100% voldoet aan de eisen (s233, p. 83).

Programma 6: Individuele voorzieningen WMO


Maatschap-

pelijk effect

1 ‘Inwoners die beperkt zelfredzaam zijn in staat te stellen zo volwaardig mogelijk aan de samenleving deel te nemen.’ (s75, p.15; s140, p. 36; s141; s142; s143).


1 Onbekend

Uitvoerings-

prestatie

1 Het individueel compenseren door het verstrekken van voorzieningen aan inwoners die in hun zelfredzaamheid beperkt zijn. Het gaat hier om: – woonvoorzieningen; – vervoersvoorzieningen; – hulp bij het huishouden; – rolstoelen; – gehandicapten parkeerkaarten.

De tevredenheid van inwoners voor verstrekte WMO-

individuele voorzieningen moet een 7,4 zijn (onder meer: s140, p. 36; s143, p.17).

2 Voorbereiding overgang Extramurale Begeleiding naar

gemeente (s143, p.18).

1 Ja, Tevredenheid in 2013 is een 8 (s5, p. 15). – NB: het tevredenheids-onderzoek

Wmo heeft in 2014 niet plaatsgevonden (s233, p.86).

2 Ja, transitie gerealiseerd (s233, p.87).

11

Programma 7: Gezondheidszorg


Maatschap-

pelijk effect

1 ‘Het in stand houden en verbeteren van de volksgezondheid’ (S75, p.16; s140, p. 38; s141; s142; s143).

Norm (1): Situatie

(s140) Beoogd 2014

a Percentage 55+ dat 5 glazen of meer alcohol per week gebruikt

50% 45%

b Percentage 12-18 jarigen dat 5 glazen of meer alcohol per week gebruikt

35% 33%

c Percentage 12-18 jarigen dat meer dan 20 glazen alcohol per week gebruikt

4% 4%

d Percentage 12-18 jarigen dat drugs gebruikt

5% 4%

Meetinstrument (1): GGD-monitor.

1 Deels, s233, p. 88: a onbekend b Ja, 33% c Ja, 4% d Ja, 4%

Uitvoerings-

prestatie

1 Deelname aan projecten alcohol en drugs (s140, p. 39) 2 Inventariseren handhaven van alle wijzigingen volgens

nieuwe drank- en horecawet (s140, p. 39; s142, p.20).

1 Ja, met GGD en Novadic Kentron (S233, p.89).

2 Ja (s233, p.89).

Programma 15: Vreemdelingenbeleid


Maatschap-

pelijk effect

Niet geformuleerd. N.v.t

Uitvoerings-

prestatie

1 Voldoen aan de wettelijke verplichting inburgering, huisvesting en handhaving (S75, p.26).

2 Realisatie van wettelijke verplichte taakstelling huisvesting van 50 procent in 2012 naar 100 procent in 2014 brengen (s143, p.31).

1 Ja, in januari 2015 zijn de verplichte inburgeringstrajecten en is de verplichte taakstelling huisvesting volledig is gerealiseerd (s233, p. 99).

2 Ja, volledige realisatie in januari 2015 (s233, p.99).

12

Opgave onderwijs, sport, kunst en cultuur

Programma 3: Kunst, cultuur en volwasseneneducatie


Maatschap-

pelijk effect

1 ‘Inwoners kunnen actief en/of passief deelnemen aan kunst, cultuur en volwasseneneducatie’ (S75, p.12; s140, p. 36, s141; s142; s143).


1 Onbekend

Uitvoerings-

prestatie

1 Uitvoeren van de nota Cultuur in Nuenen 2009-2013.

2 Onderhouden van Het Klooster en onderzoek naar privatisering van het klooster (S140; S143, p.12).

3 ‘Het cultuurhistorische lint van Park tot Molen de Roosdonck verder optimaliseren Particuliere initiatieven binnen dit gebied op het terrein van vrijetijdseconomie zullen door de gemeente worden ondersteund’ (S74, p.3).

1 Onbekend, in s5, p. 11 en s233, p. 81 geen resultaten/ informatie opgenomen.

2 Ja, dit onderzoek is uitgevoerd. Het klooster wordt in deze raadsperiode niet verkocht (S233, p.81).

3 Onbekend, in s5, p. 11 en s233, p. 81 geen resultaten/ informatie opgenomen.

Opmerking: het beoogde subsidie- en accommodatiebeleid (s140, p. 29) is niet van de grond gekomen. Zie ook bij programma 5 en 11.

Programma 8: Huisvesting basisonderwijs


Maatschap-

pelijk effect

Niet geformuleerd N.v.t.

Uitvoerings-

prestatie

Invullen zorgplicht voor adequate huisvesting voor het basisonderwijs: realiseren, in standhouden en voorzien in de eerste inrichting van een voldoende aantal schoollokalen (s75, p.18; s140): 1 Multifunctioneel gebruik van schoolgebouwen

(s140): aantal scholen dat de kernpartners van een brede school kan huisvesten van 4 naar 8 (2014) brengen (S143, p.21).

2 Aanpassen bestaande schoolgebouwen voor onderwijskundige vernieuwingen: in 2014 zijn alle (9) schoolgebouwen aangepast.

3 Noodzakelijk achterstallig onderhoud bij De Mijlpaal uitvoeren Uitgangspunt voor een definitieve oplossing is nieuwbouw op de grens van Nuenen-Zuid en Nuenen-West (S74, p.4).

4 Het aantal leegstaande lokalen structureel verminderen. Dat kan door combinaties te maken en wellicht oude schoolgebouwen te slopen en deze plekken opnieuw te ontwikkelen. (s119, p.12).

1 Ja: bij 8 gebouwen (s233, p. 90). 2 Deels: Dit is gerealiseerd bij 8 van de 9

schoolgebouwen (s233, p.90). 3 Nee: De Mijlpaal is nog niet aangepast (S233,

p.90). Voor de basisschool is een nieuw gebouw met 9 lokalen in Nuenen-West gepland – nog niet gerealiseerd (s233).

4 Deels, huur voor 12 lokalen per 1 augustus 2013 opgezegd (s213, p. 4). – Opmerking: er is niet aangeven in hoeverre

hiermee het probleem van leegstand structureel is verminder c.q. opgelost – vandaar de score ‘deels’ in plaats van ‘ja’.

13

Programma 9: Huisvesting voorgezet onderwijs


Maatschap-

pelijk effect

Niet geformuleerd, N.v.t

Uitvoerings-

prestatie

Invullen zorgplicht voor adequate huisvesting voor voortgezet onderwijs’ (S75, p.19, s140, p. 43): Het voorzien in adequate huisvesting voor de in de gemeente gevestigde school voor voortgezet onderwijs, alsmede voorzien in de eerste inrichting. 1 Specifiek over ‘Pleincollege’: Uitgangspunt

van het college is volledige doordecentralisatie van rijksgelden en bouwen op locatie

Luistruik’ (S119, p.12). 2 Overeenkomst voor doordecentralisatie

schoolbestuur sluiten (S143, p.22).

1 Nee: – Het schoolbestuur ziet af van bouwen op

Luistruik vanwege een rijkskorting die de gemeente doorberekend aan de school (S231, p.91).

– Na onderzoek van de school en gemeente is besloten tot verbouwing op de huidige locatie vanaf augustus 2016 (s232, p. 23).

2 Ja: Overeenkomst met schoolbestuur is geslotenS231, p.91, s232, p. 23).

Programma 10: Leerplicht en leerlingenvervoer


Maatschap-

pelijk effect

1 Leerlingenvervoer: Alle leerlingen in staat stellen om een school

voor speciaal basisonderwijs (sbo), voortgezet onderwijs (vo), of (voortgezet) speciaal onderwijs te bezoeken die in verband met een lichamelijke, geestelijke of verstandelijke handicap voor die leerling het best geschikt is, ofwel een school voor basisonderwijs van een bijzondere richting, wanneer ouders op grond van levensbeschouwing bezwaren hebben tegen een andere, in de gemeente aanwezige, richting van basisonderwijs (s140, p. 45; s141, s142; s143).

2 Leerplicht: Meer leerlingen moeten een goede aansluiting op

het (middelbaar) beroepsonderwijs krijgen, en daar ook een diploma, startkwalificatie, behalen. De mogelijkheid om zelfstandig deel te nemen aan de maatschappij wordt hierdoor vergroot. (s140, p. 45; s141; s142; s143)


1 Onbekend 2 Onbekend Opmerking: geen informatie in de jaarverslagen.

Uitvoerings-

prestatie

Leerlingenvervoer:

1 Verbetering dienstverlening door gemeente via snellere afhandeling van de verzoeken.

2 Verbetering inspraak en participatie van burgers. 3 Verbeteren participatie van doelgroepen aan het onderwijs. Leerplicht:

4 Door middel van een regionale leerplichtadministratie volgen van een schoolloopbaan van 4-23 jarigen

5 Waarborgen dat alle leerplichtige jongeren in de gemeente voldoende van hun recht op onderwijs gebruik maken en het voortijdig schoolverlaten bestrijden, door middel van het voeren van een actief opsporingsbeleid met betrekking tot het ongeoorloofd schoolverzuim.

1 tot en met 7: onbekend. Opmerking: geen informatie in de jaarverslagen.

14

Programma 10: Leerplicht en leerlingenvervoer

Beoogde resultaten: Gerealiseerd? 6 Extra aandacht voor de Sinti-groep tot 18 jaar. 7 Verscherping van het toezicht op naleving van de leerplicht.

Programma 11: Sport


Maatschap-

pelijk effect

1 ‘Het bevorderen van een gezonde en actieve leefstijl en het bevorderen van sociale samenhang door sport en bewegen (breedtesport)’ (S75, p.10; s140; s141; s142; s143).


1 Onbekend Opmerking: geen informatie in de jaarverslagen.

Uitvoerings-

prestatie

1 Verstrekken van subsidies voor georganiseerde sportbeoefening en het faciliteren van de behoefte aan binnensport- en buitensportaccommodaties (S75, p.21).

2 Multifunctioneel gebruik van sportaccommodaties.

1 Onbekend – geen informatie in de jaarverslagen. 2 Nee.

– Opmerking: het beoogde subsidie- en accommodatiebeleid (s140, p. 29) is niet van de grond gekomen. Zie ook bij programma 3 en 5.

C Programma 32: Monumenten


Maatschap-

pelijk effect

1 Niet geformuleerd N.v.t.

Uitvoerings-

prestatie

Cultuurhistorisch erfgoed behouden en beleefbaar houden of maken’ (S75, p.50): 1 In 2014: 79 gemeentelijke monumenten

(s140, p. 98). NB: dit aantal is later bijgesteld naar 71 (s143, p. 52). Situatie 2010: 55 gemeentelijke monumenten (s141, p. 47).

2 In 2014 15 subsidieaanvragen. Situatie in 2010: 8 (s141, p. 47).

1 Deels, het aantal monumenten is 69 (s233, p. 124) 2 Deels: 14 subsidieaanvragen (s232, p. 124). Opmerking: Er is een Torendag georganiseerd. De Open Monumentendag is groots aangepakt, in het gebied rondom het station in Eeneind is de negentiende eeuw voor een dag weer tot leven gekomen (s233, p.124).

15

Opgave ruimtelijke ontwikkeling

Programma 1: Ruimtebalans


Maatschap-

pelijk effect

1 Voorzien in de lokale en regionale woningbehoefte, behoefte aan bedrijventerreinen, binnen- en buitensportaccommodaties, sociaal culturele accommodaties en brede schoolgebouwen (S75, p.5 s140; s141; s142; s143).

2 Bijdragen aan leefbaarheid in kleine kernen

Gerwen, Nederwetten, Eeneind (onder meer: s140, 24).

Norm (1): Woningbouwafspraken Stadsregio Eindhoven. – Minimaal 1496 woningen in planning. In 2014

minimaal 620 woningen gereed (onder meer: s140, 24; s141).

– Vanaf programmabegroting 2013 bijstelling: minimaal 300 woningen gereed in 2014.

Norm (2): groei van Gerwen naar 3.000 inwoners en Nederwetten naar 1.200 inwoners Meetinstrument (1): voortgangsrapportages.

1 Deels Uit de jaarlijkse rapportage aan de provincie

blijkt dat als volgt wordt voorzien in de woningbehoefte:

– 2008 en 2009: 565 woningen in aanbouw genomen.

– 2010 tot en met 2014: 220 woningen in aanbouw genomen.

2 Deels

– NB: beoogde projecten voor woningbouw, brede scholen, gymzalen, dorpshuizen en sinti-locaties zijn gerealiseerd – zie ook onder uitvoeringsprestaties.

– NB: strikt genomen zijn dit middelen om bij te dragen aan het verder gelegen doel: verbeteren van de leefbaarheid. Over dit verder gelegen doel is geen informatie aangetroffen bij dit programma.

– NB: geen informatie over groei van het aantal inwoners in jaarverslagen aangetroffen.

Uitvoerings-

prestatie

1 Voorzien in voldoende woningen voor verschillende doelgroepen.

Doelgroep: Beoogde oplevering in 2014:

a Starters Esrand Eeneind-Oost Nuenen-West

b Jongeren Buslus c Ouderen Combiproject

Bosgorsstraat Andrieslocatie Eeneind-Oost Nuenen-West

d Gehandicapten Bosgorsstraat e Sinti 4

e woonlocatie Nuenen-West

Kremersbos

Bosweg 2 Realisatie van projecten in de kernen Gerwen,

Nederwetten en Eeneind op gebied van woningbouw, brede scholen, gymzalen, dorpshuizen, Sinti-locaties (onder meer s140, 24).

1 Deels (s233, p. 76).

– Afgerond: Esrand en Eeneind-Oost, Buslus, Combiproject, Bosgorsstraat, Andrieslocatie, 4

e woonlocatie

– Deels / in ontwikkeling: Nuenen-West, bouw is gestart.

– Nee / geen ontwikkeling: Kremersbos, Bosweg.

2 Ja, de beoogde projecten voor woningbouw,

scholen en voorzieningen in Gerwen, Nederwetten en Eeneind zijn gerealiseerd (onder meer: s5, p. 9, s233, p. 78).

16

Programma 1: Ruimtebalans

Beoogde resultaten: Gerealiseerd? 3 Realisatie Bedrijventerrein Eeneind-West (onder

meer s140, 25). 4 Beeldkwaliteitsplannen en randvoorwaarden

opstellen voor alle projecten om goede inpassing mogelijk te maken.

5 Ontwikkeling locaties:

– Intratuin-Berg (onder meer, s140, p25) – Kloostertuin/Dorpskern (onder meer s140,

p.25) – Nuenen-West (onder meers140, p.25) – Luistruik (s143, p. 7)

6 Project Oranjebuurt prioriteren en opnemen in de

Ruimtebalans (s140, p. 25). 7 Realisatie woonzorgcomplex. Beoogt: eerste

planvorming in 2014 (s143, p. 7)

Volgens opgave van de ambtelijke organisatie:

– 2011: Esrand 48 woningen; Eeneind-Oost 46 woningen; Dora Ebbenhof 11 woningen.

– 2012: 11 woningen in De Koppel. – NB: start nieuw: Gerwen Zuid-Oost, circa

100 woningen waarvan 65 in fase 1. 3 Deels

– Nee: Voor Eeneind-West is een bestemmingsplan vastgesteld. Realisatie moet nog plaatsvinden.

– Ja / gerealiseerd: Collse Hoefdijk (s5, p.9). 4 Ja (s5, p. 6)

5 Deels

– Deels, Intratuin- Berg: 2 van drie kavels gerealiseerd (onder meer s142, p. 9)

– Nee, Kloostertuin/Dorpskern – niet opgestart, vooralsnog geen programma (s142, p. 9, s233, p. 77-78)

– Deels: Nuenen-West, bouw is gestart (s233, p. 78, s232, p. 24)

– Deels: bouw is gestart (s233, p. 77)

6 Deels – Deelwaterplan is uitgevoerd als regulier project (volgens opgave van de ambtelijke organisatie, zie ook s233, p. 79)

7 Nee, twee plannen in voorbereiding, te weten Opwettenseweg 132 en De Vank (volgens opgave van de ambtelijke organisatie).

17

Programma 2: Grondexploitatie


Maatschap-

pelijk effect

Niet geformuleerd N.v.t

Uitvoerings-

prestatie

1 Inzetten op actief grondbeleid en strategisch verwerven en beheren van gronden ten behoeve van toekomstige ontwikkelingen en strategische posities in het kader van de Ruimtebalans, projecten in het kader van leefbaarheid en overige projecten en het behalen van een overeengekomen rendement daarbij (onder meer: s75, p.11).

1 Onbekend – in jaarverslag geen informatie (zie s233, p. 80).

Programma 22: Ruimtelijke opgaven Beoogde resultaten: Gerealiseerd? Maatschap- pelijk effect

1 Streven naar een duurzame planologische ontwikkeling binnen de sociale, maatschappelijke economische beleidsuitgangspunten die zijn of worden vastgesteld’ (s75, p.35)

Norm (1): kaders in Structuurvisie 2009/2010 en Intergemeentelijke structuurvisie Rijk van Dommel en AA (2011). Meetinstrument (1): niet genoemd.

Onbekend


1 Percentage ruimtelijke plannen dat niet ouder is dan 10 jaar moet meer worden dan 90 % (s143, p.40).

2 Het realiseren van een bestemmingsplan voor landgoed Gulbergen (s143 p.40).

1 Ja, Dit percentage is nu 90 % (S231, p.108). 2 Nee, door het ontstaan van een zakelijk

conflict tussen verschillende partijen zijn de werkzaamheden aan het bestemmingsplan stilgelegd (s233, p.109).

Programma 23: Volkshuisvesting/woningbouw Beoogde resultaten: Gerealiseerd? Maatschap- pelijk effect



1 Realiseren van huisvesting voor aangewezen doelgroepen in de woningmarkt, te weten jongeren/starters, senioren, zorgbehoevenden en Sinti. De kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen zijn vastgelegd in de Woonvisie en regionaal overeengekomen in de BOR-afspraken (S75, p.37).

2 De verhouding tussen vrije sector

woningen/sociale woningen in nieuwe ruimtelijke plannen moet naar 80/20 (S143, p.41). – Opmerking: In begroting 2011 is de beoogde

verhouding 70/20 in 2014 (s140, p. 77).

3 De realisatie van een kleinschalig CPO-project in Gerwen moet in 2015 zijn (s140, p. 78, s143, p.41).

1 Ja, afgerond / opgeleverd – zie ook programma 1 (s233, p. 76).

2 Ja, verhouding is ongewijzigd 80/20

ongewijzigd (S233, p.110). – In Nuenen-West wordt 30% sociale

woningbouw gerealiseerd (s232, p. 24).

3 Ja, de ontwikkelingen zijn opgestart en

vergaand (S233, p.110).

18

Opgave openbare ruimte

Programma 26: Wegen, straten en pleinen


Maatschap-

pelijk effect

1 Realiseren (verkeers)veiligheid en voorkomen kapitaalvernietiging (s75, p.42 s140; s141; s142; s143).


Onbekend

Uitvoerings-

prestatie

1 Onderhoud straten en pleinen. Het percentage wegen dat voldoet aan de CROW-normering per schadebeeld moet minimaal 90 % zijn (s143, p.45).

2 Gladheidsbestrijding. Het percentage voor het opvolgen van het regionaal gladheidsmeldsysteem moet 100 % zijn (s143, p.45).

3 Het percentage afgehandelde meldingen binnen de daarvoor gestelde normen moet 90 procent zijn (s143, p.45).

4 Reiniging wegen. 5 Onderhoud civiele kunstwerken.

1 Ja, (s233, p.116). 2 Ja (s233, p.116). 3 Ja, (s233, p.116). 4 Onbekend. 5 Onbekend – zie ook s233, p. 162.

Programma 27: Openbare verlichting


Maatschap-

pelijk effect

1 Ondersteuning van de verkeersveiligheid, sociale veiligheid en de leefbaarheid. (onder meer: s75, p.44)

Norm (1): niet genoemd. N.b.: zie ook programma 33 Verkeer: normen voor aantal verkeersslachtoffers en –doden. Een link naar dat programma ontbreekt echter.

Onbekend

Uitvoerings-

prestatie

Verlichting van wegen, pleinen en openbare ruimten. 1 Het percentage afgehandelde meldingen binnen

de daarvoor gestelde normen heeft een streefwaarde van 90 % (s143, p.46).

2 Binnen 10 jaar moeten alle SOX armaturen binnen de gemeente vervangen zijn door energiezuinige (LED) armaturen, met een streefwaarde voor 2014 van 100 stuks (s143, p.46).

1 Deels, in 2014 is 85% gerealiseerd (s233, p.117)

2 Deels, in 2014 zijn 23 stuks gerealiseerd (s233, p.117).

19

Programma 28: Openbaar groen en watergangen


Maatschap-

pelijk effect

1 Een groene uitstraling van de gemeente (s75,p.45). 2 Profileren als het groene hart tussen de twee grote

buurgemeenten (Centralpark van Brainport) (s74, p.3).

Norm (1, 2): niet genoemd.

Onbekend

Uitvoerings-

prestatie

1 Beheer en onderhoud van watergangen met een afvoerende en een bergende functie (s140, p. 88)

2 Bevorderen en in standhouden van de kwaliteit en functionaliteit van bossen voor openluchtrecreatie en milieu. (s140, p. 88)

3 Bevorderen en in stand houden van lintvormige en kleinschalige landschapselementen (wegbeplantingen, houtsingels, poelen et cetera). (s140, p. 88)

4 Bevorderen en in standhouden van de kwaliteit en functionaliteit van de groenvoorziening(s140, p. 88-89) – Onderhoudsniveau binnen de bebouwde kom: B – Onderhoudsniveau buiten de bebouwde kom: C

5 Verkoop openbaar groen. (s140, p. 88).

1 Onbekend 2 Onbekend 3 Onbekend 4 Ja

– Onderhoudsniveau binnen bebouwde kom: C.

– Onderhoudsniveau buiten bebouwde kom: C.

5 Onbekend

C Programma 30: Rioleringen


Maatschapp

elijk effect

1 Het beschermen van de volksgezondheid en het verbeteren van het watersysteem door lokale maatregelen (s75, p.48 s140; s141; s142; s143).

2 Kwaliteit leefomgeving op peil houden s140, p. 94; s141; s142; s143).

3 Bodem, grondwater en oppervlaktewater beschermen (s140, p. 94; s141; s142; s143).

Norm (1, 2, 3): niet genoemd.

1 Onbekend

Uitvoerings

prestatie

1 Verwijderen afvalwater uit de directe leefomgeving. 2 Minimaliseren van (grond-)wateroverlast en

calamiteiten. 3 Actief doorgaan met zoveel mogelijk afkoppeling

regenwater waar mogelijk gekoppeld aan renovatie van riolering.

1 Onbekend, zie s233, p. 122. 2 Onbekend, zie s233, p. 122. 3 Onbekend, zie s233, p. 122.

20

C Programma 31: Speelvoorzieningen


Maatschapp

elijk effect


Uitvoerings

prestatie

1 Bevorderen en in standhouden van de veiligheid, kwaliteit en functionaliteit van de speelvoorzieningen. (s75, p.49 s140; s141; s142; s143).

2 Creëren toegankelijke en veilige voorzieningen (s140; s141; s142; s143)..

1 Onbekend 2 Onbekend Opmerking: bij de incidentele uitgavenstop in 2012 is besloten om minder vervangingen te doen. Aanvullend is in2013 besloten om voor € 51.000,- minder aan speeltoestellen te vervangen en dit bedrag te onttrekken aan de reserve, ten gunste van de algemene reserve. (s233, p. 163).

Opgave verkeer en vervoer

C Programma 33: Verkeer


Maatschap-

pelijk effect

1 Verkeersveiligheid vergroten (s140, p. 140; s141; s142 ; s143).

2 Een aantrekkelijk vestigingsklimaat voor wonen, werken en recreëren. (s140, p. 14o; s141; s142 ; s143).

Norm (1): aantal verkeersslachtoffers in 2014 is maximaal 7. Aantal verkeersdoden in 2014 is maximaal 1. Meetinstrument (1): via Adviesdienst verkeer en vervoer. Opmerking: in latere begrotingen is norm (1) niet meer opgenomen (zie s141, p. 48; s142, p. 51; s143, p. 53). Norm (2): niet benoemd. Meetinstrument (2): niet benoemd.

1 Onbekend 2 Onbekend Opmerking: Ongeveer een kwart van de inwoners ervaart veel verkeersoverlast. Dit sluit aan bij het buurtprobleem ‘te hard rijden’ dat bovenaan staat in het lijstje met voorrang aan te pakken buurtproblemen (s39, p. IV).

Uitvoerings-

prestatie

1 Maximaal aantal verkeersbewegingen ter hoogte van Nuenen-West blijft constant op 25.000 (s140, p. 101; s141; s142; s143).

