SMART

[2010]

Fit voor de toekomstAdvies om te binden en boeien bij ALLtechSMART

INHOUD

Inleiding..................................................................................................................................................................1

Visie........................................................................................................................................................................1

Doelstelling............................................................................................................................................................1

Ons advies..............................................................................................................................................................1

Communicatie....................................................................................................................................................1

Loopbaanpaden..................................................................................................................................................1

R&O cyclus.........................................................................................................................................................1

POP.....................................................................................................................................................................1

Leidinggeven......................................................................................................................................................1

Assesment..........................................................................................................................................................1

Subsidie..................................................................................................................................................................1

slotwoord...............................................................................................................................................................1

aanbieidngsbrief.....................................................................................................................................................2

INLEIDING

Inleiding

Uw bedrijf is een internationale organisatie die verschillende specifieke technische diensten levert binnen vooral de olie, gas en chemische industrie. In de specifieke technieken is AllTTech BV zowel nationaal en internationaal marktleider. De organisatie is van oorsprong een Nederlandse organisatie en bestaat al ruim 180 jaar.

Het bedrijf is volop in ontwikkeling. Het centrale thema van nu is vooral gericht op het binden en boeien van medewerkers. U wilt een aantrekkelijke werkgever zijn voor zowel de huidige als toekomstige medewerker en dit ook uitstralen in de breedste zin van het woord. Belangrijke waarden zoals ontwikkeling, doorstroming en goede communicatie spelen hierin een hoofdrol. Verbeteren impliceert dat er iets mis is, ontwikkelen daarentegen, dat iets ontstaat wat er niet is. Wij gaan daarom niet verbeteren maar juist ontwikkelen. Onze kracht is het zoeken en vinden van de goede aansluiting met wat al ‘staat’ in uw organisatie en dáár op voortborduren!

VISIE

Binnen Opleidings- en adviesbureau SMART werken wij in multidisciplinair team aan deze opdracht. We willen innoveren, inspireren en eruit springen. Om dit te bereiken zijn we open naar elkaar toe, gaan we discussies niet uit de weg en blijven we kritische vragen aan onszelf en aan elkaar stellen. Onze visie vormt hierbij ons uitgangspunt. De drie kernwaarden die opleidings- en adviesbureau SMART nastreeft zijn:

Betrokkenheid: Uw missie is onze opdracht. Door uw bedrijf goed te onderzoeken leven wij ons dusdanig in, dat uw bedrijf ook een stukje ‘ons’ wordt. Hierdoor zijn wij in staat maatwerk te leveren waarin wij een goede afstemming vinden tussen de vraag en de bedrijfsvisie van AllTech BV.

Ontwikkelen: Veranderingen binnen een bedrijf zijn goed, ontwikkeling betekent dat u wilt groeien! Het is daarbij belangrijk dat de medewerkers meegroeien. Staat een van de twee stil, dan komt er niets van de grond. Wij ervaren het als zeer waardevol dat wij mee mogen adviseren bij de groei van uw bedrijf en uw personeel!

Draagkracht: Medewerkers moeten meegroeien in de organisatieverandering, want elk verandertraject valt of staat met de draagkracht die zij eraan toekennen. Dit vergt van ons een goede begeleiding en goede communicatie. Ons doel is dat uw medewerkers met plezier werken en ervaren dat leren leuk en zinvol is. In dit ontwikkeltraject zijn wij een betrouwbare en inspirerende partner voor uw bedrijf.

UW VRAAG

HET PROBLEEM

Uw probleem heeft betrekking op het invullen van bepaalde vacatures en het functioneren van de medewerkers op MBO 4 niveau. Zij vormen de ruggengraat van de onderneming, maar stromen onvoldoende door naar de functie van teamleider, senior en projectleider. Er zijn wel voldoende medewerkers met ambities voor deze functies, maar vooral sociale en communicatieve vaardigheden zijn bij hun nog onvoldoende ontwikkeld. De jongere werknemers stromen sneller door of uit. Operationeel managers (middenkader) nemen weinig tot geen tijd om hun eigen mensen te beoordelen en loopbaanvragen komen nog helemaal niet ter sprake. U geeft aan dat als er nu niets gebeurt over 7 jaar 40% van uw medewerkers het bedrijf zal zijn uitgestroomd.

DOELSTELLING

Lever een advies om medewerkers op MBO-4 niveau blijvend te binden, boeien en ontwikkelen. Doe daarbij recht aan de doelstellingen en waar mogelijk de thema’s binnen AllTech BV.

PILOTOMGEVING

De business unit Materiaalkunde. 199 medewerkers met MBO-niveau. De business unit Materiaalkunde kent 1 directeur (buiten beschouwing laten), 5 managers en 20 teamleiders.

