EXPLORATIEF ONDERZOEK NAAR DE

BRUIKBAARHEID VAN EN ERVARING

MET DE LIVING GROUP WORKING

CLIMATE INVENTORY (LGWCI) BINNEN

VOORZIENINGEN VOOR BIJZONDERE

JEUGDZORG

Aantal woorden: 16 335

Margot De Kezel Studentennummer: 01309220

Promotor: Prof. dr. Stijn Vandevelde

Begeleidster: Delphine Levrouw

Masterproef voorgelegd voor het behalen van de graad master in de richting Pedagogische Wetenschappen,

afstudeerrichting Orthopedagogiek

Academiejaar: 2017 – 2018

II

III

Abstract

Margot De Kezel: 01309220

Academiejaar: 2017-2018

Pedagogische Wetenschappen, afstudeerrichting Orthopedagogiek

Promotor: Prof. Dr. Stijn Vandevelde

Exploratief onderzoek naar de bruikbaarheid van en ervaring met de Living Group Working Climate

Inventory (LGWCI) binnen voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg

Binnen voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg treedt het (herwaarderen van het) leefklimaat alsmaar

vaker op de voorgrond. De rol van de leefgroepbegeleider en het werkklimaat zijn daar onlosmakelijk mee

verbonden. Dit exploratief onderzoek testte de bruikbaarheid van een Nederlandse vragenlijst, de Living

Group Working Climate Inventory (LGWCI) in Vlaamse voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg. Daarnaast

werden ook enkele ervaringen omtrent de vragenlijst bevraagd. Het onderzoek vertrok vanuit een mixed-

method benadering. Voor het kwalitatieve luik werden twee focusgroepen met telkens vier participanten

georganiseerd. Na de eerste focusgroep werd de vragenlijst aangepast en afgenomen bij 45 respondenten

verspreid over drie organisaties. De thematische analyse toonde aan dat de verwachtingen omtrent de

LGWCI binnen Vlaanderen hooggespannen waren. Ook enkele verschillen tussen de Vlaamse en

Nederlandse hulpverleningscontext werden verduidelijkt. Tijdens de tweede focusgroep werd toegelicht

hoe de resultaten het best geïnterpreteerd kunnen worden en werden mogelijkheden qua terugkoppeling

en verder verloop besproken. Bij de kwantitatieve analyse waren vooral positieve scores op (sub)schalen

van het werkklimaat op te merken. De betrouwbaarheid van bijna alle (sub)schalen schommelde tussen

voldoende en heel betrouwbaar. Desondanks een paar bedenkingen, werd de LGWCI positief onthaald en

waren de eerste resultaten optimistisch. De vragenlijst biedt vooral handvaten om aan de slag te gaan met

het werkklimaat binnen een organisatie. De volgende stap is voor organisaties om de vragenlijst en

terugkoppeling te “personaliseren” aan de noden en verwachtingen van het team. Er wordt geadviseerd

om verder aan de slag te gaan met de vragenlijst om eventuele veranderingen binnen het werkklimaat in

beeld te brengen.

IV

V

Woord vooraf

Vijf jaar geleden startte ik de opleiding Pedagogische Wetenschappen aan de Universiteit Gent. In die

periode heb ik heel veel leerkansen gekregen die me gevormd hebben tot de orthopedagoog die ik

momenteel ben. Deze masterproef vormt het sluitstuk van de opleiding, maar dit was nooit mogelijk

geweest zonder de steun van enkele belangrijke personen.

Mijn eerste woord van dank gaat naar mijn promotor prof. dr. Stijn Vandevelde. Bedankt voor het geven

van snelle en uitgebreide feedback, alsook voor de goede opvolging en raad om deze masterproef tot een

goed einde te brengen.

Tevens wil ik ook mijn begeleidster Delphine Levrouw bedanken voor de kans die ik kreeg om via haar

doctoraatsonderzoek rond dit thema te werken. Ook een welgemeende dankuwel voor haar kritische blik

en ongeremd positivisme die me blijvend motiveerde om deze masterproef tot een goed einde te brengen.

Ook de deelnemende organisaties zou ik graag een woord van dank betuigen. Zonder hun actieve inbreng

tijdens de focusgroepen en het invullen van de vragenlijsten, kon deze masterproef niet tot stand komen.

Ook dr. Peer van der Helm en zijn collega’s van Hogeschool Leiden mogen hier niet ontbreken. Bedankt

voor het ter beschikking stellen van jullie materiaal en de vlotte afstemming.

Tot slot zou ik ook graag mijn ouders in de bloemetjes willen zetten voor hun eindeloos vertrouwen en

bemoedigende woorden. Ook mijn vrienden voor de voorbije vijf jaar onvergetelijk te maken maar ook om

klaar te staan wanneer de downs de bovenhand namen van de ups. En last but not least wil ik ook Thomas

bedanken om me vol geduld met woord en daad bij te staan bij het kwantitatief luik van deze masterproef.

Bedankt allemaal!

VI

VII

Inhoudsopgave

Abstract ......................................................................................................................................................... III

Woord vooraf ................................................................................................................................................. V

Inleiding .......................................................................................................................................................... 1

Hoofdstuk 1: Theoretisch kader .................................................................................................................. 2

1. Pedagogisch basisklimaat ....................................................................................................................... 2

1.1. Het ‘dagelijkse’ karakter ...................................................................................................................... 2

1.2. Veilige basis ........................................................................................................................................ 3

1.2.1. Balans tussen flexibiliteit en controle ................................................................................................... 3

1.2.2. Relatie .............................................................................................................................................. 4

1.3. Open leefklimaat .................................................................................................................................. 6

2. ‘Back to basics’ binnen residentiële setting ............................................................................................. 6

3. Werkklimaat ............................................................................................................................................. 7

3.1. Kenmerken van hulpverleners ............................................................................................................. 8

3.2. Team-functioneren .............................................................................................................................. 9

3.3. Organisatiecultuur ............................................................................................................................. 10

3.4. Onderzoek in Vlaanderen en Nederland ........................................................................................... 11

3.5. Relatie tussen leef- en werkklimaat ................................................................................................... 11

Hoofdstuk 2: Probleemstelling en onderzoeksvragen ............................................................................ 13

Hoofdstuk 3: Methode ................................................................................................................................. 14

1. Onderzoeksdesign ................................................................................................................................. 14

2. Participanten .......................................................................................................................................... 15

2.1. Focusgroepen .................................................................................................................................... 15

2.2. Vragenlijsten ...................................................................................................................................... 16

2.3. Ethische aspecten ............................................................................................................................. 16

3. Procedure .............................................................................................................................................. 17

4. Instrumenten .......................................................................................................................................... 17

4.1. Focusgroepen .................................................................................................................................... 17

4.2. Vragenlijst .......................................................................................................................................... 18

4.3. Psychometrische kenmerken ............................................................................................................ 19

5. Data-analyse ......................................................................................................................................... 20

5.1. Focusgroep ........................................................................................................................................ 20

5.2. Vragenlijst .......................................................................................................................................... 21

Hoofdstuk 4: Resultaten ............................................................................................................................. 22

1. Onderzoeksvraag 1 & 2 ............................................................................................................................. 22

1.1. Het werkklimaat in beeld brengen .......................................................................................................... 22

1.1.1. Eerste indruk van het instrument .............................................................................................................. 22

VIII

1.1.2. Tevredenheidsmeting .............................................................................................................................. 23

1.1.3. Enkele verwachtingen van het instrument ................................................................................................. 24

1.1.4. Kritische bedenkingen ............................................................................................................................. 25

1.2. De Nederlandse versus Vlaamse context .............................................................................................. 26

1.2.1. Formulering ............................................................................................................................................ 26

2.1.2. Duaal leiderschap ................................................................................................................................... 27

2. Onderzoeksvraag 3 ............................................................................................................................... 28

2.1. Beschrijvende statistiek .......................................................................................................................... 28

2.2. Betrouwbaarheid .................................................................................................................................... 33

3. Onderzoeksvraag 4 & 5 ............................................................................................................................. 35

3.1. Ervaring afname vragenlijst .................................................................................................................... 35

3.2. Interpretatie resultaten ........................................................................................................................... 37

3.3. Terugkoppeling ...................................................................................................................................... 39

3.4. Toekomstvisie......................................................................................................................................... 40

Hoofdstuk 5: Discussie ............................................................................................................................... 42

1. Samenvatting bevindingen .................................................................................................................... 42

1.1. Onderzoeksvraag 1 ........................................................................................................................... 42

1.2. Onderzoeksvraag 2 ........................................................................................................................... 43

1.3. Onderzoeksvraag 3 ........................................................................................................................... 43

1.4. Onderzoeksvraag 4 & 5 ..................................................................................................................... 44

2. Beperkingen en aanbevelingen voor praktijk en verder onderzoek ...................................................... 47

2.1. Implicaties voor praktijk ..................................................................................................................... 47

2.2. Beperkingen van het onderzoek ........................................................................................................ 48

2.3. Aanbevelingen voor verder onderzoek .............................................................................................. 48

Referenties ................................................................................................................................................... 50

Bijlagen ......................................................................................................................................................... 58

1. Informed consent organisatie ................................................................................................................ 58

2. Informed consent begeleiders ............................................................................................................... 60

3. Vragen Focusgroep 1 ............................................................................................................................ 62

4. Lijst aanpassingen Vlaamse versie ....................................................................................................... 64

5. Boomstructuur focusgroep 1 ................................................................................................................. 67

6. Vragen Focusgroep 2 ............................................................................................................................ 68

7. Boomstructuur Focusgroep 2 ................................................................................................................ 70

1

Inleiding

Sinds het decreet Integrale Jeugdhulp op 1 maart 2014 in werking is getreden, kent het

hulpverleningslandschap verschuivingen zoals het subsidiariteitsprincipe en het maximaal benutten van

contextfiguren (Jaarverslag Jongerenwelzijn, 2015). Met deze verschuivingen in het achterhoofd krijgt

residentiële jeugdzorg vaak de stempel van laatst mogelijke en tijdelijke oplossing (Thoburn, 2016), terwijl

dit in sommige contexten toch de meest aangewezen hulpvorm blijkt (Frensch & Cameron, 2002). De

dominante gedachte dat kinderen best opgroeien in een familiale context (Jongepier & Struijk, 2008), voedt

deze voorkeur voor ambulante hulpvormen (Souverein et al., 2013). Maar wat gebeurt er wanneer een

terugkeer naar of ondersteuning binnen het gezin niet mogelijk is? Of als een uithuisplaatsing de beste optie

is? Sinds het decreet van kracht is, kent de instroom bij de Intersectorale toegangspoort een kleine daling,

maar het aantal aanmeldingen blijft opmerkelijk (Jaarverslag Jongerenwelzijn, 2016).

Hoewel onderzoek binnen residentiële voorzieningen beperkt is, kan empirische evidentie teruggevonden

worden dat zowel emotionele als gedragsproblemen een daling kenen na een plaatsing in een residentiële

setting (Casey et al., 2010; Hair, 2005; Knorth et al., 2008). Tijdens het verblijf van jongeren worden

hulpverleners vaak geconfronteerd met externaliserend gedrag (Swart, 2012). Om dit gedrag onder

controle te krijgen, ligt de focus dikwijls op problemen waardoor de gewone ontwikkeling en het dagelijkse

leven naar de achtergrond dreigt te verdwijnen (Jongepier & Struijk, 2008). Opvoeders en een

samenhangend team kunnen een meerwaarde bieden om het dagelijks karakter te behouden (Libbey et al.,

2015). Volgens Knorth et al. (2010) spelen hulpverleners dan ook een belangrijke rol in het onderhouden

van dagelijkse interventies. Er bestaat reeds heel wat onderzoek naar de noden en ervaringen van jongeren

die verblijven in een residentiële setting, maar onderzoek naar de invloed van het werkklimaat op het

leefklimaat of naar de beleving van leefgroepbegeleiders binnen deze setting blijft nog (te) beperkt (van

Miert & Dekker, 2012).

Deze masterproef bestaat uit verschillende hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt het theoretisch

kader besproken. Belangrijke begrippen zoals leef- en werkklimaat worden geschetst, maar ook verbanden

tussen deze beide concepten. Hoofdstuk twee beschrijft de probleemstelling en de onderzoeksvragen die

aan de hand van de literatuurstudie aan het licht kwamen. In het derde hoofdstuk wordt de methode in

detail voorgesteld. Aansluitend komen de onderzoeksresultaten van zowel het kwalitatief en kwantitatief

luik aan bod. Het vijfde en laatste deel omvat de discussie, waarbij afsluitend nog enkele kritische

bedenkingen en aanbevelingen voor verder onderzoek worden geformuleerd.

In deze masterproef werd geopteerd om te refereren naar de literatuur volgens APA 6.0 - richtlijnen.

2

Hoofdstuk 1: Theoretisch kader

1. Pedagogisch basisklimaat

1.1. Het ‘dagelijkse’ karakter

In een residentiële voorziening van bijzondere jeugdzorg is een basisklimaat van structuur en veiligheid

belangrijk (van der Helm et al., 2011). Dit pedagogisch basisklimaat kan ingevuld worden vanuit een visie

op het ‘gewone’ en ‘dagelijkse’ leven. De quote ‘Het gewone is de voorwaarde voor het bijzondere’ uit het

boek Het herstel van het gewone leven van ter Horst (1977) vat deze gedachte mooi samen. Ook binnen de

ondersteuning in gesloten settings, moet een afweging worden gemaakt tussen het ‘gewone’ en het

‘bijzondere’. Om te beginnen moet elk kind, onafhankelijk of er sprake is van een problematiek, behandeld

worden als een normaal competent kind (Ward, 2004). Een goede opvoeding en verzorging van de jongeren

zorgt voor een stijgende behandelmotivatie (Harder et al., 2012). Indien basisbehoeften niet vervuld zijn,

kan gespecialiseerde hulp mogelijks minder effect hebben (de Lange et al., 2011).

Deze focus op het dagdagelijkse kunnen we ook terugvinden in het klassieke werk van Kok (1991): Specifiek

Opvoeden. Orthopedagogische theorie en praktijk. Kok beschrijft hierin de eerste-, tweede- en

derdegraadsstrategie. De eerstegraadstrategie sluit het meest aan bij het gewone leven door in te spelen

op de directe omgeving en leefmilieu van de jongere. Het structureren van het dagelijks leven is hier een

voorbeeld van. In de praktijk ervaart men vaak problemen met realiseren van deze strategie en wordt de

tweedegraadstrategie opgestart, met name het gebruik van gespecialiseerde hulpverlening zoals

therapieën en trainingen. Door minder lang stil te staan bij de eerstegraadsstrategie, kan de werking van

de tweegraadsstrategie de gewenste uitkomst missen ook al is deze specifieke hulpverlening soms

noodzakelijk. Tot slot vertrekt de derdegraadsstrategie vanuit de ontplooiing van de eigenheid. De

gerichtheid op de behoeftes van de kinderen en jongeren staan hierbij centraal en krijgt vorm via

individuele behandelingsmethodieken. De eerste- en tweedegraadsstrategie staan niet los van de

derdegraadsstrategie. De eigenheid van een persoon mag niet op de achtergrond verdwijnen

(Boendermaker, van Rooijen & Bert, 2013; Kok, 1991).

Om dit gevoel van het alledaagse leven te integreren in de gesloten residentiële jeugdzorg, proberen

leefgroepbegeleiders een zo veilig mogelijke basis te creëren voor de jongeren.

3

1.2. Veilige basis

Pedagogisch basisklimaat en veilige basis zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. In de literatuur kent

‘veilige basis’ diverse betekenissen. Zo ontstaat volgens Harder, Knorth & Kalverboer (2012) deze veilige

basis uit de relatie tussen hulpverlener en jongere. Ander onderzoek toont aan dat een veilige basis

gecreëerd wordt door ruimte te maken voor het aanleren van nieuwe hechtingsstrategieën (Hawkins-

Rodgers, 2007). Jongepier (2011) verwoordt het als volgt: ‘Een veilige basis is een plek waar een jongere

zich fysiek en emotioneel veilig voelt: een ‘veilige haven.’ Dit veilig pedagogisch klimaat - gevormd door een

positief, stabiel en ondersteunende omgeving - kan de transitie naar de samenleving faciliteren (Frensch &

Cameron, 2002). Aansluiten bij de motivatie van de jongere kan het creëren van een veilige basis faciliteren

(van Yperen, 2007).

Binnen deze veilige basis komen begrippen zoals de balans tussen flexibiliteit en controle, relatie en open

leefklimaat frequent naar voor (Jongepier, Struijk, & van der Helm, 2010).

1.2.1. Balans tussen flexibiliteit en controle

Binnen residentiële jeugdzorg kunnen gedragsproblemen voorkomen (Trout et al., 2008). Vooral

externaliserende problemen komen vaker voor in vergelijking met andere hulpvormen (Harder, Knorth, &

Zandberg, 2006). Volgens van der Helm et al. (2011), die onderzoek voerden binnen justitiële jeugdzorg in

Nederland, blijkt dat angst voor agressieve uitbarstingen van jongeren het functioneren van opvoeders kan

inperken. Op een repressieve manier handelen of juist een teruggetrokken houding kunnen hiervan de

gevolgen zijn. Begeleiders willen graag meer regels en afspraken, wat controlerend kan overkomen en meer

agressie teweegbrengt. Dit kan dan weer tot gevolg hebben dat extra regels ontstaan, wat zo tot een

vicieuze cirkel leidt (Opdenacker, 2012).

Veel angst voor agressie binnen de leefgroep kan voorkomen worden door een goede balans te vinden

tussen flexibiliteit en controle (Craig, 2004; McLean, 2015). Maar balans vinden is niet evident. Soms lijkt

straf de bovenhand te nemen op opvoeding en zorg (Gharabaghi & Phelan, 2011), terwijl straf alleen

effectief blijkt te zijn in een open en ondersteunend klimaat (de Valk et al., 2015). Het bieden van structuur

en regels is belangrijk, maar de houding van hulpverleners mag niet te beheersingsgericht zijn (van der

Helm & Stams, 2012). Als begeleiding gewelddadig optreedt, dan kent het aantal geweldincidenten ook een

stijging (Khoury-Kassabri, 2014). Het onderzoek van Bastiaanssen et al. (2014) bevestigt dit door te wijzen

op het groter aantal externaliserende gedragsproblemen van jongeren, wanneer de hulpverleners focussen

op onderdrukking van problemen.

4

Autonomie en het geven van ruimte zijn twee belangrijke voorbeelden van flexibiliteit. Net als alle kinderen

en jongeren hebben ook jongeren in de jeugdzorg gevoelens en noden gekoppeld aan ontwikkelingsstadia

(Ward, 2004). Een zorgende benadering die dicht aansluit bij hun persoonlijke leefwereld, zorgt voor een

betere behandelmotivatie (Steckley & Smith, 2011). Oppositioneel of agressief gedrag wordt vaak

onderdrukt vanuit controlegericht denken (Gharabahi & Phelan, 2001). Echter schuilt er in deze

gedragingen vaak een behoefte aan steun en erkenning, die beter kan benaderd worden met de nodige

flexibiliteit (Craig, 2004). Ondanks het gesloten karakter van residentiële jeugdzorg mag het belang van

opvoeden en open communicatie met jongeren niet ontbreken (Jongepier, Struijk, & van der Helm, 2010).

1.2.2. Relatie

Om een veilige basis te realiseren, is het opbouwen van een goede wederzijdse relatie essentieel. Op die

manier kan het handelen in overeenstemming met de jongere verlopen (Johnson, 2005).

1.2.1.1. Relatie tussen jongere en hulpverlener

De relatie tussen hulpverlener en jongere, ook wel therapeutische alliantie genoemd, is een van de

belangrijkste begrippen binnen een positief pedagogisch klimaat (Handwerk et al., 2008). Van der Helm et

al. (2013) verstaan onder pedagogisch klimaat een dynamische factor die de therapeutische alliantie

beïnvloedt, maar er ook door beïnvloed wordt. Dit is vooral merkbaar in de gesloten residentiële jeugdzorg,

doordat het gevoel heerst dat men geen andere keuze heeft dan zich te verbinden met de begeleiding

(Englebrecht, 2008). Het uitbouwen van een wederzijdse relatie kan verstoord worden door de beperkte

behandelmotivatie van de jongere (Van Binsbergen et al., 2001).

