Entorno Empresarial. Mk.

BLOQUE TEMTICO II: LA EMPRESA Y SU

ENTORNO.TEMA 3: EL ENTORNO Y LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.

3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.

3.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.

3.4 CONCEPTO, CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.

3.6 HERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.


IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO DEL ENTORNO.

La empresa es un sistema abierto.

Estudiar y administrar las relaciones empresa/entorno

con la finalidad de adaptarse al mismo, es decir, con el

propsito de responder a sus exigencias, o incluso con

el propsito de modificar dichas relaciones en beneficio

de la firma, es la clave de la competitividad y

supervivencia de las compaas en la actualidad.

Ineludible el conocimiento del entorno: Es muy

importante el desarrollo de la teora del entorno para su

incorporacin en la poltica empresarial, ya que, sin la

misma, toda planificacin es intil (Garca Echevarra,

1982).


Teora del entorno: definicin y tipos de entorno.

Entorno es todo aquello fuera de los lmites del sistema empresa.

A efectos de estudio podemos distinguir diferentes tipos de entorno: Entorno general: integra a todos aquellos elementos que

afectan a todas las empresas de un sistema econmico.

Entorno especfico: integra a todos aquellos elementos que afectan de modo especial a cada empresa (o grupo de empresas de un mismo sector) en sus esfuerzos por alcanzar sus metas y objetivos, y es el nico cuyas reglas de juego pueden ser, en cierta medida, modificadas por una nica empresa.

Estable/Turbulento.


Entorno general y especfico: sus elementos.Entorno genrico: Aquel que afecta a todas las empresas de una sociedad determinada.

Elementos:

-Econmicos

-Tecnolgicos

- polticos-legales

- socioculturales

Entorno especfico

Elementos:

- la amenaza de entrada de

competidores

- la intensidad de la rivalidad

- la presin de los productos

sustitutivos.

- el poder negociador de proveedores

clientes

Es aqul que afecta cada Empresa en particular y es el

nico sobre el que sta puede incidir de alguna manera.

Anlisis estructural del

entorno especfico (3.2)

Estudio del

entorno general

Anlisis elementos econmicos, tecnolgicos,..

Anlisis de la naturaleza del entorno


Anlisis de los elementos del entorno general: Econmicos/coyunturales:

Poltica econmica del gobierno.

Evolucin de los precios.

Situacin del ciclo econmico.

Econmicos/estructurales: Tipo de economa (mercado/centralizada).

Estado de las infraestructuras y grado de industrializacin.

Nivel de la competencia.

Tecnolgicos (tecnologa de produccin , de la informacin, etc.).

Polticos y legales: (legislaciones vigentes).

Sociales y culturales: Pautas culturales y sistemas de valores.

Cantidad, calidad, coste y disponibilidad de la mano de obra.

Pirmide poblacional, volumen poblacional, educacin, renta, clases sociales, razas, religiones, distribucin de la renta, etc.


ANLISIS DE LA NATURALEZA DEL ENTORNO.

El objetivo de este anlisis es efectuar una primera aproximacin en el estudio del entorno general, con el propsito de diagnosticar, en base a unas VARIABLES, el tipo del entorno al que se enfrentar la administracin de la empresa.

Este diagnstico ofrecer unas guas sobre el modo de dirigir la empresa, tanto a nivel estratgico como a nivel de las principales reas (produccin y recursos humanos, entre otras), en funcin de que el TIPO DE ENTORNO se aproxime ms a la turbulencia o la estabilidad.


COMPLEJIDAD

- Cantidad y variedad de factores que forman el entorno

ENTORNO SIMPLE ENTORNO COMPLEJO

VOLATILIDAD

ENTORNO ESTTICO ENTORNO DINMICO

- Variabilidad de los elementos que forman el entorno

- Previsibilidad de los cambios

E. BAJA INCERTIDUMBRE E. DE ALTA INCERTIDUMBRE

- Gr. conocimiento que la empresa tiene de los factores que forman el entorno

INCERTIDUMBRE

DIVERSIDAD

E. NO DIVERSIFICADO E. DIVERSIFICADO

- Diversidad productos/Diversidad clientes/Diversidad zonas geogrficas

VARIABLES


- Poco diversificado, esttico, simple y de baja

incertidumbreESTABLE

- Grado de diversidad, complejidad, dinamicidad,

e incertidumbre mediaINTERMEDIO

- Diversificado, dinmico, complejo y de alta

incertidumbreTURBULENTO

- Es posible hacer una previsin del futuro

- Se definen procedimientos especficos para hacer frente

a situaciones cotidianas

- No es posible hacer una previsin exacta del futuro

- Determinar reas clave de decisin donde obtener

las posibles ventajas competitivas

TIPO DE ENTORNO Modo de dirigir la empresa


Nociones sobre el entorno especfico y su anlisis:

Es aqul que afecta cada Empresa en particular y es el nico sobre el que sta puede incidir de alguna manera.

Integra a todos aquellos elementos que afectan de modo especial a cada empresa (o grupo de empresas de un mismo sector) en sus esfuerzos por alcanzar sus metas y objetivos, y es el nico cuyas reglas de juego pueden ser, en cierta medida, modificadas por una nica empresa.

En base a lo anterior, el anlisis estructural trata de identificar los elementos y las reglas que van a condicionar nuestra posicin en relacin a nuestros competidores, ya sea para conservarla o mejorarla.


El anlisis estructural bajo el enfoque de Porter: el modelo de las cinco fuerzas competitivas del sector industrial. Premisa: El entorno especfico de una empresa y el sector

industrial al que pertenece son coincidentes.

Definicin: El sector industrial (o industria) queda definido como el grupo de empresas que fabrican bienes o servicios que son sustitutos cercanos entre s.

Hiptesis: Cinco fuerzas (las fuerzas competitivas) son las que sobremanera determinan la estructura de un sector industrial, o lo que es lo mismo, los elementos y reglas del juego competitivo que van a condicionar nuestra posicin respecto a la competencia (la actual y la potencial, la presente y la futura).


LA ESTRUCTURA DEL SECTOR: ELEMENTOS Y REGLAS.

Las Fuerzas Competitivas

COMPETIDORES

ACTUALES

PR

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COMPETIDORES

POTENCIALES

PRODUCTOS

SUSTITUTOS

Coste

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Precio de los productos

Precio de los productos e inversiones levantar barreras

Precios, inversiones (I+D+i)

Poder

negocia

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Nuevos ingresos

Rivalidad

Amenazan

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tanto

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(com

petitiva)


LAS REGLAS DEL JUEGO: CONDUCTAS/OPORTUNIDADES.

Amenazan

Nuevos ingresos

Poder

negocia

ci

n

Poder n

egocia

ci

n

Rivalidad

DIFICULTAR ENTRADA NUEVOS COMPETIDORES (barreras/inversiones):

Ec. escala, patentes, diferenciacin producto, canales distribucin, materias primas,

poltica/legislacin, etc.

REDUCIR PRESIN PRODUCTOS ALTERNATIVOS:

Mejorar imagen y/o relacin prestaciones-precio y

subir costes cambio del producto actual.

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BSQUEDA POSICIN FAVORABLE:

Liderazgo coste, diferenciacin,

segmentacin, diversificacin (sectores alta

tasa crecimiento, barreras salidas bajas,

menores costes fijos, menor nmero

competidores, etc.)

La determinacin de la estructura del sector (elementos o fuerzas

y reglas competitivas) nos facilitar visionar oportunidades y

amenazas.

Un adecuado anlisis interno nos permitir diagnosticar nuestras

fortalezas y debilidades.

La combinacin de lo anterior (matriz DAFO) invita a la

formulacin (una estrategia), a la implantacin y al control

estratgicos.

Todo ello constituye un proceso (proceso de formulacin de la

estrategia empresarial), a la vez que una actitud empresarial

para responder (integrarse) eficaz y eficientemente a (en) su

entorno, conocida como Direccin Estratgica.


CONCLUSIONES


1. ANLISIS ESTRATGICO

2. PLANIFICACIN ESTRATGICA

3. IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATGICO

- Desarrollo de una nueva estrategia o reformulacin de la actual.

- Planes, polticas, programas, presupuestos y acciones previstas para que la estrategia sea puesta en prctica.

- Control del proceso.

DEBILIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

ANLISIS EXTERNOANLISIS INTERNO

LADIRECCIN ESTRATGICA. ACTITUD Y PROCESO.