ADVIES RANDVOORWAARDEN

Het programma moet een visitekaartje van de arbeidsmarkt zijn Er moet duidelijk zichtbaar zijn dan AllTech BV het belangrijk vind om de

loopbaan van de medewerkers vorm te geven en uit te voeren. Het programma moet zo ingericht zijn dat de medewerkers leren zich te

ontwikkelen en dat zij daarbij gestimuleerd worden door hun leidinggevenden. Besteed aandacht aan het management voor, binnen en na het opleidingstraject. De subsidiemogelijkheden moeten zijn aangegeven Advies moet een voorstel tot uitvoering van het programma geven waarbij er een

verdeling is gemaakt wie welk gedeelte uitvoert (AllTech BV en/of wij). Goede prijs (budget nog niet vast gesteld) Het moet bruikbaar zijn voor de hele organisatie Het moet resultaatgericht beschreven zijn De tijdslijnen moeten duidelijk zichtbaar zijn

ONS ADVIES

ALGEMEEN

AllTech BV wil zijn medewerkers ontwikkelen en daarbij een aantrekkelijke werkgever zijn voor zowel de huidige als toekomstige medewerkers. Om dit te realiseren adviseren wij een geleidelijke verandering naar een lerende organisatie te maken.

Het advies dat wij u aanbieden is opgebouwd uit meerdere onderdelen. Bij de door u te realiseren organisatieverandering zijn veel medewerkers betrokken. Een goed doordacht en samenhangend plan is essentieel en betrokkenheid en enthousiasme bij uw medewerkers zijn noodzakelijk om dit te bewerkstelligen. Ze moeten een duidelijke meerwaarde voor hen, maar ook voor de organisatie hebben. Daarom informeren wij veel. We zullen antwoord geven op de volgende vragen: wat gaan wij doen, waarom doen wij dat en wat levert dit op. Op deze manier bewerkstelligen wij duidelijkheid, transparantie en betrokkenheid.

Hieronder leest u per subonderdeel hoe ons advies is uitgewerkt:

COMMUNICATIE

Veranderen is mensenwerk. Het is daarom belangrijk om zoveel als mogelijk ‘iedereen’ zo persoonlijk mogelijk te betrekken bij het verbetertraject. Een belangrijk – maar vaak ook onderschat - aspect daarbij is de communicatie. Vandaar dat het zinvol is een communicatie(actie)plan op te stellen bij de start van het verbetertraject. Wij adviseren u de afdeling communicatie nauw te betrekken bij dit verbetertraject.

SMART wil de afdeling communicatie van Alltech BV begeleiden en de verschillende stappen en onderdelen voor goede communicatie doorlopen en vastleggen in een communicatieplan. Hierdoor wordt het communicatieproces inzichtelijker.

Het plan geeft inzicht in de aspecten die van belang zijn bij communiceren. Tevens wordt de taakverdeling met betrekking tot de communicatie verduidelijkt.

Wij adviseren onder andere de volgende voorlichtingsmiddelen op te nemen in het communicatieplan:

Kick-off (Een bijeenkomst , liefs door een lid uit het managementteam, voor alle medewerkers waar uitleg gegeven wordt over de nieuwe koers = start van het traject)

Affiche (Een eye-catcher om mensen aan het denken te zetten m.b.t. hun ontwikkeling) Folder (misschien wat ouderwets, maar wel passend bij de 45+er, een folder met info over de nieuwe

koers, mogelijkheden mbt ontwikkeling) Intranetpagina (moderner middel met zelfde info als in folder) Presentatie verzorgen m.b.t. de nieuwe koers door manager -> leidinggevende -> teamleider Het onderwerp ontwikkeling in werk- en team-overleg opnemen 2 opgeleide counselors voor de verstrekking van informatie aan medewerkers bij onduidelijkheden

over de loopbaanmogelijkheden

In de bijlage vindt u een opsomming van mogelijke communicatiestappen

Resultaat:

Een gedegen en volledig communicatieplan (communicatieproces inzichtelijk) Persoonlijke betrokkenheid / stimulans Een grotere zekerheid dat de verandering door de gehele divisie ‘gedragen’ zal worden

R&O CYCLUS

Binnen uw organisatie wordt de R&O Cyclus niet naar wens uitgevoerd. U heeft aangegeven dat uw medewerkers de R&O Cyclus als een verplicht iets zien omdat het doel, de noodzaak en mogelijkheden tot afspraken hierbij niet helder tot uitdrukking komen. Wij adviseren om de R&O cyclus meer gestructureerd uit te voeren waarbij gebruikt wordt gemaakt van persoonlijke ontwikkelplannen en loopbaanpaden (uitleg hierover volgt verderop in dit document) Het Persoonlijk Ontwikkeling Plan binnen het R&O cyclus

Wij adviseren de integratie van de POP in het R&O Cyclus. Hierbij adviseren wij het opstellen van een procedure waarbij het een voorwaarde is om de POP ingevuld in te leveren alvorens het gesprek binnen de R&O Cyclus kan plaatsvinden. De leidinggevende tekent na het gesprek samen met de medewerker het POP formulier voor akkoord . Beidde ontvangen een getekend exemplaar. Een kopie van het plan wordt bewaard door de personeelsafdeling in het personeelsdossier van de medewerker.

Het jaarlijkse terugkerend R&O cyclus

De cyclus geeft precies aan wanneer welk gesprek gevoerd wordt en wat er van de manager wordt verwacht. Dit biedt structuur en duidelijk voor alle betrokken partijen in uw organisatie.

Het proces rondom het R&O Cyclus

Het proces van de R&O cyclus

In december vullen alle medewerkers een POP in.

