Employee Experience binnenwerk def - Managementboek.nl€¦ · den aan en je vraagt je af hoe het...

Employee Experience

Happy people, better business

Employee Experience

Happy people,

better business

Heleen Mes Gea Peper

Samenstellers en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel in deze uitgave voorkomende onjuistheden.

ISBN 978 946 215 536 7NUR 807

Vormgeving en ontwerp: Colorscan BV, Velsen-NoordDrukker: Wilco B.V., AmersfoortFotograaf auteursfoto: Roel Dijkstra© 2018 Vakmedianet, Alphen aan den Rijn

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevens-bestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, in fotokopie of anderszins zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van art. 16h t/m 16m Auteurswet 1912 jo. Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk ver-schuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht, Postbus 3060, 2130 KB Hoofd-dorp.

Correspondentie inzake overneming of reproductie richten aan: Vakmedianet, Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn.

Inhoud

Voorwoord 11

1. Employee experience: You’re in or you’re out! 14

Aanleidingen voor verandering 15

Een nieuw tijdperk dient zich aan: Employee experience 17

Van tevreden en betrokken naar gelukkige medewerkers 18

P3F-model 20

Wat is employee experience? 23

Van customer experience naar employee experience 25

Waarom employee experience? 25

Wat levert een goede employee experience op? 27

Wie is verantwoordelijk voor een optimale employee experience? 29

Hoe creëer je de beste employee experience? 29

Onderzoek: Gelukkig werken? Streef naar een 9+! 33

2. Happy cultuur 40

Zingeving of ‘purpose’: een hoger doel om voor te werken 40

Walk the talk 43

Innovatie: vraag het je medewerkers 47

Koekjesfabriek Veldt: ‘Koekjes van gelukkige medewerkers smaken beter’ 50

Open en inclusieve cultuur 53

Tony’s Chocolonely: ‘Werken aan onze missie “Crazy about chocolate, serious about people” doen we met alle medewerkers’ 62

3. Energiegevende werkplekken 68

Het kantoor als ontmoetingsplek en inspiratiebron 69

D/Dock: Het toepassen van ‘Healing Offices’ kan ziekteverzuim tot 30% reduceren 72

Het kantoor als visitekaartje 75

De werkomgeving bevordert de eigen gezondheid en vitaliteit 76

Prettig vergaderen 79

Je werkplek afstemmen op je werk, je voorkeuren en regelvermogen 80

Coöperatie VGZ: ‘HR en Facility Management integreren is pas een eerste stap’ 82

4. Agile leiderschap en organiseren 88

Inspirerende directie 90

Dienend leiderschap 92

Alexander Kjerulf: ‘Leider kan het verschil maken’ 96

Transparante bedrijfsvoering 98

Agile werken en flexibel organiseren 99

Autonomie en zelfsturing 100

Kinki Kappers: ‘Luisteren naar elkaar levert meer opties op’ 103

Persoonlijk leiderschap 107

Effectieve teams 108

Generatiemanagement 110

5. Redesign de employee journey 114

Recruitment: Cultuur als employer brand 121

Hunkemöller: ‘Ons verloop keldert dankzij videorecruitment’ 131

Onboarding: een goed begin… 133

De onboarding-app van Young Capital: spelenderwijs het vak leren kennen 135

Van functies naar rollen en jobcraften 139

Training & Opleiding: groei is essentieel 142

Talentmanagement: iedereen is een talent 145

Performancemanagement: een boost geven aan ontwikkeling 149

Go Grow spel van Parktheater Eindhoven: Zo kan het ook! 155

Corporate fitness 166

Offboarding: vertrek als ambassadeur 168

Bynder: ‘We meten het hele jaar door hoe happy onze collega’s zijn’ 171

6. Technologie die voor je werkt 176

Trends in de technologie 178

Technologie voor medewerkers 183

Technologie voor HR 187

Oracle: HR in de ‘wolken’ 190

Nextview: ‘App geeft medewerkers grip op werkbeleving’ 197

7. Aan de slag met employee experience 204

Verzamel inzichten 206

Start met employee experience design 207

ABN AMRO: ‘Employee experience gaat HR veranderen’ 210

Overzicht HEART voor de beste employee experience 213

Verder lezen? 215

Dankwoord 216

Bronnenlijst 217

Trefwoordenregister 227

‘Clients do not come first. Employees come first.

If you take care of your employees, they will take care of the clients.’

Richard Branson

Voorwoord

Een nieuw HR-tijdperk is aangebroken. Steeds meer organisaties beseffen dat medewerkers alleen op hun best functioneren als ze écht lekker in hun vel zitten. Als ze controle over zaken hebben, iets kunnen bereiken en kunnen bijdragen aan een hoger doel. De praktijk wijst uit: be-drijven die actief werken aan het geluk van medewerkers zijn innovatiever en succesvoller.

De term ‘employee experience’ mag dan pas een paar jaar in opkomst zijn, de kiem voor dit boek is zo’n 15 jaar geleden geplant. Wij zijn dan collega’s op de afdeling HR. We werken hard aan de state of the art HR-strategie, systemen en procedures. Dat leverde in 2006 een tweede plaats als Beste Werkgever op, vooral door het kunnen afvinken van HR-systemen, mooie KPI’s en redelij-ke startsalarissen. Een mooi bewijs dat we op de goede weg zaten.

Of toch niet? Want de spelregels om Beste Werkgever te worden, veranderden. Van output als HR-processen en KPI’s ging het nu om de outcome: de medewerkerstevredenheid om je als or-ganisatie te onderscheiden. Bij de eerste medewerkerstevredenheidmeting die gehouden werd, le-verde die tevredenheid maar een gemiddelde score op. Hoe was dat nu mogelijk, want op HR-ge-bied hadden we het goed voor elkaar? Dachten we. Maar wat zijn state-of-the-artsystemen en -procedures waard als medewerkers er niet gelukkig van worden? Niet veel, snapten we en keken om ons heen. Waar lag dan wel het antwoord?

Dit boek is het resultaat van onze zoektocht waar medewerkers wél gelukkig van worden en hoe de organisatie de beste employee experience kan bieden om hen hierin te faciliteren. Dit kan door het perspectief 180 graden te draaien en de medewerker bottom up als vertrekpunt te ne-men in plaats van top down vanuit de organisatie te denken en handelen. En met empathie zijn behoefte te doorgronden. De term ‘employee experience’ gaf een naam aan de inzichten die we opdeden. Ons groeiende enthousiasme voor gelukkig werken en employee experience leidde tot het inruilen van de vaste baan voor het ondernemerschap om zo meer organisaties te kunnen be-reiken. In 2015 startten we de nieuwssite Happy People Better Business Nieuws (hpbbnieuws.nl) die we vullen met eigen artikelen en artikelen uit de (nationale en internationale) pers. Deze, in-middels honderden, artikelen zijn een belangrijke bron van inspiratie voor dit boek. Onze missie is van gelukkig werken de norm te maken en van iedere werkgever een Beste Werkgever. Met dit boek willen we je inspireren om die missie te delen en er samen met ons aan te werken. Als je dit boek leest en er actie aan verbindt, maken we écht stappen.

We wensen je veel happiness @ work!

Heleen Mes en Gea Peper

v

Hoofdstuk

1

14

Employee Experience

Employee experience: You’re in or you’re out!

Is employee experience de volgende hype voor organisaties? Stel dat je denkt dat dit inderdaad zo is en je kiest ervoor om niet de beste employee experience voor je medewerkers te ontwikkelen. We achten de kans dan groot dat het niet lang zal duren voordat het moeilijker voor je zal wor-den om talentvolle medewerkers aan te trekken en te behouden. Je innovatiekracht - die juist nu zo hard nodig is - neemt zienderogen af. Door een mindere employee experience zijn je medewer-kers vaker ziek, waardoor je veel tijd kwijt bent aan verzuimdossiers en re-integratietrajecten. Voor het verlies van de goede krachten moet je meer tijd en geld besteden aan werving en selectie van nieuwe medewerkers. Die zijn moeilijker te vinden, omdat zij op diverse sites gelezen hebben dat de cultuur in jouw organisatie niet de meest inspirerende is. Tegenvallende resultaten hou-den aan en je vraagt je af hoe het allemaal zover heeft kunnen komen.

Je staat niet alleen in het (nog) niet actief creëren van de beste employee experience. Een on-derzoek van Deloitte1 geeft aan dat slechts 22% van de ondervraagden van mening is dat zij een goede medewerkersbeleving weet te bewerkstelligen. In hetzelfde onderzoek geeft 80% van de ondervraagden aan employee experience wel (zeer) belangrijk te vinden. Tijd dus om in actie te komen.

Werkgevers opgelet!

