1

Eindnota themaonderzoek Bestuurlijke Effectiviteit

1. Inleiding

DNB heeft in het kader van toezicht op gedrag en cultuur in het eerste kwartaal van 2012 een themaonderzoek

naar bestuurlijke effectiviteit bij zes pensioenfondsen1 uitgevoerd. Elk deelnemend pensioenfonds beschikt

over specifieke bevindingen. Deze bevindingen zijn en blijven vertrouwelijk. Deze nota zet observaties uiteen

die DNB heeft opgedaan tijdens de onderzoeken en die bij de onderzochte fondsen in algemene zin herkenbaar

zijn.

1.1 De onderzoeksmethodiek

DNB heeft de effectiviteit van het pensioenfondsbestuur onderzocht door vier onderzoeksmethodes te

combineren, namelijk deskresearch, self-assessments, interviews en een observatie van een

bestuursvergadering. De bevindingen zijn vervolgens geïntegreerd en in een interactieve sessie aan het fonds

teruggekoppeld. Hierna hebben de pensioenfondsen een schriftelijke rapportage ontvangen van de

bevindingen en conclusies.

1.2 Groepsdynamiek

Het themaonderzoek naar bestuurlijke effectiviteit heeft zich gericht op het gedrag en de cultuur binnen het

bestuur van de betrokken fondsen. De groepsdynamiek en in het bijzonder het leiderschap, de besluitvorming

en de communicatie binnen het bestuur stonden hierin centraal. In meer algemene zin hebben wij onze

aandacht ook gevestigd op de mate waarin pensioenfondsbesturen hun bestuursstijl dan wel onderlinge

interactie en wijze van handelen kunnen aanpassen al naar gelang de omstandigheden waarin het fonds

verkeert. Wij verwijzen u hiervoor naar de voorbeelden die in deze nota uiteen zijn gezet. Het onderzoek heeft

geleid tot een beeld dat en kenmerken van gedrag die de effectiviteit van het bestuur belemmeren of juist

versterken. Het doel van het onderzoek is geweest om de observaties op dit vlak aan de orde te stellen. Het

bestuur is zich hierdoor bewust geworden van de eigen dynamiek en de invloed hiervan op de effectiviteit.

Deze bewustwording is van groot belang voor een positieve ontwikkeling van een effectieve

bestuurderscultuur.

1.3 Vervolg op het onderzoek

Mede op basis van voornoemde observaties heeft DNB een gemeenschappelijk referentiekader voor

bestuurlijke effectiviteit binnen de pensioensector opgesteld dat u kunt gebruiken bij de jaarlijkse zelf-

evaluatie. Wij verwijzen u hiervoor naar de bijlage die aan dit rapport is gehecht. DNB zal nagaan of de

gewenste ontwikkeling in gedrag bereikt is door in 2013 een steekproef te houden bij een aantal

pensioenfondsen, waarbij de zelf-evaluaties en bijbehorende verbeteracties en resultaten zullen worden

opgevraagd.

1.4 Opbouw van het rapport

In dit rapport treft u allereerst een beschrijving aan van wat wij onder bestuurlijke effectiviteit en de

bijbehorende begrippen leiderschap, besluitvorming en communicatie verstaan. Daarnaast hebben wij per

deelonderwerp een aantal conclusies geformuleerd gebaseerd op observaties die wij tijdens het onderzoek

hebben opgedaan. Deze conclusies beschrijven gedrag en praktische situaties die wij bij de pensioenfondsen

hebben aangetroffen en die in onze ogen positief bijdragen aan de bestuurlijke effectiviteit. Zij zijn bedoeld om

de gehele sector te inspireren en voorbeelden te geven. Zij zijn niet bedoeld om kritiekloos op te volgen, maar

om te kijken hoe pensioenfondsen daar binnen hun eigen context positief gebruik van kunnen maken.

1 Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij drie bedrijfstakpensioenfondsen en drie ondernemingspensioenfondsen. Alle

onderzochte fondsen zijn middelgrote tot grote pensioenfondsen.

2

De conclusies worden geïllustreerd met concrete situaties (good practices) waarin het bestuur effectief gedrag

laat zien. Wij schetsen daarnaast ook situaties waarin wij het gedrag van het bestuur niet effectief vinden (bad

practices).

2. Beschrijving leiderschap, besluitvorming en communicatie

2.1. Bestuurlijke effectiviteit

Bestuurlijke effectiviteit is de randvoorwaarde voor een goed functionerend pensioenfonds. Hierin speelt de

interactie tussen enerzijds bestuursleden onderling en anderzijds de dynamiek tussen bestuur en

bestuursondersteuning een doorslaggevende rol.

Bij bestuurlijke effectiviteit spelen drie begrippen een rol: leiderschap, besluitvorming en communicatie.

2.2. Leiderschap

Leiderschap2 ziet in de eerste plaats op de voorzitter(s) van het bestuur, die een sturende rol heeft (hebben) in

het proces om de gemeenschappelijke doelstellingen van het fonds te bereiken. Leiderschap betekent

daarnaast dat ook de overige bestuursleden zich steeds rekenschap geven van de gemeenschappelijke doelen

en belangen van het pensioenfonds, dat zij daar een actieve bijdrage aan leveren en elkaar op die bijdrage

(laten) aanspreken. Dit laatste, waarbij mensen een leidende rol nemen zonder formeel de leider te zijn,

noemen wij informeel leiderschap. Bestuurders maken daarbij bewust gebruik van elkaars talenten en

kwaliteiten en bespreken die ook met elkaar, om te zorgen voor verdere ontwikkeling. Goed leiderschap

impliceert dat onderwerpen bespreekbaar zijn: het bestuur stimuleert een positief kritische houding en geeft

ruimte voor het bespreken van besluiten, andere opvattingen, fouten en taboes. Daarnaast betekent goed

leiderschap het tonen van voorbeeldgedrag: het bestuur laat voorbeeldgedrag zien door in lijn met de

organisatiedoelstelling te handelen en (de schijn van) belangenverstrengeling te voorkomen.

2.3. Besluitvorming

Besluitvorming3 gaat over de manier waarop een groep mensen tot een keuze komt om een bepaalde weg in te

slaan. De mate van evenwichtigheid en consistentie zijn hierin een graadmeter voor de kwaliteit.