In januari wordt er aan de hand van de jaarplannen van de organisatie en afdelingen gekeken naar de behoefte van de organisatie t.a.v. personele bezetting. Hiervan word een inventarisatie gemaakt. De teamleiders worden op de hoogte gesteld van de uitkomsten en mogelijkheden die dit bied voor de organisatie onderdeel. Aansluitend hierop worden de start gesprekken gevoerd.

In januari voeren de leidinggevende met alle medewerkers startgesprekken. Hierin wordt het functioneren en de ambities van de medewerker besproken aan de hand van het POP. Er worden afspraken gemaakt ten aanzien van het functioneren en ontwikkelpunten voor het komende jaar en deze worden vastgelegd. In dit gesprek wordt ook samen met sommige medewerkers besproken of/en voor welk loopbaanpad hij/zij in aanmerking komt. De leidinggevende heeft hierbij de rol om te toetsen of de wens voor het volgen van een bepaald loopbaanpad reëel is. Hierbij wordt nadrukkelijk nog geen toezegging gedaan, dit gebeurt pas na de vergadering in maart.

In maart is de inventarisatie compleet van het ontwikkel potentieel van alle medewerkers en is inzichtelijk wie er een loopbaanpad willen volgen. In een gezamenlijke vergadering van teamleiders, HRM en de directie van materiaalkunde hierin wordt deze inventarisaties besproken. Er wordt er een definitief akkoord gegeven. Het resultaat van deze vergadering is dat besloten wordt wie er in mei aan een loopbaanpad mogen beginnen.

Pop formulier invullen

Startgesprek

Maandelijkse overleg

leiddinggevende/medewerker

Functioneringsgesprek

Pop formulier bijwerken

Beoordelingsgesprek

Inventarisatie benodigde personele

bezetting korte en lange termijn

vergadering en besluitvorming over de

toekenning loopbaanpaden

Afstemming leidinggevende en

medewerkerstart Loopbaanpaden Tussentijdse evaluatie

loopbaanpaden

Het jaarlijks terugkerend

R&O Cyclus

Maart April Mei Nov./Dec. Januari

In Mei gaan de loopbaanpaden van start. Eventuele nul meeting en assessments die voorafgaand aan sommige loopbaanpaden afgenomen moeten worden zijn dan voltooid. De dag waarop de loopbaanpaden jaarlijks van start gaan moet breed en feestelijk gecommuniceerd worden binnen de organisatie. ALLtech is een lerende organisatie, dat is iets om trots op te zijn en het is daarom belangrijk om dit ook uit te dragen.

In Juni voeren alle leidinggevende met alle medewerkers het functioneringsgesprek.

In November/December worden de beoordelingsgesprekken gevoerd met alle medewerkers in de organisatie. In dit gesprek wordt het functioneren van de afgelopen jaar beoordeeld. Het is ook een evaluatief contact moment om de voortgang van het leerproces te toetsen.

Verantwoordelijkheid

De afdeling P&O blijft verantwoordelijk voor de coördinatie van het R&O cyclus. De managers en teamleiders voor de uitvoering hiervan. De directie is eindverantwoordelijk en beslist bij lastige situaties.

Medewerkers:

Voor de medewerkers wordt een middag een workshop georganiseerd waarin zij de werkwijze, het doel en de meerwaarde van de r&o cyclus en een POP ervaren. Door middel van opdrachten en spelvormen ervaren medewerkers welke meerwaarde de r&o cyclus voor hen heeft en hoe deze cyclus er in de praktijk voor hen uitziet. Op deze manier raken medewerkers meer gemotiveerd, raken meer betrokken en wordt voor de leidinggevenden een meer toegankelijke oefensituatie/ werksituatie gecreëerd.

Resultaat- De R&O cyclus wordt kwantitatief en kwalitatief op een goede manier doorlopen

waarbij de ontwikkeling van de medewerker centraal staan

POP

U heeft aangegeven dat uw medewerkers het lastig vinden om over ontwikkeling en toekomstambities te praten. Het POP is een instrument waarmee uw medewerkers hun eigen ontwikkeling makkelijker en concreter vorm kunnen geven.

Daarom adviseren wij het POP te integreren in de R&O Cyclus. Het POP wordt voorafgaand aan de R&O gesprekken ingevuld door de medewerker. Het helpt de medewerker om zijn eigen ambitie en wensen in kaart te brengen. Hierbij wordt de huidige positie en gewenste positie in kaart te gebracht. Ook als de medewerker de keuze maakt om in eigen functie zichzelf te willen ontwikkelen zijn er nog mogelijkheden.

Voor de leidinggevenden is het document geschikt om samen met de medewerker het onderwerp ontwikkelen te bespreken en tot concrete doelen te komen. Afspraken en doelen worden meer inzichtelijk vastgelegd. Daarnaast krijgt u ook eenduidige procedure en werkwijze voor alle leidinggevende. Het POP is een praktisch instrument die structuur in uw R&O Cyclus brengt.

Verantwoordelijkheid

De medewerker is verantwoordelijk voor het invullen van het persoonlijk ontwikkeling plan. Dit leidinggevende bespreekt dit vervolgens samen met de medewerker en ondersteund in het operationaliseren van doelen.