100 ml water, 100 ml lijm en een theelepel Borax (een soort wasmiddel). Zo maak je slime. Menigeen zal niet weten wat het is, maar in de terugblik op 2017 was het volgens CNN de meest gestelde ‘How To-vraag’ bij Google: How to make slime?2

De dochter van Gea is onlangs haar eigen bedrijfje gestart. Ze is 14 jaar. Ze koopt via haar laptop ingrediënten voor het maken van slime in Amerika of China en via een gratis aangemaakte webshop verkoopt ze die weer door. De factuur wordt automatisch gegenereerd. Natuurlijk voorziet de site in leveringsvoorwaarden die door haarzelf zijn opgesteld. Voor 2 euro per maand heeft ze een eigen domeinnaam geregeld. De echte verkoop en marketing verloopt via haar Instagram-account, waar ze winacties heeft en speciale producten voor kerst, Valentijnsdag of Pasen. Foto’s van haar producten maakt ze zelf via haar telefoon en bewerkt die met verschillende gratis apps. Ze houdt

15


de tarieven voor het versturen van pakketten goed in de gaten en is al overgestapt naar een andere leverancier. Het bedrijfje loopt qua aandacht zo goed dat een nieuw mode-merk haar heeft gevraagd promotie voor hen te maken. Ze is 14 jaar en met haar zijn er veel leeftijdsgenoten die niet anders gewend zijn dan dat ze met behulp van alleen een smartphone hun eigen bedrijfje kunnen runnen, oneindig veel vrijheid hebben en geheel zelfstandig beslissingen kunnen nemen. Hoe ga je als werkgever inspelen op deze nieuwe groep medewerkers?

Aanleidingen voor veranderingAls je aan de slag gaat met employee experience dan zie je dat er vanuit verschillende perspectie-ven ontwikkelingen plaatsvinden die met elkaar samenhangen en die elkaar versterken. We zul-len er kort 3 aanstippen.

1. Technologische veranderingenTechnologische ontwikkelingen hebben voor enorme veranderingen gezorgd in zowel het le-ven van consumenten en medewerkers als in organisaties. Het heeft vooral veel gemak gecre-eerd, zodat medewerkers plaats-, tijd- en device-onafhankelijk kunnen werken en overal bij dezelfde informatie kunnen als op kantoor. Het heeft eraan bijgedragen dat de verwachtin-gen van medewerkers omhoog zijn gegaan, zodat ze nu op het werk eenzelfde beleving willen hebben als die zij thuis of als consument hebben. Met een druk op de knop is een taxi of een pakketje besteld. Waarom zou dienstverlening van een werkgever er minder makkelijk uit moeten zien? Technologische ontwikkelingen hebben er ook voor gezorgd dat iedere organi-satie een tech-component heeft. Geen retailer kan zonder een online kanaal, bankieren staat tegenwoordig gelijk aan internetbankieren, en een boer leest op zijn laptop alle relevante in-formatie over zijn koeien. Dankzij bijvoorbeeld het gebruik van apps en big data kunnen or-ganisaties een gepersonaliseerde relatie opbouwen met hun klanten. Waarom niet eveneens met hun medewerkers? De technologische ontwikkelingen leggen daarnaast een druk om te blijven innoveren en continu het bestaande businessmodel tegen het licht te houden. Het zorgt ervoor dat het bijhouden van alle relevante ontwikkelingen door alleen het manage-ment onmogelijk is geworden.

2. Veranderingen in het werkHet werk heeft zich in de afgelopen decennia ontwikkeld van voorspelbaar, repeterend werk in een meer fabrieksmatige setting naar werken in een kennisintensieve, dienstverlenende omgeving waar verandering een belangrijk, constant gegeven is. Qua organisatie kon in de eerste situatie een managementstijl volstaan waar de baas de baas was die de oplossing voor alle problemen in huis had. Tegenwoordig worden medewerkers juist aangetrokken om met hun specifieke expertise in teamverband de organisatie niet alleen te adviseren, maar ook zelf verantwoordelijkheid te dragen.

In de meer fabrieksmatige setting was het werk blijkbaar het werk dat je 40 jaar ging doen. Het draaide immers niet om de kennis en ervaring van de medewerker, maar om het productieproces. Nu draait het steeds meer om de medewerkers en die willen, zeker de mil-lennials, minder lang op een plek zitten. Ze willen zich ontwikkelen, hun talenten benutten. Organisaties die daarop willen inspelen, moeten dus mogelijkheden bieden voor verticale en

16

Employee Experience

horizontale promotie, het liefst zo aangeboden dat de medewerkers tools hebben om hun ei-gen carrière te managen.

3. Veranderingen in de maatschappijDe ontwikkelingen in de maatschappij hebben eraan bijgedragen dat er meer aandacht is ge-komen voor het individu. Het unieke van ieder persoon is belangrijker geworden en met de komst van social media kan iedereen die dat wil daar ook uiting aan geven. Het heeft gezorgd voor meer differentiatie op tal van terreinen en de verscheidenheid in de wensen van de con-sument heeft voor meer variatie in producten en diensten gezorgd. Voor iedere niche is er een doelgroep. Organisaties zien we van vooral gericht op productie en efficiëntie veranderen naar (ook) meer aandacht voor de medewerker. Werkgevers begonnen zich te realiseren dat het misschien niet in hun eigen voordeel was om mensen alleen maar als gelijksoortig pro-ductiemiddel te zien, maar dat ze meer energie en motivatie terugkregen als ze die medewer-ker ook iets meer te bieden hadden. Het begon op te vallen dat bedrijven waar medewerkers goed gedijden, het zelf ook goed deden. En dat mensen creatiever zijn als ze initiatief kunnen nemen, autonoom beslissingen mogen nemen, hun werkdag zelfstandig kunnen indelen en zich in hun kennis en vaardigheden kunnen ontwikkelen. Dit was een revolutionaire omslag in denken, want voor het eerst werd gekeken naar wat de medewerker nodig had in plaats naar wat het bedrijf nodig had.

Wat daar recent nog is bijgekomen, is de belangstelling voor de beleving van de mede-werker en zijn of haar werkgeluk. Dit gaat verder dan tevredenheid of bevlogenheid, zoals we later in dit hoofdstuk zullen uitleggen. Werkgeluk is een extra dimensie, dat wordt be-invloed door de totale beleving van hoe het is om ergens te werken: de werkbeleving of em-ployee experience. Een werkgever die aandacht heeft voor de employee experience, denkt na over de realiteit waarmee medewerkers dagelijks en gedurende hun carrière te maken heb-ben en wil die zaken zodanig vormgeven, dat mensen graag bij zijn bedrijf willen werken. Een essentiële voorwaarde daarvoor is dat de werkgever zijn medewerkers leert kennen en dat de mensen op leidinggevende posities echt een band met hun medewerkers kunnen en willen opbouwen.

Andere verwachtingen en behoeften van de medewerkerNiet alleen bij werkgevers is het besef gegroeid dat de medewerkersbeleving belangrijk is, ook de medewerkers zelf zijn zich daarvan inmiddels bewust. Gelukkig zijn wordt steeds belangrijker in onze individualistische maatschappij: er zijn talloze boeken en tijdschriften over geschreven, er zijn cursussen en online trainingen voor en er wordt wetenschappelijk onderzoek naar gedaan. Die relatief recente hernieuwde aandacht voor geluk heeft ervoor gezorgd dat mensen in al hun levenssferen voldoening willen ervaren. Ook op het werk. Ze willen niet alleen maar geld verdie-nen om de hypotheek mee te kunnen betalen maar (juist) ook een doel met betekenis nastreven, ze willen gehoord en gewaardeerd worden en ze willen een goede band hebben met hun collega’s.

Door de zoektocht naar meer flexibiliteit, variatie en autonomie is ook het aantal freelancers enorm gegroeid.3 Die beweging laat ook aan medewerkers die wel in dienst van organisaties zijn, anders naar hun werk kijken. Het idee dat er 40 uur per week van 9 tot 5 moet worden gewerkt, maakt plaats voor een visie waarin er veel meer mogelijk moet worden om het hoe, wanneer en waar van het werk, zelf in te vullen.

17


Organisaties zijn er nog niet klaar voorIn zijn ‘HR Trends Report 2018’4 schrijft IT-aanbieder Oracle dat het veel bedrijven nog niet al-tijd lukt om aan deze verwachtingen en behoeften van medewerkers te voldoen. En terwijl werk-gevers nog worstelen met verouderde HR-strategieën, haken steeds meer medewerkers mentaal af. Niet vreemd, als je bijvoorbeeld beseft dat we nog regelmatig uitspraken tegenkomen als ‘ge-lukkig zijn doen ze -de medewerkers- maar in hun vrije tijd’ of ‘ze krijgen elke maand van mij al een compliment: het salaris!’. In de traditionele, hiërarchische werkomgeving voelen medewer-kers zich niet meer altijd verbonden met hun werkgever en betrokken bij hun werk, waardoor ze op zoek gaan naar organisaties die wel bij hun wensen aansluiten. Er begint een kloof te ontstaan tussen organisaties die van het optimaliseren van de werkomgeving en -beleving wel een priori-teit maken, en organisaties die daarin nog een (grote) slag te maken hebben. Dat geven werkge-vers ook toe: in een onderzoek van zakelijk dienstverlener Deloitte5 gaf bijna 59% van het hogere management aan nog niet klaar te zijn om de uitdaging van employee experience aan te gaan.

Een nieuw tijdperk dient zich aan: Employee experience

Het is duidelijk dat employee experience steeds relevanter wordt voor bedrijven en organisa-ties. Een nieuw tijdperk heeft zich aangediend, waarbij het geluk van medewerkers wordt nage-streefd. Het gaat dus niet om ‘alleen’ tevreden, betrokken of bevlogen medewerkers. Het gaat om medewerkers die echt gelukkig zijn.

