FOCUS

2019

FOCUS2019

FOCUS 2019 1

OOntzorgen: dat is waar het bij ons om

draait. En we zijn altijd bereikbaar, ook

niet onbelangrijk tijdens het hectische

jaarverslagtraject. O ja, dat ontzorgen

en 24/7 beschikbaar zijn levert ook nog

mooie, informatieve en toegankelijke

jaarverslagen op. Een win-win situatie

dus!

In de ruim zes jaar dat we nu bestaan

hebben we jaarverslagen mogen

ontwikkelen, advies mogen geven en

nieuwe formats mogen ontwerpen

voor vele (beursgenoteerde) onderne-

mingen. We zijn er trots op dat ze bij ons

blijven en er is ons alles aan gelegen dat

vertrouwen nooit te beschamen.

Met ons kleine team van specialisten

en met de vaste flexcrew gedurende

Annemarie van Rijn & Ingrid van de Weert

WELKOM BIJDOMANI

het hoogseizoen zijn we in staat

naadloos aan te sluiten bij de wensen

van onze opdrachtgevers: hoe willen ze

samenwerken, waar hebben ze behoefte

aan en wanneer. Alles uitbesteden of

gebruik maken van een publicatie-

systeem, we zijn van alle markten thuis.

We zijn eigenlijk een omgekeerde

strandtent: heel druk in de winter en

rustig in de zomer. En dat bevalt ons

prima. Zo zijn we in staat bij te tanken,

alle nieuwe regels en richtlijnen te

bestuderen, ideeën voor (digitale)

vormgeving en infographics te bedenken

en dit boekje voor u te maken. Zodat we

daarna al onze energie en passie weer in

uw jaarverslag kunnen stoppen.

Geïnteresseerd geraakt in onze ‘eerste

hulp bij jaarverslagen’? Bel of mail ons.

Annemarie & IngridT 070 - 73 70 307

E annemarie@domanireport.nl

of ingrid@domanireport.nl

3

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

2

6 Even voorstellen 8 Binnenkijken bij Domani 10 Werkelijke waarde creëren

voor de lange termijn Interview met Prof. dr. Mijntje

Lückerath-Rovers

24 Facts & figures 26 De vier seizoenen 34 Een efficiënt jaarverslagproces,

dat wil iedereen wel 46 Helpdesk Tips van opdrachtgevers

voor een gestroomlijnd

jaarverslagtraject

54 Hoe zien de jaarverslagen 2018 van beursfondsen eruit?

INHOUD

58 De vier seizoenen 66 Facts & figures 68 Een goede cultuur is een

cultuur die openstaat voor denkbeelden van buiten

Interview met Prof. dr. Muel

Kaptein

82 Over de magie van letterlijk in beeld zien verschijnen wat je zegt

90 De vier seizoenen 98 Column

Door René de Bos

102 Sharing the power of light De Signify missie van Prajna

Khanna en Yue Cui

110 ESEF: een nieuwe compliance-regel met positieve effecten op transparantie en innovatie

Volgens Willem Geijtenbeek

van PwC is het eerst even

doorbijten, maar levert het ook

onverwachte voordelen op

120 De vier seizoenen 128 Facts & figures 130 Capital Markets Day is here

to stay Het hoe en waarom van een

geslaagd evenement

140 Waarom de FOCUS op papier zo gek nog niet is

Milieu-onvriendelijk of valt dat

wel mee?

De vier seizoenen in beeldVeel mensen hebben

voorkeur voor een bepaald

seizoen. In het voorjaar is

alles fris en nieuw, in de

zomer genieten we van zon

en vakantie terwijl we in

het najaar heerlijk kunnen

wandelen door verkleurende

bossen en herfstbokjes

drinken. De winter brengt

korte dagen, warme chocola

en hopelijk schaatsen op

natuurijs. Als rustpunt in

deze editie brengen we alle

seizoenen in beeld, voor elk

wat wils dus.

10 68 102

FO

CU

S 2

019

4 5

FO

CU

S 2

019

EVEN

VO

OR

STEL

LEN

...We staan niet zo graag in de spotlights. Dat zit niet in onze cultuur. We werken

hard voor onze opdrachtgevers en als zij tevreden zijn, zijn wij het ook.

Maar wie vormen nu eigenlijk het kernteam van Domani? Wie zorgen ervoor dat

de jaarverslagen er pico bello uitzien en op tijd kunnen worden gepubliceerd?

Tijd om ze aan u voor te stellen.

ROBIN VAN KUIJKPre-press specialistRazendsnel met InDesign, pdf’s, tabellen en grafieken. Maar ook … bergwandelaar in hart en nieren

ELMO VAN SLINGERLANDDesigner

Ervaren, creatief, betrokken. Maar ook … wereldwijd

bekend als kalligraaf

En dan is er nog de vaste flexcrew die zich elk seizoen weer bij ons voegt, zoals Nederlands- en Engelstalige auteurs en redacteurs, ontwerpers, dtp’ers, fotografen, inhoudelijke experts en webkenners.

HESTER WENSVEENRedacteur en office assistentPietje precies, onvermoei-baar, zonnetje in huis. Maar ook … gek op huizen verbouwen en inrichten

HANS KESIT & Security OfficerAnalytisch, geconcen-treerd, doorzetter. Maar ook … fanatiek surfer, kok en Italië-adept

INGRID VAN DE WEERTCommunicatieadviseur en projectmanagerSpin in het web, probleem-oplosser, hands-on. Maar ook … hardloper, yoga-liefhebber en katten-vrouwtje

ANNEMARIE VAN RIJNDirecteur en projectmanager

Knopendoorhakker, gedreven, verbinder. Maar

ook … gek op hond Gijs, hardlopen en Italië

FO

CU

S 2

019

6 7

FO

CU

S 2

019

annualreport2019

ContentIndien gewenst:

inhoudelijk advies, schrijven (Nederlands of Engels), redigeren

en vertalen.

KlantWat zijn de wensen en verwachtingen en welke oplossingen bieden we.

VormgevingDit is de onder-neming en dit zijn de resultaten: we ontwikkelen een eigen, unieke uitstraling in typo-grafie, beeld, (info)graphics en overig design.

TijdAlles draait om de planning; we houden hem scherp in de gaten. Flexibel als het kan, strak als het moet.

NakijkenElke proef wordt eerst op een lijst van punten gecheckt voordat hij naar de klant gaat.

Kennis Pro-actief informeren van de klant over nieuwe ontwikkelingen op het gebied van content en vorm.

JaarverslagEn daar is onze output: een jaarverslag dat is ge-worden zoals het bedoeld was. (Interactieve) PDF, online of gedrukt, dat maakt ons niet uit. Als de klant maar blij is met het eindresultaat en met de weg die we samen hebben afgelegd.

Informatie bijhoudenWie heeft wat wanneer gewijzigd, zat dit al in de eerste proef, er moet nog een alinea tussen …we lossen het op.

Eindfase Directie akkoord, accountant

akkoord, RvC akkoord… de publicatiedatum nadert.

Evaluatie Nog even terugkijken, een zucht van verlichting slaken en alvast voorzichtig vooruitblikken naar het volgende verslag…

TrajectcontroleRegelmatig overleg met de

klant voorkomt problemen in de eindfase.

BINNENKIJKEN We ontwerpen ze voor al onze klanten, maar hoe ziet ons eigen waardecreatiemodel er eigenlijk uit?

BIJ DOMANI

FO

CU

S 2

019

8 9

FO

CU

S 2

019

Werkelijkewaarde creëren voor de lange termijn

Mijntje Lückerath-Rovers

FO

CU

S 2

019

10 11

FO

CU

S 2

019

IIn het artikel in het FD vertel je over langetermijnwaardecreatie, dat als hoofddoel in de Corporate Governance Code van 2016 is opgenomen. Je legt uit hoe waardecreatie het beste kan worden bepaald aan de hand van een matrix met vier kwadranten: intern economisch en intern sociaal naast extern economisch en extern sociaal. ‘De matrix is ontwikkeld door de Noorse

professor Morten Huse en benoemt

op welke vlakken bedrijven waarde

kunnen creëren. Vaak blijven bedrijven

steken in het kwadrant van de interne

economische waarde, dus de financiële.

De andere factoren worden niet

concreet gemaakt. Vooral gaat er minder

aandacht naar het kwadrant extern

sociaal, waar alle aspecten van mensen-

rechten en de keten samenkomen,

terwijl ook die zijn benoemd in de Code

van 2016.’

MVO en ketenverantwoordelijkheid krijgen wel meer aandacht dan voor - heen.‘In de Code heet het de “relevante

Op 27 november 2018 viel ons oog op een opiniestuk van Mijntje Lückerath- Rovers in Het Financieele Dagblad. De kop sprak ons aan: ‘Waardecreatie op de lange termijn is hip in wereld van corporate governance’. De heldere uiteenzetting in het artikel triggerde ons: daar wilden we meer over weten. Wat is langetermijn-waardecreatie en hoe bepalen raden van bestuur en commissarissen waar ze waarde toevoegen? We togen naar Rotterdam voor een gesprek met de auteur.

maatschappelijke aspecten van onder -

nemen”. Door het alleen MVO te noemen,

maak je het te eng. Dan is het alsof je

een morele plicht hebt. Het onderscheid

tussen morele verantwoordelijkheid en

langetermijnwaardecreatie is belangrijk.

Aan langetermijnwaardecreatie moet

je iets verbinden: wat wil je maken,

wat wil je niet kapotmaken? Dat is een

strategisch uitgangspunt, het gaat

verder dan een morele plicht. Bij een

presentatie zei iemand: wij zijn geen

filantropische instelling, we zorgen eerst

dat we winst maken en geven daarna

wel aan doelen. Maar als je rommel

maakt of slecht met de keten omgaat,

is dat jouw kostenpost, jouw waardever-

nietiging. Puma publiceert bijvoorbeeld

twee jaarverslagen. Een daarvan is de

ecologische winst- en verliesrekening.

Daarin laten ze zien dat ze nog verlies

Als je rommel maakt of slecht met de keten omgaat, is dat jouw kostenpost, jouw waardevernietiging

13

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

12

lijden, omdat ze per saldo nog waarde

vernietigen. Ze streven ernaar om ook

daar winst te maken. Hopelijk wordt het

gemeengoed om dat te laten zien.’

In bijna alle jaarverslagen staat een waardecreatiemodel, maar iedereen vult dat verschillend in.‘Ik hoop dat dat verandert. De term

langetermijnwaardecreatie is niet nieuw,

maar ontplofte omdat het door de Code

een toverwoord werd. Vaak werden

met knippen en plakken woorden als

continuïteit en aandeelhouderswaarde

vervangen door langetermijnwaarde-

creatie, maar het werd niet geconcre-

tiseerd. Op mijn opinieartikel in het FD

kwam een interessante ingezonden brief

van de beleggersvereniging VEB. Ze

schreven dat ze het met me eens waren

omdat langetermijnwaardecreatie een

vaag begrip was, en dat ze vreesden

dat in de komende AVA’s iedereen het

erover zou hebben, maar dat niemand

het concreet zou maken en dat ze

daarmee weg zouden komen. In hun

optiek is er daarom maar één manier

om het concreet te maken: je hebt

waarde gecreëerd als het rendement

op je geïnvesteerd vermogen, de ROI,

hoger is dan de gemiddelde kostenvoet

van je eigen en vreemd vermogen, de

WACC. Ik snap de gedachte, maar daar

ben ik het vanzelfsprekend niet mee

eens. Daarmee beperk je waardecreatie

tot aandeelhoudersrendement. Alsof dat

het is. Toch nemen ook wetenschappers

vaak aandeelhoudersrendement als

prestatiemaatstaf voor goed bestuur,

omdat ze zeggen dat je daarmee het

beste kunt bekijken of je al het andere

goed hebt gedaan. Want als je slecht

voor je klanten zorgt of geen goede

werkgever bent, neemt je aandeelhou-

dersrendement ook af.

Ik heb zelf ook nagedacht over een

Want als je slecht voor je klanten zorgt of geen goede werkgever bent, neemt je aandeel ­houdersrendement ook af

15

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

14

worden bedrijven steeds beter. In het

bestuursverslag van Achmea, waar ik

commissaris ben, staan bijvoorbeeld

telkens subparagraafjes die beschrijven:

Waar wij waarde toevoegen voor onze

klanten, Waar wij waarde toevoegen

voor de maatschappij, enzovoort. Er

staat concreet in wat die waarde is. Dan

nog is het niet altijd controleerbaar,

maar dat er is geprobeerd het inzich-

telijk te maken, maakt me enthousiast.’

Stel dat een bedrijf zo rapporteert, maar dat er later een grote misser naar boven komt?‘Dat er dingen fout gaan, moeten we

kunnen accepteren, maar als je iets

opschrijft wat aantoonbaar onjuist is of

achterhaald wordt door gebeurtenissen,

verlies je je geloofwaardigheid. Schrijf

dan op dat je fouten maakt en hoe je

ze aanpakt. Maar je moet het wel doen,

want als je het niet doet omdat je bang

bent om te worden afgestraft, dan gaat

de deur weer dicht. Ik heb ook vaak in

het FD geschreven over de transparantie

van het RvC-verslag. De RvC mag best

Dat er dingen fout gaan, moeten we kunnen accepteren, maar als iets aantoonbaar onjuist is verlies je je geloofwaardigheid

andere prestatiemaatstaf met bijvoor-

beeld een gemiddelde van medewer-

kerstevredenheid, klanttevredenheid,

CO2-uitstoot, alles wat je belangrijk

vindt. Het nadeel is dat ik dan als onder -

zoeker deze rapportcijfers moet gaan

wegen. Als ik het één iets zwaarder

meeweeg dan het ander, is dat sub-

jectief. Dus zegt iedereen: aandeel-

houdersrendement liegt niet, het is

meetbaar. Het enige wat je dan los moet

laten, is de kortetermijngedrevenheid.

Als je er een langetermijn gemiddelde

van maakt, is het misschien een prima

schatting of je op al die aspecten goed

presteert. Neemt niet weg dat je de

andere kwadranten van langetermijn-

waardecreatie ook kunt concretiseren

en meetbaar kunt maken. Daarin

Vier kwadranten voor waardecreatie

Kw

adra

nt

on

twik

keld

do

or

Mo

rten

Hu

se

ECONOMISCHE WAARDECREATIE

Intern

Gericht op eigen

bedrijfsvoering, zoals

ondernemerschap,

innovaties, fusies en

risicobereidheid

ECONOMISCHE WAARDECREATIE

Extern

Gericht op toegevoegde

financiële waarde, zoals

financiële prestaties en

aandeel houdersrendement

SOCIALE WAARDECREATIE

Intern Gericht op werknemers,

zoals ethische kwesties en

leiderschapsstijl

SOCIALE WAARDECREATIE

Extern

Gericht op bredere maatschap-

pelijke onderwerpen, zoals

maatschappelijk verantwoord

ondernemen, werkgelegenheid

in brede zin, productkwaliteit en

keten verantwoordelijkheid

17

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

16

welk woordje is weggelaten, want staat

er het ene jaar “goed” en het volgende

“voldoende”, dan zit daar de informatie-

waarde.’