Resultaat De ontwikkeling van uw medewerker is ingebed in het R&O Cyclus. De ontwikkeling van uw medewerker is inzichtelijk en u kunt hierop sturen. De medewerker denkt na over zijn ontwikkeling en wensen. De manager krijgt inzicht in de ontwikkeling van de medewerker. De manager en de medewerker hebben een instrument om met elkaar in gesprek te komen

betreffende het onderwerp ontwikkeling

LOOPBAANPADEN

Inleiding U wilt de ontwikkeling van uw medewerkers stimuleren en daardoor de interne mobiliteit in uw organisatie vergroten. Om een start te maken met dit proces adviseren wij de inzet van loopbaanpaden. Het instrument loopbaanpaden is een effectief middel om de mogelijkheden van uw medewerkers binnen uw organisatie te stimuleren. De loopbaanpaden sluiten aan bij uw doelstellingen en die van uw medewerkers. Dit instrument dient als richtlijn in het ontwikkelproces van uw medewerkers.

Elk pad bestaat uit niveaus met de bijbehorende eisen aan opleiding, kennis, ervaring en vaardigheden. Er is een verticaal loopbaanpad niveau 1 Junior, 2 Medior en 3 Senior. En daarnaast ook voor generieke loopbaanpaden van teamleider en projectleider. In onderstaand overzicht ziet u een visueel schema van de loopbaanpaden weergeven.

Ontwikkeltraject talentvolle MBO-4 medewerkers

U heeft aangeven dat er vanuit de voorgaande gesprekken uit het R&O cyclus medewerkers zijn die momenteel nog niet voldoende doorstromen naar de functies van teamleider, senior en projectleider. Hierbij is gebleken dat de ambitie bij de medewerkers aanwezig is, maar dat zij onvoldoende ontwikkeld zijn op het gebied van sociale en communicatievaardigheden. NulmeetingWij adviseren een nulmeeting voordat de medewerkers starten in een specifiek loopbaanpad. De nulmeting omvat 360 graden feedback door de medewerker zelf, de direct leidinggevende, een collega-leidinggevende en iemand waarmee de medewerker samenwerkt. De uitkomsten van deze nulmeting spelen een rol bij de beslissing die de leidinggevende samen met de medewerker maakt over het starten aan een specifiek loopbaanpad.

Vanuit deze meeting wordt het inzichtelijk waar de medewerker ondersteuning nodig heeft om de gewenste stap te maken. Aan de hand van een vervolggesprek en het POP wordt er een loopbaanpad afgesproken en ingezet.

Manager

Teamleider

Senior Senior Projectleider

medior Medior project medewerker

Junior Junior

De onderstaande paden zijn richtlijnen en worden aangepast aan de specifieke benodigdheden van de medewerker. De medewerker kan zowel verticaal doorstromen in de richting van senior en teamleider als horizontaal naar de functie van projectleider of een functie op eigen niveau op een andere afdeling.

Het verticaal loopbaanpadDe medewerker kan door het volgen van het loopbaanpad doorstromen naar een hogere functie waarbij de medewerker een senior rol krijgt en /of medewerkers aanstuurt. Leervormen die in zo’n pad aan bod kunnen komen zijn:

Training: Afhankelijk van de benodigde vaardigheden en het huidige niveau van de medewerker worden er een aantal gerichte trainingen aangeboden.

Praktijkopdrachten: Na het volgen van de trainingen gaat de medewerker in de organisatie praktijkopdrachten uitvoeren. De medewerker wordt hierbij eventueel begeleid door een coach.

Intervisie: Vanaf het begin van het loopbaanpad neemt de medewerker deel aan intervisie bijeenkomsten met mede deelnemers. Hierbij worden ervaringen met elkaar gedeeld en elkaar hierin ondersteund.

Proeve van bekwaamheid: Als afsluiting van het loopbaanpad toont de medewerker aan dat hij in de praktijk de nieuwe vaardigheden beheerst.

Horizontaal loopbaanpad De medewerker kan de stap maken naar de functie van projectleider maken. Daarnaast is het ook mogelijk om een stap te maken naar een andere functie op eigen niveau in een ander organisatieonderdeel.

Training en/of Snuffelstage: De medewerker krijgt gerichte training om zijn functie als projectleider uit te kunnen voeren. De medewerker kan ter oriëntatie op de gewenste afdeling een aantal weken stage lopen. Hierbij krijgen de medewerkers een goed beeld van wat er op de afdeling plaatsvindt.

Praktijkopdrachten: Na het volgen van de trainingen gaat de medewerker in de organisatie praktijkopdrachten uitvoeren. De medewerker wordt hierbij eventueel begeleid door een coach.

Intervisie: Vanaf het begin van het loopbaanpad heeft de medewerker intervisie bijeenkomsten met mede deelnemers in het mbo-4 ontwikkeltraject. Ervaringen worden met elkaar gedeeld en er is sprake van onderlinge ondersteuning.

Taakroulatie: Binnen een afdeling kunnen de medewerkers rouleren van taken om zo onderlinge wisseling van kennis te stimuleren.

In de loopbaanpaden is er veel oog voor het leren in uw organisatie. Er wordt gebruikt gemaakt van diverse praktijkgerichte leermethodes. Door tijdens het werk te leren stimuleert u het leren in uw organisatie, blijft het primaire proces gewoon lopen, en wordt geoefend in de meest realistische situatie waardoor de kans dat het gedrag in stand blijft vergroot wordt.