Besluitvorming wordt vastgelegd in notulen, waaruit duidelijk blijkt hoe het besluitvormingsproces is verlopen

en wat de afwegingen zijn geweest. Zowel tijdens de bestuursvergadering als in de vastlegging worden

belangen expliciet gemaakt en is duidelijk hoe met tegengeluiden wordt omgegaan. Ieders inbreng is duidelijk

en wordt gehoord. Daarnaast wordt getoetst in hoeverre opvolging wordt gegeven aan de uitvoering en

monitoring van voorgenomen besluiten. Tijdens dit onderzoek zijn wij uitdrukkelijk weggebleven van de

inhoud. Daarmee hebben wij bewust buiten beschouwing gelaten of wij het al dan niet eens waren met de weg

die het fonds op het voorliggende besluitvormingsproces was ingeslagen.

2 Leiderschap omvat enerzijds het beïnvloeden van anderen met als doel te begrijpen en overeenstemming te bereiken

over wat er gedaan moet worden en hoe, en anderzijds het faciliteren van individuele en collectieve inspanningen om

gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken. (Gary Yukl, 1998)

3 Het proces om te komen tot een bepaald, gemotiveerd besluit door een keuze te maken tussen verschillende mogelijkheden.

3

2.4. Communicatie

Communicatie4 gaat over de manier waarop een boodschap wordt overgebracht, de woordkeuzes die worden

gemaakt en de momenten die worden gekozen om de boodschap over te brengen. Effectieve communicatie

bevordert bespreekbaarheid en transparantie. Het is een ieder duidelijk waar betrokkenen mee bezig zijn. Het

gaat over zeggen wat je doet en doen wat je zegt. Bestuurders zijn in staat om boodschappen bondig en

tegelijkertijd weldoordacht en overwogen over te brengen. Emotionele communicatiestijlen worden over het

algemeen zoveel mogelijk vermeden. De rol van emoties tijdens communicatie wordt echter wel onderkend.

Emoties en gevoelens worden net als feiten en meningen gezien als data die de communicatie kunnen

beïnvloeden, wat een reden vormt om ze te onderzoeken.

3. Conclusies geïllustreerd aan de hand van good en bad practices

In dit hoofdstuk krijgt u ter inspiratie een aantal good en bad practices, verdeeld over de drie deelgebieden van

bestuurlijke effectiviteit namelijk leiderschap, besluitvorming en communicatie.

3.1 Leiderschap

Faciliterend leiderschap bestuursvoorzitter werkt effectief

De inzet van een faciliterende leiderschapsstijl door de bestuursvoorzitter komt de effectiviteit van het bestuur

als collectief ten goede. Een faciliterende leiderschapsstijl heeft zowel positieve kenmerken van een

democratische als een dominante leiderschapsstijl in zich verenigd. Positief aan de democratische stijl is dat

gestuurd wordt op een actieve en effectieve inbreng van alle betrokkenen en dat niet alleen naar resultaat

maar ook naar acceptatie daarvan door belanghebbenden gekeken wordt. Positief aan de dominante

leiderschapsstijl is dat er daadkrachtig gestuurd wordt op het behalen van resultaat binnen een gestelde tijd. .

Wij zagen tijdens ons onderzoek dat bestuursvoorzitters die faciliterend leiden naast sturing op proces en

inhoud ook aandacht besteden aan de interactie en relatie tussen bestuursleden. Hiermee wordt de invloed en

impact van (non-verbale) communicatie en gevoelens duidelijk en bespreekbaar.

Concreet voorbeeld van effectief bestuur:

Binnen een pensioenfonds is een ervaren bestuursvoorzitter werkzaam die nauwgezet stuurt op het proces om

tot samenwerking en resultaten te komen. Hij stuurt niet alleen op de inhoudelijke totstandkoming van

resultaten maar adresseert ook de intermenselijke verhoudingen, de samenwerkingsrelatie, eventuele

weerstanden en dilemma’s die de effectiviteit van het bestuur (kunnen) beïnvloeden. Zijn leiderschap draagt bij

aan een sfeer waarin lastige onderwerpen bespreekbaar zijn. Hierdoor kunnen ook de gevoeligheden rond die

onderwerpen aan de orde komen. Lastige onderwerpen brengt de voorzitter bijvoorbeeld in door zijn eigen

dilemma’s te schetsen, waardoor het voor anderen gemakkelijker wordt ook hun dilemma’s op tafel te leggen.

De voorzitter zorgt op die manier voor openheid en verbinding tussen bestuursleden, die nodig is om wezenlijke

onderwerpen als het toekomstperspectief van het fonds bespreekbaar te maken en om vervolgstappen hierin te

zetten.

Bewust gebruik maken van informeel leiderschap werkt effectief

De aanwezigheid van informeel leiderschap binnen een pensioenfondsbestuur beïnvloedt de bestuurlijke

effectiviteit in positieve zin, met name als deze vorm van leiderschap bewust wordt ingezet. Bestuursleden

kijken daarbij niet alleen naar (de houding en het gedrag van) de formele leider (de bestuursvoorzitter) maar

4 De uitwisseling van informatie die plaatsvindt tussen mensen die zich bewust zijn van elkaars aanwezigheid. Deze informatie wordt deels bewust, deels onbewust gegeven, ontvangen en geïnterpreteerd (gebaseerd op definitie van Frank Oomkes, Wageningse sociaal psycholoog)

4

hebben ook aandacht voor hun eigen en elkaars inbreng en bijdrage. Bestuursleden laten zich hierop

aanspreken en spreken elkaar hierop aan. Iedereen voelt zich in gelijke mate verantwoordelijk voor de te

bereiken doelen. De bestuurders zijn zich bewust van elkaars talenten, kwaliteiten en valkuilen, en houden

daar rekening mee bij het organiseren van samenwerkingsprocessen en het inrichten van commissies.

Concreet voorbeeld van effectief bestuur:

Bij een pensioenfonds zijn tijdens de vergaderingen bewust rollen aan bestuurders toebedeeld op basis van hun

sterke kanten. Zo is er een bestuurder die meer strategisch kijkt en die bewaakt dat de strategische vragen

voldoende aandacht krijgen, zoals de vraag of het fonds met het oog op de uitgezette koers met de goede

onderwerpen bezig is. Of de vraag in hoeverre de onderliggende ‘ínvestmentbeliefs’ van het bestuur nog steeds

valide zijn tegen het licht van de ontwikkelingen in de financiële markten. Een andere bestuurder met een sterk

gevoel voor wat onderhuids speelt, bewaakt vooral de samenwerking en adresseert zo nodig de spanningen en

gevoeligheden die deze in de weg staan. De bestuurders hebben elkaar dergelijke verantwoordelijkheden

bewust toebedeeld waardoor zij elkaars sterktes optimaal inzetten.