Er zijn bedrijven die wel werken met het waardecreatiemodel, maar daar geen getallen aan hangen. Een bedrijf zou het toch ook voor zichzelf moeten willen weten?‘Als je het belangrijk vindt, moet het in

de KPI’s zitten. Je hoeft het niet per se

te kwantificeren, maar wel meetbaar

maken en laten zien of je het doel

gehaald hebt. Hoe je het intern vertelt

is net zo belangrijk als extern. Het komt

overal in terug, in de koppeling met

risico’s, beloning, HR-beleid. Daarom

vind ik langetermijnwaardecreatie een

mooie term. Ik ben er een grote fan van.

Mijn pleidooi is: probeer het te concre-

tiseren. Dat geldt ook voor de RvC’s:

aan de gesprekken in de raden waarin ik

zit, merk ik dat we verschillend denken

over wat het precies is en ik denk dat

dat goed is, want daardoor heb je een

echt gesprek met elkaar.’

In het FD-artikel stel je voor dat commissarissen en bestuurders eerst die matrix voor zichzelf invullen. Staan ze daarvoor open? ‘Dat vraagt wel wat. In Nederland wordt

vaak besloten op basis van consensus.

In de boardroom leeft vaak de gedachte

dat onze perspectieven om tot die

consensus te komen hetzelfde zijn,

terwijl dat niet zo is. Het streven naar

consensus moeten we niet weggooien,

maar we zouden de verschillende

perspectieven meer moeten concre-

tiseren. De tussenstap is het invullen

van de matrix. Of ze ervoor openstaan

weet ik niet, want daarmee blijken de

verschillen. En daar haal je iets mee

overhoop.’

Kan het veranderen met meer vrouwen in de raden?‘Diversiteit in brede zin helpt wel. Meer

verschillende competenties. Tien jaar

geleden werd de boardroom vooral

gedomineerd door harde financiële

kennis. Daardoor blijf je in dat interne

economische kwadrant zitten. Hoe

meer perspectieven, hoe meer kans dat

de andere kwadranten in beeld komen.

Met iemand vanuit private equity en

iemand met een FNV-achtergrond kun

je tóch tot consensus komen, kijk maar

naar ING, waar vakbondsmensen zitten.

Ik mag dan aannemen dat daar op een

andere manier gesproken is.’

Hoe lang is een lange termijn?‘Dat wordt steeds korter. Lange tijd was

dat vijf tot tien jaar, nu gaan we naar

twee tot drie. De wereld verandert snel,

veel bedrijven heroriënteren zich nog.

De vraag is of ze snel genoeg zijn. Het

zijn strategische vraagstukken, geen

meer durven. We hebben bijvoorbeeld

met een objectieve en een subjectieve

maatstaf gemeten wat er in RvC-ver-

slagen stond. Objectief is als er iets in

staat wat er volgens de Code in moet

staan, bijvoorbeeld dat er een zelfeva-

luatie moet plaatsvinden. Dan staat er:

we hebben een zelfevaluatie uitgevoerd.

Punt. Dat is een onvoldoende. Nog

zoiets: als er iemand opstapt, hoef je

niet te melden dat die persoon niet

goed functioneerde, maar je kunt het

wel formuleren in de vorm van verbeter-

punten. Op de universiteit hebben we

ook verslagen door de plagiaatscanner

gehaald. Dan blijkt dat 90% hetzelfde is

als het jaar daarvoor. Je moet zoeken

In de boardroom leeft vaak de gedachte dat onze perspectieven om tot consensus te komen hetzelfde zijn, terwijl dat niet zo is

19

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

18

FO

CU

S 2

019

operationele. De aard van het bedrijf

speelt daarbij mee. Ik zit bijvoorbeeld

in de RvC van KNGF Geleidehonden,

en er komt misschien een moment dat

technologie veel meer kan dan een hond.

Maar gelukkig zijn we dan vanwege de

sociale en emotionele component van

een geleidehond wel een flink aantal

jaren verder en dan is het nog maar de

vraag wat beter is. Maar je moet er wel

over nadenken.’

Kan het jaarverslag hierachter een motor zijn?‘Ja. Mijn oratie voor Tilburg University/

TIAS had als titel: Bouwstenen voor

High Performing Boards. Dat zijn er

negen. Het is intern gericht: wat zijn de

teamrollen en de taken, hoe kijk je terug

en vooruit. Een van de bouwstenen

is verantwoording afleggen aan je

relevante stakeholders. Dat gebeurt

nog niet goed. Als je dat betekenis

geeft, moet je vertellen hoe je langeter-

mijnwaardecreatie definieert en hoe dat

doorsijpelt naar alle processen. Je moet

de concrete stappen in de rest van het

verslag terug kunnen zien.

Wat helpt is een kostenplaatje voor

waardevernietiging, dus de vervuiler

betaalt, zeg maar. Dan zit het recht -

streeks in je financiële resultaat in plaats

van dat je het op anderen afwentelt. Het

zou jammer zijn als we zo ver moeten

komen.’

Zit commissaris en hoogleraar zijn elkaar soms in de weg?‘Soms wel. Niet voor mezelf, maar er

zitten aspecten aan waarvan ik me

afvraag of ze op mij persoonlijk van

toepassing zijn of dat ik ze bekijk als

onderzoeker en wetenschapper met

een onafhankelijke blik. Ik ben me

De zittingstermijn voor commissarissen bijvoorbeeld, is teruggebracht van twaalf naar acht jaar, met twee keer de mogelijkheid om twee jaar te verlengen

FO

CU

S 2

019

20 21

FO

CU

S 2

019

daarvan bewust. Dat benoem ik ook.

De zittingstermijn voor commissarissen

bijvoorbeeld, is teruggebracht van

twaalf naar acht jaar, met twee keer de

mogelijkheid om twee jaar te verlengen.

Ik denk dat de commissie te kort door

de bocht is gegaan. Dat acht beter is

dan twaalf wordt nergens onderbouwd.

We weten dat de effectiviteit van een

commissaris een omgekeerde U is: die

neemt in de eerste jaren toe, is dan

stabiel en neemt na verloop van tijd

weer af. Maar waar ligt dat moment dat

je minder effectief wordt? Ik denk dat

grotere, complexe bedrijven daar enorm

door geraakt worden. In een groot

bedrijf word je na zes jaar voorzitter, dan

zou je na twee jaar alweer weg moeten.

Het is schadelijk voor de continuïteit.

Die twee keer twee erbij zat niet in het

eerste voorstel, goed dat dat erdoor is

gekomen. Ik zit nu in mijn derde termijn

bij Achmea. Ik heb wel gedacht: praat

ik nu voor eigen parochie als ik vind

dat het twaalf jaar moet blijven? Maar

het gemak waarmee het naar acht

teruggebracht werd stoorde me. Ik vind

overigens wel dat herbenoeming geen

automatisme moet worden, er moet

goed over nagedacht worden.’

Is een kortere termijn ook niet een kans om meer diversiteit in de raad te brengen?‘Ja, maar je moet ook kijken naar wat je

weggooit en welk probleem je oplost. Bij

veel bedrijven is acht jaar genoeg. Als je

daar alles acht keer hebt gezien, en er

is teveel herkenbaarheid, is het tijd om

weg te gaan. En hoe langer je ergens

zit, hoe meer je bij besluiten betrokken

bent en hoe minder objectief je wordt.

Het raakt je onafhankelijke blik. Maar nu

die mogelijkheid van twee keer twee

jaar extra er is, moet je het niet zien als

diskwalificatie als commissarissen daar

gebruik van maken.’ •

Na haar studie Financiële Economie

aan de Erasmus Universiteit Rotterdam

startte Mijntje Lückerath-Rovers in 1994

als Management Trainee bij Rabobank

International, waar ze uiteindelijk tot

2001 Vice-President Project Finance

was. Vanaf 2001 werkte ze als univer-

sitair (hoofd-)docent Financiële

Markten en Toezicht in de Master

Financieel Recht aan de Erasmus

Universiteit. In 2007 promoveerde ze

op een proefschrift over operationele

leases. Daarna richtte ze haar focus

op het multidisciplinaire onderwerp

Corporate Governance, zowel in

onderzoek als onderwijs. Van 2010 tot

2013 was dit haar vakgebied tijdens

haar hoogleraarschap aan de Nyenrode

Business Universiteit. Sindsdien vervult

ze deze functie aan Tilburg University,

TIAS School for Business and Society,

ook met Corporate Governance als

onderwerp. Ze richt zich vooral op

voorwaarden voor boards om effectief

te opereren, zoals onafhankelijkheid,

diversiteit, transparantie en integriteit.

Ze bekleedt verschillende commissa-

riaten en van haar hand verschijnen met

regelmaat publicaties.

Prof. dr. Mijntje Lückerath­Rovers

Als je daar alles acht keer hebt gezien, en er is teveel herkenbaarheid, is het tijd om weg te gaan

23

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

22

FACTS&FIGURES

13.000 Sinds 2014 groeide het aantal

parttime zzp’ers met een webshop

van bijna 8.000 naar 13.000.

Vrouwen breken door in top Neder-

landse ziekenhuizen. In 2018 bestond

34% van de raden van bestuur en de

raden van toezicht uit vrouwen. Vijf jaar

daarvoor was dat maar 24%.

De tien grootste advocatenkan-

toren kunnen geen personeel

vinden. Het aantal open vacatures

is dit jaar met 80% toegenomen

ten opzicht van 2018.

80% 35% 34%

Iedereen wil internet, niemand wil datacenters.

Achter onze foto’s, filmpjes en bestanden gaat

een reusachtig en alsmaar uitdijend netwerk van

datacenters schuil. De groei zorgt voor extra werkgele-

genheid maar ook voor ergernis en een TEKORT aan

stroom. Amsterdam is een van de belangrijkste datahubs

ter wereld. Het aantal datacenters en hun capaciteit is

hard gegroeid. Er is een vrees voor tekort aan stroom.

€ 155,6 miljard De overheid keerde in

2018 voor € 155,6 mrd

uit aan sociale uitkeringen, bijna € 4 mrd meer dan in

2017. Sociale uitkeringen maakten hiermee 47,8% uit van

de totale overheidsuitgaven.

Het aantal Nederlanders dat actief is op

de arbeidsmarkt zit op recordhoogte. De

bruto arbeidsparticipatie is 71,2%. 71,2%Nieuwe collega’s zijn vaker niet gekwa-

lificeerd voor hun functie. De krappe

arbeidsmarkt heeft een keerzijde.

Een meerderheid van de werknemers

klaagt dat werkgevers hen opschepen

met collega’s die niet voldoen aan het

functieprofiel.

1,1 miljoenEen op de zestien Neder-

landers onderneemt

vanachter de keukentafel.

De totale mkb-sector telt

nu 1,1 miljoen bedrijven, dat

is ruim 40% meer dan tien

jaar geleden.

Een belangrijke groep

investeerders heeft

afgesproken dat het

management van be-

drijven waarin ze geld steken voor tenminste

35% uit vrouwen moet bestaan. In totaal

hebben 25 fondsen hun handtekening ge-

zet onder het initiatief dat FundRight wordt

genoemd.

FO

CU

S 2

019

24 25

FO

CU

S 2

019

WinterWitte pracht in poeder vachtbetovering na winternacht

het groene gras verstoptals wintermantel ontpopt

toverwerk in winter machtwie ben jij met deze kracht

speel met mij die kou verachtzonnestralen glinsteren zacht

WW

W.10

01G

ED

ICH

TE

N.N

L

FO

CU

S 2

019

26 27

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

28 29

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

30 31

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

32 33

FO

CU

S 2

019

Jaarlijks worden in Nederland naar schatting zo’n 3.000 jaarverslagen

gepubliceerd. Dat betekent dat vanaf september/oktober in vele bedrijven mensen zich het

hoofd breken over inhoud, vorm en het te volgen traject.

Dat proces is op allerlei manieren in te richten. Grofweg beweegt

zich dat tussen alles zelf doen en alles uitbesteden. Maar er zijn ook

efficiënte tussenvormen.

EEN EFFICIËNTJAARVERSLAG-

PROCES,DAT WIL

IEDEREENWEL

FO

CU

S 2

019

34 35

FO

CU

S 2

019

VOOR ONS, ALS SPECIALIST IN JAARVERSLAG-GEVING, MAAKT HET NIET UIT HOE ONZE OPDRACHT-GEVERS WILLEN SAMENWERKEN

VVele ondernemingen maken dit najaar een planning voor hun

jaarverslag over 2019. Wie wel eens dicht bij dit vuur heeft

gestaan, weet hoe een ogenschijnlijk duidelijk gedefinieerde

klus kan veranderen in een uitputtende worsteling, waarbij

de meest elementaire onderdelen – het profiel van de organi-

satie of de omschrijving van visie en strategie – kort voor

de deadline nog moeten worden ge(her)formuleerd. Regel-

matig worden in de laatste proef nog cruciale passages

aangepast.

Eigenaar van het procesBij sommige ondernemingen is corporate communicatie

‘eigenaar’ van het project, bij anderen is dat investor relations

en/of finance. Grofweg valt het jaarverslag in twee delen

uiteen: het verslagdeel en de jaarrekening. De jaarrekening

is het werkterrein van finance & control. Hoe zorg je ervoor

dat het een gestroomlijnd proces is dat aan het einde van de

rit een transparant, informatief en betekenisvol jaarverslag

oplevert? Steeds meer organisaties zien het jaarverslag niet

als oud nieuws of een verplicht nummer, maar als een uitge-

lezen kans om alle belanghebbenden te laten zien hoe ze

waarde hebben gecreëerd, niet alleen in financiële zin maar

ook voor mens, maatschappij en milieu. En hoe ze die lijn

doorzetten in de komende jaren door concrete doelstellingen

te formuleren.

De praktijk is weerbarstigMaar hoe doe je dat praktisch? Dat boekje, die pdf of de

jaar verslagwebsite moet wel

gemaakt worden. Doe je het

allemaal zelf of schakel je

een specialist in? Gezien de

complexiteit en omvang van

het traject wordt meestal voor

dat laatste gekozen. Je hebt

immers een ontwerp nodig,

fotografie, de diverse proefrondes moeten gepland, teksten

geschreven en gecheckt, infographics bedacht, enzovoort. En

dat alles voor de ultieme deadline: de publicatiedatum.

Uit het artikel op pagina 54 blijkt dat nauwelijks nog volledige

jaarverslagwebsites worden gemaakt. Dat is niet zo gek, omdat

er immers ook altijd een pdf moet zijn van het complete

verslag dat door directie en accountant wordt afgetekend.

Met de huidige mogelijkheden van interactieve pdf’s kunnen

lezers snel met behulp van een navigatiebalk door het verslag

bladeren zonder het totaaloverzicht te verliezen.