2 Maximale parkeerdruk in woonwijken: 80% in 2014 (situatie 80-100%, s140, p. 101, s140; s141; s142; s143).

3 Maximale parkeerdruk in het centrum: 90% in 2014 (situatie: 95-100%, s140, p. 101; s141; s142; s143).

4 Invoering 30 km/u zone in Nuenen Oost (s140, p. 101; s141, p. 49, s142, 52).

5 Realisatie fietspad Eindhoven-Helmond in 2014 (s141, p. 49; s142; s143)

6 Doorgaan met 30 km/u beleid en realiseren van

1 Ja, dit bedraagt 20.000 in 2014 (s233, p. 126). 2 Onbekend, niet gemeten (s233, p. 126). 3 Ja, in 2013 op 3 locaties gemeten, allen lager

dan 90% (s5, p. 54). In 2014 niet gemeten (s233, p. 126).

4 Onbekend, geen informatie aangetroffen/ 5 Nee, start aanleg voorzien eind 2015 (s233, p.

126) 6 Onbekend – geen informatie aangetroffen.

21

C Programma 33: Verkeer

Beoogde resultaten: Gerealiseerd? veilige zones rondom scholen (s140, p. 101, s141, s142, s143).

Opgave milieu

C Programma 34: Milieu


Maatschap-

pelijk effect

1 Bieden en behouden van een veilige, gezonde en duurzame leefomgeving (s75, p.53, s140, p. 103, s254).

2 Duurzaam, energieneutraal en levensloopbestendig bouwen, (s140, p. 103).

3 De gemeente Nuenen c.a. sluit aan bij de regionale ambitie om energieneutraal te worden. Nuenen richt zich hierbij op het jaar 2030 (s254). – NB: in 2015 is de Nota Duurzaamheid 2.0

vastgesteld.

Norm (1): niet benoemd. Norm (2): verwezen wordt naar de bepalingen in het bouwbesluit (voorheen GPR gebouw) waar aanvragen voor een omgevingsvergunning aan dienen te voldoen. Meetinstrument (2): niet benoemd.

1 Onbekend 2 Onbekend 3 Onbekend

Uitvoerings

prestatie

‘Het wonen en werken in Nuenen en de natuurlijke omgeving van Nuenen vragen om een duurzame aanpak. We dragen een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het natuur en milieu. Door gericht aandacht te hebben voor energie en afval, het terugdringen van de CO2 productie, duurzaam en levensbestendig te bouwen zal het college duurzaamheid als voorwaardelijk thema nemen bij nieuwe projecten. n 2015 gaan we ons milieu- en duurzaamheidsbeleid ontwikkelen en presenteren op basis van het Duurzaamheidsplan 2.0.’ (S119, p.4). 1 Ruimtelijke plannen onderbouwen op gebied van

milieu, flora/fauna en duurzaamheid. 2 Uitvoeren actieprogramma energie (volledig

gerealiseerd n 2014), 3 Duurzaam inkopen (volledig geïmplementeerd in

2014).

1 Ja (s5, p. 56; s233, p. 128). 2 Deels - in 2014 is het voor 75% uitgevoerd

(s233, p. 128). – Opmerking: er is in 2013/2014 geen

vooruitgang geboekt. In 2013 bedroeg de realisatie van het plan ook 75% (s5, p. 56).

3 Onbekend - in jaarverslag geen informatie (s233, p. 128).

22

Opgave economie en toerisme

C Programma 35: Bedrijfsleven en detailhandel


Maatschap-

pelijk effect

1. ‘Een goed ondernemings- en vestigingsklimaat ter ondersteuning van de lokale economie’ (S75, p.55, 140, p. 106; 141;142;143).

2 Het doel van het gemeentelijk economisch

beleid, is de economie als middel in zetten voor verbetering en instandhouding van de leefbaarheid in onze gemeente (s119, p.15).

Norm (1): waardering van het vestigingsklimaat door ondernemers. Meetinstrument (1): benchmark ondernemingsklimaat. Streefwaarde 2014: 8.0 (situatie 2010: 7,1, s140, p. 106). Norm (2): niet benoemd. In s119, p. 15 wordt dit wel verbonden met vermindering van administratieve lasten en overbodige regels voor ondernemers. NB: er zijn geen objectieve normen benoemd.

1 Nee. In 2013 was het cijfer een 6,6. In 2014 is geen meting verricht (s233, p. 129).

2 Onbekend NB: Te weinig voortgang op gebied van beheer bedrijventerreinen (parkmanagement) en uitvoering van de regionale strategie bedrijventerreinen (s232, p. 23).

Uitvoerings-

prestatie

1 Invoering van een (digitaal) ondernemersloket met een informatie- en verwijzingsfunctie, ook voor ZZP-ers (140, p. 106). – NB: dit aspect is niet meer opgenomen in

latere begrotingen.

2 Maximale benutting van bestaande

bedrijventerreinen en revitaliseren waar mogelijk van deze terreinen. Renovaties in het kader van duurzaamheid (s140, p. 106). – NB1: zie ook programma 34, Milieu, een link

naar dit programma is niet gelegd.

– NB1: dit aspect is niet meer opgenomen in latere begrotingen.

3 Verder terugdringen van de administratieve

lasten en overbodige regelgeving voor het bedrijfsleven (s140, p. 106, s119, p. 15; s141; s142; s143).

4 Wekelijks organiseren van een markt – met uitzondering van feestdagen en kermis (s140, p. 106; s141; s142; s143).

5 Ondersteunen van de ontwikkeling van nieuwe economische dragers in het buitengebied. De initiatieven gaan hierbij uit van particulieren (s143, p. 57; s141; s142).

1 Onbekend 2 Onbekend 3 Onbekend. In de jaarverslagen wordt alleen

opgenomen: ‘continu’. Welke regels zijn afgeschaft en hoeveel de lasten zijn afgenomen wordt niet gepreciseerd.

4 Ja, s233, p. 130. 5 Onbekend

23

C Programma 36: Toerisme


Maatschap-

pelijk effect

1 ‘Nuenen op de kaart zetten als Van Gogh Village Nuenen. Dit betekent dat we Nuenen met een breed pakket van evenementen en toeristisch recreatieve voorzieningen bewoners en toeristen en beleving bieden die geënt is op het beeldmerk “Vincent van Gogh”’ (s75, p.56; s14o, p. 108; s141; s142; s143).

2 Versterken van de toeristische / economische functie (s14o, p. 108; s141; s142; s143).

Norm (1): 20.000 bezoekers aan het Van Gogh informatiecentrum (Vincentre). Situatie: 5.000 in 2010 (s140, p. 108). Meetinstrument (1): Verslag museum.

NB: in s142, p. 56 wordt ook opgemerkt dat

bezoekers langer zullen verblijven en vaker

terugkomen naar Nuenen. Dit wordt met de

huidige norm niet in beeld gebracht. Norm (2): aantal overnachtingen 10.000 in 2014. Huidige situatie: 6525 in 2010 (s140, p. 108). Meetinstrument (2): toeristenbelasting.

1 Deels: groei naar 17.468 in 2013 (s5, p. 59) en 14.985 in 2014 (s233, p. 131).

2 Deels, groei naar 11.800 in 2013 (s5, p. 59) en onbekend in 2014 (s233, p. 131).

Uitvoerings-

prestatie

1 Opstellen en realiseren van het Toeristisch actieplan 2011-2014 (s140, p. 109). – NB: aanbieden Toeristisch actieplan is eerst

voorzien eind 2010/begin 2011 (s140, p. 109), maar wordt gaandeweg uitgesteld tot 2014 (s141, p. 56).

2 Verder uitbouwen van de bekendheid van het Vincentre (s141, p. 109; s142; s143).

3 ‘Het beeldmerk van Van Gogh en Nuenen dient verder te worden uitgenut, bijvoorbeeld door plaatsing van Van Goghlocaties op de werelderfgoedlijst van Unesco.’ (S74, p.3).

1 Nee. Het actieplan is nog niet opgesteld en dus niet uitgevoerd. Een en ander is uitgesteld (s233, p. 131.)

2 Onbekend – De gemeente faciliteert wel de realisatie

van extra parkeerfaciliteiten voor toeringcars die Nuenen bezoeken (s323, p. 20).

3 Onbekend – De gemeente faciliteert wel de plaatsing

van de beeldengroep ‘De Aardappeltelers’ in het park (s232, p. 20).

C Programma 37: Evenementen


Maatschap-

pelijk effect

1 De gemeente Nuenen wil nationaal en internationaal bekendheid verwerven als het ‘Van Gogh openlucht museum’ door evenementen / initiatieven met ‘Van Gogh’ als thema te stimuleren (s140, p. 110; s141; s142; s143). – NB: zie ook programma 36, toerisme – een link

naar dit programma ontbreekt.

1 Onbekend 2 Onbekend

24

C Programma 37: Evenementen

Beoogde resultaten: Gerealiseerd? Norm (1): niet benoemd. Norm (2): niet benoemd.

Uitvoerings-

prestatie

1 Beschikbaar hebben en houden van een kermisterrein en een accommodatie voor de salonwagens. Bieden van volksvermaak voor eigen inwoners en uit de omliggende gemeenten (s140, p. 110).

2 Het ondersteunen van openbare activiteiten op het terrein van cultuur en recreatie die toegankelijk zijn voor alle inwoners van Nuenen (s140, p. 110; s141; s142; s143).

3 Het vergroten van de kennis over de geschiedenis van de gemeente Nuenen en oude gebruiken en traditionele feesten voort laten leven (s140, p. 110; s141; s142; s143).

4 Het evenemententerrein Gulbergen, zorgvuldig ingepast in het landschap, zo spoedig mogelijk ontwikkelen, rekening houdend met een planologische oplossing voor het evenement Bloem en Tuin (s140, p. 110; s141, p. 54; s142; s143)

1 Ja, het salonwagenterrein is in 2013 gebruikt, ook voor het feest van de Postcodeloterij (s5, p. 61). – NB: in s233, p. 133 wordt geen

verantwoording afgelegd over 2014.

2 Ja, Er zijn weer diverse evenementen

georganiseerd voor diverse doelgroepen en toegankelijk voor de inwoners van Nuenen (s5, p. 61). – NB1: Dit is niet nader gespecificeerd. – NB2: in s233, p. 133 wordt geen

verantwoording afgelegd over 2014. 3 Deels, Traditionele feesten zoals

Koninginnedag en carnaval zijn in 2013 georganiseerd (s5, p. 61). – NB1: hier is niet gespecificeerd hoe dat

bijdraagt aan het vergroten van kennis en geschiedenis van de gemeente Nuenen. Vandaar de score ‘deels’.

– NB2: Een link naar programma 32 (Monumenten) ontbreekt.

– NB3: in s233, p. 133 wordt geen verantwoording afgelegd over 2014.

4 Nee, omdat het bestemmingsplan door de

Raad van State is vernietigd, heeft de opstart van de ontwikkeling evenemententerrein Gulbergen vertraging opgelopen (s141, p. 54; s143, p. 133).

Opgave financiën De programma’s 42, 43 en 44 zijn opgenomen bij de bestuurlijke voorwaarden. Zie

hoofdstuk 2.

Realisatie dienstverleningsopgaven

Programma 16: Dienstverlening

Beoogde resultaten: Gerealiseerd? Maatschap-pelijk effect

1 Klanten die tevreden zijn – toename klanttevredenheid (s140, .p 60).

Norm (1): waardering dienstverlening door klanten is een 7,0 in 2014. Situatie: 6,2 in 2010 voor afdeling

1 Onbekend. In 2013 en 2014 is geen klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd (s5, p.28; s233, p. 100)

25

Programma 16: Dienstverlening

Beoogde resultaten: Gerealiseerd? Ontwikkeling en Handhaving (s140, p. 60). Meetinstrument (1): klanttevredenheidsonderzoek.


1 Uitvoeren realisatieplan Elektronische Gemeente Implementatie en het dienstverleningsconcept 2008 volgens programma Antwoord©, inclusief de inrichting van een Klantcontactcentrum voor gemeente Nuenen en Son en Breugel. – De afdelingen dienstverlening van Nuenen en

Son en Bruegel worden samengevoegd per 1 januari 2014 in de Dienst Dommelvallei (s140, p. 60, s141; s142, p. 27; s143).

2 Vastleggen van, communiceren met klanten over

en evalueren van de servicenormen (s140, p. 60, s141, s142, s145).

3 Monitoren van de doorlooptijden van producten en realisering verkorting van doorlooptijden. (s140, p. 60, s141).

4 Waarmaken van de “Beloften aan de burger” uiterlijk eind 2012 (s140, p. 60, s141).

1 Deels. – In s233 (p. 100) wordt verantwoord dat de

afdelingen dienstverlening van de gemeenten per 1 januari 2014 zijn ondergebracht in de dienst Dommelvallei.

– Ontwikkeling van de derde fase van het programma Antwoord© samen met Son en Breugel is in volle gang (s232, p. 25).

2 Nee, s233, p. 100. 3 Onbekend, in s233 (p. 100.) staat vermeld:

‘Volledige implementatie Bezoek op Afspraak’. – NB: Daarmee is niet helder in hoeverre de

beoogde uitvoeringsprestatie is gerealiseerd.

4 Deels. ‘Op de vijf beloften aan de burger is in

2013 progressie gemaakt’ (s5, p. 29). In 2014 (s233, p. 100) wordt gemeld dat dit onderdeel is van project Antwoord. – NB: De precieze stand van de realisatie

wordt hiermee niet helder gemaakt.

Programma 17: Burgerzaken


Niet geformuleerd N.v.t

Uitvoerings-prestatie

Het verzamelen, beheren en verstrekken van persoonsgegevens en het verstrekken van persoons-documenten. Het organiseren van verkiezingen en het verzorgen van straatnaamgeving. Het in behandeling nemen van verzoeken om naturalisatie/optie en naamswijzigingen en het adviseren van het ministerie van Justitie daarover (s75,28, s140,; s141; s142; s143): 1 Beheer persoonsinformatievoorziening in

gemeentelijke basisregistratie 2 Uitvoeren burgerlijke stand. 3 Verstrekken persoonsdocumentatie 4 Organiseren van verkiezingen 5 Naturalisatieverzoeken behandelen en

daarover adviseren. 6 Aantal producten dat digitaal gevraagd kan

1 Deels, de gemeente scoort onvoldoende op de inrichting, werking en beveiliging van de basisregistratie: 78% van de maximaal te behalen waardering (s204).

2 Onbekend – geen informatie in jaarverslagen. 3 Deels, de uitgiftelocatie Paspoorten en NIK scoort

onvoldoende op de kwaliteit en veiligheid van het aanvraag- en uitgifteproces (s206, p. 4).

4 Ja, s233, p. 102. 5 Onbekend – geen informatie in jaarverslagen. 6 Deels, beperkt aantal producten is via de website

aan te vragen, vervolg van digitalisering in project Antwoord, fase 3 (S233, p.102). – NB: zie ook programma 16, Dienstverlening –

een link naar dit programma is niet gelegd.

26

Programma 17: Burgerzaken

Beoogde resultaten: Gerealiseerd? worden van 6 in 2012 naar 15 in 2014 (s140, p. 34; s143, p.34).

Programma 24: Omgevingsvergunningen Beoogde resultaten: Gerealiseerd? Maatschap-pelijk effect

Niet geformuleerd. N.v.t


Verstrekken van omgevingsvergunningen conform de geldende regelgeving (S75, p.39, s140; s141; s142; s143): 1 Maximum percentage verdaagde

omgevingsvergunningen was 2 procent in 2010 en de streefwaarde voor 2014 is 1 procent (S141, p.37).

2 Maximaal percentage van rechtswege verleende omgevingsvergunningen was 0 procent in 2012 en de beoogde situatie in 2014 is 1 procent (s141, p.37). – NB: daarmee wordt feitelijk een negatieve

ontwikkeling beoogd in de periode 2010- 2014.

1 Nee, het percentage in 2014 is 9,5 procent (s233, p.112).

2 Ja, het percentage was 0% in 2014 (s233, p.113).

Programma 29: Huisvuil en afvalverwerking


Niet geformuleerd. N.v.t.


1 Het inzamelen van huishoudelijk afval op een doelmatige en milieuvriendelijke wijze onder andere met het oog op de volksgezondheid en recycling.’ (s75, p.47, s14o, p. 91, s141; s142; s143).

2 Het bieden van een brengfaciliteit /milieustraat (s140, p. 91, s141; s142; s143).

3 Doelmatige lediging openbare afvalbakken en bladkorven op basis van beeldkwaliteitseisen om vervuiling van de openbare ruimte te voorkomen (s140, p. 91; s141; s142; s143).

4 Doelmatige en frequente verwijdering van het overige afval om vervuiling van de openbare ruimte te voorkomen. Scholen en verenigingen worden daarbij betrokken (s140, p. 91; s141; s142; s143).

5 Pilot afvalloze samenleving (s14o, p.92; s141; s142; s143).

6 De gemeente heeft samen met andere SRE-gemeenten het manifest “5% restafval in

1 Ja, maar op basis van verouderde informatie uit rekenkamerrapport 2012 (s230): Diftar is doorgevoerd, het scheidingspercentage is verbeterd en volume restafval daalt gestaag. – NB: Hierover wordt geen informatie verstrekt in

de jaarverslagen (onder meer s5 en s233). 2 Ja, de milieustraat is in 2014 onderzocht door het

ingenieursbureau Oranjewoud. Er is een Onderhoudsplan opgesteld dat zal worden uitgevoerd (s233, p. 120).

3 Ja, In 2014 is op basis van dit plan de afvalbakkenvoorraad onderzocht en geoptimaliseerd. Zo is besloten om afvalbakken weg te halen, bakken te plaatsen en bepaalde afvalbakken gedurende het winterseizoen dicht te maken, zodat lediging niet hoeft plaats te vinden. Gekeken zal worden naar adoptie van bakken. (s233, p. 120).

4 Deels, Eerste stappen zijn gezet (s233, p. 120). 5 Ja, diverse acties zijn in 2014 uitgevoerd. Met het

27

Programma 29: Huisvuil en afvalverwerking

Beoogde resultaten: Gerealiseerd? 2020” getekend. Om deze doelstelling te bereiken wordt het Afval=Grondstoffenbeleid” binnen de Gemeenschappelijke Regeling BLINK, afgestemd met de andere BLINK-deelnemers’ (s119, p.13).

Pleincollege Nuenen zijn afspraken gemaakt over de aanpak van het zwerfafvalprobleem met leerlingen van deze school. Dit plan wordt in 2015 verder uitgewerkt inclusief scheiding van PMD (plastic, blik en drankkartons) op school en schoolroutes. (s233, p. 120-121).

6 Onbekend.

De programma’s 40 tot en met 49 zijn niet meegenomen als ‘opgaven’. Het gaat hier om

het functioneren van de afzonderlijke gemeentelijke onderdelen zoals de gemeenteraad,

het college van B&W of het betreft financiële doelstellingen zoals ‘mutaties reserves’.

28

1.2 Beoordeling realisatie opgaven door sleutelpersonen Tijdens gesprekken hebben we interne en externe sleutelpersonen gevraagd een

beoordeling te geven van de realisatie van beleids- en dienstverleningsopgaven. Eerst

hebben we gevraagd naar hun oordeel over het totaalbeeld, vervolgens naar hun oordeel

over specifieke opgaven. De schaal waarop zij een score hebben gegeven loopt van zeer

goed ( ) tot sterk onvoldoende ( ).

De groep interne sleutelpersonen bestaat uit 16 personen en is samengesteld uit

raadsleden, collegeleden en leden van het managementteam. De groep externe

sleutelpersonen bestaat uit 22 vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties,

denk daarbij aan woningcorporaties, welzijnsstichting, dorpsraden en

sportverenigingen.

In tabel 1.1 en tabel 1.2 geven we de gemiddelde scores van de sleutelpersonen weer. Een

aantal zaken valt op:

– Interne en externe sleutelpersonen oordelen sterk verschillend over het totaalbeeld.

Interne sleutelpersonen zijn relatief positief, externe juist relatief negatief.

– Uit de beoordeling van de specifieke opgaven ontstaat een genuanceerde beeld.

Interne en externe sleutelpersonen zijn over de realisatie van een aantal opgaven

eensgezind positief. Wat betreft beleidsopgaven gaat dit bijvoorbeeld om veiligheid

en sociale zaken; wat betreft dienstverlening wordt positief geoordeeld over

burgerzaken en de inzameling van huisvuil.

– Interne en externe sleutelpersonen zijn over de realisatie van vooral twee opgaven

eensgezind negatief: ruimtelijke ontwikkeling en financiën.

– Over een aantal opgaven wordt zeer verschillend gedacht; dit verklaart

waarschijnlijk ook het afwijkende totaalbeeld. Meest in het oog springend is

onderwijs, sport, kunst en cultuur: externe sleutelpersonen oordelen veel negatiever

dan interne sleutelpersonen. Voor een groot deel van de externe sleutelpersonen

heeft deze opgave ook een belangrijk gewicht.

Algemeen oordeel Score interne

sleutel-

personen

Score externe

sleutel-

personen

Verschil

scores

Totaalbeeld: hoe staat Nuenen er voor op

basis van alle beleids- en

dienstverleningsopgaven? (3,6) (2,7) -0,9

Tabel 1.1: beoordeling door interne en externe sleutelpersonen van de realisatie van opgaven.

29

Specifieke opgaven Score interne

sleutel-

personen

Score externe

sleutel-

personen

Verschil

scores

Bestuur: Bestuurlijke samenwerking,

burgerparticipatie, dorps- en wijkgericht

werken. (3,1) (3,2) +0,1

Veiligheid: Openbare orde, brandweer en

rampenbestrijding, handhaving. (3,6) (3,8) +0,2

Sociale Zaken: bevordering zelfredzaamheid,

werk en inkomen, sociale werkvoorziening,

bijstand, minimabeleid. (3,5) (3,7) +0,2

Zorg en welzijn: Maatschappelijke

ondersteuning, gezondheid, jeugdzorg,

vreemdelingenbeleid, jongerenwerk (3,4) (3,4) 0,0

Onderwijs, sport, kunst, cultuur: Sport,

volwasseneneducatie, onderwijshuisvesting,

leerplicht en leerlingenvervoer, monumenten. (3,4) (2,6) -0,8

Ruimtelijke ontwikkeling: Ruimtebalans,

grondexploitatie, ruimtelijke planningen,

volkshuisvesting/woningbouw. (2,4) (2,3) -0,1

Openbare ruimte: Onderhoud wegen, straten en

pleinen, openbare verlichting, openbaar groen

en watergangen, rioleringen,

speelvoorzieningen.

(3,2) (3,6) +0,4

Verkeer en vervoer: Aanleg wegen en

fietspaden, OV-verbindingen, voorzien in

mobiliteitsbehoefte. (3,1) (3,4) +0,3

Milieu: Natuur, milieu, energie, duurzaamheid. (3,1) (3,2) +0,1

Economie en toerisme: Toerisme, bedrijfsleven

en detailhandel, evenementen. (3,6) (3,3) -0,3

Financiën: Waaronder begrotingsbeleid en –

discipline, leges, weerstandsvermogen,

algemene uitkering, belastingen. (2,8) (2,2) -0,6

Dienstverlening (algemeen): Elektronische

dienstverlening, voldoen aan servicenormen,

wettelijke termijnen, klacht- en

bezwaarschriftafhandeling.

(3,4) (2,4) -1,0

Burgerzaken: zoals rijbewijzen, paspoorten,

aangiftes. (3,9) (4,1) +0,2

Vergunningverlening (3,1) (2,9) -0,2

Huisvuil en afvalverwerking (4,0) (4,6)

+0,6

Tabel 1.2: beoordeling door interne en externe sleutelpersonen van de realisatie van opgaven.

30

Score symbool schaalgebied Zeer goed

4,3 tot en met 5

Goed

3,5 tot en met 4,2

Matig

2,7 tot en met 3,4

Onvoldoende

1,8 tot en met 2,6

Sterk onvoldoende

1,0 tot en met 1,7

Tabel 1.3: schaal gebruikt voor analyse scoreformulieren.

2 Invulling van bestuurlijke voorwaarden

Een bestuurlijke voorwaarde kan een stimulans of barrière voor bestuurskracht zijn. We

formuleren per bestuurlijke voorwaarde een bevinding in de vorm van een stelling. We

onderscheiden de volgende bestuurlijke voorwaarden:

A Leiderschap. A1 Besturen vanuit een strategische visie.

A2 Politieke knopen doorhakken.

A3 Eenheid en continuïteit van leiderschap.

A4 Krachtige, capabele en integere bestuurders

B Politiek-bestuurlijk

samenspel.

B1 Samenspel tussen raad en college.

B2 Samenspel tussen college/ raad en ambtelijke

organisatie.

C Samenspel met

samenleving

C1 Kwaliteit interactief beleid/ burgerparticipatie.

C2 Kwaliteit ‘van buiten naar binnen werken’

D Regionale

Samenwerking

D1 Samenspel met gemeenten in de regio

D2 Samenspel met regionale samenwerkingsverbanden

E Organisatie.

E1 Doelmatig werken ambtelijke organisatie.