Concreet voorbeeld van niet-effectief bestuur:

Binnen een pensioenfonds zijn de bestuursvoorzitters de enige met een actieve houding ten opzichte van de

andere bestuursleden die een reactieve houding vertonen. De voorzitters besteden hier geen aandacht aan

maar trekken zelf veel naar zich toe of delegeren taken aan het bestuursbureau. Daardoor wordt de laid-back

houding van bestuursleden beloond en leidt het in stand houden van deze rolverdeling tot een informatiekloof

tussen de voorzitters en de overige bestuursleden, die daardoor nog reactiever worden.

3.2 Besluitvorming

Getrapt besluitvormingsproces bevordert evenwichtige belangenafweging

De inrichting van een getrapt besluitvormingsproces bij de behandeling van complexe onderwerpen bevordert

de kwaliteit van besluitvorming. Een belangrijk voordeel dat hiermee kan worden behaald is dat beeldvorming

wordt gescheiden van oordeelsvorming en uiteindelijke besluitvorming. Daarnaast komen de rollen en

verhoudingen tussen de geledingen binnen het bestuur op de achtergrond te staan ten faveure van de kwaliteit

van het besluitvormingsproces. Eén en ander bevordert een evenwichtige belangenafweging.

Concreet voorbeeld van effectief bestuur:

Bij een pensioenfonds worden de fases van beeldvorming enerzijds, en oordeelsvorming en besluitvorming

anderzijds bij complexe onderwerpen bewust uit elkaar getrokken. Men organiseert eerst een gesprek in het

bestuur om het onderwerp te verkennen, alle perspectieven, invalshoeken en relevante belangen in kaart te

brengen. In die fase is er geen plaats voor oordeelsvorming, men heeft zelfs met elkaar afgesproken dat dat

verboden is. Het grote voordeel is dat alle bestuurders op deze manier min of meer ‘gedwongen’ worden om

zich te verdiepen in belangen en gezichtspunten die niet meteen de hunne zijn en die wat verder van hen af

liggen. In een tweede gesprek gaat men de fase van oordeelsvorming en besluitvorming in, waarbij vanuit de

brede blik op het onderwerp mogelijke scenario’s worden doordacht, met voors en tegens. De scenario’s worden

in klein comité voorbereid op basis van de opbrengsten van de eerste bijeenkomst en tijdens de tweede

bijeenkomst in het voltallige bestuur besproken. Er wordt dan ook gekeken hoe de scenario’s passen bij het

beleid dat het fonds voorstaat. De overeenkomsten en verschillen in opvattingen van bestuurders worden

tijdens die tweede bijeenkomst in kaart gebracht en er wordt bepaald welk scenario op de meeste steun kan

rekenen en waarom. Bij de verschilpunten wordt gekeken waar deze uit voortkomen en wat er aan te doen is.

Op deze manier heeft iedereen de kans om zich goed in een onderwerp te verdiepen, alle kanten en belangen te

beschouwen, alvorens een afgewogen besluit te nemen dat in grote mate gedragen wordt door het gehele

bestuur.

5

Concreet voorbeeld van niet-effectief bestuur:

Een pensioenfonds heeft commissies aangesteld voor de voorbereiding van besluiten. Er is een groot verschil in

hoe de adviezen van de commissies door de leden van het bestuur worden ervaren. Voor de één is een advies

min of meer een ‘gelopen race’, terwijl het voor de ander nog steeds een discussiestuk vormt. Over het

algemeen zijn de voorbereide adviezen echter ‘hamerstukken’, waarover in het bestuur geen vragen meer

gesteld en/of fundamentele discussies gevoerd worden. Ook worden er geen scenario’s aangeboden of door het

bestuur gevraagd. Er wordt steeds één mogelijkheid aangeboden. Het bestuur ziet niet welke andere

interessante mogelijkheden zijn afgewogen en waarom deze zijn afgevallen. Voor de kwaliteit en acceptatie van

besluiten is het echter van belang dat het bestuur weet wat de status van adviezen is, meerdere scenario’s

opvraagt, kritische vragen stelt, onafhankelijk de voors en tegens afweegt en beargumenteert waarom het

adviezen wel of niet overneemt. Het bestuur is immers eindverantwoordelijk en moet verantwoording kunnen

afleggen aan de belanghebbenden van het pensioenfonds.

Proactieve rol bestuur richting sociale partners

Een proactieve rol van het fonds richting de sociale partners beïnvloedt de kwaliteit van

besluitvormingsprocessen op een positieve manier. Door duidelijk vanuit het fonds aan te geven wat wel en

niet binnen de mogelijkheden van uitvoerbaarheid ligt, kan het fonds proactief de verwachtingen van de

sociale partners managen. Daarmee wordt voorkomen dat de sociale partners een pensioencontract- of

regeling sluiten waarvan het fonds achteraf moet zeggen dat deze onuitvoerbaar is.

Concreet voorbeeld van effectief bestuur:

Sommige pensioenfondsen geven tevoren bij de sociale partners aan wat zij als mogelijke scenario’s zien voor

de (nieuwe) pensioenovereenkomst of pensioenregeling met daarbij per scenario de consequenties voor alle

belanghebbenden en de uitvoerbaarheid voor het pensioenfonds. Dit kan goed werken als er inderdaad

meerdere scenario’s worden aangereikt en de insteek vooral is om de randvoorwaarden aan te geven

waaronder het pensioenfonds de pensioenovereenkomst of pensioenregeling kan uitvoeren. Op deze manier

wordt voorkomen dat het pensioenfonds met een pensioenovereenkomst of pensioenregeling wordt opgezadeld

die achteraf niet of lastig uitvoerbaar blijkt.

Concreet voorbeeld van niet-effectief bestuur:

Een pensioenfonds heeft een bepaalde regeling en heeft berekend wat daarvoor de kostendekkende premie is.

Twee bestuurders zien aankomen dat de hoogte van die kostendekkende premie op veel bezwaren zal stuiten bij

hun achterban. Daarom geven ze namens het fonds het advies aan de sociale partners om het

opbouwpercentage van de pensioenen te verlagen, waardoor de kostendekkende premie ook omlaag kan. Het

verschil met het positieve voorbeeld is dat hier de belangen van het pensioenfonds en van de sociale partners

volstrekt door elkaar lopen. Zo is hier geen sprake van meerdere scenario’s en het stellen van randvoorwaarden,

maar wordt er in één bepaalde richting gestuurd. Het is daarbij niet duidelijk welk belang de bestuurders voor

ogen hebben gehad, het belang van de werkgevers respectievelijk de werknemers, of de belangen van alle

betrokkenen (deelnemers, gewezen deelnemers, pensioengerechtigden e.d.) bij het pensioenfonds.