Voor ons, als specialist in jaarverslaggeving, maakt het niet

uit hoe onze opdrachtgevers willen samenwerken; we kunnen

de hele vormgeving en productie voor onze rekening nemen

of we maken gebruik van de redactietool Content Station of

een publicatiesysteem zoals Tangelo. Welke richting ook wordt

gekozen: de eerste stap is altijd een vormgevingsconcept:

hoe gaat het verslag er in grote lijnen uitzien. Uiteraard is dat

ontwerp gebaseerd op een intensieve intake.

FO

CU

S 2

019

36 37

De opdrachtgever levert word- en/of excel-documenten aan en er wordt een eerste versie opgemaakt. Aanvullingen en correcties worden in de oorspronke-lijke documenten aangegeven of verwerkt in de pdf van de proef en Domani zorgt weer voor een volgende proef, et cetera.

SAMENWERKINGSOPTIES

Proces en productieuitbesteden1

Voordelen: • De opdrachtgever kan in z’n wordbe-

stand blijven werken, samen met

collega’s die hun deel schrijven en

ontvangt vervolgens weer een proef.

• De vomgeving blijft flexibel tot het

eind; tekst langer of korter, meer of

minder foto’s en/of toevoegen van

nieuwe elementen is geen probleem.

• De teksten worden nagelezen voordat

de proef naar de opdrachtgever

gaat; een lijst met inconsistenties of

(schrijf)fouten wordt toegevoegd.

• Eenvoudig versiebeheer.

• Strak proces- en planningsmanage-

ment door Domani.

• Projectmanager of dtp’er op locatie

is mogelijk.

Nadelen:• Opdrachtgevers kunnen niet zelf in het

opgemaakte document corrigeren.

• De oplevering van een volgende

proef neemt tijd.

Er zijn verschillende systemen op de markt die (nagenoeg) gelijktijdige publi-catie van verschillende versies van het jaarverslag mogelijk maken, bijvoorbeeld Tangelo.

Gebruik publicatie-systeem2

Voordelen:• Het zijn unieke en krachtige oplos-

singen die efficiënt informatie

naar één bron aggregeren en effectief

naar meerdere kanalen kunnen publi-

ceren, waaronder het web, pdf of

app.

• Geautomatiseerde publicatie-

systemen zorgen ervoor dat de

onderneming ‘selfsupporting’

kan werken. Redacteuren van het

jaarverslag voeren zelfstandig de

correcties door, direct in het systeem.

• Een geavanceerder koppeling met

excel voor het opnemen en synchro-

niseren van cijfers.

• Het systeem ‘dwingt’ het jaarver-

slagproces én de vormgeving in een

bepaald ‘stramien’, heel prettig als

de onderneming zelf gestructureerd

werkt.

• Terugverdienen van een deel van de

investering in opvolgende jaren door

verhoogde efficiency. Dit is onder

andere het geval als ervan uitgegaan

wordt dat de publicaties jaarlijks

FO

CU

S 2

019

38 39

FO

CU

S 2

019

dezelfde, of nagenoeg dezelfde

vormgeving zullen hebben.

Nadelen:• Wijzigingen in de vormgeving in een

later stadium zijn vaak omslachtig,

nemen tijd in beslag, werken

verstorend in het proces en de kosten

zijn relatief hoog.

• Het hierboven genoemde ‘stramien’

kan een voordeel zijn, maar kan

ook als een strak keurslijf worden

ervaren.

• De overall controle kan verdwijnen.

• Gebruikers moeten worden opgeleid

om met het systeem te kunnen

werken.

• Wie van de gebruikers heeft kennis

van vormgeving? Hoe worden lege

alinea’s opgelost, teveel tekst of witte

pagina’s?

• Een systeem vergt in veel gevallen een

significante investering. Het eerste

jaar worden er, naast de licenties

of maandelijkse fees, relatief hoge

kosten gemaakt door de inrichting

van de software, het aanmaken van

verschillende vormgevingsprofielen

en de opleiding van de gebruikers.

De terugkerende jaarlijkse kosten en

mogelijke upgrade-verplichtingen zijn

punten om rekening mee te houden.

SAMENWERKINGSOPTIESF

OC

US

20

19

40 41

FO

CU

S 2

019

SAMENWERKINGSOPTIES

WordsFlow3Deze werkwijze houdt in dat de opdrachtgever de teksten verwerkt in door ons aangeleverde MS Word templates en dat wij diezelfde teksten semi-automatisch verwerken in het opmaakprogramma InDesign.In onze veilige klantenshare omgeving staan Worddocumenten, graphics en cijfers voor het jaarverslag; deze zijn gekoppeld aan de opmaak. De verschillende redac-teuren kunnen in hun eigen sectie aan het werk met hun eigen versiecontrole en behoud van document changemanagement.

managen voor alle betrokken partijen.

• Wordsflow vraagt geen extra inves-

tering waardoor de kosten relatief

laag zijn. Tegelijkertijd heeft de

opdrachtgever optimale flexibi-

liteit om de vormgeving te wijzigen,

correcties door te voeren en

elementen toe te voegen op elk

moment in het proces.

Nadelen:• WordsFlow is niet geschikt voor het

opmaken van de jaarrekening.

• De lay-out wordt niet meteen

getoond nadat de opdrachtgever

correcties heeft aangebracht.

Voordelen:• Als Word wordt aangepast, verschijnt

in InDesign een melding en kan de

opmaak bijgewerkt worden of een

aangepaste versie gecreëerd worden.

De koppeling wordt dan geüpdatet,

en als dat tekstverloop geeft wordt

de opmaak daarop direct aangepast.

• Ook andersom kunnen tekstuele

aanpassingen doorgevoerd worden

vanuit InDesign. Als in de opmaakbe-

standen tekstaanpassingen worden

aan gebracht, worden deze automa-

tisch in Word bijgewerkt, met de

nodige document change indicators.

Op deze manier blijven content en

opmaak gelijk aan elkaar en zichtbaar

in de hele keten van het jaarverslag-

proces.

• Belangrijk is dat voor de controle op

vorm én consistentie deze werkwijze

optimaal transparant is en goed te

FO

CU

S 2

019

42 43

FO

CU

S 2

019

TenslotteHet is onze ervaring dat een jaarverslag een document is dat primair door mensen

gemaakt moet worden en juist de factor mens de mate van succes bepaalt van het

publicatiesysteem.

Ook al wordt er nog zoveel geïnvesteerd in techniek en het vastleggen van

processen, als het menselijk apparaat daar niet op ingesteld is, dan werkt de

techniek al snel tegen je en wordt het totstandkomingproces veel intenser, zwaarder

en soms zelfs frustrerend. Wij helpen u graag bij het bepalen van de voor uw organi-

satie beste werkwijze. •

SAMENWERKINGSOPTIES

Content station4

Content station is slimme workflowsoftware dat het opmaakprogramma InDesign koppelt aan een redactiesysteem. Alle betrokkenen, zowel bij de klant als bij Domani, werken in één workflow samen door middel van een webapplicatie. Domani doet de vormgeving en de klant kan zelf correcties uitvoeren op een moment dat het hem of haar uitkomt.

Voordelen:• Het systeem gaat uit van de vorm-

geving en is niet gedefinieerd vanuit

IT. Daardoor blijft flexibiliteit gewaar-

borgd.

• De opdrachtgever kan tekst en jaarre-

kening zelf wijzigen en meteen zien

hoe dat in de vormgeving uitpakt.

• Door de koppeling met InDesign

kan Domani continu de vormgeving

controleren en aanpassen. Mocht een

tekst niet meer op de pagina passen,

dan passen wij de vormgeving aan.

• We ontwerpen grafieken en zetten

die meteen op de juiste plaats. De

klant kan meekijken.

Nadelen:• Er zijn afspraken nodig wie, wanneer

in het systeem aan het werk is.

• Er is geen automatische koppeling

met Excel vanuit de financiële

systemen mogelijk.

• Versiebeheer vereist afstemming.

FO

CU

S 2

019

44 45

FO

CU

S 2

019

HELPDESK

Natuurlijk gaat het bij het opstellen van een jaarverslag over wat de organisatie heeft bereikt het afgelopen jaar. Maar wat ik ook belangrijk vind is een blik van buiten naar binnen. Vraag relaties hoe zij de onderneming zien, waar samenwerking toe leidt, wat ze waarderen en waar nog mogelijkheden liggen. Dat kunnen klanten zijn of leveranciers, maar ook medewerkers. Een andere tip: begin echt op tijd. Dan heb ik het niet alleen over de planning, maar vooral over de uitgangspunten. Waar leggen we de nadruk op, wat was dit jaar de essentie, welk thema willen we over het voetlicht brengen.

Nicole McDonaldCommunications Manager Refresco Group

FO

CU

S 2

019

46 47

FO

CU

S 2

019

We zijn heel trots op ons jaarbericht 2018 waarmee we een grote stap hebben gezet richting geïntegreerd rapporteren. De tien materiële thema’s die samen met onze stakeholders zijn vastgesteld krijgen extra kleur door ook de mensen uit de organisatie aan het woord te laten. Een onderwerp als CO2-emissie gaat veel meer leven als de projectleider van de bouw van de nieuwe CO2-afvanginstallatie in Duiven vertelt over de complexiteit en alle ballen die hij daarbij in de lucht houdt. Als je er creatief over nadenkt, kun je dus met een jaarverslag veel meer bereiken dan wanneer je het als een verplicht nummer ziet.

Jeanine van de GrootevheenManager Marketing & Gemeenten Afvalenergiebedrijf AVR

HELPDESKF

OC

US

20

19

48 49

FO

CU

S 2

019

We werken bij Intertrust met een klein intern team aan de totstandkoming van het jaarverslag. Op tijd beginnen en een goede detailplanning zijn naar mijn idee essentieel. Door in een vroeg stadium wijzigingen in de vormgeving, inhoudelijke opzet en taakverdeling met elkaar vast te stellen en door te voeren, kun je tijdens het daadwerkelijke proces snel schakelen en hoef je je nog nauwelijks bezig te houden met zaken als beeldkeuze, uitvoering van bijvoorbeeld infographics en eventuele keuze voor een thema. De deadlines zijn gekoppeld aan essentiële interne data en worden, mede door Domani, scherp gevolgd.

Marieke PalstraDirector Investor Relations and Corporate Communications Intertrust Group

HELPDESKF

OC

US

20

19

50 51

FO

CU

S 2

019

Het begin van het jaarverslag is altijd het leukst, over welk thema laten we onze collega’s aan het woord en welke projecten krijgen de hoofdrol. De afgelopen twee jaar hebben we veel aandacht besteed aan belangrijke thema’s zoals innovatie en veiligheid. Wat het thema het komende jaarverslag gaat worden… ik heb wel ideeën maar die moeten nog besproken worden. Daarnaast komt het er eigenlijk simpelweg op neer dat iedereen de onderdelen waar ze verantwoordelijk voor zijn op tijd aanlevert en strak versiebeheer. Het eerste is onze verantwoordelijkheid, bij het tweede helpt Domani ons door hun manier van werken.

Ingrid PrinsDirector corporate communications and investor relations VolkerWessels

HELPDESKF

OC

US

20

19

52 53

FO

CU

S 2

019

HOE ZIEN DE JAAR

VERSLAGEN 2018 VAN BEURS-

FONDSEN ERUIT?

Alle beursfondsen publiceren het jaarverslag op hun website. De

manier waarop ze dat doen verschilt echter. Wij onderzochten de trends.

Het aantal volledige jaarverslag-websites neemt gestaag af, mede

als gevolg van de toegenomen mogelijkheden van interactieve pdfs.

Een andere trend is het landscape-formaat van de verslagen.

FO

CU

S 2

019

54 55

FO

CU

S 2

019

Van de 25 AEX-fondsen hebben er vijf een volledige jaarver-slagwebsite en vier een samenvattende landingpage. Op deze

pagina worden de hoofd onderwerpen van het jaarverslag

aangegeven waarna je de betreffende hoofdstukken kunt

downloaden. Vier fondsen geven naast een uitgebreid jaar -

verslag ook een annual review/jaarbericht uit, gericht op een

brede doelgroep. Alle verslagen zijn in het Engels, een enkele

onderneming publiceert nog een Nederlandse versie.

Van de 25 AMX-fondsen

hebben er slechts twee een

volledige jaarverslagwebsite

en twee een samenvattende

landingpage. Tien fondsen hebben alleen een platte pdf, dus zonder navigatiemoge-

lijkheden op de website staan.

Zes van de 56 overige fondsen beschikken over

een volledige jaarverslagwebsite en er zijn 2 landing pages.

De overigen zijn gepubliceerd als pdf, waarvan 14 meer of

minder interactief zijn.

Bladerversies lijken aantrekkelijk,

je krijgt immers toch het gevoel

van een boekje. Over het algemeen

zijn ze echter niet erg gebruikers-

vriendelijk omdat de navigatie niet

prettig werkt en de leesbaarheid

afneemt. Als je vervolgens de pdf

download, is alle interactiviteit

verdwenen.

De overgrote meerder-

heid van de jaarverslagen

wordt dus uitsluitend als pdf gepubliceerd.

Maar ook daarbij zijn

verschillen te zien.

Ondanks de interactieve

mogelijkheden die een

pdf tegenwoordig biedt,

vinden we nog relatief

veel ‘platte’ pdfs. Niet

kunnen navigeren door

een pdf is naar onze

mening een gemiste kans.

Maak in ieder geval de

inhoudsopgave clickable

zodat lezers meteen naar

het gewenste hoofdstuk

kunnen navigeren. Door

het toevoegen van een

navigatiebalk bovenaan

de pagina’s maak je het

nog makkelijker. Een

zogenaamd hamburger-

menu - pijlen voor- en

achteruit en terug naar de

inhoudsopgave – maakt de

inter activi teit compleet. Verder kunnen links

toegevoegd worden naar

video’s of documenten of

andere onderdelen van de

corporate website.

56

De meeste beursfondsen geven de mogelijkheid een gedrukt exemplaar aan te vragen en ze worden in veel gevallen ook

nog actief verspreid onder aandeelhouders en andere belang-

hebbenden. Nog steeds een prima medium om de lezer in alle

rust het jaarverslag te laten bestuderen. De oplages zijn de

afgelopen jaren wel aanzienlijk lager geworden.

Ten opzichte van 2017 kiezen steeds meer ondernemingen

voor een landscape formaat. Niet zo gek, omdat dit formaat

goed leesbaar is vanaf een beeldscherm, terwijl je bij een

A4 staand formaat steeds moet inzoomen om de tekst te

kunnen lezen. Van alle 106 jaarverslagen van beursgenoteerde

ondernemingen zijn er 25 in landscape formaat.

FO

CU

S 2

019

56 57

FO

CU

S 2

019

Lente Dagdieven in de eerste lentezon

Die de eerste warmtestralen schijntOverschaduwt dat wat slechter kon

Alle narigheid verdwijnt

De natuur in al zijn pracht ontwaaktEen eind aan winterdromen maakt

Het preludium van ‘t vieve zomerseizoenReïncarnatie van het eerste groen.

