Safety fi rst!

Pieter Rop

Elke keer als ik lees dat de “mensen het kapitaal van de onderneming zijn”, springen

mij de tranen in de ogen: wat een mooi uitgangspunt! Als ik geëmotioneerd verder

probeer te lezen en zoek naar concrete plannen om dit kapitaal effectief in te zet-

ten, dan kan ik bedroevend weinig vinden. Ben ik te gevoelig of is het zo moeilijk

om hieraan invulling te geven?

Bij veranderingen in organisaties is er meestal wel het besef dat medewerkers de

veranderingen uiteindelijk moeten uitvoeren en dat draagvlak dus wenselijk is. In

de meeste veranderingstrajecten is de medewerker echter het sluitstuk in plaats

van het startpunt van de gewenste verandering. Als de medewerker op het moment

suprème wat kritische vragen stelt, wordt hem al snel weerstand tegen de verande-

ring verweten of wordt hij terzijde geschoven.

In dit essay poneer ik de stelling, dat alleen organisatieverandering vanuit een

psychologisch veilige basis in de onderneming, leidt tot menselijk geluk en innova-

tieve ideeën vanuit zelfactualisatie binnen de onderneming.

Allereerst ga ik in op de positie van mensen in een organisatie, daarna omschrijf ik

veiligheid en ga ik in op de vraag hoe je veiligheid kunt creëren en wat het vraagt

van de stijl van leidinggeven. Ik onderscheid daarbij mensgericht en economisch

gericht management. Vervolgens laat ik zien dat zowel mensgericht als economisch

gericht management tot goede fi nanciële resultaten kunnen leiden, maar dat de

keuze die gemaakt wordt grote gevolgen heeft voor de veiligheid en uiteindelijk de

zelfactualisatie van medewerkers. In de kern van de zaak blijkt het om een morele

afweging te gaan.

MJ2005#3.indd 189MJ2005#3.indd 189 28-11-2005 14:13:3128-11-2005 14:13:31

Verandermanagement190

OrganisatiesHet leven in organisaties is vaak onveilig. De Amerikaans psycholoog Edgar Schein vergelijkt het leven in organisaties met de hersenspoeling van krijgsge-vangenen door Chinezen tijdens de Korea-oorlog.1 Hij stelt dat medewerkers eerst gouden handboeien omkrijgen in de vorm van excellente arbeidsvoor-waarden en daarna geïndoctrineerd worden door een bedrijfsinterne opleiding. Onder grote druk worden de medewerkers door middel van dwangoverreding verplicht om de normen en waarden van het bedrijf te onderschrijven. Een psy-chologische term hiervoor is verplichte socialisatie. De pijn die deze opgedron-gen socialisatie oplevert wordt weggerationaliseerd en de medewerker leert wat hij geacht wordt te leren. Een hedendaags voorbeeld hiervan is het zogenaamde positieve denken dat totalitaire vormen aanneemt. Als je niet alles als een uitda-ging of unieke kans ziet, word je al snel als paria uitgestoten.

Medewerkers denken daarom strategisch na voordat ze zeggen wat ze vinden: kan deze uitspraak mijn positie in gevaar brengen? Veel mensen voelen zich niet vrij om met verbeterideeën te komen of kritiek te uiten.De populariteit van het boek Hoe word ik een rat van Joep Schrijvers zegt ge-noeg. De auteur adviseert de lezer om politieker te opereren en na te gaan wie in het bedrijf welk belang nastreeft . Verder waarschuwt hij tegen braaft aal van organisaties met woorden als “persoonlijke ontplooiing en bezieling” terwijl de ervaring van de medewerker is dat hij “gepiepeld en genaaid” wordt. Als we Schrijvers moeten geloven is de organisatie nu eenmaal een riool en dat is de natuurlijke habitat van de rat. Het advies is om ook een rat te worden.Hoewel ik de beschreven gedragspatronen uit de praktijk herken, vind ik het een oppervlakkige oplossing van een dieperliggend probleem. In termen van Schein roept Schrijvers namelijk op tot aanpassing van het gedrag aan een ziek systeem.

Positie mensHet eigenlijke probleem is namelijk dat de mens vaak als productiefactor Arbeid naast de productiefactor Kapitaal wordt gezien. De leus: “Onze medewerkers zijn het kapitaal van de onderneming” is dan ook een braaft aal-formulering, tenzij je er inhoud aan weet te geven. Om inhoud te geven aan deze leus is refl ectie over de normen/waarden en motieven van het management van de onderneming noodzakelijk. In de IJsberg-theorie van McClelland2 (zie fi guur 1) hebben we het dan over wat onder de waterlijn zit en minder goed zichtbaar maar daarom niet minder voelbaar is.