Bewustwording ingroup/outgroup denken

Pensioenfondsbesturen kunnen de kwaliteit van besluitvorming in positieve zin beïnvloeden door zich bewust

te zijn van het fenomeen ingroup/outgroup denken en daar bewust aandacht aan te besteden.

Ingroup/outgroup denken betekent het volgende: Mensen categoriseren zichzelf en vinden dat zij op basis van

bepaalde kenmerken (leeftijd, geslacht, politieke voorkeur, interesses, kennisgebied e.d.) tot een bepaalde

groep behoren. Die groep kan wisselen, al naar gelang de sociale situatie waar men zich in bevindt. . Dat men

tot de ene groep behoort, betekent ook dat men zich niet tot de andere groep vindt behoren. Sterker nog: op

6

grond van het lidmaatschap van de ene groep zet men zich vaak af tegen de andere groep. De groep waartoe

men behoort is de ingroup, de andere groep waartegen men zich afzet de outgroup. Bij het pensioenfonds kan

ingroup/outgroup gedrag ontstaan door een sterke scheiding tussen de werkgevers- en werknemersleden,

ervaren en onervaren bestuurders, jongeren en ouderen, gezaghebbers en niet gezaghebbers. Zo’n scheiding

kan tot uitdrukking komen door de wijze waarop men aan de bestuurstafel zit (bijvoorbeeld altijd tegenover

elkaar), door vooroverleg in bepaalde subgroepen maar denk ook aan een verschillende waardering van elkaars

inbreng. Als het bestuur alert is op dergelijke signalen, dan kan het nagaan in hoeverre de besluitvorming

binnen het fonds daaronder te lijden heeft (een effect zou kunnen zijn dat men elkaars inbreng te weinig

serieus neemt).

Concreet voor beeld van effectief bestuur:

Bij het bestuur van een pensioenfonds zitten werkgevers- en werknemersbestuursleden door elkaar en gaat

iedereen op voet van gelijkwaardigheid met elkaar om. De onervaren bestuurders hadden wel het gevoel dat

hun inbreng minder werd gewaardeerd dan die van de ervaren bestuurders, maar dat is bespreekbaar gemaakt.

De onervaren bestuurders voelen zich na dat gesprek vrijer om vragen van algemene aard te stellen. De ervaren

bestuurders zien in dat zij sterk vanuit een expertrol bezig zijn en dat juist de vragen van bestuurders met een

andere achtergrond vaak de goede vragen zijn die niemand meer durft te stellen uit angst voor prestigeverlies.

Concreet voorbeeld van niet-effectief bestuur:

Bij een ander pensioenfonds vinden principiële discussies eerst per subgroep plaats, waarbij de subgroepen

bestaan uit de werkgevers en de werknemers. De subgroep bepaalt vervolgens wat er in het voltallige bestuur

wordt ingebracht en vormt dus als het ware een filter. De subgroepen gaan ook met een bepaalde verwachting

van elkaar het gesprek in het voltallige bestuur aan, en op basis van die verwachting ‘wapent’ men zich voor de

discussie. Het vertrekpunt in het voltallige bestuur is dus niet een open gesprek waarin men gezamenlijk tot

meningsvorming komt, maar een vooringenomen standpunt per subgroep, waarvan men elkaar wil gaan

overtuigen. In het beste geval weet men die standpunten te overbruggen, maar het gevaar is groot dat sprake is

van een onderhandeling in plaats van een gezamenlijk besluitvormingsproces.

De kwaliteit van besluitvorming is afhankelijk van de inzet van kritisch vermogen binnen het bestuur

De kwaliteit van besluitvorming wordt positief beïnvloed als het bestuur over voldoende kritisch vermogen

beschikt en dit vermogen goed weet in te zetten tijdens de besluitvorming. Belangrijk hierbij bleek tijdens het

onderzoek dat bestuursleden elkaar (positief) kritisch bevragen en de ruimte bieden om over en weer een luis-

in-de-pels-rol op zich te nemen tijdens discussies. Dit kan alleen als bestuursleden zich niet aangevallen voelen

door vragen van anderen, want dan zullen zij weinig geneigd zijn tot het geven van informatie. Dit betekent dat

de vragenstellers hun vragen zo moeten formuleren dat in hun vragen geen (voor)oordeel besloten ligt. Vragen

die met ‘…ja, maar…’ beginnen bevatten veelal zo’n (voor)oordeel waardoor degene die moet antwoorden in

de verdediging gedrukt wordt.

Verder is het belangrijk dat iedereen zich realiseert dat juist de ‘gezond verstand vragen’ kunnen bijdragen aan

de kwaliteit van besluitvorming. Zulke vragen kunnen door álle bestuursleden worden gesteld. Voorwaarde

hiervoor is een veilige omgeving waarin niemand zich gegeneerd hoeft te voelen om die vragen te stellen.

Bestuursleden die op een bepaald terrein over een minder grote expertise beschikken, kunnen bij uitstek de

meer principiële vragen stellen, zoals ‘in welke mate brengt dit product ons dichter bij ons doel?’ of ‘welk risico

lopen wij als we dit (niet) doen?’ Als die vragen helder en duidelijk beantwoord kunnen worden door de

experts op het terrein, zonder dat sprake is van allerlei technische verhandelingen, dan draagt dat bij aan de

kwaliteit van de besluitvorming.

Kritische vragen zijn niet goed mogelijk bij een te dominante bestuurdersstijl van de voorzitter, dat remt juist

het stellen van vragen af. Verder geldt dat een taakgerichte manier van besturen veelal leidt tot gesprekken

van operationele aard en een focus op technische inhoud en de korte termijn (lees: de waan van de dag). Dat

7

gaat ten koste van de aandacht voor lange termijn doelstellingen en de meer fundamentele vragen. Daardoor

bestaat het gevaar van ad hoc beslissingen, die niet consistent zijn met de strategie en het beleid van het

fonds. Alleen maar taakgericht sturen leidt dus ook tot een vermindering van de kwaliteit van de

besluitvorming.