WW

W.10

01G

ED

ICH

TE

N.N

L

FO

CU

S 2

019

58 59

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

60 61

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

62 63

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

64 65

FO

CU

S 2

019

FACTS&FIGURES

Hoe ruimen we 2 miljard ton afval op? Na China stuurt nu ook

Maleisië 60 containers met Europees en Amerikaans plastic

afval terug. Plastic afval wordt vaak vanuit Europa en de VS

in grote schepen de hele wereld rondgesjouwd. 60 88%Ontbossing in Brazilië is

88% toegenomen. In juni

werd 920 vier kante kilo -

meter aan bomen gekapt in

werelds grootste tropische

regenwoud.

370

In 2050 moet de CO2-uit-

stoot 95% lager zijn dan

in 1990.

Waterstof moet

vanaf 2026 de

Rotterdamse

industrie vergroenen.

Ondanks 370 natuur-

rampen, ruim 4.200

doden en $ 42 mrd

schade vallen de cijfers mee volgens

herverzekeraar Swiss Re. Het dertig-

jarig schadegemiddelde voor de

eerste zes maanden van dit jaar ligt

op $ 69 mrd.

300.000.000 Wereldwijd krijgen meer dan 300 miljoen

mensen hun drinkwater uit ontziltingsin-

stallaties. Maar ontzilting van zeewater

is duur, zorgt voor CO2 uitstoot en het

restant pekel vervuilt de zeeën. Ontzilting

van brak water is goedkoper, minder

schadelijk en groeiende.

Op verschillende plaatsen in Nederland werd het

75 jaar oude hitterecord gebroken. In Gilze-Rijen

werd 40,7 graden gemeten, de hoogst gemeten

temperatuur ooit in Nederland.40,7VEEL?Veel bedrijven hebben het in hun

jaarverslag over de klimaatimpact van

hun bedrijf, maar echt concrete infor-

matie wordt meestal niet gegeven.

Bedrijven schrijven best veel over

klimaat, maar dat zijn dan algemene

toelichtingen op strategie en beleid.

De mensheid produ-

ceerde in 2016 twee

miljard ton vast afval.

Oplossingen kunnen

komen van nieuwe

technologieën en veran-

dering in maatschappelijk twee

milja

rd

gedrag. De beste oplossing:

produceer geen afval dat niet

kan worden gerecycled.

FO

CU

S 2

019

66 67

FO

CU

S 2

019

Een goede cultuur is

een cultuur die openstaat

voor denkbeelden

van buitenprofessor Muel Kaptein

FO

CU

S 2

019

68 69

FO

CU

S 2

019

BBedrijfsethiek heeft al sinds 1991 je

bijzondere aandacht, ver voordat het

een hot topic werd. Wat trok je hierin

aan?

‘Toen ik van 1987 tot 1991 bedrijfskunde

studeerde kreeg ik vakken als strategisch

management, financieel management en

marketing management. Daarbij ging

het om vragen als hoe kunnen onder-

nemingen hun marktaandeel, rendement

en naamsbekendheid vergroten. Ik vond

dat interessante vragen, maar ik stelde

mezelf ook de vraag wie bepaalt dat

dit goed is. Ik ben toen het vakgebied

bedrijfsethiek ingedoken omdat

het daarbij gaat om vragen als wat

is een onderneming eigenlijk, wat is

een goede onderneming en wanneer

doet een onderneming het goed.

Tijdens een stage in 1990 bij het NCW

(nu VNO-NCW) heb ik onderzoek

gedaan naar ethische bedrijfscodes:

welke bedrijven hebben een code,

waarom en wat staat erin. Van de 100

grootste bedrijven in Nederland had 22%

een code. Dat waren vooral dochter-

ondernemingen van Amerikaanse

In 2016 is de Corporate Governance Code herzien door de Commissie Van Manen. De belangrijkste vernieuwingen waren het centraal stellen van langetermijnwaardecreatie en de introductie van cultuur als onderdeel van goede corporate governance. We spraken met professor Muel Kaptein over het belang van cultuur en bedrijfsethiek.

bedrijven en Nederlandse onderne-

mingen met het predicaat Koninklijke.

In het algemeen vond men een code

niet nodig, het maakte je als bedrijf

kwetsbaar en het suggereerde dat er

iets mis was. Het duurde bijvoorbeeld

nog tot eind jaren negentig voordat de

grote banken een eigen code introdu-

ceerden; tot die tijd gingen de directies

van deze banken ervan uit dat hun

medewerkers wel wisten wat goed en

fout was, vastlegging daarvan was niet

nodig.

Omdat de bedrijfsethiek me bezighield

heb ik er na mijn afstuderen in 1991

mijn werk van gemaakt. Enerzijds om

ethiek te doceren en anderzijds om er

onderzoek naar te doen. Zo heb ik in

Daarbij ging het om vragen als hoe kunnen ondernemingen hun marktaandeel, rendement en naamsbekendheid vergroten

71

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

70

het begin veel onderzoek gedaan naar

hoe de ethiek van bedrijven te ontwik-

kelen. Een bedrijfscode bleek daarbij

het belangrijkste instrument te zijn. In

een code worden immers de missie,

kernwaarden en normen van een bedrijf

vastgelegd. Het beschrijft de gewenste

cultuur van een onderneming.

Waardoor kwam het onderwerp op de

agenda te staan?

Belangrijke versneller waren de

boekhoudfraudes begin deze eeuw. De

meeste grotere bedrijven hadden toen

al wel een eigen bedrijfscode en maakten

er goede sier mee, en toch ging het fout.

Ook Enron had dat, ze hadden er zelfs

een prijs voor gekregen. Vanaf 2002

kwam het bewustzijn dat je het papier

tot leven moest brengen en kwamen er

complianceprogramma’s met als doel

het inbedden van de code in de organi-

satie. De compliance officer deed zijn

intrede. E-learning programma’s werden

geïntroduceerd evenals klokkenluiders-

regelingen en het jaarlijks tekenen voor

de code door medewerkers.

Maar bij de volgende crisis, het echec

van Lehmann Brothers, bleek dat zij

niet alleen een mooie code hadden

maar ook een compleet compliancepro-

gramma. Toen realiseerden overheden,

bedrijven en de wetenschap wereldwijd

zich dat codes en programma’s nog niet

voldoende zijn. Vanaf 2009 ontstaat

daarom de grote aandacht voor cultuur.

Daarvoor was die er ook wel, maar dat

ging vooral om cultuur als middel om

extra groei en meer succes te bereiken.

De schaduwkant van een slechte cultuur

is dat je in opspraak komt, er zich grote

incidenten of schandalen voordoen,

medewerkers en klanten weglopen. Een

goede cultuur is dus niet iets extra’s, maar

het is een noodzakelijke voorwaarde om

goed te functioneren. Sterker nog: het is

een voorwaarde om te bestaan.

Een goede cultuur is dus niet iets extra’s maar het is een noodzakelijke voorwaarde om goed te functioneren

73

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

72

dus openheid. Cultuur behelst dan niet

alleen dat je als bedrijf open bent maar

ook waarom je open bent. Ben je open

omdat dit goed is voor je eigen succes

of omdat dit in het belang is van je stake-

holders. Cultuur gaat ten diepste over

drijfveren. Daarom is cultuur ook zo lastig

te managen en te vormen. Het is diepge-

worteld in de hele organisatie en kan niet

door een enkeling of op een achterna-

middag worden veranderd.

Op dit moment is er veel aandacht voor

de ‘toon aan de top’, is dat terecht?

Toon aan de top is niet onbelangrijk,

maar het suggereert alsof cultuur

door een select aantal mensen wordt

gedragen. Als we veel belang hechten

aan voorbeeldgedrag, suggereert dit

dat de rest volgt. Dan krijg je twee

typen medewerkers: de volgzame

Cultuur gaat ten diepste over drijf veren. Daarom is cultuur ook zo lastig te managen en te vormen

Wat is cultuur eigenlijk?

Cultuur is niet een optelsom van gedrag,

maar het zijn als het ware de patronen in

het gedrag van een organisatie. De drijf-

veren achter deze patronen is cultuur. Als

ik gedrag van medewerkers zou bestu-

deren, welke regelmaat zie ik dan daarin

en wat veroorzaakt deze regelmaat. De

bedrijfscultuur is aan de ene kant hoe

managers en medewerkers dit in hun

werk ervaren. Anderzijds is het ook hoe

de buitenstaanders dit zien.

Het wordt problematisch als er een discre-

pantie is tussen hoe het bedrijf zichzelf

ziet en hoe de buitenwereld ernaar kijkt.

Hoe groter die discrepantie, hoe groter

de risico’s. Want die buitenwereld bepaalt

wel in hoge mate het succes. Die inves-

teren in je als bedrijf, willen bij je werken,

kopen je producten. Een goede cultuur

is dus sowieso een cultuur die openstaat

voor denkbeelden, kritiek en verwach-

tingen van buiten. Als er een grote kloof

is tussen identiteit (binnenwacht) en

reputatie (buitenwacht), dan wijst dit

vaak op een gesloten bedrijfscultuur.

De minimale voorwaarde voor cultuur is

medewerkers, die denken “ik doe het

maar want mijn mening doet er niet

toe”, en de recalcitrante medewerkers,

die denken “ik maak het zelf wel uit wat

ik doe, dus ik doe daarom iets anders”.

Iedere medewerker die contact heeft

met andere medewerkers of externen,

zoals verkopers, inkopers, receptio-

nisten, is cultuurdrager en bepaalt mede

de perceptie die anderen hebben over

het bedrijf. Die moet je allemaal de juiste

waarden meegeven, want we komen er

als samenleving steeds meer achter

dat je mensen niet het goede laat doen

door steeds meer regels op te stellen.

De behoefte wordt steeds groter om het

gedrag van mensen te beïnvloeden door

te sturen op waarden. Als de waarden

goed zijn en leven binnen een organi-

satie, heb je veel minder regels nodig.

Maar dat betekent niet dat iedereen

dan hetzelfde doet: de ene receptio-

niste spreekt bezoekers beleefd aan,

terwijl haar collega bezoekers familiair

begroet. Dat is het mooie. Daardoor krijg

je veelkleurigheid binnen de lijntjes.

Uiteraard heeft de ene medewerker

meer impact op de cultuur dan de ander,

omdat we toch naar boven kijken. De top

staat voor succes en macht. Tegelijkertijd

is de top een product van de cultuur.

Want hoe komen mensen aan de top?

Omdat ze daarvóór succesvol waren en

kennelijk handelden volgens de cultuur.

In jaarverslagen moet nu gerapporteerd

worden over cultuur, maar ben je er dan?

In veel jaarverslagen worden de missie

en kernwaarden beschreven en imple-

mentatie-programma’s toegelicht. Er

wordt veel aandacht besteed aan hoe de

gedragscode is ingevoerd, maar dat zegt

nog niks over wat de feitelijke cultuur is.

Er worden veelal ook kpi’s genoemd over

medewerkersretentie, klanttevredenheid,

arbeidssatisfactie en incidenten. Maar

volgens mij is het idee van het opnemen

van cultuur in de recente corporate

governance code juist dat je laat zien

wat je feitelijke cultuur is. Niet wat je er

aan doet en wat het resultaat is, maar

hoe het is gesteld met de bedrijfscultuur.

Ik zie het jaarverslag op zich ook al als

een cultuuruiting. Het taalgebruik, de

FO

CU

S 2

019

74 75

FO

CU

S 2

019

beelden, het kleurgebruik, toeganke-

lijkheid. Dat nemen lezers mee in hoe

zij een bedrijf zien en welke waarden

ze een bedrijf toeschrijven. Als een

verslag bijvoorbeeld compact, leesbaar

of innovatief is, dan vertalen lezers dat

naar de organisatie. Omgekeerd zal een

bedrijf als het goed is haar gewenste

waarden laten blijken in hoe ze haar eigen

jaarverslag vormgeeft en invult. Heel

sterk is het bespreken van dilemma’s in

een jaarverslag. De klant centraal stellen

is mooi, maar de waarde blijkt pas echt

als diens belang wordt afgewogen tegen

een ander belang. Ik vind het jaarverslag

hét medium om te laten zien wat jouw

waarden als bedrijf echt voorstellen.

Als je niks over hebt voor je waarden,

hebben die waarden geen waarde. Je

moet als bedrijf laten zien wat je ervoor

doet om het waardevol te laten zijn,

anders zijn het loze woorden. Dat idee,

daar moeten bedrijven nog aan werken.

Het staat niet voor niets in de corporate

governance code.

Een groot deel van het jaarverslag

staat vol met financiële data; als je

cultuur belangrijk vindt moet je ook

data genereren die dat ondersteunen,

bijvoorbeeld audits van de cultuur,

waaruit blijkt wat goed is en waar nog

aan gewerkt moet worden. Vuile was

moet je buitenhangen, dat vergroot de

geloofwaardigheid. Als het management

onderwerpen niet naar buiten wil

brengen vanwege een bepaalde kwets-

baarheid, moeten er genoeg checks and

balances zijn, zoals commissarissen en

accountants, die daar een ander licht op

kunnen werpen.

Je hebt een cultuurmodel ont wikkeld,

wat houdt dat in?

Voor mijn proefschrift heb ik onderzocht

wat binnen een organisatie de factoren

zijn die mensen aanzetten tot goed

gedrag en welke tot slecht gedrag. Daar

zijn acht factoren uitgekomen, te weten:

• helderheid,

• voorbeeldgedrag,

Vuile was moet je buitenhangen, dat vergroot de geloofwaardigheid

77

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

76

LOWRES

• betrokkenheid,

• uitvoerbaarheid,

• openheid,

• bespreekbaarheid,

• aanspreekbaarheid, en

• handhaving.

Het zijn generieke cultuurbepalende

factoren die een organisatie kunnen

helpen de gewenste cultuur te reali-

seren. Organisaties die bewust hun

cultuur managen, zijn beter in het reali-

seren van doelen en het managen van

risico’s, vergeleken met organisaties die

dit niet doen.

Deze acht factoren helpen ook in

toenemende mate afdelingen als HR,

compliance, risk en internal audit om

binnen de eigen organisatie de cultuur

te bepalen en te monitoren. Op ieder van

de kernwaarden die je als bedrijf hebt,

of het nu gaat om klant gerichtheid,

integriteit of duurzaamheid, kun je

deze acht elementen van het model

toepassen. DNB heeft in 2009 dit

model overgenomen in haar toezicht op

de financiële sector en NN gebruikt

het expliciet in haar jaarverslag over

2018.

Gaat het toevoegen van cultuur aan de

Code helpen?

Ik was hoopvol gestemd. Maar als ik

kijk naar de jaarverslagen over 2018 …

wat zeggen ze nou echt over cultuur?

Het gaat veel over opzet en bestaan,

maar weinig over werking. Ik vraag

me af wie zijn rol niet oppakt, want als

het bedrijf er te weinig aan doet, dan

zijn er nog allerlei gremia die daar invloed

op kunnen uitoefenen, zoals commissa-

rissen, accountants, banken, aan deel-

houders en beleggers. Vraag is of we

moeten wachten op een nieuwe crisis.