Wanneer is een medewerker gelukkig? Simpel gezegd: als hij of zij naar het werk wil in plaats van moet, als hij zijn werkgever zou aanbevelen bij anderen en als hij trots is op de plek waar hij werkt. Werk is allang niet meer alleen een manier om inkomsten te verwerven; het is een invul-ling van een groot deel van je leven. Zelf de controle over zaken hebben, iets kunnen bereiken en bijdragen aan een hoger doel zijn daarin onmisbare elementen.

Gelukkige medewerkers zijn essentieel voor tevreden klanten en positieve (bedrijfs)resulta-ten.6 Bedrijven die actief werken aan het geluk van hun medewerkers, zijn succesvoller. Door hen op een positieve manier aan de organisatie te verbinden, behoud je de juiste mensen met de juiste instelling, kennis en vaardigheden. Dat scheelt niet alleen verloopkosten, maar creëert de cul-tuur die bij de organisatie past en zorgt voor een positieve reputatie als werkgever.

Wij willen hierbij wel de kanttekening maken dat als je als organisatie van een koude kermis thuis zult komen, als je (alleen) gaat werken aan het vergroten van het werkgeluk van je me-dewerkers als een soort ‘truc’ om tot betere bedrijfsresultaten te komen of ‘omdat iedereen het doet’. Alleen die organisaties die daadwerkelijk en oprecht het werkgeluk van medewerkers wil-len vergroten, zullen uiteindelijk positieve bedrijfsresultaten bereiken. Omdat zij dit op een au-thentieke manier doen en geloven dat dit the right thing to do is.

18

Employee Experience

Koplopers

Voor zover bekend was Airbnb in 2015 de eerste met een ‘Global Head of Employee Experience’. Al dan niet toevallig belandde het bedrijf het jaar daarop op de nummer 1-positie van de ‘50 Best Places to Work’ van vacature- en wervingssite Glassdoor.

Snel volgden er meer: bedrijven als Adidas, Facebook, Cathay Pacific, L’Oréal, LinkedIn en Ralph Lauren hebben werkbeleving en -geluk geformaliseerd met speciale functies binnen de HR-afdeling. In Nederland zien we dit ook. Zo heeft ABN AMRO sinds april 2017 een ‘HR Director Employee Experience’.

Van tevreden en betrokken naar gelukkige medewerkers

Veel organisaties onderzoeken eens in de zoveel tijd hoe het staat met de medewerkerstevreden-heid. Antwoorden op de vragen over bijvoorbeeld de werkdruk, de begrijpelijkheid van de sala-risstrook, algehele informatievoorziening en de relatie met collega’s en leidinggevende leiden vaak tot een diffuus beeld. Het is soms lastig om de resultaten daadwerkelijk om te zetten in blij-vende verbeteringen. Een van de redenen daarvoor is dat het van persoon tot persoon verschilt wat men verstaat onder ‘tevreden’. Ook verschilt de mate van tevredenheid van tijd tot tijd.

Tevredenheid is een oppervlakkige en naar binnen gerichte gemoedstoestand, in de zin dat die niet raakt aan iemands overtuigingen of ambities en niet zorgt voor een emotionele binding met het bedrijf. Een tevreden medewerker wordt in zijn behoeften voorzien – niets meer en niets minder. Een medewerker kan tevreden zijn met zijn salaris, zijn leaseauto en het uitzicht vanaf zijn werkplek en zich tegelijkertijd afvragen: ‘Waar doe ik het voor?’

Betrokken en bevlogenMedewerkerstevredenheid is wat ons betreft een ondergrens; een tree hoger op de ladder van werkbeleving is betrokkenheid.7 Betrokkenheid gaat over de band die een medewerker heeft met de organisatie. Hoe meer de waarden van het bedrijf raken aan de persoonlijke denkbeelden van het individu, hoe meer betrokken de medewerker is. Een betrokken medewerker is toegewijd aan de organisatie waar hij werkt en gaat gemotiveerd en energiek aan de slag. Hij heeft hart voor de zaak, is trots op zijn werkgever en wil daarom in zijn functie het beste uit zichzelf halen. Betrok-kenheid is een belangrijke drijfveer om een positieve bijdrage te willen leveren aan het werk.

Dat een medewerker betrokken is, hoeft echter niets te zeggen over hoe bevlogen hij is. Wat het verschil is tussen betrokkenheid en bevlogenheid? Betrokkenheid heeft betrekking op de doelen van de organisatie en hoeveel affiniteit iemand daarmee heeft. Bevlogenheid daarentegen heeft te maken met de inhoud van de functie; het werk zelf en de betekenis daarvan.8

Bevlogenheid uit zich in het gedrag van een medewerker. Hoogleraar Organisatie en Perso-neel Jaap Paauwe9 zegt daarover: ‘Bevlogen medewerkers gaan voor hun werk en hebben er passie voor, terwijl tevredenheid meer een attitude is die nog niets hoeft te zeggen over hoe productief of creatief iemand is.’

Het streven naar de combinatie van betrokkenheid en bevlogenheid is van groot belang, aldus Paauwe. Hij noemt als voorbeeld de zorg en het onderwijs, waar vaak wel sprake is van be-vlogenheid bij de inhoud van het werk, maar niet van betrokkenheid bij de organisatie.

19


WerkgelukEen organisatie vol betrokken en bevlogen medewerkers: dat klinkt als het ultieme streven van elke organisatie. Toch is er nog een overtreffende trap in werkbeleving: werkgeluk. Gelukkige medewerkers zijn namelijk zowel betrokken als bevlogen. Maar er is nog iets meer met ze aan de hand. Ze floreren. Daar waar betrokken en bevlogen medewerkers nog steeds (een hoog) risico lo-pen op een burn-out (1 op de 5 medewerkers loopt, om precies te zijn, dat risico )10 zijn gelukkige medewerkers betrokken, bevlogen, maar ook meer in balans en hebben ze minder stress en min-der kans op een burn-out.11

Niemand ‘is’ alleen maar zijn werk. Relaties, gezondheid, persoonlijke ontwikkeling, finan-ciën, zingeving én werk zijn met elkaar verbonden en beïnvloeden elkaar. Emoties die iemand op het ene vlak ervaart, werken door in het andere. Een medewerker kan niet gelukkig zijn als verschillende kanten van zijn leven met elkaar botsen. Geluk ontstaat als deze juist in harmonie met elkaar zijn. Dit betekent dat er een bepaalde balans moet zijn. Nog beter is als de verschillen-de vlakken elkaar overlappen en elkaar versterken: als het werk iemands gezondheid bevordert, als relaties het gevoel van zingeving stimuleren of als de financiële situatie een stimulans is voor persoonlijke ontwikkeling.

Werkgeluk valt dus in dit perspectief in het grotere geheel van iemands leven.

Sterke link tussen werkgeluk en productiviteit

Uit uitgebreid onderzoek dat Jessica Pryce-Jones voor haar boek Happiness at work, Maximizing your psychological capital for success12 heeft gedaan naar werkgeluk, blijkt dat werkgeluk sterk is gerelateerd aan productiviteit. Dit verband is progressief: hoe gelukkiger iemand is, hoe productiever hij is. Dit is veel minder het geval bij ‘enkel’ tevredenheid en betrokkenheid, aldus Pryce-Jones.

Positieve psychologieMartin Seligman is de grondlegger van de positieve psychologie:13 een stroming binnen de psy-chologie die kijkt naar het welbevinden van mensen. Psychologen binnen dit werkveld doen onderzoek naar omstandigheden waarbij mensen tot bloei komen en technieken die het wel-bevinden van mensen bevorderen. Seligman heeft veel onderzoek gedaan naar geluk. Volgens hem bestaat geluk uit 3 componenten:

the Pleasant life; the Engaged life; en the Meaningful life.

Later heeft hij daar 2 onderdelen aan toe gevoegd: het hebben van relaties (Relationships); en het bereiken van resultaten (Achievement).

Al deze componenten worden samengevat in het acroniem: ‘PERMA’.Wat betekent dit voor werkgeluk? Met de eerste 3 dimensies van geluk van Seligman in zijn

achterhoofd, ging gedragswetenschapper en schrijver Ben Tiggelaar in zijn boek Mooi werk14 op zoek naar het antwoord op de vraag: ‘Wat maakt werken plezierig, goed en zinvol?’ Volgens Tig-

20

Employee Experience

gelaar draait plezierig werk vooral om het ervaren van positieve emoties. Sociale acceptatie, ze-kerheid, eerlijkheid en respect zijn de voorwaarden hiervoor. Plezierig werk draait vooral om wat de medewerker ontvangt – niet alleen in termen van geld, maar bijvoorbeeld ook het gevoel er-gens bij te horen of het gevoel van trots na het succesvol afronden van een belangrijk project.

Goed werk gaat vooral over de inhoud van het werk en de bijbehorende taken, aldus Tigge-laar. Wanneer medewerkers hun vaardigheden kunnen inzetten, kunnen meebeslissen, resulta-ten boeken en zichzelf kunnen ontwikkelen, verhoogt dat de motivatie en betrokkenheid.

Werk wordt als zinvol ervaren als er sprake is van een ‘hoger doel’. Hierbij gaat het niet om ontvangen of doen, maar om geven, stelt Tiggelaar. Als medewerkers hun tijd, energie en vaar-digheden kunnen inzetten voor iets dat aansluit bij hun persoonlijke waarden en overtuigingen en dat verder reikt dan hun eigen leven, geeft dat voldoening.