E2 Leiding ambtelijke organisatie.

E3 Kwaliteit van planning en control.

E4 Personeel en organisatie.

E5 Overige hulpbronnen zoals huisvesting, automatisering

en informatisering.

F Financiën.

F1 Voldoende financiële hulpmiddelen.

F2 Zorgvuldig financieel beheer

Zie bijlage 2 voor een complete uitwerking.

31

Leeswijzer

Soms bestaat de bevinding uit meerdere delen. Ter onderbouwing en precisering van elke

bevinding geven we argumenten pro of contra.

Een argument pro is niet altijd positief! Dat is afhankelijk van de richting van de bevinding/stelling.

Als we bijvoorbeeld concluderen dat een voorwaarde vooral belemmerend werkt, dan betekent een

contra argument dat dit genuanceerd moet worden en dat er ook positieve punten zijn.

Tot slot geven we de bronnen weer waarop de argumenten berusten.

– ‘S’ verwijst naar de schriftelijke stukken, deze zijn opgenomen in bijlage 4.

– ‘R’ verwijst naar interviews met sleutelpersonen (respondenten). ‘Re’ verwijst naar interviews

met externe sleutelpersonen. ‘Ri’ verwijst naar interviews met interne sleutelpersonen.

– ‘Sco’ verwijst naar de scores op de zelfevaluatie die interne en externe sleutelpersonen tijdens

gesprekken met de onderzoekers hebben ingevuld: zeer goed, goed, matig, onvoldoende,

sterk onvoldoende.

– ‘Bew’ verwijst naar de straatinterviews met bewoners.

32

A1

Bevinding

Besturen vanuit een strategische visie

De gemeente bestuurt matig vanuit een strategische visie voor de (middel)lange termijn.

Want:

Argumenten Bron Toelichting / opmerkingen / voorbeelden

Pro 1 Een integrale en richtinggevende visie op de toekomst ontbreekt.

Ri Re S234 S241 S249 S209 S232

Het ontbreekt aan een beleidskader voor de lange termijn. De kadernota wordt daartoe in de praktijk evenmin benut. – Externe sleutelpersonen missen een gedragen en

integrale (‘holistische’) visie op de toekomst. Zij wijzen met name op krimp, onderwijs, wonen/ volkshuisvesting, jeugd en sport.

– Dit is ook zichtbaar in de opbouw van de programmabegrotingen en jaarverslagen. Deze omvatten een groot aantal programma’s zonder onderlinge samenhang (zie ook hoofdstuk 1, Deel ii; zie ook voorwaarde E3).

Pro 2 Het ontbreekt aan gedeelde ijkpunten voor beleid en initiatieven op de lange termijn.

Ri Re

In de praktijk richt de aandacht zich veel op onderwerpen die op korte termijn 0m een oplossing vragen. Zaken worden onvoldoende in breder perspectief geplaatst of verbonden met lijnen voor de lange termijn. Sleutelpersonen wijzen in dat licht op ‘de waan van de dag’, ‘ad hoc oplossingen’ en een dominante focus op details. – Maatschappelijke partners wijzen op ontbreken van

visie op sport. Komt de nieuwe sporthal (in 2010 opgenomen in het bestemmingsplan) er nu wel of niet? Dit leidt tot onduidelijkheid bij sportverenigingen. De squash club anticipeerde bijvoorbeeld op de bouw van de nieuwe (kleinere) sporthal zonder squashbaan en heeft zichzelf inmiddels als opgeheven.

– Evenementencentrum Het Klooster dreigt na een sanering alsnog door het ijs te zakken. Oorzaak is vooral de lastig exploiteerbare theaterfunctie. De directie van Het Klooster vraagt helderheid: Wat is de visie van de raad op een lokale theaterfunctie in Nuenen? Wat heeft de raad daar voor over?

– Maatschappelijke partners willen tijdig anticiperen op de gevolgen van de nieuwe woningwet in relatie tot volkshuisvesting en het sociaal domein en kaarten dit aan bij de gemeente. Zij vinden lange tijd geen gehoor – de gemeente is nog niet toe aan deze discussie.

Pro 3 Sleutelpersonen en inwoners oordelen zeer negatief over deze voorwaarde.

Sco Bew

– Zowel interne als externe sleutelpersonen beoordelen deze voorwaarde als sterk onvoldoende.

– Inwoners geven tijdens de straatinterviews het rapportcijfers 5,3. Zij wijzen onder meer op het gebrek aan visie op krimp en het aantrekken van jongeren.

Contra 4 Voor het sociaal domein beschikt de

S54 S56

De gemeente heeft – ook samen met regiogemeenten – geïnvesteerd in een visie op de transities in het sociaal

33

gemeente over een richtinggevende en gedeelde visie.

S59 S156 S180 S187

domein. – De visie werkt in de praktijk als een vertrekpunt voor

nadere kaderstelling en uitvoering. – De strategische visie is goed bekend en uitgedragen

ook onder maatschappelijke partners. Zij kunnen op hun beurt investeren en bijdragen aan de realisatie.

– Ook bij regiogemeenten bestaat veel waardering voor de visie.

A2

Bevinding

Politieke knopen doorhakken

Bij nogal wat belangrijke dossiers worden politieke keuzen vaak jarenlang vooruitgeschoven. Dat gaat ten koste van het realiseren van opgaven en een doelmatige inzet van ambtelijke capaciteit.

Want:


Pro 1 Een aantal dossiers sleept jarenlang voort.

Re Ri S234 S241 S249

Er zijn veel voorbeelden van dossiers die gaan slepen. Dit werkt negatief door op het realiseren van opgaven en het imago van de gemeente in de samenleving. – Het subsidie- en accommodatiebeleid staat al sinds

2010 op de agenda. Het lukt niet om wezenlijke keuzes te maken.

– Het duurt tien jaar voordat het dossiers rond de spreiding van onderwijsaccommodaties en onderwijshuisvesting tot een goed einde wordt gebracht.

– De behandeling van het Hoogwaardig Openbaar Vervoer (HOV2) duurt lang en leidt regelmatig tot uitstel van de besluitvorming. De discussie start in 2010. In februari 2014 wordt een raadsbesluit genomen.

– De bibliotheek wacht 1,5 jaar op ondertekening van de regionale bestuursovereenkomst door gemeente Nuenen. Uiteindelijk gaat de bibliotheek noodgedwongen aan de slag zonder handtekening van Nuenen.

Slepende dossiers vergen veel ambtelijke capaciteit die niet aangewend kan worden voor realisatie of het oppakken van andere opgaven. Zie ook bestuurlijke voorwaarde E1.

Pro 2 Politieke keuzen worden onvoldoende transparant gemaakt.

Ri Re

Bij het doorhakken van politieke knopen is in de regel sprake van ‘winnaars’ en ‘verliezers’. Ook in de samenleving kunnen inwoners of groepen zich ‘gedupeerd’ voelen in hun belangen als gevolg van een politieke keuze. – Interne en externe sleutelpersonen ervaren dat

politieke keuzen en de consequenties onvoldoende transparant worden gemaakt.

– Dit speelt bijvoorbeeld rond het subsidie- en

34

accommodatiebeleid. Een voorbeeld is het uitwerken van een instrument om subsidieaanvragen te beoordelen (een zogenaamde ‘afwegingsmatrix’). Deze lijn wordt ‘in abstracto’ door de raad ondersteund medio 2011/2012. Dit leidt echter niet tot concrete besluitvorming als de gevolgen voor individuele organisaties en verenigingen helder worden.

– Inwoners en maatschappelijke partijen ervaren dat cliëntelisme binnen de raad een belemmering vormt het doorhakken van politieke knopen. Iedereen kent elkaar, zowel binnen de eigen kern als binnen het rijke verenigingsleven.

– Voor raadsleden is het dan lastig begrip te creëren voor hun positie en verantwoordelijkheid om pijnlijke keuzes te maken – of zij stellen zich op als belangenbehartiger van ‘hun’ kern of vereniging.

Pro 3 De focus is vaak gericht op procedures in plaats van de inhoud of de zaak.

Ri Re

– Interne sleutelpersonen, maar ook maatschappelijke partners en regiogemeenten zien dat procedurele zaken veel aandacht krijgen binnen de raad.

– Procedurele onvolkomenheden en fouten worden regelmatig uitvergroot en op scherp gesteld.

– Hetzelfde geldt voor de kwaliteit van schriftelijke informatievoorziening. Nogal eens is dit aanleiding om stukken als ‘niet vergaderwaardig’ te bestempelen met uitstel van behandeling als gevolg.

Pro 4 Sleutelpersonen en inwoners oordelen (zeer) negatief over deze voorwaarde.

Sco Bew

– Interne sleutelpersonen beoordelen dit aspect als onvoldoende. Opvallend is dat raadsleden deze voorwaarde ook als onvoldoende beoordelen.

– Externe sleutelpersonen zijn nog negatiever en beoordelen dit als sterk onvoldoende. Maatschappelijke partners ervaren dat veel trajecten lang duren of zelfs helemaal niet tot resultaten leiden. Zij geven aan dat dit ook ten koste gaat van de energie en bereidheid om bij te dragen aan realisatie.

– Tijdens de straatinterviews waarderen inwoners de snelheid waarmee politieke knopen worden doorgehakt met het rapportcijfer 4,4. Inwoners ervaren dat lastige keuzen vaak worden doorgeschoven. Nogal wat inwoners wijzen op ‘vriendjespolitiek’ als oorzaak voor het uitstellen of vermijden van pijnlijke beslissingen.

Contra 5 Bij de voorbereidingen op de transities in het sociaal domein worden slagvaardig politieke knopen doorgehakt.

Ri Re S54 S56 S59 S156 S180 S187

Bij de voorbereidingen op de transities in het sociaal domein lukt het om tijdig politieke keuzes te maken. – Nogal wat gemeenten in den lande wachten lange tijd

af of er meer duidelijkheid vanuit Den Haag komt. – In Nuenen wordt niet gewacht maar wordt de kans

aangegrepen om een eigen invulling aan de transities te geven.

– Sleutelpersonen binnen en buiten het gemeentehuis ervaren dat de urgentie van het vraagstuk de voortgang in de besluitvorming stimuleert.

35

A3

Bevinding

Eenheid en continuïteit van leiderschap

(i) Eenheid en continuïteit van leiderschap zijn onvoldoende. (ii) Sinds 2014 is sprake van een aanzienlijke verbetering.

Want:


Pro (i) 1 Versplintering binnen de raad belemmert ‘eenheid in verscheidenheid’.

Ri Re

– In een gemeenteraad met 19 leden zijn momenteel 11 fracties actief – waarvan 7 eenpersoonsfracties.

– De gemeenteraad functioneert niet als een ‘eenheid in verscheidenheid’ – met als doel het versterken van de raad als geheel – dat wil zeggen als politiek orgaan. Dit vraagt bijvoorbeeld dat raadsleden een scheiding kunnen aanbrengen tussen samenwerking op procesniveau en politieke strijd op inhoudelijk niveau.

– Fracties bestrijden elkaar zowel op inhoud als proces. Daarbij speelt op de achtergrond vaak ‘oud zeer’ in de relaties tussen raadsleden onderling die samenwerking op procesniveau of het smeden van meerderheden belemmert. Zo zijn de oppositiepartijen niet aanwezig bij de behandeling van de Programmabegroting 2015-2018.

Pro (i) 2 Het ontbreekt aan een stabiele koers.

Ri Re

– Lokale en regionale partners ervaren dat ingeslagen wegen gemakkelijk worden verlaten als het politieke klimaat veranderd.

– Een maatschappelijke partner illustreert: ‘De ene keer vindt de raad kinderopvang een belangrijk thema, de volgende keer is het geen thema. Je kunt daar als maatschappelijke organisatie niet van op aan’.

– Een regiogemeente ervaart dat Nuenen zich niet meer houdt aan lange termijn afspraken rond de bibliotheek en muziekschool. Als oorzaak wordt onder meer gewezen op gebrek aan ‘warme overdracht’ wanneer het politiek-bestuurlijke klimaat verandert.

– Er is veel wisseling van het politieke landschap als gevolg van de bestuurscrisis in 2013 en de gemeenteraadsverkiezingen het jaar erna.

– Met name externe sleutelpersonen ervaren hierdoor gebrek aan continuïteit in de koers van de gemeente.

Pro (i) 3 Interne en externe sleutelpersonen oordelen (zeer) negatief over deze voorwaarde.

Sco Bew

– Interne sleutelpersonen beoordelen dit aspect als onvoldoende. Het oordeel van raadsleden wijkt daarvan niet af.

– Externe sleutelpersonen zijn nog negatiever en beoordelen dit als sterk onvoldoende.

– Veel inwoners merken tijdens straatinterviews op dat sprake is grote verdeeldheid in de raad door het grote aantal fracties.

Contra (i)

4 Op de transities in het sociaal domein wordt vanuit continuïteit en koersvastheid

Ri Re

– De beleidslijnen die de gemeente uitzet ter voorbereiding op de transities leiden niet onder politiek-bestuurlijke wisselingen.

– Hier wordt vanuit een stabiele koers doorgewerkt aan de realisatie van de visie op het sociaal domein.

36

gestuurd.

Pro (ii) 5 Het college bewaakt nauwgezetter de koers.

Ri

Re

– Zowel interne als externe sleutelpersonen ervaren dat het beter lukt om de continuïteit van leiderschap te bewaken – ook vanuit het college.

– Continuïteit in de aanpak van de transities in het sociaal domein wordt ook in dit licht veel genoemd als positief voorbeeld.

– De verbeterde financiële situatie wordt als een stimulans gezien. Het beheersen van de gemeentefinanciën eiste de afgelopen jaren zeer veel aandacht. Dit ging ten koste ging van het bewaken van de koers op andere dossiers.

– De bestuurlijke crisis in 2013 en later de crisis rond de fraude met grondtransacties worden eveneens gezien als belemmeringen voor continuïteit van leiderschap. Veel tijd en energie gingen uit naar deze situaties.

A4

Bevinding

Krachtige, capabele en integere bestuurders

Bestuurders krijgen door het sterk wisselende politiek-bestuurlijke klimaat onvoldoende gelegenheid te groeien in een krachtige en capabele bestuursstijl.

Want:


Pro 1 Bestuurders krijgen weinig tijd en rust om in hun rol te groeien.

Re Wethouders zijn kwetsbaar – dit geldt in heel Nederland, maar ook in Nuenen – zo blijkt uit het grote aantal bestuurders dat voortijdig ‘valt’. – In Nuenen ‘sneuvelen’ door de bestuurscrisis

begin 2013 ook vier wethouders. Alle wethouders zijn vervangen door nieuwe wethouders.

– Na deze bestuurscrisis heeft een nieuw college slechts beperkte tijd totdat de lokale verkiezingen van 2014 zich alweer aandienen. Dit leidt tot weer een ‘wisseling van de wacht’.

– In de huidige collegeperiode is een wethouder door ziekte langdurig uitgeschakeld geweest. In het college is dit opgelost door een tijdelijke herverdeling van portefeuilles.

– Onder deze omstandigheden is het voor bestuurders bijzonder lastig zich goed in te kunnen werken in dossiers (dossierkennis) en een krachtige bestuursstijl te ontwikkelen. Dit vraagt net als elk ander vak om ervaring.

Pro 2 Interne en externe sleutelpersonen oordelen negatief over deze

Sco – Interne sleutelpersonen beoordelen deze voorwaarde als matig.

– Externe sleutelpersonen zijn veel negatiever en beoordelen deze voorwaarde als sterk onvoldoende.

37

voorwaarde. – Verschillende vertegenwoordigers van regiogemeenten ervaren dat bestuurders in Nuenen onvoldoende slagvaardig kunnen opereren omdat zij voortdurend ‘achterom’ moet kijken. Ze ervaren dat de Nuenense bestuurders met onvoldoende politiek mandaat vanuit de raad in de regio opereren. Zij ervaren de bestuurders uit Nuenen nogal eens als onzichtbaar of volgzaam.

Contra 3 Het college en de individuele collegeleden zijn goed toegankelijk en aanspreekbaar voor maatschappelijke partijen en inwoners.

Re

Maatschappelijke partners geven aan dat de ‘schaal’ van gemeente Nuenen daar aan bijdraagt: “Het is toch mooi dat je als individuele burger of vereniging op bezoek kan komen bij de wethouders”.

Contra 4 Bestuurders stimuleren transparantie en openheid.

Ri Vooral binnen de ambtelijke organisatie wordt ervaren dat individuele bestuurders – nu meer dan voorheen – sturen op openheid en transparantie. – Een concreet voorbeeld is de GBA-audit. In het

verleden was het lastig om kritische uitkomsten van de audit op bestuurlijk niveau bespreekbaar te maken. Die situatie is positief veranderd.

– Het college als geheel en individuele bestuurders staan volgens sleutelpersonen meer open voor kritische geluiden en informeren daar zelf ook naar. Dit wordt ervaren als een belangrijke bijdrage aan een open bestuurscultuur.

NB: binnen de scope van dit onderzoek zijn er geen relevante signalen over de integriteit van bestuurders.

Contra 5 De rolinvulling door de burgemeester werkt positief door op de kwaliteit van het gemeentebestuur.

Ri Re

Over de rolinvulling van de huidige burgemeester bestaan positieve beelden bij zowel interne als externe sleutelpersonen: – Toegankelijkheid voor de samenleving. – Invloed op de kwaliteit van het raadsdebat

inclusief de omgangsvormen – De kwaliteit van voorzitterschap van de raad en de

commissies. – De samenwerking in de driehoek burgemeester,

secretaris en griffier. Zie ook bestuurlijke voorwaarde B1.

38

B1

Bevinding

Adequaat samenspel tussen raad en college

(i) Het onderlinge samenspel binnen de raad en tussen raad en college is niet productief.

(ii) De verdeling van verantwoordelijkheden tussen raad en college is niet helder en werkt negatief door op de realisatie van maatschappelijke opgaven.

(iii) De effectiviteit van bestuurders wordt beperkt door matig politiek opdrachtgeverschap vanuit de raad.

(iv) Deze punten speelden sterk de afgelopen jaren. Recent is sprake van een verbetering in het onderlinge samenspel en wordt vooruitgang geboekt.

Want:


Pro (i) 1 Het samenspel staat in het teken van onderling wantrouwen en op de persoon spelen.

Re Ri S137

– In een extern advies van AT Osborne wordt gesteld: “In de raad en in de verhouding college-raad blijkt een sfeer te bestaan waarin politieke rekeningen uit het verleden worden vereffend (…) Kritiek over en weer wordt regelmatig niet op de zaak maar op personen zelf gericht en niet in de raad maar via de media naar buiten gebracht. Dit leidt er toe dat de onderlinge omgangsvormen tussen bestuur en raad verslechteren.” (S137)

– Voor bestuurders is sprake van een onveilige situatie. Zo is ‘natuurlijke’ steun van de eigen fractie geen gegeven - ook niet als er voldoende aanleiding is daar op te mogen rekenen. Een aantal regiopartners neemt dit eveneens waar: ‘wethouders in Nuenen moeten altijd achterom kijken, er is een bepaalde argwaan’.

– Maatschappelijke partners kwalificeren veel discussies in de raad als ‘gekissebis’, ‘elkaar vliegen afvangen’, op de persoon spelen en een grote mate van interne gerichtheid.

– Zij ervaren tevens dat dit klimaat negatief doorwerkt op de relatie met de samenleving. Mensen haken af en verliezen het geloof in de politiek: ‘de politiek is meer met zichzelf bezig dan met de samenleving’, aldus een respondent tijdens dit onderzoek.

– Uit gesprekken met interne sleutelpersonen komt naar voren dat vooral een kleine groep raadsleden de toon zet en anderen ‘overstemt’ in het debat. Andere raadsleden geven daarvoor ruimte of zijn in onvoldoende mate in staat deze situatie te veranderen.

– Raadsleden geven tijdens een interview zelf ook aan dat de verhoudingen moeten verbeteren: “De verhoudingen tussen raad en college en tussen college en ambtelijke organisatie zouden wel wat meer op sympathie gestoeld mogen zijn”.

Pro (ii) 2 Het ontbreekt aan rolduidelijkheid en rolvastheid in de

Re Ri S137

– In een extern advies van AT Osborne wordt geconcludeerd dat raadsleden behoefte hebben om actief mee te besturen met het college (S137).

39

relatie tussen raad en college.

S232 – Dit beeld wordt bevestigd in gesprekken met interne en externe sleutelpersonen. Sleutelpersonen wijzen op de grote interesse binnen de raad voor ‘details’ – waarmee zij doelen op uitvoeringsaspecten die strikt genomen toebehoren aan het domein van het college.

– Tegelijkertijd slaagt het college er onvoldoende in om rolvastheid te stimuleren en de raad ‘af te houden’ van besturen en uitvoeren.

– Zo valt binnen het dossier subsidie- en accommodatiebeleid op dat aan de raad een zogenaamde ‘afwegingsmatrix’ voor het verlenen van subsidies wordt voorgelegd. Het stellen van nadere subsidieregels – waaronder een toetsingskader mag worden geschaard – is normaal gesproken een verantwoordelijkheid van het college als uitwerking van de Algemene Subsidieverordening.

Pro (iii) 3 Het college moet vaak herhaaldelijk terug naar de raad om een politieke opdracht te organiseren.

Re Ri S232 S251 S246 S247

– Het college biedt vaak keuzeruimte aan de raad bijvoorbeeld door het voorleggen van alternatieven. Binnen het dossier Subsidie- en accommodatiebeleid wordt ook een groot aantal nota’s met verkennende vragen en keuzevraagstukken aangeboden om het inhoudelijk debat te stimuleren. Binnen de raad wordt dit regelmatig opgevat een gebrek aan visie of expertise aan de zijde van het college.

– Nogal eens is dit een reden om behandeling uit te stellen zoals binnen het dossier voor subsidie- en accommodatiebeleid en meer recent de kadernota die voor kennisgeving is aangenomen.

– Binnen de raad is vaak behoefte aan uitgewerkte en zeer gedetailleerde voorstellen met inzicht in alle mogelijke consequenties van besluiten – ook als het zeer veel capaciteit vraagt om alles op voorhand te kunnen voorzien en in te schatten.

– Voor een proces van samen bouwen, al doende leren en gaande weg evalueren en bijsturen, ontbreekt in veel gevallen de basis of het vertrouwen.

Pro (i) en (ii)

4 Sleutelpersonen en inwoners oordelen (zeer) negatief over deze voorwaarde.

Sco Bew

– Interne sleutelpersonen beoordelen deze voorwaarde als onvoldoende. Raadsleden zijn iets positiever dan collegeleden en ambtenaren maar kwalificeren de voorwaarde wel als matig.

– Externe sleutelpersonen zijn negatiever en beoordelen deze voorwaarde als zeer onvoldoende.

– Tijdens straatinterviews waarderen inwoners dit aspect met het rapportcijfer 4,1. Inwoners ergeren zich aan ruzie en hoog oplopende discussies.

Contra (i, ii en iii)

5 Bij de voorbereidingen op transities in het sociaal domein is sprake van een vruchtbare wisselwerking tussen raad en

Ri Re

– In dit dossier is continu aandacht voor de rol- en taakverdeling en wordt de rolvastheid bewaakt. Er is continu contact tussen college en alle fracties in de raad om de voortgang alsook de rol- en taakverdeling te bewaken.

– Inzet is zoveel mogelijk raadsleden te betrekken en hen in staat te stellen hun rol actief en constructief in te vullen.

40

college – Hierbij wordt tegelijkertijd de afhankelijkheid van een kleine groep raadsleden – die doorgaans erg dominant is – verkleind.

– Vanuit de raad bestaat voldoende vertrouwen in de nadere uitwerking van – soms nog abstracte kaders – door het college.

– Ambtenaren stellen zich pro-actief op richting de raad tijdens informatieve raadsvergaderingen en daar buiten. Inzet is de raad goed mee te nemen en tijdig te attenderen op vervolgstappen. Inzet is te voorkomen dat eventuele vragen of onduidelijkheden onbeantwoord blijven om daarmee ook het gegeven vertrouwen te behouden.

– Als de raad tijdens een commissievergadering de uitvoeringsnota ter discussie wil stellen wordt vanuit ambtelijke ondersteuning resoluut gewezen op de reeds vastgestelde kaders waarvan de nota een uitvloeisel is. De raad heeft dit geaccepteerd.

– De ambtelijke organisatie besteed extra aandacht aan een goede voorbereiding van de schriftelijke stukken: de organisatie is alert op de ‘gevoeligheid’ bij een deel van de raad voor fouten – ook kleine fouten – in raadsstukken.

Pro (iv) 6 De afgelopen één a twee jaar is het onderlinge samenspel op onderdelen verbeterd.

Ri Re

Interne en externe sleutelpersonen nemen een stijgende lijn waar, in het bijzonder: – De omgangsvormen in de raad en tussen raad en

college zijn verbeterd. – De kwaliteit van voorzitterschap van de raad en de

commissies is verbeterd. – De samenwerking in de driehoek burgemeester,

secretaris en griffier is sterk verbeterd – dit werkt positief door op de wisselwerking tussen raad en college.