De startende MBO medewerkers In de toekomst kunnen jonge startende mbo’ers de organisatie instromen op het niveau van junior. Hierbij is het voor deze medewerkers duidelijk welke pad zij kunnen bewandelen om door te stromen. Daarnaast adviseren wij u de inzet van een buddy systeem. Hierbij zorgt u ervoor dat een junior gekoppeld wordt aan een senior of medior medewerker om op die manier met- en van elkaar te leren.

Ontwikkeltraject ManagerOm teamleiders ook te motiveren en te stimuleren tot leren valt te overwegen om in de toekomst een loopbaanpad van teamleider tot manager te ontwikkelen. Hiermee worden carrière perspectieven op hoger niveau meer toegankelijk, inzichtelijk en wordt leren op leidinggevend niveau ook gestimuleerd. Opleidingsbureau SMART adviseert u uiteraard graag in het ontwikkelen van een dergelijk loopbaanpad.

Verantwoordelijkheid De lijnmanager is eindverantwoordelijk om samen met de personeelsadviseur van zijn afdeling de loopbaanpaden in te zetten. De personeelsadviseur bewaakt, coördineert, ondersteunt en adviseert de lijnmanager hierbij.

Resultaat

Mbo- 4 medewerkers worden gestimuleerd na te denken over eigen ontwikkeling. Managers hebben een instrument waarmee zij hun medewerkers ontwikkeling kunnen volgen, sturen

en plannen. Doorstroom wordt bevorderd voor alle medewerkers. Het vergroten van medewerkertevredenheid onder de medewerkers die al langer in

de organisatie aanwezig zijn. Per talentvolle MBO- 4 medewerker wordt groeipotentieel in kaart gebracht.

ASSESMENT

SMART adviseert een op maat ontwikkeld assessment in te zetten voor verticale loopbaanpaden. Het is een goed middel om de doorgroeipotentie van uw medewerker in beeld te brengen.

Zeker als het gaat om een verticaal loopbaanpad waaraan een kostbaar ontwikkeltraject (zowel in tijd als geld) verbonden zit, is het verstandig om te onderzoeken wat de ontwikkelingsmogelijkheden zijn van de betreffende medewerker.

Wij adviseren u het assessment als testinstrument in te zetten vanaf het niveau van Senior/Projectleider. De medewerker maakt hierbij een stap naar het leidinggeven aan een afdeling en medewerkers. Juist in deze functies zijn sociale vaardigheden cruciaal.

Door het afleggen van een assessment op maat worden de vereiste competenties van de betreffende medewerker beoordeelt en worden ontwikkelingsmogelijkheden in beeld gebracht. Dit wordt in een rapportage weergegeven. Aan de hand van deze rapportage kan besloten worden of en welk ontwikkeltraject wordt ingezet voor de betreffende medewerker.

Het op maat ontwikkelde assessment zal bestaan uit verschillende onderdelen:- groepsoefeningen- individuele oefeningen- tests- simulaties

De oefeningen worden dusdanig vorm gegeven dat ze gerelateerd zijn aan de werkzaamheden binnen AllTech BV.

Resultaat:

Inzage in de doorgroeipotentie van uw medewerker Voorkomen van onvoldoende rendement uit kostbare ontwikkeltrajecten

Wij hechten veel waarde aan een betrouwbare uitkomst van een assessment. Om deze reden adviseren wij dit product in te kopen GAC te Velp.

Onze ervaringen met dit assessment center zijn goed.

LEIDINGGEVEN

In een lerende organisatie is de rol van de leidinggevende uitermate belangrijk. Zij moeten medewerkers motiveren en coachen, zowel voorafgaand als tijdens een leerproces.

Ten aanzien van de zachte kant van het leidinggeven valt er een kwaliteitsslag te maken binnen Alltech BV. Wij adviseren u om een deskundigheidsbevorderingtraject voor teamleiders plaats te laten vinden. Dit traject is opgebouwd uit drie onderdelen:

1. DE R&O cyclus: één trainingsdag, praktijkopdrachten en twee intervisie bijeenkomsten

Deze dag heeft vooral als doel om de aanwezige kennis en vaardigheden op te frissen en het vergroten van het inzicht in het nut en de noodzaak van een goed uitgevoerde R&O cyclus. Aan bod komt:

Het opfrissen van de kennis en vaardigheden t.a.v. het uitvoeren van de R&O cyclus. Het meer bewust worden van het nut en de noodzaak van een goed uitgevoerde r&o cyclus. Het oefenen met gesprekstechnieken als introductie op praktijkopdrachten.

Aan de trainingsdag worden praktijkopdrachten gekoppeld. Leidinggevenden gaan oefenen met het voeren van de gesprekken en krijgen hierin ondersteuning wanneer hieraan behoefte is. Na het uitvoeren van de praktijkopdrachten reflecteren zij hierop in een intervisiegroep met collega’s die het zelfde leerproces doorlopen. Deze intervisie bijeenkomsten vinden twee keer plaats en worden begeleid door één van de coaches van SMART.