Concreet voorbeeld van effectief bestuur:

Bij het bestuur van een pensioenfonds is er een verschil in deskundigheid op beleggingsgebied tussen de ervaren

en de minder ervaren bestuurders. Aanvankelijk leidde dat ertoe dat de ervaren bestuurders de discussies

voerden met de vermogensbeheerder en riskmanager, terwijl de minder ervaren bestuurders zich geneerden om

vragen te stellen vanwege hun gebrek aan kennis. Ze wilden niet overkomen als leken of de discussie vertragen

door naar zaken te vragen die voor de experts ‘gesneden koek’ leken. Het verschil aan inbreng tijdens de

discussies werd in het bestuur besproken en de voorzitter nodigde de onervaren bestuurders uit om hun gêne

opzij te zetten en voortaan al hun zogenaamde ‘domme’ vragen te stellen. Het merendeel van die vragen bleek

heel relevant te zijn en te gaan over de werkelijke toegevoegde waarde van bepaalde risicovolle producten. Met

deze vragen dwongen de meer onervaren bestuurders de vermogensbeheerder om heel concreet en transparant

te worden en informatie te geven die eerder niet boven tafel was gekomen.

Concreet voorbeeld van niet-effectief bestuur:

Bij een ander pensioenfonds zijn de portefeuilles verdeeld en vinden discussies in het bestuur veelal plaats

tussen de portefeuillehouders en de specialisten (van het bestuursbureau, de vermogensbeheerder e.d.).

Bestuursleden doen nauwelijks mee aan discussies die niet over hun portefeuille gaan. Meer strategische vragen

als ‘doen wij de goede’ dingen, hoe past dit in onze totaalstrategie, komen alleen op de jaarlijkse heidedagen

aan de orde maar niet tijdens de reguliere bestuursvergaderingen. De discussies zijn dan ook voornamelijk

technisch inhoudelijk van aard.

Op de jaarlijkse heidedagen is het echter heel moeilijk om alsnog de brug te slaan tussen de portefeuillehouders

en de overige bestuursleden, omdat men gedurende het jaar daar te weinig aandacht aan heeft besteed. Er

ontstaat dus steeds meer inhoudelijke verkokering waardoor de kwaliteit van besluitvorming wordt aangetast.

3.3 Communicatie

Functioneel gebruik van informele communicatie bevordert de bestuurlijke effectiviteit

Met formele communicatie bedoelen we de formele momenten die in de agenda van het bestuur zijn

vrijgemaakt om met elkaar te overleggen. Denk hierbij aan de bestuursvergaderingen, vergaderingen van

bestuurscommissies of heidedagen. Tegelijkertijd worden er ook ad hoc momenten gecreëerd om met elkaar

van gedachten te wisselen, bijvoorbeeld om te polsen hoe een medebestuurslid denkt over een voorliggend

onderwerp of om nadere tekst en uitleg te krijgen over een zojuist gevoerde discussie. Vaak wordt gedacht dat

DNB informele communicatie afkeurt. Dat is echter niet zo. Informele communicatie kan er aan bijdragen dat

discussies tijdens formele overlegmomenten gemakkelijker verlopen of dat misverstanden voortijdig uit de weg

worden geruimd. Uiteraard is het van belang dat er een balans bestaat tussen beide soorten communicatie.

Een valkuil is dat extra verkregen informatie tijdens een ‘1-2tje’ niet of te laat gedeeld wordt met andere

bestuursleden. Hierdoor kan informatie-asymmetrie ontstaan tussen bestuursleden. In potentie kan dit juist

belemmerend werken in de besluitvorming en het gevoel van ‘ingroup/outgroup’ denken versterken. Zowel het

delen van informatie (brengplicht) als het vergaren van informatie bij collega’s (haalplicht) en transparantie

hierover zijn cruciaal.

8

Concreet voorbeeld van effectief bestuur:

De beleggingscommissie van een pensioenfonds laat begin dit jaar een aanpassing van het beleggingsbeleid

agenderen. Tijdens de bestuursvergadering wordt hierover in algemene zin met elkaar van gedachten

gewisseld. De beleggingscommissie vormt zich ondertussen via informeel overleg een beeld van wat de precieze

aanpassing moet zijn en overweegt of zij dit zelf in gang kan zetten dan wel de inschakeling van een

beleggingsexpert nodig is. De voorzitter van de beleggingscommissie maakt de gedachtegang van de commissie

kenbaar aan de bestuursvoorzitter en de directeur van het bestuursbureau. Dit leidt tot verdere discussies over

het uitbestedingsbeleid dat het fonds tot nog toe gehanteerd heeft. Ook dit gaat buiten de formele

bestuursvergadering om. Vervolgens besluit de beleggingscommissie in samenspraak met bestuursvoorzitter en

het bestuursbureau de belangrijkste knelpunten te agenderen en de voor- en nadelen uiteen te zetten in een

memo zodat de overige bestuursleden zich een goed beeld kunnen vormen. Afgesproken wordt dat tijdens de

eerstkomende vergadering een belangrijk deel van de vergadering zal worden ingeruimd om over dit onderwerp

te discussiëren alvorens een besluit hierover te nemen. Voordat deze vergadering plaats vindt, zoeken enkele

bestuursleden beleggingscommissieleden op om te toetsen of zij het memo goed hebben begrepen. Vervolgens

vindt de formele bestuursvergadering plaats. De discussie is constructief. Zonder dat van aftikken sprake is,

wordt aan het eind van de bestuursvergadering een besluit genomen. Dit is mogelijk geworden doordat dit

onderwerp tijdig werd geagendeerd, iedereen op tijd werd betrokken en geraadpleegd en zowel een haal- als

een brengplicht werd gevoeld door alle bestuursleden.

Concreet voorbeeld van niet-effectief bestuur:

Bij een pensioenfonds is er nauwelijks tot geen contact tussen bestuursleden buiten de formele

overlegmomenten om. Tijdgebrek is een belangrijke oorzaak hiervan. Tijdens bestuursvergaderingen worden

veel verduidelijkingsvragen gesteld. Deze gaan niet alleen over de inhoud maar ook over doe, achtergrond en

intenties van bestuursleden. Tijdens het onderzoek geven meerdere bestuursleden aan dat informele contacten

zouden kunnen bijdragen aan betere en constructievere discussies. Deze wens is echter nog door geen enkel

bestuurslid kenbaar gemaakt.

Communicatie is effectief als er naast inhoud en procedure ook aandacht is voor gedrag en cultuur

Bij de good practices over leiderschap refereerden wij al aan de faciliterende leiderschapsstijl van de

bestuursvoorzitter die aandacht heeft voor enerzijds inhoud en proces en anderzijds zich bewust is van de

interactie en relatie tussen bestuursleden. Uiteraard is het niet alleen de taak van de bestuursvoorzitter om de

invloed en impact van non-verbale communicatie en gevoelens duidelijk en bespreekbaar te maken; ieder

bestuurslid zou zich de moeite moeten getroosten om te reageren op de houding of het gedrag van mede-

bestuursleden als deze hem opvallen of raken. Tegelijkertijd moet een bestuurslid zich vrij voelen om deze

interventie te kunnen plegen. Dit vraagt een basis in onderling vertrouwen en wederzijds respect. Voor veel

pensioenfondsen is het elkaar direct aanspreken op gedrag en feedback geven nog in ontwikkeling. De manier

waarop dat gebeurt, is bepalend voor de effectiviteit hiervan. Uiteraard kan het bestuur hiermee spelen door

verschillende communicatiestijlen in te zetten zolang de intentie maar zuiver is.