B2

Bevinding

Adequaat samenspel tussen college/raad en ambtelijke organisatie

(i) Het samenspel tussen college/raad belemmert het functioneren van de ambtelijke organisatie. Het college is daarbij onvoldoende in staat op te treden als ‘buffer’ voor de ambtelijke organisatie.

(ii) Er is sprake van een positieve kentering in het onderlinge samenspel.

Want:


Pro (i) 1 De raad spreekt zich vaak negatief en met weinig waardering uit over de ambtelijke organisatie.

Ri Re S137

– In een extern onderzoek van AT Osborne wordt geconcludeerd dat de raad vaak kritisch of negatief oordeelt over de ambtelijke organisatie (s137).

– Een aantal maatschappelijke partners valt eveneens op dat de raad vaak minachtend over de ambtelijke organisatie spreekt.

– Interne sleutelpersonen merken op dat de organisatie zich om die reden steeds ‘krampachtiger’ opstelt.

41

Pro (i) 2 De raad opereert dicht op de ambtelijke organisatie dat werkt negatief door op het functioneren van de organisatie.

Ri Re S120 S121

– In de audit van de afdeling Bedrijfsvoering uit 2011 wordt geconcludeerd dat de bestuursstijl van de raad veel impact heeft op de afdeling Bedrijfsvoering. De onvoorspelbaarheid van de besluitvorming en de veeleisendheid op detailniveau, kost veel extra inzet en kan demotiverend werken. (s120)

– In een audit voor de Afdeling Ontwikkeling & Handhaving wordt eveneens gesteld dat de roerige politiek en wisseling van colleges veel onduidelijkheid oplevert voor de ambtelijke organisatie: ‘De ambtelijke organisatie heeft hier hinder van, het frustreert en demotiveert medewerkers, hierdoor voelen de medewerkers zich niet altijd veilig”. (s121)

– Een aantal vertegenwoordigers van regiogemeenten geeft aan dat de raad in vergelijking met andere gemeenten dicht op de organisatie staat. Zij ervaren dat deze nabijheid tot druk en stress leidt bij de ambtelijke organisatie.

Pro(i) 3 Het college is onvoldoende in staat politieke wensen en verlangens goed te kanaliseren richting de ambtelijke organisatie.

Ri Re S137

– Politieke wensen en verlangens worden in onvoldoende mate gestructureerd en vertaald naar heldere bestuurlijke opdrachten aan de ambtelijke organisatie.

– Tegelijkertijd is er weinig ruimte voor gezaghebbend optreden vanuit de ambtelijke organisatie om onuitvoerbare opdrachten en wensen aan te kaarten.

– Zo stelt AT Osborne in haar advies dat ambtelijke tegenspraak (‘opbouwende, inhoudelijke beargumenteerde tegenwerpingen op politiek-bestuurlijke verlangens’) matig wordt geaccepteerd.

Pro (i) 4 Zowel interne als externe sleutelpersonen beoordelen deze voorwaarde als onvoldoende.

Sco Zowel interne als externe sleutelpersonen zijn van mening dat deze voorwaarde onvoldoende is ingevuld.

Pro (ii) 5 Het onderlinge samenspel is de laatste één tot twee jaar sterk verbeterd.

Ri – Sleutelpersonen uit de ambtelijke organisatie geven aan dat het college de raad nadrukkelijker aanspreekt op negatieve uitspraken over de ambtelijke organisatie c.q. deze niet accepteert.

– Sleutelpersonen ervaren dat het college meer voor de ambtelijke organisatie ‘staat’ dan voorheen het geval was.

– Bij raadsleden bestaat ook meer begrip voor de ambtelijke organisatie. Zo merkt een raadslid tijdens een interview op dat de organisatie te klein is voor het takenpakket dat voor ligt.

– Een ander raadslid geeft aan: ‘Iedere ambtenaar doet ontzettend zijn of haar best. De discussie moet via het college met de gemeentesecretaris worden gevoerd als de raad vindt dat het niet goed gaat’.

– Raadsleden steken ook de hand in eigen boezem: ‘Hebben we niet te veel geëist van de ambtelijke

42

organisatie? Raadsleden geven wellicht aan ambtenaren wel eens het gevoel dat ze niet hun stinkende best doen. Daarom is h een legitieme vraag aan de ambtenaren: kunnen jullie wel aan wat wij allemaal van jullie vragen?’

C1

Bevinding

Kwaliteit van interactief beleid/burgerparticipatie

(i) Het gemeentebestuur zet serieus in op burgerparticipatie onder meer via dorpsraden.

(ii) Samenwerking met burgers en maatschappelijke partijen is nog geen onderdeel van de reguliere werkwijze.

Want:


Pro (i) 1 Het gemeentebestuur vindt het betrekken van burgers en ondernemers bij beleid belangrijk en streeft naar ‘interactief en transparant bestuur’.

S75 Re Ri

Er zijn goede voorbeelden dat het gemeentebestuur serieus werk maakt van burgerparticipatie en resultaten boekt. – Het instellen en faciliteren van drie dorpsraden en de

Adviesraad Sociaal Beleid zijn voorbeelden van platforms om samenspel met de lokale samenleving in te vullen.

– Maatschappelijke partijen zijn positief over het instellen en faciliteren van dorpsraden en het samenspel met de Adviesraad verloopt goed.

– Andere voorbeelden zijn het organiseren van een wijkschouw en het betrekken van inwoners bij de aanleg van riolering en een park. Op korte termijn zijn meer wijkschouwen gepland.

– Participanten merken tijdens interviews op dat de gemeente na de wijkschouw goed rekening heeft gehouden met de inbreng van inwoners.

Pro (ii) 2 Het lukt onvoldoende om burgerparticipatie te verbinden met een professionele werkwijze van raad, college en ambtelijke organisatie.

Re Ri S140 S232

– Vanaf de huidige bestuursperiode (2014) wil de gemeente meer inzetten op: ‘van inspraak achteraf’ naar ‘voorspraak’ en minder op ‘u vraagt, wij draaien’ (s75).

– Aangegeven wordt dat een cultuurverandering nodig is: ‘een andere manier van denken en handelen’ en ‘meer sturen op processen en de verbinding zoeken in de gemeenschap’. (s75)

– Een ‘beleidskader burgerparticipatie’ wordt aangekondigd (s75). Ook wordt gewerkt aan een werkplan om communicatie beter te verankeren in werkprocessen (s232).

In de praktijk lukt het echter nog niet burgerparticipatie te onderdeel te maken van het reguliere werkproces. Dit blijkt ook uit voorbeelden van maatschappelijke partijen: – Burgerparticipatie wordt volgens maatschappelijke

partijen vooral ingevuld als inspraak op min of meer uitgewerkte plannen.

– Dorpsraden zijn onvoldoende in beeld bij de raad. Zo

43

worden regelmatig besluiten genomen zonder betrokkenheid van de dorpsraden: “We bellen er zelf achteraan en horen dan ‘o ja, jullie zijn er ook nog!’”.

– Een verdere uitrol van de dorpsraden naar de kern Nuenen wordt gemist.

– Maatschappelijke partijen missen helderheid over de rol van wijkraden in relatie tot dorpsraden,

– Vooral slepende dossiers en gebrek aan ‘geloof in de politiek’ trekken een grote wissel op de bereidheid van inwoners en maatschappelijke partijen om zich in te zetten voor de publieke zaak. Zie ook de bestuurlijke voorwaarden A2 en B1.

Het gemeentebestuur heeft moeite om toezeggingen aan de samenleving goed en tijdig in te vullen. In de planning en control cyclus is daartoe het onderdeel ‘Beloften aan de burger’ opgenomen (onder meer s140, p. 60; s141). In jaarverslagen wordt h opgemerkt dat voortgang wordt gemaakt bij het invullen van vijf ‘beloften’ (s5, p. 29; s233, p. 100).

Pro (i en ii)

3 Interne en externe sleutelpersonen oordelen negatief over deze voorwaarde.

Sco Bew

– Interne sleutelpersonen beoordelen deze voorwaarde als matig.

– Externe sleutelpersonen zijn negatiever en beoordelen deze voorwaarde als onvoldoende.

– Tijdens straatinterviews zijn inwoners matig tevreden over de mate waarin burgers betrokken worden bij beleid en plannen van de gemeente. Zij waarderen dit met het trapportcijfer 5,2.

Inwoners ervaren tevens dat het gemeentebestuur matig is geïnteresseerd in de opvattingen die leven in de samenleving. Zij waarderen dit met het rapportcijfer 5,0.

Contra (ii)

4 Sinds kort is extra ambtelijke capaciteit voor strategische communicatie ingevuld.

S5 S137 S232

In navolging van een extern advies (s137)onderschrijft het college (s5) dat ‘doorontwikkeling’ van communicatie van de ambtelijke en bestuurlijke organisatie nodig is om ambities voor burgerparticipatie te realiseren. Inmiddels is extra ambtelijke capaciteit voor de communicatiefunctie ingevuld.

C2

Bevinding

Kwaliteit ‘van buiten naar binnen werken’

Nuenen beschikt over een actief en goed georganiseerd maatschappelijk middenveld met een rijk verenigingsleven. De gemeente speelt onvoldoende in op de kracht van de samenleving bij het realiseren van maatschappelijke opgaven.

Want:


Pro 1 Het stimuleren van ‘doe democratie’, ‘participatiesamen-leving’ en ‘civil society’ komt

S75 Ri Re

In Nuenen bestaat hiervoor een goede voedingsbodem vanwege een hoge organisatiegraad van maatschappelijke organisaties en een actief en gevarieerd verenigingsleven.

44

onvoldoende van de grond.

In het sociaal domein streeft de gemeente naar ‘eigen verantwoordelijkheid’ en het aanspreken van bedrijfsleven, verenigingen en andere maatschappelijke organisaties op een bijdrage aan de maatschappelijke opgaven, zoals het bieden van een zinvolle dagbesteding aan inwoners (onder meer s75). – Pogingen om het subsidiebeleid hierop te richten zijn

tot op heden niet gelukt. – Maatschappelijke partners missen een concrete en

praktische visie heeft op het stimuleren van de participatiesamenleving.

– Tijdens een gesprek met maatschappelijke partners wordt opgemerkt: “Wat je niet ziet is hoe de gemeente in de ‘participatiemaatschappij’ de interactie zoekt. Het zijn met name verenigingen die zeggen ‘ik wil wel wat’, maar je ziet geen spel ontstaan tussen gemeente en dat middenveld waarbij de gemeente zelf de interactie zoekt en vanuit een visie kijkt hoe de verenigingen ingezet kunnen worden om bepaalde doelen te realiseren.”

De ambtelijke leiding onderschrijft dit beeld: “We zouden als gemeente nog veel meer kunnen met het sterke verenigingsleven dat we hebben. Dat zit meer in ons gedrag als organisatie: zijn wij voldoende gekanteld om aan te sluiten?”.

Pro 2 Houding en gedrag zijn onvoldoende ingesteld op het stimuleren en faciliteren van maatschappelijk initiatief.

Re Ri

Energie wordt volgens maatschappelijke partners vaak geremd door de gemeente. Een groot aantal citaten illustreert dit beeld: – “Je mist een ‘sense of urgency’ en je merkt dat ze ook

de energie uit de samenleving dan niet voelen en de kop in drukken.”

– “Je merkt een vriendelijke houding, maar problematisch is het om vervolgens ook besluiten genomen te krijgen. Ook zie je dat zaken wel worden ingezet, maar niet worden afgemaakt.” Dat heeft ook te maken met het politiek-bestuurlijke samenspel (zie bestuurlijke voorwaarde B1).

– “Communicatie met de gemeente is een uitputtingsslag.”

– “Je krijgt niet het gevoel dat de gemeente de waarde van de hoge organisatiegraad in ziet. Als ik als sportvereniging bij de gemeente kom, dan ervaar ik niet dat ze dat heel erg waarderen of daar de kans van zien.”

Pro 3 Interne en externe sleutelpersonen oordelen negatief over deze voorwaarde.

Sco

– Interne sleutelpersonen beoordelen deze voorwaarde als matig.

– Externe sleutelpersonen zijn negatiever en beoordelen deze voorwaarde als onvoldoende.

45

Contra 4 Een groep van circa 20 enthousiaste medewerkers werkt ronde de thema’s burgerparticipatie, Wmo en Toezicht/ handhaving aan nieuwe werkwijzen die onder meer zijn gericht op beter van ‘buiten naar binnen werken’.

Ri Re

Op dit moment werkt een groep van circa 20 medewerkers in opdracht van het managementteam aan vernieuwing en professionalisering van werkwijzen. Het gaat onder meer om integraal werken, teamspel, resultaatgericht werken en van buiten naar binnen werken. De aandacht richt zich op dit moment vooral op de thema’s burgerparticipatie, Wmo, toezicht/ handhaving. De aanpak gaat uit van een ‘inktvlekwerking’: het is de bedoeling dat de nieuwe werkwijze wordt verspreid en ook andere medewerkers enthousiasmeert. Zie ook bestuurlijke voorwaarde E1.

Contra 5 Rond bibliotheekwerk is de gemeente in staat op een goede manier teamspel en coproductie te organiseren.

Re – Een positief voorbeeld is de bibliotheek. Hier wordt door maatschappelijke partners ervaren dat de gemeente samenwerking met andere maatschappelijke partners nadrukkelijk stimuleert.

– Ook wordt de bibliotheek gezien als coproducent voor opgaven in het sociaal domein. Zo wordt de bibliotheek ingeschakeld bij het maken van een sociale kaart en werkt via die weg mee om de informatiepositie van de gemeente en andere partners te verbeteren.

D1

Bevinding

Kwaliteit samenspel met gemeenten in de regio.

(i) De gemeente is succesvol met samenwerking rond bedrijfsvoeringsopgaven en de transities in het sociaal domein. Hier boekt de gemeente ook resultaten.

(ii) Rond andere regionale opgaven is Nuenen voor regiogemeenten een betrouwbare samenwerkingspartner. Echter, de gemeente stelt zich vooral volgend op.

Want:


Pro (i) 1 De samenwerking binnen de Dienst Dommelvallei leidt tot schaalvoordelen.

Re Ri S136

Een groot aantal bedrijfsvoeringsopgaven is ondergebracht binnen de Dienst Dommelvallei. Voorbeelden zijn de gezamenlijke uitvoering op gebied van Informatisering en Automatisering, Personeel en organisatie, planning en control. – De samenwerking is per 1 januari 2014 gestart. Volgens

het eerste jaarverslag is sprake van eerste efficiëntievoordelen. De kosten zijn lager dan voorafgaand aan de samenwerking.

– Sleutelpersonen wijzen ook op organisatorische voordelen van samenwerking. Zo is voor de drie gemeenten één professional werkzaam op gebied van rampenbestrijding.

– Interne sleutelpersonen schatten in dat regionale samenwerking bij de voorbereiding op transities tot efficiëntievoordelen leidt. Zij schatten in dat dit circa 1 fte uitspaart voor gemeente Nuenen.

46

Pro (i) 3 De gemeente toont veel initiatief en inzet bij de regionale voorbereiding op de transities in het sociaal domein.

Re Ri

– De gemeente is zeer actief bij de regionale voorbereidingen op de transities in het sociaal domein, zowel binnen de Dienst Dommelvallei als op grotere schaal met 21 regiogemeenten. De gemeente toont initiatief en neemt regie door lijnen uit te zetten.

– Binnen de regio wordt de bestuurlijke en ambtelijke inzet rond dit dossier herkend en valt Nuenen in positieve zin op.

– Maatschappelijke partners ervaren eveneens dat Nuenen zich rond het sociaal domein goed profileert in de samenwerking met regiogemeenten. Deze inzet en het bundelen van krachten vergroot volgens hen de bestuurskracht van de gemeente op dit dossier.

– Regionale samenwerking met andere partijen draagt volgens interne sleutelpersonen bij aan een zekere druk op het proces. Dat heeft positief gewerkt op de voortgang.

Pro (i) 4 Interne en externe sleutelpersonen oordelen positief over deze voorwaarde.

– Interne sleutelpersonen beoordelen deze voorwaarde als goed.

– Externe sleutelpersonen zijn nog positiever en beoordelen deze voorwaarde als zeer goed.

Pro (ii) 5 Rond andere regionale opgaven is de gemeente een betrouwbare partner voor regiogemeenten maar over het ook zeer volgzaam.

Re Ri S137

– De gemeente is over de hele linie een betrouwbare partner en regiogemeenten onderschrijven dit in grote lijnen tijdens interviews. Tijdens interviews komen diverse positieve voorbeelden aan de orde, zoals het ‘1-loket’ voor toeleiding tot bedrijfsvestiging en het project toeristisch-recreatieve ontwikkelingen Gulbergen.

– Rond een groot aantal dossiers stelt de gemeente zich echter volgzaam op. In interviews met regiogemeenten wordt gewezen op de Brainport, Metropoolregio maar ook zaken als het werkvoorzieningsschap en rond verkeer en vervoer.

– Een passieve opstelling richting de regio is ook als risico opgenomen in een extern advies van AT Osborne(s137).

– Een aantal regiogemeenten ervaart een gebrek aan ambtelijke capaciteit om regionale opgaven actief te doordenken en verdiepen.

47

D2

Bevinding

Kwaliteit samenspel met regionale samenwerkingsverbanden (verbonden partijen e.d.)

(i) De afhankelijkheid van de regio is groot. Het lot van Nuenen is in belangrijke mate verbonden aan een goed florerende regio die nationaal en internationaal sterk concurrerend is. Deze afhankelijkheid is onvoldoende verinnerlijkt binnen de politiek, het bestuur en de organisatie.

(ii) Met name vanuit de raad wordt onvoldoende grip op samenwerkingsverbanden ervaren in termen van overzicht en invloed.

Want:


Pro (i) 1 Nuenen is sterk afhankelijk van de economische activiteit in de regio Brainport. De gemeente is echter nog in belangrijke mate op zichzelf gericht.

Ri

Re

Zelfs in tijden van recessie presteert Brainport Regio Eindhoven goed en de economie groeit er nu sneller dan in de rest van Nederland. – Regiopartners ervaren dat Nuenen onvoldoende het

eigen belang verbindt aan het bredere regionale belang – en omgekeerd. Met andere woorden: wat goed is voor de regio is ook goed voor Nuenen en omgekeerd.

– Een expliciete en uitgesproken visie op de betekenis van de regio voor gemeente Nuenen wordt gemist.

– Regiogemeenten ervaren ook dat Nuenen – onder meer door de financiële problematiek - de laatste jaren meer op zichzelf dan op de regio is gericht.

– Binnen het gemeentebestuur van Nuenen wordt tegelijkertijd gevoeld dat Nuenen voor anderen geen interessante samenwerkingspartner was vanwege de financiële problematiek.

Contra (i)

2 Interne en externe sleutelpersonen oordelen zeer positief over deze voorwaarde.

Sco Interne en externe sleutelpersonen beoordelen deze voorwaarde als zeer goed.

Pro (ii) 3 Raadsleden hebben onvoldoende overzicht en ervaren onvoldoende grip op regionale samenwerking.

Ri Ri Re S60

– Raadsleden hebben de indruk dat veel wordt gerealiseerd binnen verschillende samenwerkingsverbanden. Tegelijkertijd missen zij overzicht en inzicht. Een raadslid: “Je moet je echt in samenwerkingsverbanden verdiepen als raadslid om er grip op te houden, maar dat is voor het gemiddelde raadslid niet te doen.”

– De regionale inzet van gemeente Nuenen vindt nauwelijks plaats op grond van een geformuleerde lokale inzet of lokale doelen. Dit sluit aan bij het beeld dat gemeente Nuenen zich vooral volgend opstelt in de regio (zie ook bestuurlijke voorwaarde D1).

– Rond andere onderwerpen voelen raadsleden juist dat zij voor voldongen feiten worden gesteld. In dat licht wordt onder meer de Veiligheidsregio en de regionale sportvisie genoemd.

– Regiopartners observeren tegelijkertijd dat de aanwezigheid van raadsleden uit Nuenen bij regionale

48

bijeenkomsten beduidend lager is dan van andere gemeenten.

E1

Bevinding

Doelmatig werken ambtelijke organisatie

(i) De organisatie werkt loyaal en doelmatig aan dienstverlening en meer routinematige opgaven – daar is nagenoeg alle capaciteit mee gemoeid.

(ii) Aan nieuwe en meer complexe opgaven komt de gemeente in onvoldoende mate toe. Dit is in belangrijke mate toe te schrijven aan beperkte capaciteit vanwege bezuinigingen op de formatie.

(iii) Inzet op een ontwikkelingstraject draagt bij aan versterking van de organisatie en professionele werkwijzen om meer complexe opgaven doelmatig en effectief op te pakken. Het ontwikkelingstraject leidt tot eerste resultaten.

Want:


Pro (i) 1 De organisatie geeft op doelmatige wijze uitvoering aan routinematige opgaven.

S136 S137 S65 S66 Re

– De ambtelijke organisatie geeft op efficiënte wijze uitvoering aan routinematige / beheersmatige taken. Hier wordt 92% tot 98% van de beschikbare uren aan besteed (s136, p. 6).

– Dienstverlening scoort in klanttevredenheidsonderzoeken doorgaans goed (s135, p. 7).

Pro (i) 2 De ambtelijke organisatie is zeer loyaal aan het gemeentebestuur.

Re Ri S122 S125

Uit verschillende interviews met zowel interne als externe sleutelpersonen wordt een zeer loyale ambtelijke organisatie geschetst die ook in zwaar weer - zoals grote taakstellingen op de eigen organisatie en een instabiel politiek-bestuurlijk landschap – dienstbaar is aan raad en college. – Dit blijkt ook uit audits, zoals van de afdeling

Openbare werken uit 2012: ‘Het algemene beeld dat het auditteam van de afdeling Openbare Werken heeft gekregen is die van een afdeling met medewerkers die loyaal en betrokken zijn en staan voor de kwaliteit van het werk.”

– Ook in de audit van de afdeling sociale Zaken en Welzijn van 2013 wordt de grote betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers benoemd: “Er wordt op een goede, zorgzame manier met de mensen omgegaan –door bijvoorbeeld het afdelingshoofd en coördinatoren- en dit vertaalt zich terug in zeer loyale, betrokken medewerkers.” (S122 en S125)

– Een regionale partner stelt: “Heel veel ambtenaren in Nuenen werken keihard en niemand gaat er weg. Er zou heel veel respect moeten zijn voor deze ambtenaren. Waarschijnlijk is er een grote loyaliteit en dienstbaarheid onder de ambtenaren van Nuenen.”

– Het college ervaart dat medewerkers hard werken en zeer toegewijd zijn.

– Tijdens interviews geven raadsleden aan dat

49

medewerkers ‘ontzettend hun best doen’ en ‘zich erg inzetten’.

Pro (ii) 3 De organisatie heeft moeite om invulling te geven aan nieuwe en meer complexe, strategische opgaven.

S136 S137

Re

Ri

– Er is weinig capaciteit om goed in te kunnen springen op nieuwe taken en opgaven. Hier speelt mee dat de omvang van organisatie vanaf 2007 met circa 40% is afgenomen. Zie ook bestuurlijke voorwaarde E4.

– Voor het subsidie- en accommodatiebeleid wordt tijdens interviews geschat dat gedurende meerdere jaren zeker 1 fte nodig is om dit slepende dossier te trekken.

– Er is vooral gebrek aan tijd en capaciteit om tot diepgang en maatwerk te komen. Ook staat integraal werken onder druk. Zo is 6,5 fte beschikbaar voor zogenoemde strategische ‘ontwikkeltaken’ - dat is 8% van het totaal aantal fte’s. In de praktijk gaat deze capaciteit grotendeels op aan het bijspringen op beheer en uitvoering (s136, p. 6).

– Daarnaast is gebrek aan een gedeelde professionele werkwijze met name op gebied van procesmanagement en resultaatgericht werken.

Pro (ii) 4 De gemeente geeft aan dat meer regionale samenwerking nodig is om opgaven effectief en efficiënt te realiseren.

S136 Becijferd wordt dat 25% van de taken die nog niet in samenwerking worden opgepakt, alleen realiseerbaar zijn in samenwerking met andere gemeenten (s136, p. 9).

Pro (i en ii)

5 Interne en externe sleutelpersonen boordelen deze voorwaarde matig tot goed.

Sco – Interne sleutelpersonen beoordelen deze voorwaarde als matig.

– Externe sleutelpersonen zijn positiever en beoordelen deze voorwaarde als goed.

Contra (ii)

6 Daar waar mensen via teamwerk worden ‘vrijgesteld’ ontstaan goede resultaten – ook bij complexe opgaven zoals de transities in het sociaal domein

Ri

Re

– Rond de voorbereiding op de transities is gewerkt met een hecht team professionals waarin alle benodigde invalshoeken en capaciteiten zijn betrokken. De scheidslijn tussen beleids- en uitvoeringsprofessionals is nadrukkelijk losgelaten. Zij werken in nauwe samenwerking en wisselwerking met elkaar samen.