Na de laatste intervisie bijeenkomst wordt het uitvoeren van de R&O cyclus een vast onderdeel van het takenpakket beschouwd. Leidinggevende van de teamleiders zien toe op het uitvoeren van de R&O gesprekken en laat dit als vast aandachtspunt in functioneringsgesprekken aan bod komen om de borging te garanderen.

2. Persoonlijk ontwikkelplan (POP): één trainingsdag

Het werken met een POP is een nieuw in te voeren instrument binnen de organisatie. Om leidinggevenden bekend te maken met het werken met een POP, stellen wij voor een trainingsdag te organiseren.

De volgende onderwerpen komen aan bod:

Het nut en de noodzaak van een POP; Oefenen met het gebruik van een POP tijdens een R&O gesprek; Het praktisch werken met - en verwerken van een POP.

3. Situationeel leidinggeven: tweedaagse training en praktijkopdrachten

Veel teamleiders zijn leidinggevende geworden omdat zij deskundig en goed waren in de werkzaamheden die zij in het primaire proces vervulden. Ze zijn dus goed in hun werk en mogen daarom ‘de baas’ gaan spelen. Vaardigheden t.a.v. leidinggeven zijn dan vaak nauwelijks aanwezig en worden ook niet altijd voldoende ontwikkeld. De leidinggevende moet zich nu losweken van het primaire proces en moet andere competenties aanspreken (delegeren, overwicht, taakgericht leiderschap, gespreksvaardigheden, enz.) Om deze leidinggevende wat meer concrete handvatten te bieden stellen wij voor een training situationeel leidinggeven aan te bieden.

Bij Situationeel leiderschap is het voornaamste uitgangspunt dat de leidinggevende zijn focus legt op de ontwikkeling van de medewerker tot een vaardige en gemotiveerde zelfstandige professional. Afhankelijk van de ontwikkelingsfase van de medewerker (van de ‘oude rot in het vak’ tot de junior) past de leidinggevende zijn gedrag aan omdat de behoefte van de medewerker in zijn groei naar zelfstandigheid steeds verandert. Er zijn twee variabelen die bepalen hoe een leidinggevende begeleid, namelijk de mate waarin een medewerker gemotiveerd is en bekwaam is om een taak uit te voeren.

Voorstel: (in plaats van bovenstaand stukje)De effectiviteit van leidinggeven wordt bepaald door de manier waarop de leidinggevende omgaat met het feit of een medewerker de taak kan uitvoeren, wil uitvoeren en durft uit te voeren. Als een medewerker iets kan, ook wil, maar niet durft is een ander stijl nodig dan wanneer iemand de opdracht niet kan, wel wil en ook durft. De leidinggevende leert in deze training de ‘taakvolwassenheid’ bij de medewerker herkennen en de meest effectieve stijl hierop toe te passen. De stijlen die ze gaan leren zijn: instrueren, motiveren, coachen, en delegeren. De medewerker zal hierdoor nog meer groeien in de uitoefening van zijn functie.

Borging

Voor de teamleiders is het ontwikkeltraject dat voor medewerkers wordt vormgegeven erg ingrijpend. Er wordt van hen veel begeleiding verwacht, wat onzekerheid met zich mee kan brengen. Daarom is aandacht en begeleiding voor de teamleiders erg belangrijk. Zij hebben tijd nodig om deze taak te leren en te waarderen. Daarvoor is naast bovenstaande training ook begeleiding en coaching door hun leidinggevenden (de managers) noodzakelijk. Wij adviseren om de begeleiding van de teamleiders vooral bij de invoering van de loopbaanpaden op te schroeven door individuele gesprekken met hen te voeren. Daarnaast is het mogelijk om een intervisiegroep maandelijks bijeen te laten komen waarin van elkaar geleerd wordt door ervaringen te delen.

Voorstel:Voor de teamleiders is het ontwikkeltraject dat voor medewerkers wordt vormgegeven erg ingrijpend. Er wordt van hen veel begeleiding verwacht, wat onzekerheid met zich mee kan brengen. Daarom is aandacht en begeleiding voor de teamleiders erg belangrijk. Zij hebben tijd nodig om deze taak te leren en te waarderen. Dit geld zowel voor het ten uitvoer brengen van de R&O cyclus als voor het situationeel leidinggeven. Om dit te borgen adviseren wij u om de managers individuele gesprekken met hen te laten voeren. Daarnaast is het mogelijk om een intervisiegroep maandelijks bijeen te laten komen waarin van elkaar geleerd wordt door ervaringen te delen. Indien u wenst, kunnen wij tevens een coachtraject verzorgen. Hierin krijgt elke teamleider 4 gesprekken aangeboden waarin zijn functioneren als ‘situationeel leidinggevende’ besproken wordt en hij nog meer inzicht krijgt op zijn eigen functioneren. Na een jaar wordt dit coachtraject afgesloten en verwachten wij dat het nieuwe gedrag ook verankerd is. (kosten: 4x1uurx 20 teamleiders= 80 uurx150 euro= 12.000 euro)

Tijdens de trainingen voor teamleiders stralen wij vooral uit dat de teamleiders al veel dingen goed doen. Wij willen voorkomen dat teamleiders het gevoel krijgen dat er op een totaal andere manier gewerkt moet worden. Daarom bouwen wij voort op de bestaande kennis en ervaring. De training biedt concrete handvatten om meer voldoening te krijgen en nog effectiever in het werk te worden.