Concreet voorbeeld van effectief bestuur:

De bestuursleden van een pensioenfonds kennen elkaar goed. Men weet wat men van elkaar kan verwachten

en men respecteert elkaars mening. Er wordt goed naar elkaar geluisterd en iedereen wordt serieus genomen.

Niemand voelt zich tekort gedaan en tijdens bestuursvergaderingen komt ter sprake wat echt ter sprake moet

komen. De bestuursleden hebben een gedeeld beeld van de kernwaarden van het pensioenfonds en dragen deze

ook uit. Men aarzelt niet om vanuit emoties te communiceren, maar dit kan en is onderdeel van ‘het spel’. Zo

voeren bestuursleden weliswaar verhitte discussies tijdens de vergadering maar zij verlaten deze ook weer

9

‘schouderkloppend’. Er is veel ruimte voor humor. Door deze combinatie blijkt de onderlinge bespreekbaarheid

groot en verlopen besluitvormingsprocessen constructief.

Concreet voorbeeld van niet- effectief bestuur:

Bij een pensioenfonds wordt sterk gehangen aan het consensus model. Een groot aantal bestuursleden vindt het

aangaan van confrontaties in bestuursvergaderingen niet gepast. Dit belemmert op momenten het voeren van

constructieve discussies. Daarnaast blijkt dat oude hiërarchische verhoudingen uit het bedrijf nog onbewust een

rol spelen tijdens bestuursvergaderingen. Hierdoor ontstaan verschillen in participatie en inbreng. Enkele

bestuursleden geven aan dat zij zich niet vrij voelen een meer expressieve communicatiestijl in te zetten door

hun stempel te drukken tijdens discussies. De kwaliteit van bespreekbaarheid en transparantie blijft hierdoor

achter. De tijd die voor zelfreflectie wordt ingeruimd is zeer beperkt. Evaluatie vindt alleen plaats als er echt iets

speelt en niet tussentijds op momenten dat het wel goed gaat.

3.4 Wat ons verder opviel

Verhouding bestuur en bestuursbureau

De directeur van het bestuursbureau heeft een belangrijke beïnvloedende rol in de samenwerking met het

pensioenfondsbestuur. Tijdens het onderzoek bleek dat het pensioenfondsbestuur en het bestuursbureau

effectief samenwerken als zij duidelijk zijn over ieders rol- en taakopvatting. Dit zet zowel bestuur als

bestuursbureau in zijn kracht. Tijdens het onderzoek zagen wij grote verschillen in dynamiek. In een aantal

gevallen zagen wij dat het bestuursbureau ver vooruit loopt op het pensioenfondsbestuur, de andere keer was

het tegenovergestelde aan de orde. De onderlinge samenwerking bleek te worden beïnvloed door de mate van

onafhankelijkheid van het bestuur ten opzichte van het bestuursbureau. Wie levert de directeur bijvoorbeeld

en in welke mate is het bestuur afhankelijk van kennis en kunde van enkele sleutelfiguren bij het

bestuursbureau.

Tegelijkertijd zagen wij ook dat de beschikbare tijd van bestuursleden, de zittingstermijnen van bestuursleden

en de directie van het bestuursbureau belangrijk zijn voor de verhouding tussen bestuur en bestuursbureau.

Het hierna volgende voorbeeld is een illustratie van een pensioenfonds waar de verhouding tussen bestuur en

bestuursbureau aanvankelijk uit balans was maar deze balans hersteld werd met o.a. de aanstelling van een

nieuwe bestuursvoorzitter.

Concreet voorbeeld van effectief bestuur:

Bij een pensioenfonds is langere tijd geleden een directeur aangesteld om het bestuursbureau te runnen. Deze

directeur werkt zelf in een klein team. In relatief korte tijd bouwt hij een grote schat aan kennis en ervaring op

die onbewust steeds meer bij hem gecentreerd raakt zowel binnen het bestuursbureau als in de relatie met het

bestuur. De kwaliteit die de directeur levert is van een hoog niveau. Van kennisoverdracht is nauwelijks sprake.

Zowel de bestuursvoorzitter als de andere bestuursleden vinden het eigenlijk wel praktisch en handig dat er

iemand is die zowel werk verzet en kennis bezit. Ook de agenda voor de bestuursvergadering wordt

hoofdzakelijk opgesteld door de directeur. Men vaart blind op deze persoon. Recentelijk is een nieuwe

bestuursvoorzitter aangesteld die zich steeds weer realiseert hoe afhankelijk het bestuur de afgelopen jaren is

geweest van deze directeur. Hij begrijpt dat bestuursleden en in het bijzonder zijn voorganger met een gerust

hart achterover hebben kunnen leunen. Tegelijkertijd ziet hij dat de lange zittingstermijn van zowel

bestuursleden als de directeur van het bestuursbureau deze dynamiek hebben versterkt; het kritisch vermogen

naar elkaar is relatief laag. In feite is de directeur continu als informeel leider opgetreden. De nieuwe voorzitter

bespreekt de onwenselijkheid van de situatie met de bestuursleden en het bestuursbureau. Zo zorgt hij voor

draagvlak voor verandering. De verhoudingentussen bestuur en bestuursbureau wordt rechtgetrokken door

10

enerzijds een reeds voorgenomen plan tot benoeming van een adjunct directeur daadwerkelijk uit te voeren

waardoor de kennisoverdracht binnen het bestuursbureau meer en beter gefaciliteerd kan worden en anderzijds

door het recent geïntroduceerde commissiemodel binnen het bestuur zodanig te laten werken dat de

persoonlijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid van individuele bestuursleden beter tot hun recht komen.

Zelf neemt de voorzitter meer verantwoordelijkheid voor het vullen van de agenda tijdens de

bestuursvergaderingen. Op deze manier vervult het bestuursbureau nog steeds een belangrijke rol -

vergelijkbaar met die van een directie-secretaris binnen een Board - en is het bureau een goede

beleidsvoorbereider in coördinatie als in levering van inhoudelijke input zonder dat het bestuur haar eigen rol-

en taakopvatting uit het oog verliest.