– De aanpak is zoveel mogelijk gericht op ‘doen’ en ‘aan de slag’ in plaats van te voren ‘dikke nota’s en plannen schrijven’. Vanuit de uitvoering wordt continu feedback georganiseerd over zaken die wel en niet goed verlopen als proces van voortdurende evaluatie.

– Zo wordt nu het uitvoeringsbesluit in onderlinge interactie tegen het licht gehouden om dit te verbeteren. Beleid voor ‘vervoer van school naar behandeling’ werkt nog niet naar behoren.

– Vanuit de uitvoering wordt dit snel gesignaleerd, dit leidt tot pragmatische ‘ad hoc’ oplossingen en gezamenlijke denkkracht om een lange termijn oplossing te vinden.

50

Pro (iii) 7 Een ontwikkelingstraject voor versterking van de ambtelijke organisatie is ingezet. Dit traject leidt tot eerste resultaten.

S136

S137

Ri

Onder leiding van het managementteam wordt invulling gegeven aan versterking van de ambtelijke organisatie. Verschillende lijnen zijn in beeld: – Bestuurlijke advisering op complexe dossiers en het

bewaken van de grote lijnen, integraliteit en consistentie.

– Organiseren van voldoende ‘tegenspraak’ richting bestuur en raad om ad hoc handelen zoveel mogelijk te voorkomen.

– De interne organisatie beter organiseren met oog op samenwerking met andere partijen rond complexe opgaven en het zijn van een goede samenwerkingsspeler.

– Verbeteren van projectmatig werken. – Strategische communicatie. (s136, p. 12).

In een extern advies van AT Osborne (s137) wordt in dat licht gewezen op een aantal eerste resultaten: – Versterken van opdrachtgeverschap rond belangrijke

dossiers – met name door aanpassen van voortgangsrapportages en overlegstructuren.

– Voorkomen van dubbelrollen en meer aandacht voor het voorkomen van het risico op fraude (naar aanleiding van het onderzoek door Kafi naar grondaankopen).

– Verbetering van de samenwerking tussen burgemeester, griffier en gemeentesecretaris.

– Betere samenwerking en afstemming binnen het Managementteam bij het bewaken van ingezette lijnen. Onderdeel hiervan is een wekelijkse briefing aan de ambtelijke organisatie.

Op dit moment werkt een groep van circa 20 medewerkers aan vernieuwing en professionalisering van werkwijzen, onder meer integraal werken, teamspel, van buiten naar binnen en resultaatgericht werken rond de thema’s burgerparticipatie, Wmo en toezicht/ handhaving. Zie ook bestuurlijke voorwaarde C2.

51

E2

Bevinding

Leiding ambtelijke organisatie

(i) De afgelopen jaren zijn er veel wisselingen geweest in de ambtelijke leiding - mede als gevolg van een conflict met het college in 2013. De ambtelijke leiding is niet in staat gebleken een buffer te vormen richting de organisatie waarbij deze wordt afgeschermd van het problematische samenspel tussen raad en college.

(ii) Vanaf 2014 is sprake van een sterke verbetering.

Want:


Pro (i) 1 De ambtelijke leiding komt onvoldoende toe aan het ondersteunen van een strategisch een stabiele koers.

S136 S137 Re Ri

– In een extern advies concludeert AT Osborne dat het managementteam niet toe komt aan strategisch visievorming en ondersteunen van een stabiele koers voor de toekomst. Ook ontbreekt het aan samenwerking binnen het managementteam (s137).

– Dit leidt tot een ad hoc aanpak en situaties waarin ‘de waan van de dag regeert’: ‘urgente zaken gaan ten koste van belangrijke zaken’ (s136, p. 11).

– Anders dan in buurgemeenten, wordt het managementteam bijvoorbeeld in grote mate in beslag genomen door de planning en control cyclus (bron: interviews).

Pro (i) 2 Het managementteam functioneert gedurende langere tijd voor medewerkers onzichtbaar en op grote afstand.

S121 S125 S133

In interne audits oordelen medewerkers negatief over de zichtbaarheid van het managementteam. Over het functioneren van individuele afdelingshoofden bestaat doorgaans meer waardering. – Interne audit van de afdeling Ontwikkeling &

Handhaving uit 2013: “Medewerkers vinden het MT niet zichtbaar en op afstand.” (S121)

– Uit het MTO 2009 blijken negatieve signalen over de ambtelijke leiding: medewerkers zijn meer tevreden over hun eigen afdelingshoofd (6,5) dan over het managementteam als geheel (5,8). (S133)

Pro (i en ii)

3 Interne en externe sleutelpersonen boordelen deze voorwaarde als goed tot matig.

Sco – Interne sleutelpersonen beoordelen deze voorwaarde als goed.

– Externe sleutelpersonen zijn negatiever en beoordelen deze voorwaarde als matig.

Contra (i)

4 De ambtelijke leiding geeft actief sturing aan de transities in het sociaal domein. Dit is een belangrijke voorwaarde voor het succes van dit dossier.

Ri De ambtelijke leiding en de gemeentesecretaris sturen vanaf de start gericht en met succes op de transities in het sociaal domein: – Het stellen van een prioriteit: de opgave krijgt

topprioriteit. – Het vrijstellen van een professioneel team met veel

vrijheid. – Initiatief om samen te werken met buurgemeenten. – Steun en rugdekking door de gemeentesecretaris en

afdelingshoofd.

Pro (ii) 5 Sinds ongeveer een jaar tot ander half

Ri Een goed voorbeeld is de groep van circa 20 medewerkers die op enthousiaste wijze werkt aan vernieuwing en

52

jaar wordt door het managementteam actief gestuurd op versterking van de ambtelijke organisatie.

professionalisering van werkwijzen, onder meer integraal werken, teamspel, van buiten naar binnen en resultaatgericht werken rond de thema’s burgerparticipatie, Wmo en toezicht/ handhaving. Zie ook bestuurlijke voorwaarde C2 en E1.

E3

Bevinding

Kwaliteit van planning en control

(i) De kwaliteit van planning en control is onvoldoende.

(ii) Vanuit de Dienst Dommelvallei wordt het afgelopen jaar gewerkt aan professionalisering.

Want:


Pro (i) 1 Planning en control versterkt in onvoldoende mate politieke sturing en het stellen van politieke prioriteiten.

S5 S75 S140 S141 S143 S143 S232

De programmabegroting en jaarverslagen omvatten 49 programma’s van zeer verschillende aard en omvang.

– Vanuit de optiek van de raad is aan de hand van deze systematiek niet helder naar welke programma’s de politieke aandacht van de raad uit gaat.

– De huidige programmabegroting (en kadernota) werkt in de praktijk onvoldoende als een kaderstellend document van de raad op grond waarvan de raad politiek opdrachtgever is en de uitvoering van het college kan controleren.

– Via de programmabegroting wordt niet of nauwelijks op maatschappelijke effecten gestuurd. Over de hele linie zijn nauwelijks maatschappelijke effecten geformuleerd. Zo is per programma de paragraaf ‘Te bereiken effectdoelstellingen’ niet of zeer beperkt ingevuld.

– Als maatschappelijke effecten zijn benoemd, is vaak onduidelijk wat de norm en het meetinstrument is om realisatie te kunnen vaststellen.

– Effecten zijn doorgaans weinig evalueerbaar geformuleerd, of effecten zijn als een tijdloos doel geformuleerd. Zij drukken een ideale situatie uit zonder nadere concretisering, bijvoorbeeld: ‘Een goed ondernemings- en vestigingsklimaat ter ondersteuning van de lokale economie’.

– Bij nogal wat programma’s worden in de jaarverslagen geen of beperkt resultaten benoemd– waardoor de realisatie om die reden ‘onbekend’ is. Zie bijvoorbeeld s233, Programma 30, Rioleringen.

– Uitvoeringsprestaties en maatschappelijke effecten worden vaak verward met beleidsvoorbereidings- en besluitvormingsprestaties. Kern is dat de impuls naar ‘buiten het gemeentehuis’ daarbij ontbreekt. Bijvoorbeeld: Programma 30, Rioleringen: ‘vaststellen vGRP 2011-2015’ (s140, p. 94).

– Logische samenhang tussen verschillende

53

programma’s (en opgaven) zijn niet gelegd. Daarmee slaat verkokering toe binnen de planning en control cyclus.

– Het Collegeprogramma 2010-2014 (s200, p. 4/5) stelt vijf speerpunten: – Ruimtebalans; – Wmo; – Jeugd en jongeren; – Veiligheid. – Verbetering van de bedrijfsvoering.

De speerpunten ‘blinken’ niet als zodanig op in de programma’s en opgaven.

– Er is weinig aandacht voor evaluatie en monitoring.

Pro (i) 2 Inrichten van de planning en controlcyclus is onvoldoende efficiënt.

Ri – De uitwerking van de planning en control cyclus kost voor Nuenen aanzienlijk meer ambtelijke inzet dan voor de andere gemeenten die aangesloten zijn bij de Dienst Dommelvallei. Sleutelpersonen schatten in dat dit zeker 1 fte per jaar meer vraagt dan bij andere regiogemeenten.

– Ook vraagt de planning en controlcyclus veel meer aandacht van het managementteam dan bij andere gemeenten die deelnemen aan de Dienst Dommelvallei.

Pro (i) 3 Interne en externe sleutelpersonen oordelen matig over deze voorwaarde

Sco – Zowel interne als externe sleutelpersonen beoordelen deze voorwaarde als matig.

Contra (i)

4 Er is voldoende grip op de financiële onderbouwing van de planning en control cyclus is

Ri Sleutelpersonen binnen college en ambtelijke organisatie geven aan dat zij goed inzicht hebben in de financiële onderbouwing van de planning en control cyclus. Dit blijkt ook uit de kwaliteit van het financiële beheer (zie ook bestuurlijke voorwaarde F2).

Pro (ii) 5 Onder leiding van het huidige managementteam wordt een professionalisering van de planning en controlcyclus ingezet – met ondersteuning vanuit de Dienst Dommelvallei.

Ri – De inzet is gericht op een meer integrale en transparantere programmabegroting om sturing en controle door de raad te versterken. Andere gemeenten binnen de Dienst Dommelvallei werken bijvoorbeeld met aanzienlijk minder aantal programma’s.

– Eerste stappen naar modernisering van de planning en controlcyclus verlopen moeizaam. Zo wordt de opstelling van Nuenen ook ervaren door andere gemeenten binnen de Dienst Dommelvallei rond dit onderwerp.

– Regio gemeenten typeren de opstelling van de raad van Nuenen als oncoöperatief. De gemeenteraad wil lang vasthouden aan de systematiek van 49 programma’s in de programmabegroting en jaarrekening. Inmiddels heeft de raad ingestemd met het terug brengen van het aantal programma’s tot 8.

54

E4

Bevinding

Personeel en organisatie

De ambtelijke organisatie is kwetsbaar en staat onder grote druk.

Want:


Pro 1 Veel cruciale kennis en expertise rond beleidsvelden is geconcentreerd bij één medewerker.

Ri

Re

S136

S137

S232

– Vervanging bij ziekte is lastig en er ontstaat in die situaties snel een gebrek aan specialistische kennis of capaciteit. Dit leidt nogal eens tot vertraging van projecten of uitvoering.

– Regionale samenwerking en het delen van medewerkers – onder meer via de Dienst Dommelvallei – biedt verlichting. Een groot aantal fte is inmiddels ondergebracht in regionale samenwerkingsverbanden.

– Dit is ontoereikend om de kwetsbaarheid van de organisatie op te vangen. Voor 25% van de ‘achtergebleven taken’ is volgens de gemeente intensivering van regionale samenwerking vereist om tot goede realisatie te komen (s135, p. 9).

– In een extern advies van AT Osborne wordt geconcludeerd dat de organisatie “te kwetsbaar is om in een steeds complexere samenleving en uitdijend takenpakket voldoende kwaliteit te bieden” (s137).

– Er is aandacht voor strategisch personeelsbeleid via de Dienst Dommelvallei.

Pro 2 De ambtelijke organisatie wordt getypeerd als een organisatie in ‘overlevingsmodus’ (AT Osborne, S137)

S137 S141

– Omvangrijke bezuinigingen op de omvang van de organisatie, de slechte financiële situatie en een fraudezaak rond grondposities leggen extra druk die ten koste gaat van andere zaken.

– In de programmabegroting 2012 wordt opgemerkt dat de organisatie met aanmerkelijk minder mensen hetzelfde moet realiseren (p. 1).

Pro 3 Het ziekteverzuim is relatief hoog.

S233 Het ziekteverzuim is in 2014 is 6,49%. In de vergelijkbare gemeenteklasse is dit 4,4%.

Pro 4 Interne en externe sleutelpersonen oordelen matig over deze voorwaarde

Sco Zowel interne als externe sleutelpersonen beoordelen de voorwaarde Personeel en organisatie als matig.

Contra 5 Recent wordt een aantal vacatures ingevuld.

S70 S136

S232

Re

– Een aantal belangrijke openstaande vacatures wordt ingevuld. Het gaat hierbij om versterking van functies voor projectmanagement, procesmanagement en strategische beleidsadvisering aan bestuur en directie. Inmiddels is een tweede communicatieadviseur aangetrokken en wordt ook een strategische beleidsadviesfunctie ingevuld (s232, p. 20). Ook is extra formatie voor handhaving ingevuld (s232, p. 25).

– Een aantal regionale partners ervaart dat de ambtelijke organisatie verbetert. Zij ervaren dat meer naar de meerwaarde van medewerkers wordt gekeken en dat zaken beter bespreekbaar zijn – ook als het misloopt.

55

E5

Bevinding

Overige hulpbronnen zoals huisvesting, automatisering en informatisering.

Er is een actuele en professionele visie op informatiebeleid met een vertaling naar geautomatiseerde informatiesystemen. De gemeente is met eigen huisvesting en andere goederen in voldoende mate toegerust op de opgaven en omvang van de ambtelijke organisatie.

Want:


Pro 1 Samen met andere gemeenten werkt Nuenen aan een professionele geautomatiseerde informatievoorziening. Daarmee wordt ook een goede basis gelegd om landelijke ICT-opgaven op gebied van E-overheid op te pakken.

S210

S125

– Samen met de gemeenten Geldrop-Mierlo en Son en Breugel wordt binnen de Dienst Dommelvallei gewerkt aan kwalitatief hoogwaardige en tegelijkertijd efficiënte elektronische informatievoorziening.

– Er is aandacht en expertise aanwezig om in te zetten op landelijke ICT-opgaven. Daartoe wordt momenteel de basis gelegd.

– Belangrijke opgaven zijn de implementatieagenda voor het Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening (i-NUP), digitale dienstverlening, digitaal zaakgericht werken en Antwoord© en Baseline Informatiebeveiliging Nederlandse Gemeenten (BIG).

– Met een slimme inzet van ICT worden opgaven binnen het sociaal domein ondersteund - Project bedrijfsvoering ‘3D Dienst Dommelvallei en ICT voorzieningen gemeente Waalre’.

– Een professionalisering is nodig. Zo blijkt uit een interne audit van afdeling Sociale Zaken en Welzijn (2013) dat afspraken en procedures voor beheer van gegevens en aanwezige informatiesystemen ontbreken (s125).

Pro 2 De huisvesting van de gemeente is adequaat.

Ri S133 S132 S213

– Tijdens interviews stellen interne sleutelpersonen dat zij over het algemeen tevreden zijn met de huisvesting.

– Er vinden voldoende investeringen plaats om te voldoen aan moderne eisen voor de eigen huisvesting. Zo is het gemeentehuis recent gerenoveerd, onder meer met duurzame verlichting en akoestische plafonds bij de publieksbalies.

– Ondanks de verslechterde financiële situatie wordt de renovatie van het gemeentehuis afgerond om aan de verplichten van de ARBO-wet te voldoen.

Pro 3 Interne en externe sleutelpersonen oordelen zeer goed tot matig over deze voorwaarde.

Sco – Interne sleutelpersonen beoordelen de kwaliteit van huisvesting, automatisering en informatisering als zeer goed.

– Externe sleutelpersonen beoordelen deze voorwaarde als matig.

Contra 4 Medewerkers zijn ontevreden over het binnenklimaat en ervaren hinder om zicht goed te concentreren.

Uit twee tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers (2009 en 2011) is sprake van een lage score voor het binnenklimaat (cijfer 4,5) en concentratiemogelijkheden (cijfer 5,5).

56

F1

Bevinding

Financiële hulpmiddelen

(i) De financiële situatie van de gemeente was in de voorgaande jaren zeer zorgwekkend. Er is flink ingeteerd op het eigen vermogen en het weerstandsvermogen staat onder druk. Ingrijpende maatregelen waren nodig om het tij te keren, waaronder forse bezuinigingen op de ambtelijke formatie en een stevige verhoging van het OZB-tarief.

(ii) De weg naar herstel is ingezet. De financiële situatie blijft echter broos en de ruimte voornieuwe investeringen is zeer beperkt.

Want:


Pro (i) 1 Het gemeentebestuur raakt door de economische crisis (tevens een vastgoedcrisis) in zwaar weer als gevolg van grote verliezen op de grondexploitatie.

S5 S7 S8 S135 S139 S140 S141 S142 S143 S144 S145 S202 S233

Het rekeningresultaat is als volgt: 31/12/2010: € 346.000 31/12/2011: € - 12.731.000 31/12/2012: € -630.000 31/12/2013: € 3.012.000 31/12/2014: € 3.087.000 De provincie typeert de financiële situatie in 2012 als ‘uitermate zwak en zeer zorgwekkend’. (s135) Ondanks een herstel van de financiële situatie blijft deze broos. Daar wijst de accountant eveneens op in de accountantsverklaring 2014: de gemeente kent ondanks een verder herstel van haar vermogenspositie nog steeds een fragiele financiële positie. (s202)

Pro (ii) 2 Vanaf 2013 is de gemeente weer in staat een positief resultaat te presenteren.

S5 S7 S8 S135 S139 S140 S141 S142 S143 S144 S145 S202 S233

Het gemeentebestuur neemt diverse maatregelen om de sterk verslechterde financiële situatie te beteugelen, onder meer bezuinigingen op de ambtelijke formatie, bezuinigingen op subsidies, verhogen van het OZB-tarief en inzetten van diverse reserves onder meer voor onderhoud gebouwen en groen, voor vervanging van speeltoestellen en openbare verlichting.

Pro (i) 3 Het eigen vermogen staat sterk onder druk. De gemeente teert in op de reserves om negatieve resultaten op te vangen.

S5 S7 S8 S135 S139 S140 S141 S142 S143 S144

De reserves nemen vanaf 2013 weer toe, maar zijn nog beduidend lager dan voorafgaande de financiële crisis. Ontwikkeling algemene reserve: 31/12/2010: € 14.893.000 31/12/2011: € 12.389.000 31/12/2012: € -3.739.000 31/12/2013: € 830.000 31/12/2014: € 4.096.000

57

S145 S202 S233

Pro (i) 4 Er blijven grote financiële risico’s bestaan met name bij de grondexploitaties.

S5 S7 S8 S135 S139 S140 S141 S142 S143 S144 S145 S202 S233

Het weerstandsvermogen neemt weer gestaag toe, maar is strikt genomen nog onvoldoende om de risico’s op te vangen. De verwachting is wel dat de positieve ontwikkeling van het weerstandsvermogen doorzet. Benodigde weerstandscapaciteit (incidenteel plus structureel): 31/12/2010: niet gekwantificeerd 31/12/2011: niet gekwantificeerd 31/12/2012: € 16.128.375 31/12/2013: € 11.709.200 31/12/2014: € 6.155.000 Beschikbare weerstandscapaciteit (incidenteel plus structureel): 31/12/2010: € 5.466.000 31/12/2011: € 13.369.000 31/12/2012: € 1.482.000 31/12/2013: € 1.540.000 31/12/2014: € 4.247.310 Hier valt op dat vanaf 2012 de financiële risico’s zijn gekwantificeerd. Ratio weerstandsvermogen: 31/12/2012: 9% 31/12/2013: 13% 31/12/2014: 69% De accountant wijst op de noodzaak om het weerstandsvermogen te versterken om vooral de risico’s op gebied van grondexploitatie en de rijksdecentralisaties op te kunnen vangen.

Pro (i) 5 Interne en externe sleutelpersonen beoordelen de financiële hulpmiddelen als onvoldoende.

Sco Zowel interne als externe sleutelpersonen boordelen deze voorwaarde als onvoldoende.

58

F2

Bevinding

Financieel beheer

(i) De gemeente voldeed niet aan eisen van gezond financieel beheer . Dit leidde tot preventief toezicht in de jaren 2013 en 2014 door de provincie.

(ii) Het financiële beheer van de gemeente is op momenteel op orde. Met ingang van 2015 is weer (regulier) repressief toezicht van toepassing.

(iii) De woonlasten zijn in vergelijking met andere gemeenten zeer hoog.

Want:


Pro (i) 1 In 2013 en 2014 voert de provincie preventief toezicht uit.

Als gevolg van de economische crisis en met name vanwege de verliezen op de grondexploitatie wordt preventief toezicht in gesteld.

Pro (ii) 2 De provincie voert met ingang van 2015 repressief toezicht.

S202 – De gemeente voldoet momenteel aan de eisen voor gezond financieel beheer volgens de vereisten die het Besluit Begroting en Verantwoording stelt.

– De accountant oordeelt dat Jaarverslag en jaarrekening 2014 op orde zijn. Ze zijn opgesteld in overeenstemming met Besluit Begroting en Verantwoording, voldoen aan rechtmatigheidseisen en het financiële beheer door de gemeente is op orde.

Pro (ii) 3 Het gemeentebestuur vervolgt een behoedzaam financieel beheer en streeft naar een sluitende meerjarenbegroting en het opbouwen van voldoende weerstands-vermogen.

Ss13

S219

S232

Inzet is een sluitende begroting in het meerjarenperspectief. Daartoe zijn verschillende maatregelen getroffen, zoals instelling van een tijdelijke investeringsstop en het toepassen van een nullijn voor indexering van budgetten.

Pro (ii) 4 De accountant merkt op dat de beheersorganisatie orde is.

S202

Ri

– De accountant constateert dat de aanbevelingen van vanuit de interne controle door de gemeente zelf worden opgepakt. Er blijven geen zaken met een hoge prioriteit liggen.

– Mandaatregelingen zijn herzien en waar nodig aangescherpt.

Pro (i en ii)

5 Interne en externe sleutelpersonen beoordelen het financieel beheer hulpmiddelen als goed tot matig.

Sco – Interne sleutelpersonen zijn positief over het financieel beheer en beoordelen dit als goed.

– Externe sleutelpersonen zijn daarover negatiever en beoordelen dit als matig.

Pro (iii) 6 Neunen is voor haar inwoners één van de duurste gemeenten van Nederland.

S233 S5 S7 S8

De woonlasten zijn in Nuenen hoog. Een belangrijke oorzaak is de sterke stijging van het OZB-tarief om de verslechterde financiële situatie op te vangen – Uit het jaarverslag 2014 (p. 155) blijkt dat de

59

Bew

woonlasten (OZB, afvalstoffenheffing en rioolheffing) in Nuenen over de hele linie veel hoger zijn dan in regiogemeenten Son en Breugel, Eindhoven, Best en Geldrop-Mierlo.

– Volgens het Centrum voor Onderzoek van de Economie van de Lagere Overheden (COELO, Atlas van de lokale lasten 2015) is gemeente Nuenen zelfs één van de duurste gemeenten in Nederland (rangnummer 400).

– Tijdens de straatinterview wijzen nogal wat inwoners op de hoge belastingen – en bestempelen dit als ongewenst.

60

Waardering voorwaarden door interne en externe sleutelpersonen

Tijdens werkateliers met interne sleutelpersonen (raad, college, managementteam,

medewerkers) en externe sleutelpersonen (regionale partners en partners uit de lokale

samenleving) is gevraagd welke bestuurlijke voorwaarden een stimulans zijn voor

bestuurskracht en welke belemmerend werken.

Onderstaande tabel laat zien hoe de respondenten de voorwaarden beoordelen. Een

score van +1 betekent dat alle sleutelpersonen de voorwaarde als stimulerend ervaren.

Een score van 0 betekent dat de voorwaarde even vaak stimulerend als belemmerend is

genoemd. Een score van -1 betekent dat alle respondenten de voorwaarde als

belemmerend ervaren.

Een aantal zaken valt op:

– Interne en externe sleutelpersonen zijn over het algemeen zeer eensgezind: zij

hebben een gelijk beeld van de mate waarin de verschillende voorwaarden

stimulerend of belemmerend werken voor de bestuurskracht van de gemeente

Nuenen.

– Uitgesproken negatief zijn interne en externe sleutelpersonen over de voorwaarden

A en B: leiderschap en politiek-bestuurlijk samenspel. Onder andere het gebrek aan

een strategische visie en het gebrekkige samenspel tussen raad en college werken

belemmerend. Ook het gebrek aan voldoende financiële middelen belemmert de

bestuurskracht.