Het is daarnaast belangrijk dat de teamleiders inzien maar vooral ook ervaren wat de nieuwe “lerende organisatie” voor een meerwaarde voor hen heeft. Zij kunnen bijvoorbeeld in het kader van het leerproces van een medewerker die een loopbaanpad tot leidinggevende doorloopt bepaalde taken delegeren. Daarnaast zijn beter functionerende en communicerende medewerkers bevorderend voor het behalen van de targets waar de

teamleiders uiteindelijk op afgerekend worden. Kortom teamleiders moeten gaan ervaren dat beter functionerend personeel het werk voor hem makkelijker en prettiger maakt. Dit loopt als rode draad door de trainingen die zij volgen.

Resultaat:

Leidinggevenden voeren de R&O cyclus uit waarbij de ontwikkeling van de medewerker centraal staat. Er ontstaat een lerende omgeving, waarin leren normaal en geaccepteerd is Er wordt effectiever leiding gegeven wat resulteert in effectiever en efficiënter werken, maar ook

meer arbeidsmotivatie. Teamleiders werken met meer passie en zijn methodisch beter onderbouwd.

SUBSIDIE

De vraagstukken die in de organisatie spelen zijn relevante thema’s in zowel de nationale en internationale maatschappij. Hierdoor zijn er diverse subsidiemogelijkheden die wij adviseren aan te vragen. Wij kunnen u ondersteunen in het aanvragen van de subsidies voor de opleidingsactiviteiten in uw organisatie.

1. Scholingsfonds bijvoorbeeld ESF Actie D voor werkenden Omdat de organisatie naast de voordelen voor eigen organisatie indirect ook een duidelijke ambitie laat zien om de branche of sector vooruit te helpen kan er gebruikgemaakt worden van subsidie. Door het stimuleren van scholing en opleiding wordt het verbeteren van kennis en innovatie bevorderd.

ESF RegelingBinnen de ESF-regeling 2007-2013 wordt een sterke prioriteit gegeven aan scholing van werkenden zonder startkwalificatie. De ESF-middelen kunnen ook worden ingezet voor de om- bijscholing van werknemers tot en met MBO-4 niveau. Binnen de ESF-regeling 2007-2013 geldt wel de eis dat de ESF-aanvraag 5% meer vrouwelijke deelnemers bevat dan gemiddeld werkzaam zijn in de bedrijfstak. ESF-subsidieDe ESF-subsidie bedraagt maximaal 40% van de subsidiabele kosten. Hieronder vallen: De kosten van opleidingen, cursussen en trainingen tot en met MBO-4 niveau. De kosten van ontwikkeling of aanpassing van die opleidingen, cursussen en trainingen. De exploitatiekosten. De overheadkosten.

2. Stimuleringsregeling Branche en bedrijfstakorganisatie Omdat er in de organisatie de specifieke doelgroep van 45+ en jongeren gaat raakt dit het thema leeftijdsbewust beleid. Hierdoor kan er gebruik gemaakt worden van de stimuleringsregeling. Per branche- of bedrijfstakorganisatie bedraagt het maximale subsidiebedrag 40 duizend euro.

Resultaat- U bespaart in de kosten inzake het opleiden van medewerkers in uw organisatie.- Jaarlijks kunt u aanspraak maken op de diverse subsidiereglementen.

UW INVESTERING

Uurtarief €150

Communicatieplan opstellen

Aantal uur ontwikkelen Andere kosten?? Totaal kosten

Instrument loopbaanpaden

Uren ontwikkelen Doen wij dit of doen ze dit zelf?

Totaal kosten

360 graden feedbackinstrument

Ontwikkelkosten Andere kosten? Digitaal of analoog instrument? En blijft dit dan in ons beheer?

Totaal kosten

Medewerkers (199 pers) Uren ontwikkelen Trainen afhankelijk van aantal workshops

Kosten

Workshop R&O cyclus, hoeveel deelnemers per workshop? Dus hoeveel workshops in totaal?

Coachtraject (onze coach of is dit een leidinggevende?)

Proeve van bekwaamheid?

Praktijkopdrachten?

Trainingen ontwikkelen?

Intervisietraject?

Assessment Kosten

Ontwikkelen GAC Velp

afnemen €2000 per deelnemer

Opleiding van 20 leidinggevenden

Aantal uur ontwikkelen Aantal uur Trainen Kosten

1 dag training R&O gesprekken

16 8

1 dag training POP 16 8

2 daagse training leidinggeven

32 16

Intervisie

Coachtraject (80 uur)

subsidie Hoeveel uur? Vragen wij die aan?

Totaal kosten

SLOTWOORD

Om

AANBIEIDNGSBRIEF

Kathy feedback Guus

Opleidings- en adviesbureau Smart

Hoge Kade 17

3523KG Culemborg

AllTech BVt.a.v. Dhr G. Driesen

Thorbeckestraat 18

3517 BC Utrecht

Culemborg, 18 oktober 2010

Betreft: Opleidingsadvies unit ‘Materiaalkunde’

Geachte Driesen,

Naar aanleiding van ons onderhoudend gesprek op 21 september sturen wij u dit advies toe. Wij verwachten dat wij met dit advies uw vraag beantwoorden om uw bedrijfsvisie dusdanig neer te zetten dat dit in de hele organisatie, maar ook daarbuiten zichtbaar zal zijn. Uw visie, die medewerkers kansen biedt om hun kwaliteiten nog beter neer te zetten is door ons vertaald in praktisch werkbaar aanbod.