De waardering van ervaring en senioriteit:

Soms zien wij bij ondernemingspensioenfondsen dat een carrière binnen de eigen onderneming als een

conditio sine qua non wordt gezien om te mogen toetreden tot het pensioenfondsbestuur. In die gevallen

worden ervaringsjaren en senioriteit hoog gewaardeerd. Niet alleen de kennis over maar ook de

verbondenheid met de eigen organisatie worden als bepalend gezien voor het kunnen geven van het juiste

commitment aan een bestuursfunctie. Tegelijkertijd vragen de huidige maatschappelijke ontwikkelingen en de

verscherpte eisen op het gebied van wet- en regelgeving om meer flexibiliteit bij de aanstelling van nieuwe

bestuurders; het blijkt niet altijd mogelijk om iemand uit de eigen geledingen aan te stellen, zeker waar er

sprake is van vergrijzing binnen een fonds. Dit vraagt dan om een fundamentele discussie binnen het bestuur

over de waardering van ervaring en senioriteit. Hieronder volgt een fictief voorbeeld waarin wij observaties bij

verschillende fondsen hebben verwerkt met een mogelijke oplossing om deze problematiek aan te pakken.

Voorbeeld van effectief bestuur

De balans binnen een pensioenfondsbestuur is zeer afhankelijk van de zittende bestuursleden. Het is een groep

mensen die vrijwel allen een carrière binnen de eigen onderneming dan wel fusiepartner hebben opgebouwd en

hiermee persoonlijk vergroeid zijn. In het verleden is er ooit een bestuurslid ‘van buiten’ aangesteld. Die is

echter voortijdig afgetreden omdat hij niet wist te aarden.

De huidige bestuursleden trekken al langere tijd in dezelfde samenstelling met elkaar op en zijn zeer sterk op

elkaar ingespeeld. Onderling geldt: hoe langer je zit, des te meer er naar je wordt geluisterd. Vernieuwing is een

gevoelig onderwerp. Het fonds begrijpt dat met de huidige ontwikkelingen verzakelijking van het fonds een

must is. Tegelijkertijd is het fonds zich ervan bewust dat nieuwe bestuursleden met een ‘afwijkend’ profiel die

van buiten komen en ander gedrag laten zien, de balans kunnen verstoren. Het fonds gaat aan de slag en stelt

een nieuwe opvolgingsmethodiek op die gefaseerde vernieuwing binnen het bestuur mogelijk maakt. Daarnaast

heeft de bestuursvoorzitter zich voorgenomen om het onderwerp groepsdynamiek expliciet en periodiek te

agenderen. Daarbij neemt hij zich voor zichtbaar te maken wat ieder individueel bestuurslid op het behandelde

onderwerp inbrengt qua energie en affiniteit en wat een ieder bijdraagt op het gebied van kennis, vaardigheden

en persoonlijkheid.

Daarmee wil hij bereiken dat binnen het bestuur de beleving is dat ieders inbreng relevant en waardevol is maar

ook zichtbaar dient te zijn. Ook spreekt hij af expliciet aan de orde te stellen wat er nodig is om leemtes op te

vullen en eindverantwoordelijkheden te beleggen en zonodig te sturen op concrete verbeteracties en resultaten.

4. Effecten van het onderzoek

Het is belangrijk dat pensioenfondsbesturen goed kijken naar de eigen bestuurlijke effectiviteit en kijken naar

leiderschap, besluitvorming en communicatie in het eigen bestuur. Dit belang wordt nog eens vergroot door

het huidige maatschappelijke debat over pensioenen en door de veranderingen in de pensioenwereld. Aan

besturen worden steeds meer eisen gesteld en de maatschappelijke verwachtingen over pensioenen worden

steeds hoger. Dit is niet verwonderlijk, aangezien pensioenfondsbesturen het beheer voeren over het pensioen

11

van miljoenen Nederlanders. De dynamiek in de financiële wereld en de negatieve publieke opinie daarover

stralen ook af op pensioenfondsen. Daarnaast woedt er een stevig debat over de houdbaarheid van het

pensioenstelsel. Daarin staat risicoverdeling centraal. Er zullen keuzes gemaakt moeten worden. Om die keuzes

te kunnen maken en om klaar te zijn voor de veranderingen is regie van het bestuur over het pensioenfonds

cruciaal. Alleen een effectief opererend bestuur is in staat regie te voeren en evenwichtige en consistente

keuzes te maken en die helder uit te dragen. Leiderschap, besluitvorming en communicatie zijn kernbegrippen

om tot die bestuurlijke effectiviteit te komen.

Met de aanbevelingen, good en bad practices en het aanbieden van de vragenlijst in deze nota wil DNB de

pensioensector middelen geven om met de eigen effectiviteit aan de slag te gaan.

Pensioenfondsbesturen in dit onderzoek hebben zich gemotiveerd getoond om gedrag en cultuuraspecten die

hun effectiviteit belemmeren te veranderen en onze observaties en daarop geformuleerde verbeteracties in te

zetten bij o.a. de jaarlijkse zelfevaluatie. Onderzochte fondsen hebben teruggegeven dat de terugkoppeling van

de onderzoeksresultaten van waarde is voor hun ontwikkeling als pensioenfondsbestuur in het algemeen en

van hun bestuurseffectiviteit in het bijzonder. Bij een aantal instellingen uit het onderzoek waren de

observaties echter dusdanig serieus dat DNB tijdslijnen heeft afgesproken voor de oplevering van een

veranderaanpak met daarbij behorende resultaatafspraken.

Eerder onderzoek

Dit onderzoek bouwt voort op onderzoeken van DNB naar governance en gedrag en cultuur bij financiële

instellingen.

In 2010 en 2011 heeft DNB themaonderzoeken gedaan naar de governance bij pensioenfondsen. Rapportage

over deze onderzoeken is te vinden in een artikel in het Tijdschrift voor Pensioenvraagstukken en in de DNB

Nieuwsbrief Pensioenen van februari 2012.

Rapportage over DNB onderzoek naar gedrag en cultuur bij financiële instellingen, waaronder

pensioenfondsen, is te vinden op de website van DNB. Dit onderzoek naar bestuurlijke effectiviteit bij

pensioenfondsen sluit aan bij het DNB-onderzoek naar board effectiveness bij banken en verzekeraars.