De relatie tussen jongere en hulpverlener wordt in grote mate bepaald door het bieden van emotionele

steun en positieve sensitieve responsiviteit, waardoor ook de behandelmotivatie sterk toeneemt

(Jongepier, Struijk, & van der Helm, 2010; Roest et al., 2016). Het ontwikkelen van een relatie draagt bij tot

het behalen van positieve resultaten, zowel op behandelings-, school- als sociaal vlak (Harder, Knorth, &

Kalverboer, 2012). Aansluitend is aangetoond dat te veel nadruk op controle en repressie binnen

residentiële voorzieningen, de therapeutische alliantie kan beschadigen (Roest et al., 2016). Straf en

repressie zijn alleen effectief wanneer er binnen de groep sprake is van vertrouwen en samenwerking (de

Valk et al., 2015).

5

Ook het onderhouden van de relatie na het verblijf kan als steunend worden ervaren (Nickerson, 2007).

Sommige jongeren geven aan nog informeel contact te hebben met hun begeleiding voor praktische en

emotionele ondersteuning wanneer ze zelfstandig gaan wonen (Sulimani-Aiden, 2016).

1.2.1.2. Relatie tussen ouders, hulpverlener en jongere

Volgens Egberts’ (2007) theorie van de driehoekskunde vormt een goede relatie tussen ouders,

hulpverlener en jongere een stevige basis voor hulpverlening. Een basis die het uitbouwen van een zo

stabiel mogelijk leven faciliteert en ervoor zorgt dat alle partijen zich gesteund voelen. Het stimuleren en

ondersteunen van interacties tussen ouder en kind staan hierbij centraal (Jongepier, Struijk, & van der

Helm, 2010). Inzetten op deze relatie en het betrekken van ouders kan ondersteunend zijn wanneer de

jongere na zijn verblijf in de voorziening terug thuis gaat wonen (Geurts, Noom, & Knorth, 2010). Ouders

geven aan dat opvoeders reeds inzetten op deze relatie en dat onderling contact tussen ouders en

hulpverleners aanwezig is, maar volgens de visie van de hulpverleners is dit contact nog niet diepgaand

genoeg (Nickerson et al., 2006). Ook binnen de geestelijke gezondheidszorg vertrekt men vaak vanuit een

systematisch overleg tussen de cliënt, directe betrokkenen en zorgverleners, ook wel trialoog genoemd

(Liegeois, 2017).

1.2.1.3. Relatie tussen jongeren onderling

Volgens Jongepier (2010) is een mogelijk uitgangspunt voor een goed pedagogisch klimaat het ‘Begeleiden

van interacties tussen jongeren’. Enerzijds kan een positief leefklimaat gezien worden als een basisrecht

voor jongeren, anderzijds kan het bekeken worden vanuit een instrumentele invalshoek in termen van

interventies. Zo bestaat er in residentiële voorzieningen een groter risico op groepsdruk en negatieve

groepsdynamieken, wat kan zorgen voor lagere behandelresultaten (Eddy et al., 2000; Attar-Schwartz et

al., 2015). Daarom dienen opvoeders over voldoende opvoedingsvaardigheden te beschikken. Positieve

groepsdynamieken kunnen gestimuleerd worden door het bevestigen van positieve interacties,

aanmoedigen van samenwerking en luisteren, bespreken van incidenten, … (Jongepier, Struijk, & van der

Helm, 2010). In de Verenigde Staten heeft een grootschalig onderzoek aangetoond dat beloning voor en

door leeftijdsgenoten na het stellen van sociaal gepast gedrag, de sociale cohesie tussen de jongeren

onderling versterkt (Bowers et al., 2000). Binnen Europa is hierover minder onderzoek terug te vinden,

zeker als we kijken naar het Vlaamse hulpverleningslandschap.

6

1.3. Open leefklimaat

Volgens het boek ‘Werken in een therapeutisch milieu’ van Janzing en Kerstens (2012) kent het residentieel

basisklimaat heel wat variaties, gaande van gesloten tot open. Dit gaat hand in hand met de houding van

en relatie met de begeleiding en de participatiemogelijkheden van de jongeren (ten Brummelaar, 2017).

Een setting waar flexibiliteit en controle in balans zijn, weinig beheersing en repressie voorkomen en

maximale ontwikkelingskansen geboden worden, is een goede voedingsbodem voor een open leefklimaat

(McLean, 2015). Ook een veilige sfeer tussen jongeren onderling in de leefgroep en een positieve

therapeutische alliantie dragen daaraan bij (van der Helm et al., 2013). Anderzijds kan het beperkt

opleidingsniveau van de begeleiding, angst voor agressie, handelingsverlegenheid en werkdruk dit positief

leefklimaat verstoren (Jongepier, 2010).

Een open groeps- of leefklimaat kent heel wat voordelen. Zo leidt het tot wederzijds vertrouwen en een

gevoel van veiligheid (van der Helm et al., 2009). Behandelmotivatie, emotionele stabiliteit en empathie

beïnvloeden het klimaat op een positieve manier (Heynen et al. 2016). Het kan ook een (on)rechtstreeks

effect hebben op een succesvolle re-integratie naar de samenleving, door de band te herstellen die

beschadigd was door het antisociale gedrag van de jongere (van der Helm, 2011).

2. ‘Back to basics’ binnen residentiële setting

Een ‘basis-relationeel’ klimaat waarbij terug gegaan wordt naar de basisnoden, kan een goede predictor

zijn voor de effectiviteit van de zorg (Palereti & Berti, 2010). Belangrijke psychologische basisnoden

(verbondenheid, competentie en autonomie) vinden we terug bij de zelfdeterminatietheorie (ZDT) van Deci

& Ryan (2000). De ZDT beschrijft verschillende soorten motivatie op een continuüm tussen heteronomie

en autonomie. De motivatie die gekenmerkt wordt door de hoogste autonomie, belooft de beste

behandeluitkomsten (Van Binsbergen, 2003). Wanneer de hulpverlener tegemoetkomt aan deze

basisbehoeften, creëert hij een positief leefklimaat (van der Helm et al., 2018). Deze basisnoden kunnen

echter door een te harde focus op het bewaren van de veiligheid naar de achtergrond verdwijnen (Milligan

& Stevens, 2006).

Deze resultaten over basisnoden kunnen we niet terugvinden met betrekking tot Vlaamse voorzieningen,

omdat bijna geen onderzoek beschikbaar is omtrent basisnoden binnen residentiële voorzieningen. Dit kan

deels verklaard worden door de toegenomen aandacht voor ambulante hulpvormen, waarbij bijvoorbeeld

gekozen wordt voor pleegzorg als eerste optie bij uithuisplaatsing (Jaarverslag Jongerenwelzijn, 2015).

7

Residentiële voorzieningen worden bovendien soms in een negatief daglicht gesteld (Knorth et al., 2009),

door onder meer de beperkte beschikbaarheid en het hoge kostenplaatje (Barth, 2005). Daardoor

verschuiven de residentiële voorzieningen wat meer naar de achtergrond, hoewel er geen significant

verschil in behandeluitkomsten kan aangetoond worden (De Swart, 2012). Onderzoek heeft aangetoond

dat residentiële zorg in sommige contexten, vooral zorg voor langere duur, de meest aangewezen hulpvorm

is (Thoburn, 2016). Voor jongeren binnen een gesloten setting is het ervaren van een goede begeleiding

waarbij het positief pedagogisch klimaat centraal staat essentieel.

Om de hulpverlening in Vlaanderen verder uit te bouwen en de basisnoden terug onder de aandacht te

plaatsen, kan het herwaarderen van het positief klimaat een mogelijke invalshoek zijn. Het

doctoraatsonderzoek, waarin Levrouw (2015) een innovatief project ‘Back to Basics’ opstartte om het

leefklimaat terug onder de aandacht te brengen, is hier een voorbeeld van. Opgroeien binnen een goed

leefklimaat kan gezien worden als een basisrecht voor kinderen en jongeren (Levrouw, 2018), maar ook als

een mediator in bijvoorbeeld behandeluitkomsten en agressie binnen de leefgroep (van der Helm, 2011).

Het project kreeg vorm vanuit een Plan-Do-Check-Act cyclus: (1) de kinderen en jongeren en de

hulpverleners werden ingelicht over het project en de bijhorende doelstellingen, (2) verzamelen van data

omtrent leefklimaat aan de hand van de Group Climate Inventory (GCI, Strijbosch et al., 2014), (3) het

rapporteren van de resultaten naar kinderen en hulpverleners en het bespreken van mogelijkheden tot

verbetering en tot slot (4) acties realiseren als antwoord op de resultaten. Na drie maanden werden teams

bevraagd over het verloop van deze actiepunten en na zes maanden vond er een nieuwe afname plaats van

de GCI. De cyclus werd in totaal vier keer doorlopen (Levrouw, 2018).

3. Werkklimaat

Hulpverleners spelen een belangrijke rol in het realiseren en in stand houden van een positief basisklimaat

(van der Helm & Klapwijk, 2009). Ze kunnen als sleutelfiguren beschouwd worden in de ondersteuning van

jongeren met gedragsproblemen (Mc Lean, 2015) en/of crimineel gedrag in een gesloten setting (De Swart,

2011). Volgens Klomp (2011) is de manier waarop hulpverleners vormgeven aan het leefklimaat zelfs van

doorslaggevend belang, en bepaalt dit in grote lijnen de kwaliteit en beleving van de zorg.

8

3.1. Kenmerken van hulpverleners

Het handelen van hulpverleners kan positief of negatief beïnvloed worden door persoonlijke kenmerken.

De interne ideologische motivatie die opvoeders drijft, is één van de belangrijkste positieve eigenschappen

die invloed heeft op de behandelresultaten van de jongere (Moses, 2002). Probleemoplossende

vaardigheden en transactiepatronen zijn ook een grote meerwaarde voor opvoeders binnen residentiële

voorzieningen (Pazaratz, 2000). Onderzoek naar kwalificatie, training en de ervarenheid van begeleiders

bracht aan het licht dat deze kenmerken alleen niet voldoende zijn om zich te wapenen tegen agressie

(Winstanley & Hales, 2008).

Angst voor agressie kan beschouwd worden als een eerste negatieve factor. Wanneer er sprake is van

agressie binnen de leefgroep, gaan hulpverleners vaak met meer controle en beheersing optreden (de Valk

et al., 2016). Deze inperkende maatregelen kennen heel wat nadelen, zoals daling van de veerkracht bij

jongeren en staan lijnrecht tegenover het open groepsklimaat (Broekhoven, 2016). Agressie kan bij zowel

jongeren als bij hulpverleners fysieke en emotionele schade berokkenen (Jongepier, 2011). Ook een

ontoereikend opleidingsniveau, angst voor incidenten, handelingsverlegenheid, ervaren van werkdruk en

gebrek aan coaching en leiding, vormen een bedreiging voor het leefklimaat (Jongepier, 2010).

Ook de personeelsbezetting in residentiële voorzieningen, vertelt heel wat over het werkklimaat (Pazaratz,

2000). Het aantal jonge en relatief onervaren opvoeders is in residentiële voorzieningen merkbaar groter

dan het aantal opvoeders met de nodige dosis ervaring op vlak van leven en werk (Jongepier & Struijk,

2008). Deze laatste groep kiest vaak voor functies met betere arbeidsuren en andere voorwaarden, die

meer frequent terug te vinden zijn in ambulante hulpvormen. Daarnaast is ook een groot personeelsverloop

op te merken (Colton & Roberts, 2006), waardoor het moeilijk wordt om een stevig en stabiel team op te

bouwen dat ingespeeld raakt op elkaar en op de jongeren (Jongepier & Struijk, 2008). Het gevoel van

onmacht om gebeurtenissen zoals agressie onder controle te krijgen, vormt de grootste uitputtende factor

voor vooral onervaren hulpverleners (Harder, Knorth & Zandberg, 2006). Ook leeftijd is een demografische

eigenschap die geassocieerd kan worden met personeelsverloop (Andrew, 1984; Barford & Whelton, 2010).

Er is aangetoond dat burn-out meer voorkomen in residentiële voorzieningen of bij het werken met

kinderen en jongeren met ernstige gedrags- en emotionele stoornissen (Barford & Whelton, 2010).

Wanneer hulpverleners twijfelen over hun eigen capaciteiten, kan teamoverleg, begeleiding en coaching of

deskundigheidsbevordering deze twijfel doen afnemen (Jongepier, 2010; Pazaratz, 2000).

9

3.2. Team-functioneren

Wie werkt in een voorziening binnen de residentiële jeugdzorg, werkt vaak samen in teamverband

(Bertolino et al., 2014). Dit is ook aangeraden door de complexiteit van het takenpakket (Swart, 2012;

Weijenberg & Rasenberg, 2004). Teams kennen heel wat diversiteit in hun werking en kunnen zowel positief

als negatief functioneren (SDRPI- model; Frey et al., 1978). Wanneer het positieve domineert, voelt het

team zich meer verbonden met de organisatie waardoor ze samen de verwachtingen van de organisatie

nastreven (Ellemers et al., 2004; Lambert et al., 2011).

Wanneer we team-functioneren vanuit een groepsdynamische invalshoek bekijken, bestaan er volgens

Bausch (2001) vijf vereisten, namelijk: betekenisgeving, gemeenschappelijke doelen, structuur van het

team, grenzen en energie.

Betekenisgeving wordt gekenmerkt door onder meer gedeelde identiteit. Het hebben van een

gemeenschappelijk doel kan leiden tot meer samenwerking maar ook tot een stijging van de individuele

motivatie (Le Pine et al., 2008). Deze motivatie kent ook een toename wanneer het gevoel heerst dat

hulpverleners zijn opgenomen binnen de groep. Ook de structuur van het team - dat vorm krijgt door het

delen van informatie, handvaten te creëren voor sociale problemen, maar ook structurele oplossingen voor

frequente situaties biedt – bepaalt het team-functioneren (Bausch, 2001). Een goede teamstructuur zorgt

voor een gevoel van samenhorigheid (De Swart, 2011).

De volgende vereiste voor een positief teamgebeuren volgens Bausch (2001) is het bewaken van grenzen,

meer bepaald de grens tussen de jongere en de hulpverlener (zie 1.2.2.1. Relatie tussen jongere en

hulpverlener). Tot slot maakt energie ook nog een deel uit van het grotere team-functioneren. Er moet

voldoende geld, tijd en personeel beschikbaar zijn om het team niet te zwaar te belasten (Bausch, 2001).

Wanneer deze bronnen van energie voldoende toereikend zijn, is het bijvoorbeeld mogelijk om een collega

die strubbelt met conflicten tussen werk- en privésfeer op te vangen (Lambert et al., 2011). Indien er

personeel te kort is, kunnen hulpverleners moeilijk bijtanken bij elkaar en moeten ze steun zoeken in de

bredere samenleving (ter Horst, 1977).

De cultuur en het klimaat waarbinnen gewerkt wordt, beïnvloedt het team-functioneren en het

professioneel gedrag van de hulpverlener (Glisson & James, 2002). Wanneer een team zich afhankelijk

opstelt en goed communiceert, kan dit het leefklimaat binnen de voorziening op een positieve manier

beïnvloeden (Buljac, 2010).

10

3.3. Organisatiecultuur

De organisatie van een (gesloten) voorziening kan geschetst worden in het bio-ecologisch model van

Bronfenbrenner (1979). Dit model bestaat uit het micro-, meso-, macro, exo- en chrononiveau.

• Microniveau: Directe interactie tussen jongere en hulpverlener met wederzijdse beïnvloeding van

factoren.

• Mesoniveau: Visie van voorziening, organisatiecultuur, werkdruk, team-functioneren en

leiderschap.

• Macroniveau: Politieke besluiten, trends, berichtgeving en media.

• Exoniveau: Niveau waar een persoon geen direct deel van uitmaakt, maar wel invloed heeft op de

ontwikkeling.

• Chrononiveau: Tijdsverloop.

Binnen het werkklimaat zijn vooral factoren op mesoniveau belangrijk, doordat deze onrechtstreeks

doorwerken op de jongeren (van der Helm et al., 2013). Teamleiders en hulpverleners zijn actief binnen

eenzelfde organisatieniveau. Dit kan volgens Schein (1997) als volgt gedefinieerd worden: ‘De manier

waarop een groep mensen hun percepties, gedachtes, gevoelens en zichtbare gedrag bepalen, delen en

overbrengen op nieuwkomers binnen de organisatie als ‘juiste’ manier’. Binnen een organisatiestructuur

bestaat een interne en externe oriëntatie. Intern betekent dat het welzijn van de medewerkers centraal

staat, bij extern is de aandacht meer gericht op de jongeren. Een combinatie tussen beide oriëntaties is

aangeraden (Schein, 1997).

De aanwezigheid van leefgroepbegeleiders binnen de groep is van onschatbare waarde (Van Brinsbergen,

2003). De kwaliteit van groepsleiding is bepalend in het creëren van een open leefklimaat (Felce, Lowe,

Beecham, & Hallam, 2000) maar een open leefklimaat heeft ook invloed op de groepsleiding (van der Helm,

2011). Een organisatie die streeft naar een open leefklimaat, kan de effectiviteit van een behandeling doen

toenemen en het recidivepercentage doen dalen (van der Helm et al., 2009). Ook Boekee (2010) bevestigt

dat een organisatiecultuur die vertrekt vanuit flexibiliteit en inspirerend leiderschap, bijdraagt aan het

creëren van een open leefklimaat. Naast het leefklimaat kan deze organisatiestructuur ook een

meerwaarde bieden bij het gevoel van samenhorigheid tussen hulpverleners (De Swart, 2011). Tot slot

heeft de manier waarop de hulpverleners hun werkomgeving ervaren een invloed op hun persoonlijke

ontwikkeling (Savici, 1993). Een open leefklimaat draagt bij tot minder ziekteverzuim, burn-out en

onprofessioneel handelen (Lambert, Altheimer, & Hogan & Barton-Belessa, 2011).

11

3.4. Onderzoek in Vlaanderen en Nederland

Naarmate onderzoek met betrekking tot het leefklimaat frequenter voorkwam, groeide het inzicht dat er

ook onderzoek nodig was naar de perceptie van de hulpverleners binnen residentiële voorzieningen.

Onderzoek naar de perceptie van hulpverleners is in Vlaanderen en Nederland minder voorhanden (van

Miert & Dekker, 2012). De Pantrix is een Nederlandstalige, gevalideerde vragenlijst die het team-

functioneren in kaart brengt (van der Helm et al., 2013). Dit dekt echter maar een deeltje van het totale

werkklimaat. Naar aanleiding hiervan werd de Living Group Working Climate Invertory (LGWCI) ontwikkeld

(van Miert & Dekker, 2012). De LGWCI brengt het werkklimaat binnen residentiële voorzieningen in kaart

en richt zich op de volgende factoren: werkgevers- en werknemersverplichtingen, team-functioneren,

leiderschap, veranderbaarheid, werkomgeving en commitment (zie Hoofdstuk 3: Methode).

3.5. Relatie tussen leef- en werkklimaat

Ook al is er nog niet veel onderzoek tussen de leef- en werkklimaatschaal van van der Helm voorhanden,

toch kunnen we in de literatuur reeds enkele verbanden tussen deze twee concepten vinden in beide

richtingen. Onderzoek van Dekker & van Miert (2012) stelt dat de werkomgeving van leefgroepbegeleiders

dezelfde is als de leefomgeving van de jongere. Bijna alle eigenschappen van het werkklimaat (gemeten aan

de hand van de LGWCI) hebben een invloed op het leefklimaat. Alleen economische contractvervulling en

commitment bleken geen invloed te hebben op het leefklimaat. Dit kan mogelijks verklaard worden doordat

leefgroepbegeleiders hun job omwille van andere redenen uitoefenen dan voor de verloning. Ook kunnen

ze zich misschien meer verbonden voelen met de jongeren zelf, dan met de organisatie (van Miert & Dekker,

2012).

Een positief werkklimaat met een goed functionerend team creëert een open leefklimaat en houdt

leefgroepbegeleiders gemotiveerd (Le Pine et al., 2008; van der Helm et al., 2011). De houding van de

hulpverlener speelt een rol in de kwaliteit die jongeren binnen hun leefgroep ervaren (Knorth, 2003). Zo

kan de ‘macht’ die een leefgroepbegeleider heeft over jongeren, het wederzijds vertrouwen schaden, en

onrechtstreeks ook het leefklimaat (Harder, 2011; van der Helm & Stams, 2012). Maar ook het leefklimaat

binnen een leefgroep kan volgens van der Helm (2011) positief en negatief beïnvloed worden door

hulpverleners. Zo zorgt een repressief leefklimaat, waar straf en vernedering de bovenhand nemen, voor

minder gemotiveerde hulpverleners en mogelijks zelf tot burn-out (Lambert et al., 2011).