MJ2005#3.indd 190MJ2005#3.indd 190 28-11-2005 14:13:3128-11-2005 14:13:31

191Rop

Leerbaarheid neemt toe

waterlijn

Kennis

Gedrags-vaardigheden

Zelfbeeld

Normen en waarden

Persoonlijke eigenschappen

Motieven

Belangrijkheid neemt toe

Figuur 1 IJsberg van McClelland

Hoe lager je in de ijsberg komt, hoe belangrijker de menselijke aspecten worden. Maar ook hoe minder leerbaar het wordt. Motieven zijn dus het belangrijkste aspect van menselijk gedrag maar ook het lastigste te veranderen. Om inhoud te geven aan de leus “Mensen zijn het kapitaal van de onderneming” kom je er dus niet met een empowerment-training of wat leuke HRM-instrumenten. Dergelijke halfh artige maatregelen versterken juist het cynisme en wantrouwen van de medewerker. Iedereen voelt op zijn klompen aan dat het niet om hem als mens gaat maar om een poging om zijn productiviteit nog verder uit te melken. De sleutelvraag aan het management van de onderneming is dan ook een hele basale: Welke motieven drijven je als manager in de onderneming en welke nor-men en waarden hanteer je in de omgang met je medewerkers?

In het antwoord op deze vraag zit de keuze voor een meer veilige of meer on-veilige onderneming. Kiest het management voor de industriële benadering waarbij de medewerker voornamelijk een paar handen c.q. hersens levert om de gewenste productie te leveren? Dan kiest het automatisch voor een meer on-veilige onderneming waar de mens op de tweede of derde plaats komt. Kiest het management voor de mensgerichte benadering waarbij onderkend wordt dat een onderneming alleen bestaat doordat een groep mensen bereid is zich aan elkaar te verbinden en zo aan hetzelfde bedrijfsdoel te werken? Alleen dan zal een veilige onderneming kunnen groeien waarbij men uitgaat van de talenten van de medewerkers.

MJ2005#3.indd 191MJ2005#3.indd 191 28-11-2005 14:13:3228-11-2005 14:13:32

Verandermanagement192

VeiligheidIk vind het opvallend dat in de huidige kenniseconomie zoveel bedrijven nog op een ouderwets industriële wijze tegen de mens aankijken. Terwijl elk mens kinderen kan grootbrengen, hypotheken afsluit en lid van de gemeenteraad kan worden, wordt hij op zijn werk gecontroleerd met elektronische systemen of hij zijn werk wel doet en niet te vaak naar de WC gaat. Een verklaring hiervoor kan zijn dat je als manager sterk in je schoenen moet staan om met mondige medewerkers een gelijkwaardige dialoog aan te gaan. We raken hier aan de individuele veiligheid van de manager. Als hij zich on-zeker voelt, dan is het voor hem veiliger om in een directieve rol te stappen en zodoende onbereikbaar te zijn voor de medewerker aan wie hij leiding geeft . Wanneer hij de medewerker gelijkwaardig zou behandelen, kan dat betekenen dat die medewerker met gerechtvaardigde kritiek komt en dat zijn machtspositie in gevaar gebracht wordt.

Omdat ondernemingen over het algemeen onveilig zijn, verdient psychologische veiligheid alle aandacht. Ieder mens heeft een ingebouwde sensor voor veilig-heid/onveiligheid. Je voelt in elke situatie direct of je alert moet blijven of dat je je kunt ontspannen. Bij deze sensor hoort de automatische respons van vechten of vluchten. De door Schrijvers gegeven adviezen plaats ik in de categorie vluch-ten. Zijn adviezen richten zich in het bijzonder op de gedragsvaardigheden, het gedeelte boven de waterlijn.Omdat het aanvoelen van psychologische veiligheid zo’n automatisme is, valt het niet mee om dit begrip te defi niëren. Ik doe een poging om het begrip te omschrijven. Daarbij beperk ik me hier tot veiligheid in relaties tussen mensen. Er zijn drie niveaus van veiligheid te onderscheiden: het organisatieniveau, het teamniveau en het individuele niveau. Dit laatste niveau gaat over de veiligheid in jezelf. Dit aspect voert te ver voor dit essay.

Psychologische veiligheid hangt nauw samen met vertrouwen. Vertrouwen in iemand stellen betekent dat ik verwacht dat die ander met mij het beste voor heeft , dat wil zeggen handelt met oog voor mijn belangen op basis van zorg en betrokkenheid. Verder betekent veiligheid dat je in de interactie met de ander verbaal en non-verbaal ervaart dat hij respect voor je heeft . Ten slotte betekent veiligheid dat je uit kan gaan van de integriteit van de ander. Dat wil zeggen dat je collega doet wat hij beloofd heeft om te gaan doen. De optelsom van vertrou-wen + respect + integriteit = veiligheid.