– Uitgesproken positief zijn interne en externe sleutelpersonen over voorwaarde D: de

regionale samenwerking. In hun ogen stimuleert het goede samenspel met

buurgemeenten en regionale samenwerkingsverbanden de bestuurskracht van de

gemeente Nuenen.

61

Bestuurlijke voorwaarde Interne

sleutelpersonen

Externe

sleutelpersonen

A1 Besturen vanuit een strategische visie. (-0,6) (-0,7)

A2 Politieke knopen doorhakken. (-0,3) (-0,5)

A3 Eenheid en continuïteit van

leiderschap. (-0,4) (-0,5)

A4 Krachtige, capabele en integere

bestuurders. (-0,1) (-0,5)

B1 Samenspel tussen raad en college. (-0,3) (-0,6)

B2 Samenspel tussen college/ raad en

ambtelijke organisatie. (-0,3) (-0,3)

C1 Kwaliteit interactief beleid/

burgerparticipatie. (-0,1) (-0,2)

C2 Kwaliteit ‘van buiten naar binnen

werken’ (-0,1) (-0,2)

D1 Samenspel met gemeenten in de regio (0,4) (0,5)

D2 Samenspel met regionale

samenwerkingsverbanden (0,5) (0,6)

E1 Doelmatig werken ambtelijke

organisatie. (0,1) (0,2)

E2 Leiding ambtelijke organisatie. (0,3) (-0,1)

E3 Kwaliteit van planning en control. (-0,1) (0,0)

E4 Personeel en organisatie. (0,0) (0,0)

E5 Overige hulpbronnen zoals

huisvesting, automatisering en

informatisering.

(0,6) (0,1)

F1 Voldoende financiële hulpmiddelen. (-0,2) (-0,4)

F2 Zorgvuldig Financieel beheer (0,3) (-0,1)

Tabel 2.1: Beoordeling bestuurlijke voorwaarden door interne en externe sleutelpersonen.

Score symbool schaalgebied Zeer goed

0,5 tot en met 1,0

Goed

0,2 tot en met 0,4

Matig

-0,1 tot en met 0,1

Onvoldoende

-0,4 tot en met -0,2

Sterk onvoldoende

-1,0 tot en met -0,5

Tabel 2.2: Schaal waarop sleutelpersonen een score geven.

62

3 Anticiperen op toekomstige opgaven

Uitdagingen voor de toekomst

In het onderzoek komt een aantal uitdagingen voor de toekomst naar voren. Er komen

opgaven bij. Een aantal van deze opgaven is onontkoombaar: de gemeente moet

hiermee aan de slag. Andere opgaven zijn te typeren als kans: de gemeente is niet

verplicht deze opgaven op te pakken, maar creëert meerwaarde door dit wel te doen.

INSPELEN OP KRIMP EN VERGRIJZING

De meest recente bevolkingsprognose van de provincie Noord-Brabant laat voor de

gemeente Nuenen vanaf 2014 een lichte krimp zien van maximaal 0,25% per jaar in de

periode 2014 t/m 2024. De krimp neemt de jaren daarna naar verwachting verder toe

naar meer dan 0,5% bevolkingskrimp per jaar in de periode na 2025 (Bron:

bevolkingsprognose.brabant.nl).

Naast een kleinere bevolking krijgt Nuenen ook een oudere bevolking. In 2014 is 22,8%

van de bewoners van Nuenen 65+ en 8,8% van de bewoners 75+. In 2030 zijn deze

percentages naar verwachting gestegen tot 34,8 respectievelijk 18,8 (Bron:

bevolkingsprognose.brabant.nl).

REALISEREN VAN WONINGBOUW

De gemeente beschikt over diverse stukken grond die zijn aangekocht voor het realiseren

van woningbouwplannen. De gemeente heeft belang bij het realiseren van deze

woningen – mede om goed in te spelen op krimp en vergrijzing (zie hierboven).

Tegelijkertijd spelen er aanzienlijke financiële en juridische risico’s als gevolg van

contractuele afspraken. Een andere opgave is invulling geven aan de nieuwe Woningwet

(1 juli 2015). Gemeenten hebben hierin een grotere rol toebedeeld gekregen. Belangrijke

verandering voor is bijvoorbeeld dat met de woningcorporaties én

huurdersvertegenwoordigers prestatieafspraken worden gemaakt over de lokale

woonopgaven.

INTENSIVERING VAN REGIONALE SAMENWERKING ROND EEN GROOT AANTAL OPGAVEN

Veel opgaven kunnen alleen in samenwerking met andere gemeenten opgepakt worden.

Dat is al heel lang zo, maar het besef en de consequenties daarvan dringen steeds meer

door. Over veel regionale opgaven vindt al overleg plaats in de regio. Er is meer nodig om

opgaven in regionaal verband te realiseren. Het zijn van een goed samenwerkingsspeler

voor andere partijen wordt meer en meer topprioriteit. In het onderzoek komt een groot

aantal opgaven in beeld die de gemeente niet zelfstandig kan realiseren, onder meer:

economie inclusief bedrijventerreinen en toerisme, verdelen en in stand houden van

verschillende voorzieningen op gebied van sport en cultuur, verkeer en vervoer, en de

grensoverschrijdende aanpak van criminaliteit.

DOORONTWIKKELING SOCIAAL DOMEIN: VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE.

Door de decentralisaties wordt de lokale overheid steeds belangrijker en ontwikkelt zich

naar ‘eerste overheid’ voor burgers. Sinds 1 januari 2015 zijn de transities in het sociaal

domein een feit: de gemeenten zijn verantwoordelijk voor Wmo, Jeugdzorg en

63

Participatiewet. Los van de transitie van formele verantwoordelijkheden, moet ook een

transformatie tot stand komen:

– in de uitvoering van de taken door maatschappelijke partners van de gemeente:

meer integraal, oplossings- en vraaggericht werken;

– in de aansturing door de gemeente zelf: andere vormen van opdrachtgeverschap,

samenwerking, sturing en toezicht;

– in de samenleving: daadwerkelijk meer gebruik maken van de eigen kracht en het

sociale netwerk (de participatiesamenleving);

– verdere integratie van zorg, jeugd en werk.

GOED RENTMEESTERSCHAP VOOR TOEKOMSTIGE GENERATIES

De financiële situatie is verbeterd maar zal ook in de toekomst veel aandacht blijven

vragen. Het eigen vermogen is weer toegenomen, maar nog lang niet op het niveau van

voor de economische crisis. Het weerstandsvermogen neemt ook toe maar is nog lang

niet op het vereiste niveau. Tegelijkertijd is de laatste jaren al flink bezuinigd, komen er

nieuwe rijks-bezuinigingen op gemeenten af en blijft de investeringscapaciteit beperkt.

Het vergt blijvende aandacht om de financiën duurzaam op orde te houden en een goed

rentmeester voor komende generaties te zijn.

REALISEREN VAN DE DOE-DEMOCRATIE EN CIVIL SOCIETY

De taakverdeling tussen overheid en samenleving verandert. Van gemeenten wordt

verwacht dat zij invulling geven aan de civil society en de doe-democratie. Gemeenten

doen minder zelf en verwachten meer van bewoners, maatschappelijke en professionele

organisaties, zowel in de uitvoering van taken als in het gezamenlijk opstellen van beleid

(coproductie). De ambtelijke organisatie van de gemeente zal zich hier ook aan moeten

aanpassen: van medewerkers worden andere vaardigheden en capaciteiten verwacht en

de organisatie zal in zijn geheel meer ‘van buiten naar binnen’ moeten gaan werken.

VERBETEREN DIGITALE DIENSTVERLENING

Het kabinet zet er op in dat bewoners en bedrijven hun zaken met de overheid vanaf 2017

digitaal kunnen regelen. Voor gemeenten gaat het daarbij onder meer om aanvragen van

allerlei vergunningen, het maken van bezwaar tegen beslissingen en het doen van

aangifte van geboorte of overlijden. De gemeente moet nog een groot aantal stappen

zetten. Bewoners en maatschappelijke partners zijn bijvoorbeeld ontevreden over de

gemeentelijke website en veel producten kunnen nog niet digitaal worden aangevraagd.

VERSTERKEN VAN DE TOERISTISCHE/ECONOMISCHE FUNCTIE.

Rond toerisme heeft de gemeente zich ontwikkeld tot ‘Van Gogh Village’. Tegelijkertijd

blijft toerisme dit een belangrijk aandachtspunt. In verschillende interviews wordt

toerisme getypeerd als ‘ondergeschoven kindje’ en wordt aangegeven dat het toeristisch

potentieel onderbenut is. Voorbeelden daarvan zijn:

– aandacht voor kunst en cultuur naast de focus op Van Gogh;

– bezoekers langer binden aan Nuenen;

– het verbeteren van de toeristische infrastructuur zoals fietsverhuur en horeca;

– meer oriëntatie op internationale bezoekers;

– beter benutten van de groene aantrekkingskracht.

64

Consequenties voor de bestuurlijke voorwaarden

Het realiseren van deze opgaven voor de toekomst houdt ook een ontwikkelingsopgave

in voor het bestuur en de organisatie van gemeente Nuenen. Over de hele linie nemen de

eisen aan een goede invulling van de bestuurlijke voorwaarden toe. Onder meer:

– Inspelen op krimp en het realiseren van woningbouwopgaven vraagt om besturen

vanuit een strategische visie, leiderschap, zorgvuldig financieel beheer en bovenal

goed samenspel met allerlei partijen en coproducenten in de lokale en regionale

samenleving – samen meer realiseren.

– Het intensiveren van regionale samenwerking is een voorwaarde op zichzelf om een

groot aantal opgaven te realiseren. Dit doet een groot beroep op besturen vanuit

een strategische visie en het besef dat de gemeente deze opgaven niet alleen kan

realiseren. Het doet ook een beroep op krachtige en capabele bestuurders die in

staat zijn het lokale belang met het regionale belang te verbinden. Goed samenspel

tussen raad en college is vereist, onder meer gericht op het formuleren van politiek

mandaat voor het bestuurlijk optreden in de regio.

– Invullen van goed rentmeesterschap voor toekomstige generaties vraagt om

zorgvuldig financieel beheer en leiderschap om financiële middelen doelmatig en

doeltreffend in te zetten.

– Stimuleren van de participatiesamenleving vraagt om besturen vanuit een

strategische visie – onder meer in het licht van overheidsonthouding, stimuleren van

zelforganiserend vermogen en het bundelen van krachten in de samenleving. Het

vraagt ook een grote kwaliteit en professionaliteit binnen de ambtelijke organisatie

bij het van buiten naar binnen werken.

– Over de hele linie doen de toekomstige opgaven een groot beroep op het

slagvaardig doorhakken van politieke knopen en een productief samenspel tussen

raad, college en de ambtelijke organisatie.

– Voor de ambtelijke organisatie wordt integraal en opgaven gestuurd werken steeds

belangrijker om doelen, taken, partijen en middelen te verbinden aan het realiseren

van maatschappelijke opgaven – in plaats van verkokerd te werken.

Anticipatie door gemeente Nuenen

Deels anticipeert gemeente Nuenen op de opgaven.

– De opgaven worden gesignaleerd – zo blijkt uit interviews met sleutelpersonen.

– Op een deel van de opgaven bereidt de gemeente zich momenteel voor, zoals de

verdere doorontwikkeling van de transities in het sociaal domein met regionale en

lokale partners en de invulling van goed rentmeesterschap.

– Binnen de ambtelijke organisatie wordt gewerkt aan geheel nieuwe werkwijzen die

nodig zijn om meer en meer complexe opgaven te realiseren. Een belangrijk

voorbeeld is de groep van circa 20 medewerkers die werkt aan vernieuwing en

professionalisering van werkwijzen, onder meer integraal werken, teamspel, van

buiten naar binnen en resultaatgericht werken.

65

Deel III: De Bijlagen

66

Bijlage 1: Onderzoeksopzet en -aanpak

Onderzoeksmodel

Voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen hanteren we het onderstaande

onderzoeksmodel (figuur 1.1). Bestuurskracht valt af te meten aan:

1 De feitelijke resultaten die het gemeentebestuur realiseert in termen van

uitvoeringsprestaties en maatschappelijke effecten van beleid en dienstverlening.

Deze resultaten moeten worden afgezet tegen de zelf gestelde en opgelegde

opgaven. Ofwel: wat merken de inwoners feitelijk van beleid en dienstverlening door

het gemeentebestuur en in hoeverre voldoet dit aan de ambities van de gemeente?

2 De bestuurlijke processen – als middel om deze resultaten te bereiken: het

beleid, de dienstverlening, de regievoering en de bestuurlijke voorwaarden.

Zicht op beide zaken is nodig voor een goede inschatting van de bestuurskracht.

Figuur 1.1: Onderzoeksmodel voor bestuurskrachtmeting

67

Toelichting op het onderzoeksmodel voor bestuurskrachtmeting

Opgaven staan centraal De opgaven zijn richtinggevend voor de bestuurskracht die de gemeente nodig heeft. Het gaat daarbij om zelf gestelde opgaven en extern opgelegde opgaven. Het gaat zowel om de huidige als toekomstige opgaven en ambities. Een weerslag van de (huidige) opgaven treffen we doorgaans aan in het collegeprogramma of -akkoord en de programmabegroting. Toekomstige opgaven zijn te ontlenen aan toekomstvisies maar ook aan eisen die de omgeving aan het gemeentebestuur stelt.

Resultaten zijn maatgevend Opgaven en ambities zijn mooi, maar het gaat uiteindelijk om het resultaat voor de inwoners van uw gemeente. In welke mate presteert de gemeente in termen van uitvoeringsprestaties en maatschappelijke effecten? Resultaten worden ook bepaald door de positie in de regio. Resultaten treffen we onder meer aan in de jaarstukken, verslagen van externe inspecties, (beleids)evaluaties en monitoren.

Sturen met beleid en dienstverlening is de motor Resultaten komen niet vanzelf. De gemeente neemt regie op de opgaven en organiseert overzicht, zet beleidslijnen uit, organiseert de benodigde interne en externe samenwerking en legt tot slot verantwoording af over het geheel aan inzet en de bereikte resultaten. Door te sturen en regie te voeren, biedt het gemeentebestuur een meerwaarde bij het realiseren van resultaten.

Bestuurskracht is van de hele samenleving Ook de participatie, initiatieven en energie van burgers, bedrijven, instellingen en vrijwilligerswerk werken wezenlijk door in de bestuurskracht en maken dus onderdeel uit van ons onderzoek.

Voorwaarden stimuleren of beperken succes Sturen is één, maar de kwaliteit van de motor bepaalt met welke kracht, snelheid en comfort de gemeente resultaten kan bereiken. Het komt bijvoorbeeld aan op politiek en bestuurlijk leiderschap: houdt de gemeente alle ballen in de lucht of zet zij selectief in op bepaalde opgaven of prioriteiten? Staat het politiek-bestuurlijke samenspel tussen raad en college in dienst van het bereiken van maatschappelijke effecten, of richt zich dit op een slopende concurrentie en machtsposities? Organiseert de gemeente de benodigde hulpbronnen om de opgaven adequaat op te pakken? We denken aan financiële slagkracht, een kwalitatief toegeruste organisatie met voldoende kennis en passende samenwerking met burgers, bedrijven, instellingen en andere overheden.

De stimulerende en belemmerende werking van bestuurlijke voorwaarden onderzoeken

we aan de hand van een groslijst aan mogelijk relevante voorwaarden. Deze lijst is te

vinden in bijlage 2.

Interactieve aanpak

De wens voor een interactieve aanpak sluit aan bij de doelstelling. Via verschillende

wegen is hier invulling aan gegeven (figuur 1.2).

68

Figuur 1.2: interactieve aanpak van het bestuurskrachtonderzoek.

De interactieve aanpak is in combinatie met andere onderzoeksmethoden opgepakt:

– Bestuderen van schriftelijk materiaal.

– Een door de onderzoekers begeleide zelfevaluatie door de belangrijkste

sleutelpersonen.

– Verdieping naar twee casus die typerend zijn voor de bestuurskracht van Nuenen.

Een casus waarover raad en college doorgaans tevreden zijn en de bovengrens van

bestuurskracht uitdrukt. Een casus waarover raad en college ontevreden zijn en de

ondergrens van bestuurskracht uitdrukt.

Regionale partners:

� Gemeente Eindhoven

� Gemeente Geldrop-Mierlo

� Gemeente Son en Breugel

� Gemeente Helmond

� Veiligheidsregio

� Dienst Dommelvallei

Georganiseerde inwoners en

lokale partners. Zoals:

� Ondernemersvereniging

� Dorps- en wijkraden

� (Sport)verenigingen

� Woningcorporaties

� Welzijnsorganisatie

� Schoolbesturen

� Diverse belangengroepen

‘Ongeorganiseerde’

inwoners van de

gemeente Nuenen

6 (groeps)gesprekken Twee werkateliers150

straatinterviews

Regionale partners Lokale samenleving

Interne sleutelpersonen:

� Gemeenteraad

� College van B&W

� Managementteam

� Sleutelpersonen

betrokken bij twee

verdiepende casus

7 (groeps)gesprekken

Interne sleutelpersonen

69

Bijlage 2: Normenkader bestuurlijke voorwaarden

Bestuurlijke voorwaarden voor bestuurskracht

A Politiek en bestuurlijk leiderschap

a1 Besturen vanuit strategische visie

– Er is een vastgesteld beleidskader voor de lange termijn (verder dan tien jaar).

– Strategische visie werkt in de praktijk als ijkpunt voor nieuw beleid en initiatieven.

– Toekomstvisie is voldoende uitgedragen en bekend in de samenleving (en de organisatie).

– Toekomstvisie biedt voorspelbaar vertrekpunt voor partijen in de samenleving (om op hun

beurt te investeren en bij te dragen aan de publieke zaak). a2 Politieke knopen doorhakken

– Politieke keuzevraagstukken worden expliciet gemaakt en bewust afgewogen.

– Lastige keuzes worden niet vooruitgeschoven.

– De gemeente pakt een hanteerbaar aantal onderwerpen goed aan in plaats van een teveel

aantal onderwerp half. / Omvang van de politieke prioriteiten sluit aan bij de beschikbare

capaciteit. / Er zijn veel meer plannen dan er uitgevoerd kunnen worden.

– Het gemeentebestuur voert geen symbolisch beleid door moeilijke keuzen uit de weg te gaan

met schijnbeleid dat op voorhand ineffectief is. a3 Eenheid en continuïteit van leiderschap

– Als bestuur treedt de gemeente als een eenheid naar buiten (raad, college en ambtelijke

organisatie). Men doet individueel geen toezeggingen die niet waargemaakt kunnen worden.

De ambtelijke organisatie volgt in de uitvoering de beleidskoers van raad/ college.

Dit betekent dus niet dat er sprake is van de eis van politieke eensgezindheid.

– Binnen het college is sprake van collegiaal bestuur.

– Het gemeentebestuur volgt een voldoende stabiele koers zodat beleidsinspanningen ook tot

resultaten kunnen leiden.

– Beleidswijzigingen zijn mogelijk, maar niet zo snel achter elkaar dat inspanningen

voortdurend teniet worden gedaan a4 Krachtige, capabele en integere bestuurders

B Politiek-bestuurlijk samenspel

b1 Adequaat samenspel tussen raad en college

– Raad en college werken vanuit een duidelijke taakverdeling samen in plaats van ‘slopende

concurrentie’.

– Er is sprake van een heldere rolverdeling in termen van opdrachtgever- en

opdrachtnemerschap (inclusief de politiek-bestuurlijke informatievoorziening en actieve

informatieplicht).

– Raad en college hebben een gemeenschappelijk beeld wat de ruimte voor het college is

(binnen de politiek gestelde kaders).

– Dossiers worden op een efficiënte wijze en in de juiste volgorde opgepakt. Bij politiek

relevante onderwerpen is de raad vroegtijdig in beeld voor het slaan van de piketpalen.

– Het college ondersteunt de raad bij het nemen van uitvoerbare besluiten.

b2 Adequaat samenspel tussen college/ raad en ambtelijke organisatie

– De ambtelijke organisatie ondersteunt het college (en de raad) vanuit een integrale

werkwijze zonder bureaupolitiek.

– De organisatie is bereid en in staat het college (en de raad) te ondersteunen met politieke

70

keuzevraagstukken.

– De ambtelijke organisatie ondersteunt het college bij het maken van uitvoerbare besluiten/

voorstellen aan de raad.

– De ambtelijke organisatie is in staat op gezaghebbende wijze onuitvoerbare opdrachten

terug te leggen bij het gemeentebestuur (en voorkomt daarmee een poule aan

onuitvoerbaar beleid).

– De ambtelijke organisatie fungeert als antennefunctie voor het bestuur en informeert het

bestuur over belangrijke opgaven en urgente ontwikkelingen in de samenleving.

– College en ambtelijke organisatie hebben een gemeenschappelijk beeld van de ruimte voor

de ambtelijke organisatie gegeven politieke opdrachten en doorvertaling van het college

richting organisatie.

C Samenspel met samenleving

c1 Kwaliteit interactief beleid en burgerparticipatie

– De gemeente streeft een heldere ambitie na voor burgerparticipatie en het handelen is in

overeenstemming met de gewekte verwachtingen

– Het interactieve proces is goed aangesloten bij het bestuurlijke proces/ bestuurlijke

inkadering van interactieve processen en burgerparticipatie is doordacht.

– De gemeente geeft burgers niet slechts de mogelijkheid te klagen, maar organiseert dat zij

zich dienstbaar (kunnen) maken aan de publieke zaak. C2 Kwaliteit ‘van buiten naar binnen werken’

– De gemeente heeft voor alle opgaven zicht op de betrokken maatschappelijke actoren en

hun belangen/wensen.

– De organisatie en noden van de samenleving zijn bepalend voor de inrichting van de

gemeentelijke processen, structuren en werkwijzen.

D Regionale Samenwerking

D1 Adequaat samenspel met gemeenten in de regio

– De gemeente heeft zicht op de eigen belangen en wensen en die van partijen in de regio.

– Op basis van goed inzicht ziet de gemeente waar kansen liggen om samen op te trekken in

beleidsafstemming, gezamenlijke uitvoering of het delen van hulpbronnen.

– De gemeente toont zich een betrouwbaar en slagvaardig samenspeler.

D2 Adequaat samenspel met regionale samenwerkingsverbanden – Het gemeentebestuur heeft voldoende overzicht over de samenwerkingsverbanden en de

resultaten daarvan in het licht van de opgaven en investeringen (inclusief communicatie- en

afstemmingskosten).

– De gemeente heeft grip op regionale samenwerkingsverbanden en er is sprake van verlengd

lokaal bestuur: de gemeente heeft helder geformuleerd wat de eigen lokale doelen en

belangen zijn en brengt die op bestuurlijk en ambtelijk niveau actief in binnen de

samenwerkingsverbanden. Nieuwe samenwerkingsverbanden worden alleen gestart

wanneer die in het lokaal belang zijn.

E Ambtelijke organisatie (zelf doen en uitbesteden)

e1 Doelmatig werken

71

– Efficiënte dienstverlening. Diensten worden tegen kostendekkende en aanvaardbare prijzen

aangeboden (inefficiënties in het proces worden niet doorberekend aan de burger).

– Efficiënte beleidsadvisering en uitvoering.

e2 Leiding

– MT is in staat richting raad en college bedrijfsmatig te sturen: totale bedrijfsvoering goed in

beeld: sturen om in die positie te komen.

– Bedienen van collegiaal bestuur of jezelf versplinteren door achter individuele

portefeuillehouders aan te lopen: sta je voor eigen professionaliteit in de waan van de dag.

– Voorkomen van verkokering.

– Lange termijnvisie op organisatieontwikkeling en consequent doorvoeren.

e3 Kwaliteit van planning en control

– Planning en control ondersteunt de politiek-bestuurlijke informatievoorziening (en sturing)

voor raad, college en ambtelijke organisatie.

– Bestuurlijke doelstellingen zijn voldoende SMART geformuleerd en ondersteunen de

aansturing en werkprocessen in de ambtelijke organisatie.

– De programmabegroting fungeert als een verzamelstaat van beleidskaders.

– Het ambtelijke management heeft zicht op de voortgang van beleidsuitvoering en stuurt op

de inzet van ambtelijke capaciteit en middelen gegeven de politiek-bestuurlijke

kaderstelling.

– De gemeente organiseert zicht op de kwaliteit, effectiviteit en efficiency van de

taakuitoefening (audits, controles), zoals voor burgerzaken, sociale zaken en

burgertevredenheid. e4 Personeel en organisatie

– De gemeente voert een adequaat en professioneel personeelsmanagement, waaronder een

ziekteverzuimbeleid.

– De gemeente voorziet in voldoende en adequate opleiding en training/ er is voldoende

opleidingsbudget beschikbaar.