DAFO Posicionamiento actual, futuro y deseado OBJETIVOS


LA DIRECCIN ESTRATGICA.CONCLUSIONES

La DE es un modo de planificar, implantar y

controlar la adaptacin de la empresa a su

entorno. El DESARROLLO de la DE se inicia

con un anlisis externo/interno (DAFO) que nos

permita diagnosticar y evaluar posibles

estrategias. Dicho desarrollo contina con la

eleccin de una estrategia a implantar va

polticas, programas y acciones. Por supuesto,

dicho desarrollo sera incompleto sin el

correspondiente control estratgico.


Concepto y definicin.

La empresa es un sistema abierto.

Estudiar y administrar las relaciones empresa/entorno. (Idem transparencia 2:clave de la competitividad).

Entre las relaciones empresa/entorno, las socio-ambientales provocan la responsabilidad social de la empresa.

Obligacin tica o moral, voluntariamente aceptada por la empresa como institucin orientada hacia el conjunto social, en reconocimiento y satisfaccin de sus demandas o en reparacin de los daos que puedan haberle sido causados por la actividad desarrollada por la empresa. Aguirre et al (1991).


Responsabilidades

bsicas.

- Produccin.

- Empleo.

- Crecimiento econmico.

-Urbanismo.

-Desarrollo Econmico.

-Desarrollo cultural y artstico.

-Conservacin del medio ambiente.

-Informacin al consumidor.

-Proteccin de accidentes.

-Relaciones laborales.

Contenido de la responsabilidad social: Informe del Comit para el Desarrollo Econmico. ONU. 1971.


Enfoques sobre la responsabilidad social de la

empresa.ENFOQUES CONTENIDO DE LA RESPONSABILIDAD

ENFOQUE

NEGATIVO

- Mximo beneficio y competitividad.

- No ms responsabilidad ms all del punto anterior.

ENFOQUE

FAVORABLE

- Mayor compromiso social como medio de aumentar los

beneficios a largo plazo y posibilitar el crecimiento de la

organizacin.

ENFOQUE

INTERMEDIO

- La negociacin con los stakeholders (grupos de inters) como

forma de garantizar beneficios a corto y largo plazo.


Las estrategias sociales.

Podemos definir a las estrategias sociales como la respuesta de la administracin de la empresa a las relaciones (exigencias) del entorno desde la perspectiva socio-ambiental.

Como ejemplo de estrategias sociales se pueden citar, entre otras: El balance social.

La imagen corporativa.

El mecenazgo.

3.4 CONCEPTO, CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS DE LA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

La estrategia. Concepto y caractersticas.

Es la principal arma de la direccin estratgica en

su constante lucha por adaptarse al entorno y en su

mpetu por posicionarse en ventaja competitiva

respecto a sus competidores.

Entre sus caractersticas podemos citar:

Planifica en el largo plazo, sin renunciar a delinear las

principales polticas y comprometer recursos que permitan

operar en plazos ms cortos.

Puede cuestionar cualquier parmetro organizativo y

operativo, si con ello nos acoplamos los cambios del

entorno.

Prof. Dr. Daniel Garca Bravo



La estrategia. Definicin (Menguzzato y Renau).

La estrategia empresarial manifiesta los objetivos

generales de la empresa, as como los cursos de

accin esenciales, tanto una como otra cuestin en

funcin de la disponibilidad de medios actuales y

potenciales, con un fin claro como es conseguir su

integracin en el entorno.

La estrategia. Definicin (M. Porter).

Accin que trata de crear una posicin defendible

y/o de ventaja frente a las fuerzas competitivas que

establecen el nivel de competencia de un sector

industrial



Los elementos de la estrategia empresarial.

El estudio de los elementos de la estrategia

empresarial tiene como finalidad tender un puente

entre el concepto de estrategia y su puesta en

prctica, con el fin de dotar a dicho concepto de un

mayor pragmatismo. Entre tales elementos,

destacaremos:

El mbito o campo de actividad.

Las capacidades distintivas.

Las ventajas competitivas.

La sinergia.

Prof. Dr. Daniel Garca Bravo



mbito o campo de actividad. Definicin de la cartera de negocios actual y potencial.

Cartera de negocios = combinacin producto-mercado.

Capacidades distintivas. Recursos, habilidades y conocimientos (actuales y potenciales) que tiene

(o tendr) la empresa.