12

Bijlage I

Referentiekader Bestuurlijke Effectiviteit

Met onderstaand kader geven wij u enkele handvatten om inzicht te verkrijgen in de mate van bestuurlijke

effectiviteit binnen uw pensioenfondsbestuur. Dit doen wij door u enkele vragen te stellen op het gebied van

leiderschap, besluitvorming en communicatie. Deze vragenlijst is niet-limitatief en uitdrukkelijk bedoeld als

hulpmiddel. Al naar gelang de omstandigheden waarin een fonds verkeert kunnen aanvullende vragen nodig

zijn om een oordeel te vormen over de mate van bestuurlijke effectiviteit. Wij vinden het van belang dat u tijdig

acteert en handelt op basis van de verkregen inzichten zodat de bestuurlijke effectiviteit binnen uw

pensioenfondsbestuur kan worden vergroot.

Leiderschap

Leiderschap omvat enerzijds het beïnvloeden van anderen met als doel te begrijpen en overeenstemming te

bereiken over wat er gedaan moet worden en hoe, en anderzijds het faciliteren van individuele en collectieve

inspanningen om gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken5.

Vragen die u zichzelf kunt stellen op het gebied van leiderschap

Welke leiderschapsstijl(en) herkent u binnen het pensioenfondsbestuur en wat werkt hierin effectief voor u en wat niet? Hierbij kunt u denken aan dominante, democratische of laissez-faire leiderschapsstijlen.

Heeft u binnen het bestuur expliciet besproken of en zo ja hoe leiderschap is belegd? Welk leiderschap is bijvoorbeeld belegd bij de bestuursvoorzitter? Beperkt dit leiderschap zich tot het voorzitten van bestuursvergaderingen of ligt dit anders?

Als u ervaart dat het leiderschap ook bij andere bestuursleden is belegd, welke rol spelen deze bestuursleden dan? Op welke wijze wordt hierover met elkaar gesproken dan wel worden kwaliteiten bewust ingezet?

Wat vindt u belangrijke vaardigheden voor uw positie? Hoe geeft u hier invulling aan?

Kunt u een situatie beschrijven uit de laatste paar maanden waarin u tegenspraak kreeg waar u niet ‘op zat te wachten’? Hoe reageerde u in die situatie?

Kunt u aangeven of en op welke manier de bestuursvoorzitter ruimte geeft voor andere opvattingen van bestuursleden?

Waarin hoopt u dat u een voorbeeld bent voor anderen?

In hoeverre en op welke manier is het leiderschap binnen het bestuur in lijn met doelstellingen en keuzes?

In welke mate worden bestuursleden aangesproken als zij zich niet houden aan afspraken?

Wanneer en op welke wijze schenkt u aandacht aan zelfreflectie?

Besluitvorming

Het proces om te komen tot een bepaald, gemotiveerd besluit door een keuze te maken tussen verschillende

mogelijkheden.

Vragen die u zichzelf kunt stellen op het gebied van besluitvorming

Als u terugkijkt op de strategische besluitvormingsprocessen van het afgelopen jaar, in hoeverre en op welke manier is de besluitvorming in lijn geweest met doelstellingen en keuzes?

Op welke manier is de verhouding tussen het besluit en de strategie besproken?

Welke belangen en risico’s zijn besproken en welke zijn er – denkt u – onbesproken gebleven?

Op welke wijze heeft u zich ervan vergewist of alle relevante informatie boven tafel kwam dan wel werd aangedragen? Welke rol hebben uw medebestuursleden hierin gespeeld?

Wat was het hittepunt in deze besluitvormingsprocessen en waarom en wat deed dit met de discussie?

5 Dit is een definitie van Gary Yukl (1998)

13

Welke personen hebben een stem gehad in het besluitvormingsproces en welke stemmen waren uiteindelijk doorslaggevend en waarom?

In welke mate was er in deze besluitvormingsprocessen ruimte voor andere opvattingen en in hoeverre werd een kritische houding van bestuursleden gestimuleerd?

Hoe kijkt u terug op het tempo van de respectievelijke besluitvormingsprocessen en wat bepaalde het tempo hierin?

Als een nieuwe bestuurder zich zou willen inlezen in voornoemde besluitvormingsprocessen, op welke wijze kan hij of zij teruglezen wat de precieze belangenafwegingen zijn geweest?

Terugkijkend op het afgelopen jaar, wat zou u willen verbeteren aan de voorliggende besluitvormingsprocessen en waar bent u tevreden mee?

Hoe wordt de eventuele afwijking van, de opvolging en de monitoring van de besluitvormingsprocessen geborgd?

Communicatie

De uitwisseling van informatie die plaatsvindt tussen mensen die zich bewust zijn van elkaars aanwezigheid.

Deze informatie wordt deels bewust, deels onbewust gegeven, ontvangen en geïnterpreteerd.6 DNB richt zich

hierbij in eerste instantie op de communicatie binnen het pensioenfonds(bestuur).

Vragen die u zichzelf kunt stellen op het gebied van communicatie

Wat valt u op aan de manier van communiceren binnen het pensioenfondsbestuur? Hoe worden boodschappen bijvoorbeeld overgebracht? Spelen emoties een rol of wordt er bijvoorbeeld kort maar krachtig met elkaar gesproken?

Wat vindt u hier plezierig aan en wat niet? Is er voldoende balans tussen of juist een tekort aan deze/bepaalde communicatiestijlen?

Hoe beïnvloeden deze communicatiestijlen de dynamiek binnen het pensioenfondsbestuur?

Wanneer wordt er met elkaar gecommuniceerd? U kunt hierbij denken aan formele afstemmingmomenten, dagelijks overleg etc. Met andere woorden welke vormen neemt de communicatie aan?

Heeft u genoeg aan deze momenten of heeft u behoefte aan meer/minder onderling contact?

Hoe ervaart u de balans tussen de verschillende soorten contactmomenten en hoe beïnvloeden deze vormen de groepsdynamiek binnen het pensioenfondsbestuur?

In hoeverre wordt u voldoende en tijdig geïnformeerd om optimaal deel te nemen aan de discussies en besluitvormingsprocessen tijdens de formele vergaderingen? Hoe vinden de resultaten van informeel overleg bijvoorbeeld hun weg naar het formele overleg? En hoe wordt ieder daarbij betrokken?

Op welke manier worden relevante belangen van bestuursleden binnen het pensioenfondsbestuur gecommuniceerd?

Heeft u onderling afspraken gemaakt over de wijze waarop u met elkaar communiceert?

Wat voor rol spelen ervaring, senioriteit en hiërarchie binnen het pensioenfondsbestuur?

Op welke wijze vindt u dat de manier van communiceren het leiderschap en de besluitvorming beïnvloeden? In hoeverre bent u hierover positief en wat ziet u als mogelijke verbeterpunten?

6 gebaseerd op definitie van Frank Oomkes, Wageningse sociaal psycholoog