P3F-model

Als HR-professionals willen wij de kennis over geluk kunnen toepassen voor het creëren van een betere employee experience. Daarom hebben wij de begrippen pleasant, engaged en meaning-ful van Seligman vertaald naar het domein van het professionele leven. Daar bestaat werkgeluk uit purpose, flow en fun & friendship. De door Seligman toegevoegde begrippen Relationships en Achievement hebben wij daarin verwerkt. Samen vormen deze componenten het door ons ont-wikkelde P3F-model voor werkgeluk. De definitie van werkgeluk die wij hanteren:

Werkgeluk ervaar je als je positieve emoties voelt en plezier hebt in je het werk, voldoening voelt door het groeien en benutten van je eigen

talent en het gevoel hebt bij te kunnen dragen aan een hoger doel.

PU RPOSE

FLO W

FU

N

& FRIENDSHIP

Figuur 1 P3F-model voor werkgeluk

21


PurposeMensen zijn gelukkiger in hun werk als ze het gevoel hebben zinvol werk te doen en het idee hebben een positieve bijdrage te kunnen leveren. Dit heeft voornamelijk te maken met hoe me-dewerkers naar hun werk kijken. Zijn ze slechts een radertje in het grotere geheel of zien ze waar ze uiteindelijk aan bijdragen? Een bekend voorbeeld is de schoonmaker in het ziekenhuis. Is hij alleen gefocust op hoeveel vloeren hij nog moet dweilen? Of ziet hij dat hij, door het dweilen van die vloer, bijdraagt aan het welzijn van patiënten doordat de hygiëne van het ziekenhuis verbe-tert?

Door je regelmatig bewust te zijn van de betekenis van je werk, neemt het werkgeluk toe.Een medewerker met purpose in zijn werk, zou dit kunnen zeggen:

‘Mijn werk draagt bij aan mijn levensgeluk.’ ‘Mijn waarden komen overeen met die van de organisatie.’ ‘Ik vind dat ik een zinvolle bijdrage lever aan de organisatie waar ik werk.’ ‘Door mijn werk maak ik de wereld elke dag een stukje beter.’

FlowDoor elke dag voortgang te boeken en zaken af te maken, hoe klein ook, vergroot je je geluksge-voel op het werk. Het helpt om dit zichtbaar te maken, bijvoorbeeld door afgeronde taken op een lijstje af te vinken of door dit als team op een whiteboard aan te geven. Niets is zo belangrijk als het gevoel hebben dat je voortgang boekt. Ook doen waar je goed in bent en nieuwe vaardigheden ontwikkelen zorgen ervoor dat je in een flow-situatie komt. Afwisseling, verantwoordelijkheid, je gewaardeerd voelen om wat je doet en nieuwe uitdagingen zijn hierbij erg belangrijk.

Deze uitspraken passen bij een medewerker die flow ervaart: ‘Ik ontwikkel mijzelf in mijn werk.’ ‘De werkomgeving stelt mij in staat om resultaten te behalen.’ ‘Ik kan mijn talenten en kwaliteiten in mijn werk gebruiken.’ ‘Ik bepaal zelf mijn manier van werken.’ ‘In mijn werk is er voldoende ruimte om nieuwe dingen te leren.’ ‘Ik krijg complimenten over mijn werk en voel me gewaardeerd.’

Fun & FriendshipHet onderhouden van goede relaties en het delen van positieve momenten maakt veel mensen gelukkig. We willen ons allemaal gewaardeerd voelen als mens en een goede band hebben met onze collega’s en leidinggevende. Een werkomgeving waar collega’s waardering uitspreken naar elkaar, goede prestaties benoemen, elkaar helpen en oprecht interesse hebben in elkaar, bevor-dert het werkgeluk. Humor en plezier zorgen voor een betere onderlinge band en voor een betere samenwerking.

In organisaties waar oog is voor fun & friendship, zeggen medewerkers: ‘Ik heb goed contact met mijn collega’s.’ ‘Ik voel me ondersteund door mijn collega’s en mijn leidinggevende.’ ‘Ik heb plezier op mijn werk.’ ‘Binnen de organisatie heerst een goede, energieke en enthousiaste sfeer.’ ‘Binnen de organisatie zijn we meer bezig met oplossingen dan met problemen.’

22

Employee Experience

De link tussen gelukshormonen en het P3F-modelHormonen, ofwel ‘neurotransmitters’, regelen veel verschillende processen in het lichaam. Zo zijn er hormonen die ervoor zorgen dat iemand zich gelukkig voelt. In haar boek ‘Habits of a happy brain’ noemt Loretta Graziano Breuning15 de belangrijkste gelukshormonen: dopamine, oxytocine, serotonine en endorfine. Door middel van de onderdelen van het P3F-model purpose, flow, fun & friendship kunnen deze gelukshormonen in de werkomgeving worden geactiveerd.

DopamineHet gelukshormoon ‘dopamine’ komt vrij als we onze doelen (proberen te) bereiken. Zonder dat je je daar van bewust bent, is je onderbewuste voortdurend op zoek naar beloningen. Dopamine komt vrij wanneer we taken afronden en wanneer we onze doelen behalen (‘Flow’). Als je bijvoor-beeld je doelen verdeeld in kleine stapjes of taken op een to-dolijstje afvinkt, krijg je elke keer een fijne dopamineboost. Daarnaast komt dopamine vrij als we invloed hebben op onze situatie en genoeg autonomie ervaren om actief en eigen beslissingen te nemen (‘Flow’).

OxytocineHet gelukshormoon ‘oxytocine’ wordt aangemaakt bij sociale interactie. Dit hormoon maakt ons sociaal en geeft ons het gevoel van vriendschap en vertrouwen. Sociaal contact en het gevoel erbij te willen horen is van enorm belang voor het geluksgevoel van mensen. Oxytocine wordt alleen afgegeven wanneer we echt contact maken met anderen door bijvoorbeeld het voeren van een goed gesprek en door dingen met elkaar te delen waardoor we ons echt met elkaar verbonden voelen (‘Friendship’).

SerotonineHet gelukshormoon ‘serotonine’ wordt op verschillende manieren aangemaakt:

Wanneer je zaken nastreeft die er voor jou echt toe doen (‘Purpose’). Wanneer we respect en waardering van anderen krijgen (‘Flow’). Wanneer we regelmatig nieuwe uitdagingen aangaan en zo onze comfortzone oprekken

(‘Flow’). Wanneer je je focust op wat je (al) hebt bereikt en waar je goed in bent (‘Flow’).

EndorfineHet gelukshormoon ‘endorfine’ is de grootste ‘geluksboodschapper’ in ons brein en heeft daar-naast pijnstillende eigenschappen. Tijdens een zware inspanning, bijvoorbeeld een marathon lopen, houd je het daardoor langer vol. We maken endorfine aan als we bewegen, als we lachen (‘Fun’), maar ook als we (kleine) taken volbrengen (‘Flow’).

Samengevat worden de gelukshormonen geactiveerd door: Dopamine – Je doelen bereiken (I did it!), autonomie. Oxytocine – Verbonden voelen met anderen, vertrouwen. Serotonine – Wanneer je dingen doet die er echt voor jou toe doen, nieuwe uitdagingen

aangaan, focus op wat je hebt bereikt en waar je goed in bent, waardering krijgen. Endorfine – Wanneer je je fysiek inspant, lacht of (kleine) taken volbrengt.

23


P U R P O SE

F L O W

FUN & F R IE N DSH

IP

Serotonine

Dopamine

GelukkigeMedewerkers

Endorfine

Oxytocine

}Figuur 2: Link P3F-model en gelukshormonen

Wat is employee experience?

Als werkgeluk het optimale gevoel en doel is van medewerkers, waar plaatsen we dan de em-ployee experience in dit verhaal? Het antwoord zit in de mechanismen waarop je als bedrijf effect kunt sorteren: werkgeluk creëren is het doel van sturen op een optimale werkbeleving. Als werk-gever maak je de omstandigheden zodanig dat de beleving van je personeel positief wordt beïn-vloed, met als beoogde uitkomst gelukkige – en daarmee betrokken en bevlogen – medewerkers.

Die beleving begint al op het moment dat een werkzoekende bij een bedrijf besluit te solli-citeren en gaat door tot op de dag dat hij de organisatie verlaat. En zelfs nog tot voorbij dat punt. Daarom hanteren wij de volgende definitie van employee experience:

Employee experience is de beleving van een (potentiële) medewerker in alle contacten met de organisatie en hoe dit overeenkomt met zijn of

haar verwachtingen.

Deze definitie is gebaseerd op de definitie van employee experience van businessconsultants Tra-cy Maylett en Matthew Wride16 van managementadviesbureau DecisionWise. Zij stellen dat de employee experience grotendeels afhangt van 2 factoren: de perceptie (de manier waarop de me-dewerker de ervaringen binnen een bedrijf opvat en beleeft) en de verwachting van een mede-werker.

Vooral de invloed van perceptie wordt nogal eens vergeten door bedrijven, stellen Maylett en Wride. Het effect dat je hebt is niet wat de organisatie doet, maar de perceptie die de medewerkers hebben van wat de organisatie doet. 2 collega’s kunnen hetzelfde werk doen in hetzelfde team met dezelfde leidinggevende en onder dezelfde omstandigheden, toch kunnen zij hun werk op 2 totaal verschillende manieren beleven (perceptie). Elke medewerker ervaart zijn tijd bij een be-drijf dus op zijn eigen manier.