12

Naast kenmerken van hulpverleners, situeert de relatie zich ook op hoger niveau. De manier van leiding

geven en de organisatiestructuur hebben op een onrechtstreekse manier invloed op het leefklimaat

(Schubert et al., 2012). Een actieve en inspirerende leidersstijl heeft tot gevolg dat hulpverleners zich op

een positieve manier ondersteund voelen, wat kan leiden tot een open leefklimaat (Boekee, 2010; van der

Helm, 2011).

Hier kunnen we ook het Integratief Werkzame Factoren model van Pijnenburg (2010) situeren. Dit model

omvat drie niveaus: het micro-, meso- en macroniveau. De samenwerking tussen cliënt en hulpverlener

situeert zich op het microniveau. De instituties en voorzieningen waar de cliënt mee in aanraking komt,

staan op het mesoniveau. Tot slot bestaat het macroniveau uit beleidsbeslissingen en maatschappelijke

normen. Het verband tussen leef- en werkklimaat wordt op het microniveau geplaatst. Door onder meer

vaardigheden en persoonlijke kenmerken, maar vooral het aanspreken van bestaande werkzame factoren,

beïnvloedt de hulpverlener de jongere (leefklimaat). Maar dit gebeurt ook in de omgekeerde richting, het

gedrag van de jongere kan de hulpverlener (en dan ook het werkklimaat) bepalen.

13

Hoofdstuk 2: Probleemstelling en onderzoeksvragen

Empirisch onderzoek omtrent het leef- en werkklimaat in residentiële voorzieningen is tot op heden nog

weinig uitgevoerd. Veel van het hierboven aangehaalde onderzoek komt ofwel uit Nederland (vaak

uitgevoerd door onderzoekers aan de hogeschool Leiden) of betreft onderzoek in justitiële of gevangenis-

settings. Het innovatief project ‘Back to basics’ (Levrouw, 2015) komt ten dele aan deze blinde vlek

tegemoet. Het doel van het project is om aan de hand van vragenlijsten, na te denken over het leefklimaat

en actiepunten op te zetten om het leefklimaat te verbeteren. Dit proces wordt indien gewenst meermaals

herhaald om een evolutie te verkrijgen. Alleen al door de jongeren bij het onderzoek te betrekken, kan het

leefklimaat veranderen (Levrouw, 2018).

Onderzoek naar het leef- en werkklimaat, inclusief het ‘Back to Basics’ project, richt zich vooral op

kwantitatieve data (Levrouw, 2018; van der Helm et al., 2012). Een kwalitatieve invalshoek zou een extra

dimensie kunnen geven bij het interpreteren van de resultaten. Om die reden is het interessant om in

voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg in Vlaanderen onderzoek te doen naar het leef- en werkklimaat.

Het oorspronkelijk idee voor dit onderzoek was om correlaties tussen het leef- en werkklimaat in beeld te

brengen. Door gesprekken met dr. Peer van der Helm en mensen uit het werkveld werd gekozen om meer

te focussen op het werkklimaat. Met dit exploratief onderzoek proberen we een antwoord te formuleren

op onderstaande onderzoeksvragen:

- Hoe percipiëren hulpverleners – en meer specifiek leefgroepbegeleiders – het werkklimaat binnen

hun voorziening?

o Hoe kijken ze naar de Living Group Working Climate Inventory?

- Wat hebben hulpverleners nodig om met de Living Group Working Climate Inventory aan de slag

te gaan binnen een Vlaamse context?

- Wat leert een eerste verkennende afname van de LGWCI en hoe kunnen de resultaten

geïnterpreteerd worden?

- Hoe was het voor hulpverleners om de vragenlijst af te nemen?

o Wat zijn sterke punten en eventuele valkuilen van het instrument?

- Op welke manier willen/kunnen organisaties verder met de vragenlijst?

o Welke noden zijn er om dit te implementeren?

14

Hoofdstuk 3: Methode

1. Onderzoeksdesign

Voor dit exploratief onderzoek werd er gekozen voor een mixed-method benadering, een combinatie van

kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksmethoden (Creswell, 2003). Volgens Raems en Twale (2008) is

deze aanpak aan te raden om zo veel mogelijk informatie te verzamelen, met zo een klein mogelijke kans

op foutieve interpretaties. Indien men zich beperkt tot één methode, wordt het inzicht van de onderzoeker

beperkt tot een eenzijdige invalshoek, wat de totaliteit van het onderzoek beperkt (Sale et al., 2002).

Het eerste, kwalitatieve, deel van het onderzoek was erop gericht om via een focusgroep zicht te krijgen op

hoe Vlaamse voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg de Living Group Working Climate Inventory (LGWCI)

evalueren. Dit is een instrument dat het werkklimaat binnen residentiële voorzieningen in kaart brengt, en

zich vooral focust op de beleving van de leefgroepbegeleiding. Een focusgroep, volgens de literatuur ideaal

bestaande uit zes tot tien leden, krijgt vorm door gerichte vragen te stellen en discussie uit te lokken

(Krueger & Casey, 2009). Het is een methode om in een relatief korte tijdspanne veel informatie en

verschillende standpunten in beeld te brengen (Baada, de Goede, & Teunissen, 2005). Een moderator heeft

hierin een belangrijke taak (Slocum, 2006). Om een goed en volledig beeld te krijgen van het thema, is het

van belang dat iedereen aan het woord komt. Een goede voorbereiding waarbij gestart wordt met een

inleidende vraag en gevolgd door twee tot vijf vragen, wordt hierbij aangeraden (Bijlage 3 – Focusgroep 1).

Vooral de discussies en interacties tussen de verschillende leden, vormt de grootste bron van informatie

(Van Hove & Claus, 2011).

Het tweede, kwantitatieve, deel van het onderzoek kreeg vorm aan de hand van de Living Group Working

Climate Inventory (LGWCI; Dekker & van Miert, 2012). Dit instrument werd na de eerste focusgroep

aangepast aan de opmerkingen en bedenkingen van de deelnemers aan de focusgroep (Bijlage 4 - Lijst

aanpassingen Vlaamse versie). De leden van de focusgroep, die een verantwoordelijke functie hadden

binnen hun organisatie, namen de vragenlijsten nadien zelf af binnen hun voorziening. Indien mogelijk,

namen de organisaties de verwerking van de vragenlijsten zelf op. De gegevens werden doorgegeven aan

de onderzoeker om een verkennend beeld van het werkklimaat binnen voorzieningen voor bijzondere

jeugdzorg in Vlaanderen te verkrijgen.

Voor het afsluitende en kwalitatieve deel werd opnieuw een focusgroep (Bijlage 6 – Focusgroep 2)

georganiseerd. Deze vond plaats nadat de organisaties voor de eerste keer het instrument hadden

15

afgenomen. Ervaringen uitwisselen over de afname en verwerking stonden centraal. Ook was er de

mogelijkheid om met de ontwerpers van het instrument af te stemmen hoe de bekomen resultaten konden

geïnterpreteerd worden.

2. Participanten

2.1. Focusgroepen

Dit onderzoek sluit aan bij het doctoraatsonderzoek en innovatief project van Levrouw (2015) over het

herwaarderen en in beeld brengen van het leefklimaat in residentiële voorzieningen voor bijzondere

jeugdzorg (“Back to Basics”). Aan dit project namen in totaal 12 organisaties deel, waaronder een ‘gewone’

residentiële leefgroep, een CKG, een gesloten organisatie, een OOOC, … Deze zetelden samen met een

aantal wetenschappers in de stuurgroep van het project om alles in goede banen te leiden. Alle 12 de

organisaties die deelnamen aan het dit onderzoeksdeel, werden aangeschreven met de vraag of ze ook

bereid waren om deel te nemen aan voorliggende onderzoek rond het werkklimaat. Uiteindelijk waren er

vier voorzieningen in Vlaanderen bereid om te participeren. Het doel was om voor de focusgroep een

expertenpanel samen te stellen bestaande uit hulpverleners, studenten, professionals, … De participanten

van de focusgroepen worden weergegeven in Tabel 1.

Soort organisatie Functie Focusgroep 1 Focusgroep 2

Organisatie 1 OVBJ Zorgcoördinator

Kwaliteitscoördinator X X

Organisatie 2 OVBJ Pedagogisch

coördinator X X

Organisatie 3 OVBJ Pedagogisch

coördinator X X

Organisatie 4 Gemeenschapsinstelling Campus-

verantwoordelijke X

Organisatie 5 Hogeschool Onderzoeker X

Tabel 1: Participanten focusgroep

Aan de tweede en afsluitende focusgroep, namen de drie OVBJ-organisaties deel. Daarnaast was er ook een

Nederlandse onderzoeker, de ontwerper van de vragenlijst, aanwezig. Met deze expertise en ervaring

kunnen de resultaten en ervaringen van de Vlaamse voorzieningen in een ander daglicht bekeken worden.

16

2.2. Vragenlijsten

Na de eerste focusgroep, werd de vragenlijst aangepast en terugbezorgd aan de deelnemende organisaties.

De aanwezigen op de focusgroep werden verantwoordelijk geacht voor de afname van de vragenlijst bij

leefgroepbegeleiders binnen hun eigen organisatie. In onderstaande tabel (Tabel 2) staan het aantal

respondenten per organisatie vermeld.

Aantal leefgroepen Aantal respondenten

Organisatie 1 4 19

Organisatie 2 3 13

Organisatie 3 3 14

Organisatie 4 0 0

Organisatie 5 n.v.t. n.v.t.

Tabel 2: Participanten vragenlijst

2.3. Ethische aspecten

Voor de start van het onderzoek, werden de participanten verzocht om een informed consent te

onderteken (Bijlage 2 – Informed consent begeleiders). Ook op organisatieniveau diende de directie

toestemming geven om deel te nemen aan dit onderzoek (Bijlage 1 – Informed consent organisatie).

Doordat het instrument door de organisaties zelf verwerkt wordt, kon de anonimiteit niet steeds

gegarandeerd worden. Daarom werd in de IC-formulieren expliciet aangegeven dat de data vertrouwelijk

behandeld zouden worden. Het onderzoek werd goedgekeurd door de Ethische Commissie van de Faculteit

Psychologie en Pedagogische Wetenschappen aan de Universiteit Gent.

17

3. Procedure

Figuur 1: Verloop onderzoek

Voor de start van het onderzoek, werd er kort met de verantwoordelijken van de organisaties

samengezeten om de opzet te verduidelijken. Er werd een datum vastgelegd voor de eerste focusgroep: 6

december 2017. De voorbereidingen verliepen via email. Het doel was om zicht te krijgen hoe Vlaamse

organisaties de LGWCI percipiëren en wat noodzakelijke voorwaarden zijn om dit te implementeren.

Na deze focusgroep werd de originele versie van de LGWCI herwerkt. De meest recente en aangepaste

vragenlijst werd op 12 februari 2018 doorgestuurd naar de voorzieningen. De voorzieningen kregen een

periode van ongeveer twee maanden (tot 19 april 2018) om de vragenlijsten af te nemen en te verwerken.

Op deze datum, 19 april 2018, werd de tweede en tevens laatste focusgroep van dit onderzoek

georganiseerd. De voorbereiding verliep opnieuw via email, en ook de ontwerpers van de vragenlijst

werden uitgenodigd. De bedoeling was om ervaringen uit te wisselen en stil te staan bij hoe de resultaten

kunnen geïnterpreteerd worden.

4. Instrumenten

4.1. Focusgroepen

De focusgroepen kregen vorm door vragen die de onderzoeker zelf heeft opgesteld. Focusgroep 1 (Bijlage

3) bestaat uit vier hoofdvragen. De eerste vraag was algemeen en polste naar de eerste indruk van de

vragenlijst. Ook de formulering en eventuele aanpassingen ter implementatie kwamen aan bod. De tweede

focusgroep (Bijlage 6) kende een andere insteek, namelijk hoe het was om het instrument af te nemen en

hoe de bekomen resultaten het best geïnterpreteerd worden.

Focusgroep 1

Herwerken LGWCI

Afname + verwerking resultaten

Focusgroep 2

18

4.2. Vragenlijst

Het leefklimaat werd in kaart gebracht door middel van de Living Group Working Climate Inventory (LGWCI)

van Dekker & van Miert (2012). Deze vragenlijst bestaat in een jongeren- en volwassenen setting en heeft

een tweeledig doel: (1) het werkklimaat binnen een voorziening in beeld brengen en (2) verbanden tussen

verschillende subschalen/factoren binnen het werkklimaat blootleggen. De vragenlijst kent de volgende

onderverdeling van schalen en subschalen:

1. Werknemers- en werkgeversverplichtingen

De items van deze schaal zijn gebaseerd op de gevalideerde vragenlijst van Bal et al. (2010). Binnen

werkgeversverplichtingen meet de sociaal-emotionele ontwikkeling (6 items) de mate waarin medewerkers

zich verbonden en ondersteund voelen door de voorziening. Ontwikkelingscontractvervulling (2 items)

geeft inzicht in de ervaren ontwikkelingsmogelijkheden binnen de voorziening. Economische

contractvulling (4 items) daarentegen meet de tevredenheid over het salaris. Als we kijken naar

werknemersverplichtingen, vertelt inrolverplichtingen (6 items) ons iets meer over hoe hulpverleners hun

werk uitvoeren. Extrarolverplichtingen (8 items) brengt extra inzet buiten de standaardtaken in beeld. Als

laatste subschaal, meet proactief gedrag verplichtingen (4 items) de inzet ter verbetering van

werkzaamheden, organisatie en/of jongeren.

2. Toekomstperspectief

Toekomstperspectief (3 items) gaat in op de toekomst die hulpverleners voor zichzelf zien binnen de

organisatie. Ook deze schaal werd gebaseerd op de vragenlijsten van Bal et al. (2010).

3. Leiderschap

Deze schaal is gebaseerd op de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), en werd vertaald en

gevalideerd door Den Hartog, Van Muijen en Koopman (1997). Inspirerend leiderschap (9 items) zoomt in

op de mate van steun, begeleiding en stimulatie van de teamleider. Controlerend leiderschap (2 items) kijkt

dan weer naar de controle die hulpverleners ervaren door hun teamleider. Tot slot meet de subschaal

passief leiderschap (5 items) het ervaren van gebrek aan ondersteuning van de teamleider.

4. Team-functioneren

Team-functioneren (18 items) werd afgeleid van het gevalideerde meetinstrument de PANTRIX (van der

Helm et al., 2013). Het functioneren binnen een team kan zowel positief als negatief ervaren worden.

19

5. Werkmotivatie

Deze vragen zijn afkomstig uit de Taak Beleving en Organisatieklimaat Vragenlijst (TABOK, Jansen & Zaal,

1984) en de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA, Van Veldhoven & Meijman, 1994).

Werkmotivatie kan onderverdeeld worden in werktevredenheid (7 items) en betrokkenheid (7 items).

Werktevredenheid gaat over de mate waarin een hulpverlener tevreden is over het werk zelf.

Betrokkenheid toont de mate van affiniteit met de doelgroep aan.

6. Werkdruk

Ook deze schaal werd afgeleid uit de vragenlijst van Veldhoven & Meijman (1994). Werkdruk, werkstress

en werkbeleving (8 items) staan hierbij centraal.

7. Gedeelde visie & Commitment

Om deze schalen vorm te geven, werd er ook gebruik gemaakt van de TABOK (Jansen & Zaal, 1984). De

mate waarin hulpverleners zich verbonden voelen met de voorziening, wordt gemeten via de schaal

gedeelde visie (5 items) en de mate van toewijding aan de voorziening via commitment (8 items).

8. Werkomgeving medewerkers

Deze schaal werd ontwikkeld vanuit de praktijk, en polst naar de werkomgeving van de hulpverleners en

bredere organisatiestructuur (7 items).

4.3. Psychometrische kenmerken

De LGWCI bestaat uit 186 items, die gescoord worden op een Likertschaal met telkens vijf

antwoordmogelijkheden (1 = helemaal niet akkoord, 5 = helemaal akkoord). Het is geschikt voor periodieke

afname gedurende twee à drie keer per jaar. Zo kunnen de resultaten vergeleken worden met

referentiegroepen of eventuele eerdere metingen.

Het instrument is niet beoordeeld door COTAN dus er is (nog) geen uitspraak over de kwaliteit mogelijk. De

vragenlijst werd wel opgesteld uit grotendeels gevalideerde vragenlijsten. Wat betreft de betrouwbaarheid

en validiteit werden een aantal items per schaal beschreven. Sommige items moeten omgescoord worden

(1=5, 2=4, 3=3, 4=2, 5=1) om de betrouwbaarheid te garanderen.

Om de betrouwbaarheid van de schalen te meten - die uit verschillende items bestaan - werd de

betrouwbaarheidscoëfficiënt gebruikt of Cronbach’s alpha. Een Cronbach’s alpha van >0,70 is betrouwbaar,

20

een score van >0,80 heel betrouwbaar. Vanaf een score van <0,50 is de interne consistentie onbetrouwbaar

(Tavakol & Dennick, 2011). De Cronbach’s alpha’s voor volgende subschalen zijn allemaal goed tot zeer

goed: ontwikkelingscontractvervulling (0,784), inrolverplichtingen (0,827), extrarolverplichtingen (0,719),

proactief gedrag verplichtingen (0,824), toekomstperspectief (0,867), inspirerend leiderschap

afdelingshoofd (0,860), inspirerend leiderschap hoofdbehandelaar (0,842), positief team functioneren

(0,842), negatief team-functioneren (0,813), tevredenheid (0,772), betrokkenheid (0,781), werkdruk

(0,710), gedeelde visie (0,749) en commitment (0,742). Voor de (sub)schalen sociaal-emotionele

contractvervulling (0,688), economische contractvervulling (0,678), passief leiderschap afdelingshoofd

(0,692), controlerend leiderschap afdelingshoofd (0,674), passief leiderschap hoofdbehandelaar (0,687),

controlerend leiderschap hoofdbehandelaar (0,639) en weerstand tegen verandering (0,643) is de score op

de Cronbach’s alpha matig, maar de interne consistentie van de schalen is nog betrouwbaar. De Cronbach’s

alpha van werkomgeving medewerkers (0,598) is te laag en kan niet als betrouwbaar gezien worden.

5. Data-analyse

5.1. Focusgroep

De focusgroepen werden geanalyseerd aan de hand van een thematische analyse. Een thematische analyse

kan als volgt gedefinieerd worden: ‘Een methode voor het identificeren, analyseren en rapporteren van

patronen oftewel themata binnen de data’ (Braun & Clarke, 2006, p. 79). Een thematische analyse bestaat

volgens Braun en Clarke (2006) uit zes fasen, maar deze moeten als een recursief proces benaderd worden.

De stappen kennen geen lineair verloop, daar het terugblikken op vorige stappen onmisbaar is.

De eerste fase krijgt vorm door het doornemen van de data, in dit onderzoek de getranscribeerde

focusgroepen. Op die manier krijgt de onderzoeker een goed zicht op de inhoud en kunnen er al eventuele

aantekeningen in de kantlijn worden gemaakt. In de tweede fase worden er initiële codes toegekend aan

kleinere delen of fragmenten van de data. Deze initiële codes zijn nog geen thema’s maar pogen wel de

inhoud van paragrafen in een paar woorden te omvatten. Deze initiële codes of patronen worden in de

derde fase omgevormd tot thema’s of meer overkoepelende begrippen. In de vierde fase worden de

thema’s herbekeken, -benoemd en verder verfijnd of opgesplitst in subthema’s. In de vijfde en voorlaatste

fase wordt er een definitie toegekend aan deze thema’s om tot slot als zesde fase het rapport te kunnen

schrijven met de gedetailleerde resultaten uit de analyse (Braun & Clarke, 2006).

Om de thematische analyse te faciliteren, werd geopteerd om het softwareprogramma NVivo 11 te

gebruiken. De getranscribeerde focusgroepen konden worden geordend en gestructureerd aan de hand

21

van dit computerprogramma. De inhoudelijke analyse kwam echter tot stand door de onderzoeker zelf

(Joffe, 2011).