Soms lees je dat bijna 100% van de

medewerkers heeft getekend voor

de code, maar dat zegt mij niks. Als

Organisaties die bewust hun cultuur managen, zijn beter in het realiseren van doelen en het managen van risico’s

79

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

78

openheid zo belangrijk is, dan zegt het

feit dat er een klokkenluidersregeling

is mij niks. Ik wil weten of mensen het

idee hebben dat ze gehoord worden en

zonder angst zaken aan de orde kunnen

stellen. Dat kun je via goede enquêtes

onderzoeken. Dan kun je rapporteren

dat x% van de medewerkers vindt dat

ze voldoende ruimte hebben in hun werk

om cultuurvraagstukken aan de orde te

stellen of om meldingen te doen als ze

het idee hebben dat de waarden niet

worden toegepast. We moeten toe naar

de echte inbedding. De opzet is er (de

bedrijfscode), het bestaan (implementa-

tieprogramma’s) ook, maar uiteindelijk

gaat het om de werking. Een klanttevre-

denheidscijfer zegt me niet zo veel over

cultuur, dat is te algemeen. Cultuur is dat

we open zijn, goed benaderbaar, snel

zijn. Dat wil je weten. Ik heb ook hoge

klanttevredenheid als ik alle studenten

voor mijn vak een 9 geef! Stel kpi’s op

vanuit de eigen kernwaarden die de

werking laten zien.

Hoe zal het verder gaan?

Nu moeten we meters gaan maken.

We staan naar mijn idee op een

tweesprong: gaan we echt op het

inzichtelijk maken van de werking

van cultuur zitten of nemen we een

andere afslag en kijken we alleen naar

de opzet en het bestaan daarvan. Bij

het laatste kabbelt het door en is het

wachten op een groot schandaal.

Het is allereerst aan het manage ment

van een onderneming om transparant

te zijn over de feitelijke cultuur binnen

hun organisatie. Tegelijkertijd kan het

lastig zijn om je eigen cultuur te kennen

omdat het zo vanzelfsprekend voor

je is. Dus juist interne toezichthouders,

die met één been buiten staan, zijn

goed in staat de huidige cultuur te zien.

Die zouden het op de agenda moeten

zetten en de werking gaan monitoren.

Ik hoop dat die handschoen wordt

opgepakt. •

Ik heb ook hoge klanttevredenheid als ik alle studenten voor mijn vak een 9 geef!

Prof. Dr. Muel Kaptein is sinds 1991 als

organisatieadviseur en -auditor actief

op het gebied van bedrijfsethiek,

integriteit en compliance. Zo was hij

in 1996 medeoprichter van KPMG

Integrity en in 1999 van KPMG Sustai-

nability. In zijn huidige functie als

partner bij KPMG is hij samen met een

multidisciplinair team van adviseurs en

auditors werkzaam op het gebied van

soft-controls, cultuur en integriteit.

Sinds 1991 is hij eveneens werkzaam

aan de RSM Erasmus University, waar hij

doceert op het gebied van leiderschap,

duurzaamheid en governance.

Het is zijn overtuiging dat ethisch

gedrag organisaties beter maakt.

Prof. Dr. Muel Kaptein

81

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

80

IInk Strategy werd in 2012 opgericht door

twee industrieel ontwerpers van de TU

Delft. Inmiddels zijn ze uitgegroeid tot

een design consultancy met een hecht

team van ontwerpers en strategen.

Ze begeleidden al verandertrajecten

voor het gros van de top 100 honderd

grootste organisaties in Nederland.

Kenmerkend voor Ink is hoe ze hun

begeleiding combineren met visuali-

seren om denkprocessen te versnellen

en mensen te verbinden met het grotere

plaatje van een verandering of organisa-

tievisie. Met hun unieke werkwijze slaan

ze de brug tussen ambitie en uitvoering.

Partner en strategy designer Martijn

Schreuder Goedheijt legt uit hoe het

werkt.

Waarom kloppen organisaties bij jullie

aan? Wat bereiken ze ermee?

De meeste organisaties kloppen bij ons

aan wanneer ze met het oog op nieuwe

mogelijkheden hun medewerkers willen

meenemen in een nieuwe visie, proces,

of programma. Bij het leiderschapsteam

is dan wel enigszins duidelijk waar het

heen moet, of in ieder geval dat ze iets

anders willen. Veel medewerkers daaren-

tegen hebben (nog) niet de verbinding

met het grote verhaal, laat staan dat ze

er invulling aan geven. De verandering

blijft dan uit.

Door met Ink Strategy te werken zetten

organisaties alle neuzen dezelfde kant

op en creëren een sterke beweging

naar de visie. Samen ontwerpen we een

beeld van het einddoel dat zo tastbaar

wordt en tot actie aanzet. Tegelijkertijd

werken we aan de bijpassende verhalen

en leiderschap. Resultaat is een groep

mensen die gericht, maar ook enthou-

siast en creatief naar hetzelfde doel

toewerkt.

Wat zijn de voordelen van jullie aanpak?

In vergelijking tot andere organisatie-

adviesbureaus onderscheiden we ons

met name door faciliteren altijd te

DOOR MET INK STRATEGY TE WERKEN ZETTEN ORGANISATIES ALLE NEUZEN DEZELFDE KANT OP EN CREËREN EEN STERKE BEWEGING NAAR DE VISIE

OVER DE MAGIE VAN LETTERLIJK IN BEELD ZIEN VERSCHIJNEN WAT JE ZEGT

Ink Strategy, een atypisch organisatieadviesbureau

FO

CU

S 2

019

82 83

FO

CU

S 2

019

Vliegveld van de toekomstcombineren met visualiseren. Dat

brengt veel waarde voor de organisatie.

Allereerst maken we door te tekenen

gesprekken zichtbaar - deelnemers

aan het gesprek zien wat er gezegd

wordt. Dat leidt tot meer structuur in

het gesprek en leidt ook veel sneller tot

gedeelde inzichten.

Het beeld waar we uiteindelijk met de

groep op uitkomen geeft daarnaast

het grotere plaatje weer - bijvoorbeeld

van een visie, proces of programma.

Iedereen kan dan met enige afstand

naar de essentie kijken, er ontstaat

zicht op het geheel. En dan gebeurt er

iets moois: een visie in tekst wordt door

WE MAKEN DOOR TE TEKENEN

GESPREKKEN ZICHTBAAR. DEEL- NEMERS AAN HET

GESPREK ZIEN WAT ER GEZEGD WORDT

medewerkers, als je geluk hebt, nog net

gelezen, maar een visie in beeld nodigt

iedereen uit daar een eigen verhaal bij

te vertellen. Medewerkers krijgen alle

belangrijke elementen aangereikt, maar

het exacte verhaal is niet uitgespeld. En

dat is wat mensen willen - de persoon-

lijke vrijheid en bijdrage geeft energie,

leidt tot creativiteit en betrokkenheid.

We zien dat mensen zich echt met de

ideeën verbinden.

Hoe werkt het in de praktijk?

Welke interventies we precies inzetten

hangt af van de vraag en de fase waar

een organisatie zich in bevindt. Design

tools die we vaak gebruiken hebben we

trouwens online beschikbaar gemaakt

op www.inkstrategy.tools. Dus ben je op

zoek naar inspiratie voor een design-

gedreven aanpak, dan kun je hier altijd

eens rondneuzen.

Ga je met ons aan de slag en sta je aan

het begin van een veranderopgave,

dan zullen we altijd eerst een gesprek

aangaan om elkaar te leren kennen

en het probleem, onze rol, en de defi-

nitie van succes voor de opdracht

bepalen.

Daarna werken we respectievelijk aan:

1. Bijeenbrengen van het juiste kern -

team (meestal 6 tot 8 personen).

2. Met het kernteam overeenstemming

bereiken over de inhoud van de visie.

3. Ontwerp, feedback en oplevering van

het grotere plaatje.

4. Storytelling aan de hand van het

grotere plaatje.

Dit proces doorlopen we meestal in

anderhalve maand en vraagt om circa

vijf contactmomenten van een dagdeel.

Hebben we dit afgerond, dan kijken

we naar een communicatieplan (bijv.

een animatie), wat er verder nodig is

om daad bij woord en beeld te voegen

(bijv. handvatten voor gewenst gedrag),

successen te delen en de nieuwe

DAT IS WAT MENSEN WILLEN... DE PERSOON-LIJKE VRIJHEID EN BIJDRAGE GEEFT ENERGIE, LEIDT TOT CREATIVITEIT EN BETROKKENHEID

FO

CU

S 2

019

84 85

FO

CU

S 2

019

Decentralisatie - gemeente Arnhem

EEN OVERTUIGEND BEELD NODIGT

MEDEWERKERS UIT EIGEN

WOORDEN TE GEVEN AAN DE

VISIE VAN DE ORGANISATIE

visie verder te verankeren (bijv. een

workshop routine design).

Kun je een voorbeeld geven?

De visualisaties bij dit artikel zijn denk

ik een mooi aanknopingspunt om wat

voorbeelden te delen.

• De illustratie van het “vliegveld van

de toekomst” komt voort uit de

behoefte van een van onze klanten

in te spelen op een nieuwe trend:

circulariteit. De vraag was: hoe

nemen we onze organisatie mee in

de wens circulariteit plek te geven

in onze visie? De visualisatie is een

weerslag van de gesprekken die we

begeleid hebben en toont het verhaal

over de noodzaak, praktische kant

en mogelijkheden van circulair

werken.

• De visualisatie hiernaast laat zien hoe

de gemeente Arnhem de decentrali-

satie in het sociale domein voor zich

ziet. De uitdaging was een veelheid

aan processen helder in kaart te

brengen en voor iedereen helder te

maken hoe de diverse processen in

elkaar grijpen. Met deze visualisatie

op zak kon het programmateam

FO

CU

S 2

019

86 87

FO

CU

S 2

019

Ink Strategy

Een jaarverslag is tegenwoordig niet compleet zonder waardecreatie-

model – een plaatje dat in één oogopslag het verhaal vertelt van jouw

organisatie. Waarom bestaan we, waar voegen wij onze waarde toe? In

potentie ziet zo’n plaatje er mooi uit en zet de grote, inspirerende lijnen

uit terwijl het investeerders, medewerkers en management uitnodigt

zich met jouw organisatie te verbinden.

In beeld brengen hoe jouw organisatie waarde creëert is op zichzelf

dus heel waardevol, niet alleen voor het jaarverslag, ook als richting-

gevend instrument. Een overtuigend beeld nodigt medewerkers uit

eigen woorden te geven aan de visie van de organisatie en hoe zij

daaraan bijdragen. Investeerders kunnen daadwerkelijk ‘zien’ hoe een

organisatie waarde toevoegt en dat leidt tot inzicht en vertrouwen.

En tenslotte inspireert het grotere plaatje ook management om koers

te houden.

Bij Ink Strategy combineren we expertise op het gebied van visie,

leiderschap en visueel design om samen met managementteams het

grotere plaatje en achterliggende verhaal te bepalen en ontwerpen.

Onze schetsen versnellen het denkproces over wat nu precies het

waardecreatiemodel van jouw organisatie is. De inzichten tijdens het

proces versterken het gezamenlijk leiderschap en onze visualisaties zijn

een krachtige tool om mensen aan je organisatie te binden.

breed in de gemeente langs één lijn

de juiste gesprekken voeren.

• In de visualisatie hiernaast zie je

wie we als Ink Strategy zijn, wat we

belangrijk vinden, in huis hebben en

waar we waarde toevoegen. Onderin

in het geel zie je bijvoorbeeld ons

hoofdkantoor - het moederschip. Met

kleine drones ‘vliegen we bij klanten

in’ om te werken aan alignment,

engagement en activation - het

business jargon voor wat ik eerder al

beschreef. Ik zou er graag het hele

verhaal bij vertellen, voor nu spreekt

het beeld denk ik in grote mate voor

zich.

Dromen voor de toekomst?

De mensen waar we mee werken zijn

telkens weer verbaasd hoe snel onze

manier van werken is en hoeveel impact

een gezamenlijk beeld en verhaal heeft.

Zoveel mogelijk mensen echt verbinden

met waar ze dagelijks aan werken zodat

ze de energie en het plezier voelen van

samen ergens voor gaan. Dat, in combi-

natie met mensen helpen om bij hun

creativiteit te komen, is waar wij het

voor doen. Dat is onze visie. •

WAARDECREATIE-MODEL - IN ÉÉN OOGOPSLAG HET GROTERE PLAATJE

FO

CU

S 2

019

88 89

FO

CU

S 2

019

Zomer‘t Geluid van de waterfontein,

de warmte van de zonneschijn,kikkers aan het kwaken,

spinnen die een web gaan maken,op een bloem een blije bij,

zomer, wat een prachtig jaargetij.

WW

W.10

01G

ED

ICH

TE

N.N

L

FO

CU

S 2

019

90 91

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

92 93

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

94 95

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

96 97

FO

CU

S 2

019

HHet zal voor veel mensen misschien een wat dubieuze titel

zijn, maar ik voel me een bevoorrecht mens: van de afgelopen

30 jaar heb ik er zo’n 7,5 in het Himalaya-gebergte doorge-

bracht en dan vooral in het boeiende en hier en daar nog

steeds mysterieuze land Nepal. Ik kan dus stellen dat ik in dit

land geen vluchtige ‘passant’ ben.

MOUNT EVEREST

De kennismaking met Nepal begon in 1990 en het doel van

die eerste keer was niets meer en niets minder dan de top

beklimmen van de Mount Everest. Ik was deelnemer aan een

door Fransen georganiseerde expeditie, een van de eerste

commerciële expedities met open inschrijving naar de hoogste

berg van de wereld. Na zeven zware klimweken door ijsval en

steile wanden, klom ik op 7 oktober 1990 via de topgraat en

de befaamde Hillary Step en stond als eerste Nederlander op

de top van de Mount Everest (8.848m).

Ik zou nu kunnen zeggen dat het een jongensdroom was die

werd verwezenlijkt, maar dat was het helemaal niet, Mount

Everest kwam ‘toevallig’ op mijn pad. Na 15 jaar alpine-er-

varing te hebben opgedaan met beklimmingen in rots en ijs

en het maken van toerskitochten, deed de kans zich voor

om in 1988 met een Nederlandse expeditie af te reizen naar

Pakistan. De expeditie stond onder leiding van Ronald Naar,

het Nederlandse klimvoorbeeld voor velen. Op 27 juni 1988

bereikte ik samen met drie deelnemers de top van de 8.035

meter hoge Gasherbrum II. We ontmoetten in het basiskamp

in Pakistan een Franse expeditie. Ik bleef met hen in contact en

toen zij in 1989 klimtoestemming voor Mount Everest kregen,

sloot ik me aan.

BEVOOR-RECHT DOOR…

COLUMNF

OC

US

20

19

98 99

FO

CU

S 2

019

Mount Everest, al vier keer genoemd tot aan deze alinea. Een

berg die, als we teruggaan in de tijd, werd omgeven door

klimheroïek en mysterie. Bereikten Mallory en Irvine in 1924 de

top of waren Sherpa Tenzing Norgay en Sir Edmond Hillary in

1953 toch echt de eersten?