24

Employee Experience

Naast perceptie zijn ook iemands verwachtingen van invloed. We zien, ook in Nederland, dat bedrijven in hun enthousiasme allerlei manieren verzinnen om hun medewerker gelukkiger te maken. Van gratis fruit tot tafeltennistafels en van vergaderen in een ballenbak tot een jaarlijk-se wintersport: er wordt van alles uit de kast getrokken in de hoop en verwachting dat medewer-kers en gelukkiger en productiever van worden. Het is goed om hier aandacht aan te besteden. Maar het zijn extraatjes. Als bedrijven vervolgens niet beantwoorden aan de verwachtingen van medewerkers, schieten de leuke extraatjes hun doel voorbij. Want wat schiet een medewerker op met een wintersport als de bedrijfscultuur onprettig is, als hij zijn talenten niet kan benutten, zijn leidinggevende hem niet goed behandelt of als het kantoorgebouw hem deprimeert?

Veel bedrijven willen de invloed van perceptie en verwachting en het belang daarvan maar niet begrijpen, schrijven Maylett en Wride. Ze denken dat ze een ‘great place to work’ zijn als ze strooien met extraatjes. En ze snappen dan ook niet waarom medewerkers ongelukkig blijven en op zoek gaan naar een andere werkgever.

Het bovenstaande betekent overigens niet dat je medewerkers niet zou mogen belonen met iets extra’s. De krenten in de pap kunnen zeker bijdragen aan het geluksgevoel en aan een positief bedrijfsimago. Maar dat doen ze op een oppervlakkig niveau en met een beperkte duur. Extraat-jes hebben geen invloed op zaken als zingeving of persoonlijke groei. Bovendien raken mensen eraan gewend, waardoor ze de norm worden en niet meer worden ervaren als bijzonder voordeel-tje.

Gebruik daarom de extra’s of perks als manier om het personeel te bedanken voor hun inzet, in plaats van ze ermee proberen te motiveren voor hun baan, aldus Maylett en Wride. Oftewel: ‘You can’t perk your way to engagement.’

De employee experience heeft dus betrekking op de beleving van medewerkers in alle con-tacten met de organisatie. Van ruim voor de gedachte aan de eerste sollicitatie tot jaren na het afscheid. Employee experience heeft niet slechts betrekking op een groep medewerkers of alleen maar op een onderdeel, zoals onboarding.

Verderop in dit boek staan we uitgebreid stil bij de medewerkersreis, de employee journey, en hoe organisaties deze voor hun medewerkers kunnen ontwerpen en een verschil kunnen laten zijn in hun werkbeleving.

Verwachtingen: investeren in de relatieWerkgeluk is dus geen opgeplakte, top-down gimmick die je kunt forceren. Er is niet één weg of één juist recept. Het is geen one-size-fits-all. Het is daarom zaak om in gesprek te blijven met me-dewerkers, ze te leren kennen en in te spelen op hun behoeften, wensen, ambities en overtuigin-gen. Dat betekent dat je zult moeten investeren in een diepgaande relatie met je medewerkers, zonder dat je de doelstellingen van de organisatie uit het oog verliest.

Het creëren van de best mogelijke employee experience beperkt zich niet alleen tot weten hoe een medewerker zich voelt in een organisatie en het beperkt zich ook niet alleen op het antwoord op de vraag: ‘Hoe is het om hier te werken?’. Het bepaalt hoe goed een organisatie in staat is om talent aan te trekken, gelukkig te laten zijn en te behouden. De taak van HR en andere leiders in een organisatie is om de juiste employee experience te bedenken, deze vorm te geven en deze te onderhouden zodat de perceptie van medewerkers optimaal wordt beïnvloed en zodat zo goed mogelijk aan de verwachtingen wordt voldaan vanuit de vraag: ‘Wat heb jij nodig om in deze or-ganisatie het beste van jezelf te kunnen geven’.

25


Van customer experience naar employee experience

‘De ervaring die we onze klanten geven, willen we ook onze medewerkers geven’ Maarten van Beek, HR-directeur ING Bank

Al jaren richten bedrijven zich op de customer experience om zo hun klant centraal te stellen en aan zich te binden. Daarbij brengen ze de zogeheten ‘customer journey’ in kaart: de ‘reis’ die de klant doorloopt in al zijn interactie met een organisatie en hoe de verschillende fasen hierin wor-den beleefd en gewaardeerd.

Recent groeide het besef dat een optimale klantbeleving nauw samenhangt met een optimale medewerkersbeleving. Maar de aandacht voor de employee experience loopt nog sterk achter bij die voor de customer experience: ruim 80% van de Amerikaanse bedrijven onderzoekt de klant-beleving en heeft hier beleid voor opgesteld, terwijl slechts 30% dit doet ten aanzien van zijn me-dewerkers. Bovendien besteden Amerikaanse bedrijven samen aanzienlijk hogere bedragen aan het begrijpen en reageren op het gedrag van hun klanten en relatief heel wat minder om hetzelf-de te doen ten aanzien het begrijpen en reageren op gedrag van hun medewerkers. Voor zover we weten, zijn dergelijke cijfers voor Nederland niet beschikbaar, maar we gaan er vanuit dat deze in lijn zijn met wat er voor Amerika geldt. We zien dat veel organisaties gelukkige medewerkers inmiddels beschouwen als een voorwaarde om een positieve klantbeleving te bewerkstelligen. En dat betaalt zich uit, want bedrijven die hoog scoren op customer experience hebben gemiddeld anderhalf keer meer bevlogen medewerkers (in aantal) dan bedrijven met een lage score.17

De relatie tussen klantbeleving en medewerkersbeleving is daarmee precies zoals je zou ver-wachten op basis van je eigen klantervaringen in de supermarkt, bij een online winkel of aan de telefoon met een klantenservice. We komen bijna dagelijks in aanraking met bedrijven en or-ganisaties en of je ervaringen nu goed of slecht zijn, je weet dat een ontevreden, ongemotiveerde medewerker de service niet ten goede komt. Een bevlogen en gelukkige medewerker zal veel be-ter scoren op verkoop en service en kan zelfs fungeren als ambassadeur voor het merk.

Dus; verbeter de employee experience en de customer experience gaat er als gevolg daarvan eveneens op vooruit. Of zoals Simon Sinek het stelt: ‘Customers will never love a company until the employees love it first.’

Waarom employee experience?

In veel markten is een tekort aan goede medewerkers. Door de aantrekkende economie en met name door de tijdsgeest zijn potentiële medewerkers veeleisender en individualistischer geworden. Werk betekent voor veel mensen niet meer zomaar ‘een baan’ hebben, maar is het is onderdeel van de identiteit en geeft daarmee een zinvolle invulling aan een groot deel van het le-ven. Dat geldt niet alleen voor millennials of kenniswerkers, maar in toenemende mate ook voor andere generaties en typen professionals.

Zoals we in het begin hebben aangestipt, zijn er 3 relevante samenhangende ontwikkelingen die het belang van de focus op employee experience aangeven: de veranderingen in technologie, de veranderingen in het werk en de gevolgen van de individualisering op de maatschappij. Die hebben eraan bijgedragen dat voor organisaties medewerkers steeds belangrijker zijn geworden

26

Employee Experience

om in een veranderende omgeving in te kunnen spelen op de wensen van klanten, burgers of cliënten. Door de employee experience te omarmen en medewerkers meer centraal te stellen en te laten floreren, kunnen organisaties zowel hun doelen en resultaten behalen als een geweldige werkgever zijn voor hun medewerkers.

Millennials als aanjagersDe ‘millennials’ – ofwel ‘generatie Y’, geboren tussen 1985 en 2000 – vormen een groep waar we iets langer bij stil willen staan, omdat zij de aanjagers zijn van de verandering richting een goede employee experience. Millennials vormen de grootste generatie in de Amerikaanse beroepsbe-volking18 en in Nederland bestaat de beroepsbevolking sinds eind 2015 voor een derde uit millen-nials.19 Deze jonge mensen willen nieuwe ervaringen opdoen, (eigen) keuzes hebben en zich ont-wikkelen. Generatie Y is niet zo geduldig: in hun behoeften moet onmiddellijk worden voorzien en informatie moet direct beschikbaar zijn. Tegelijkertijd is het de generatie van voldoening en zingeving. Ruim 70% van de millennials wil dat zijn werkgever maatschappelijk geëngageerd is; 70% van de millennials wil creatief werk hebben en ruim twee derde van de millennials vindt dat managers hen de mogelijkheden moeten bieden om zich te ontwikkelen in hun werk. Bijna 9 van de 10 millennials vindt persoonlijke ontwikkeling op het werk belangrijk,20 en de meerder-heid verkiest een goede kwaliteit van leven op het werk boven een vet salaris.21 Uit cijfers van de London Business School blijkt dat van de studenten uit generatie Y, 90% van plan was om niet langer dan 5 jaar bij een werkgever te blijven; ruim een derde dacht zelfs niet langer te blijven dan 2 jaar.22

Ook Nederlandse bedrijven hebben moeite om jong talent aan te trekken en te behou-den. Zo vertrekken trainees bij ABNAMRO sneller dan een paar jaar geleden.23 ‘Millen-nials stemmen met hun voeten’, zei bankier Han Mesters daar eind 2017 over in Werf&. De reden? ‘Ze willen meer vrijheid dan veel grote organisaties kunnen bieden.’