MJ2005#3.indd 192MJ2005#3.indd 192 28-11-2005 14:13:3228-11-2005 14:13:32

193Rop

Vertrouwen“Vertrouwen komt te voet en gaat te paard”, zei de directeur van een grote onder-neming bij mijn eerste opdracht. Je bouwt vertrouwen langzaam op en je kunt het snel verliezen door een ondoordachte uitspraak of besluit. Het ging in deze opdracht om het vertrouwen tussen de bestuurder van de onderneming en de ondernemingsraad. De ondernemingsraad wilde graag eerder betrokken wor-den bij de besluitvorming en vroegtijdig informatie ontvangen. De bestuurder had de ervaring dat deze informatie dezelfde dag nog bij de betrokken afdeling lag waar hij voornemens was om een reorganisatie door te voeren. Gevolgen? Grote onrust, dalende productiviteit en hoger ziekteverzuim. Daar had hij dus geen zin meer in. Kon hij er met deze ondernemingsraad op vertrouwen dat de informatie in dit stadium binnenskamers bleef?

Vertrouwen is wederkerig. Jij hebt oog voor mijn belangen en behoeft en en ik heb oog voor jouw belangen en behoeft en. In het kader van veiligheid in de on-derneming betekent deze wederkerigheid van vertrouwen dat het management oog heeft voor de belangen van de medewerker en dat de medewerker oog heeft voor de belangen van het management. Dat dit vertrouwen vaak niet aanwezig is, blijkt bijvoorbeeld uit de vele dichtgetimmerde CAO’s en dikke personeelsre-gelingen. Letterlijk het bewijs van gestold wantrouwen.

BehoeftenWat zijn dan de belangen en behoeft en van medewerkers en management? De diepste menselijke behoeft en zijn volgens de piramide van Maslow in volgorde van belangrijkheid geordend:1. eten & drinken2. veiligheid3. verbinden aan anderen 4. erkenning en waardering 5. zelfactualisatie

De eerste behoeft e aan eten & drinken is het meest basaal en zolang die niet vervuld is speelt de tweede behoeft e aan veiligheid nog niet. Hetzelfde geldt voor de behoeft e aan veiligheid. Zolang die niet vervuld is heb je nog geen behoeft e aan verbinding met anderen.Met een onderneming als machine waarbij mensen productiefactoren zijn, kun je weinig verbondenheid opbouwen, met een onderneming als gemeenschap daarentegen wel! Een onderneming moet dan ook niet te groot zijn. Het zeer succesvolle Braziliaanse bedrijf Semco S.A. met ruim 3000 werknemers heeft

MJ2005#3.indd 193MJ2005#3.indd 193 28-11-2005 14:13:3228-11-2005 14:13:32

Verandermanagement194

er daarom voor gekozen om vanaf 150 personen een nieuwe bedrijfseenheid te starten die een gemeenschap op zich kan vormen.3Gemeenschap is een traditioneel begrip, een moderne variant hierop is associ-atie. Associëren is het zich bewust verbinden aan anderen om samen een beroep of bedrijf uit te oefenen. Een mooie verwoording van de derde behoeft e van de mens volgens Maslow.

Naast verbinding met andere mensen hebben medewerkers op het vierde niveau behoeft e aan erkenning en waardering. Ze willen graag als een individu gezien worden dat waardevol is en niet elk moment door een ander vervangen kan worden. Verder ontvangt elk mens graag regelmatig een compliment of schou-derklopje, je wordt gezien en men heeft waardering voor wat je doet.

Ten slotte het hoogste behoeft eniveau, dat van de zelfactualisatie. Het ontwik-kelen van jezelf als mens, zodat jouw volledige potentieel gebruikt wordt. Het is maar de vraag in hoeverre medewerkers zelfactualisatie in hun werk of buiten hun werk zoeken. Voor kenniswerkers zal grotendeels gelden dat zij dit in hun werk zoeken. Als aan alle lagere behoeft eniveaus voldaan is, krijgt het bedrijf waar je werkt jouw meest innovatieve ideeën te horen en in de praktijk te zien. Van productiemedewerkers aan de lopende band hoor ik meestal dat zij zich-zelf actualiseren in hun familie en in het verenigingsverband van hun sport of hobby. In dit verband wordt duidelijk waarom ‘competentiemanagement’ een ander voorbeeld van braaft aal is. Je moet je verplicht ontwikkelen zodat de on-derneming meer kan verdienen aan jou. Verplicht ontwikkelen is een paradox en staat haaks op de kern van wat ontwikkelen en zelfactualisatie is, namelijk de diep gevoelde drang naar zelfvervulling. Het sluit niet aan bij de door de medewerker zelf ervaren behoeft e.