– Afhankelijk van de opgaven is geen sprake van onder- of overbezetting en de gemeente kent

geen moeilijk vervulbare vacatures.

– Medewerkers beschikken over voldoende motivatie, gedrevenheid en ambitie.

– Er is een voldoende mate van continuïteit in functievervulling.

e5 Overige hulpbronnen, zoals huisvesting, automatisering en informatisering

– Er bestaat visie op informatiebeleid met een concrete vertaling naar geautomatiseerde

informatiesystemen met voldoende continuïteit en betrouwbaarheid.

– Huisvesting en andere goederen (zoals meubilair) is toegerust op de opgaven en omvang

van de ambtelijke organisatie.

F Financiën

f1 De gemeente beschikt over voldoende financiële middelen om opgaven te kunnen

realiseren.

– Het gemeentebestuur evalueert bij nacalculatie of begrote middelen afdoende en

doeltreffend zijn ingezet.

– De gemeente neemt tijdige maatregelen via bezuinigingen of heroverwegingen van taken

om een gezonde financiële basis te garanderen.

f2 Zorgvuldig en nauwkeurig beheer

72

– De gemeente voldoet aan de eisen van een gezond financieel beheer volgens de normen van

financieel toezicht door de provincie op basis van Besluit begroting en verantwoording

provincies en gemeenten. De begroting voldoet aan de eisen van BBV.

– De gemeente beschikt en/ of streeft naar een sluitende begroting en meerjarenraming.

– De omvang en ontwikkeling van lokale lasten (OZB, afvalstoffenrechten, rioolrechten) staan

in verhouding tot geleverde diensten en beleid.

STURING OP ONDERWERPEN VIA REGIEVOERING

Sturing op onderwerpen via regievoering

1 Overzicht over de gehele situatie

– Het is duidelijk hoe het onderwerp is afgebakend.

– Het gemeentebestuur heeft een omvattend beeld van de situatie ten aanzien van:

a relevante koppelingen met andere beleidsonderwerpen – in relatie tot de

gegeven opdracht of het gegeven vraagstuk – inclusief:

– relevante problemen en de ontwikkeling hierin;

– oorzaken voor problemen.

b alle relevante actoren en relevante onderlinge relaties;

c de doelen en belangen van de relevante partijen, alsmede de verschillen en

overeenkomsten hiertussen;

d de inbreng die actoren hebben (inhoudelijk en organisatorisch, inclusief ‘hulp-

of subregie’); relevant beleid (van gezamenlijke of afzonderlijke actoren) en de

voortgang en resultaten daarvan.

2 Verantwoording over het geheel afleggen

– Het is duidelijk hoe het onderwerp is afgebakend en welke actoren onder de regie van

het gemeentebestuur vallen.

– Het gemeentebestuur is bereid en blijkt ook werkelijk in staat te zijn verantwoording

te geven voor het handelen en de resultaten van het geheel aan actoren die onder zijn

regie vallen. Een faciliterende regisseur kan bijvoorbeeld woordvoerder zijn namens

het geheel van de verzamelende partijen.

– Het gemeentebestuur legt niet alleen verantwoording af voor het eigen aandeel in de

samenwerking.

3 Uitzetten of organiseren van beleidslijnen ten aanzien van het geheel

– Het is duidelijk wat het geheel is: waarop het beleid zich wel en niet richt.

– Het gemeentebestuur slaagt erin dat er ten aan zien van het geheel een bepaalde

koers is uitgestippeld: wat is het doel en / of wat zijn de randvoorwaarden, welke

middelen worden ingezet en wat is het tijdschema? De regisseur kan deze koers zelf

bepalen, maar hij kan er ook voor zorgen dat andere actoren de beleidslijnen

uitzetten.

4 Het organiseren van inzet en samenwerking met het oog op het geheel

– Het is duidelijk op welke actoren het samenspel zich wel en niet moet richten.

– Het gemeentebestuur slaagt erin voldoende partijen te motiveren bij te dragen aan

het geheel en met elkaar samen te werken voor zover de beleidslijnen dit vragen.

73

Bijlage 3: Analyse straatinterviews onder inwoners

Respons en kenmerken van respondenten

In totaal hebben we met 155 inwoners gesproken. De verdeling van de respons ten

aanzien van verschillende achtergrondkenmerken is als volgt:

Postcode Aantal

respondenten

Percentage

Kern Nuenen 120 77,4%

Kern Gerwen 26 16,8%

Kern Nederwetten 5 3,2%

Buitengebied 4 2,6%

Tabel 3.1: verdeling van de respons naar woonplaats

Figuur 3.1: verdeling van de respons naar geslacht

Figuur 3.2: verdeling van de respons naar leeftijdsgroep.

Figuur 3.3: verdeling van de respons naar periode woonachtig in gemeente Nuenen

32%

68%

Geslacht

Man

Vrouw

5%

15%

40%

40%

Leeftijdsgroep

15-24 jaar

25-44 jaar

45-64 jaar

65+

2% 6%

92%

Woonachtig in Nuenen

Korter dan 2 jaar

2 tot 5 jaar

Langer dan 5 jaar

74

Waardering voor de algemene situatie in gemeente Nuenen

Circa 46% van de inwoners is tevreden over de situatie in hun gemeente (score ++ en +)

en circa 24% van de inwoners is daarover ontevreden (score -- en -). Ongeveer 30% is

matig tevreden over de situatie (score +/-).

Antwoorden Percentage

++

Er zijn niet of nauwelijks problemen. De problemen die zich voordoen leiden niet of nauwelijks tot ongewenste situaties.

12,3%

+

De huidige situatie is goed tot redelijk goed maar kan nog verder verbeteren. De situatie is voor mij aanvaardbaar: ik ben tevreden of kan er goed mee leven.

33,5%

+-

De huidige situatie is matig. Een deel van de problemen in Nuenen is opgelost maar een belangrijk deel nog niet. Deze problemen raken mij persoonlijk als burger.

30,3%

-

De huidige situatie is onwenselijk. Er zijn grote problemen die mij diep raken. 14,2%

--

De huidige situatie in Nuenen is zeer onwenselijk. Er zijn grote, complexe en slepende problemen die diep ingrijpen in mijn leefwereld.

9,7%

Tabel 3.2: waardering algemene situatie in gemeente Nuenen

STERKE PUNTEN

Gevraagd naar de positieve punten van de gemeente Nuenen, noemen de inwoners met

name de volgende zaken:

– Het is in het algemeen fijn wonen in de gemeente Nuenen (23x).

– De ligging en omgeving van Nuenen (17x).

– Er is sprake van een sterke gemeenschapszin (15x).

– Neunen is groen en heeft een mooi park (14x).

– Het is een mooie en goed onderhouden gemeente (14x).

– De voorzieningen zoals winkels, terrassen en speeltuinen (13x).

– De rust en ruimte (11x).

– Het dorpse karakter (10x).

– De levendigheid en het sterke verenigingsleven (9x).

– De gezellige sfeer (9x).

ZWAKKE PUNTEN

De zwakke punten die het meest genoemd worden door inwoners zijn:

– Gebrekkig onderhoud aan groen, trottoirs en wegen (27x).

– De financiële situatie van de gemeente (21x).

– De afname van het voorzieningenaanbod en verdwijnen van subsidieregelingen

(20x).

– Het functioneren van het gemeentebestuur: weinig visie, beloftes niet nakomen,

niet doorpakken (18x).

– Onveiligheid (12x).

75

– De verkeersdrukte / geluidsoverlast (10x).

– De hoogte van de belastingen (7x).

Wapenfeiten van het gemeentebestuur

Als het gaat om de positieve punten, noemen inwoners vooral de volgende ‘wapenfeiten’

die dankzij het gemeentebestuur zijn gerealiseerd:

– Onderhoud, voornamelijk groenonderhoud (18x).

– De aanwezigheid van voorzieningen, zoals winkels en schoolaanbod (17x).

– Het opknappen van het park (14x).

– De grote levendigheid en het activiteiten- en evenementenaanbod (10x).

– De infrastructuur, onder andere fietspaden (9x) .

– Prettig wonen en een gezellig centrum (9x).

Waar schiet het gemeentebestuur tekort?

Inwoners geven aan dat het gemeentebestuur tekort schiet of te weinig aandacht heeft

voor de volgende zaken:

– Kwaliteit van politiek en bestuur, waaronder vriendjespolitiek, traagheid en gebrek

aan visie (34x).

– Gemeentefinanciën (30x).

– De aanleg en het onderhoud van groen en wegen (22x) – dit aspect wordt door 18

andere bewoners juist positief beoordeeld.

– De hoge belastingen (12x).

– De veiligheid (10x).

– Het korten van de subsidie van verenigingen (10x).

Andere punten die relatief vaak genoemd worden zijn het gebrek aan voorzieningen voor

kinderen en jongeren, het openbaar vervoer en de parkeerdrukte.

Waardering inwoners voor politiek-bestuurlijk leiderschap en samenspel

Aan de inwoners van Nuenen zijn vier vragen voorgelegd over de kwaliteit van het

gemeentebestuur. De gemiddelde waardering (cijfer van 1 tot 10) voor deze aspecten is

terug te vinden in onderstaande grafiek.

76

Figuur 3.4: Gemiddelde waardering respondenten voor verschillende aspecten van het bestuur van

de gemeente Nuenen (rapportcijfers op een schaal van 1 tot en met 10).

Over de hele linie zijn de scores onvoldoende. We lichten deze uitkomsten nader toe:

EFFECTIVITEIT

De meeste inwoners geven het bestuur op dit aspect een 5, 6 of 7. Er zijn echter ook

relatief veel mensen die een diepe onvoldoende geven, terwijl het maximale cijfer dat een

aantal inwoners geven een 8 is.

De mensen die de vraag positief beantwoorden verwijzen naar het sterke

verenigingsleven in Nuenen en de aangename sfeer. Inwoners die minder positief zijn,

verwijzen onder andere naar de financiële situatie als gevolg van de grondaankopen, de

doorlooptijd van processen bij de gemeente en de gebrekkige aandacht voor ouderen.

SNELHEID BESLISSINGEN

Een ruime meerderheid van de respondenten geeft aan dat het gemeentebestuur lastige

keuzen doorschuift of uitstelt. Het meest genoemde voorbeeld is dat bouwprojecten vaak

lang duren, bijvoorbeeld de nieuwbouw van het Pleincollege. Ook de besluitvorming over

de busbaan duurt in de ogen van veel inwoners lang.

VISIE VOOR TOEKOMST

Een meerderheid van de bewoners geeft aan dat het bij het gemeentebestuur ontbreekt

aan visie op de toekomst van de gemeente. Als door wordt gevraagd, geven zij aan dat

het met name op twee punten aan visie ontbreekt: enerzijds betreffende de bestuurlijke

toekomst en samenwerking met buurgemeenten en anderzijds ten aanzien van het

woningaanbod en de aantrekkingskracht op jongeren.

5,26

4,37

5,26

4,12

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Effectiviteit Snelheid beslissingen Visie voor toekomst Samenwerking

Gemiddelde waardering per aspect bestuur

77

SAMENWERKING

Uitgesproken negatief zijn de inwoners over de mate waarin burgemeester, wethouders

en raadsleden goed met elkaar samenwerken. Slechts 29 van de 155 respondenten geven

het gemeentebestuur een voldoende op dit gebied.

Bewoners ergeren zich aan ruzies en hoog oplopende discussies zowel over het

gemeentebeleid als op persoonlijk vlak. Daarnaast zien inwoners dat sprake is van grote

onderlinge verdeeldheid onder andere door het grote aantal fracties in de raad.

Waardering inwoners voor lokale samenwerking en dienstverlening

Inwoners zijn ontevreden over de samenwerking met het gemeentebestuur. Zij zijn veel

positiever over de dienstverlening van de gemeente. De waardering van de

geënquêteerden is weergegeven in onderstaande grafiek.

Figuur 3.5: gemiddelde waardering respondenten voor verschillende aspecten van lokale

samenwerking en dienstverlening

We lichten deze uitkomsten nader toe:

BETROKKEN BIJ PLANNEN EN INTERESSE IN OPVATTINGEN

De opvattingen over de mate waarin bewoners goed betrokken worden, lopen sterk

uiteen: 42 bewoners geven de gemeente een 7 of hoger (waarvan 1 zelfs een 9), maar er

zijn ook 60 bewoners die de gemeente een onvoldoende geven. Eenzelfde beeld is

zichtbaar bij de vraag in hoeverre de gemeente geïnteresseerd is in de opvattingen van

bewoners.

De inwoners die positief reageren geven aan dat zij bijvoorbeeld het gemeentenieuws in

de krant waarderen, inspraak als positief hebben ervaren, de communicatie vanuit de

gemeente via bijvoorbeeld bewonersbrieven en mail waarderen of het contact met de

dorpsraad positief vinden.

5,24 5,03

6,96

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Betrokken bij plannen Interesse in opvattingen Dienstverlening gemeente

Gemiddelde waardering per aspect lokale samenwerking

78

Inwoners die negatief oordelen geven aan dat zij in het algemeen onvoldoende

betrokken worden, dat de communicatie vanuit de gemeente onvoldoende is of dat er

niets met hun input wordt gedaan. In dit licht wordt vaak gewezen naar de aanleg van de

hoogwaardig openbaarvervoer verbinding (HOV2) en het beeld van de aardappeleters.

DIENSTVERLENING

Over de dienstverlening gemeente zijn de bewoners van Nuenen positief. Slechts 17 van

de 155 bewoners geven een onvoldoende en 2 bewoners geven de gemeente zelfs een 10.

Opvallend is dat opvattingen over het ophalen van afval sterk verschillen: 24 inwoners

spreken zich heel positief uit, terwijl 10 inwoners zich hier juist negatief over uitspreken.

Een meerderheid van de inwoners is positief over de snelheid en vriendelijkheid van de

medewerkers aan de balie. Kritiekpunt is wel het maken van een afspraak: 21 mensen

geven aan dat dit lastig of onhandig is.

Eigen inzet voor gemeente

Bijna 40% van de respondenten geeft aan zich vaak (elke week) of regelmatig (minimaal

één keer per maand) vrijwillig in te zetten voor de eigen wijk of buurt.

Figuur 3.6: vrijwillige inzet voor eigen wijk, buurt of dorp.

Van de groep die zich regelmatig of vaak inzet, zijn er meer mensen die hulp ervaren van

de gemeente dan mensen die tegenwerking ervaren.

Vergelijking waarderingscijfers met andere gemeenten

Partners+Pröpper voerde recent twee bestuurskrachtonderzoeken uit in gemeenten van

een gelijke omvang als de gemeente Nuenen c.a.: in gemeente Dalfsen en Waddinxveen.

Voor deze bestuurskrachtonderzoeken zijn op een vergelijkbare wijze straatinterviews

gehouden.

Ter illustratie laten we zien hoe de scores van Nuenen zich verhouden tot de scores in de

andere gemeenten. Opvallend is dat de inwoners van Nuenen op alle punten negatiever

zijn.

25%

14%

6%

55%

Vrijwillige inzet voor eigen wijk, buurt of dorp

Vaak: elke week

Regelmatig: minimaal één keer

per maandSoms: minimaal één keer per

half jaarNiet of nauwelijks: hooguit één

keer per jaar

79

Antwoorden Inwoners

Nuenen

Inwoners

referentie-

gemeenten

++

Er zijn niet of nauwelijks problemen. De problemen die zich voordoen leiden niet of nauwelijks tot ongewenste situaties.

12,3% 21,6%

+

De huidige situatie is goed tot redelijk goed maar kan nog verder verbeteren. De situatie is voor mij aanvaardbaar: ik ben tevreden of kan er goed mee leven.

33,5% 59,0%

+-

De huidige situatie is matig. Een deel van de problemen in Nuenen is opgelost maar een belangrijk deel nog niet. Deze problemen raken mij persoonlijk als burger.

30,3% 17,1%

-

De huidige situatie is onwenselijk. Er zijn grote problemen die mij diep raken. 14,2% 1,0%

--

De huidige situatie in Nuenen is zeer onwenselijk. Er zijn grote, complexe en slepende problemen die diep ingrijpen in mijn leefwereld.

9,7% 1,3%

Tabel 3.3: waardering algemene situatie.

Figuur 3.7: Gemiddelde waardering respondenten voor verschillende aspecten van het bestuur

(rapportcijfers op een schaal van 1 tot en met 10).

5,26

4,37

5,26

4,12

6,44

5,40

6,47 6,23

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Effectiviteit Snelheid beslissingen Visie voor toekomst Samenwerking

Gemiddelde waardering per aspect bestuur

Nuenen Referentiegemeenten

80

Figuur 3.8: gemiddelde waardering respondenten voor verschillende aspecten van lokale

samenwerking .

5,24 5,03

6,21 6,01

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Betrokken bij plannen Interesse in opvattingen

Gemiddelde waardering per aspect lokale samenwerking

Nuenen Referentiegemeenten

81

Bijlage 4: Bronnen

Gesprekspartners – intern

Dhr./mevr., Voorletter(s)

Naam Functie

Dhr. L. Classen Coördinator binnendienst

Dhr. P. De Graaf Beheer en onderhoud accommodaties

Mevr. M. Donkers-van Galen Raadslid Combinatie Nuenen c.a.

Dhr. H. Eeuwhorst Raadslid VVD

Dhr. E. Groothoff Raadslid CDA Dhr. M. Houben Burgemeester

Dhr. F. Huijink Raadslid PvdA

Dhr. M. Jansen Wethouder

Dhr. H. Kranen Raadslid SP

Mevr. R. Leenhouts Coördinator CMD Mevr. S. Orbon Afdelingshoofd Ontwikkeling en Handhaving

Dhr. J. Pernot Wethouder

Dhr. H. Pero Wethouder

Dhr. N. Pijnacker Hordijk Raadslid D66

Dhr. H. Pijs Raadslid LP

Dhr. N. Scheltens Gemeentesecretaris Dhr. G. Speelberg Afdelingshoofd Openbare Werken

Mevr. N. Van de Rijt Coördinator Welzijn

Mevr. T. Van de Ven Raadslid W70

Mevr. M. Van Dongen Afdelingshoofd Samenleving

Mevr. S. Van Iersel Senior-medewerker Cluster Welzijn Mevr. M. Van Onzenoort Beleidsmedewerker Jeugd en onderwijshuisvesting

Dhr. J. Vereijken Raadslid Nuenens Belang

Dhr. M. Versluijsen Beleidsmedewerker cultuur en subsidie- en accommodatiebeleid

Dhr. B. Wilmar Raadslid Groen Links

Gesprekspartners – samenleving

Dhr./mevr. Voorletter(s)

Naam Organisatie

Dhr. R. Appelhof Dorpsraad Gerwen Mevr. M. Backx Woonbedrijf SWS

Dhr. G. Beks KBO Afdeling Nuenen

Mevr. M. Boschman Basisschool De Mijlpaal

Dhr. J. Boumans Politie

Dhr. P. Daamen Tennisvereniging De Goudhoek Dhr. J. Deckers Parochie Nuenen

Dhr. J. Ebberink Seniorenraad Nuenen

Dhr. T. Grimberg Winkelhart van Nuenen

Dhr. E. Groothoff Basketbalvereniging Achilles

Dhr. M. Konings Politie

Mevr. J. Kuijpers LEV-groep Mevr. A. Kuijten Stichting Kinderspeelzalen Nuenen

82

Dhr./mevr. Voorletter(s)

Naam Organisatie

Mevr. A. Martens PlatOO

Dhr. B. Meijers Tennisvereniging Nederwetten

Dhr. S. Nagelkerke Dorpswerkplaats Nuenen

Dhr. O. Nooij Korfbalverening NKV

Dhr. L. Pruijn Bibliotheek Dommeldal Dhr. W. Raaymakers R.K.V.V.

Dhr. J. Rikze Wijkraad Eeneind

Dhr. P. Van Aken Tennisvereniging Wettenseind

Mevr. E. Van Beijsterveldt- Niels Woningcorporatie Helpt Elkander

Dhr. L. Van de Sande T.V. De Lissevoort Dhr. T. Van den Tillaart Dorpsraad Nederwetten

Dhr. N. Van Rijssel ZLTO, afdeling Dommelland

Mevr. M. Vissers Adviesraad Sociaal Domein

Dhr. J. Vossenaar Parochie

Dhr. B. Willems Stichting Newest- Dorpshuis De Koppelaar

Dhr. H. Willems Korfbalvereniging NKV

Gesprekspartners – regio

Dhr/mevr, Voorletter(s)

Naam Functie Organisatie

Dhr. R. Brons Directeur Veiligheidsregio Zuidoost Brabant

Mw. M. De Leeuw Afdelingshoofd financiën Dienst Dommelvallei

Dhr. S. Depla Wethouder Gemeente Eindhoven

Mw. T. Driessen Adviseur directie Dienst Dommelvallei Dhr. V. Fijneman Directeur Dienst Dommelvallei

Dhr. H. Gaillard Burgemeester Gemeente Son en Breugel

Mw. R.G.B. Hoekman-Sulman

Wethouder Gemeente Geldrop-Mierlo

Dhr. G.M.J. Jeucken Wethouder Gemeente Geldrop-Mierlo Dhr. H. Meulendijks Concern Controller Dienst Dommelvallei

Dhr. W. Oosterveld Beleidscoördinator Gemeente Helmond

Dhr. L. Panken Strategisch adviseur Gemeente Eindhoven

Dhr. R. Schalkx Gemeentesecretaris Gemeente Son en Breugel

Dhr. A.D.M. Steenbakkers Wethouder Gemeente Geldrop-Mierlo Dhr. M.F.A. Van Diessen Waarnemend

burgemeester Gemeente Geldrop-Mierlo

Dhr. A. Van Ruremonde

Afdelingshoofd Dienstverlening

Dienst Dommelvallei

Dhr. J. Van Vroenhoven

Afdelingshoofd afdeling Ondersteuning

Gemeente Geldrop-Mierlo

Mw. M. Verdouw Wethouder Gemeente Geldrop-Mierlo

Dhr. G. Wouters Manager hoofdafdeling Bestuur en Veiligheid

Gemeente Helmond

83

Schriftelijke bronnen

S Volgnr. Titelbeschrijving S 1 Nuenen, Beleidsuitgangspunten 2014-2018 W70 – D66 – SP - GroenLinks

S 2 Gemeente Nuenen, Collegeprogramma 2014-2018 en programmabegroting 2015-2018.

S 3 Gemeente Nuenen, Organogram 1 januari 2014.

S 4 Gemeente Nuenen, Programmabegroting 2014 en meerjarenbegroting 2015-2017.

S 5 Gemeente Nuenen, jaarverslag 2013.


S 7 Gemeente Nuenen, jaarstukken 2011.

S 8 Gemeente Nuenen, jaarstukken 2012.

S 9 Gemeente Nuenen, Raadvoorstel beleidsplan jeugd, 13 februari 2014.

S 10 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel aansluiting landelijk systeem CORV in kader van jeugdzorg, 10 november 2014.

S 11 Samenwerkende gemeenten Geldrop-Mierlo, Nuenen, Son & Breugel & Waalre, beleidsplan jeugd 11 december 2013.

S 12 Jeugdzorg Regio Zuidoost-Brabant, ‘Verantwoord sturen’.

S 13 Gemeente Eindhoven, Algemene inkoopvoorwaarden 2013 Leveringen, diensten en werken, november 2013.

S 14 Advies Risicospreiding bij bekostiging jeugdhulp 21voordejeugd, 3 maart 2014.

S 15 Advies Bekostiging jeugdhulp #21voordejeugd, 19 februari 2014

S 16 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel uitwerkingsvraagstukken regionale bekostiging jeugdhulp, 30 september 2014.

S 17 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel beleidsplan jeugd met regionaal transitie arrangement, 18 december 2013

S 18 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel inkoop Jeugdzorg 2015-2018, 6 mei 2014.

S 19 Gemeente Nuenen, Gunning aanbestedingen jeugdzorg, 27 oktober 2014.

S 20 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel inkoop jeugdzorg 2015, 6 mei 2014.

S 21 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel inkoop jeugdzorg vanaf 2015, 28 mei 2014.

S 22 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel inkoopovereenkomsten Bureau Jeugdzorg, 18 juni 2014.

S 23 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel nota 21 voor de jeugd, 12 maart 2014.

S 24 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel pilot wraparound care in samenwerking met de opvoedpoli, 17 juni 2014.

S 25 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief inkoop jeugdzorg 2015, 5 juni 2014.

S 26 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel inkoop jeugdzorg 2015, 6 juni 2014.

S 27 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel verordening jeugd, 18 juni 2014.

S 28 Ministerie van Veiligheid en Justitie, Regionaal Veiligheidsplan 2015-2018, 18 januari 2015.

S 29 Gemeente Nuenen, APV gemeente Nuenen, 19 december 2013.

S 30 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel enquette en pol

84

S Volgnr. Titelbeschrijving

winkeltijdenverordening 2013, 29 april 2013.

S 31 Driehoek Dommelstroom, Basisteamplan Driehoek Dommelstroom, 2 maart 2015.