Tegenwoordig wordt de berg meer genoemd in nieuws over

de meest vervuilde berg op onze aardbol, files op de topgraat,

bevroren ledematen of het aantal doden dat ook dit jaar weer

boven de tien uitsteeg.

We benaderden de berg 30 jaar geleden na gedegen opge -

bouwde ervaring in de Alpen of andere hoge(re) bergregio’s,

nog met hulp van een klein groepje Sherpa’s. We legden

samen vaste touwen aan en ladders over de brede spleten in

de ijsval. Tegenwoordig is het gebruikelijk om naar eigen wens

een expeditie te kiezen van 1 tot 5 sterren, vooral afhankelijk

van het beschikbare budget. Een expeditie naar Mount Everest

kost grofweg tussen de 30.000 en 80.000 Amerikaanse

dollars.

Tegenwoordig kopen ook onervaren mensen -en ik schrijf hier

bewust niet ‘klimmers’- met geld een ticket naar de top. Een

deel van de mensen dat zich aansluit bij een expeditie naar

de Mount Everest lijkt het meer te gaan om het afstrepen van

een dingetje van de bucketlist, dan om een machtig mooie

bergervaring, de samenwerking met Sherpa’s en het delen van

topgeluk of teleurstelling.

Mount Everest in 1990 was voor mij een totaalbeleving, Nepal,

de cultuur, Sherpa’s en de bergen. En, hoewel ik bij thuiskomst

in Nederland tegenover familie en vrienden die mijn prestatie

bejubelden iedere keer weer herhaalde “nou, nou, het is

maar een berg…”, bracht Mount Everest wel een belangrijke

ommekeer in mijn leven. De vaste baan in het Zuiderziekenhuis

in Rotterdam werd verruild voor een bestaan als organisator

en leider van trektochten en expedities. In 1996 richtte ik de

reisorganisatie Snow Leopard Adventures op, hetgeen leidde

tot een vol en mooi (berg-) leven, dat voortduurt tot op de

dag van vandaag. Maar dat is stof voor een volgende column!

René de Bos

TEGENWOORDIG WORDT DE BERG MEER GENOEMD IN NIEUWS OVER DE MEEST VERVUILDE BERG OP ONZE AARDBOL

FO

CU

S 2

019

100 101

FO

CU

S 2

019

Sharing the power

of light

Yue Cui & Prajna Khanna

FO

CU

S 2

019

102 103

FO

CU

S 2

019

T‘Global statistics state that there are about a billion people in the world that do not have access to energy/electric light.’

The Signify Foundation is an organi-zation dedicated to supporting underprivileged and underserved communities across the world by enabling access to light. When pursuing this mission, the Foundation expects to leverage on Signify’s expertise and knowledge to help develop and provide easily- accessible, sustainable lighting systems that have a meaningful impact on people’s lives. We talked to Foundation Director Prajna Khanna and Program Manager Yue Cui to learn more about their ongoing mission.

The Foundation was established in 2017. What was the reason for that?Prajna explains that the Philips

Foundation has been operational since

2014 and each of the three divisions

Lighting, Health Care and Consumer

Lifestyle contributed to the foundation.

‘When the company split we also

separated the foundation and it was

rebranded aligned with its corporate

foundation can do so much more than

that.

Our corporate affiliate Signify has a

global footprint in 70 countries, they

have a design team, innovation team,

a public affairs team that can lobby

for the right type of regulations with

governments, import duties on solar

for example, so every part of Signify

can contribute towards the mission

and vision of our Foundation. We are

not interested in being a cash only

donor, because we can contribute so

much more. The main reason for the

lack of universal energy access is that

there is no enabling market system.

The governments lack the resources

to extend the electric grid. Decentra-

lized grid solutions are the best way

to leapfrog these communities to

renewably powered energy. However,

this needs relevant, robust and affor-

dable technology, distribution channel

and crucially access to finance, both

at enterprise level and customer level.

Our strategy is to work with local

affiliate. The vision, mission and strategy

also evolved to be very specific to

lighting.’

How do you decide which communities you want to support?Prajna: ‘We follow the need. Global

statistics state that there are about

a billion people in the world that do

not have access to energy/electric

light. About 650 million of these are in

sub-Saharan Africa, around 300.000 are

in South-East Asia and India and the rest

of them are in Latin America and smaller

communities scattered all over the

world. This statistical spread also defines

our geographical footprint and the

weightage of our funding distribution

across projects in Africa, Asia and Latin

America. The state of electrification in

some countries is remarkable, like in

India over the past years. When I joined

the Foundation in 2015 there were about

1.6 billion people without electricity

compared to the under one billion count

of today’.

Are Signify employees involved in the various projects or do you enable other organizations by funding them with money?‘It is much more than money’, Prajna

emphasizes. ‘Any corporate can be a

cash donor, it is very easy for a corporate

Foundation to hand out funds to an

iNGO and report on an impact number

annually. However, we as a corporate

FO

CU

S 2

019

104 105

FO

CU

S 2

019

partners across the entire value chain

to address these barriers. We work on

developing market ecosystems and for

that there is a natural fit with everything

our corporate affiliate can bring to the

projects that we fund.’

When do you consider a project as finished?‘We work together with local actors who

are tackling the barriers to universal

energy access. At the start of any

project we need to define the exit.

When are we not needed any more,

that is also an indicator of a successful

intervention. The best exit is when the

market ecosystem has been triggered;

when people are able to buy and sell

lighting. That is the dot on the horizon

from which we work backwards and our

program design is based on that.’

What is the best way to provide electricity and sustainable lighting to underserved communities?‘The beauty for all of these growth

entirely skip the energy grid which we

are used to.’

Yue Cui adds: ‘We work primarily

with solar, because for us it is about

household, businesses and institutions.

We do not do municipal supply but

for specific use in homes, businesses

and institutions like schools, hospitals,

street lighting, et cetera. The solar can

be integrated in the lighting product or

we use rooftop solar. Whatever the need

– do they use it for fans, computers or

lighting. There are home solar systems,

which you can build up with modules.

Roughly it ranges from an $ 8 product to

complete systems, whatever the need is.’

Could you give an example of a recent project?Yue: ‘ Our project in Tanzania is a good

example. We do not hand out lighting

products, but we work with local

partners across the ecosystem, from

technology providers to distribution

partners, micro finance institutions and

last but not least training institutions.

Our role is bringing them together,

establishing synergies and identifying

common goals that stimulate working

together. Because it is surprising to see

that even though they are situated next

to each other in the street, they may not

be connected to each other. What we do

is to see these links and to see where

we can step in to enable them to work

together.’ According to Prajna the goal of

the Foundation is to establish ecosystem

partnerships and then step out. ‘If the

product is being sold, the financer will

get a profit, if the distributor is selling

he gets a profit, the technogy provider

gets a profit, so you start the wheels of

industry working. Employees are needed

and they earn the money to buy the

product. Just to be clear: Signify does

not donate or hand out the products or

the systems, the inventory is procured

by local entrepreneurs. We map key

actors across the access to light value

chain and support them in addressing

their barriers to growth and sustaina-

‘We do not hand out lighting products, but we work with local partners across the ecosystem.’

markets is the ability to leapfrog from

off-grid to renewable energy. Sunshine

is abundantly available and can be

harnessed to bring electric lighting to

households, shops, schools and even

road and street lighting. So solar and

renewable technologies give them the

opportunity to leap from not having

anything to renewable energy. They

107

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

106

i

try to take away all the barriers one by

one. We encourage micro finance insti-

tutions to grant a loan to customers and

we tell them that we will absorb their

first loss. It will take time to build relati-

onships and create a common aim of

selling a solar product where everybody

wins and the market system works. Our

job is to take away their pain-points and

give them the funds for the enablers

they need.

It takes time to make all these market

ecosystems work, but it has taken

decades of aid to Africa without meeting

the developmental goals. So we must

give this a couple of years.’

You focus mainly on women entrepre-neurs, why is that?‘For a simple reason’, Prajna says. ‘Train

a man, he goes to the city and gets a

job. Train a woman, she lights the village.

Solar is a trust-based product and

women can convince each other. Think

of the Tupperware model.’ Yue adds:

‘Commercially women make more sense

and they benefit the most from light.

The solar lantern is used for cooking,

to go to the toilet, for children to study

and to be safe on the street. Most of the

microfinance groups have a very high

women membership and the discipline

of loan repayments is very good.’

What are the goals of the Foundation?Prajna: ‘Our short-term goals are

to light 5 million lives and support

10,000 entrepreneurs by 2020. Every

quarter we meet with the independent

Management Board where we propose

new projects. These are always subject

to their approval. Apart from the yearly

€ 2.1 million funding by Signify we also

raise funds ourselves.’

Both Prajna and Yue are confident that

the strategy of Signify Foundation will

provide more and more underserved

communities with lighting solutions.

They are proud of the achievements

so far, but will go the extra mile to

outperform their own goals. •

‘Train a man, he goes to the city and gets a job. Train a woman, she lights the village. Solar is a trust based product.’

To learn more on the projects and

goals of Signify Foundation, please

go to www.signify.com/global/

our-company/corporate-social-res-

ponsibility where you will also find the

annual report 2018.

bility. Solar is a trust-based purchase,

it’s an unfamiliar technology for the

first-time buyers and it’s not an off the

shelf purchase. Which is where women

excel as consultative sales agents in

their communities. So we also invest in

training, not only about engineering a

product, but also business management

training and market activation training

about how to bring it to the market. We

FO

CU

S 2

019

108 109

FO

CU

S 2

019

Kleine en middelgrote bedrijven moeten in Nederland al enkele jaren digitaal hun jaarrekening deponeren in het format XBRL, waarbij individuele gegevens

worden voorzien van een digitaal label, afkomstig uit een XBRL-

taxonomie. Met ingang van 2020 wordt dit ook verplicht voor

beursgenoteerde ondernemingen.

EEN NIEUWE COMPLIANCEREGEL

MET POSITIEVE EFFECTEN OP

TRANSPARANTIE EN INNOVATIE

FO

CU

S 2

019

110 111

FO

CU

S 2

019

GROTE ONDERNEMINGEN ZIJN TOT BOEKJAAR 2020 NOG NIET VERPLICHT OM DIGITAAL TE RAPPORTEREN

OP DIT MOMENT LOPEN ER TWEE FORMATS VOOR HET DIGITAAL OPMAKEN VAN DE JAARREKENING DOOR ELKAAR

Volgens Digital Reporting-specialist

Willem Geijtenbeek van PwC is het

eerst even doorbijten, maar levert het

op termijn ook – soms onverwachte –

voordelen op. De Transparantierichtlijn

van de EU uit 2013, die is opgesteld na

de kredietcrisis, schrijft voor dat jaarre-

keningen vergelijkbaarder moeten zijn

voor stakeholders en financiers. Op dit

moment lopen er twee formats voor het

digitaal opmaken van de jaarrekening

door elkaar: het Europese en het Neder-

landse. ESEF (European Single Electronic

Format) is een format dat op verzoek van

de EU is opgesteld door de Europese

toezichthouder, de ESMA (European

Securities and Markets Authority). Voor

Nederland geldt SBR (Standard Business

Reporting) nu voor kleine tot middel-

grote bedrijven. Vanaf 2020 geldt een

combinatie van ESEF en SBR voor beurs-

genoteerde ondernemingen.

Die betekenis is namelijk vastgelegd in

een zogenaamde taxonomie, waarnaar

wordt verwezen door die tag. Een

HTML-pagina is geoptimaliseerd voor de

mens, maar de meeste analyses worden

inmiddels gemaakt door computers. Met

InlineXBRL kan zowel de mens als de

computer cijfers en tekst identificeren

én goed interpreteren.’

Wachten op regelgevingGrote, al of niet beursgenoteerde,

ondernemingen zijn tot boekjaar 2020

nog niet verplicht om digitaal te rappor-

teren. Willem legt uit waarom: ‘Dat is

bewust uitgesteld, omdat er Europese

regelgeving aan zat te komen, en die

kwam eerder dit jaar. Beursgenoteerde

ondernemingen vallen onder die EU-re-

gelgeving. De Nederlandse wetgever

zag dat grote ondernemingen zich

vaak spiegelen aan wat internationale

beursgenoteerde bedrijven doen. De

verwachting was dat beursgenoteerde

bedrijven met InlineXBRL aan de gang

zouden gaan. De Nederlandse wetgever

heeft toen gezegd: digitaal rapporteren

is verplicht, maar de regelgeving voor

grote en beursgenoteerde bedrijven

laten we afhangen van wat Europa

beslist over hoe het digitaal moet

gebeuren. Als dat enigszins lijkt op SBR

in Nederland, nemen we dat over. Dat

gebeurt nu.’

Kwaliteit en vergelijkbaarheidNederland heeft dus gekozen voor het

vervlechten van SBR en ESEF en niet

voor alleen ESEF. Willem: ‘Het nadeel

van ESEF is dat het ondernemingen de

mogelijkheid geeft om ongestructu-

reerde informatie in het jaarverslag te

zetten. In de winst- en verliesrekening

staat bijvoorbeeld: omzet € 100 miljoen.

Taggen met XBRLWillem Geijtenbeek vertelt eerst iets over

digitale rapportageformats. ‘ESEF maakt

gebruik van XHTML, de taal waarmee

webpagina’s worden geschreven. Daarin

kun je data gestructureerd integreren,

gebruikmakend van de standaard

InlineXBRL, voluit eXtensible Business

Reporting Language. Daarmee hang

je aan een cijfer of tekst een soort

elektronische barcode, een tag, die een

computer vertelt wat de data betekenen.

FO

CU

S 2

019

112 113

FO

CU

S 2

019

IN NEDERLAND IS BESLOTEN OM HET VOLLÉDIGE JAARVERSLAG TE TAGGEN MET XBRL, DUS OOK HET BESTUURSVERSLAG

EUROPA DURFT ZIJN NEK NOG NIET UIT TE STEKEN DOOR EEN GENERIEKE AANPAK VOOR DIGITAAL RAPPORTEREN

Dat kun je voorzien van een codelabel.

De computer kan dat prima lezen.

Maar als je in het bestuursverslag hebt

geschreven dat de omzet € 200 miljoen

is en als dat geen digitaal label heeft,

wat bij ESEF het geval is, weet de lezer

niet welk getal juist is. In Nederland is

besloten om het vollédige jaarverslag te

taggen met XBRL, dus ook het bestuurs-

verslag. Dat levert een zeer hoge mate

van vergelijkbaarheid op. De kans op

inconsistentie is dan zeer klein. Als je,

zoals in ESEF, een deel wel tagt en een

deel niet, geeft dat extra controlewerk

voor de accountant.’

Nederland heeft een extra compli-

catie, aldus Willem: ‘Als het niet wordt

vervlochten met SBR, ontstaat er

administratieve lastenverzwaring. Dat

willen Europa en Nederland niet, maar

er moet wel worden voldaan aan wet-

en regelgeving. De Europese eisen

moet zien. Dat is ook een verschil met

SBR in Nederland: dat gaat over de hele

rapportageketen, dus ook de technieken

en processen. Alles is gestandaardi-

seerd, met als voordeel dat je voor

alle rapportages hetzelfde proces kunt

gebruiken. Wel kan de manier waarop

het bij de toezichthouder wordt aange-

leverd per lidstaat verschillen.’