Tot zover de beschrijving van de behoeft en van de mens waar je rekening mee moet houden bij de wederkerigheid van belangen zodat vertrouwen kan ont-staan.Het aardige van deze vijf behoeft en is, is dat ze universeel zijn en dus gelden voor medewerker en manager. Doordat ze in het bedrijf andere rollen innemen, zou je dat bijna vergeten!

Respect Naast vertrouwen is respect het tweede element van veiligheid. Respect voor mensen gaat uit van de norm dat elke mens in essentie gelijkwaardig is. Ze heb-ben immers ook dezelfde behoeft en. Respect uit zich in echte interesse voor de

MJ2005#3.indd 194MJ2005#3.indd 194 28-11-2005 14:13:3228-11-2005 14:13:32

195Rop

medewerker als mens. Een mens met een privé-leven. Een privé-leven dat hij als medewerker in balans probeert te brengen met zijn werkzame leven.

Ik sprak laatst een medewerker van een groot werving- en selectiebureau, die me vertelde hoe betrokken zijn direct leidinggevende was bij het overlijden van zijn tweejarige zoontje en de drie miskramen die zijn vrouw daarna had. Hij voelde echte interesse in zijn situatie zonder de druk van: wanneer kunnen we weer op je rekenen? Deze medewerker is nu een levende reclamezuil voor het bedrijf, loyaal tot in zijn diepste vezels.

Interesse uit zich volgens Coppenhagen (2002) door een poging om verbinding te maken met wat de ander echt beweegt.4 Dus niet als leidinggevende de plicht-matige vraag stellen met de ogen gericht op tafel: “alles goed thuis?”. Maar echt contact maken met elkaar en ook onthouden wat de ander vertelt, zodat het con-tact zich kan verdiepen. Dit verhoogt dan ook de veiligheid. Uiteraard geldt hier ook het wederkerigheidsprincipe, wat betekent dat de medewerker ook respect voor zijn leidinggevende zou moeten tonen. Zonder deze wederkerigheid wordt het een instrumenteel gesprek voor de leidinggevende om schijnveiligheid te creëren. Respect betekent ook dat je een medewerker alleen die dingen laat doen die je als manager zelf ook zou doen. Respect voor medewerkers onderling groeit, door in een groep te werken in plaats van individueel. Je leert elkaar daardoor beter kennen en je hoort bij die groep, een basisbehoeft e volgens Maslow.

IntegriteitVeiligheid bestaat uit vertrouwen + respect + integriteit. Na de bedrijfsschan-dalen bij Enron en Ahold staat integriteit weer hoog op de agenda van onder-nemingen en medewerkers. De Nederlandse code Corporate Governance, opge-steld door de commissie Tabaksblat, is een direct resultaat van een maatschap-pijbrede discussie. Kun je de ander vertrouwen op zijn woord? Het vertrouwen in het management van genoemde bedrijven heeft een grote deuk opgelopen. Kunnen de medewerkers van Enron en Ahold hen ooit nog vertrouwen of zijn de adviezen van Schrijvers de enige redding? Bij integriteit hoort dan ook een transparante besluitvorming met een heldere rol voor participatie van medewerkers. Geen verborgen agenda’s of bewust in-formatie niet delen. Als je vertrouwen hebt in je medewerkers en hen als ge-lijkwaardig mens beschouwt, dan moet je hen ook volledig informeren over de ins en outs van de onderneming. Als een groep medewerkers bijvoorbeeld geen fi nanciële cijfers kan lezen, kan dat betekenen dat je hen de mogelijkheid biedt om een interne cursus te volgen. Als je medewerkers als kleine kinderen

MJ2005#3.indd 195MJ2005#3.indd 195 28-11-2005 14:13:3228-11-2005 14:13:32

Verandermanagement196

behandelt, hoe kun je dan verwachten dat ze volwassen met je meedenken als management?