Het mogen dan de millennials zijn die, als een werkgever hen niet bevalt, ervoor kiezen om het bedrijf te verlaten, dat wil nog niet zeggen dat andere generaties werkbeleving niet ook be-langrijk vinden. Medewerkers van elke leeftijd zijn gelukkiger, creatiever, gemotiveerder en pro-ductiever als ze hun werkplek als plezierig ervaren.

Uit onderzoek van onderzoeksbureau Integron24 uit 2017 blijkt dat werkgeluk nog niet actief wordt nagejaagd in veel organisaties:

Van de medewerkers in Nederland zegt 40% dat organisaties hun potentieel niet optimaal weet te benutten.

Van de werkende Nederlanders bevestigt 12% volmondig dat hun organisatie ervoor zorgt dat ze het beste uit zichzelf halen. Een jaar eerder was dat nog 13%.

Van de medewerkers beveelt 19% de organisatie sterk aan. Maar liefst 33% beveelt de werkgever nauwelijks tot niet aan. Loyaliteit is dus een grote uitdaging.

Als er een baan wordt aangeboden met gelijke arbeidsvoorwaarden en gelijke zekerheid, dan is de groep die een andere organisatie verkiest boven de eigen organisatie, groter (38% tegenover 23%). De werkbeleving speelt hier een rol van betekenis.

27


In het afgelopen jaar solliciteerde 22% van de werkende Nederlanders naar een baan bij een andere organisatie en 28% zegt plannen te hebben om dat een volgend jaar te gaan doen.

Wat levert een goede employee experience op?

Veel bedrijven denken na over hoe ze zichzelf als werkgever aantrekkelijker kunnen maken en hoe ze zich kunnen onderscheiden van de concurrentie. Dat moet ook wel, want talentvolle en ambitieuze professionals zijn nu eenmaal schaars en gewild en je moet deze mensen niet alleen weten aan te trekken, maar ook weten te behouden. Bovendien realiseren organisaties zich steeds meer dat ze alleen tevreden en loyale klanten krijgen en houden, als medewerkers zelf goed in hun vel zitten. Medewerkers zijn immers het ‘uithangbord’ van de normen van hun organisatie. We noemen dat de ‘wet van de congruente behandeling’: zoals medewerkers zelf behandeld wor-den, zo behandelen zij ook hun klanten.

Gelukkige medewerkers zorgen voor een sterk merk en een gezond bedrijf. Het positieve ver-band tussen betrokken en bevlogen medewerkers, klanttevredenheid en betere bedrijfsprestaties is meerdere keren onderzocht en aangetoond. Het model van onderzoeksbureau Temkin Group is onder meer gebaseerd op de bestseller ‘The service profit chain. How leading companies link profit and growth to loyalty, satisfaction and value’ van auteur W. Earl Sasser Jr. e.a. en laat zien hoe dit werkt:

Gelukkige medewerkers zorgen voor tevreden en loyale klanten en die zorgen op hun beurt voor betere financiële resultaten. Die betalen zich uit in investeringen in de medewerkers. Andere gevolgen van dit mechanisme zijn trotsere medewerkers en minder personeelsverloop.

EngagedEmployees

LoyalCustomers

GreatCustomer

Experience

StrongFinancialResults

Lower EmployeeTurnover

Prouder Employees

Investment inEmployees

Figuur 3: Employee Experience Virtuous Circle (Bron: Temkin Group, 2016)

Computergigant IBM deed internationaal onderzoek25 naar employee experience onder ruim 23.000 medewerkers in 45 landen. Hieruit is gebleken dat werk maken van medewerkersbeleving zich uitbetaalt op meerdere vlakken:

Medewerkers die hun werkbeleving een hoog cijfer geven (het bovenste kwart), scoren ook beter op productiviteit en kwaliteit van het werk.

28

Employee Experience

Medewerkers die positievere ervaringen hebben op het werk, zijn 2 keer zo vaak geneigd om meer te doen dan wat er van hen wordt verwacht.

Medewerkers die meer werkgeluk ervaren, hebben 52% minder de intentie om waarschijnlijk hun organisatie te verlaten.

Volgens werkbelevingsexpert Jacob Morgan zijn organisaties met een succesvolle employee ex-perience daarnaast ook productiever, innovatiever en creatiever.26

Deze organisaties kennen 66% minder verzuim en 40% minder verloop. Organisaties met de employee experience op een hoog niveau hebben 2,2 keer meer omzet en

4,4 keer meer winst dan organisaties die hier geen aandacht aan geven. Bovendien hebben ze 2,9 keer meer omzet per medewerker en 4,3 keer meer winst per

medewerker dan bedrijven waar de employee experience op een laag niveau zit. Deze bedrijven behalen 6 keer vaker een plek op sites als ‘Glassdoor Best Workplaces’,

‘Best Places to Work’ en ‘Fortune’s 100 Best Companies’.

Van deze cijfers zouden directies rechtop in hun stoel moeten schieten. Er is veel te halen door te werken aan employee experience. Bij bedrijven die zich laten meten door Effectory is nu nog slechts een derde van de medewerkers ‘betrokken en bevlogen’ in hun werk. Gallup constateerde echter dat er slechts 12% engaged medewerkers zijn in Nederland.

Medewerkers die wel betrokken en bevlogen zijn, zijn de helft productiever. Bij organisaties met een goede employee experience ligt het percentage ‘betrokken en bevlogen’ medewerkers veel hoger; tussen de 60-70%. Dit heeft betere bedrijfsresultaten tot gevolg.

In onze jarenlange ervaring hebben we gezien dat organisaties met een goede employee experience hogere klanttevredenheidsscores hebben en hoger scoren op ranglijsten. Ze hebben de beste innovatiepraktijken, zijn de aantrekkelijkste werkgevers en voeren de meest waardevolle merken. Ze zijn ook slimmer, groener, gelukkiger en diverser, hebben de beste teams voor men-sen en hebben de beste bedrijfscultuur vergeleken met andere organisaties.

Het juiste doen

‘Je moet zorgen dat je medewerkers gelukkiger zijn dan die van je concurrentie. Dan win je. Ik denk bijvoorbeeld oprecht dat de medewerkers van onze callcentra vandaag gelukkiger zijn dan die van onze concurrenten, en daardoor een leuker gesprek voeren met onze klanten. Het belangrijkste is dat medewerkers geen antwoorden moeten geven waar ze het als mens niet mee eens zijn. Je moet het idee hebben dat we als mens het juiste doen. Ik geloof diep dat financiële resultaten de uitkomst zijn van dit soort dingen.’Duco Sickinghe, CEO van Telenet en Manager van het Jaar 2011 in België, in de Volkskrant van 30 maart 2013.

29


Wie is verantwoordelijk voor een optimale employee experience?Als de wil er bij een organisatie is om een optimale employee experience te creëren, dan laat de or-ganisatie duidelijk zien dat het een omgeving wil scheppen waar mensen echt willen zijn. Maar voordat je aan de slag gaat met het stappenplan om werkgeluk voor je medewerkers te verwezen-lijken, moet je je afvragen wie nu eigenlijk de ‘eigenaar’ is van de employee experience. Dus wie neemt het initiatief, wie gaat het waarmaken, wie is verantwoordelijk en wie trekt de kar?

‘Medewerkersbeleving’ is geen afdeling. Wel ligt het in de lijn der verwachting dat HR de ‘fakkeldrager’ is van het onderwerp – hier gaat het immers om het menselijk kapitaal, dé op-dracht voor HR. Toch willen we hier een kanttekening bij plaatsen. Werkbeleving is niet alléén de taak van HR. Het onderwerp raakt zo veel facetten van de organisatie dat het alleen een succes kan worden als de hele organisatie van het belang ervan is doordrongen en de wil heeft om eraan te werken.

De beste employee experience komt dus tot stand als management, HR, IT, Communicatie en Facility Management samenwerken en continu verbeteren. Ben Whitter, auteur van het artikel ‘Bye Bye HR’ noemt employee experience ‘an attitute, not a department’. Jacob Morgan, auteur van ‘The future of work’ en ‘The employee experience advantage’,27 vergelijkt de taak van HR met die van een doelman in een voetbalteam: de keeper moet de bal uit het doel houden, maar het hele team moet ervoor zorgen dat de bal daar niet in de buurt komt – een tegengoal is immers nadelig voor het hele elftal.

Eén juiste aanpak of taakverdeling voor het creëren van de optimale medewerkersbeleving is er niet. Verschillende bedrijven hebben verschillende manieren van werken. Airbnb heeft geen HR-afdeling, maar een bredere employee experience-functie. Op de HR-afdeling van Linked-In werken ook data-analisten: geen capaciteit die traditioneel gezien vereist is voor het vak. Bij Cisco en Accenture is een multidisciplinair team verantwoordelijk voor het verbeteren van de werkbeleving.

Welke aanpak je ook kiest, wij zijn ervan overtuigd dat HR de vlagvoerder zou moeten zijn van het streven naar gelukkige medewerkers en het verwezenlijken van de best mogelijke werkomgeving. Die taak brengt niet alleen een grote verantwoordelijkheid met zich mee, maar ook een fantastische kans: vooropgaan in het transformeren van onze huidige opvattingen van werk en van de werkbeleving zelf. Daar gaan we voor!