Als pakkende naam voor dit advies hebben wij gekozen voor ‘fit voor de toekomst’. Het vergroten van de groeimogelijkheden van uw medewerkers in een ‘lerende organisatie’ resulteert in gemotiveerder personeel, een betere efficiency, dus een betere productiviteit en een sterkere concurrentiepositie. Kortom, wij zijn ervan overtuigd dat u met de uitvoering van dit advies een gezonde, fitte toekomst voor uw bedrijf tegemoet gaat.

Ons team heeft met veel plezier aan dit advies gewerkt. Wij zien u daarom graag terug in een diepgaand gesprek waarin wij ons advies nog beter met u kunnen bespreken.

Naast het advies bevat dit document nog drie bijlagen:

- De offerte- Uiteenzetting van ons team

Met vriendelijke groet,

Guus van DeelenProjectmanager ‘Fit voor de Toekomst’

Tel: 06-5338218

BIJLAGEN

Bijlage 1: voorbeeld van communicatiestappen in de eerste fase van het traject

Bijlage 2

Inventarisatie

Doelgroep: Alle medewerkers van AlltechBoodschap / Doel: Project dat van start gaat met motto 'Fit voor de toekomst'Inhoudelijk niet veel bekend maken Middel: NieuwsbriefIntranetAffiche Moment: Voor de start van de inventarisatieWie: P&O / afdeling communicatie

Doelgroep:PilotgroepBoodschap / Doel:Informeren over inventarisatieMiddel:WerkoverlegMoment:Voor aanvang inventarisatieWie: teamleiders

Groen licht definitief advies

Doelgroep:PilotgroepBoodschap / Doel:Uitnodiging Kick-OffMiddel:Persoonlijke briefMoment:2 weken voor de Kick-offWie:P&O / afdeling communicatie

Voortraject

Doelgroep:PilotgroepBoodschap / Doel:Uitleg over het doel van het projectMiddel:Kick-offMoment:Bij aanvang van het voortrajectWie: Directeur HRM Alltech en Advies & Opleidingsbureau SMART

Doelgroep:managers, leidinggevenden, en medewerkers van de pilotgroepBoodschap / Doel:Uitnodiging voor cursus, training en of workshopMiddel:persoonlijke briefMoment:2 weken voor cursus, training en of workshopWie:P&O / afdeling communicatie

POP gesprekken

Doelgroep:PilotgroepBoodschap / Doel:Informatie over loopbanen / doel en werkwijze m.b.t. een POP Middel:Intranet (internet)CounsellorsMoment:Blijvende informatieWie:P&O / afdeling communicatie

Doelgroep:LeidingevendenBoodschap / Doel:Aanzetten tot houden van POP-gesprekkenMiddel:Reminder per mailMoment:Voor de periode van de POP-gesprekkenWie:P&O / afdeling communicatie

Het team

Uw team van specialisten bestaat uit de volgende personen:

Guus van Deelen

Is de projectleider en de criticus. Zijn ervaring in veranderingstrajecten bij verschillende bedrijven maken hem onmisbaar in deze trajecten. Hij zal anderen blijven stimuleren tot zelfreflectie door vragen te stellen als ‘zijn we nog innovatief, inspirerend, springen we eruit?’ Hij zorgt ervoor dat de vertaalslag van onze visie ook gemaakt wordt naar een passend aanbod die perfect aansluit bij uw vraag.

Laiza Faerber:

Heeft jarenlange ervaring als HRM manager in verschillende bedrijven in verschillende branches. Als HRM/HRD specialist volgt ze de laatste ontwikkelingen op de voet. Haar kracht zit hem in de manier waarop zij in staat is een analyse te maken van het bedrijf, hier de opdracht naast te leggen en dit te vertalen naar een passend HRM en HRD traject.

Douwe Jansen:

Douwe is onze communicatiespecialist. Hij heeft jaren als trainer en coach gewerkt en heeft zich door de opleiding opleidingskunde ook de HRM wereld eigen gemaakt. Douwe kan hierdoor uitstekend de vertaalslag maken van het HRM traject naar het traject waar de medewerkers meegenomen moeten worden in de ontwikkelingen in het bedrijf. Douwe zorgt voor het draagvlak van de medewerkers.

Kathy Mulkens:

Zet de puntjes op de i. Ziet toe of hetgeen afgesproken is ook wordt uitgevoerd. Hoewel ze minder ervaring heeft in de HRM wereld is het ook opvallend hoe haar bijdrage steeds weer creatieve ideeën oplevert. Haar positieve inbreng werkt inspirerend voor de anderen. Uiteindelijk kijkt zij mee naar het totaalplaatje, ziet erop toe dat het advies een goed geheel vormt. Ze vertaalt de inbreng van de anderen naar het advies op de manier zoals opleidings en adviesbureau SMART dit wil uitstralen: no nonsens, wel Smart!

Visie van trainings- en adviesbureau SMART