OrganisatiecontextNaast deze drie belangrijke waarden, vertrouwen, respect en integriteit, is de context van de organisatie belangrijk. Veiligheid hangt nauw samen met het abc van managen. Ik stip ze nu even aan. Als de onderneming geen heldere doelstelling en visie op de toekomst heeft , weet de medewerker niet waaraan hij zich verbindt. Dit geeft onzekerheid en dus onveiligheid: ons bedrijf kan elk moment verkocht worden of fuseren met een ander bedrijf. De medewerker zal beter functioneren als hij weet waar hij aan toe is. Een andere voorwaarde is de afspraak dat fouten maken OK is. Als de medewerker zeker weet dat zijn leidinggevende hem nog steeds steunt als hij een fout maakt, dan voelt hij zich veilig genoeg om risico’s te nemen. Sommige mooie producten zijn per ongeluk ontstaan. Denk bijvoorbeeld aan de post-it notes van 3M. Als die medewerkers geen risico hadden durven nemen had dit product nooit bestaan en dus ook niet bijgedragen aan de omzet van dat be-drijf. Verder is het een taak van het management om de collectieve waarden streng te bewaken door duidelijke grenzen aan te geven. Maister (2001) beschrijft de onderneming Tramster (een marketingconsultancy-fi rma) waar medewerkers bij de directie worden geroepen als ze een collega of een klant niet met respect behandelen.5 Komt het gedrag dan nog een keer voor dan volgt ontslag. Uiter-aard geldt deze aanpak voor medewerkers en managers. Op die manier laat je als management zien dat mensgericht ondernemen een serieuze zaak is en geen tool of management. Ten slotte ben ik het eens met Collins (2004) die schrijft dat alleen de juiste men-sen het kapitaal van de onderneming zijn.6 Het is een taak voor het management om de medewerkers die niet passen bij de doelstelling te faciliteren om een beter alternatief te vinden. Dat is niet alleen eerlijker voor de medewerker die ver-trekt, het is ook veiliger voor de medewerkers die op de trein blijven. Zij weten namelijk zeker dat het management zich afh ankelijk weet van hun prestaties. En dat vertrouwen motiveert tot inzet.

OrganisatieveranderingIn de literatuur over organisatieverandering zijn twee hoofdstromingen te her-kenen: de economische stroom (e-stroom) en de organisatieontwikkelingstroom (o-stroom).

MJ2005#3.indd 196MJ2005#3.indd 196 28-11-2005 14:13:3328-11-2005 14:13:33

197Rop

Strikwerda (2005)7 heeft de literatuur in zijn overzichtsartikel mooi samengevat (zie tabel 1).

Tabel 1 Overzicht e-stroom en o-stroom

Doel en middelen Economisch perspectief (e) Organisatieontwikkelings-perspectief (o)

Doel Maximaliseren van economische waarde

Ontwikkelen van de capaciteiten van de organisatie

Leiding Top-down Participatief

Focus Structuren en systemen Cultuur

Planning Programmatisch Spontane ontwikkeling

Motivatie Beloning als prikkel voor verandering

Beloning als resultaat van verandering

Adviseurs Veel adviseurs, expertisegericht Weinig adviseurs, procesgericht

De indeling lijkt sterk op de tweedeling verstand-gevoel. Strikwerda noemt het daadkrachtig veranderen versus gebrek aan daadkracht. Of ook wel substan-tiële rationaliteit (winstmaximalisatie, marktaandeel, groei) versus procedurele rationaliteit (draagvlak, besluitvorming en participatie en betrokkenheid). Uit de gebruikte terminologie is duidelijk tot welke stroming Strikwerda zichzelf rekent; de onderneming als uitgangspunt en de mensen hebben maar te volgen. Een ingehuurde adviseur mag de mensen masseren, maar als dat te lang duurt dan drukt het management de verandering er gewoon zelf doorheen. Hij eindigt met een citaat van president Bush: “processes don’t produce substance”.

Zoals de roman Narziss en Goldmund van Hesse laat zien, kun je via de weg van het

verstand of het gevoel leven, maar levert de integratie van beide wegen pas diep

geluk op. Ze hebben elkaar heel wat te vertellen: Narziss, de intellectuele monnik

en Goldmund, de levensgenieter en beeldhouwer. De een werkt met woorden en

systemen de ander met mensen en beelden. Beiden hebben sterk het gevoel iets te

missen en daarom zoeken ze elkaar meerdere keren in hun leven weer op.