5.2. Vragenlijst

Voor de kwantitatieve analyse werd gebruik gemaakt van het softwareprogramma SPSS 25 (Statistical

Package for Social Sciences). Alleen onderzoeksvraag 3 die de resultaten van een eerste afname van de

LGWCI in kaart brengt, werd op volgende manier geanalyseerd. Aan de hand van een descriptieve analyse

werden voor alle (sub)schalen de gemiddelde schaalscore (M, mean), standaarddeviatie (SD) en minimum-

en maximumscore opgevraagd. Nadien werden een aantal vragen omgescoord en werd een itemanalyse

per subschaal uitgevoerd. Ook de scores voor het leefklimaat werden op dezelfde manier verwerkt. In deze

masterproef werd Cohen’s d niet gebruikt doordat er nog geen Vlaamse referentiewaarden voor handen

zijn. Als volgende en laatste stap van de statistische analyse werd de betrouwbaarheid van de schalen

berekend met behulp van het Guttman-model.

Er werd in Nederland een verwerkingssheet opgemaakt, zodat de voorzieningen die niet beschikken over

het softwareprogramma SPSS, de vragenlijst zelfstandig in Excel kunnen verwerken. Dit bestand werkt naast

gemiddelde schaalscores en standaarddeviaties wel met Cohen’s d. De Cohen’s d wordt gebruikt om een

effect te meten en krijgt vorm door de berekening van het gemiddelde en standaarddeviatie. Meer specifiek

wordt dit ingezet om het gemiddelde (van de organisatie of een leefgroep) te vergelijken met de

referentiewaarden. Een d lager dan -1,30 en hoger dan 1,30 duidt op een heel sterk effect, een d tussen

(-) 0,80 en (-) 1,29 op een groot effect, een d tussen (-) 0,50 en (-) 0,79 op een middelgroot effect, een d

tussen (-) 0,20 en (-) 0,49 op een klein effect en tot slot wijst een d tussen – 0,19 en 0,19 op een

verwaarloosbaar effect (Cohen, 1992).

Dit onderzoek vertrekt vanuit een exploratieve onderzoeksvraag, en kent daardoor ook een beperkte(re)

steekproef. Het spreekt voor zich dat gegevens vanuit twee focusgroepen en vragenlijst niet voldoende zijn

om de resultaten te generaliseren naar alle Vlaamse voorzieningen van bijzondere jeugdzorg. Het

interpreteren van de gegevens vraagt dan ook om enige voorzichtigheid (Morrow, 2005).

.

22

Hoofdstuk 4: Resultaten

1. Onderzoeksvraag 1 & 2

Het eerste deel van het onderzoek, kent een tweeledige onderzoeksvraag: ‘Hoe percipiëren hulpverleners

het werkklimaat binnen hun voorziening?’ en ‘Wat hebben hulpverleners nodig om aan de slag te gaan met

de LGWCI binnen een Vlaamse context?’. Uit de thematische analyse konden twee grote thema’s afgeleid

worden. Enerzijds het instrument zelf, en anderzijds enkele verschillen tussen de Vlaamse en Nederlandse

context (Bijlage 5 – Boomstructuur Focusgroep 1).

1.1. Het werkklimaat in beeld brengen

1.1.1. Eerste indruk van het instrument

Alle participanten gaven aan dat ze de LGWCI als bruikbaar ervaarden. Vooral de centrale rol van de

leefgroepbegeleiders werd positief onthaald. De uitgebreidheid van de vragenlijst sprong echter wel in het

oog, omdat deze haaks staat op de meer beperkte leefklimaatschaal waarmee de participanten reeds aan

de slag gingen.

“Dus in die zin is het bij ons positief onthaald omdat dit [de rol van de leefgroepgbegeleider] dan

eens in de diepte werd bevraagd.” (Organisatie 2)

“Bij ons zijn ze positief onthaald, in die zin dat het heel concrete vragen zijn waar de mensen graag

op willen antwoorden. Want bij ons zijn ze gewoon om vragenlijsten rond welzijn van de

medewerker, personeelstevredenheid en dan hebt ge soms dubbele moeilijkere vragen: ‘Wat

bedoelen ze ermee?’. Ik kan mijn ei hier niet in kwijt in wat ik kan zeggen en ik denk dat ze hier hun

gading meer gaan vinden. Zo van, ik kan mijn mening kwijt en minder ruim en ook de dingen die het

nauwst aan hun hart liggen.” (Organisatie 3)

Uit het citaat hierboven, kan de omvattendheid van de LGWCI ook al pluspunt gezien worden. Het is een

vragenlijst die specifiek inzoomt op de begeleidersrol. Door de vragen concreet te formuleren, wordt de

vragenlijst enerzijds langer, maar kan ook een uitgebreid beeld gevormd worden van het werkklimaat

binnen een voorziening en ontstaat zo de mogelijkheid tot gerichte dialoog.

23

“Maar als je dan een antwoord krijgt of ge ziet van der zijn heel veel mensen die schrijven van akkoord

of een beetje akkoord… Dan heb je wel weer stof tot discussie he, want is dat dan van…”

(Organisatie 1)

1.1.2. Tevredenheidsmeting

Drie van de vier organisaties haalden enkele gelijkenissen en verschillen aan met de tevredenheidsmetingen

die momenteel bij hen afgenomen worden. Er is een grote overlap merkbaar, maar het grootste

verschilpunt was de centrale rol die de leefgroepbegeleider inneemt.

“Het grootste verschil zowat bij ons is dat, er worden wel tevedenheidsmetingen van het personeel

afgenomen maar nooit zo diepgaand op de begeleidersrol, en dat is het interessante aan de

vragenlijst om dat erbij te steken en te verwerken op een of andere manier.” (Organisatie 1).

Naast de focus op de rol van de begeleider, wordt ook de opsplitsing van het instrument in subschalen

gewaardeerd. Zo kan elke schaal apart afgenomen worden, waarvan sommige ontbreken in de huidige

psychosociale tevredenheidsmetingen.

“Dus de meerwaarde voor ons zit zuiver in het team-functioneren en het leiderschapsstukje.”

(Organisatie 1)

“Daarom hebben wij ook wel ingetekend, want dat geeft ook wel heel wat informatie daarom: Hoe zit

het team-functioneren nu en moeten we daar nog in bijgestuurd worden voor inhoudelijke stappen rond

pedagogische visie te gaan zetten?” (Organisatie 3)

Ook de mogelijkheid tot terugkoppeling en laagdrempeligheid van het instrument vormt een verschil. Bij

de lopende psychosociale tevredenheidsmetingen worden de bevindingen vaak geïntegreerd waardoor de

conclusies, volgens de participanten, heel algemeen zijn.

“Ja, het is een vraag die in twee richtingen speelt hé bij ons. ’t Is een vraag van begeleiders zelf van wij

willen feedback kunnen geven, voor sommigen op een iets laagdrempeligere manier dan face-to-face.

Maar als leidinggevende vraag je dat zelf ook hé, van zijn wij wel goed bezig? En zeker als daar geen

richtlijnen in bestaan. … Een werkvloer weet het in de praktijk veel beter of dat je je werk goed doet of

niet dan de directie.” (Organisatie 1)

24

De huidige tevredenheidsmetingen, die onder meer het welzijn van het personeel en psychosociale risico’s

meten, creëren volgens een aantal voorzieningen niet voldoende mogelijkheden om concrete acties op te

zetten en in gesprek te treden met het team van begeleiders.

1.1.3. Enkele verwachtingen van het instrument

Drie van de vier organisaties hopen dat het implementeren van het instrument een zekere dynamiek zal

teweegbrengen. Dit kan zowel binnen het team als naar directie of het beleid toe. Binnen het team kan er

aan de hand van de resultaten een discussie over bepaalde thema’s, zoals bijvoorbeeld leiderschap of

werkdruk, tot stand komen. Onderwerpen die mogelijks moeilijk bespreekbaar zijn, kunnen zo aan bod

komen. Ook haalt een voorziening aan dat ze hopen dat het instrument voor meer transparantie binnen

hun voorziening kan zorgen.

“Als je ziet van ja ’t is niet van toepassing of het gebeurt nooit en er wel van de begeleiders verwacht

dat je er meer zijt. Dan heb je stof tot discussie hé…” (Organisatie 1)

“Wij streven ook naar meer transparantie binnen onze werking en dan… Wij zijn ook heel hard aan het

inzetten op feedback. Ik denk dat dat overal zo is hé, allee, da loopt toch nooit nie zoals het zou

moeten. Ook naar boven toe hé. Allee als ge dan aan de mensen nie persoonlijk vraagt, die komen

nooit nie naar boven eigenlijk hé.” (Organisatie 4)

Voorzieningen binnen residentiële jeugdzorg kennen de laatste tijd heel wat inhoudelijke en structurele

verschuivingen, zoals bijvoorbeeld het opkomende gedachtegoed van geweldloos verzet. Een voorziening

haalde dan ook aan dat deze vragenlijst een houvast kan zijn binnen een aantal van deze inhoudelijke

pedagogische veranderingen.

“Wat ons erin aanspreekt, we zijn intern al een aantal jaar bezig met heel wat inhoudelijke

veranderingen, pedagogisch gezien dan, een heel traject rond oplossingsgericht werken, nu rond

nieuwe autoriteit. En als ge dan kijkt naar de punten in de vraag team-functioneren, leiderschap,

euhm… werkdruk, is het heel belangrijk om vanuit een wij-autoriteit, wij-gevoel, euhm… die

pedagogische stappen te gaan hanteren en is het dan interessant om te gaan kijken, hoe zit dat binnen

ons team, hebben we voldoende voedingsbodem om met die methodiek aan de slag te gaan.”

(Organisatie 3)

25

Naast deze verwachtingen binnen het team, werd er ook de hoop uitgesproken dat het instrument een

opstap kan zijn met betrekking tot signalisatie rond veiligheid en agressie naar de overheid toe. Deze

bezorgdheid die voorzieningen graag zouden signaleren, situeert zich vooral op het vlak van veiligheid van

de begeleiders.

“Plus wat voor ons heel belangrijk is, is die veiligheid hé. Hoe veilig voelen opvoeders zich bij ons. Omdat

we echt merken dat het afgelopen jaar, we zien het aantal agressie incidenten echt stijgen. (…) Dus we

denken dat dat wel te maken heeft, dat gaat hand in hand, nen opvoeder die zich onveilig voelt, jongeren

die dat zien…” (Organisatie 4)

“Als dat continu scoort van dat mensen zich onveilig voelen, ja dan moeten we daar wel mee…”

(Organisatie 4)

“Maar inderdaad, als je merkt van in de gemeenschapsinstellingen tout court, scoort iedereen collectief

en pertinent, ja dan heb je wel argumentatie om aan het beleid en ministerie voor te leggen en te zeggen

kijk, dat is echt wel een structureel probleem.” (Organisatie 1)

Samenvattend kunnen we stellen dat alle participerende organisaties hopen om met het instrument een

dynamiek of proces in gang te zetten. Dit kan tussen leidinggevende en team zijn maar ook leidinggevende

naar het beleid toe. Het instrument kan zo, volgens de participanten, gezien worden als een schakel binnen

een bredere feedbackcirkel.

1.1.4. Kritische bedenkingen

Desondanks de voordelen, werden er ook een paar bedenkingen geformuleerd. Overeenstemming vinden

in Vlaamse definities voor de begrippen afdelingshoofd en hoofdbehandelaar, bleek geen evidentie. Op het

inhoudelijke van deze begrippen wordt in 2.1.2. Duaal leiderschap dieper ingegaan.

Ook de inhoud en structuur van de vragenlijst werd kritisch bekeken. Zo bestond er twijfel of de

pedagogische visie inhoudelijk wel genoeg aan bod kwam.

“Het enige wat wij zowat missen is het vragen naar de, het komt efkes aan bod bij de pedagogische

visie, maar vragen naar de pedagogische visie inhoudelijk. Want dat vinden we wel belangrijk. Wat

is uw mensvisie als begeleider als je in de groep staat.” (Organisatie 1)

26

Een andere organisatie had dezelfde bezorgdheid maar dan meer gericht op het thema veiligheid. De vragen

die peilen naar veiligheid zijn aanwezig maar staan niet gecentraliseerd in de vragenlijst. Tot slot leefde ook

de gedachte dat het heel tijdsintensief is om te verwerken en analyseren, daar het om een uitgebreide

vragenlijst gaat. Onderstaand citaat toont aan dat het zelfstandig verwerken toch ook een voordeel kan

hebben.

“Het enigste wat ik nu aan het denken ben, natuurlijk voor die scoring is ’t juist wel interessant dat

ik het zelf zou opnemen omdat je dan direct ziet hoe tijdsintensief dat het is in u bevraging te

verwerken. Als ge merkt, het is echt te veel om elk jaar af te nemen ofzo…” (Organisatie 2)

De vragenlijst en dit onderzoek specifiëren zich op voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg in Vlaanderen.

Het spreekt echter voor zich dat er een aantal structurele en inhoudelijke verschillen zijn tussen OVBJ-

organisaties en bijvoorbeeld gemeenschapsinstellingen. De vragenlijst zal vanuit een andere invalshoek

benaderd worden.

“Maar volgens de structuur van een aantal organisaties, ik denk dat de gewone OVBJ -organisaties dat

veelal de functie van een coördinator zoals wij het nu verwoorden, overal wel zit. En dat dat overal daar wel

sterk aan beantwoordt. Maar bij jullie minder aan de orde is, omdat jullie structureel anders ingedeeld zijn.

Of qua organogram ook anders in elkaar zitten. Ja, ‘k weet niet, moet je daar dan een opsplitsing in maken?”

(Organisatie 1)

1.2. De Nederlandse versus Vlaamse context

Bij de tweede vraag van de focusgroep werd gepolst naar verschillen tussen de Nederlandse en Vlaamse

setting om het instrument te kunnen implementeren. Deze verschillen kunnen we situeren op twee

gebieden, namelijk: formulering en het begrip duaal leiderschap.

1.2.1. Formulering

Ook al spreken Vlamingen en Nederlanders ongeveer dezelfde taal, toch gebruiken we een verschillende

woordenschat en verschilt de vraagstelling. Deze kleine nuanceverschillen kwamen prominent naar voor

tijdens de focusgroep. De meest frequente Nederlandse formuleringen die werden aangepast aan een meer

Vlaams taalgebruik, waren de volgende: instelling (voorziening/organisatie), op de groep (in de leefgroep),

groepswerkers (leefgroepbegeleiders), … De volledige tabel met aanpassingen kan teruggevonden worden

in de Bijlage 4. Ook de opleidingsniveaus waren niet aangepast aan het Vlaams onderwijssysteem.

27

“En ook, wat is u hoogst afgeronde opleiding, dat die opleidingen overeenkomen met die

opleidingen in België.” (Organisatie 2)

2.1.2. Duaal leiderschap

In Nederland wordt vaak gewerkt met duaal leiderschap, waarbij een duo het leidinggeven binnen een

organisatie samen vormgeeft. Het duo fungeert als een team, maar kent een verschillend takenpakket.

Deze opsplitsing is ook zichtbaar in het instrument omdat er twee identieke vragenlijsten in de vragenlijst

staan voor twee verschillende functies binnen dezelfde organisatie.

“Want bij ons is er ook een functie eerste begeleider, en dat is iemand die eerder coördinerend werkt

maar niet in de leefgroep staat. Dus het was zowat, teamleider, wat bedoel je daar eigenlijk mee?

Iemand die effectief hoofd van de leefgroep is, of?” (Organisatie 2)

Ondanks het verschillend woordgebruik, was er wel overeenstemming binnen de functieprofielen. Op basis

van de focusgroep konden we een opsplitsing maken tussen ‘direct’ en ‘inhoudelijk’ leiderschap. De ‘direct’

leidinggevende of afdelingshoofd hebben we in het instrument als volgt gedefinieerd: ‘Iemand die de

teamprocessen binnen de organisatie opvolgt’. Dan kunnen organisaties zelf de term kiezen die hiervoor in

hun organisatie wordt gebruikt. De ‘inhoudelijk’ leidinggevende of hoofdbehandelaar kreeg de volgende

omschrijving: ‘Iemand die zich verdiept in de trajecten van de jongere en eindverantwoordelijke is over het

dossier’.

“De eerste begeleider noemt dat bij, maar ik veronderstel dat dat een teamcoördinator is. En dan

hebt ge nog pedagogisch coördinator ernaast.” (Organisatie 2)

“Het enige wat voor ons, allee, ik denk dat het vrij overlapt met jullie functie … Bij ons is het

zorgcoördinator, dus op zich…” (Organisatie 1)

“Dat doet eigenlijk de teamverantwoordelijke maar wij [campusverantwoordelijke] kijken dat nog

eens na. Euhm, als het moeilijk gaat op de leefgroep dan gaan wij, als er sancties moeten

meegedeeld worden, doen wij dat ook dikwijls. En isolaties zijn sowieso voor ons.” (Organisatie 4)

Deze citaten bevatten een grote diversiteit aan begrippen, maar inhoudelijk verschillen ze niet altijd erg

sterk. Zo kan in de vragenlijst het begrip afdelingshoofd (direct leidinggevende) eventueel vervangen

worden door pedagogisch coördinator of teamverantwoordelijke. De term hoofdbehandelaar (inhoudelijk

28

leidinggevende) kan in het instrument verwisseld worden met termen zoals eerste begeleider,

zorgcoördinator of hoofdbegeleiding. In het instrument is ruimte vrijgelaten om de voorzieningen een term

naar keuze te laten invullen. Voor één voorziening was het niet zo evident om deze begrippen in te vullen,

omdat ze niet werken met duaal leiderschap.

“Dus ge hebt vier teams, ieder team heeft een teamverantwoordelijke en dan eigenlijk tussen de

directie en de teamverantwoordelijke staan de campusverantwoordelijken. Die dan eigenlijk ook,

euhm, die staan in voor het operationeel functioneren heel den dag. Ook lates en vroeges met de

rest mee (…). Het pedagogisch traject van de jongere is voor de psycholoog.” (Organisatie 4)

2. Onderzoeksvraag 3

In dit deel verkennen we wat de resultaten van een eerste afname van de LGWCI in Vlaanderen ons kunnen

bijbrengen. De kwantitatieve analyse bestaat vooral uit beschrijvende statistiek, maar ook de

betrouwbaarheid van de vragenlijst wordt getest.

2.1. Beschrijvende statistiek

De totale dataset wordt weergegeven in Tabel 3. Om de scores van een 5-punt Likertschaal te interpreteren,

wordt een onderverdeling gemaakt tussen een hoge score (4-5), een boven gemiddelde score (3-4), een

onder gemiddelde score (2-3) en tot slot een lage score (1-2). Bij de standaarddeviaties werd geopteerd om

een waarde hoger dan 1 te beschouwen als opmerkelijk, de meningen verschillen dan onderling sterk. Dit

onderzoek heeft een beperkte steekproef (n=45) dus enige voorzichtigheid bij de interpretatie van de

resultaten is aangeraden.

29

Schaal Gemiddelde Std. Afw. N

Werknemers- en

werknemers verplichtingen

Sociaal-emotionele

contractvervulling 3,94 0,46 45

Ontwikkelingscontract-

vervulling 3,21 0,78 45

Economische

contractvervulling 3,43 0,59 41

Inrolverplichtingen 4,16 0,49 45

Extrarolverplichtingen 3,96 0,46 45

Proactief gedrag

verplichtingen 4,21 0,32 45

Toekomstperspectief 3,12 0,68 45

Leiderschap afdelingshoofd

Passief leiderschap 2,29 0,62 38

Controlerend leiderschap 3,05 0,84 38

Inspirerend leiderschap 3,39 0,68 38

Leiderschap

hoofdbehandelaar

Passief leiderschap 2,49 0,68 45

Controlerend leiderschap 3,51 0,77 45

Inspirerend leiderschap 3,56 0,58 45

Team-functioneren Positief team-functioneren 4,09 0,63 45

Negatief team-functioneren 2,26 0,68 44

Tevredenheid 3,93 0,59 44

Betrokkenheid 4,09 0,66 45

Werkdruk 3,32 0,49 45

Weerstand tegen verandering 2,71 0,49 45

Gedeelde visie 4,17 0,48 45

Commitment 3,34 0,44 45

Werkomgeving medewerkers 3,61 0,57 44

Tabel 3: Beschrijvende statistiek alle organisaties

De balans tussen werkgevers- en werknemersverplichtingen binnen Vlaamse voorzieningen voor bijzondere

jeugdzorg is evenwichtig verdeeld. De werknemersverplichtingen: inrolverplichtingen (M=4,16; SD=0,46),

extrarolverplichtingen (M=3,96; SD=0,78), proactief gedrag verplichtingen (M=3,43; SD=0,59) scoren iets

lager dan de werkgeversverplichtingen: economische contractvervulling (M=3,94; SD=0,46),

30

ontwikkelingscontractvervulling (M=3,21; SD=0,78) en economische contractvervulling (M=3,43; SD=0,59).