Hoe creëer je de beste employee experience?

Er moeten 5 aspecten van de organisatie worden geoptimaliseerd om als organisatie de beste me-dewerkersbeleving te bewerkstelligen. Het gaat om cultuur, werkomgeving, leiderschap, de em-ployee journey en technologie.

Deze 5 vormen de basis ons HEART-model voor gelukkige medewerkers. In de rest van dit boek nemen we je mee de diepte in en laten we in elk van de achtereenvolgende hoofdstukken zien hoe je deze factoren inzet voor meer werkgeluk door middel van het creëren van de beste employee experience.

30

Employee Experience

EMPLOYEEEXPERIENCE

ENERGIEGEVENDE

AG

ILE LEID

ER

SCH

AP

HA

PP

Y C

ULT

UU

R

VOOR JE W

ERKT

EMPLOYEE JOURN

EY

REDESIGN D

E

TECH

NOLOGIE DIE

WERKPLEKKEN

EN O

RG

AN

ISER

EN

Figuur 4 HEART-model

Happy cultuurVernieuwende organisaties als Buurtzorg, Guidion, Incentro, Tony’s Chocolonely en Team-leader (België) zetten in op een ‘happy cultuur’. Deze organisaties zetten hun medewerkers op de eerste plaats, want zonder gelukkige medewerkers geen loyale klanten.

Wat maakt een cultuur ‘happy’? Allereerst is de why van de organisatie helder en inspire-rend: daar komen medewerkers hun bed elke dag voor uit. De organisatiewaarden worden expli-ciet gemaakt en een set collectieve normen wordt gedeeld; het kader waarbinnen medewerkers de ruimte krijgen is duidelijk. De organisatie is verbonden aan een maatschappelijk doel en vraagt om echte betrokkenheid en maatschappelijke samenwerking.

Daarnaast kenmerkt een cultuur waarin werkgeluk onmisbaar is, zich door openheid. Vanaf de organisatietop is er een open dialoog met medewerkers en bedrijfsresultaten worden openlijk gedeeld.

Ten slotte is er aandacht voor de medewerker als persoon. Medewerkers worden in staat ge-steld om resultaten te boeken en te werken aan hun ontwikkeling. Ze mogen zichzelf zijn en hoe-ven geen rol te spelen. Er wordt flexibiliteit geboden in privébehoeften. Samenwerken gebeurt op basis van vertrouwen, maar is niet vrijblijvend. En er is ruimte voor plezier met collega’s onder-ling: van onboardingsborrels tot feestelijke kwartaalafsluitingen.

Niet voor niets zijn start-ups goed in het creëren van een happy cultuur: ‘generatie Einstein’ wil en doet het anders! Als traditionele organisaties de boot niet willen missen, moet het roer ook bij hen om.

31


Energiegevende werkplekkenDe inrichting van de werkplek is nu vaak een taak van Facility Management. Maar een inspire-rende werkplek is (ook mede) de verantwoordelijkheid van HR, want de fysieke omgeving heeft een niet te onderschatten invloed op de werkbeleving. Waar werk je liever: in een muf, mistroos-tig kantoor waar je aan het einde van de dag met hoofdpijn vandaan komt of in een fris, energie-gevend pand dat flexibel kan inspelen op jouw behoeften van die dag?

Er zijn mogelijkheden te over om met de inrichting van het kantoor bij te dragen aan een betere employee experience. Zo kun je verschillende soorten ruimtes bieden waar medewerkers kunnen vergaderen of ontspannen, individueel werken of samen. Moet een plek de creativiteit aanwakkeren of zorgen dat iemand zich kan concentreren? Het kunnen kiezen voor de werkplek die het beste bij jou of je klus van die dag past, is nog lang niet overal vanzelfsprekend.

Een kantoor kan bijdragen aan de onderlinge sociale contacten van medewerkers, bijvoor-beeld met prettige ontmoetingsplekken, gezellige horeca of een gezamenlijke ruilbibliotheek. De inrichting kan de gezondheid en productiviteit bevorderen met frisse lucht, veel daglicht, goede akoestiek, slimme looproutes door het kantoor, een gezonde kantine en veel planten.

Waar je ook voor kiest: zorg dat het kantoor bij de kernwaarden van het bedrijf en bij de be-hoeften van het personeel past. Niet iedere medewerker wil een ballenbak, maar de standaard, saaie kantoorinrichting is echt aan vervanging toe.

Agile leiderschap en organiserenVoor de beste employee experience is behendig leiderschap van groot belang. Leiders die een in-spirerende visie delen en een voorbeeldrol vervullen, dragen bij aan de motivatie en betrokken-heid van medewerkers. Goede leiders bieden een empathische en structurele dialoog waarin de medewerker zich gehoord voelt. Ze bieden kansen om talenten te ontwikkelen, ruimte om fou-ten te maken en nieuwe uitdagingen om de tanden in te zetten.

Het leiderschap en de cultuur van een organisatie zijn met elkaar verweven. Zo moet een transparante cultuur vanuit de bedrijfsleiding komen. Ook bij het creëren van een sfeer waarin autonomie en innovatie worden aangemoedigd, hebben leiders een grote rol.

Er zijn veel theorieën en standpunten over welk type leiderschap zorgt voor een florerend bedrijf. Wij stellen dat werkgeluk van medewerkers in ieder geval hoog op het prioriteitenlijstje van elke leidinggevende moet staan.

Redesign de employee journeyVan employer branding tot pensioen: alle HR-instrumenten, -processen en -regelgeving zal HR moeten stroomlijnen naar de beste employee experience. Door met empathie vanuit de medewer-ker zelf te gaan denken en handelen. Vragen die HR zich moet stellen, zijn:

Kunnen we onze medewerkers gelukkiger maken? Passen we onze waarden en kerncompetenties toe? Doen we aan living the brand? Benutten we werkelijk talenten? Bieden we de beste interne sociale netwerken? Helpen we elkaar om ons werk efficiënter, makkelijker en simpeler te doen? Bieden we de beste service? Bieden we maatwerk?

32

Employee Experience

Zorgen we echt voor elkaars gezondheid? Kunnen we met minder regels werken? Is het nog nodig om aan dit HR-onderwerp aandacht te geven of kunnen we ermee stoppen?

Alle HR-processen moeten er uiteindelijk toe leiden dat medewerkers zich gewaardeerd voelen en gelukkig zijn.

Technologie die voor je werktDe technologie, tools en sociale media die nodig zijn om het werk goed te kunnen doen, zijn van groot belang voor de beste employee experience. Dat begint bij basale zaken: zorg voor moderne apparatuur en snel internet en laat medewerkers kiezen met welk type computer en software ze willen werken. Als de basis in orde is, voorkom je frustraties, maar dat is weliswaar nog maar het begin. Veel organisaties laten nog altijd kansen liggen op het gebied van technologie: goede apps, software, e-learning, tutorials, gamification, selfservicemodules en videoconferencing.

Tot slotDit boek neemt je mee in de wereld van de beste employee experience en geeft handreikingen en voorbeelden voor het creëren daarvan, zodat jouw medewerkers volmondig ‘ja’ kunnen antwoor-den op de vraag of ze jouw organisatie aanbevelen bij anderen.

33


Onderzoek:

Gelukkig werken? Streef naar een 9+!

De Nederlandse benchmark voor Werkgeluk

Het HappinessBureau doet samen met onderzoekspartner Steda al jaren onderzoek naar werkgeluk en heeft in 2018 de benchmark voor werkgeluk in Nederland ontwikkeld, gebaseerd op een steekproef onder ruim 1800 werkenden.

We meten Werkgeluk langs 2 kanten van dezelfde medaille: vanuit het per-spectief van de medewerker en vanuit dat van de organisatie. Beiden zijn name-lijk verantwoordelijk voor werkgeluk. Voor de medewerker gebruiken we onze P3F-vragenlijst, waarin we in 3 blokken (Purpose, Flow, Fun & Friendship) het persoonlijk welbevinden in kaart brengen op basis van de wetenschappelijke inzichten van Martin Seligman, de grondlegger van de positieve psychologie. Voor het perspectief van de organisatie werken we met ons intern ontwikkel-de HEART-model. We peilen hier in 5 vraagblokken: Happy cultuur, Energie-gevende werkplekken, Agile leiderschap en organiseren, Redesign de employee journey en Technologie die voor je werkt.

Hieronder vertellen we meer over enkele algemene uitkomsten van de landelijke benchmark.

Werkgeluk scoreEen eerste opvallend punt is het verschil dat mensen ervaren in het geluk thuis versus geluk op het werk. Dit doet zich voor bij medewerkers en managers, maar niet bij senior managers. Zij vor-men de enige subgroep die op het werk net zo gelukkig is als thuis.