Interessant is dat organisatieverandering op basis van beide stromingen aan-toonbaar tot goede fi nanciële resultaten leidt. De e-stroming heeft de o-stroming uitgedaagd om met harde cijfers te komen. Een bijzondere situatie. Kennelijk is de rationele stroming in deze tijd zo dominant dat iedereen deze bewijslast

MJ2005#3.indd 197MJ2005#3.indd 197 28-11-2005 14:13:3328-11-2005 14:13:33

Verandermanagement198

normaal vindt. Er komen de laatste tijd steeds meer bewijzen voor de goede resultaten van de o-stroming. Een overzicht is te lezen in de oratie van Gerard Evers, De economisch waarde van werknemers (2004).Collins heeft een indrukwekkend onderzoek gedaan naar bedrijven die gedu-rende vijft ien jaar minimaal driemaal hogere aandelenopbrengsten hadden dan gemiddeld. Bij de bedrijven die hij onderzocht heeft , bleek telkens mensgericht management het uitgangspunt. Maister heeft onderzoek gedaan in de professionele dienstverlening in 29 onder-nemingen verspreid over vijft ien landen (waaronder Nederland). Hij heeft het volgende verband ontdekt. Als de werknemerstevredenheid met 10 stijgt, dan stijgt de klanttevredenheid met 15 en stijgen de fi nanciële resultaten met 42. In Europa is op het gebied van participatie van medewerkers al jaren geleden aangetoond dat er een duidelijk verband is tussen participatie en goede fi nan-ciële resultaten.8 Desondanks zijn er maar weinig bedrijven in Nederland waar participatie op een hoog niveau functioneert. Een fascinerend gegeven.

Veiligheid en organisatieveranderingOrganisatieverandering is per defi nitie onveilig. Je vertrekt van een bekende situatie naar een nieuwe situatie waarvan onduidelijk is of die beter is dan de huidige. Een crisis of een wenkend perspectief zijn motieven om zo’n veran-dering als mens aan te gaan. De kwestie in dit essay is welk vertrekpunt je als manager kiest.

Organisatieverandering volgens de economische stroming is een onveilige weg voor medewerkers en voor managers. Wat is de prijs van deze onveiligheid?Managers creëren schijnveiligheid door hun onveiligheidsgevoelens af te dek-ken met gouden vertrekregelingen en exorbitante salarissen. Medewerkers creë-ren ook schijnveiligheid door zoveel mogelijk op hun eigen belang te letten door dichtgetimmerde CAO’s en vermijdend of aanpassend gedrag à la Schrijvers. Weerstand bij veranderingen is dan ook functioneel: het gaat om pure zelfb e-scherming (basisveiligheid!) en daarvoor haalt de medewerker alles uit de kast. Doordat aan de veiligheidsbehoeft e niet voldaan wordt, verwezenlijkt de me-dewerker zich buiten zijn werk. De onderneming presteert hierdoor subopti-maal omdat veel goede ideeën niet uitgesproken en dus niet geoperationaliseerd worden. Dit wordt dan weer gecompenseerd door regelmatig te snijden in het personeelsbestand. Een exponent op dit gebied is Jack Welch, CEO van General Electric (1981-2001). Hij promoot in zijn laatste boek Winning, ijskoud de 20-70-10-regel.9 De beste 20 werknemers extra belonen, de middenmoot van 70

MJ2005#3.indd 198MJ2005#3.indd 198 28-11-2005 14:13:3328-11-2005 14:13:33

199Rop

laten zitten en elk jaar moet je de onderste 10 van je werknemers ontslaan. In de eerste vijf jaar bij GE heeft hij 118.000 mensen ontslagen. Zijn bijnaam is Neu-tron Jack: “Th e guy who removed the people but left the building standing”.

Organisatieverandering vanuit de mensgerichte o-stroming, is veranderen van-uit een veilige basis in de onderneming. Deze veilige basis dien je te creëren voordat je aan een organisatieverandering begint. Dat doe je door te managen vanuit de beschreven aspecten van veiligheid (vertrouwen, respect en integri-teit) en door de organisatiecontext helder te houden. Het betekent dat je alle informatie met elkaar deelt en als management ook eerlijk zegt wanneer je het zelf even nog niet weet. Veranderingen zijn dan geen verrassing meer, omdat er geen geheimen voor elkaar bestaan. De achterliggende noodzaak voor veran-deringen is voor alle medewerkers duidelijk zodat motivatie om hieraan mee te werken groot is. Het blijkt dat medewerkers in een veilige onderneming zélf met voorstellen komen voor organisatieverandering. Ook het aantal innovatieve ideeën blijkt te stijgen. De onderneming Semco S.A. is een inspirerend voor-beeld hierin.

Voor het geld maakt het niet uit welke benadering je kiest. Voor de veiligheid maakt het echter een groot verschil: de economische benadering zorgt voor meer onveiligheid en de mensgerichte benadering zorgt voor meer veiligheid.