Er ligt geen enkele score onder het gemiddelde en ook geen enkele standaarddeviatie boven de 1, wat wil

zeggen dat de meningen van de leefgroepbegeleiders niet opvallend veel van elkaar verschillen binnen deze

schaal.

Het toekomstperspectief van de leefgroepbegeleiders scoort gemiddeld (M=3,12; SD=0,68). Leiderschap

van het afdelingshoofd wordt vooral gekenmerkt door controlerend (M=3,05; SD=0.837) en inspirerend

leiderschap (M=3,39; SD=0,68). Passief leiderschap (M=2,29; SD=0,62) scoort heel wat lager. Hetzelfde

patroon komt terug bij het leiderschap van de hoofdbehandelaar. De leiderschapsstijl is vooral inspirerend

(M=3,56; SD=0,58) en controlerend (M=3,51; SD=0,58) en in mindere mate passief (M=2,49; SD=0,68).

De scores van de laatste schalen schommelen tussen hoog en boven gemiddeld. De betrokkenheid (M=4,09;

SD=0,66) en gedeelde visie (M=4,17; SD=0,48) in Vlaamse organisaties is heel hoog. Maar ook tevredenheid

(M=3,93; SD=0,59), werkomgeving medewerkers (M=3,61; SD=0,57) scoren goed. De schalen werkdruk

(M=3,32; SD=0,49) en commitment (M=3,34; SD=0,44) kennen een iets lagere score maar nog steeds

bovengemiddeld. Tot slot scoort weerstand tegen verandering (M=2,71; SD=0,49) gemiddeld. Dit is een

omgekeerde schaal, wat wil zeggen dat een lage score equivalent is voor weinig weerstand en dit is ook

gewenst binnen een organisatie. Een score van 2,71 situeert zich in het midden, met andere woorden

ondervindt ongeveer de helft van de leefgroepbegeleiders liever geen verandering.

Naast een globaal beeld over het werkklimaat in Vlaanderen, vond ook een vergelijking plaats tussen de

deelnemende organisaties. Kijken op welke schalen organisaties al dan niet van elkaar verschillen, kan ook

bijdragen om het werkklimaat binnen Vlaanderen in beeld te brengen. Verschilt het globaal beeld van het

werkklimaat met de individuele scores van de organisaties? Verschillen de scores tussen de organisaties

onderling? En wat kan dit dan eventueel betekenen?

Het resultaat van deze vergelijking staat in Figuur 2. De waarden kunnen afgelezen worden op de grafiek,

maar het valt op dat de schubschalen vaak niet meer dan 0,5 van elkaar verschillen en dat de schalen die

laag horen te scoren zoals passief leiderschap, weerstand tegen verandering en negatief team-

functioneren, effectief lager scoren dan andere schalen. De verschillende organisaties vertonen een vrij

simultaan beeld over het werkklimaat. Indien er sprake is van een grote standaarddeviatie kan gekeken

worden of één organisatie verschilt met het gemiddelde of eventueel meerdere organisaties. Er was geen

enkele organisatie die positief of negatief uit de mand viel.

31

Figuur 2: Subschalen per OVBJ-organisatie

Binnen de LGWCI wordt aansluitend bij het werkklimaat, ook de perceptie van leefgroepbegeleiders op het

leefklimaat bevraagd aan de hand van een score gaande van nul tot tien. Deze resultaten houden verband

met het werkklimaat. Er werd geopteerd om deze scores voor de organisaties globaal en apart te bekijken

om te kijken of er discrepanties zijn tussen het ervaren leefklimaat binnen de OVBJ-organisaties. Indien de

scores per organisaties veel of weinig verschillen van het totale gemiddelde, kan dit een aanvullende bron

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Sociaal-emotionele contractvervulling

Ontwikkelingscontract-vervulling

Economische contractvervulling

Inrolverplichtingen

Extrarolverplichtingen

Proactief gedrag verplichtingen

Toekomstperspectief

Passief leiderschap afdelingshoofd

Controlerend leiderschap afdelingshoofd

Inspirerend leiderschap afdelingshoofd

Passief leiderschap hoofdbehandelaar

Controlerend leiderschap hoofdbehandelaar

Inspirerend leiderschap hoofdbehandelaar

Positief teamfuntioneren

Negatief teamfunctioneren

Tevredenheid

Betrokkenheid

Werkdruk

Weerstand tegen verandering

Gedeelde visie

Commitment

Werkomgeving medewerkers

Schalen per organisatie

Organisatie 3 Organisatie 2 Organisatie 1

32

van informatie zijn. De resultaten worden weergegeven in Tabel 4. Aangezien het om een beschrijvende

analyse gaat, is het niet mogelijk om uitspraken te doen over al dan niet significante verschillen.

Organisatie 1 scoort het hoogste op ondersteuning met 7,50 (1,07), veiligheid uzelf en collega’s met 7,46

(1,11) en vaardigheden tijdens verblijf met 7,29 (0,86). Ook sfeer (M=6,21; SD=1,41), structuur (M=6,88;

SD=1,76), afwezigheid repressie (M=6,70; SD=2,16) en veiligheid jongeren (M=6,95; SD=1,27) scoren boven

het gemiddelde. Over de mate van afwezigheid van repressie (M= 6,70; SD=2,16) zijn de meningen toch wel

verdeeld. Bij organisatie 2 zijn de scores op volgende onderdelen het hoogst: veiligheid voor uzelf en

collega’s met 8,23 (0,73), veiligheid jongeren met 7,77 (0,73) en ondersteuning met 7,73 (0,78). De

resultaten op vaardigheden tijdens verblijf (M=7,42; SD=1,04), structuur (M=7,15; SD=0,77) en afwezigheid

repressie (M=7,04; SD=1,54) scoren ruim boven het gemiddelde. Sfeer scoort echter merkbaar minder goed

binnen organisatie 2 met een score van 6,31 (1,03).

Tot slot kent ook organisatie 3 heel positieve scores die schommelen tussen de 7 en 8. Meer specifiek op

ondersteuning een score van 7,66 (0,78), sfeer 7,50 (1,23), structuur 7,50 (1,23), afwezigheid repressie 7,17

(1,41) en veiligheid uzelf en collega’s 7,26 (1,03). Het enige cijfer dat iets lager ligt met 6,84 (1,54) is de

veiligheid van de jongere. Deze resultaten dienen vooral om een kort en overzichtelijk beeld te krijgen hoe

leefgroepbegeleiders het huidige werkklimaat percipiëren. Opnieuw kan vastgesteld worden dat de

individuele organisaties onderling geen grote verschillen kennen. De resultaten liggen ook in de lijn van de

totale gemiddelde scores. Over de score omtrent sfeer en structuur liggen de meningen van de

leefgroepbegeleiders het meest uit elkaar (1,17 < SD < 1,24). Dit wordt bevestigd door de resultaten per

organisatie. De organisaties binnen Vlaanderen vertonen in grote lijnen hetzelfde patroon. Er zijn onderling

geen grote uitschieters op te merken.

33

Scores leefklimaat Organisatie 1 Gemiddelde

(SD)

Organisatie 2 Gemiddelde

(SD)

Organisatie 3 Gemiddelde

(SD)

Totaal

Gemiddelde (SD)

Ondersteuning 7,50 (1,07) 7,73 (0,78) 7,66 (0,78) 7,63 (0,85)

Vaardigheden tijdens verblijf

7,29 (0,86) 7,42 (1,04) 7,11 (0,68) 7,25 (0,84)

Sfeer 6,21 (1,41) 6,31 (1,03) 7,50 (1,23) 6,47 (1,24)

Structuur 6,88 (1,76) 7,15 (0,77) 7,50 (1,23) 7,23 (1,17)

Afwezigheid repressie

6,70 (2,16) 7,04 (1,54) 7,17 (1,41) 7,00 (1,64)

Veiligheid jongeren 6,95 (1,27) 7,77 (0,73) 6,84 (1,54) 7,15 (1,31)

Veiligheid uzelf en collega's

7,46 (1,11) 8,23 (0,73) 7,26 (1,03) 7,60 (1,04)

Tabel 4: Scores leefklimaat per organisatie

2.2. Betrouwbaarheid

Omdat er gegevens beschikbaar zijn over de interne consistentie van de vragenlijst binnen een Nederlandse

context maar nog niet binnen de Vlaamse, werd de betrouwbaarheid van de subschalen in de kwantitatieve

analyse opgenomen. In Nederland werd gebruik gemaakt van Cronbach’s alpha, maar door de beperkte

steekproef werd ons aangeraden om met Guttman’s lamdba-2 te werken. In deze studie is een meer

robuuste schatting van de betrouwbaarheid aangeraden, omdat er door de beperkte steekproef anders

sprake kan zijn van een onderschatting. In Tabel 5 staan zowel Chronbach’s alpha als Lambda-2

omschreven. In wat volgt beperken we ons tot de resultaten van Guttman’s lambda-2.

34

Schalen

Aantal

items

Guttman’s

lambda-2

Crohnbach’s

alpha

Werknemers- en werknemers

verplichtingen

Sociaal-emotionele

contractvervulling 6 0,687 0,673

Ontwikkelingscontract-

vervulling 2 0,598 0,598

Economische

contractvervulling 4 0,749 0,732

Inrolverplichtingen 6 0,800 0,774

Extrarolverplichtingen 8 0,648 0,622

Proactief gedrag

verplichtingen 4 0,646 0,642

Toekomstperspectief 3 0,640 0,672

Leiderschap afdelingshoofd

Passief leiderschap 5 0,723 0,694

Controlerend leiderschap 2 0,619 0,619

Inspirerend leiderschap 9 0,886 0,881

Leiderschap hoofdbehandelaar

Passief leiderschap 5 0,728 0,690

Controlerend leiderschap 2 0,589 0,589

Inspirerend leiderschap 9 0,854 0,840

Team-functioneren Positief team-functioneren 8 0,925 0,919

Negatief team-functioneren 10 0,856 0,845

Tevredenheid 7 0,747 0,724

Betrokkenheid 7 0,855 0,852

Werkdruk 8 0,605 0,555

Weerstand tegen verandering 5 0,716 0,678

Gedeelde visie 5 0,749 0,720

Commitment 8 0,624 0,576

Werkomgeving medewerkers 7 0,761 0,750

Tabel 5: Betrouwbaarheid

Net zoals Cronbach’s alpha, wordt een lambda-2 van >0,70 als betrouwbaar en een lambda-2 van <0,50 als

heel onbetrouwbaar gezien (Callendar & Osburn, 1979). De schalen economische contractvervulling

(0,749), inrolverplichting (0,800), passief leiderschap afdelingshoofd (0,723), inspirerend leiderschap

afdelingshoofd (0,886), passief leiderschap hoofdbehandelaar (0,728), inspirerend leiderschap (0,854),

positief team-functioneren (0,925), negatief team-functioneren (0,856), tevredenheid (0,747),

35

betrokkenheid (0,855), weerstand tegen verandering (0,716), gedeelde visie (0,749) en werkomgeving

medewerkers (0,761) zijn zonder twijfel allemaal betrouwbaar.

Zeven (sub)schalen situeren zich in een zone tussen al dan niet betrouwbaar, namelijk: sociaal-emotionele

contractvervulling (0,687), extrarolverplichting (0,648), proactief gedrag verplichtingen (0,646),

toekomstperspectief (0,640), werkdruk (0,605) en commitment (0,624). Afsluitend kunnen we ook zeggen

dat ontwikkelingscontractvervulling (0,598) en controlerend leiderschap hoofdbehandelaar (0,589) niet

betrouwbaar genoeg zijn.

3. Onderzoeksvraag 4 & 5

In onderzoeksvraag 4 werd de beleving van hulpverleners en verantwoordelijken omtrent het afnemen en

coördineren van de vragenlijst bevraagd. Daarnaast lag de focus op de interpretatie en terugkoppeling van

de resultaten. Onderzoeksvraag 5 omvat de toekomstplannen met betrekking tot de vragenlijst. De

boomstructuur van Focusgroep 2 kan teruggevonden worden in Bijlage 7.

3.1. Ervaring afname vragenlijst

3.1.1. Leefgroepbegeleiders

De ervaring en beleving bij de leefgroepbegeleiders over het afnemen van de vragenlijst was heel positief.

Een aantal opmerkingen lagen in de lijn van de eerste focusgroep. Zo kan de vragenlijst gezien worden als

(te) lang of de formulering van een aantal vragen en woorden als atypisch. Ook de definities van

afdelingshoofd en hoofdbehandelaar waren voor een organisatie (nog) niet duidelijk genoeg omschreven.

“Je hebt de begeleider per leefgroep, dus die hebben dat afgenomen, dan heb je in de groep die ook

meewerkt en dezelfde uurrooster heeft als de begeleiders, de hoofdbegeleider en dan heb je bij ons

over de drie leefgroepen de eerste begeleider. [...]. En dan heb je mij, iedere leefgroep heeft een PC

[…]. Ja, maar ik heb da dan wel in de staf goe besproken en dan hebben we beslist van kijk: […] van

dat is die functie en dat is die functie.” (Organisatie 2)

36

De grootste drijfveer voor leefgroepbegeleiders was de terugkoppeling van de resultaten, deze wordt

verder in de resultaten behandeld. De grootste bezorgdheid daarentegen was het verzekeren van de

anonimiteit. De vragenlijsten werden afgenomen in kleine voorzieningen, waardoor herkenbaarheid soms

moeilijk te voorkomen was. Vooral de vragen over jezelf en de informed consents bezorgden twijfels.

“Maar ik heb dan ook gezegd, van vul dat voor mijn part niet in. Want inderdaad ik kan bij manier

van spreken perfect zien welke vragenlijst van wie is.” (Organisatie 1)

“‘Ja, maar ja, anoniem da is nie anoniem’. Maar in essentie vormt da geen probleem. En is da ook

hetgeen wat we proberen te installeren qua werkcultuur van kijk, zeg wat je te zeggen hebt. Dan

maakt het niet uit of we weten dat da van u komt of niet” (Organisatie 1)

3.1.2. Verantwoordelijken

Alle drie de verantwoordelijken stonden positief tegenover de vragenlijst. Vooral de resultaten over

leiderschap vormen een grote bron van informatie daar deze in de huidige psychosociale

tevredenheidsmetingen ontbreken. De organisaties zijn bereid om aan 360° feedback te doen.

“Maar vooral ook, mijn ondervinding toch, van de collega’s is vooral de teamcoördinatoren en

zorgcoördinatoren, die daar vrij rechtstreeks in geëvalueerd worden toch hè. Vooral die staan te

popelen om te weten …” (Organisatie 1)

Ook het coördineren van de afname van de vragenlijsten verliep vlot. Alle participerende organisaties gaven

aan dat ze het belangrijk vonden om draagkracht te creëren binnen het team. De uitleg gebeurde

gezamenlijk in team, en alles werd persoonlijk besproken in plaats van te communiceren via email.

“Dan waren die daar eigenlijk heel tevreden over. Helemaal geen weerstand. Ik vind dat ze dat

allemaal heel enthousiast hebben ingevuld […]. Ja wij hebben dat gewoon op team gebracht, en

hebben het dan gezegd dat we het ook belangrijk vinden om hun mening te horen. En te gaan kijken

van wat er daar kan aan gedaan worden.” (Organisatie 3)

“Ja ik ben ook zo bij ieder team geweest en zo een kwartiertje dat ik mijn uitleg deed zo. En dan de

vragenlijsten uitdelen en dan zei ik neem maar u tijd en dan steek je ze maar binnen.” (Organisatie

2)

37

3.2. Interpretatie resultaten

3.2.1. Algemeen

De organisaties kregen een Excelbestand ter beschikking vanuit Hogeschool Leiden. De manueel ingevoerde

scores werden automatisch omgezet naar gemiddelde schaalscores, standaarddeviaties, Cohen’s-d-

waarden en grafieken. De analyse situeerde zich op zowel organisatie- als leefgroepsniveau. Desondanks

de handleiding in het begin van het bestand, was het voor één organisatie niet duidelijk hoe de bekomen

scores geïnterpreteerd moesten worden:

“En hier dat invulblad als ik da zag dacht ik: ‘Hmmm’. ’t Was wel echt zo efkes me die Cohen’s d en

ge moet dan zelf beginnen kijken naar die standaarddeviatie.” (Organisatie 2)

De onderzoeker van organisatie 5 adviseerde om vooral de gemiddelde schaalscores te bekijken. Wanneer

de standaarddeviatie groter dan 1 is, liggen de meningen van de leefgroepbegeleiders ver uit elkaar bij een

bepaalde stelling. Pas dan levert het analyseren van scores op stellingniveau bruikbare informatie op. De

gemiddelden en standaarddeviaties kunnen vergeleken worden met referentiewaarden. Deze

referentiewaarden werden ontwikkeld aan de hand van Nederlandse gegevens, Vlaamse

referentiewaarden zijn nog niet ontwikkeld. Enige voorzichtigheid bij de interpretatie is dus aangeraden.

“Het is meer echt om in een context te kunnen plaatsen. Want soms zie je dat het […]dat het ten

opzichte van de referentiegroep bijvoorbeeld euhm, juist heel erg positief is terwijl het euhm, voor

de instelling eigenlijk een afname was. En andersom zie je dat het soms iets, euhm, iets is afgenomen

terwijl het de vorige keer was het heel hoog en ten opzichte van de referentiegroep is het nog steeds

in orde.” (Organisatie 5)

3.2.2. Subschalen

De eerste subschaal werkgevers- en werknemersverplichtingen bestaat uit een balans van wat je geeft als

werknemer en wat je terugkrijgt als werkgever. Deze waarden moeten ongeveer evenveel doorwegen in

de resultaten. Werkgeversverplichtingen bestaat uit sociaal-emotionele contractvervulling,

ontwikkelingscontractvervulling en economische contractvervulling. Werknemersverplichtingen krijgen

vorm door de subschalen inrol-, extrarol- en proactief gedrag verplichtingen. In het volgend citaat worden

deze begrippen kort toegelicht.

38

“Wat je ervoor geeft als werkgever en wat je krijgt voor je werk. Euhm, en daar zit natuurlijk een

financieel aspect aan, aangezien je daar wel werkt. Dus dat is de overweging om ook uit te vragen,

een component de sociaal emotionele ondersteuning, dat is een taak van de organisatie. Financiële

ondersteuning maar ook de ontwikkelmogelijkheid […]. Want aan de andere kant gaat het dan over

die inrol, extrarol en proactief gedrag verplichtingen. En dat gaat dan weer over, heb je het gevoel

dat je je standaardtaken uitvoert en noem maar op dan.” (Organisatie 5)

Toekomstperspectief wordt als een losstaande subschaal gezien, hierover waren er geen onduidelijkheden.

Leiderschap, zowel bij afdelingshoofd als hoofdbehandelaar, bestaat uit passief, controlerend of

inspirerend leiderschap. Het is vooral de bedoeling om te kijken hoe leiderschap vorm krijgt en niet om alle

schalen apart te bestuderen. Ook bij team-functioneren wordt naar het globaal evenwicht gekeken tussen

positieve en negatieve elementen.

“En hetzelfde doe je dan eigenlijk bij team-functioneren, want ook daar is het: Oké, we hebben team-

functioneren uitgevraagd, je zal altijd wel zien dat er een bepaalde mate is van negatieve elementen

in het team-functioneren. En wel ook bepaalde positieve elementen maar het gaat ook daar weer

over die, hoe wordt dat nou overwegend gekenmerkt zeg maar nou.” (Organisatie 5)

De volgende subschalen kunnen samengebracht worden onder de noemer werkmotivatie. De eerste

subschaal, tevredenheid, is eenvoudig om te interpreteren. Betrokkenheid gaat over het gevoel invloed te

hebben op de kinderen/jongeren, de eigen taaksignificantie of affiniteit met de doelgroep. Ook werkdruk

gaat over het gevoel dat de leefgroepbegeleider heeft, met name de ervaren werkdruk.

“Euhm, nou werkdruk, dat is ook echt over de ervaren werkdruk. Niet zozeer over de daadwerkelijke

werkdruk, ook het gevoel dat je bij kan praten met je medewerkers, je collega’s en dat je af en toe

iets rustiger, voor je gevoel iets rustiger is euhm, dat je, nou ja, te veel tijd zou kwijt zijn met

administratieve rompslomp.” (Organisatie 5)

Weerstand tegen verandering is een subschaal die in een positief werkklimaat best zo laag mogelijk is.