Willem ziet dat verschil als een gemiste

kans. ‘Europa durft zijn nek nog niet uit te

steken door bijvoorbeeld een generieke

aan rapportage zijn high level, maar

de Nederlandse zijn gedetailleerder

en stringenter. Nederlandse bedrijven

moeten sowieso meer rapporteren en

mogelijk van labels voorzien dan de

Europese eisen.’

TijdsdrukESEF en SBR worden dus in elkaar

geschoven, want beursgenoteerde

bedrijven moeten voldoen aan de

Europese én de Nederlandse regels.

Daar zit grote tijdsdruk op, zegt Willem.

‘Europa heeft pas eind mei een definitief

besluit genomen, nadat het nieuwe

parlement gekozen was. Nederland kon

niet eerder beginnen. Nu is er krap een

jaar om het uit te denken in Nederland.

Het is een Europese verplichting om het

te doen, maar de uitvoering is gedele-

geerd naar de lidstaten. De regels

zeggen alleen hoe het rapport eruit

aanpak voor digitaal rapporteren te

ontwikkelen. Het subsidiariteits beginsel,

dus het gegeven dat een hogere over -

heid niet doet wat een lagere ook kan

doen, schiet een beetje door in dit geval.

Er zijn al Europese standaarden, zoals

voor digitaal ondertekenen. Een eenheid

hierin had makkelijk gekund. Dan had

de AFM een bouwdoos gekregen:

uitpakken, implementeren en draaien.

Nu moet de AFM alles uitdenken, een

portal inrichten, beveiliging regelen.

Het is duurder en inefficiënter. En de

tijdsdruk is groot. We hebben amper

tijd om te testen.’

Als een haas beginnenVeel klanten vragen PwC wat ze al

kunnen doen. Willem beveelt aan:

doe één jaar een trial run. ‘Je krijgt dit

niet in één keer goed, je móét testen.

Doe naast het huidige jaarrekening-

FO

CU

S 2

019

114 115

FO

CU

S 2

019

MET SBR BESCHIK JE OVER DE MIDDELEN OM DE INFORMATIE- KWALITEIT VEEL HOGER TE MAKEN

RICHT EEN PROJECTTEAM IN EN START. NIET STRAKS PAS DOEN, WANT DAN VERLIES JE TIJD

proces alvast het proces volgens ESEF,

zodat je kunt vergelijken en tijd hebt

om systemen daarop aan te passen.

Oriënteer je op software, er is een lijst

van leveranciers. Software aanschaffen

kan wel, maar implementeren nog niet,

want de AFM moet eerst de specificaties

geven. Ook moet je als onderdeel van

ESEF aangeven welke begrippen in de

jaarrekening een label moeten krijgen.

Die labels komen uit de IFRS-taxo-

nomie. Die begrippen leg je naast je

eigen jaarrekening en daar maak je een

niet helemaal uit de verf. De vraag is of

dat erg is. Vanuit de markt zijn andere

dingen belangrijk: de kwaliteit van de

informatie. Met SBR beschik je over de

middelen om die kwaliteit veel hoger

te maken. We hadden al decennia

regels afgesproken, maar er was nooit

een manier om die af te dwingen.

Nu doen we eindelijk wat we allang

hadden moeten doen: die regels digita-

liseren. De computer is oneindig veel

consequenter en consistenter dan de

mens. Voor marktpartijen en ons als

accountants is die kwaliteit van de infor-

matie erg belangrijk. We hebben destijds

de overheid gevraagd om dit als secun-

daire doelstelling op te nemen. Overigens

hebben alle grote accountantskantoren

vanaf het begin hieraan meegewerkt.’

Kapitaalallocatie en wetgevingEen andere secundaire doelstelling is

innovatie. Dat kan straks de belangrijkste

zogenoemde mapping table van. Dat

zou je bij wijze van spreken op papier

of in een spreadsheet kunnen doen.

Bedrijven moeten dat sowieso doen,

dus dat is een no-regret. Richt een

projectteam in en start. Niet straks pas

doen, want dan verlies je tijd. Iedereen

moet als een haas beginnen.’

Ander effect dan beoogdAnalyse van de jaarrekeningen bij de

kleinere en middelgrote bedrijven leidt

tot de voorzichtige conclusie dat het

werkt, aldus Willem. ‘We denken dat dit

een groot effect gaat hebben, maar een

ander effect dan de wetgever beoogt.

De overheid had administratieve lasten-

verlichting – lees: efficiëntie – als doel:

één proces voor digitale rapportages.

Dan kunnen belastingaangifte, statistiek-

opgave, jaarrekening en toezichthou-

dersrapportage allemaal op dezelfde

manier. Maar die lastenverlichting komt

worden, denkt Willem. ‘Dit adresseert

een aantal onderliggende problemen

uit de kredietcrisis. Het jaarverslag is

het maatschappelijke ‘schoolrapport’

van een onderneming. Het functioneren

van die onderneming is cruciaal voor

de economie. Dus je wilt dat de goede

bedrijven komen bovendrijven, zodat

het kapitaal naar die bedrijven gaat.

Ik voorspel dat deze ontwikkeling de

kapitaalallocatie van het bedrijfsleven

beter laat functioneren, en dus een

groot deel van de economie. Met het

beschikbare kapitaal kunnen we betere

prestaties verwachten. Dat gaan we over

een jaar of vijf zien.’

Innovatie zit daarnaast in het op

scherp zetten van de kwaliteit van

wet- en regelgeving. ‘Sommige digitale

standaarden hebben onbedoelde, soms

bijna perverse effecten. Dat komt vaak

doordat ze een weerslag zijn van iets

dat al op papier stond, maar waarvan

FO

CU

S 2

019

116 117

FO

CU

S 2

019

Met SBR wordt veel duidelijker waar de

verantwoordelijkheden en rollen liggen.

Bij de jaarrekening waren dingen in de

praktijk verworden tot iets wat niet in de

wet stond, maar wel zo gebeurde. Met

de wet erbij ging de accountancywereld

stuiteren, omdat in de praktijk niet de

klant de jaarrekening deponeerde, maar

de accountant. In de digitale wereld

mocht dat niet. Als je niet digitaal, maar

via de post deponeert, ziet niemand dat.

Nu gaan we het dus doen zoals het altijd

bedoeld was.’

Voordelen voor ondernemingenDe eerste reactie bij ondernemingen is:

wéér een complianceregel. Ze willen ook

weten: what’s in it for us? Willem is blij

dat daar nu meer over gecommuniceerd

wordt. Hij noemt een voorbeeld: ‘Beurs-

genoteerde ondernemingen moeten

investeerders actief van informatie

voorzien. Dat doen ze met een jaar -

we niet doorhadden welke effecten dat

in de praktijk had. Straks kunnen we veel

beter aantonen welke regel welk effect

heeft. Digitaliseren is de enige manier

om daarachter te komen. Onderne-

mingen helpen om alles conform de

regels te doen is stap 1. Daarna zien we

vanzelf welke regels wel en niet goed

zijn.’

VerantwoordelijkhedenOnder invloed van SBR deponeren

minder ondernemingen hun bestuurs-

verslag, is de ervaring met de kleinere en

middelgrote bedrijven. ‘Dat is niet trans-

parant,’ zegt Willem. ‘Nu kunnen we het

gaan hebben over aanpassing van de

regels, zodat behalve de jaarcijfers ook

het bestuursverslag wordt gedeponeerd.

Dat wordt na twee jaar rapporteren

duidelijk. We leggen de lat steeds hoger,

dus ondervinden we er meer effect van.

We krijgen meer grip op de materie.

rekening, maar ook met kwartaal-

cijfers. Daar ligt een kans, want er

staat nergens dat je XBRL niet voor

andere doelen dan de jaarrekening mag

gebruiken. En als je dat digitale proces

toch al hebt ingericht, met alle checks-

and-balances, kun je vier keer per jaar

op de knop drukken en er een mooie

glossy van maken met trading updates

of extra informatie. Je kunt vrijwillig

labels toevoegen, zodat analisten die

in een systeem kunnen inlezen. Zo krijgt

iedereen snel en efficiënt juiste infor-

matie waar geen discussie meer over is.

Je lost er een probleem mee op dat je

nu oplost door zes man over de wereld

te laten vliegen met informatie die

misschien niet meer up to date is.’

In de tien jaar dat dit in Amerika al wordt

toegepast, is nog een ander voordeel

ontdekt. ‘Grote beursgenoteerde

ondernemingen zijn XBRL intern gaan

gebruiken om werkmaatschappijen aan

de holding te laten rapporteren, precies

zoals de holding dat aan de toezicht-

houder doet.’

Willem snapt dat niet iedereen meteen

staat te juichen. ‘Het is lange termijn,

het is niet sexy en de voordelen zijn niet

meteen zichtbaar. Maar gelukkig hebben

mensen met visie dit verder ontwikkeld.

Al is het nu even pijnlijk, ik ben heilig

overtuigd van de positieve effecten.’ •

STRAKS KUNNEN WE VEEL BETER AANTONEN WELKE REGEL WELK EFFECT HEEFT

ER STAAT NERGENS DAT JE XBRL NIET VOOR ANDERE DOELEN DAN DE JAARREKENING MAG GEBRUIKEN

FO

CU

S 2

019

118 119

FO

CU

S 2

019

HerfstDe zomer is weer vertrokken, dagen worden korter.

Herfst is nu gekomen, bladeren vallen van de bomen.Een late zonnestraal geeft dat alles een warme gloed,

de herfstgeur ruikt zo goed.

Kinderen zijn naar het bos gekomen,zoeken kastanjes tussen de bladeren,

van de nu kaal wordende bomen.Vogels zoeken beschutting in de struiken,

je hoort ze in de verte nog fluiten.W

WW

.100

1GE

DIC

HT

EN

.NL

FO

CU

S 2

019

120 121

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

122 123

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

124 125

FO

CU

S 2

019

FO

CU

S 2

019

126 127

FO

CU

S 2

019

FACTS&FIGURES

32% De banken uit de voormalige probleemlanden hebben

veel meer hun best gedaan om te snoeien in hun kosten

dan de banken in de kernlanden. Spaanse banken namen

afscheid van 32% van hun personeel. In Duitsland bleef

de personeelskrimp beperkt tot 7%.

De zon schijnt voor

mkb. Het midden- en

kleinbedrijf heeft een

topjaar achter de rug.

De omzet groeide

met bijna 10%, vooral kleinere bedrijven

gaat het voor de wind. Eind 2018

bedroeg de solvabiliteit een degelijke

43%, tegenover 27% twee jaar eerder.

€ 1,25 mrd

2011€ 1

6 milja

rdNederlandse onder-

nemers verkochten

In Nederland wordt jaarlijks

€ 16 mrd witgewassen, schat

het kabinet. Verbod op

contante betalingen boven

€ 3.000 en afschaffen € 500

biljet moet witwassen tegen -

gaan.

22Amsterdamse huizen zijn

relatief het duurst. Een

koophuis in Amsterdam

kostte vorig jaar 22 keer het

gemiddelde besteedbare

jaarinkomen van inwoners

van de stad. Inwoners van

Londen betaalden ruim

18,5 keer het gemiddelde

besteedbare inkomen.

Gemiddeld heb ben miljo-

nairs in Nederland een

vermogen van gemiddeld

€ 3 mln, wat 55 keer zo

hoog is als het vermogen

van niet-miljonairs.

in 2018 voor € 1,25 mrd via de platforms van

Alibaba.

Huizenkoper moet steeds sneller

toeslaan. In het tweede kwartaal van dit

jaar stond Nederlands huis gemiddeld

42 dagen te koop. Dat is 8 dagen korter

dan een jaar geleden.

De afgelopen jaren zijn

de prijzen van nieuw bouw-

woningen enorm gestegen.

Nu koop je een eengezins-

woning vanaf € 350.000,

vijf jaar geleden was dat

€ 185.000.

Crowdfunding blijft in Nederland

populair. Sinds 2011 is meer dan € 1,2

mrd ingezameld bij investeerders.

10%

FO

CU

S 2

019

128 129

FO

CU

S 2

019

Capital Markets

Day is here to stay

FO

CU

S 2

019

130 131

FO

CU

S 2

019

Wat uit diverse gesprekken met

ervarings deskundigen vooral naar voren

komt: je moet iets nieuws te vertellen heb-

ben, het is enorm veel werk dus begin

op tijd (zes maanden voorbereidingstijd

is niet ongebruikelijk), maak een script

en een gedetailleerde planning.

Waarom een Capital Markets Day?Het is een perfecte gelegenheid om

investeerders en analisten bij elkaar

te brengen en meer te vertellen over

wat hen interesseert. De bijeenkomst

moet de aanwezigen nieuwe informatie

brengen. Denk daarbij aan het toelichten

van belangrijke strategische stappen,

zoals fusies en overnames, het afstoten

van onderdelen, grote reorganisaties

et cetera. Het kan ook zijn dat nieuwe

(middellange termijn) doelstellingen

worden gepresenteerd of uitleg over

specifieke bedrijfsonderdelen die minder

goed begrepen worden.

Michel Hülters, Hoofd Investor Relations

bij ASR: ‘Wij organiseerden in oktober

2018 voor de eerste keer een CMD. Onze

beursgang was in 2016 en toen hebben

we een middellangetermijndoelstelling

tot en met 2018 gepresenteerd. We

wilden voordat het nieuwe jaar begon

de markt informeren over de nieuwe

doelstelling (2019-2021). Naast nieuwe

financiële targets hebben we voor het

eerst ook niet-financiële doelstellingen

gepresenteerd. Daarnaast wilden we

vertellen over onze aangescherpte

strategie en de markt informeren over

ons kapitaalsbeleid voor de komende

jaren. Omdat het voor ASR de eerste

keer was vonden we het belangrijk om

het bij ons in het pand te doen. Er was

Het is een perfecte gelegenheid om investeerders en analisten bij elkaar te brengen en meer te vertellen over wat hen interesseert.

FO

CU

S 2

019

132 133

FO

CU

S 2

019

veel senior management aanwezig zodat

analisten en beleggers een beter gevoel

konden krijgen van het bedrijf en de

cultuur.’

Bij Intertrust Group was begin 2018 een

geheel nieuw managementteam aange-

treden. Marieke Palstra, Director Investor

Relations and Corporate Communica-

tions van Intertrust Group: ‘De CMD

in september was daarom een goed

moment om hen persoonlijk te leren

kennen. Maar we vertelden ook over

onze medium term doelstellingen en

lieten zien hoe onze nieuwe portaltech-

nologie werkt.’

Is het een jaarlijks event?In principe niet. Als je geen nieuws hebt,

kun je beter geen CMD organiseren.