Para adaptarse al entorno, o introducir modificaciones, toda estrategia deber incorporar un plan de desarrollo de dichas capacidades; entre otras, se debern desarrollar variables tales como: seleccin y formacin de personal, modelos de organizacin y direccin, tecnologas, etc.

Ventajas competitivas. Desarrollo especfico de alguna de las capacidades distintivas para

alcanzar una posicin competitiva de ventaja frente a nuestros competidores.

Sinergia. La combinacin sinrgica de los tres anteriores elementos abre las

puertas al planteamiento y desarrollo de una estrategia, cuya puesta en prctica gua a la empresa en el duro camino de obtener una rentabilidad por encima de la media del sector.


CLASIFICACIN SEGN MENGUZZATO Y RENAU (1991). ATENDIENDO AL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA:

Estrategias de crecimiento:

Estrategias de crecimiento estable.

Estrategias de crecimiento (ofensivo):

Concentracin.

Diversificacin.

Estrategias de estabilidad y supervivencia:

Estrategias de saneamiento.

Estrategias de cosecha.

Estrategias de desinversin.

Estrategias de liquidacin.

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER: Estrategias de liderazgo en costes.

Estrategias de diferenciacin.

Estrategias de enfoque o de alta segmentacin.


EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA.In

troducci

n

Crecimiento Madurez Declive

Ventas

Beneficio

Tiempo


ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN.

Incrementar cuota mercado sobre la base de nuevos

productos y/o nuevos mercados.

PRODUCTOS MERCADOS SINERGIAS

Diversificacin

horizontalNuevos Similares

COMERCIALES (obtenidas a partir de

los mismos canales de distribucin).

Diversificacin

vertical

Nuevas actividades a

partir del MismoMismo

TECNOLGICAS (obtenidas a partir

de la incorporacin en la cartera de

negocios de nuevas actividades de la

cadena de valor (hacia delante o hacia

atrs) del mismo sector econmico.

PELIGRO: Mayor dependencia de la

marcha del sector.

Diversificacin

concntrica

Nuevos con alguna conexin con

el original

Nuevos o

similares

VARIAS (comerciales, tecnolgicas,

administrativas, etc.).

Diversificacin

en conglomeradoNuevos Nuevos

NINGUNA.


ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA.

SANEAMIENTO

- Se aplican para frenar la cada de ventas y beneficio, aumentar la eficiencia y sanear

financieramente la empresa.

-El objetivo es estimular el proceso de crecimiento:

- Sustitucin de la alta direccin.

- Supresin de algunos activos.

- Estricta reduccin de costes.

- Reubicacin estratgica de la empresa en mercados nuevos y/o tradicionales.

COSECHA

- Se aplican en negocios maduros (sin prdidas) con la finalidad de obtener LIQUIDEZ

(para sanear o hacer crecer otros negocios):

- Reduccin de inversiones y/o disminucin de costes en los negocios maduros.

DESINVERSIN

- Se aplican en fases de crisis o insolvencia y consisten en vender parte de la empresa:

- Reducir costes.

- Corregir los resultados financieros.

- Hacer frente al pago de las deudas.

- Realizar nuevas inversiones, buscando mayor eficiencia.

LIQUIDACIN- Se aplican para finalizar la actividad de la empresa

- Consisten en la venta total de la empresa o la liquidacin progresiva de la misma


ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. (M. Porter).

CONCEPTO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA.

Accin que trata de crear una posicin defendible

y/o de ventaja frente a las fuerzas competitivas que

establecen el nivel de competencia de un sector

industrial.

TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.

1. Liderazgo en costes.

2. Diferenciacin.

3. Enfoque o alta segmentacin.


ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES.

Concepto: proteccin frente a las fuerzas competitivas incurriendo en costes inferiores a la competencia

Fuentes de la ventaja competitiva:

Acceso favorable a las materias primas.

El diseo.

Grandes volmenes de produccin y venta.

Soportar prdidas iniciales provocadas por precios agresivos.

Rgido control de costes.

Riesgos:

Inflexibilidad ante cambios en la demanda y la necesidad de innovacin.

Insuficiente preocupacin por anticiparse o adaptarse a posibles cambios en el entorno.


ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN.

Concepto: proteccin frente a las fuerzas competitivas

ofreciendo un producto o servicio por el que el cliente est

dispuesto a pagar un sobreprecio.