Gedeelde visie onderzoekt het idee dat een leefgroepbegeleider al dan niet heeft over de pedagogische

visie van de organisatie. Ook hoe collega’s deze visie waarnemen, wordt hierin opgenomen. Commitment

omvat de affectieve kant van betrokkenheid aan de organisatie. De focus ligt dus meer op de organisatie

en niet op de relatie met de kinderen/jongeren. De laatste subschaal is werkomgeving medewerkers en de

volgende items worden erin bevraagd:

39

“Ja over bang zijn op de groepen, alarm slaan in gevaarlijke situaties, het kunnen verplaatsen tijdens

de crisissituaties, op je gemak kunnen voelen en frisse lucht en daglicht.” (Organisatie 5)

3.3. Terugkoppeling

Leefgroepbegeleiders verwachten niet alleen een terugkoppeling van de resultaten; dit is ook een

onmisbare schakel om iets te veranderen binnen het huidige werkklimaat. De ontwerpers van de vragenlijst

adviseerden om de resultaten op voorhand voor te leggen op managementniveau. Zo is het beleid op de

hoogte van de resultaten en wordt er ruimte gecreëerd om zich voor te bereiden op eventuele vragen en

opmerkingen. Nadien volgt de terugkoppeling naar de teams en leefgroepen. Deze terugkoppeling is pas

zinvol wanneer minstens 3 leefgroepbegeleiders per team de vragenlijst voor minstens 33% hebben

ingevuld. De terugkoppeling naar de teams vindt best plaats binnen een tijdspanne van zes weken.

“Euhm, en hebben we euhm, de rapportages maken we nu op basis van factsheets en we hebben,

euhm, voor elke leefgroep factsheets zitten dan achter elkaar en er zit een kop en een staart aan en

dat is de rapportage.” (Organisatie 1)

“Dat kan en dat we heel soms wel aan het einde van een rapportage dat je dan nog, euhm, een soort

van (tekent iets) … Gewoon zo, dit is dan boven het gemiddelde, rond het gemiddelde, eronder. En

dat je dus gaat kijken voor, dat kan je dus doen voor elke schaal maar ook voor alle

leefklimaatscores.” (Organisatie 5)

Volgens de ontwerpers van de vragenlijst vertrekt de terugkoppeling best vanuit de gemiddelde

schaalscores. Op die manier kan een globaal beeld van het werkklimaat binnen de organisatie geschetst

worden. Hierbij aansluitend kunnen ook de standaarddeviaties extra informatie vrijgeven. Wanneer de

standaarddeviatie groter is dan 1, liggen de meningen van de hulpverleners opvallend veel uit elkaar. Elke

schaal apart vergelijken met de (Nederlandse) referentiewaarde zou te complex zijn om het overzicht te

behouden. Desondanks de aanwezige formats, is een gepersonaliseerde terugkoppeling gekoppeld aan de

noden van het team het meest effectief. Met de manier van resultaten rapporteren, valt of staat het

vertrouwen in de vragenlijst.

40

“Ja dat is ook maar een format he, ik bedoel jullie kunnen jullie eigen format maken. Als het minder

arbeidsintensief is of meer aansluit bij jullie eigen lay-out enzo want die van ons ademt echt alle

kleuren van de hogeschool.” (Organisatie 5)

“’t Is nie onoverkomelijk he, gelijk het nu gaat. Maar eigenlijk maken we da zelf he die fact sheets.

Of ik maak da zelf.” (Organisatie 1)

“Ik denk dat het al interessant ga zijn da ge da personaliseert voor uzelf. En da ge dan kijkt van wij

gaan het zo bekijken en gaan daaruit afwegen.” (Organisatie 2)

3.4. Toekomstvisie

Door het exploratief karakter van het onderzoek, werd ook nagedacht over het verder verloop van het

project en de vragenlijst. Het eerste item was de doorontwikkeling van de vragenlijst in Nederland. Ook

daar zijn onderzoekers volop mee aan de slag met de LGWCI en wordt de vragenlijst kritisch benaderd. Als

gevolg hiervan zullen bepaalde schalen ingekort worden, waaronder deze van leiderschap.

“Deze 42 stellingen zijn de originele MLQ, dus de Multifactor Leadership Questionnaire […] Maar

vonden we het nodig om toch de volledige MLQ af te nemen met de soms wat rare vragen ertussen,

om hem echt eens grondig te valideren op een brede dataset waarbij je ook verschillende groepen

kan testen ten opzichte van elkaar. En dat je echt een goeie valideringsstudie kan uitvoeren. En die

wordt dus nu uitgevoerd en dat maakt wel dat die vragenlijst sowieso op korte termijn compacter

wordt, en die soort vragen gaan er sowieso uitvallen.” (Organisatie 5)

Ook in Vlaanderen is het nog niet concreet vastgelegd hoe de organisaties verder met de vragenlijst aan de

slag zullen gaan. De doelstelling is om de vragenlijst eigen te maken aan de noden en structuur van de

organisatie. Zo kwamen er voorstellen om in de toekomst aan de hand van dezelfde vragenlijst voor

leiderschap ook de directie te bevragen. Daarnaast wou een organisatie nog een paar begrippen aanpassen

om meer duidelijkheid te creëren. Ook over de frequentie van het afnemen van de vragenlijst bestaat nog

onenigheid.

“Er zijn instellingen die dat, euhm, vaker hebben geambieerd, elke 3 maanden dus een

kwartaalmeting. En dat liep, ja als je ook maar iets van vertraging oploopt, loop je al meteen

41

helemaal uit de rit. Euhm, nu zijn er veel instellingen waarbij het eigenlijk al een paar jaar achter

elkaar goed gaat met een voorjaars- en een najaarsmeting.” (Organisatie 5)

“Ge kunt dat ook laten afhangen, of wij laten dat afhangen van de medewerkers zelf. Als zij dat zien

zitten om dat 2x per jaar in te vullen, mogen zij da gerust doen. Maar ‘k ga het hen zeker niet

opleggen want het is inderdaad veel. Het komt er weer bij hé. En de tijd om een vragenlijst in te

vullen is soms toch al moeilijk om erin te steken naast alle andere tijd. Dus ‘k ga daar zeker, allee,

wij gaan er zeker geen verplichting van maken om het twee keer per jaar in te vullen. Één keer per

jaar dat is wel het minimum.” (Organisatie 1)

De deelnemende organisaties zijn bereid om dit instrument verder te implementeren en te personaliseren.

De bezorgdheid dat de vragenlijst door de vele aanpassingen haar validiteit dreigt te verliezen, werd geuit.

In de toekomst kunnen de mogelijkheden verkend worden om Vlaamse referentiewaarden te ontwikkelen.

“Dus uiteindelijk doet elke instelling het daarom een beetje op zijn eigen manier. Maar is dat nou

eenmaal, ja, nodig om het bruikbaar te maken” (Organisatie 5)

“Maar wat ik mij dan wel afvraag is, ‘k vind het een interessante vragenlijst maar om het valide te

blijven houden … Vraag ik mij af hoe en wat dat erbij kan en ingekort kan worden.” (Organisatie 2)

42

Hoofdstuk 5: Discussie

Het doel van deze masterproef was om de bruikbaarheid van en ervaringen met de Living Group Working

Climate Inventory (LGWCI) binnen Vlaamse voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg in beeld te brengen.

Om de onderzoeksvragen zo concreet mogelijk te beantwoorden, werden twee focusgroepen met vier

respondenten georganiseerd en 45 hulpverleners namen de LGWCI af. In het deel ‘Discussie’ worden de

bevindingen kritisch bediscussieerd. Aangezien er nog weinig internationale literatuur beschikbaar is, is het

niet evident om deze inzichten te betrekken in de discussie. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met implicaties

voor de praktijk, een aantal beperkingen van het onderzoek en tot slot suggesties voor verder onderzoek.

1. Samenvatting bevindingen

1.1. Onderzoeksvraag 1

De eerste onderzoeksvraag omvat de perceptie van leefgroepbegeleiders over het werkklimaat binnen hun

organisatie. Hierbij aansluitend werd de eerste indruk van de vragenlijst bevraagd.

De centrale rol van de leefgroepbegeleider kwam sterk naar voor, omdat deze in psychosociale

tevredenheidsmetingen vaak ontbreekt. Onderzoek bevestigt dat individuele kenmerken van hulpverleners

bepalend kunnen zijn voor het werkklimaat (van der Helm, 2009; Mc Lean, 2005; Moses, 2002; Winstanley

& Hales, 2008) en dus zeker horen bevraagd te worden. De vele subschalen blijken een meerwaarde te zijn

omdat bepaalde functies zich geregeld onvoldoende gehoord voelen. Groepsleiders en verantwoordelijken

werden voorheen (te) weinig bevraagd, terwijl deze wel een invloed hebben op het leef- en werkklimaat

binnen een organisatie. Boekee (2010) bevestigt dit door te stellen dat inspirerend leiderschap invloed kan

hebben op een open leefklimaat.

Bij de start van dit onderzoek waren de verwachtingen omtrent de LGWCI hooggespannen. Organisaties

zouden graag een soort dynamiek teweegbrengen, net zoals dit bij het onderzoek rond leefklimaat het geval

was (Levrouw, 2018). Deze dynamiek kan zich situeren binnen het team maar ook naar de leidinggevende

of directie toe. Wanneer een leefgroepbegeleider zich gehoord voelt, kan dit ook een effect hebben op het

leefklimaat van de jongere (Harder, 2011; van der Helm & Stams, 2012). Er zijn momenteel nog niet genoeg

gegevens beschikbaar om uitspraken te doen over het al dan niet behalen van deze verwachtingen.

43

1.2. Onderzoeksvraag 2

Deze onderzoeksvraag focuste zich op een aantal verschillen tussen de Nederlandse en Vlaamse

hulpverleningscontext en welke aanpassingen er nodig zijn om de vragenlijst te implementeren in

Vlaanderen. In dit luik kwamen twee zaken naar voor, namelijk de formulering van een aantal begrippen en

het concept duaal leiderschap. Deze aanpassingen in taalgebruik en formuleringen (zie Bijlage 4) faciliteren

de afname in Vlaanderen.

Desondanks deze aanpassingen, vormde het duaal leiderschap bij een organisatie een struikelblok, doordat

ze een andere manier van leidinggeven hanteren. Net zoals deze vragenlijst, duidde onderzoek ook al het

belang aan van een (positieve) leider binnen een team (Boekee, 2010; van der Helm; 2012). In de meeste

organisaties was wel een gelijkaardige structuur op te merken – een inhoudelijke en direct leidinggevende

– maar de terminologie die gebruikt werd, verschilde sterk. Door overkoepelende definities toe te kennen

aan de begrippen en ruimte te laten om de organisaties zelf hun functie te laten invullen, is gepoogd om

meer duidelijkheid te creëren.

1.3. Onderzoeksvraag 3

De doelstelling van deze onderzoeksvraag was om verkennende resultaten van de LGWCI te verzamelen.

De totale dataset kan een beeld geven over hoe het werkklimaat in Vlaanderen gepercipieerd wordt.

Aansluitend kunnen gegevens van de organisaties apart worden toegevoegd. Dit creëert de mogelijkheid

om te kijken of er verschillen op te merken zijn binnen de drie deelnemende OVBJ-organisaties ten opzichte

van elkaar en het breder gemiddelde wat betreft het werkklimaat. Hoe de schalen verder geïnterpreteerd

moeten worden, wordt behandeld in onderzoeksvraag 4.

1.3.1. Beschrijvende statistiek

Doordat dit een verkennend onderzoek is met een vrij kleine steekproef (n=45), werd geopteerd om de

kwantitatieve analyse vanuit een descriptieve invalshoek te benaderen. Op basis van alle gegevens samen

is het moeilijk om conclusies te trekken over het werkklimaat binnen de Vlaamse bijzondere jeugdzorg.

Deels doordat de resultaten niet zomaar gegeneraliseerd mogen worden, maar ook omdat geen

gemiddeldes of standaarddeviaties echt in het oog springen. Alle scores zijn gemiddeld tot goed. Als we per

organisatie per leefgroep gaan kijken, zijn er wel opvallende verschillen, maar dit week te ver af van de

doelstelling van deze masterproef. Deze informatie is evenwel bruikbaar voor de organisaties.

44

Ook in de vergelijking tussen de organisaties kunnen gemiddelde tot hoge schaalgemiddelden opgemerkt

worden. Buiten een aantal susbschalen (werkomgeving medewerkers, tevredenheid en controlerend

leiderschap) verschillen de scores minder dan 0,5 van elkaar. De organisaties percipiëren het werkklimaat

dus grotendeels op dezelfde manier. Aangezien het over een beschrijvende analyse gaat, kunnen geen

uitspraken geformuleerd worden omtrent significantie.

De vragen rond het leefklimaat die opgenomen zijn in de vragenlijst geven een beeld hoe

leefgroepbegeleiders het leefklimaat binnen hun organisatie percipiëren. Het is opmerkelijk dat er geen

(extreem) negatieve scores zijn. De gemiddelde schaalscores (op 10) variëren tussen 6,21 en 8,23. Ook op

veiligheid voor uzelf en collega’s is de laagste score 7,26. Deze bevindingen zijn niet consistent met

internationale literatuur die agressie als grootste uitputtingsfactor bij begeleiders omschrijft (de Valk et al.,

2016; Jongepier, 2010; Knorth, Harder, & Zandberg, 2006).

1.3.2. Betrouwbaarheid

Tot slot hebben werd de betrouwbaarheid van het instrument onderzocht aan de hand van Guttman’s

lambda-2. In totaal waren er twee subschalen die onbetrouwbaar waren (λ < 0,60) en zeven subschalen

met een lage (maar net voldoende) betrouwbaarheid (0,60 > λ < 0,70). In totaal was dus een derde van de

subschalen niet tot minder betrouwbaar. Deze waarden komen in grote lijnen overeen met de Cronbach’s

alpha’s die in de Nederlandse handleiding van de vragenlijst vermeld staan. Daar was één subschaal

onvoldoende betrouwbaar (α < 0,60), en zeven met een lagere betrouwbaarheid (0,60 > α < 0,70) (Dekker

et al., 2015).

1.4. Onderzoeksvraag 4 & 5

Tijdens de afsluitende focusgroep werden de ervaringen met de vragenlijst, zowel bij leefgroepbegeleiders

als bij de verantwoordelijken, afgetoetst. Omdat dit een exploratieve studie is, werd ook nagedacht over

de toekomstvisie van de vragenlijst en het project.

1.4.1. Beleving leefgroepbegeleiders en verantwoordelijken

De beleving bij zowel de leefgroepbegeleiders als de verantwoordelijken was globaal gezien heel positief.

Er waren wel - wat bedenkingen in dezelfde lijn van de eerste focusgroep zoals de lengte van het instrument

45

en de formulering van een aantal begrippen. Leefgroepbegeleiders werden vooral gemotiveerd door de

terugkoppeling van de resultaten.

Bij de leefgroepbegeleiders werden een aantal opmerkingen rond anonimiteit/vertrouwelijkheid gegeven.

Deze bezorgdheid kwam tot stand door de persoonlijke vragen en de informed consent. Hoewel de IC-

formulieren niet opnieuw dienen ingevuld te worden wanneer de vragenlijsten nogmaals worden

afgenomen, is het naar de toekomst toe belangrijk om hier blijvend rekening mee te houden. De Ethische

Commissie van de Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen aan de Universiteit Gent had

geadviseerd om te spreken over het vertrouwelijk behandelen van data in plaats van anonimiteit.

Ook de deelnemende verantwoordelijken blikken terug met een goed gevoel. De resultatenover

leidinggevenden worden met een positieve nieuwsgierigheid afgewacht. De organisaties zijn bereid om aan

360° feedback te doen. Hun ervaringen liggen in dezelfde lijn dan de verwachtingen die tijdens de eerste

focusgroep werden geformuleerd.

1.4.2. Interpretatie

In wat volgt wordt dieper ingegaan op de verschillende (sub)schalen en hoe deze geïnterpreteerd kunnen

worden. In de schaal werkgevers- en werknemersverplichtingen zit een balans: hoeveel je geeft als

werknemer en hoeveel je ervoor terugkrijgt als werkgever. Deze wisselwerking situeert zich op het

mesoniveau van het bio-ecologisch model van Bronfenbrenner (1979).

De volgende schaal peilt naar individuele kenmerken van hulpverleners zoals toekomstperspectief,

tevredenheid, werkdruk, betrokkenheid en commitment. Onderzoek heeft reeds aangetoond dat werkdruk

een belangrijke factor is binnen het werkklimaat. Het is één van de grootste voorspellers voor

personeelsverloop binnen residentiële settings (Jongepier, 2010; Barford & Whelton, 2010). Ook het

toekomstperspectief van een leefgroepbegeleider is bepalend binnen het leefklimaat. De toekomst

rooskleurig inzien, beïnvloedt het werkklimaat op een positieve manier. Dit is een belangrijke schakel omdat

onderzoek (Bal et al., 2010) reeds aantoonde dat het toekomstperspectief van ‘oudere’ werknemers vaak

minder positief is.

De subschaal tevredenheid sluit het meest aan bij reeds lopende psychosociale tevredenheidsmetingen, en

brengt de voldoening die een leefgroepbegeleider ervaart in beeld. Tot slot werden de subschalen

betrokkenheid en commitment toegelicht. In eerst instantie lijken beide schalen de betrokkenheid in beeld

te brengen, maar betrokkenheid richt zich tot de band met de kinderen/jongeren, terwijl commitment gaat

46

over de affectieve band met de organisatie. Betrokkenheid of het gevoel dat je ertoe doet als hulpverlener,

kan teruggevonden worden binnen de therapeutische alliantie. Onderzoek heeft al veelvuldig aangetoond

dat een goede therapeutische alliantie zorgt voor positieve resultaten (Harder, Knorth, & Kalverboer, 2010;

Handwerk et al., 2008; van der Helm, 2013; Englebrecht, 2008; Roest, 2016; Van Binsbergen et al., 2001).

Maar ook hoe een begeleider zich voelt binnen een organisatie, en de ervaren ondersteuning zijn steunende

factoren binnen het werkklimaat (Boekee, 2010; van der Helm, 2011).

In de vragenlijst staan ook teamprocessen beschreven, zoals positief en negatief team-functioneren.

Wanneer het positief functioneren domineert, voelen medewerkers zich meer verbonden met de

organisatie (Ellemers et al., 2004; Lambert et al., 2011). Ook gedeelde visie behoort onder positief team-

functioneren. Bausch (2010) stelt dat betekenisgeving onder meer gekenmerkt wordt door gedeelde

identiteit.

Het leiderschap, zowel van afdelingshoofd als hoofdbehandelaar, kan onderverdeeld worden in passief,

controlerend en inspirerend leiderschap. Opnieuw hoeft niet elke waarde apart geanalyseerd te worden,

maar vormt het totaalbeeld de grootste bron van informatie. Welke soort(en) leiderschap domineren? Het

spreekt voor zich dat passief leiderschap idealiter zo laag mogelijk scoort en inspirerend leiderschap zo hoog

mogelijk. Het is meermaals aangetoond dat inspirerend leiderschap een goede predictor is van een positief

leef- en werkklimaat (Boekee, 2010; van der Helm, 2011).

1.4.3. Terugkoppeling

Naast de interpretatie van de resultaten, stond ook de terugkoppeling in de tweede focusgroep centraal.

Leefgroepbegeleiders waren extra gemotiveerd door de terugkoppeling van de resultaten maar ook voor

de verantwoordelijken was dit een grote drijfveer. Maar over de manier van terugkoppeling bestond nog

veel onduidelijkheid.

Als leidraad werd voorgesteld om de resultaten eerst terug te koppelen op managementniveau, zodat deze

op de hoogte zijn van wat er precies leeft binnen de organisatie. Terugkoppeling binnen teams of

leefgroepen is pas zinvol wanneer er per leefgroep minstens drie vragenlijsten voor 33% zijn ingevuld.

Anders kunnen de resultaten niet gebruikt worden en verdwijnen ze als het ware binnen het groter

organisatiegemiddelde.