Hülters: ‘Je vraagt immers analisten

een dag(deel) op te geven en naar

een bepaalde locatie af te reizen. Dat

schept verwachtingen en als er dan

geen of weinig nieuws is, helpt dat

niet. Sommige bedrijven maken er

een jaarlijks fenomeen van, maar mijn

advies zou zijn eens per twee à drie

jaar tenzij er tussendoor reden is dit

te versnellen. Alternatief is dat je kiest

voor een verdieping van kennis via een

korte sessie, waardoor de verwach-

tingen ook anders zijn. Dan heb je

toch een moment om met de analisten

langer bij een onderdeel stil te staan.

Dit geeft ook de mogelijkheid analisten

kennis te laten maken met het senior

management dat naast de CEO en CFO

opereert maar die ze anders vaak niet

zien.’ Palstra is nog meer uitgesproken:

‘Voorkom teleurstelling bij bezoekers:

als je geen belangrijke ontwikkeling of

‘Voorkom teleurstelling bij bezoekers: als je geen belangrijke ontwikkeling of een duidelijk doel hebt voor de CMD, zie er dan vanaf.’

FO

CU

S 2

019

134 135

FO

CU

S 2

019

een duidelijk doel hebt voor de CMD, zie

er dan vanaf.’

Wie nodig je uit? Analisten, institutionele aandeelhouders

waarmee een actieve dialoog wordt

gevoerd en gerelateerde contacten bij

de banken (equity sales). Het is mooi als

25-30% van het uitstaande aandelenka-

pitaal in de zaal zit. ‘Als er belangrijke

zaken te melden zijn dan is er uiteraard

ook een persbericht aan het begin van

de dag en de mogelijkheid voor journa-

listen om een interview te krijgen met

de CEO,’ aldus Hülters. Alle bedrijven

publiceren de presentaties ook op hun

website.

Wat is een ideaal programmavoor zo’n dag?Dat is helemaal afhankelijk van het

doel. Het is wel aan te raden om altijd

een ‘break out’ element op te nemen

(een bedrijfsbezoek/rondleiding of

iets dergelijks) en om specialisten hun

verhaal te laten doen dus niet alles bij

dezelfde sprekers neer te leggen. Plan

breaks in een andere ruimte en geef

ruimte voor Q&A om interactie met het

publiek te krijgen. Maak de presentaties

niet te lang en te saai: hou de tijd in de

gaten. Het wel of niet introduceren van

een externe spreker is afhankelijk van

het doel.

Marieke Palstra raadt aan om belangrijke

investeerders en analisten te vragen

wat ze op die dag zouden willen horen.

‘Omdat ik regelmatig contact heb met

onze belangrijkste aandeelhouders, heb

ik hen om input en ideeën gevraagd.

Uiteraard bepaal je als onderneming

zelf wat je vertelt, maar deze feedback

helpt om de CMD relevant en effectief

te maken. Extra pluspunt is dat aandeel-

houders zich betrokken voelen.’

Plan elk detailEen zeer gedetailleerde planning van

taken en deadlines is essentieel om de

dag goed te laten verlopen. Definieer

duidelijke acties en wie wat moet

opleveren. Kom wekelijks met alle in- en

extern betrokkenen bij elkaar en in de

weken voor de CMD nog vaker.

Oefening baart kunstOefenen van alle presentaties is een

must. Marieke: ‘Topmanagement is vaak

te druk om te oefenen, maar zet het in

hun agenda’s en benadruk het belang.

Een volledige doorloop van alle presen-

taties is ook een check op timing en dat

is essentieel voor een succesvolle dag.

“Plan breaks in en geef ruimte voor Q&A om interactie met het publiek te krijgen. Maak de presentaties niet te lang en te saai: hou de tijd in de gaten.”

Wij gebruikten de Teleprompter Lite app

die dienst doet als autocue. Daarmee

kun je ook de snelheid van de tekst

beïnvloeden en daarmee de sprekers

helpen binnen de tijdslimiet te blijven.

Ik kan deze app zeer aanbevelen!’

TenslotteHoewel de CMD een belangrijk evene -

ment is en er veel van afhangt,

benadrukt Marieke Palstra dat het ook

een geweldige kans is om investeerders

en analisten meer ‘in de diepte’ mee te

nemen in de achtergronden en doelstel-

lingen van de strategische plannen en

doelen. ‘Geniet van het proces en van

het teamwork, maar bovenal: have some

fun!’ •

FO

CU

S 2

019

136 137

FO

CU

S 2

019

• Begin echt op tijd; 6-9 maanden

lead-time is niet ongebruikelijk.

• Bepaal een datum die niet

conflicteert met andere events in de

financiële markten (zoals CMDs van

peers) en kondig die op tijd aan.

• Laat zoveel mogelijk je eigen

bedrijfscultuur de leidraad zijn

van alle beslissingen rondom zo’n

event in plaats van wat je denkt dat

de markt verwacht of wat andere

bedrijven doen.

• Indien mogelijk, organiseer het in je

‘eigen omgeving’ (kantoor, distribu-

tiecentrum, productielocatie).

• Zorg voor direct betrokkenheid van

C-suite (CEO/CFO).

• Bepaal de doelstelling wat je wilt

bereiken en wilt communiceren

(zowel in harde content als in

zachte elementen (cultuur);

een investor perception study

kan helpen om de belangrijkste

onderwerpen scherper te bepalen.

• Creëer een kleine maar effectieve

werkgroep voor het opzetten van

het programma en alle communi-

catiedragers (filmpjes/presentaties

et cetera) en zorg voor regelmatige

afstemming met C-suite, bepaal

line-up voor sprekers.

• Presentatie- en/of taaltraining voor

mensen die moeten presenteren

(zeker als het in een andere taal is).

• Zorg voor een centraal punt waar

alle presentaties worden verzameld

en communiceer op gezette

tijden met alle sprekers zodat één

verhaallijn ontstaat.

• Zorg dat ook operationele taken zijn

geregeld (aanmelding, registratie,

correspondentie), daar gaat veel

in tijd zitten. Zorg tijdens de dag

voor voldoende representatieve

ondersteunende collega’s op elk

gebied (gasten ontvangen, lunch

verzorgen, facilitaire zaken, techniek

klaarzetten enzovoort).

• Plan voldoen tijd voor finance/legal

om de presentatie te controleren

(bron-registratie cruciaal).

• Plan alle deliverables (presentatie/

eventueel script/Q&A/pers berichten/

interne communicatie enzovoort).

• Plan de governance (aftekenen/

bespreking RvB/RvC), want belang-

rijke aankondigingen moeten door

die hoepels.

• Laat je niet te veel sturen door

externe partijen die allemaal hun

mening en adviezen klaar hebben.

Overweeg goed wat je wilt bereiken

en of hierbij externe hulp echt nodig

is. Elk bedrijf maakt hiervoor eigen

afwegingen, maar je kunt meer dan

je denkt.

• Zorg voor een helder draaiboek

waar iedereen op zo’n dag mee uit

de voeten kan.

• Blijf flexibel – het is soms een

proces van hollen en harder rennen,

maar vooral ook: have fun!

FO

CU

S 2

019

138 139

FO

CU

S 2

019

Bij Domani hebben we als reactie op onze FOCUS wel eens gehoord: dat kan toch

eigenlijk niet meer, een papieren uitgave? Nu is ons ter ore gekomen dat papier aan een opmars bezig is. Wij vinden dat niet

verwonderlijk. Want al is digitaal niet meer weg te denken, papier kan het beeldscherm op veel fronten verslaan. En dat geldt niet alleen

voor onze FOCUS, maar ook voor de jaarverslagen van onze opdrachtgevers.

WAAROMDE FOCUS OP PAPIER

ZO GEK NOG NIET IS

FO

CU

S 2

019

140 141

FO

CU

S 2

019

Begrijpen wat er staat

Urenlang zitten we met z’n allen achter het beeldscherm. Dan is afwis-

seling met lezen van een gedrukte tekst heel fijn, want van een scherm

lezen is vermoeiender voor je ogen. Maar er is meer. Een tekst in gedrukte

vorm wordt sneller gelezen, en tóch wordt de inhoud beter begrepen en onthouden. Dat komt doordat de samenhang inzichtelijker is en de

lezer complexere zinnen beter kan volgen en interpreteren. Scrollen geeft

ook minder overzicht dan bladeren, omdat dat een groot beroep doet

op het werkgeheugen. Onderzoek onder studenten toonde aan dat zij

het liefst lezen vanaf een beeldscherm, maar dat hun studieresultaten

hoger liggen als ze met papier werken.

Het doel van de uitgave

Laten we starten met ons doel. Wat willen we met deze FOCUS? Dat die

uitnodigend oogt en erom vraag om opengeslagen te worden. Want we

hebben iets te vertellen en te laten zien. Je kunt het boekje vasthouden

en voelen, je kunt de inkt ruiken, het papier horen ritselen. Dat roept een

bepaalde emotie op, een beleving die veel minder intens is wanneer je

dezelfde inhoud in een pdf zou zetten. Het boekje is minder vluchtig. Papier versterkt in dit geval de boodschap. En de minder gangbare

vormgeving en het afwijkende formaat helpen daaraan mee.

Als de FOCUS als pdf-bestand aan een mail zou hangen, vergelijkbaar

met een nieuwsbrief, hoeveel mails zouden er dan bovenop in het

postvak belanden voordat iemand ernaar zou kijken? Dat is het tragische lot van veel nieuwsbrieven. Probeer je digitaal nog maar eens te onder-

scheiden. Maar een mooi boekje ligt op tafel. Dat vergroot de kans dat

meer mensen het inkijken. En dat het bewaard wordt, of doorgegeven.

Kortom, de attentiewaarde van de papieren uitgave is hoger.

SCROLLEN GEEFT OOK MINDER OVERZICHT DAN BLADEREN, OMDAT DAT EEN GROOT BEROEP DOET OP

HET WERKGEHEUGEN

JE KUNT HET BOEKJE VASTHOUDEN EN VOELEN, JE KUNT DE INKT RUIKEN,

HET PAPIER HOREN RITSELEN

FO

CU

S 2

019

142 143

FO

CU

S 2

019

Nog steeds gaan velen ervan uit dat print schadelijker is voor het milieu

dan digitale media. Toch is dat maar de vraag. Wie dagelijks een halfuur

of langer digitaal de krant leest, kan dat beter van papier doen, dat is

beter voor het klimaat. En als je een A4’tje in kleurendruk laat produceren

en bezorgen, stoot je evenveel CO2 uit als met 5,5 minuut internetten.

Met die CO2 in papier is trouwens iets opmerkelijks aan de hand. Papier

wordt gemaakt van hout. En in bomen is CO2 opgeslagen. Ook als

houtvezels zijn verwerkt tot papier, blijft de CO2 erin opgeslagen. Pas

als je papier zou verbranden, komt het vrij. Maar het overgrote deel van

het papier wordt gerecycled, in Nederland zo’n 85%, en recyclen kan wel

zeven keer. Daarna worden de vezels daar te kort voor. Voor het reste-

rende deel is verse houtvezel nodig. Die komt uit productiebossen, die

zorgvuldig op peil worden gehouden en duurzaam worden beheerd.

Deze bossen hebben een positieve impact op het klimaat doordat ze

CO2 opnemen. Behalve hout is er voor de papierproductie veel water

nodig, maar de producenten hergebruiken het water. De industrie is dus

behoorlijk circulair.

Wel is er voor het drogen van de papiermassa veel energie nodig. De

papierindustrie heeft inmiddels behoorlijke stappen naar verduurzaming gezet door zo veel mogelijk groene energie te gebruiken en samen te

werken aan methoden om het energieverbruik terug te dringen. Er

bestaat al een procedé voor de productie van een bepaald soort papier zonder water. Dat wordt nu op kleine schaal toegepast. Als water uit

papierpulp niet meer verdampt hoeft te worden, scheelt dat enorm veel

energie en CO2-uitstoot. Er is de fabrikanten veel aan gelegen om dat

voor elkaar te krijgen.

EN ALS JE EEN A4’TJE IN KLEURENDRUK LAAT PRODUCEREN EN BEZORGEN, STOOT JE EVENVEEL

CO2 UIT ALS MET 5,5 MINUUT INTERNETTEN

Kiezen voor het

milieu

FO

CU

S 2

019

144 145

FO

CU

S 2

019

Even verder over energie en CO2, maar dan nu in relatie tot digitaal

lezen. Bladerend door een pdf heb je niet in de gaten hoeveel energie je verbruikt en hoeveel CO2 je uitstoot. Datacenters zijn gigantische energieslurpers. Van het energieverbruik gaat nu al zo’n 15% naar digitaal

communiceren, en het verbruik stijgt schrikbarend: over anderhalf jaar

zal de energievraag verdubbeld zijn. De verduurzaming van die energie is

ook wel een dingetje als je nagaat dat datacenters in de VS op steenkool

draaien. In Nederland is het iets beter gesteld: hier is 25% van de stroom voor datacenters groen.

Het stroomverbruik van onze eigen computer, tablet of telefoon moeten

we ook nog meetellen. En als we het daar toch over hebben, moeten we

ook kijken naar hoe dat apparaat gemaakt is, hoelang het wordt gebruikt

en wel of niet wordt gerecycled. Voor de productie van apparaten zijn

allerlei chemicaliën, metalen en mineralen nodig, waarvan er een aantal

zeer schaars worden. Ook komen de ingrediënten veelal uit landen waar

ze het niet zo nauw nemen met milieuwetgeving en mensenrechten. Per

jaar wordt 50 miljoen ton van die elektronische apparatuur afgedankt.

Elektronisch afval is een groot probleem, omdat het de snelst groeiende

afvalstroom is. Nauwelijks 20% wordt gerecycled. Hoe hoog was dat

percentage voor papier ook alweer?

De andere

kant

Natuurlijk is er van alles aan te merken op papier. Veel drukkerijen

gebruiken nog inkt waar carbon black in zit, dat wordt gewonnen uit niet

volledig verbrande olie. En voor het vervoer van bomen naar de papierfa-

brieken en voor de distributie van gedrukte media moeten vrachtwagens

rijden. Digitaal communiceren heeft ook tal van voordelen. Het kan snel

en flexibel, het is goedkoper, je kunt er allerlei interactieve dingen mee

doen. Maar voor onze FOCUS wegen de voordelen van papier zwaarder.

En onze drukker heeft het certificaat Klimaatneutraal Gegarandeerd van

de Climate Neutral Group, zowel voor het product als voor de organi-

satie. Daar hebben we over nagedacht.

De digitale

kant

ONZE DRUKKER HEEFT HET CERTIFICAAT KLIMAATNEUTRAAL

GEGARANDEERD

PER JAAR WORDT 50 MILJOEN TON VAN DIE ELEKTRONISCHE

APPARATUUR AFGEDANKT

FO

CU

S 2

019

146 147

FO

CU

S 2

019

Domani B.V.

Mauritskade 49 · 2514 HG · Den Haag

T 070 - 73 70 307

E info@domanireport.nl

W domanireport.nl

Vormgeving

Domani B.V.

Fotografie

Echt Mooij fotografie

Drukkerij

De Bink, Leiden

© Domani BV, 2019Artikelen mogen uitsluitend na toestemmingvan Domani worden overgenomen. Bronvermelding is verplicht.

148