34

Employee Experience

Medewerker Manager Seniormanager

Geluk thuissituatie

7,6

4

5

6

7

8

9

10

7,1

7,8 7,97,9

7,3

Geluk op werk

Waar ligt dit verschil aan? Dat zal per organisatie en situatie verschillen, maar onze bench-mark toont wel waar senior managers een wezenlijk ander beeld hebben dan gemiddeld in organisaties:

Hieronder de top 5 van verschilscores tussen senior managers en medewerkers:1 Ik bepaal zelf mijn manier van werken (+30%)2 Mijn waarden komen overeen met die van de organisatie (+19%)3 De organisatie stelt mij in staat om resultaten te bereiken (+19%)4 Ik heb voldoende ruimte om nieuwe dingen te leren (+16%)5 We zijn meer bezig met oplossingen dan met problemen (+15%)

De senior managers ervaren meer autonomie, een betere match op waardenniveau, meer sup-port vanuit de organisatie om resultaten te bereiken en meer ruimte om nieuwe dingen te leren. Ook ervaart de top relatief sterk dat de organisatie bezig is met oplossingen in plaats van met pro-blemen.

De geschetste kloof in welbevinden tussen topmanagement en werkvloer kan ontwikkeling van de organisatie in de weg zitten. Positief geformuleerd: Hoe kun je de aspecten waar het seni-or management voor zichzelf zo positief over is, doorvertalen naar de werkvloer? Dit begint met meten en het gezamenlijk verdiepen van de beelden zoals ze nu bestaan. Maar het roept ook de vraag op hoe hoog de lat eigenlijk gelegd moet worden Welke norm leg je aan als het gaat om het geluk van de mensen in jouw organisatie? Daarvoor kijken we ook naar de eNPS.

Aanbevelen van de organisatie (eNPS)De mate waarin medewerkers de organisatie als werkgever aanbevelen is een indicator voor de wervingskracht van de organisatie, een kengetal rond strategisch recruitment. Dit kan worden gemeten met de eNPS; de employee Net Promoter Score. Op basis van de vraag of de medewer-ker zijn werkgever zou aanbevelen (waarop een score tussen 0 en 10 kan worden gegeven) is ie-mand een detractor (score 0-6), een passive (score 7-8) of een promoter (score 9-10). Het verschil in groepsgrootte tussen promoters en detractors is de eNPS.

Uit onze benchmark blijkt dat over alle sectoren en groepen heen, 18% van de medewerkers in Nederland een promoter is van de eigen organisatie. Een grotere groep (28%) is een detractor. Hiermee is de eNPS in Nederland -10, een cijfer dat overeenkomt met het Europese gemiddelde.

35


De mate waarin iemand zijn of haar werkgever wil aanbevelen, hangt sterk samen met het geluk dat die persoon op het werk ervaart. De onderstaande grafiek toont de kracht van de corre-latie. Van de medewerkers met een gelukscore tot en met 5 is 88% een detractor en nagenoeg nie-mand promoter. Vanaf gelukscore 8 neemt de intentie tot aanbevelen toe en bij 9+ word je echt positief onderscheidend. De eNPS kent in onze benchmark een range van -86 (bij werkgeluk 5-) tot +57 (bij werkgeluk 9+).

-100%Als geluk 1-5 Als geluk 6 Als geluk 7 Als geluk 8 Als geluk 9+

-80%

-60%

-40%

-20%

40%

20%

0%

60%

80%

100%

eNPS groepen Detractors (negatief) Promoters (positief)

eNPS -86 eNPS +57

Hoog scoren op de eNPS is belangrijk, want aanbevelen doe je naar de buitenwereld, daar waar het gevecht om talent steeds harder wordt gevoerd. Een hoge eNPS duidt zoals we zagen op een hoog werkgeluk in je organisatie en daarmee hoe onderscheidend je bent als werkgever. Het meten van beide indicatoren biedt, ook al correleren ze, als voordeel dat je het individuele per-spectief (werkgeluk) en het organisatiebelang (aanbevelen) monitort. Het biedt daarmee een gemeenschappelijk kader voor HR en management.

Ons advies is: leg de lat hoog. Het aanbevelen van de eigen organisatie is een strategisch kengetal, om hier hoog te scoren is werkgeluk 9+ je wenkende doel.

Hieronder zoomen we in op de samenhang van het ervaren werkgeluk en de mate waarin ie-mand de organisatie wil aanbevelen.

36

Employee Experience

CultuurdragersIn de afbeelding hieronder zijn alle werkenden uit het onderzoek (100%) verdeeld naar 9 groepen, namelijk de combinaties van werkgeluk (3 groepen) en aanbevelen van de organisatie als werkge-ver (3 groepen).

1%

Verdeling van alle werknemers naar werkgeluk versus eNPS(persoonlijk perspectief versus organisatiebelang)

Geluk 1-6 Geluk 7-8 Geluk 9+

Passive

Detractor

Promoter

Los problemen op

Leer van de positieve drivers en

benut positieve energie

42%

7%

11%

6%

1%

17%

5%

10%

Hoe kun je deze afbeelding lezen? Van links naar rechts staat de score op werkgeluk van de respondenten (1-6 tot 9+), Van onder naar boven staat de mate waarin de respondenten hun werk-gever aanbevelen (Detractor tot Promoter).

Je wilt uiteraard zo veel mogelijk medewerkers in de grijze cellen rechtsboven en zo min mo-gelijk in de blauwe linksonder. Juist die groepen zijn (zowel positief als negatief) de cultuurdra-gers in je organisatie.

Hoe kun je hier mee verder? Op hoofdlijnen zijn er 2 strategieën, die elk een geheel eigen energie vereisen.

Los problemen opMedewerkers die overduidelijk ongelukkig zijn en de organisatie zeker niet aanbevelen (respon-denten in de blauwe bol), kunnen zich ontwikkelen tot een forse negatieve kracht in je organi-satie. Ze zijn geworden tot criticasters; ergens zijn zij afgehaakt en voelen ze zich verloren of niet gehoord. Uit onze landelijke benchmark blijkt dan ook dat het ontbreken van ‘aandacht’ vanuit de manager een belangrijke negatieve driver voor deze groep is. Ook verkeerde of slecht begrepen KPI’s, of althans een niet motiverend beoordelingssysteem, vormt een issue voor deze groep. Wat het ook is (persoonlijke aandacht, performancemanagement, werkprocessen), het oplossen van problemen vraagt een specifieke energie en benadering. Wat je precies moet doen, verschilt uiter-aard per situatie en vraagt allereerst goed luisteren.

De stellingen waar deze groep het het sterkst mee oneens is, zijn:1 Beoordelingssysteem stimuleert mij om steeds te verbeteren.2 Manager creëert een motiverende werkomgeving voor mij.

37


3 Werkplek is een stimulerende omgeving voor mijn vitaliteit.4 Ik voel dat mijn manager mijn coach en mentor is.5 Management is inspirerend en toegankelijk en communiceert goed.

Versterk wat goed gaatDe andere kant van de matrix vraagt een hele andere energie. Deze medewerkers (in de grijze bollen) zijn echte ambassadeurs. Ze zijn happy at work, hebben plezier, kunnen zichzelf zijn. Bij deze groep wil je meer weten over de specifieke positieve drivers die zij ervaren. Zorg dat je weet wat goed gaat en dat je weet waarom dit zo is. Maar ook: faciliteer momenten waarop mensen elkaar kunnen ontmoeten en zorg ervoor dat de positieve energie de organisatie in kan vloeien. Hier zie je de stellingen waar deze groep het net sterkst mee eens is:1 Ik heb plezier op mijn werk.2 Ik kan mezelf zijn op het werk.3 Ik heb goed contact met mijn collega’s.4 Ik lever een zinvolle bijdrage aan de organisatie.5 Toen ik hier met werken begon, voelde ik mij snel thuis.

We hebben nog een derde analyse gemaakt. We hebben gekeken waar het verschil tussen de ambassadeurs en de criticasters het sterkt is. Dat betreft de volgende 5 stellingen die in onder-staande grafiek zijn weergegeven. Het onderstreept nog eens de kloof in perceptie tussen deze groep en de rest van de medewerkers.

0%Ik voel me gewaardeerd

Deelaspecten met grootste verschilscore (EENS %) tussen de subgroepen Criticasters en Ambassadeurs

Rood (Critisasters) Geel (middengroep) Grijs (Ambassaders)

De organisatie stelt mij in staatom resultaten te bereiken

Binnen de organisatie heerst een goede sfeer

Beoordelingssysteem stimuleertmij om steeds te verbeteren

Ik verrouw ons management

15%

67%

89%

65%

90%

17% 18%

9% 12%

68%

48%52%

89%

79% 80%

20%

40%

60%

80%

100%

Ten slotteNet zoals elke organisatie altijd bestaat uit positieve cultuurdragers, negatieve cultuurdragers en een middengroep, zo zul je als HR of management ook gericht je strategie moeten bepalen. Bij echte criticasters volstaat het niet om te praten over een hoger doel om hen weer gemotiveerd te krijgen. Die groep moet zelf of met jouw hulp de problemen oplossen op en rond het werk. En bij echte ambassadeurs mag je best doorvragen naar hun redenen waarom en je mag ze ook vragen of ze intern een extra bijdrage willen leveren. Onze landelijke benchmark biedt hierbij goede, maar algemene insights. Uiteindelijk moet je per organisatie de specifieke situatie analyseren en van-uit daar je verbeterprogramma optuigen.

Employee Experience binnenwerk def - Managementboek.nl€¦ · den aan en je vraagt je af hoe het...

Documents

Transcript of Employee Experience binnenwerk def - Managementboek.nl€¦ · den aan en je vraagt je af hoe het...