Om de terugkoppeling te faciliteren, kregen de organisaties een Excelsheet ter beschikking voor de

berekening van gemiddeldes, standaarddeviaties en de Cohens d-waarden. De manier van terugkoppelen

47

wordt medebepaald door de noden van de organisatie maar kan variëren van factsheets, een presentatie,

grafieken, …

1.4.4. Toekomstvisie

Deze masterproef is een exploratief onderzoek naar de bruikbaarheid van en ervaringen met de LGWCI. De

ervaringen waren positief bij alle drie de organisaties, dus rees de vraag: ‘Hoe gaat de vragenlijst en project

verder evalueren?’. In Nederland zijn onderzoekers momenteel bezig met het verfijnen van de vragenlijst.

Een aantal subschalen worden ingekort en de mogelijkheid om een eindcijfer per subschaal toe te kennen,

wordt onderzocht. Dit zou voor de organisaties een goede zet zijn omdat de lengte van het instrument nog

een struikelblok vormt.

De toekomstplannen voor Vlaanderen zijn nog niet volledig uitgeklaard. Momenteel kunnen organisaties

de vragenlijst “personaliseren” aan hun eigen werking. Zo zal zowel de frequentie, manier van afname en

terugkoppeling onderling verschillen. Dit vormt geen probleem omdat de vragenlijst vooral een instrument

is dat bruikbaar moet zijn in de praktijk, en niet een instrument waarbij strikte protocollen of methodes

worden toegepast.

2. Beperkingen en aanbevelingen voor praktijk en verder

onderzoek

2.1. Implicaties voor praktijk

Deze masterproef biedt handvaten voor implicaties voor de praktijk. Dit onderzoek toonde duidelijk aan

dat de vragenlijst een meerwaarde is om de rol van de leefgroepbegeleider uitgebreid te evalueren. Ook

de leiderschapsfunctie wordt kritisch bevraagd. Een aanbeveling voor de praktijk kan erin bestaan om de

rol van de leefgroepbegeleider of leidinggevende op te nemen in het bredere plaatje van de psychosociale

tevredenheidsmetingen. Ook blijvend een vinger aan de pols houden kan ervoor zorgen dat

leefgroepbegeleiders en leidinggevende zich gehoord en gesteund voelen.

De organisaties kregen veel vrijheid in het afnemen en verwerken van de vragenlijsten. Dit was een

weloverwogen beslissing. Het is niet de bedoeling om de vragenlijst op een protocollaire en

gestructureerde manier in te vullen en te analyseren. De vragenlijst heeft wel als doel om te kijken wat er

leeft binnen het werkklimaat en hoe de organisatie hiermee aan de slag kan, door eventueel acties te

realiseren. Het praktijk- en handelingsgericht aspect van de vragenlijst primeert.

48

2.2. Beperkingen van het onderzoek

Tijdens het analyseren van de resultaten kwamen een aantal beperkingen naar de voorgrond. De eerste

beperking is de beperkte steekproefgrootte. Na de uitleg over het voorliggend onderzoek namen er

uiteindelijk vier organisaties deel aan de eerste focusgroep. Één haakte echter af voor de tweede

focusgroep en dus ook voor de afname van de vragenlijst. Van deze drie resterende organisaties vulden

uiteindelijk 45 leefgroepbegeleiders uit 10 leefgroepen de vragenlijst in. De drie participerende organisaties

situeren zich allemaal in Oost-Vlaanderen, uit andere provincies zijn er dus geen gegevens beschikbaar.

Ook bij de focusgroep was het aantal participanten beperkt, namelijk één persoon met een

verantwoordelijke functie per organisatie. Volgens onderzoek bestaat een focusgroep idealiter uit zes tot

10 leden (Krueger & Casey, 2009). Het is dus niet mogelijk om uitspraken te doen over de gehele Vlaamse

populatie, als was dit ook niet de opzet van deze masterproef.

De thema’s die voortvloeiden uit de focusgroep werden alleen door de onderzoeker vastgelegd. Deze

konden door tijdsgebrek niet meer worden afgetoetst bij de participerende organisaties. Dit tijdsgebrek

was ook de reden waardoor de vragenlijst slechts een keer is afgenomen tijdens dit onderzoek. Er zijn dus

onvoldoende gegevens beschikbaar om uitspraken te doen of de LGWCI voor een (positieve) verandering

binnen het werkklimaat heeft gezorgd.

2.3. Aanbevelingen voor verder onderzoek

Één van de beperkingen van het onderzoek was de beperkte steekproef. Als eerste aanbeveling is het dus

aangeraden om deze vragenlijst bij meer verschillende organisaties verspreid over Vlaanderen af te nemen.

Wanneer meer gegevens beschikbaar zijn, kunnen eventueel Vlaamse referentiewaarden ontwikkeld

worden en kan de betrouwbaarheid hertest worden.

Door de kwantitatieve focus van de vragenlijst, kan aansluitend een meer kwalitatieve bevraging

aanvullende informatie verstrekken over het werkklimaat. Welke factoren beschouwen

leefgroepbegeleiders als protectief en wat ontbreekt er nog? Deze informatie kan handvaten bieden om

discussies over het werkklimaat binnen organisaties vorm te geven. Een intern vervolgonderzoek aan de

hand van herhaalde afnames binnen de participerende organisaties, zou een eventuele evolutie binnen het

werkklimaat kunnen blootleggen.

49

In dit onderzoek lag de focus vooral op het werkklimaat binnen een leefgroep of team, de directie of andere

stafleden werden niet bevraagd desondanks deze ook deel uitmaken van het werkklimaat. Aanvullend

onderzoek kan een breder beeld creëren van het werkklimaat door dit eerder vanuit een metaperspectief

te benaderen.

De laatste aanbeveling voor verder onderzoek omvat de verbanden tussen leef- en werkklimaat in Vlaamse

organisaties. In de literatuur komt duidelijk naar voor dat deze op heel wat gebieden met elkaar in

verbinding staan, maar op welke manier deze precies vorm krijgen, werd binnen het Vlaamse

hulpverleningslandschap nog niet onderzocht.

50

Referenties

Agentschap Jongerenwelzijn (2015), Jaarverslag Jeugdhulp 2015, Geraadpleegd op 3 april 2017,

van http://www.jaarverslagjeugdhulp.be/

Agentschap Jongerenwelzijn (2016), Jaarverslag Jeugdhulp 2016, Geraadpleegd op 5 april 2018,

van http://www.jaarverslagjeugdhulp.be/

Attar-Schwartz, S., & Khoury-Kassabri, M. (2015). Indirect and verbal victimization by peers among at-risk

youth in residential care. Child Abuse & Neglect, 42, 84-98.

Baarda, D.B., de Goede, M.P.M., & Teunissen, J. (2005). Basisboek Kwalitatief Onderzoek: Handleiding

voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Houten: Stenfert Kroese.

Bal, M., Jansen, P., Van der Velde, M., De Lange, A., & Rousseau, D. (2010). De rol van toekomstperspectief

in het psychologisch contract van oudere werknemers. Organisatie en Management, 84, 381-394.

Barford, S. W., & Whelton, W. J. (2010, August). Understanding burnout in child and youth care workers. In

Child & Youth Care Forum (Vol. 39, No. 4, pp. 271-287). Springer US.

Barth, R.P. (2005). Residential Care: from here to eternity. International Journal of Social Welfare, 14(3),

158-162.

Bastiaanssen, I. et al. (2014). Group care worker interventions and child problem behavior in residential

youth care: Course and bidirectional associations. Children and youth services review, 39, 48-56.

Bausch, K. C. (2001).The emerging consensus in social systems theory. NY: Springer.

Bertolino, R., Bertolino, B., & Thompson, K. (2014). The residential youth care worker in action: A

collaborative, competency-based approach. Routledge.

Boendermaker, L., van Rooijen, K., & Berg, T. (2010). Residentiële jeugdzorg: wat werkt?. Utrecht:

Nederlands Jeugdinstituut.

Bowers, F. E., Woods, D. W., Carlyon, W. D., & Friman, P. C. (2000). Using positive peer reporting to improve

the social interactions and acceptance of socially isolated adolescents in residential care: A

systematic replication. Journal of Applied Behavior Analysis, 33(2), 239-242.

Broekhoven, J. L. (2016). De invloed van de kwaliteit van het leefklimaat in residentiële instelling op de

veerkracht van jeugdigen (Master's thesis).

Bronfenbrenner, U. (1979). The ecology of human development: Experiments by nature and design.

Cambridge: Harvard University Press.

Buljac, M. (2012). Healthy teams: analyzing and improving team performance in long-term care.

Proefschrift. Rotterdam: Erasmus University Rotterdam.

51

Callender, J. C., & Osburn, H. G. (1979). An empirical comparison of coefficient alpha, Guttman’s lambda-2,

and MSplit maximized split-half reliability estimates. Journal of Educational Measurement,16(2),

89-99.

Casey, K. J., Reid, R., Trout, A. L., Duppong Hurley, K., Beth Chmelka, M., & Thompson, R. (2010). The

transition status of youth departing residential care. Child & Youth Care Forum, 39, 323–340.

Cohen. (1992). A power primer. Psychological Bulletin, 12(1), 155-159.

Colton, M., & Roberts, S. (2007). Factors that contribute to high turnover among residential child care staff.

Child & Family Social Work, 12(2), 133-142.

Craig, C. (2004). Rehabilitation versus control: an organizational theory of prison management. The Prison

Yournal, 84, 928-1148.

Creswell, J. (2003). Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Method Approaches. In S.

Publications (Ed.). London.

De Swart, W. (2011). De professionele jeugdzorgwerker. (Proefschrift). Enschede: Saxion.

de Valk, S., Kuiper, C., van der Helm, G. H. P., Maas, A. J. J. A., & Stams, G. J. J. M. (2016). Repression in

residential youth care: A scoping review. Adolescent Research Review, 1(3), 195-216.

de Valk, S., van der Helm, G. H. P., Beld, M., Schaftenaar, P., Kuiper, C., & Stams, G. J. J. M. (2015). Does

punishment in secure residential youth care work? An overview of the evidence. Journal of

Children’s Services, 10(1), 3-16.

Dekker, A., van Miert, V.S.L., van der Helm, G.H.P. & Stams, G.J.J.M. (2015). Handleiding Living Group

Working Climate Inventory (LGWCI), inclusief referentiegroepen voor jeugd- en volwassensetting.

Geraadpleegd via https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/lectoraten/residentiele-

jeugdzorg/handleidingen/handleiding-lgwci.pdf

Deming, W. E. (1982). Quality, productivity, and competitive position. Cambridge: Massachusetts Institute

of Technology, Center for advanced engineering study.

Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J., & Koopman, P. L. (1997). Transactioneel versus transformationeel

leiderschap: een analyse van de MLQ in de Nederlandse situatie. Gedrag en Organisatie, 7,155-166.

Eddy, J. M., & Chamberlain, P. (2000). Family managment and deviant peer association as mediators of the

impact of treatment condition on youth antisocial behavior. Journal of Consulting and Clinical

Psychology, 68(5), 857.

Egberts, C. (2007). Ouders op hún plek. Samenwerken in de driehoek cliënt, ouders en begeleider. Utrecht,

uitgeverij Agiel.

Ellemers, N., Gilder, D., de, & Haslam, S.A. (2004). Motivating individuals and groups at work: A social

identity perspective on leadership and group performance.The Academy of Management

Review, 29, 459-478.

52

Englebrecht, C., Peterson, D., Scherer, A. & Naccarato, T. (2008). It’s not my fault: acceptance of

responsibility as a component of enagagement in juvenile residential treatment. Children and Youth

Services Review, 30, 466-484.

Frensch, K. M., & Cameron, G. (2002). Treatment of choice or a last resort? A review of residential mental

health placements for children and youth. In Child and Youth Care Forum 31(5), 307-339.

Geurts, E., Noom, M., & Knorth, E. (2010). Betrokken ouders verbeteren hulpverlening. Jeugd en Co

Kennis, 2010(1), 28-36.

Gharabaghi, K., & Phelan, J. (2011). Beyond control: Staff perceptions of accountability for children and

youth in residential group care. Residential Treatment for Children & Youth, 28(1), 75-90.

Glisson, C., James, L.R. (2002). The Cross-Level Effects of Culture and Climate in Human Service

Teams.Journal of Organizational Behavior, 23 (6), pp. 767-794.

Hair, H. J. (2005). Outcomes for children and adolescents after residential treatment. A review of research

from 1993–2003. Journal of Child and Family Studies, 14(4), 551–575.

Handwerk, M. L., Huefner, J. C., Ringle, J. L., Howard, B. K., Soper, S. H., Almquist, J. K., ... & Father Flanagan's

Boys' Home. (2008). The role of therapeutic alliance in therapy outcomes for youth in residential

care. Residential Treatment for Children & Youth, 25(2), 145-165.

Harder, A. T., Knorth, E. J., & Kalverboer, M. E. (2012). Securing the downside up: Client and care factors

associated with outcomes of secure residential youth care. In Child & Youth Care Forum 41(3),

259-276.

Harder, A., Knorth, E., & Kalverboer, M. (2012). A secure base? The adolescent-staff relationship in secure

residential youth care. Child and Family social work, 18, 305-317.

Harder, A., Knorth, E.J. & Zandberg, T. (2006). Residentiële jeugdzorg in beeld. Een overzichtsstudie naar de

doelgroep, werkwijzen en uitkomsten. Amsterdam: SWP.

Helm, G. H. P. van der, & Stams, G. J. (2012). Conflict and coping by clients and group workers in secure

residential facilities. Progression in forensic psychiatry: About boundaries, 553-564.

Helm, G. H. P. van der, Boekee, I., Stams, G. J. J. M. & Van der Laan, P. H. (2011). Fear is the key. Keeping

the balance between flexibility and control in Dutch youth prison. Journal of Children’s Service, 4,

248-263.

Helm, G. H. P. van der, Wissink, I. B., De Jongh, T., & Stams, G. J. J. M. (2013). Measuring treatment

motivation in secure juvenile facilities. International journal of offender therapy and comparative

criminology, 57(8), 996-1008.

Helm, G. H. P., van der, Tol, N., van, Scheppingen, L., van, Miert, V. S. L., van, Dekker, A. L., & Stams, G. J. J.

M. (in press). Measuring team functioning in secure residential care: a validation Study of the

Pantrix.

53

Helm, G.H.P. van der & Klapwijk, M. (2009). Onderzoek naar het pedagogisch milieu in Forensisch

Centrum Teylingereind. Managementversie.

Helm, G.H.P. van der, Klapwijk, M., Stams, G.J.J.M., Van der Laan, P.H. (2009). ‘What works’ for juvenile

prisoners: The role of group climate in a youth prison. Journal of Childres’s Services, 4, 36-48.

Helm, P.G.H. van der, Stams, G. J., & Van der Laan, P. (2011). Measuring group climate in prison. The Prison

Journal, 0032885511403595.

Helm, van der, P., Beld, M., van Miert, V., Dekker, A., Kuiper, C., Boekee, I. (2018). Leren van het leef- en

werkklimaat: Een handleiding voor organisatieverbetering voor het management, geraadpleegd op:

https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/lectoraten/residentiele-

jeugdzorg/handleidingen/180411_leren-van-leef--en-werkklimaat.pdf

Heynen, E., van der Helm, G. H. P., Cima, M., Stams, G. J. J. M., & Korebrits, A. (2016). The relation between

living group climate, aggression and callous-unemotional traits in delinquent boys in detention.

International Journal of Offender Therapy and Comparative Criminology, 1, 1-18.

Horst, W. ter. (1977). Herstel van het gewone leven. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.

institutional experience and community outcomes for serious adolescent offenders. Criminal

Justice and Behavior, 39, 71-93.

Jansen, P. G. W., & Zaal, J.N. (1984). Handleiding TABOK. Uitsprakenlijst taakbeleving en organisatieklimaat.

Den Haag: Rijks Psychologische Dienst.

Janzing, C., & Kerstens, J. (2012). Werken in een therapeutisch milieu. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van

Loghum.

Joffe, H. (2011). Thematic Analysis. Qualitative research methods in mental health and psychotherapy: A

guide for students and practitioners, 209-223.

Johnson, J. E., Burlingame, G. M., Olsen, J. A., Davies, D. R., & Gleave, R. L. (2005). Group climate, cohesion,

alliance, and empathy in group psychotherapy: Multilevel structural equation models. Journal of

Counseling Psychology, 52(3), 310.

Jongepier, N. (2011). Gesloten residentiële jeugdzorg als veilige haven. Jeugd en Co Kennis, 5(4), 19-29.

Jongepier, N., & Struijk, M. (2008). Tijd voor herwaardering van heet pedagogisch basis-klimaat. Jeugd en

Co Kennis, 2(4), 19-25.

Jongepier, N., Struijk, M., & Helm, P. van der (2010). Zes uitgangspunten voor een goed pedagogisch

klimaat. Jeud en Co Kennis, 9(1), 9-18

Khoury-Kassabri, M., Alter-Schwartz, S. (2014). Adolescents' Reports of Physical Violence by Peers in

Residential Care Settings: An Ecological Examination. Journal of interpersonal violence, 29(4), 659-

682.

Klomp, M. (2001). Leefgroepwerk als zorgprogramma. Handboek Jeugdzorg. Houten/Diegem: Bohn

Stafleu Van Loghum.

54

Knorth, E. et al. (2009). Child and Youth Care: Ambulant and Non-Ambulant. Praxis der Kinderpsychologie

und Kinderpsychiatrie, 58(5), 330-350.

Knorth, E. J., Harder, A. T., Zandberg, T., & Kendrick, A. J. (2008). Under one roof: A review and selective

meta-analysis on the outcomes of residential child and youth care. Children and Youth Services

Review, 30(2), 123-140.

Knorth, E.J. (2003). De pedagogisch medewerker op de leefgroep: Onderzoek naar interacties tussen

groepsleiding en jeugdigen. SPH 15.

Kok, J.W.F. (1991). Specifiek opvoeden. Orthopedagogische theorie en praktijk. Utrecht: Uitgeverij de

Tijdstroom.

Krueger, R., Casey, M. (2009). Focus Groups, 4th Edition. Toasend Oaks, CA: Sage.

Lambert, G., Altheimer, I., Hogan, L., & Barton-Bellessa, M. (2011). Correlates of correctional orientation

in a Treatment-Oriented Prison: A Partial Test of Person-Environmental Fit Theory. Criminal Justice

and Behavior, 38, 453-470.

Lange, M. de. (2011) Verzorging en opvoeding in de residentiële jeugdzorg. Groepsopvoeders: specialisten

in orthopedagogische basiszorg. Jeugd en Co Kennis (5)2, 40.

Le Pine, J. A., Piccolo, R. F., Jackson, C. L., Mathieu, J. E., & Saul, J. R. (2008). A Meta-Analysis of teamwork

processes: Tests of a multidimensional model and relationships with team effectiveness

criteria. Personnel Psychology,61, 273-307.

Levrouw, D. (2015). Dossier innovatief project: “Back to basics”. Ieper: Vereniging Ons Tehuis.

Levrouw, D., Roose, R., van der Helm, P., Strijbosch, E., & Vandevelde, S. (2018). Developing a positive living

group climate in residential youth care: a single case study. Child & Family Social Work.

Libby, A. M., Coen, A. S., Price, D. A., Silverman, K., & Orton, H. D. (2005). Inside the Black Box: What

constitutes a day in a residential treatment centre? International Journal of Social Welfare, 14, 176–

183.

Liegeois, A. (2017). Systematisch reflecteren over zorg: Evidence-based practice op basis van kennis,

beleving en waarden. Tijdschrift voor Gezondheidszorg en Ethiek, 27(2), 41-46.

McLean, S. (2015). Managing behavior in child residential group care: unique tensions. Child & Family Social

Work, 20(3), 344-353.

Miert, V. Van., & Dekker, A. (2012). Het werkklimaat van medewerkers in de gesloten jeugdzorg: de

ontwikkeling en toepassing van het Living Group Work Climate Instrument. In: van der Helm, G. H.

P. & Hanrath, J. (2012). Wat werkt binnen de gesloten residentiële jeugdzorg (2e herziene druk).

Amsterdam: SWP.

Milligan, I., & Stevens, I. (2006). Balancing rights and risk: the impact of health and safety regulations on

the lives of children in residential care. Journal of social work, 6(3), 239-254.

55

Morrow, S.L. (2005). Quality and trustworthiness in qualitative research in counseling psychology. Journal

of counseling psychology, 52(2), 250.

Moses, T. (2000). Why people choose to be residential child care workers. Child and Youth Care Forum

(29)2, 113-126.

Nickerson, A. B., Brooks, J. L., Colby, S. A., Rickert, J. M., & Salamone, F. J. (2006). Family involvement in

residential treatment: Staff, parent, and adolescent perspectives. Journal of Child and Family

Studies, 15(6), 681-694.