Calidad, tecnologa y diseo.

Innovacin.

Imagen y marca.

El marketing: promocin, publicidad, distribucin, etc.

Riesgos:

Altos costes (anulado por el sobreprecio que paga el

cliente).

La imitacin.


ESTRATEGIA DE ENFOQUE.

Concepto: concentrarse (enfocar) y especializarse

en una parcela del sector, ya sea en una gama o

lnea del producto o servicio genrico, en un rea

geogrfica o en un grupo de clientes. Dicha

especializacin nos permite posicionarnos

favorablemente frente a las fuerzas competitivas,

bien va diferenciacin o, incluso, va liderazgo en

costes.


Similares a las de las anteriores estrategias.

Riesgos:

Similares a los de las anteriores estrategias.

3.6 HERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LA

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.

EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.In

troducci

n

Crecimiento Madurez Declive

Ventas

Beneficio

Tiempo



EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

Inters por diagnosticar en qu fase est nuestro

producto o servicio Decisiones estratgicas como:

incorporacin de innovaciones o sustitucin del producto

o servicio

Variables en la identificacin de la fase:

Ventas y beneficios.

Presiones en los precios por falta de diferenciacin.

Nivel de exigencias del consumidor.

Productos y/o servicios sustitutos.



LA CADENA DE VALOR (PORTER).

Herramienta que ayuda a identificar fuentes generadoras de ventajas competitivas.

Las actividades, pero sobre todo las interacciones (internas y externas) entre ellas, pueden proporcionar ventajas competitivas.

La clave est en detectar la/s actividad/es y/o interaccin/es que realmente aportan mayor valor a nuestro producto o servicio en relacin a nuestros competidores, ya sea reduciendo los costes o por diferenciacin.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE LA TECNOLOGA

COMPRAS

LO

GS

TIC

AIN

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ACTIVIDADES PRIMARIAS

AC

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PO

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Proveedor Cliente



LAS MATRICES DE NEGOCIO O MODELOS DE

CARTERAS.

Decisiones de inversin en las unidades estratgicas de

negocio de empresas diversificadas con el fin de

mantener un crecimiento sostenido de las mismas.

Dichas decisiones se toman en base a dos variables:

Posicin competitiva de la unidad estratgica en cuestin.

Inters de dicha unidad para la cartera de negocios de la empresa.

Matrices ms conocidas:

La matriz de crecimiento-cuota de mercado del Boston Consulting

Group.

La matriz posicin competitiva-atractivo del mercado de General

Electric Co./McKinsey & Co., y la matriz posicin competitiva-

madurez de Arthur D. Little.



LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE

MERCADO (Boston Consulting Group).

Alta Baja

Alta

Baja

Cuota de mercado relativa

Tasa d

e c

recim

iento

de

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Posic

in c

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petitiva

U.E

.N.

Inters U.E.N. en la cartera

de negocios

C.M.R.=Ventas de la U.E.N.

Ventas del competidor ms importante

1X

CICLO DE VIDA PRODUCTO/MERCADO

EFECTO EXPERIENCIA

X

1 2

3

4

5

Importancia relativa del

negocio n en la

empresa

n

2X

3X




MERCADO: TIPOS DE UNIDADES

ESTRATGICAS Y DECISIONES.

Negocios vaca o generadores de flujos de caja.

Generan flujos positivos y altos.

Decisin estratgica: mantener posicin, inversin mnima,

utilizar flujos en negocios estrella e interrogantes.

Negocios estrella

Necesitan inversiones y efecto experiencia avanzado (ventaja

relativa en costes). Flujos positivos bajos o negativos.

Decisin estratgica: Inversiones que consoliden posicin para

ocupar una de ventaja cuando caiga la tasa de crecimiento

(negocio vaca).




MERCADO: TIPOS DE UNIDADES

ESTRATGICAS Y DECISIONES.

Negocios interrogantes.

Necesitan fuertes inversiones y generan pocos flujos de caja.

Decisin estratgica: Invertir en aquellos que ofrezcan buenas

expectativas de convertirse en negocios estrellas.

Negocios desastre.

Flujos muy reducidos, beneficios muy bajos, difcil mejorar

posicin.

Decisin estratgica: Liquidacin y bsqueda de nuevos

negocios.

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