S 32 Gemeente Nuenen, Handhavingsverslag 2014, 2015.

S 33 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel besluit burgemeester handhaving opiumwet damocles, 10 april 2014.

S 34 Gemeente Nuenen, Brief aan regioburgemeester, 7 juli 2014.

S 35 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel nota integraal veiligheidsbeleid 2011-2014, 24 februari 2011.

S 36 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel samenwerkingsovereenkomst voor dierennoodhulp 2013-2016, 4 februari 2013.

S 37 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel aanpassingen ‘reglement Dorps- en wijkraden gemeenten Nuenen’, 10 maart 2014.

S 38 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel oprichten en deelnemen in beheersstichting Veiligheidshuis Brabant-Zuidoost, 12 mei 2015.

S 39 Gemeente Nuenen, Veiligheidsmonitor Nuenen 2013.

S 40 Gemeente Nuenen, Getekende zienswijze toekomstvisie Veiligheidsregio, 5 februari 2015.

S 41 Gemeente Nuenen, Reglement Dorps- en wijkraden c.a. 2014.

S 42 Gemeente Nuenen, Handhavingsbeleid op artikel 13 b Opiumwet gemeente Nuenen c.a. 2014, 17 april 2014.

S 43 Gemeente Nuenen, Gerwen en Nederwetten, Integraal Veiligheidsbeleid 2011-2014, 7 april 2011.

S 44 Convenant ten behoeve van Bestuurlijke en geïntegreerde Aanpak Georganiseerde Criminaliteit, Bestrijding Handhavingsknelpunten en Bevordering Integriteitsbeoordelingen.

S 45 Gemeente Nuenen, Raadsvoorstel Winkeltijdenverordening Nuenen 2013, 27 juni 2013.

S 46 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel ondertekening nieuw RIEC convenant, 11 december 2012.

S 47 Gemeente Nuenen, Projectvoorstel Nuenen brandveilig, 22 februari 2012.

S 48 Gemeente Nuenen, Raadsvoorstel Toekomstvisie brandweerzorg, 1e

begrotingswijziging 2015 VRBO en Dekkingsplan 2014, 5 februari 2015.

S 49 ?, Regionaal Veiligheidsplan 2015-2018: één overheid voor veiligheid.

S 50 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief aanpassing na amendement ‘intrekking verordening dorps- en wijkraden, 19 maart 2014.

S 51 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief uitkomsten veiligheidsmonitor 2013, 17 december 2014.

S 52 Gemeente Nuenen, Raadsvoorstel vaststellen APV Nuenen 2014, 19 november 2013.

S 53 Gemeente Nuenen en Nederlandse Vereniging tot Bescherming van Dieren afdeling Brabant Zuid-Oost, Samenwerkingsovereenkomst 2013-2016 voor dierennoodhulp, 26 februari 2013.

S 54 Gemeente Nuenen, Structuurvisie Gerwen, 17 oktober 2011.

S 56 Gemeente Nuenen, Structuurvisie Nederwetten, 8 december 2014.

S 57 Gemeente Eindhoven, Nuenen en Son en Breugel, Dommeldal uit de verf, integrale natuurvisie, maart 2006.

S 58 Gemeente Nuenen, Van Gogh kerkje/Nuenen haalbaarheidsonderzoek voor

85


de Gebiedsvisie, juli 2010.

S 59 Gemeente Nuenen, Sectorale Structuurvisie Wonen (Woonvisie) 2013-2020, 15 oktober 2013.

S 60 Provincie Noord-Brabant, Inspectierapport reality check interbestuurlijk toezicht omgevingsrecht, 2 oktober 2014.

S 62 Centraal Bureau voor de Statistiek, Gemeente op maat Nuenen, Gerwen en Nederwetten,

S 63 Elsevier, Positie ranglijst gemeenten Nuenen, Gerwen en Nederwetten.

S 64 Stichting Duurzame samenleving, Gemeentelijke Duurzaamheidsindex Nuenen, Gerwen en Nederwetten, september 2014.

S 65 Gemeente Nuenen en Avans hogeschool, KTO Sociale zaken, 16 januari 2012.

S 66 Gemeente Nuenen, Rapportage onderzoek klanttevredenheid Servicepunt.

S 67 Dienst Dommelvallei, Gemeenschappelijke regelingen Dienst Dommelvallei, 3 september.

S 68 Gemeente Nuenen, Organogram gemeente Nuenen, 1 januari 2014.

S 69 Gemeente Nuenen, Plan van aanpak RI&E 2008-2009.

S 70 Gemeente Nuenen, Strategisch personeelsplan 2015-2020.

S 71 Gemeente Nuenen, Beleidsplan Communicatie, 1 juni 2011.

S 72 Bestuursconvenant Stedelijk gebied Eindhoven 2013.

S 73 Gemeente Nuenen, Raadsvoorstel regionale agenda en regeling SRE/MRE 2015-2018, 18 december 2014.

S 74 Nuenen, Beleidsuitgangspunten 2014-2018 W70 – D66 – SP - GroenLinks

S 75 Gemeente Nuenen, Collegeprogramma 2014-2018 en programmabegroting 2015-2018.

S 76 Gemeente Nuenen, Organogram 1 januari 2014.


S 79 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel advies bedrijfsvoeringsaspecten 3D’s Dienst Dommelvallei, 27 januari 2015.

S 80 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel advies monitor transformatie sociaal domein 2015, 3 maart 2015.

S 81 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel afschaffen Wtcg en Cer, 27 maart 2015.

S 82 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel basisovereenkomst inkooptraject wmo en jeugdzorg dommelvallei, 6 mei 2014.

S 84 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel beeindigen subsidierelatie MEE 2016, 18 maart 2015.

S 85 Gemeente Nuenen, Bijlage commissienotitie wtcg.

S 86 Gemeente Nuenen, Calamiteitenprotocol Sociaal Domein.

S 87 Gemeente Nuenen, Calamiteitenprotocol sociaal domein 2 jeugd en wmo, april 2015.

S 88 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel wmo beleidsplan en Verordening WMO 2015, 25 september 2014.

S 89 Gemeente Nuenen, Collegevorstel bestuursovereenkomst in het kader van de Versnelling, 14 oktober 2013.

S 90 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel contractbeheer Wmo en Jeugd, 19 december 2014.

S 91 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel ontwikkelingen BJZ, WSG en

86


huisvesting jeugdhulpinstellingen, 3 februari 2015.

S 92 Gemeente Nuenen, Commissie notitie financieel maatwerk, 22 april 2015.

S 93 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel monitor sociaal domein, 6 maart 2015.

S 94 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel deelovereenkomsten inkoop maatwerkvoorziening begeleiding 18+ overgangsrecht 2015, 30 september 2014.

S 95 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel deelovereenkomsten maatwerk begeleiding 18+ en individuele voorziening ambulante jeugdhulp, 23 oktober 2014.

S 96 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel definitieve subsidiebeschikking MEE 2015, 15 oktober 2014.

S 97 Gemeente Nuenen, Memo discussie plus team, 26 juni 2014.

S 98 Gemeente Nuenen, Financieel maatwerk voor mensen met een chronische ziekte.

S 99 Gemeente Nuenen, Aanvraagformulier tegemoetkoming voor extra kosten chronische zieken 2015.

S 100 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel inkoop strategie hulp bij het huishouden, 27 oktober 2014.

S 101 Gemeente Nuenen, Inkoopstrategie voor hulpmiddelen in het kader van de WMO

S 102 Gemeenten Nuenen, Collegevoorstel monitor sociaal domein, 6 maart 2015.

S 103 Gemeente Nuenen, Notitie financieel maatwerk 2015.

S 104 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel offerte inkoop ten aanzien van de transities AWBZ en jeugdzorg, 27 februari 2014.

S 105 Gemeente Nuenen, persbericht tegemoetkoming voor extra kosten chronisch zieken 2015.

S 106 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel pilot centrum maatschappelijke deelname, 27 november 2013.

S 107 Gemeente Nuenen, Gedragscode privacy in het sociale domein voor medewerkers van het centrum maatschappelijke deelname, februari 2015.

S 108 Gemeente Nuenen, Raadsvoorstel Wmo verordening 2015 en addendum Wmo beleidsplan 2012-2015, 6 november 2014.

S 109 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel Regionale bestuurlijke afspraken gemeenten regio Zuidoost-Brabant en MEE Zuidoost Brabant, 20 juni 2014.

S 110 Gemeente Nuenen, Addendum Wmo beleidsplan 2015, september 2014.

S 111 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel gedragsregels privacy in het Sociaal Domein, 4 februari 2015.

S 112 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief financieel maatwerk voor met mensen met een chronische ziekte.

S 113 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel samenwerkingsovereenkomst beschermd wonen, 11 december 2014.

S 114 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel vaststellen addenda inclusief bijlagen behorende bij deeloverkomsten Wmo en Jeugdhulp, 11 februari 2015.

S 115 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel vaststellen definitieve basisovereenkomst en deelovereenkomst hulp bij het huishouden, 15 november 2014.

S 116 Gemeente Nuenen, Verordening Wet Maatschappelijke Ondersteuning

87


2015, 14 oktober 2014.

S 117 Gemeente Nuenen, Clientondersteuning in het gemeentelijke sociaal domein, maart 2015.

S 118 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel Wmo beleidsplan en Verordening Wet maatschappelijke ondersteuning 2015, 25 september 2014.

S 119 Gemeente Nuenen, Programmabegroting 2013.

S 120 Gemeente Nuenen, Auditrapport overheidsontwikkelmodel Afdeling Bedrijfsvoering gemeente Nuenen, oktober 2011.

S 121 Gemeente Nuenen, Verslag audit op basis van Overheidsontwikkelmodel Afdeling Ontwikkeling & Handhaving, oktober 2013.

S 122 Gemeente Nuenen, Auditrapport op basis van het Overheidsontwikkelmodel afdeling Openbare Werken van de gemeente Nuenen, 16 juli 2012

S 123 Gemeente Nuenen, Auditrapport Overheidsontwikkelmodel Projectbureau gemeente Nuenen c.a., november 2011.

S 124 Gemeente Nuenen, Auditrapport Overheidsontwikkelmodel Afdeling Publiekszaken Gemeente Nuenen, november 2009.

S 125 Gemeente Nuenen, Auditrapport op basis van het Overheidsontwikkelmodel Afdeling Sociale Zaken en Welzijn van de gemeente Nuenen, 2013.

S 126 Gemeente Nuenen, SWOT-analyse positiebepaling, 14 november 2011.

S 127 Gemeente Nuenen, Positiebepaling verslagformulier organisatiebreed, 14 november 2011.

S 128 Waarstaatjegemeente.nl, Waarstaatjegemeente.nl verslag burgerrollen najaar 2010, 16 februari 2011.

S 129 KING, overzicht gemeentelijk zelfonderzoek waarstaatjegemeente.nl gemeente Nuenen c.a., 2013.

S 130 Benchmarking Publiekszaken, Eindrapport 2009, september 2009.

S 131 Gemeente Nuenen, Uitkomsten tussentijdse monitor MTO 2010.

S 132 Gemeente Nuenen, Uitkomsten tussentijdse monitor MTO 2011.

S 133 Gemeente Nuenen, Uitslagen MTO 2009.

S 134 Je consultancy, Rapport begrotingsanalyse gemeente Nuenen, juni 2012.

S 135 Provincie Noord-Brabant, Verdiepingsonderzoek gemeente Nuenen c.a., 4 juli 2012.

S 136 Gemeente Nuenen, Plan van aanpak versterking ambtelijke organisatie gemeente Nuenen, 2 september 2014.

S 137 Gemeente Nuenen, Advies gemeentebestuur Nuenen, 17 juni 2014.

S 138 Gemeente Nuenen, Werkwijze Control Dienst Dommelvallei 3GS overleg 16 juli 2014.

S 139 Gemeente Nuenen, Programmabegroting 2010-2013.


S 141 Gemeente Nuenen, Programmabegroting 2012 en meerjarenraming 2013-2015 Natuurlijk Nuenen: ook Nu!, november 2011.




S 145 Gemeente Nuenen, Jaarverslag en –rekening 2010.

S 146 Gemeente Nuenen, Tussentijdse rapportage eerste kwartaal 2011, 19 april

88


2011.

S 147 Gemeente Nuenen, Tussentijdse rapportage eerste kwartaal 2012, 17 april2 012.

S 148 Gemeente Nuenen, Tussentijdse rapportage tweede kwartaal 2010, 20 juli 2010.



S 151 Gemeente Nuenen, Tussentijdse raportage derde kwartaal 2011, 18 oktober 2011.

S 152 Gemeente Nuenen, Tussentijdse rapportage derde kwartaal 2012, 16 oktober 2012.

S 153 Gemeente Nuenen, Tussentijdse rapportage vierde kwartaal 2011, 20 januari 2012.

S 154 Gemeente Nuenen, Tussentijdse rapportage vierder kwartaal 2012, 15 januari 2013.

S 155 Gemeente Nuenen, Inventarisatie van samenwerkingsverbanden van de gemeente Nuenen c.a.

S 156 Gemeente Nuenen, Raadsbesluit vaststellen nota ‘persoonlijk en dichtbij’ visie op meedoen in de samenleving, juni 2012.

S 157 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief regionaal transitie arrangement, 16 oktober 2013.

S 158 Gemeente Nuenen, Raadsvoorstel nota kaders begeleiding AWBZ in de WMO, 20 september 2012.

S 159 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief stand van zaken regionaal inkooptraject, 28 oktober 2014.

S 160 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief stand van zaken Inkoop Transitie Jeugdzorg, 5 januari 2015.

S 161 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief certificering bureau jeugdzorg, 5 januari 2015.

S 162 Gemeente Nuenen, Verordening jeugdhulp.

S 163 Gemeente Nuenen, Memo aan ministerie betreffende gewijzigde aanvraag Huishoudelijke Hulp Toelage (HHT) gemeente Nuenen voor de jaren 2015 en 2016, 11 december 2014.

S 164 Gemeente Nuenen, Actielijst transities per 16 december 2014, 15 december 2014.

S 165 Gemeente Nuenen, Actielijst transities versie 17 december 2014.

S 166 Gemeente Nuenen, Actielijst transities inclusief communicatie.

S 167 Gemeente Nuenen, Uitnodiging basisschooldirecteuren bijeenkomst transities, 19 februari 2015.

S 168 Gemeente Nuenen, Bijlage bij collegevoorstel gunning aanbiedingingen Jeugdzorg.

S 169 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel raadsinformatiebrieven transities, januari 2015.

S 170 Dommelvallei+, Communicatieplan transities jeugdzorg en WMO, 7 februari 2013.

S 171 Gemeente Nuenen, Convenant ‘Signaleringsnetwerk gemeente Nuenen’,

89


april 2014.

S 172 Gemeente Nuenen, Brieven verstuurd aan deelnemende partijen convenant ‘Signaleringsnetwerk gemeente Nuenen’, mei 2014.

S 173 Gemeente Nuenen, Brief verstuurd aan deelnemende partijen convenant ‘Signaleringsnetwerk gemeente Nuenen’, mei 2014.

S 174 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel convenant signaleringsnetwerk, 13 mei 2014.

S 175 Gemeente Nuenen, Raadsinformatie inzake inkoop specialistische jeugdzorg, 21 november 2014.

S 176 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel kaders begeleiding AWBZ in de WMO en de beleidskaders Wet werken naar Vermogen, 24 april 2012.

S 177 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel logokeuze Centrum voor Maatschappelijke Deelname (CMD) Nuenen, 24 juni 2014.

S 178 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel nota ‘Persoonlijk en dichtbij, visie op meedoen in de samenleving’, mei 2012.

S 179 Gemeente Nuenen, Actielijst met betrekking tot transities 2014-2015, 6 januari 2015.

S 180 Dommelvallei+, Visiedocument Persoonlijk en dichtbij, 6 maart 2012.

S 181 Gemeente Nuenen, Vervolgafspraken Opvoedpoli transitie jeugdzorg, 2013.

S 182 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief pilot transitie jeugd ‘Wrap around care' Opvoedpoli, 27 augustus 2013.

S 183 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel projectorganisatie transities jeugd, AWBZ en Wet werken naar Vermogen, 7 maart 2012.

S 184 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief inkoop jeugdzorg, 22 oktober 2014.

S 185 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief Regionaal Transitie Arrangement, 8 oktober 2013.

S 186 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel raadsinformatiebrieven transities, januari 2015.

S 187 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief stand van zaken inkoop transitie jeugdzorg, 5 januari 2015.

S 188 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel beschikbaar stellen geld voor pilot transitie jeugd, 16 april2013.

S 189 Gemeente Nuenen, Uitvoeringsbesluit Wmo en Jeugdhulp 2015, 23 december 2014.

S 190 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel uitvoeringsbesluit Wmo en Jeugdhulp, 23 december 2014.

S 191 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel vaststellen kaders transitie jeugd, 14 augustus 2012.

S 192 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel vaststellen kaders begeleiding AWBZ en voorleggen aan de gemeenteraad, jul i2012.

S 193 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel verordening jeugdhulp definitief en concept-raadsvoorstel en – besluit, 29 juli 2014.

S 195 Gemeente Nuenen, Publicatietekst Rond de Linde.

S 196 Gemeente Nuenen, Collegevoorstel samenwerking transities Dommelvallei+ in 2013, 28 november 2012.

S 197 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief uitgangspunten

90


participatiebeleid, 9 september 2014.

S 198 Gemeente Nuenen, Raadsvoorstel verordeningen participatiewet, november 2014.

S 199 Gemeente Nuenen, Raadsvoorstel tot het vaststellen van het raadsprogramma 2010-2014, 15 april 2010.

S 200 Gemeente Nuenen, Raadsvoorstel om kennis te nemen van het collegeprogramma en in te stemmen met de voorgestelde ombuigingsmogelijkheden, juni 2010.

S 201 EY, Controleverklaring van de onafhankelijke accountant aan gemeente Nuenen, 16 juni 2014.

S 202 EY, Gemeente Nuenen uitkomsten controle en overige informatie 2014, 21 mei 2015.

S 203 Gemeente Son en Breugel, Managementrapportage Zelfevaluatie Paspoorten en NIK Uitgiftelocatie Gemeente Son en Breugel 2014, 17 september 2014.

S 204 Gemeente Nuenen, Gerwen en Nederwetten, Managementrapportage zelfevaluatie BRP 2014, 15 oktober 2014.

S 205 Gemeente Son en Breugel, Managementrapportage Zelfevaluatie BRP 2014, 3 december 2014.

S 206 Gemeente Nuenen, Gerwen en Nederwetten, Managementrapportage zelfevaluatie Paspoorten en NIK 2014, 15 oktober 2014.

S 207 Gemeente Nuenen c.a., Risico-inventarisatie en evaluatie Informatiebeveiliging BRP en Waardedocumenten,

S 208 Gemeente Nuenen, Risico-inventarisatie en evaluatie Informatiebeveiliging BRP en Waardedocumenten.

S 209 Dommelvallei, Dommelvallei architectuurvisie 2020.

S 210 Dommelvallei, Informatiebeleidsplan Dommelvallei 2015, 27 januari 2015.

S 211 Gemeente Nuenen, Gerwen en Nederwetten, Nota dienstverleningsconcept De klant centraal, december 2008.

S 212 Gemeente Nuenen, Kaderbrief begroting 2010, 19 mei 2009.

S 213 Gemeente Nuenen, Kaderbrief begroting 2014, 4 juni 2013.

S 214 Gemeente Nuenen, Raadsvoorstel tot vaststellen van de Kadernota voor de begroting 2012, 23 juni 2011.

S 215 Gemeente Nuenen, Kadernota 2012.

S 216 Gemeente Nuenen, Kadernota ten behoeve van Programmabegroting 2012-2015 Deel 1: Financiële begroting, 27 mei 2011.

S 217 Gemeente Nuenen, Concept programmabegroting 2012-2015 deel 2: Programma omschrijvingen, 27 mei 2011.

S 218 Gemeente Nuenen, Kadernota ten behoeve van Programmabegroting 2013-2016 Deel 1: Financiële begroting, 24 augustus 2012.

S 219 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief kaderbrief 2014 2015, 4 april 2014.

S 220 Gemeente Nuenen, Financiële verordening art 212 Gemeentewet 2010.

S 221 Rekenkamercommissie De Groene Rand, Samenvatting onderzoek bestuurlijke uitgaven.

S 222 Rekenkamercommissie De Groene Rand, Samenvatting onderzoek collegeprogramma gemeente Nuenen.

S 223 Rekenkamercommissie De Groene Rand, Onderzoek Collegeprogramma

91


Gemeente Nuenen c.a.

S 224 Rekenkamercommissie De Groene Rand, Onderzoek bestuurlijke uitgaven.

S 225 Rekenkamercommissie De Groene Rand, Onderzoeksrapport Inkoop en aanbesteding gemeente Nuenen, December 2010.

S 226 Rekenkamercommissie de Groene Rand, Samenvatting rapportage inzake onderzoek grondaankopen intratuin en Gerwen gemeente Nuenen, oktober 2011.

S 227 Rekenkamercommissie de Groene Rand, Rapportage inzake onderzoek grondaankopen intratuin en Gerwen gemeente Nuenen, oktober 2011.

S 228 Rekenkamercommissie De Groene Rand, Samenvatting Onderzoek naar de samenwerking van gemeente Nuenen met woningcorporaties, oktober 2011.

S 229 Rekenkamercommissie De Groene Rand, Onderzoek naar de samenwerking van gemeente Nuenen met woningcorporaties, oktober 2011.

S 230 Rekenkamercommissie De Groene Rand, Eindrapportage ‘De afvalstoffenheffing onderzocht en beoordeeld, 24 oktober 2012.

S 231 D66 Nuenen, Verkiezingsprogramma D66 Nuenen 2014-2018, 2014.

S 232 Gemeente Nuenen, Kadernota 2015, 2015.

S 233 Gemeente Nuenen, Jaarstukken 2014, 2015.

S 234 Gemeente Nuenen, Raadsvoorstel nota subsidie- en accommodatiebeleid 2014-2018, december 2013.

S 235 Gemeente Nuenen, Bijlage bij accommodatiebeleid: rekenvorobeeld Verhuur ten opzichte van privatisering sportparken, 2013.

S 236 Gemeente Nuenen, Aangenomen amendement van de VVD Subsidie- en accommodatiebeleid, 19 december 2013.

S 237 Gemeente Nuenen, Inspraak namens RKSV Nuenen bij agendapunt subsidie- en accommodatiebeleid, 19 december 2013.

S 238 Gemeente Nuenen, Verworpen amendement van W70 Subisdie- en accommodatiebeleid, 19 december 2013.

S 239 Gemeente Nuenen, Toezeggingenlijst commissie Samenleving 4 december 2013, 2013.

S 240 Gemeente Nuenen, Besluitenlijst raadsvergadering 19 december 2013, 2013.

S 241 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief 32 betreffende voortgang subsidie-en accommodatiebeleid, 27 mei 2015.

S 242 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief 50 betreffende stappenplan subsidie- en accommodatiebeleid 2013, 12 december 2012.

S 243 Gemeente Nuenen, Raadsinformatiebrief 30 betreffende subsidie- en accommodatiebeleid, 6 augustus 2014.

S 244 Gemeente Nuenen, Aangenomen amendement over subsidies bij behandeling begroting 2013, 8 november 2012.

S 245 Gemeente Nuenen, verworpen amendement over subsidies verenigingen bij behandeling begroting 2013, 8 november 2012.

S 246 Gemeente Nuenen, Commissienotitie commissie Samenleving betreffende subsidiebeleid, 16 januari 2013.

S 247 Gemeente Nuenen, Commissienotitie commissie Samenleving betreffende Vastgoedbeleid, 16 januari 2013.

92


S 248 Gemeente Nuenen, Toezeggingen commissie Samenleving 16 januari 2013, 2013.

S 249 Gemeente Nuenen, Concept Subsidie-en accommodatieprogramma 2013. Uitgebreide versie, 2 oktober 2012.

S 250 Gemeente Nuenen, Aanbiedingsbrief aan besturen van Nuenense instellingen en organisaties bij subsidie- en accommodatieprogramma 2013, 3 oktober 2012.

S 251 Gemeente Nuenen, Raadsvoorstel vaststellen subsidiebeleid en wegingsmatrix (2012-2015), 28 juni 2012.

S 252 Gemeente Nuenen, Memo uitwerken subsidiesystematiek – stand van zaken, 20 december 2011.

S 253 Gemeente Nuenen, Exercitie matrix en profielen voor nieuwe accommodatie- en subsidiebeleid (bijlage bij memo uitwerken susbsidiesystematiek), 2011

S 254 Gemeente Nuenen, Nota Duurzaamheid Nuenen 2011, 2011.

Gemeente nuenen ca bestuurskrachtonderzoek - definitief - 15 oktober 2015

Government & Nonprofit

Transcript of Gemeente nuenen ca bestuurskrachtonderzoek - definitief - 15 oktober 2015