Opdenacker, J. (2012). Onderzoek naar werkzame methodieken in de bijzondere jeugdzorg ter continuering

van de hulpverlening die door agressie bedreigd wordt.

Palareti, L., & Berti, C. (2009). Relational climate and effectiveness of residential care: Adolescent

perspectives. Journal of prevention & intervention in the community, 38(1), 26-40.

Pazaratz, D. (2000). Training youth workers in residential treatment. Residential Treatment for Children &

Youth, 18(1), 35-56.

Pijnenburg, H. (2010). Zorgen dat het werkt. Werkzame factoren in de zorg voor jeugd. Nijmegen:

Hogeschool Arnhem en Nijmegen/Amsterdam: SWP.

Rasenberg, T. C. A. G., & Weijenberg, J. H. R. (2003).Groepsteams in de residentiele jeugdhulpverlening:

een onderzoek naar de verbetering van het teamfunctioneren na een integratieve

teamtraining (Doctoral dissertation, Maastricht university).

Reams, P., & Twale, D. (2008). The Promise of Mixed Methods: Discovering Conflicting Realities in the

Data. International Journal of Research & Methods in Education, 31(2), 133-142.

Roest, J., Dekker, A.L., van Miert, V.S.L., de Valk, S., van der Helm, G. H. P. (2016). Handleiding GCI: Group

Climate Instrument. Handleiding. Leiden: Hogeschool Leiden.

Ross, A. L. (1984). A study of child care staff turnover. In Child and Youth Care Forum. 13(3), 209-224.

Rubin, M., Fry, R. E., Plovnick, M. S. (1978). Review: Managing Human Resources in Health Care

Organisations: An Applied Approach. The Academy of Management Review, 3(4), 931-932.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social

development, and well-being. American psychologist, 55(1), 68.

Sale, J.E.M., Lohfeld, L.H., & Brazil, K. (2002). Revisiting the Qualitative-Quantitative Debate: Implications

for Mixed-Methods Research. Quality and Quantity, 36, 43-53.

Savicki, V. (1993, December). Clarification of child and youth care identity through an analysis of work

environment and burnout. In Child and Youth Care Forum (Vol. 22, No. 6, pp. 441-457). Springer

Netherlands.

Schein, H. (1997). Culture: the missing concept in organizational studies. Administrative Science Quarterly,

41, 229-240.

56

Schubert, C. A., Mulvey, E. P., Loughran, T. A., & Loyosa, S. H. (2012). Perceptions of institutional

experience and community outcomes for serious adolescent offenders. Criminal Justice and

Behavior, 39(1), 71-93.

Slocum, N. (2006). Participatieve methoden. Een gids voor gebruikers. Focusgroep. S. Steyaert (Red.),

Participatieve methoden: Een gids voor gebruikers, 135/144.

Souverein, F. A., van der Helm, G. H. P., & Stams, G. J. J. M. (2013). ‘Nothing works’ in secure residential

youth care?. Children and Youth Services Review, 35(12), 1941-1945.

Steckley, L., & Smith, M. (2011). Care ethics in residential child care: A different voice. Ethics and Social

Welfare, 5(2), 181-195.

Strijbosch, E., Helm, P., van der, Brandenburg, T., Mecking, M., Wissink, B., Stams, M. (2014). Children in

residential care: Development and validation of a group climate instrument. Research on Social

Work Practice, 24, 462-469.

Sulimani-Aidan, Y. (2016). In between formal and informal: Staff and youth relationships in care and after

leaving care. Children and Youth Services Review, 67, 43-49.

Swart, J.J.W. de, et al. (2012). The effectiveness of institutional youth care over the past three decades: A

meta-analysis. Children and Youth Services Review, 34(9), 1818-1824.

Tavakol, M., & Dennick, R. (2011). Making sense of Cronbach's alpha.International journal of medical

education,2, 53.

ten Brummelaar, M., Harder, A., Knorth, E. J., Post, W., Kalverboer, M., & van der Ploeg, J. (2017).

Balanceren tussen grenzen en mogelijkheden: De participatie van jeugdigen in gesloten residentiële

zorg.

Thoburn, J. (2016). Residential care as a permanence option for young people needing longer-term care.

Children and Youth Services Review, 69, 19-28.

Trout, A. L., Hagaman, J. L., Beth Chmelka, M., Gehringer, R., Epstein, M. H., & Reid, R. (2008). The academic,

behavioral, and mental health status of children and youth at entry to residential care. Residential

Treatment for Children & Youth, 25(4), 359-374.

van Binsbergen, M. H., Knorth, E. J., Klomp, M., & Meulman, J. J. (2001). Motivatie voor behandeling bij

jongeren met ernstige gedragsproblemen in de intramurale justitiële jeugdzorg. Kind en

adolescent, 22(4), 193.

Van Hove, G., & Claes, L. (2011). Qualitative research and educational sciences: a reader about useful

strategies and tools. Gent: Pearson.

Van Yperen, T. (2007). Resultaten in de jeugdzorg; begrippen, maatstaven en methoden. Utrecht: NIZW

Jeugd, p.31.

57

Veldhoven, M., van & Meijman, T. (1994). Het meten van psychosociale arbeidsbelasting met een

vragenlijst: de vragenlijst beleving en beoordeling van de arbeid (VBBA). Amsterdam: Nederlands

Instituut voor Arbeidsomstandigheden.

Ward, A. (2004). Towards a Theory of the Everyday: The Ordinary and the Special in Daily Living in

Residential Care. Child and Youth Care Forum, 33(3), 209-225.

Winstanley, S., & Hales, L. (2008). Prevalence of aggression towards residential social workers: Do

qualifications and experience make a difference? Child & Youth Care Forum (37),2, 103-110.

58

Bijlagen

1. Informed consent organisatie

Gent, 01/12/2017

Geachte mevrouw directeur,

Geachte heer directeur,

Zoals eerder dit jaar -op de stuurgroep van het innovatieve project “Back to Basics” aangegeven werd,

werd op basis van het project een doctoraatsonderzoek gestart door Delphine Levrouw met als titel: de

ontwikkeling van pedagogische praxis in residentiële jeugdhulp: een actie-onderzoek. Dit onderzoek

focust zich op het leef- en werkklimaat in residentiële jeugdhulp.

In een derde werkpakket zal het werkklimaat van organisaties worden onderzocht. Binnen dit werkpakket

gaan we aan de slag met onder meer volgende onderzoekslijn: we zullen de the Living Group Work

Climate Inventory (LGWCI) (Dekker, et al., 2015)1 afnemen bij leefgroepbegeleiders. Hierbij wordt

nagegaan of het van oorsprong Nederlandse instrument ook binnen een Vlaamse context bruikbaar is

(ecologische validiteit).

Met deze brief vraag ik uw toestemming om de gegevens van de afname van de LGWCI in uw

voorziening te overhandigen aan de onderzoekers van de Universiteit Gent.

1 Dekker, A., van Miert, V.S.L., van der Helm, G.H.P. & Stams, G.J.J.M. (2015). Handleiding Living Group Working Climate Inventory (LGWCI), inclusief referentiegroepen voor jeugd- en volwassensetting. Geraadpleegd via https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/lectoraten/residentiele-jeugdzorg/handleidingen/handleiding-lgwci.pdf.

59

Voor bijkomende informatie omtrent het onderzoek kan u mij steeds via e-mail contacteren

(delphine.levrouw@ugent.be).

Met vriendelijke groeten,

Delphine Levrouw

Doctoraatsstudente Universiteit Gent – vakgroep orthopedagogiek,

Onder supervisie van Prof. Dr. Stijn Vandevelde en Prof. Dr. Rudi Roose

0485 671264

Bereidheid tot samenwerking in kader van het onderzoek: gelieve onderstaande strook terug te

bezorgen aan Delphine Levrouw):

- De onderzoeker mag gebruik maken van de verzamelde data in het kader van haar

doctoraatsonderzoek.

- Deze data zullen strikt vertrouwelijk behandeld worden.

- Eventuele rapportage van de gegevens gebeurt strikt anoniem.

- De organisatie zal via mail op de hoogte gehouden worden van het onderzoek.

- De toestemming van de betreffende begeleider werd via de beschikbare IC’s gevraagd.

- Deelname aan het onderzoek is vrijwillig.

- De organisatie kan op ieder moment de deelname aan het onderzoek stop zetten. Hiervoor moet

geen reden gegeven worden. Stopzetting van deelname kent geen gevolgen.

Hierbij verklaar ik voldoende en duidelijke informatie verkregen te hebben in verband met het onderzoek,

en verklaar ik als organisatie de verzamelde data ter beschikking te stellen voor het doctoraatsonderzoek

van Delphine Levrouw.

Ik stem hier vrijwillig mee in en ik behoud daarbij het recht om, zoals aangegeven, deze instemming weer

in te trekken, zonder dat ik daarvoor een reden hoef op te geven.

Voor akkoord,

Datum:

Handtekening:

60

2. Informed consent begeleiders

Gent, 01/12/2017

Geachte begeleider,

Zoals eerder dit jaar -op de stuurgroep van het innovatieve project “Back to Basics” aangegeven werd,

werd op basis van het project een doctoraatsonderzoek gestart door Delphine Levrouw met als titel: de

ontwikkeling van pedagogische praxis in residentiële jeugdhulp: een actie-onderzoek. Dit onderzoek

focust zich op het leef- en werkklimaat in residentiële jeugdhulp.

In een derde werkpakket zal het werkklimaat van organisaties worden onderzocht. Binnen dit werkpakket

gaan we aan de slag onder meer met volgende onderzoekslijn: we nemen de the Living Group Work

Climate Inventory (LGWCI) (Dekker, et al., 2015)2 af bij leefgroepbegeleiders. Hierbij wordt nagegaan of

het van oorsprong Nederlandse instrument ook binnen een Vlaamse context bruikbaar is (ecologische

validiteit).

Met deze brief vraag ik uw toestemming om de gegevens van uw afname van de LGWCI te

overhandigen aan de onderzoekers van de Universiteit Gent.

Voor bijkomende informatie omtrent het onderzoek kan u mij steeds contacteren

(delphine.levrouw@ugent.be).

Met vriendelijke groeten,

Delphine Levrouw

Doctoraatsstudente Universiteit Gent – vakgroep orthopedagogiek,

Onder supervisie van Prof. Dr. Stijn Vandevelde en Prof. Dr. Rudi Roose

0485 6712 64

2 Dekker, A., van Miert, V.S.L., van der Helm, G.H.P. & Stams, G.J.J.M. (2015). Handleiding Living Group Working Climate Inventory (LGWCI), inclusief referentiegroepen voor jeugd- en volwassensetting. Geraadpleegd via https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/lectoraten/residentiele-jeugdzorg/handleidingen/handleiding-lgwci.pdf.

61

Indien je hiermee akkoord gaat, mag je de onderstaande strook invullen, handtekenen en afgeven aan de

onderzoeker aub.

Ik,……………………………………….. (vul hier je naam in),

• Heb de uitleg over de aard van de vragen, taken, opdrachten en stimuli die tijdens dit onderzoek

zullen worden aangeboden gekregen en ik kreeg de mogelijkheid om bijkomende informatie te

verkrijgen.

• Geef de toestemming aan de proefleider om mijn resultaten op vertrouwelijke wijze te

behandelen, te verwerken en hierover strikt anoniem te rapporteren.

• Weet dat dit vrijwillig gebeurt: dit wil zeggen dat ikzelf kies of ik mijn antwoorden doorgeef aan de

universiteit of niet.

• Weet dat, als ik mijn antwoorden liever niet doorgeef, ik mag weigeren en dit geen enkel probleem

vormt.

• Weet dat ik altijd mag stoppen met het doorgeven van mijn antwoorden, ook tijdens het verloop

van het onderzoek. Ik hoef aan niemand te zeggen waarom ik wil stoppen.

• Ben ervan op de hoogte dat ik op aanvraag een samenvatting van de onderzoeksbevindingen kan

krijgen.

Datum:

Handtekening:

62

3. Vragen Focusgroep 1

Dag iedereen,

Graag zou ik iedereen nog eens willen bedanken voor jullie medewerking aan mijn masterproef. Vandaag

heb ik ook de informed consent mee, en wil ik jullie ook graag vragen of ik dit gesprek mag opnemen om het

nadien te kunnen uittypen en analyseren?

Vraag 1

De Living Group Work Climate Inventory (Dekker & van Miert; 2012) is een Nederlandstalig instrument om

het werkklimaat binnen residentiële voorzieningen in kaart te brengen. De vragenlijst is niet alleen geschikt

voor het in kaart brengen van het werkklimaat binnen een instelling, maar ook voor het onderzoeken van

verbanden binnen het werkklimaat. Vorige bijeenkomst hebben jullie een exemplaar meegekregen om het

binnen jullie team eens te overlopen en bekijken.

• Wat is jullie eerste indruk van het instrument?

• Sluit het instrument aan bij andere tevredenheidsmetingen die jullie reeds lopen hebben, of zijn

er significante verschillen?

Vraag 2

Zoals hierboven aangehaald is de LGWCI een Nederlandstalig instrument. In de inleiding van de handleiding

staat te lezen dat JeugdzorgPlusinstellingen en JJI’s een groot verloop van werknemers kent (Dekker & van

Miert, 2015). Deze instellingen en voorzieningen kunnen een andere manier van werken of terminologie

hebben dan voorzieningen in de Vlaamse context.

• Zijn er begrippen/uitspraken uit de (Nederlandstalige) werkklimaatschaal die jullie anders zouden

benoemen?

• Ook de organisatiestructuur binnen verschillende voorzieningen binnen de Vlaamse context

kunnen heel hard verschillen. Welke mogelijkheden zien jullie om het instrument daaraan aan te

passen?

Vraag 3

Het werkklimaat onderzoek van dr. Peer van der Helm (2014) bestaat uit verschillende deelvragenlijsten,

gaande van leiderschap tot motivatie en team functioneren. Door deze onderwerpen samen te nemen,

krijgen we een zo volledig mogelijk beeld van het werkklimaat binnen een residentiële voorziening.

63

• Welke thema’s of deelvragenlijsten zouden een meerwaarde kunnen bieden en welke in mindere

mate en waarom?

• Zijn er thema’s die niet in de vragenlijst aanwezig zijn, die er nog extra in verwerkt zouden kunnen

worden?

Vraag 4

Zoals hierboven aangehaald kennen voorzieningen binnen de Vlaamse jeugdhulpverlening ook een divers

aanbod van methodieken en invalshoeken. Elk team gebruikt andere termen, accenten, …

• Welke mogelijkheden zien jullie om het instrument structureel in te plannen per voorziening?

• Welke inhoudelijke aanpassingen of extra ondersteuning zijn daarvoor nodig?

• Welk proces/doelstellingen willen jullie met dit onderzoek graag behalen?

64

4. Lijst aanpassingen Vlaamse versie

Inleiding

Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering

Onderzoeker/stagiair Contactpersoon

Instelling Organisatie

Mogelijk Indien gewenst

(on-)eens Akkoord

Kunt Kan

Deelname is vrijwillig en anoniem Deelname is vrijwillig

Anonimiteitsgarantie Gegevens worden vertrouwelijk verwerkt en

anoniem gerapporteerd

Wilt u Gelieve

Neemt u Neem

Denkt u Denk

Contactpersoon instelling Delphine Levrouw

(Delphine.Levrouw@UGent.be

Vragenlijst: algemeen

Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering

Helemaal niet van toepassing Helemaal niet akkoord

Een beetje niet Eerder niet akkoord

Een beetje wel Eerder wel akkoord

Helemaal van toepassing Helemaal akkoord

Werknemers- en werkgeversverplichtingen & toekomstperspectief (pg. 2-3)

Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering

Salarisverhoging Loonsverhoging

Salaris Loon

Op een andere groep In een andere leefgroep

Leiderschap (pg. 3-7)

Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering

Afdelingshoofd Of … (term binnen organisatie)

65

Die de teamprocessen binnen de organisatie

opvolgt

Hoofdbehandelaar Of … (term binnen organisatie)

Die zich verdiept in de trajecten van de

jongeren en eindverantwoordelijke is van het

dossier van de jongere

Lastig val Beroep doen op

Doelen Pedagogische doelen

Mogelijkheden voor mij Mijn mogelijkheden

Afdeling Leefgroep

Betrokken te raken Betrokkenheid

Team-functioneren (pg. 8)

Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering

Resultaten Doelstellingen

Saamhorigheid Samenhorigheid

Moe, gespannen en geen zin in het werk Moe, gespannen en geen zin in het werk

(globaal gezien)

Sociotherapeuten Leefgroepbegeleiders

Baan Job

Werkmotivatie (pg. 9)

Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering

Instelling Organisatie

Dat niet iedere jongere te helpen is Dat ik niet iedere jongere kan helpen

Werkdruk (pg. 9-10)

Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering

En sta daarom minder op de afdeling Waardoor ik minder in de leefgroep kan staan

Prettiger Aangenamer

Afdeling Leefgroep

Commitment en visie (pg. 10-11)

Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering

66

Instelling Organisatie

Behandelvisie Pedagogische visie

Afdeling Leefgroep

Werkomgeving (pg. 11)

Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering

Afdeling Leefgroep

Instelling Organisatie

Leefklimaat voor jongeren (pg. 12)

Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering

Op de afdeling In de leefgroep

Toevoeging: duidelijke communicatie

Tot slot enkele vragen over uzelf (pg. 13)

Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering

LBO Geen diploma

MAVO Lager onderwijs

HAVO/VWO Secundair onderwijs

HBO Hoger onderwijs – niet universitair

WO Hoger onderwijs – universitair

Geeft u leiding? Bent u leidinggevende?

Job Baan

67

5. Boomstructuur focusgroep 1

68

6. Vragen Focusgroep 2

Dag iedereen,

Eerst en vooral wil ik jullie graag bedanken om hier allemaal aanwezig te zijn. Dit is de tweede en afsluitende

focusgroep. In de eerste hebben we vooral gekeken hoe jullie kijken naar het werkklimaat binnen jullie

organisatie, maar ook naar wat jullie nodig hadden om met dit instrument in jullie organisatie (dus binnen

een Vlaamse context) mee aan de slag te gaan. Deze focusgroep richt zich tot de laatste twee

onderzoeksvragen van mijn onderzoek: ‘Wat leert een eerste afname van de LGWCI en hoe kunnen de

resultaten geïnterpreteerd worden?’ en ‘Wat zijn de ervaringen omtrent het afnemen van het instrument?’.

Ik wil graag toestemming vragen om dit gesprek op te nemen zodat ik het nadien kan verwerken in mijn

thesis.

Vraag 1

De LGWCI (Dekker & van Miert, 2012) is een van oorsprong Nederlands instrument dat voor dit onderzoek

is aangepast voor Vlaamse voorzieningen. Het is ook de eerste keer dat het instrument op een exploratieve

manier wordt afgenomen in drie voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg.

• Hoe was het voor de leefgroepbegeleiders om de vragenlijst in te vullen? Wat waren hun

ervaringen?

• Hebben jullie eventueel inhoudelijke vragen of opmerkingen wat betreft de opbouw van de

vragenlijst?

• Hoe verliep het ingeven en verwerken van de vragenlijsten in het Excelbestand?

Vraag 2

Een volgende stap in het proces is het bekijken en analyseren van de resultaten. Daarom hebben we dr.

Peer van der Helm en een collega uitgenodigd, omdat zij de ontwerpers van de vragenlijst zijn en dus het

beste zicht hebben op hoe de resultaten best kunnen geïnterpreteerd worden.

• Hoe kunnen de bekomen resultaten best geïnterpreteerd worden? Misschien kunnen we

(sub)schalen eens overlopen en kijken waar er nog onduidelijkheden zijn?

• Welke resultaten springen in het oog? Zowel positief als negatief? En wat zou dit kunnen

betekenen?

69

Vraag 3

Indien jullie dit zien zitten, kan er met de vragenlijst omtrent werkklimaat hetzelfde parcours worden

afgelegd als met het leefklimaat. Dit wil zeggen dat de resultaten kritisch worden bekeken en er actiepunten

worden opgezet, waarna de vragenlijst opnieuw wordt afgenomen.

• Zijn daarvoor nog (structurele) aanpassingen nodig om met deze vragenlijst een cyclisch proces te

doorlopen?

• Zien jullie mogelijkheden om actiepunten op te zetten aan de hand van de resultaten binnen jullie

organisatie?

70

7. Boomstructuur Focusgroep 2