Veiligheid en stijl van leidinggevenPas als de manager zich veilig genoeg voelt, kan hij meer informatie delen met de medewerker waardoor daadwerkelijk participatie mogelijk is. Waarschijnlijk is dit ook de verklaring waarom participatie zo mondjesmaat van de grond komt. Hoewel de ondernemingsraad een vorm van indirecte participatie is, geldt voor de 9000 ondernemingsraden in Nederland dat 75 zegt geen invloed te hebben op de belangrijkste beslissingen in het bedrijf.10 Veel managers voelen zich ken-nelijk niet veilig genoeg om de medewerker een belangrijke rol te laten spelen! Om mensgericht met medewerkers om te kunnen gaan moet het management dus eerst zelf veranderen. De managementklassieker “Ik ben OK, jij bent OK” laat zien dat een manager bijvoorbeeld pas waardering kan geven aan zijn me-dewerkers, als hij in staat is om zichzelf te waarderen. Waardering is niveau 4 in de piramide van Maslow en dat betekent dat aan de onderliggende behoeft en voldaan moet zijn zoals veiligheid en verbondenheid met anderen.

Wat voor soort leiderschap past dan bij mensgericht management?

MJ2005#3.indd 199MJ2005#3.indd 199 28-11-2005 14:13:3328-11-2005 14:13:33

Verandermanagement200

Collins komt in zijn onderzoek naar de principes van succesvolle ondernemin-gen tot de defi nitie van niveau 5-leiderschap. Hij beschrijft twee ogenschijnlijk tegenstrijdige kanten: professionele wil en persoonlijke bescheidenheid (zie ta-bel 2). Tegenstrijdig omdat leiders met een sterke wil dit meestal paren aan een egocentrische persoonlijkheid die graag op de voorgrond wil staan.

Tabel 2 Niveau 5 leiderschap volgens Collins

Professionele wil Persoonlijke bescheidenheid

Zorgt voor geweldige resultaten, katalysator.

Laat een persoonlijke bescheidenheid zien, vermijdt aanbidding door anderen. Schept nooit op over zichzelf.

Heeft een sterke vastberadenheid om te doen wat nodig is voor langdurig succes, ongeacht de moeilijkheden.

Handelt met een rustige vastberadenheid. Motiveert vooral door inspirerende normen, niet door charisma.

Zet de groei naar een geweldig bedrijf in gang, neemt geen genoegen met minder.

Richt zijn behoefte aan erkenning op het creëren van een geweldig bedrijf en niet op zichzelf. Zorgt voor opvolgers die het succes continueren.

Kijkt in de spiegel bij slechte resultaten. Legt de verantwoordelijkheid hiervoor bij zichzelf, niet bij anderen, externe factoren of pech.

Kijkt uit het raam bij goede resultaten. Legt de verantwoordelijkheid hiervoor bij anderen, externe factoren of geluk.

Een indrukwekkende lijst met eisen. Hoe voldoet u hieraan? Het is een bijna onmenselijke opdracht. Maslows vierde behoeft e aan erkenning moet volgens deze beschrijving niet op de leider zelf gericht zijn, maar op het creëren van een geweldig bedrijf. Ook de eer voor goede resultaten moet de leider aan anderen kunnen geven maar hij moet ondertussen wel de schuld op zich nemen als het misgaat. Leiders die hieraan voldoen zijn hele bijzondere mensen. Hun verstand en gevoel is in evenwicht en dat uit zich in bijbehorend congruent gedrag.

De verleidingen om van de mensgerichte weg af te dwalen zijn groot. Dat zien we aan de hedendaagse graaicultuur zoals zo treff end beschreven door Geert Mak in zijn Raiff eisenlezing (2004). Managers krijgen bonussen aangeboden die gerelateerd zijn aan de snelheid waarmee ze mensen weten te ontslaan. Waarom zou je kiezen voor deze moeilijke weg? De economische weg is zo veel eenvoudi-ger en levert fi nancieel evenveel op.Onwillekeurig moet ik denken aan het beeld van de smalle en de brede weg waar Jezus over spreekt in zijn beroemde bergrede: “Behandel anderen steeds zoals je

MJ2005#3.indd 200MJ2005#3.indd 200 28-11-2005 14:13:3428-11-2005 14:13:34

201Rop

zou willen dat ze jou behandelen. Dat is het hart van de Bijbel. Nauw is de poort naar het leven, en smal de weg ernaartoe” (Matteüs 7). Naar aanleiding van deze tekst zijn veel schilderijen gemaakt. De brede weg wordt mooi recht afgebeeld met eetgelegenheden op de route. Op deze weg is het comfortabel wandelen. De smalle weg zit vol bochten, doodlopende zijpaden en slangenkuilen. Het is duidelijk dat op deze weg veel mensen kunnen verongelukken.

Wat is de beloning voor de manager die de keuze voor de smalle mensgerichte weg maakt?Dat is een vervulder leven doordat je als manager handelt vanuit de integratie van verstand en gevoel. Op de mensgerichte manier managen betekent dat je trouw aan jezelf kunt blijven en jezelf kunt actualiseren. Op die manier kun je al je talenten benutten die je in je hebt en ervan genieten!

Neem geen voorbeeld aan Frans Sevenstern, oud-topman van Volvo Car, NedCar en

Connexxion. Op zijn 60ste constateert hij dat hij optisch gezien een zeer geslaagd

man is. Maar om dit te bereiken moest hij zijn gevoel uitschakelen, zijn eigen me-

ning inslikken en geen interesse in mensen hebben. Vanaf zijn pensioen wil hij dit

anders gaan aanpakken.11

Wat kan de manager die de keuze maakt voor de smalle weg, inspireren om hier naar te leven? Hoe is dit allemaal vol te houden? Zoals we zagen zijn motieven de onderste laag van de IJsberg van McClelland. Dit is het moeilijkst te veranderen deel van het menselijk gedrag. Een sterke verbondenheid met de persoonlijke bron van inspiratie is nodig, anders val je zo maar terug in oud economisch ge-drag. Je kunt hierbij denken aan inspirerende leiders, auteurs, voorbeeldfi guren, natuur of levensovertuigingen. Ieder zal deze bron voor zichzelf moeten vinden en er elke dag uit drinken.

In de kern van de zaak gaat het om het doel van de onderneming. Is het doel om zoveel mogelijk geld te verdienen door winstmaximalisatie? Is het doel om de shareholders zoveel mogelijk te behagen? Of is het doel van de onderneming om mensen te verbinden, te waarderen als mens en de mogelijkheid te creëren voor medewerkers om zich te ontwikkelen? En uiteraard moet een gezonde onderne-ming winst maken om dit alles mogelijk te maken.

En wat zijn uw motieven met uw onderneming? En wat zijn uw normen en waar-den ten aanzien van mensen? Zijn het productiefactoren of medewerkers? Wat

MJ2005#3.indd 201MJ2005#3.indd 201 28-11-2005 14:13:3428-11-2005 14:13:34

Verandermanagement202

is uw inspiratiebron van waaruit u leeft en werkt? Hoe veilig bent u voor uw onderneming?

Over de auteurMr. Pieter Rop (1969) werkt als trainer-adviseur, coach en kwaliteitsmanager bij

Odyssee bv, een associatie van 200 mensen op het gebied van opleiding, training

en advies. Door deze combinatie van functies heeft hij ervaring als intern en ex-

tern adviseur en werkt hij met veiligheid in leerprocessen van organisaties en in-

dividuen. De auteur is begin 2005 afgestudeerd als supervisor met een werkstuk

getiteld: Een wankel evenwicht, over veiligheid en onveiligheid in supervisie. U kunt dit

downloaden op home.tiscali.nl/pieterrop.

Noten1 Zie bijvoorbeeld het interview met Edgar H. Schein door Coutu, D. (2002). ‘De angst om te leren’. Opleiding en Ontwikkeling nr. 7/8, p. 3-8 (vertaling uit de Harvard Business Review, maart 2002).2 Lingsma, M., M. Scholten (2001). Coachen op competentieontwikkeling. Baarn: H. Nelis-sen.3 Semler, R. (1994). Semco-stijl, het inspirerende verhaal van de meest opzienbarende werkplek ter wereld. Amsterdam: Forum.4 Coppenhagen, R. (2002). Creatieregie, visie & verbinding bij verandering. Schiedam: Scrip-tum.5 Maister, D.H. (2001). Maak waar wat je zegt, betere prestaties door mensgericht manage-ment. Schoonhoven: Academic Service.6 Collins, J. (2004). Good to great, waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken … en andere niet. Amsterdam: Business Contact.7 Strikwerda, J. (2005). ‘De marginalisering van changemanagement’. Holland Management Review nr. 101, p. 17-31.8 Zie bijvoorbeeld de representatieve survey van EPOC (1998) in tien Europese landen, Em-ployee Direct Participation in Organisational Change, www.eurofound.eu.int.9 Welch, J., S. Welch (2005). Winnen. Utrecht: Het Spectrum. 10 Kaar, R.H. van het, J.C. Looise. De volwassen OR: groei en grenzen van de Nederlandse ondernemingsraad. Resultaten van het grote ondernemingsraadonderzoek. Alphen aan de Rijn: Samson.11 Interview NRC Handelsblad, 7 november 2000.

MJ2005#3.indd 202MJ2005#3.indd 202 28-11-2005 14:13:3428-11-2005 14:13:34